são paulo , 16 de outubro de 2013
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PE&GPP em Org. Públicas. Aula 2 – Planej . Estratégico ( conceitos -chaves e diretrizes ) Fernando COELHO/Paulo de Tarso CÔRTE. São Paulo , 16 de outubro de 2013. Os desafios da gestão pública são múltiplos... Aumentar a capacidade das org. públicas (gestão de serv./pol. públicas) - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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São Paulo, 16 de outubro de 2013
Aula 2 – Planej. Estratégico(conceitos-chaves e diretrizes)
Fernando COELHO/Paulo de Tarso CÔRTE
PE&GPP em Org. Públicas
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Os desafios da gestão pública são múltiplos...
• Aumentar a capacidade das org. públicas (gestão de serv./pol. públicas)
• Lidar e conviver com problemas públicos complexos
• Atender a demandas sempre crescentes, sem recursos suficientes
• Implementar políticas adequadas à diversidade
• Reduzir a fragmentação e falta de coordenação de ações
• Conquistar a confiança dos usuários (e da população)
• Aumentar a transparência e o controle social
• Ensejar a participação da sociedade civil
• (...)
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(...) É o processo ordenado, dinâmico e sistemático de aprendizagem social no qual as representações do Estado e os atores sociais constroem uma visão crítica e coletiva da realidade para a tomada de decisão (escolha de alternativas) das ações necessárias e adequadas à construção do futuro desejado. (ONU)
Na Gestão Pública, idealmente, planejamento é...
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DESAFIO
É possível planejar, construir metas coletivas, instituir uma cultura avaliativa, fortalecer a imagem da burocracia organizacional, gerir projetos com ganhos múltiplos
intersetoriais e interpessoais, agir assumindo responsabilidades, mudando comportamentos e atitudes?
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AçõesAdministrativas
Característicassituacionais
Resultadosorganizacionais
dependemdas
paraatingir
Se a resposta é SIM, qual o método?
A resposta: DEPENDE!
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PET
Clássico, abordagem top-down, comitê de planejamento, consultores...
PET x PES
PES
Adm. participativa, insumos dos níveis interm. e baixo,integra planejamento e administração, contínuo...
A escolha depende de...I. Tipo de atividades desempenhadasII. Fontes de financiamentoIII. Estrutura de direção e governançaIV. Cultura organizacionalV. Recursos disponíveisVI. Tempo disponível(diferença na abordagem e não nos elementos!)
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O que discutiremos hoje?
Vamos debater e refletir criticamente sobre a FUNÇÃO PLANEJAMENTO particularmente no setor público governamental
Construir uma visão geral das práticas e das principais METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO na administração pública
Aprofundar o nosso conhecimento de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Tradicional e Situacional
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PLANEJAMENTO pressupõe:
UM MODO DE PENSAR
UM MODO DE DECIDIR
UM MODO DE AVALIAR
Métodos, técnicas e práticas...
Um processo de trabalho... não linear
O envolvimento de componentes individuais e organizacionais
Decisões presentes e o impacto dessas decisões no futuro
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OS QUATRO MODELOS EPISTEMOLÓGICOS DA TEORIA
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CAMINHOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
ANÁLISE AMBIENTAL
DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS
OBJETIVOSESTRATÉGIAS
PLANOS DE AÇÃO
NEGÓCIOMISSÃO
PRINCÍPIOSVALORES
SWOT
TRADICIONAL PES
EU E O OUTRO
PROJETO (PG)
GOVERNABILIDADE (G) CAPACIDADE (CG)
SISTEMAS DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA
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PARA ENTENDER O PLANEJAMENTO TRADICIONAL
ANÁLISE AMBIENTAL
DELINEAMENTO DE ESTRATÉGIAS
ObjetivosEstratégias
Planos de ação
Áreas estratégicas do negócio
Análise do ambiente interno
Análise do ambiente externo
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Missão
Princípios e valores
Visão de futuro
Negócio
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O que é “MISSÃO”?
Como vamos realizar nosso projeto?
...propósito, valores básicos, escopo
...declaração da razão de existência deste (ou daquele) governo.
Definição: define as linhas mestras
Identificação: aplicável a um tipo bem definido de projeto
Concisão: um parágrafo, gravar na cabeça
Aplicabilidade: uma idéia do funcionamento e de macroações
Inspiração: valer a pena!
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O que são “VALORES”?
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita.
São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência.
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A Visão representa um estado futuro desejável da organização...
• Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
• É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de esforços na sua busca;
• Onde desejamos colocar a organização e; • Como incorporar as inovações necessárias ao seu
atingimento;• É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela
diz respeito à realidade.
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PARA ENTEDER O AMBIENTE DE ATUAÇÃO
Análise de stakeholders
• Identificação de organizações, grupos sociais, indivíduos que de alguma maneira relacionam-se com a organização que planeja e que podem contribuir para melhorar seu desempenho e atingir seus objetivos. – Análise de seus interesses. – Definição de estratégias para atrair seu apoio.
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Análise SWOT
• Identificação, a partir do diagnóstico e da análise de atores, das Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades da organização.
• Do inglês, Strength, Weakness, Opportunities, Threats.
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Análise SWOT pode ser feita em Multinível
• É possível fazer a análise:– Para o município– Para uma secretaria ou departamento
específico– Para uma política pública ou problema
específico– Para uma organização ou para um
departamento– (...)
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Tratamento da matriz SWOT para formulação de estratégias
Análise interna
PONTOS FORTES:Como manter estes pontos fortes?
Como explorá-los melhor?Como torná-los mais fortes ainda?
PONTOS FRACOS:Como reverter os pontos fracos e transformá-los em pontos fortes?
Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso desempenho?
Como evitar que se agravem?
Análise externa
AMEAÇAS:Como transformar ameaças em
oportunidades?Como neutralizar estas ameaças?
OPORTUNIDADES:Como aproveitar estas
oportunidades?Como impedir que nossos
concorrentes aproveitem-nas?
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Do Planejamento Estratégico ao Plano de Ação
Missão
Valores
Visão
Macro-objetivos
Mapa (ou Plano) de Ação: Traduz a Estratégia
Painel de Controle: Metas, Foco e Avaliação
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Exemplo de MG
Tornar Minas Gerais o Melhor Estado para se Viver
Promover oDesenvolvimento
Econômico eSocial em Bases
Sustentáveis
Reorganizar eModernizar a
AdministraçãoPública Estadual
Recuperar oVigor Político
de Minas Gerais
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Muito obrigado! Voltamos em dez minutos...
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PARA ENTENDER O PES
É um modo de processar técnica e politicamente
um conjunto de problemas que foram declarados prioritários por um ator no jogo
político em que participa.
“É o cálculo que precede e preside a ação do governante”. (Carlos Matus)
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Indica as formas e as condições para que uma questão entre na agenda
governamental.
Magnitude do problema
Impacto que ele provoca
Aprendizado de situações similares etc
As intenções são condicionadas: herança,
pelas responsabilidades do Estado etc.
Agenda e orçamento estão comprometidos
Há uma limitação de capacidades
Comportamento dosatores
Tradução da agenda municipal + projeto político em plano de ações possíveis
Papel dos tecnoburocratas
Solidez institucional e capacidades instaladas
As relações possíveis entre política e políticas públicas
AGENDA PROJETO POLÍTICO
PLANO DE GOVERNO
POLÍTICAS PÚBLICAS:São formuladas para resolver problemas. São produtos de um processo de produção
política. São o resultado de uma competição política entre atores e poderes que vão se transformando no influxo da mesma seqüência.
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Governar é um problema muito complexo para ser abordado apenas pela “experiência política”.
“EXPERIÊNCIA POLÍTICA” é um disfarce para a “IMPROVISAÇÃO”
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL é uma ferramenta de planejamento público integral que procura assegurar condições para:
Avaliar a ação do governo Garantir o enfrentamento mais eficaz dos problemas
Identificar as causas do êxito ou do fracasso do governo
Identificar, localizar e corrigir falhas na ação governamentalAvaliar ou alterar objetivos e metas
Enfrentar contingências e crises
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Todos os atores sociais planejam sobre espaços sobrepostos
Executivo municipalempresas
legislativo
Ministério público
sindicatos
movimentos sociais
governo estadual
governo federal
ongs
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INTELIGÊNCIAFORÇA DE VONTADEHONESTIDADEDOTES ORATÓRIOSEXPERIÊNCIA, ETC...
São condições necessárias, mas insuficientes para
a realização de um bom governo.
Entre o capital intelectual e o capital organizacional há uma relação parecida à relação entre um homem
e seu computador:
POTÊNCIA E DESTREZA
CAPITAL PESSOAL DO GOVERNANTE
CAPITAL INTELECTUALDO GOVERNO
CAPITALORGANIZACIONAL
QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL
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CAPITAL ORGANIZACIONALCAPITAL INTELECTUAL
( MUITO MAIS IMPORTANTE)
CAPITAL PESSOAL
( MENOS IMPORTANTE)
QUALIDADE DA GESTÃO GOVERNAMENTAL
QUALIDADESHUMANASGERAIS DO
GOVERNANTE
CAPACIDADEINSTITUCIONAL DO GOVERNO
CAPACIDADEPESSOAL DO
GOVERNO
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OS 3 CINTURÕES DO GOVERNO
CINTURÃO DA GESTÃO POLÍTICA
CINTURÃO DA GESTÃO ECONÔMICA
CINTURÃO DA GESTÃO DE INTERCÂMBIO DE PROBLEMAS
Atenção às demandas políticas dos atores políticos e da população;Ação sobre a qualidade da democracia;Respeito aos Direitos Humanos;Distribuição de poder etc.
Resultados econômicos;Crescimento da economia;Emprego;Equilíbrio financeiro das contas etc.
Saldo de efeitos políticos (positivo ou negativo) gerado pelo enfrentamento dos problemas específicos valorizados pela população.
CRITÉRIO FUNDAMENTAL:Maximizar ou minimizar os custos e benefícios políticos das ações do governante.RECURSO CRÍTICO ESCASSO:Poder político.
CRITÉRIO FUNDAMENTAL:Eficácia macroeconômica durante o período de governo.RECURSO CRÍTICO ESCASSO:Meios econômicos Cuidado com o tecnocracismo e com o populismo.
CRITÉRIO FUNDAMENTAL:Manter placares aceitáveis em relação à situação anterior.RECURSO CRÍTICO ESCASSO:Poder político, meios econômicos e capacidades.
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IMPROVISAÇÃO PLANEJAMENTO
PARA ENTENDER O PES (MÉTODO DE GOVERNO)
BALANÇO GLOBAL DA GESTÃO (RESULTADOS)Princípio da eficiênciaPrincípio da eficácia
Princípio da efetividade
GESTÃOPOLÍTICA
GESTÃO MACROECONOMICA
INTERCÂMBIO DEPROBLEMAS
AGENDA ROTINEIRA
ASSESSORES ESPECIALISTAS
PLANEJAMENTO TÉCNICO NORMATIVO
DIRETRIZES IMITATIVAS
AGENDA SISTEMÁTICA
PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GRANDE ESTRATÉGIA
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OPÇÕES PARA O AGENTE POLÍTICO
IMPROVISAÇÃOSISTEMA DE
DELIBERAÇÃO GOVERNAMENTALX
Improvisação é o recurso do político comum:
Desperdício de tempo e ausência de critérios para a seleção sistemática de problemas
Deficiência no processamento dos problemas
Configuração de agenda para os dirigentes (Disputa entre temas urgentes / importantes):
Planejamento x improvisação;
Configuração de um sistema de controle de desempenho e de prestação de contas
![Page 31: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/31.jpg)
Triângulo de Governo
PROJETO
GOVERNABILIDADECAPACIDADES
EUE OS
OUTROS
![Page 32: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/32.jpg)
OBJETIVOS E MEIOS
VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO
PROJETO GOVERNABILIDADECAPACIDADE
PERÍCIA PARA DIRIGIR GRAU DE DIFICULDADE
CONTEÚDO PROPOSITIVO
PROJETO DE AÇÃO
ACERVO DE TÉCNICAS E MÉTODOS
HABILIDADES PARA CONDUZIR O
PROCESSO SOCIAL
GRAU DE LIBERDADE DO ATOR
RELAÇÃO ENTRE O PESO DE VARIÁVEIS
QUE CONTROLA E QUE NÃO CONTROLA
![Page 33: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/33.jpg)
VAMOS ENTENDER O TRIÂNGULO
PROJETO GOVERNABILIDADECAPACIDADE
SISTEMA PROPOSITIVO
DE AÇÕES
SISTEMA DE DIREÇÃO E
PLANEJAMENTO
SISTEMA SOCIAL
INTERAÇÃO E MÚTUO CONDICIONAMENTO
![Page 34: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/34.jpg)
Por trás de toda CRISE, há sempre um incompetente ou uma incompetência.
POLÍTICA É ARTE, MAS É IMPOSSÍVEL APRESENTAR BONS RESULTADOS SEM APOIO DAS CIÊNCIAS E DAS TÉCNICAS DE GOVERNO.
CAPITAL INTELECTUAL
CAPACIDADEPESSOAL DO
GOVERNO
LiderançaPerícia
ExperiênciaCompetência
Direção estratégica
![Page 35: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/35.jpg)
A CRISE muda o ritmo do processo político.A CRISE põe à prova as capacidades do governo.
A REPETIÇÃO DE ERROS CONDUZ À CRISE; A CRISE MULTIPLICA OS ERROS.
ERRO Desorganização, decisões mal avaliadas, baixa capacidade de governo
ERRO + ERRO
INCOMPETÊNCIA +INCOMPETÊNCIA
Perda parcial de controle, omissões,Decisões desacertadas, incompetência
Perda total de controle, exposição pública das incapacidades do governo, crise
![Page 36: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/36.jpg)
O QUE É UM PROBLEMA???
Um problema exprime uma insatisfação
Uma inconformidade com a realidade presente ou com as suas perspectivas futuras
Precisa ser declarada evitável pelo ator (estar na agenda)
PRECISA SER DESCRITO COM PLACARES
![Page 37: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/37.jpg)
O ator exprime uma insatisfação ao comparar suas aspirações com a realidade;
CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA
O ator considera a insatisfação evitável;
O ator declara a insatisfação como problema e a declara parte de seu projeto de governo;
O ator declara o problema em seu espaço de governabilidade;
O ator descreve o problema para delimitar o seu significado;
CONTRASTE COM...
Com uma conformidade
Com a paisagem
Com uma mera necessidade sem demanda política
Com uma mera denúncia sem capacidade de ação
Com mal estar impreciso
![Page 38: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/38.jpg)
Como descrever o problema???
• Deve-se a...
CAUSAS
• Verifica-se por meio de...
DESCRIÇÃO• Tem
influência em...
CONSEQUÊNCIAS
![Page 39: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/39.jpg)
Compreender a realidade desde dentro;
Compreender o papel da linguagem;
Identificar e analisar problemas quase estruturados;
Identificar possibilidades de ação;
Analisar a viabilidade da ação;
Lidar com incertezas e surpresas;
Avaliar a conveniência das possibilidades;
Simular antes de agir;
Acompanhar o impacto da ação sobre a realidades;
Organizar-se para a ação
Explorar o futuro para fundamentar a ação presentes
CONFORMAÇÃO DO PROBLEMA
![Page 40: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/40.jpg)
Sistema processador de problemas
![Page 41: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/41.jpg)
SISTEMA DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA
AGENDA DO DIRIGENTE
PROCESSAMENTO TECNOPOLITICO
CONDUÇÃO DE CRISES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CENTRO DE GRANDE ESTRATÉGIA
ORÇAMENTO E PROGRAMAS
MONITORAÇÃO
GERÊNCIA POR PROGRAMAS
COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE CONTAS
ESCOLA DE GOVERNO
![Page 42: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/42.jpg)
ESCOLA DE GOVERNO
SISTEMA DE COBRANÇAS E PRESTAÇÃO DE CONTAS
GERÊNCIA POR PROGRAMAS
PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLÍTICA
AGENDA DO DIRIGENTE
MONITORAÇÃO ORÇAMENTO POR PROGRAMAS
PROCESSAMENTO TÉCNICO-POLITICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONDUÇÃO DE CRISES
CENTRO DA GD ESTRATÉGIA
![Page 43: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/43.jpg)
RESISTÊNCIAS
PONTOS FALHOSNA PROPOSTA DE MUDANÇA
INSEGURANÇA
FORMA DO PROCESSO
DE MUDANÇAAMEAÇA
PREDISPOSIÇÃO NATURAL
COMUNICAÇÃO
Fatores que podem provocar resistência
![Page 44: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/44.jpg)
Referências sobre o PES e sua aplicação:
Adeus, Senhor PresidenteCarlos MatusEd. Fundap, 1996
O Plano Como ApostaCarlos MatusSão Paulo em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991 http://www.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf
A Evolução da Aplicação do Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública Municipal Brasileira: o Caso Santo AndréFlavio Hourneaux Junior, Francisco Sobreira Netto, Hamilton Luiz Correa
Anais do VIII SemeAd, FEA-USP, 2005.http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/292.pdf
![Page 45: São Paulo , 16 de outubro de 2013](https://reader036.vdocuments.net/reader036/viewer/2022062309/56815125550346895dbf4290/html5/thumbnails/45.jpg)
OBRIGADO PELA ATENÇÃO!Até o nosso próximo encontro!