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UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS
[email protected]@saracho.cl
U N M O D E L O G E N E R A L U N M O D E L O G E N E R A L D E G E S T I D E G E S T I ÓÓ N N
P O R C O M P E T E N C I A SP O R C O M P E T E N C I A S
JosJoséé MarMaríía Sarachoa Saracho
UN MODELO GENERAL DE UN MODELO GENERAL DE GESTIGESTIÓÓN POR COMPETENCIASN POR COMPETENCIAS
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Objetivo de la Presentación
Reflexionar sobre conceptosy temas actuales de
Gestión por Competencias
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Contenidos
Introducción: cuando hablamos de competencias
De qué hablamos cuando hablamos de competencias?
Un modelo general de gestión por competencias
Temas de competencias: desempeño, capacitación, potencial, talento
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INTRODUCCIÓN:
CUANDO HABLAMOS DE COMPETENCIAS
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Estrategia de RRHH
Diccionario
Perfiles
Aplicaciones o Sub‐Sistemas de
Gestión
Competencias Modelo
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Entrevistas de Incidentes Críticos
Assessment Center
Feedback 360
Potencial
Brechas
Competencias Evaluación
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Mallas de Formación
DNC
Plan de Carrera
Desarrollo
Entrenamiento
Competencias Capacitación
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Gestión del Desempeño
Efectividad
Competencias Resultados
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Retención
Atracción
Carrera
Sucesión
Programas de Desarrollo
Competencias Talento
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Visión – MisiónEstrategia del Negocio
CompetenciasModelo
DiccionarioPerfiles
Plan de Sucesión
Selección de Personal y Assessment
Detección de Brechas
DNC
Plan de Capacitacióny Desarrollo
Gestión del Desempeño
Gestión delTalento
ReconocimientosEstructura
Valores Cultura
AlineamientoComunicación
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ETAPA IMODELO
ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO
DICCIONARIO DECOMPETENCIAS
ANÁLISIS DENECESIDADESY OBJETIVOS
DEFINICIÓN DE MODELO
LEVANTAMIENTO
PERFILES DE COMPETENCIAS
VALIDACIÓN
ETAPA IIDIAGNÓSTICO
INFORMES INDIVIDUALES
DISEÑO DEINSTRUMENTOS
EVALUACIÓN:
ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRÍTICOS
ASSESSMENT CENTER
FEEDBACK 360º
CO IDENTIFICACION
DNC
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
INFORMES GRUPALES
SISTEMAS DE SELECCIÓN Y ASSESSMENT
PLANES DEENTRENAMIENTO,CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
PLAN DE SUCESIÓN
GESTIÓN DE TALENTOS
ETAPA IIIAPLICACIONES
Implantación del modelo
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Levantamiento deCompetencias
Diccionario de Competencias
Estudio Estratégico y Desarrollo del Modelo
Diccionario de Competen cias
NIVEL REQUERIDO CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN
COMPETENCIAS DEL CARGO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES
Perfiles de Cargo
Distintivas
Genéricas
Funcionales
Aplicaciones
PER
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COMPETENCIAS CORPORATIVAS X X X X X X X
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO X X X X X X X X X
COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN X X X X X X X X X X
COMPETENCIAS DEL CARGO X X X X X X X
COMPETENCIAS TÉCNICAS X X X X
Usos del Perfil de Competencias en las
distintas aplicaciones de
Recursos Humanos
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Ejemplo de Matriz de usos del Perfil de Competencias en las distintas aplicaciones de Recursos Humanos
NIVEL REQUERIDO CLUSTER COMPETENCIA 1 2 3 4 5 6
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN COLABORACIÓN
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
COMPROMISO EMPOWERMENT VISIÓN DE NEGOCIO DESARROLLO DE PERSONAS CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
ORIENTACIÓN AL LOGRO GESTIÓN DE RECURSOS PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN DE PERSONAS INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ADAPTABALIDAD Y FLEXIBILIDAD TRABAJO BAJO PRESIÓN ORIENTACIÓN A RESULTADOS COMUNICACIÓN EFECTIVA HABILIDADES COMERCIALES NEGOCIACIÓN
COMPETENCIAS DEL CARGO
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO CONOCIMIENTO Y APLICACIÓN DE NORMAS CONTROL DE RIESGOS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONTROL E INSPECCIÓN DE OPERACIONES
Aplicaciones
PER
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SU
CES
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COMPETENCIAS CORPORATIVAS X X X X X X X
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO X X X X X X X X X
COMPETENCIAS DE SUPERVISIÓN X X X X X X X X X X
COMPETENCIAS DEL CARGO X X X X X X X
COMPETENCIAS TÉCNICAS X X X X
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De qué hablamos cuando hablamos de
competencias?
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El problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comercial de quienes utilizan estos términos, sino de las diferencias metodológicas y filosóficas entre quienes definen y desarrollan dichos concepetos y modelos y quienes debemos trabajar a diario con ellos.
Ron Zemke
Competencias, competencias laborales, modelos de competencias y desarrollo de competencias, etc., parecen palabras de Humpty Dumpty que significan sólo lo que quien las pronuncia quiere que signifiquen.
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Diversos conceptos:
Diversas prácticas Diversos resultados
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1973 McClelland 1980 Klemp 1982 Boyatzis 1983 AASCSB 1984 Raven 1986 National Vocational Qualifications 1990 Prahalad y Hamel 1993 Spencer y Spencer / David Dubois 1996 Ulrich / Levy-Leboyer 1997 Mertens / Goleman 2002 Zenger y Folkman 2005 Saracho
Hitos
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McClelland publica “Testing for competence rather than intelligence”en el que define a las competencias como pensamientos y/o comportamientos de una persona que hacen que su desempeño sea superior comparado con el desempeñopromedio.
Una competencia es una diferencia.
1973
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ResultadoComportamientosCapacidades
Modelo TradicionalModelo Tradicional
Modelo de CompetenciasModelo de Competencias
Una competencia es una diferencia
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Actualmente no existe ningún modelo de competencias que abarque estos tres aspectos
Comportamientos
Capacidades Resultados
??
Debería haberlo?
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Thomas Gilbert publica “Human Competence: Engineering Worthy Performance” en donde define al desempeño como una función de las competencias y los logros.
1978
Logros
CompetenciaDesempeño =
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George Klemp publica “The Assessment of Occupational Competence” donde define una competencia como una característica del individuo relacionada con el desempeño superior.
Una competencia es una característica individual
1980
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Boyatzis publica “The competent manager” donde postula que las competencias son una combinación de características personales que resultan en un desempeño superior.
Introduce definitivamente las competencias en el mundo del management.
Una competencia es una combinatoria de características individuales
1982
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AACSB contrata a McBer y DDI para investigar la correlación entre los logros de los estudiantes en las escuelas de negocios y su éxito profesional luego de la graduación.
DDI crea el modelo de competencias genéricas que luego fue adoptado por muchas consultoras alrededor del mundo.
1983
Association to Advance Collegiate Schools of Business
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John Raven publica “Competence in Modern Society” donde propone aplicar definitivamente el concepto de competencia al ámbito laboral.
Coloca a las competencias en función del rol o cargo y es uno de los inspiradores del modelo inglés (funcional).
1984
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En Gran Bretaña se crea el “Consejo Nacional para las Calificaciones Profesionales” donde las NVQ establecen los niveles estándar de rendimiento para las diversos sectores ocupacionales.
Surge el movimiento de la normalización y certificación de competencias.
1986
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Prahalad y Hamel publican el artículo “The Core Competence of the Corporation”donde presentan el concepto de “Core Competence” realizando una analogía entre las competencias individuales y organizacionales.
Realizan un inmenso aporte a la disciplina de la gestión estratégica y una gran confusión en el mundo de las competencias.
1990
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Spencer y Spencer publican “Competence at work: models for superior performance” donde hacen pública la metodología Hay-McBer para construcción de competencias.Combinan de manera ingeniosa las ideas de McClelland y Boyatzis.
Las competencias son diferencias basadas en características, que deben identificarse caso a caso.
1993
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David Dubois publica “Competeny Based Performance Improvement”donde realiza la primera clasificación de modelos de competencias.
1993
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William Byham publica “Targeted Selection” un paper donde sistematiza la metodología para evaluar competencias a través de entrevistas de incidentes críticos en los procesos de selección de personal.
1995
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Dave Ulrich publica “Human Resource Champions” e instala la discusion sobre el rol de RH como socio estratégico y coloca a las competencias como un área clave de la gestión de personas.
1996
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Levy-Leboyer publica “Gestión de las Competencias”. Traducido rápidamente al castellano se transforma en una de las primeras obras sobre el tema en nuestro idioma.
Las competencias son repertorios de comportamientosque algunas personasdominan mejor que otras
1996(1992)
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Leonard Mertens publica “Competencia Laboral, Sistemas, Surgimiento y Modelos” donde realiza una revisión y clasificación de los modelos existentes.
Segunda clasificación de conceptos y modelos.
1997
FuncionalConductistaConstructivista
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Goleman publica “Emotional intelligence” retoma el planteo inicial de McClelland acerca de la incapacidad predictiva del IQ sobre el desempeño para crear un modelo de competencias genéricas basadas en el autoconocimiento y las habilidades sociales.
1997
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Elliot Jaques publica “Requisite Organization” donde plantea que el comportamiento de las personas determina la estructura natural (requerida) de la organización, y que a su vez el comportamiento de las personas está dado por la medida de sus competencias.
1997
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Le Boterf publica “Ingeniería de las competencias” donde plantea las competencias como una combinatoria holística de recursos individuales y del entorno.
Introduce aspectos soft en el modelo funcional (recursos individuales como las actitudes y las habilidades).
2000
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Zenger y Folkman publican “Extraordinary Leader”. Aunque sus investigaciones se centran en el liderazgo, realizan el mayor aporte conceptual al tema de las competencias de los últimos años.
Las competencias vuelven a ser diferencias.
2002
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“Un modelo general de gestión por competencias” donde se plantea que existen tres grandes modelos de competencias que se aplican discrecionalmente.
La elección de estos modelos debe responder a necesidades estratégicas de la organización, y no a las leyes de la oferta y la demanda.
2005
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UN MODELO GENERAL DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
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Modelo Conductista
Modelo Constructivista
Modelo Funcional
Distinción Circulante (2004)
Es una distinción más conceptual que pragmática
La elección del modelo depende de… ????
Problemas con esta distinción
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[email protected]@saracho.clNueva Distinción (2005)
Responde al estado del arte actual
Permite complementar los tres modelos pragmáticamente
La elección del modelo depende de: la estructura y el uso
Beneficios de esta distinción
Competencias Distintivas
Competencias Genéricas
Competencias Funcionales
Competencias
Conceptuales
Jefaturas y Supervisión
Cargos Técnicos y Administrativos
Staff y Profesionales
Prin
cipi
o de
Pet
ers
Distintivas
Genéricas
Funcionales
Competencias
de Liderazgo
Competencias
de Gestión
Competencias
Técnicas
Alta Dirección
Principio de Arquímedes
Por qué relacionar las competencias con la estructura?
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ResultadosComportamientosCapacidades
Modelo TradicionalModelo Tradicional
Modelo de CompetenciasModelo de Competencias
Dónde está la diferencia?
CompetenciasDistintivas
CompetenciasGenéricas
CompetenciasFuncionales
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El nivel de la estructura al que se quiere aplicargestión por competencias, y
El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas
Un modelo General se refiere a la creación de un marco integrado para
evaluar y decidir cómo aplicar estos tres modelos de la manera más conveniente teniendo en cuenta fundamentalmente
estas dos variables:
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EstructuraCapa V y VI Capa III Capa II y I
Utilización de lascompetencias
Dire
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Staf
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Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F
Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F
Desarrollo Individual D D D G G G - - -
Planificación de carrera D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
DESA
RR
OLL
O
Planificación de la sucesión D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
Detección de potencial D D D D/G D/G D/G - - -
Identificación de talentos D D D D D - - - -
Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/FDetección de nec- de
entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Feedback 360° G G G G G G - - -EVAL
UAC
IÓN
Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G
Capas Jerárquicas
UsoModelo
Modelo deCompetenciasDistintivas
Modelo deCompetenciasGenéricas
Modelo deCompetenciasFuncional
Una característica subyacente causalmente relacionada con el
desempeño superior.
Algo que una persona debe demostrar para ser efectivo al desempeñarse en
un puesto determinado.
Es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y
con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIA:
Distinguir las característicasde quienes lo hacen mejor en la
organización
Identificar los comportamientosde quienes se desempeñan efectivamente en su cargo
Normalizar el desempeño “mínimo requerido”en un cargo para mantener
el nivel de productividad y calidad requerido
Modelo deCompetenciasDistintivas
Modelo deCompetenciasGenéricas
Modelo deCompetenciasFuncional
OBJETIVO DEL MODELO:
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EstructuraCapa V y VI Capa III Capa II y I
Utilización de lascompetencias
Dire
ctiv
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Ger
enci
al y
ejec
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Sub
gere
ncia
s/ J
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Staf
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icad
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Staf
fad
min
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o
Entrenamiento D D D G/F G/F D/G/F F F G/F
Capacitación D D D G/F G/F G/F F F G/F
Desarrollo Individual D D D G G G - - -
Planificación de carrera D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
DESA
RR
OLL
O
Planificación de la sucesión D D D D/G/F D/G/F D/G/F F F F
Detección de potencial D D D D/G D/G D/G - - -
Identificación de talentos D D D D D - - - -
Selección de personal D D D D/G/F G/F G/F F F G/FDetección de nec- de
entrenam. y capacitación D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Feedback 360° G G G G G G - - -EVAL
UAC
IÓN
Gestión del desempeño D D D D/G/F G/F G/F F F G/F
Alineamiento organizacional D D D D/G D/G G - - G
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TEMAS DE COMPETENCIAS :Capacitación, potencial,
desempeño, talento
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CAPACITACIÓN
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Entrenamiento
Capacitación
Desarrollo
Según Leonard Nadler (1989 y 1994) existen 3 áreas de actividades dentro del desarrollo de RRHH.
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[email protected]@saracho.clEntrenamiento
Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño actual de una persona en su puesto de trabajo actual
Capacitación
Es una actividad de formación enfocada a mejorar el desempeño futuro de una persona en su puesto de trabajo actual u otro ya designado
Desarrollo
Es una actividad de formación enfocada a posibilitar el desempeño futuro en otros puestos aún no designados en la misma organización o en el mercado en general
Nadler L. y Nadler Z. (1989) Developing Human Resources, San Francisco, CA, Jossey-Bass
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Requerimiento del Puesto actualRequerimiento del Puesto actual(entrenamiento)(entrenamiento)
Requerimiento del Puesto futuro Requerimiento del Puesto futuro (capacitaci(capacitacióón)n)
Requerimientos del MercadoRequerimientos del Mercado(desarrollo)(desarrollo)
Potencial
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Desarrollo Desarrollo y Capacitaciy Capacitacióónn
CapacitaciCapacitacióón n y Entrenamientoy Entrenamiento
Entrenamiento Entrenamiento y Capacitaciy Capacitacióónn
Acciones de formación según modelo (en proceso…)
CompetenciasDistintivas
CompetenciasGenéricas
CompetenciasFuncional
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Cómo se desarrollan las Competencias
Feedback sistemáticoEntrenamiento on the jobCoaching externoCoaching del superiorCoaching cruzado (pares – colegas)Capacitación en aulaAutodesarrollo (lecturas, insigth, etc.)Evaluación periodicaOtros...
William Rothwell 1996
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Las personas se desarrollan profesionalmente cuando:
Conocen sus competenciasConocen sus necesidades de desarrollo (brechas)“Quieren” desarrollarlasSaben cómo desarrollarlas o se les guía para hacerloEstán convencidos de que desarrollar suscompetencias aportará valor a la organizaciónPerciben que desarrollarlas les aportará valor a su“persona” y su perfil profesional
William Rothwell 1996
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DESEMPEÑO
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Logros Valiosos
Comportamiento CostosoDesempeño Valioso =
Thomas Gilbert
Cuanto más competente es alguien, menos cuesta el comportamiento
(salario, capacitación, beneficios, etc.)
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OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO
DIS
TRIB
UC
IÓN
DE
OB
JETI
VO
S
GESTIÓN DEL DESEMPEÑOObjetivos concretosCompetencias Necesarias
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Competencias
Contribución
Est
amen
tos
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[email protected]@saracho.clDistribución Forzada
20% superior
10% bajo lo esperado
70% resultados medios
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TALENTO
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Las mayores dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar
estrategias de gestión del talento, se originan por la falta de una definición clara y operativa acerca de qué es el “talento”.
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Alto Desempeño: el desempeño comporta tanto la obtención de resultadossobresalientes en indicadores clave de contribución de valor, así como las competencias que requiere la posición actual y que la persona posee de manera destacada.
Alto Potencial: una combinación equilibrada de aspiraciones (motivación e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias).
Posición Clave: un puesto que resulta crítico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratégica de la organización (core competencies) y sólo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas.
Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difícilmente adquirible a corto o mediano plazo.
Nuestro Modelo para la Definición Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisión:
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Competencias Clave
Res
ulta
dos
Talento:Retener y
Recompensar
Cerrar Brechas y Esclarecer Expectativas
de Crecimiento
Indagar Causas
(motivación, clima, cultura, etc.)
Alto Desempeño
Med
ioA
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Medio Alto
Considerar otras Variables
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Aspiraciones
Cap
acid
ades
Talento:Incorporar al
Pool deTalentos
EsclarecerPosibilidades de
Crecimiento
IntentarAlinear
y Motivar
Alto Potencial
Med
ioA
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Medio Alto
Considerar otras Variables
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Posición Clave
Rea
dine
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Talento:Incorporar al
Plan de Sucesión
Esclarecer Expectativas de Carrera
Incorporar al pool de sucesores:Crear Plan
de Desarrollo Individual
Posición Clave
Medio Alto
Med
ioA
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Considerar otras Variables
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Profundidad del Conocimiento
Esc
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en
el M
erca
do Talento:Incorporar alDual Career
Ladder
Indagar InteresesDe desarrollo
Reconocery Recompensar
Conocimento Experto
Medio Alto
Med
ioA
lto
Considerar otras Variables
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Gracias
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CARRERA PROFESIONAL
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Entry Level Mid Level High Level Top Level
Indicadores: Nivel de Competencias Perfil E Perfil M Perfil H Perfil T
Créditos por Capacitación 10 15 20 25
Cumplimiento de Objetivos % % % %
Índice de Desarrollo A ‐ B B ‐ C C ‐ D D ‐ E
Consecuencias: Permanencia A B C D
Promoción B C D E
Beneficios Paquete A Paquete B Paquete C Paquete D
Sueldo Base 1 2 3 4
Plan de Carrera Funcionarios
Modelo Conceptual
Tiempo
Carrera
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Potencial:
Capacidades
no utilizadas
en el cargo
actual
Brechas:
Capacidades Requeridas por el cargo actual que la persona No posee
Competencias:
Capacidades
utilizadas
en el cargo
actual
Potencial de Desarrollo
??
??
?
??
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Potencial de Actuación:
Comportamientos
no realizados
en el cargo
actual
Brechas: Comportamientos Requeridos por el cargo actual que la persona No logra realizar
Competencias:
comportamientos
realizados
en el cargo
actual
Potencial de Actuación
??
??
?
??
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Potencial de Desempeño:
Resultados
no alcanzados
en el cargo
actual
Brechas:
Resultados requeridos por el cargo actual que la persona No logra alcanzar
Competencias:
Resultados
alcanzados
en el cargo
actual
Potencial de Desempeño
??
??
?
??
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EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
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• BRECHAS
• NECESIDADES
• DE CAPACITACIÓN
• DEBILIDADES
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
H
G
F
E
D
C
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Notas 1 5
Fortaleza
Oportunidad de Mejora
PROMEDIO
Adecuado
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Potencial
?bajo promedio alto
Cuál es la Diferencia?
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Competencias
debilidad aceptable fortaleza
?Cuál es la Diferencia?
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bajo promedio alto
Desempeño
?Cuál es la Diferencia?
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OTRA MIRADA
¿Cuál es el mensaje de esta evaluación?
¿Cómo se desempeña Richard actualmente?
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• TALENTO
• FORTALEZAS
• OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
H
G
F
E
D
C
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Competencias
Cuál es la Diferencia?
?debilidad aceptable fortaleza
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bajo promedio alto
Desempeño
Cuál es la Diferencia?
?
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Potencial
Cuál es la Diferencia?
?bajo promedio alto
Liderazgo vs. Rotación
9
14
19
02468
101214161820
30% más bajo Medio 60% 10% más altoProm
edio
por
cent
ual d
e ro
taci
ón
Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes
Los líderes extraordinarios son mejores conservando a su gente.
Zenger Y Folkman 2002
Liderazgo vs. Satisfacción del cliente
68
49
39
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20% más bajo Medio 60% 20% más alto
Perc
epci
ón d
e la
satis
facc
ión
del
clie
nte
(per
cent
il)
Los líderes más efectivos generan clientes satisfechos.
Líderes malos Líderes buenos Líderes excelentes
Zenger Y Folkman 2002
Liderazgo vs. Ingresos netos
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
Ingr
eso
neto
Los grandes líderes generan muchos más ingresos.
($1.2MM)
$2.4MM
$4.5MM
10% más bajo Medio 80% 10% más altoLíderes malos Líderes buenos Líderes
excelentes
Zenger Y Folkman 2002
Liderazgo vs. Compromiso del empleado
90
80
70
60
50
40
30
20
10
90th
-10
0th
80th
-89t
h
70th
-79
th
60th
-69
th
50th
-59
th
40th
-49
th
30th
-39
th
20th
-29
th
10th
-19
th
1st -
9th
Percentil de Efectividad del liderazgo
Com
prom
iso/
Inte
rés d
el e
mpl
eado
Percentil
Los malos líderes crean
insatisfacción
Los buenos líderes tienen un impacto
adecuado
Los grandes líderesmarcan una gran
diferencia
Zenger Y Folkman 2002
Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han percibido fortalezas
34
0102030405060708090
100
Average Percentile
Score
0 1 2 3 4 5Número de fortalezas
Zenger Y Folkman 2002
Impacto de una fortaleza sobre la percepción general de la efectividad del liderazgo
34
64
0102030405060708090
100
Average Percentile
Score
0 1 2 3 4 5Número de fortalezas
Zenger Y Folkman 2002
Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al percentil 81
34
6472
8189 91
0102030405060708090
100
Average Percentile
Score
0 1 2 3 4 5Número de fortalezas
Zenger Y Folkman 2002
El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien cuando…Competencias de
Liderazgo
1 2 3 4 5
P
O
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
Datos significativamente negativos en un aspecto
pueden afectar la efectividad del liderazgo
de una persona
. . . las personas tienen fallas
fatales
Zenger Y Folkman 2002
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Brechas
Objetivos de Desarrollo
Capacitación‐Mallas
Reconocimientos
Visión/Misión