sbr college10 gn er def (pdf | 5.6 mb)

De keten uitgedaagd

College 10 van 11

Door

Geert Nederhorst

Erwin Rigter

De SBR-verbredingsmethodiek

Erwin Rigter • Werkzaam bij Thauris|MC • Sinds 2012 betrokken bij SBR (inrichting, verbreding) • Boek: hoofdstuk 4 en hoofdstuk 10 • [email protected]

Geert Nederhorst • Werkzaam bij Logius als Manager Vraag • Verantwoordelijk voor verbreding en oplossingen • Sinds 1 januari 2013 betrokken bij SBR • Boek: review • [email protected]

mailto:[email protected]



“Je kan er niet tegen zijn, maar…”

3

Vandaag

1. Waarom SBR?

2. Wat is verbreding?

3. Waar staat SBR anno 2014?

4. Wat is het speelveld van verbreding?

5. Waar moeten we rekening mee houden bij de opzet van de methodiek?

6. Hoe wijzigt een keten bij de toepassing van SBR?

7. Hoe ziet de methodiek eruit?

8. Welke observaties zien we bij verbreding in praktijk?

4

1. Waarom SBR? College 10 van 11

Domein en ketenoverstijgende voordelen

• Eenduidige overheid

• Kostenreductie over ketens

• Invulling maatschappelijke roep verbetering verantwoording

• Éen modaliteit, één leercurve

• Minder afhankelijkheid leverancier, verlagen toetredingsbarrieres

6

Symptonen van een complex verantwoordingsvraagstuk

2. Wat is verbreding? College 10 van 11

8

Gerealiseerde bouwblokken breder inzetten

Mogelijkheid tot sluiten publieke regelkring

9

3. Waar staat SBR anno 2014?

College 10 van 11

• Generieke bouwblokken voorhanden

• Dienstverlening aan publieke partijen ingericht (SSC)

• Publieke en publiek-private governance

• Installed base

• Proven technology • Grootschalig berichtenverkeer

• Maatschappelijke impact

• Internationale belangstelling

• Borging van kennis

• Verbredingsmethodiek

11

SBR anno 2014

Freeing Europe’s Small Businesses By JEFFREY ANDERSON and JOHN OTT Published: November 19, 2013

Waarom is SBR dan nog niet overal al toegepast?

Wat is het speelveld van verbreding?

College 10 van 11

DUO

Ministerie (Klant Logius) Ministerie

(Klant Logius)

OCW EZ

Complex speelveld

13

BZK Ministerie (geen SBR)

Logius Uitvoeringsorganisatie

Publiek Privaat

Banken

Softwareleveranciers

Intermediairs

KvK

Regeerakkoord

Belastingdienst

Financiën (SBR)

Minister

Ambtelijke top

Professionals

CBS

Governance

Concluderend

14

• De winst van SBR ligt in het zo breed mogelijk toepassen:

• Eenmalig inrichten, meervoudig uitvragen (ondernemer) • Sluiten regelkring (overheid)

• SBR is klaar voor verbreding en is proven

• Methodiek is expliciet onderdeel van SBR

Maar…

• De realiseerbaarheid van SBR is ketenafhankelijk terwijl baten ketenoverstijgend kunnen zijn

• Partijen moeten ‘gestimuleerd’ worden om het bestaande evenwicht te verlaten

5. Waar moeten we rekening mee houden bij de opzet

van de methodiek?

College 10 van 11

Kenmerken van ketens

• The chain is in the eye of the beholder: we construeren onze eigen keten afhankelijk van ons perspectief

• “die berekeningen van de uitvragende partij zijn ons een raadsel” • “we willen graag een portaal”

• Oorsprong macht binnen een keten is wisselend • Toegevoegde waarde binnen de informatieketen • Informatieketen en uitvoeringsketen komen samen

• Verspreide macht bemoeilijkt ketencoördinatie • Ook formele autoriteit kent beperkingen

16

SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4

Verandering binnen een keten

• Binnen een informatieketen gaat een wijziging al snel om een grote wijziging

• Impact op meerdere partijen, wisselt per partij • Verbreding kan revolutie in de keten betekenen

• Wijzigingen in informatieketens zijn weerbarstig

• Wijzigingen moeten synchroon verlopen • Individuele belang niet perse gelijk aan ketenbelang • Leidt tot nieuwe (afhanklijkheids)vraagstukken • Ketenpartijen gedragen zich strategisch

• Combinaties van veranderstrategieen en sturingsinstrumenten inzetten om

verandering te realiseren

17


Het besturingvraagstuk in keten

• Ketens zijn dynamisch • Beschikbaarheid datumprikker: “dan liever niet”

• Wijzigingen zien op twee dimensies: technologie en governance

• Acceptatie ziet dus ook op twee dimensies

• Als B (enigzins) bekend is, is duidelijk welke actoren geraakt worden en dus

wie er om tafel moet zitten • “for me, but without me, is against me”

• Bij verbreding is B (enigzins) bekend

18


6. Hoe wijzigt een keten bij de toepassing van SBR?

College 10 van 11

De te realiseren B-situatie

20


Ketengovernance in de B situatie

21

Horizontale integratie

Verticale integratie

Netwerk integratie


• Eenvoudige benadering (vs. complexe benadering) • Aantal partijen waarop de wijziging betrekking op heeft niet

overbodig vergroten • Energie en middelen gebruiken voor eigen ketenverandering • What’s the hurry? Doorontwikkelen kan altijd nog

7. Hoe ziet de methodiek er uit?

College 10 van 11

Semi-publieke instelling “Voor Allen”

• Stelt werkruimte en datacenters beschikbaar t.b.v. datamining in onderzoeksjournalistiek (de dienst: “voor één”)

• Is stereotype binnen het “voor één” domein, maar relatief klein

• Heeft een eenvoudige gegevenshuishouding met de volgende twee rapportages:

23

Jaarrekening 2013 (enkelvoudig) Stichting “Voor Allen”

Balans per 31 dec 2013 Activa (totaal) Passiva (totaal)

€ 1.345.000,- € 1.345.000,-

Winst en verliesrekening Jaarresultaat

- € 15.000,-

Rapportage organisatorische prestaties 2013: Stichting “Voor Allen”

Aantal maal dienst: “Voor één” 400

Kwaliteit (Q) dienst: “Voor één” 5

Financieel (F) Organisatorisch (O)

Semi-publieke instelling “Voor Allen”

• Werkt fiscaal met SBR, maar voor de twee rapportages (nog) niet

• Heeft nogal wat geïnteresseerden voor de twee rapportages

24

• Beleidsopdrachtgever: F + O • Toezichthouder: F • Kredietverstrekker: F • Waarborg kredietverstrekker: F • Gemeente: O • KvK: F • CBS: O • Kwaliteitsinitiatief QBeter: O (F)

Jaarrekening 2013 (enkelvoudig) Stichting “Voor Allen”

Balans per 31 dec 2013 Activa (totaal) Passiva (totaal)

€ 1.345.000,- € 1.345.000,-

Winst en verliesrekening Jaarresultaat

- € 15.000,-

Rapportage organisatorische prestaties 2013: Stichting “Voor Allen”

Aantal maal dienst: “Voor één” 400

Kwaliteit (Q) dienst: “Voor één” 5

• De (beleids)opdrachtgever heeft gehoord over SBR • SBR zou de informatiekwaliteit verbeteren; past binnen het beleid

• Hoe gaan we dit aanpakken? • Daarmee wel rekening houdende met bevindingen uit theorie en observaties in praktijk

Welke doelen willen we bereiken?

We zijn: De (beleids)opdrachtgever, de ketenpartijen (o.a. “Voor Allen”) en Logius

1. Alle informatie boven water krijgen voor besluitvorming over SBR

2. Gefaseerde besluitvorming

3. Gecontroleerde implementatie (informatie en coördinatie)

4. Voort bouwen op aanwezige kennis en ervaring

25

Hoe kunnen we deze doelen bereiken?

Ongeacht de keten:

1. Vier fasen met bijbehorende checkpoints

2. Inhoudelijke leidraad

3. Een ‘referentieaanpak’ kan geen kwaad

4. Methodiek met verstand toepassen

26

1. Vier fasen met bijbehorende checkpoints

27

Interessefase: • Laagdrempelig onderzoeken of SBR geschikt is. • Willen we meer gedetailleerde analyse uitvoeren?

Detailanalyse en herontwerp: • Als we SBR gaan doen, hoe dan precies. • Maakt SBR deel uit van de ambitie van de keten?

Experiment: • Werken volgens SBR met koplopers. • Geen substantiële problemen? -> Opschaling

Opschaling: • Aansluiten gebruikers Checkpoint: 1. Go / no go? 2. Fase met voldoende diepgang, scope en kwaliteit doorlopen?

28


• Impliciete ketenkennis expliciteren

• Een bekend én gedeeld startpunt A

• Acceptatie (risico’s)

• Gecontroleerd implementeren (risico’s)

• (Ketenbewustzijn vergroten)

Veranderwens

Veranderopgave

Veranderstrategie

Actor 1

Actor 2

Kennen

Kunnen

Aangrijpingspunten

Financiering

Roadmap

Ondersteuning

Willen

Publieke functie

Huidige keten (IST)

Gewenste keten (SOLL)

Verandernoodzaak

• Complexe benadering: Keuzes (e.g. scope, betrokken partijen) hebben sneeuwbal aan consequenties

• Samenhangende wens, opgave en strategie bij ketenverandering is cruciaal

29


Veranderwens

Onderdeel Relevante vragen omtrent de huidige keten (A-situatie)

Ketenorganisatie Wie zijn de uitvragende partijen in de verantwoordingsketen? Wie zijn de beleidsverantwoordelijken? Wie zijn de aanleverende partijen in de verantwoordingsketen? Welke dienstverleners en intermediairs zijn actief in de verantwoordingsketen (accountants, softwareleveranciers, administratiekantoren)? Welke overige publieke partijen zijn betrokken (inspectie, uitvoeringsinstantie, etc)? Welke koepelorganisaties zijn betrokken (brancheverenigingen, etc)? Welke overige partijen zijn betrokken (Raad voor de Jaarverslaggeving, etc.)?

Voor (semi-)publieke partijen:

Wat is de (publieke) taak van de organisatie? Welke weten regelgeving ligt er ten grondslag aan het uitvoeren van de publieke taak? Wat is de financiële en maatschappelijke impact van de bedrijfsvoering van de organisatie? Hoe zeker is de taakstelling en het budget van de overheidspartijen? Wat zijn relevante historische gebeurtenissen van waaruit de A-situatie verklaard kan worden? Welke aanvullende (publieke) taken zijn er ten aanzien van de verantwoording? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (budget, FTE)? Is informatieverwerking de ‘core business’?

Voor private partijen:

Van welke marktvorm is er sprake (monopolie, oligopolie, polypolie / aantal aanbieders en afnemers)? Welke eisen worden gesteld aan toetreders (technisch, juridisch)? Wat is het verloop van actoren? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (omzet, FTE), strategie, verdienmodel, klanten? Is informatieverwerking de ‘core business’? Nemen er aanleverende partijen deel welke in het buitenland gevestigd zijn, of zelf een buitenlandse entiteit zijn?

Keten governance

Is er sprake van een centrale ketengovernance of formele overlegstructuren? Welke actoren en belanghebbenden maken deel uit van de ketengovernance of de formele overlegstructuren? Welke informele overlegstructuren zijn er? Hoe worden wijzigingen in de keten doorgevoerd? In hoeverre worden beslissingen in samenspraak genomen of van bovenaf opgelegd? Hoe zijn de machtsverhoudingen binnen de keten? Zijn de gemaakte afspraken informeel/zacht of formeel/hard? Wat zijn de consequenties als actoren zich aan de gemaakte afspraken onttrekken? In hoeverre zien de actoren dat zij deel uit maken van een keten of is hun blik meer beperkt tot de schakel? In hoeverre zijn er convenanten of overeenkomsten van toepassing? In hoeverre spelen (internationale) normenkaders of afsprakenstelsels een rol? Waar zien de afspraken op (standaarden, techniek, proces, gegevensmodel)? Welke wederzijdse afhankelijkheden zijn er binnen een keten en hoe worden deze geborgd? In hoeverre worden processen en wijzigingen op elkaar afgestemd? Wie ziet er toe op de naleving van de verantwoordingsverplichting van aanleverende partijen? Welke partij regelt de openstelling van het elektronische aanleverkanaal?

Processen Welke berichtenstromen zijn er te onderscheiden? Hoe hangen de berichtenstromen met elkaar samen (incorporeer tevens andere verantwoordingsdomeinen)? In hoeverre maken de berichtenstromen gebruik van dezelfde schakels binnen de keten?

Per berichtenstroom:

Hoe worden de te rapporteren gegevenselementen vastgesteld? Hoe worden de te rapporteren gegevenselementen gepubliceerd? Hoe worden de aanlevermodaliteiten beschikbaar gesteld? Bestaan er verschillende routes voor dezelfde informatie-uitvraag? Op welke manier wordt er toegang verleend tot de elektronische weg? Op welke manier worden de uitgevraagde gegevens geregistreerd, opgeslagen en verzameld binnen de aanleverende partij? Welke handelingen worden daarbij uitgevoerd door medewerkers, en welke door IT-systemen? Hoe verloopt de samenwerking met de accountant (indien van toepassing)? Wie zijn de verschillende proceseigenaren? Hoe komt de beveiligde verbinding tot stand? Is er sprake van een enkelvoudige stroom of een conversatie/dialoog? Worden er ook mededelingen gedaan? Worden retourstromen gepusht of door de ontvanger geïnitieerd/ opgehaald? Volgen mededelingen op een aangeleverd bericht of is er een andere ontstaansreden? Welke stappen bij de gegevensverwerking worden doorlopen? Zijn er schakels of stappen in de keten die optioneel zijn? Hoeveel berichten zijn er per jaar te verwachten? Wat is de frequentie van berichten? Zijn er bepaalde piekmomenten of deadlines? Worden er in de keten business rules uitgevoerd en zo ja, op welke momenten? Wat gebeurt er als er fouten in de aanlevering blijken te zitten? Wat gebeurt er als er een fout in het proces optreedt? Worden de verantwoordingsgegevens ter beschikking gesteld aan het maatschappelijk verkeer, en zo ja, op welke wijze? Wat gebeurt er als aanleverende partijen hun verantwoordingsverplichting niet nakomen?

Gegevens Wat is de inhoud van de aangeleverde berichten en op welke punten is de inhoud voor meerdere verantwoordingsstromen (soort)gelijk? Welke informatie wordt op papier aangeleverd en welke informatie digitaal? In welk format worden digitale gegevens aangeleverd? Kennen de rapportages een vaste berichtopzet? Gebruiken alle actoren dezelfde berichtopzet? Is er een centraal gegevensmodel en door wie wordt dit beheerd? Kennen de digitale berichten een vaste syntax? Biedt deze syntax de gewenste mate van standaardisatie enerzijds en vrijheid anderzijds? Met welke regelmaat verandert de syntax? Hechten alle actoren dezelfde betekenis aan dezelfde definities (semantiek)? Worden definities onderling afgestemd en uitgewisseld? Met welke regelmaat verandert de set van gebruikte definities? Is het mogelijk geautomatiseerd de berichten te controleren op volledigheid en syntax? Worden er elementen uitgevraagd die reeds in de NT zijn opgenomen?

Techniek Verwerken aanleverende partijen de verantwoordingsgegevens reeds geautomatiseerd? Zo nee, ligt er in de branche een business case voor de geautomatiseerde verwerking? Verwerken uitvragende partijen de verantwoordingsgegevens reeds geautomatiseerd? Bestaat reeds de mogelijkheid tot het system-to-system uitwisselen van verantwoordingsgegevens? Hoe komt de (beveiligde) verbinding tot stand? Wat is de omvang van de uitgewisselde berichten (aantal en grootte)? Welke eisen worden er gesteld aan de berichtuitwisseling in termen van aanlevertijdvakken, verwerkingstijden en juistheid van verwerking? Kunnen meerdere entiteiten waarover verantwoording moet worden afgelegd in een bericht opgenomen worden of moeten deze apart worden aangeleverd? Hoe omvangrijk en volwassen is de IT-ondersteuning en bijbehorende procedures? Hoe zijn waarborgen m.b.t. informatiebeveiliging genomen? Wat is de kwaliteit van de in de verschillende schakels gebruikte software? Is de gebruikte software in eigen ontwikkeling of ingekocht? Hoe stabiel (in control) is de huidige IT-ondersteuning van de actoren?

Kosten- effectiviteit

Hoe groot zijn de uitvoeringslasten van de verantwoordingsketen bij publieke partijen (bij benadering)? Is er inzicht in de kostenstructuur en zo ja, welke inspanningen worden er gedefinieerd en hoe weerhouden de kosten voor beheer, doorontwikkeling en niet- toegeschreven

kosten zich tot elkaar? Vanuit welke partij(en) wordt het budget verschaft? Hoe groot zijn de nalevingskosten van verantwoording bij aanleverende partijen (bij benadering)? Hoe groot zijn de totaalkosten binnen verantwoordingsketen (bij benadering)? In welke mate stelt de verkregen informatie in de huidige verantwoordingsketen de uitvragende partijen in staat om hun taken uit te voeren en geeft de verantwoordingsketen

invulling aan de publieke functie in brede zin (effectiviteit)? In welke mate worden binnen de verantwoordingsketen mensen en middelen doelmatig ingezet (efficiëntie)? Staat het huidige doelbereik in redelijke verhouding tot de huidige kosten (kosteneffectiviteit)? Valt te verwachten dat het toekomstige doelbereik in redelijke verhouding staat tot de toekomstige kosten?

Veranderwens

Onderdeel Relevante vragen omtrent de huidige keten (A-situatie)

Keten-organisatie

Voor (semi-)publieke partijen: Wat is de (publieke) taak van de organisatie? Welke weten regelgeving ligt er ten grondslag aan het uitvoeren van de publieke taak? Wat is de financiële en maatschappelijke impact van de bedrijfsvoering van de

organisatie? Hoe zeker is de taakstelling en het budget van de overheidspartijen? Wat zijn relevante historische gebeurtenissen van waaruit de A-situatie verklaard kan

worden? Welke aanvullende (publieke) taken zijn er ten aanzien van de verantwoording? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (budget, FTE)? Is informatieverwerking de ‘core business’?

30


Opschaling

Veranderwens

i Publieke functie

ii Huidige keten (A-situatie)

iii Verandernoodzaak

iv Gewenste keten (B-situatie)

Veranderopgave

i Kennen

ii Kunnen

iii Willen

Veranderstrategie

i Aangrijpingspunten

ii Financiering

iii Roadmap

iv Ondersteuning

Legenda

Vormen beeld

Verkennen

Verdiepen

Vaststellen

Bijsturen indien noodzakelijk

Fase

Set van karakteristieken van

ketenverandering

Detailanalyse &

herontwerpInteresse Experiment

• Dezelfde onderwerpen en vragen per fase specifieker en completer beantwoorden

31

3. Referentieaanpak: Verkennende gesprekken Bij beleidsopdrachtgever “Voor Allen”:

• Inzicht in mogelijkheden en grenzen SBR

• Inzicht in de methodiek

• Eerste beeld verantwoordingsketen vanuit perspectief beleidsopdrachtgever

What’s SBR about?

It’s about three letters

Ja

SBR QS?

Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment

32

Resultaat verkennende gesprekken


33

3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops

Kick-off SBR “Voor één” domein

33 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid


34





35





36





37





38





39





40





41





42





43




en/of

44





45





46

Resultaat: Document Quick Scan

• Inzicht in het functioneren van de verantwoordingsketen “voor één”

• Goede indicatie of SBR geschikt is voor de verantwoordingsketen “voor één”

• Onderbouwd advies: uitvoeren detailanalyse en herontwerpfase?


47

3. Referentieaanpak: Scenarioanalyse

Scenario’s voor Detailanalyse en herontwerp:

Scenario 0: Het nul scenario

Aanleveren F bij de KvK (verplicht vanaf boekjaar 2016)

Aanleveren F + O ongewijzigd via AFK.

Scenario I: Het groeiscenario aangrijpingspunt jaarrekening

Aanleveren F (+ O) bij Digipoort, afleveren bij KvK en AFK.

Aanleveren O bij AFK.

Scenario II: Het binaire scenario Aanleveren F + O bij Digipoort en

Aanleveren F bij KvK; Aanleveren F + O bij AFK.

Detail-analyse?


48

3. Referentieaanpak: Scenarioanalyse Ja

Detail-analyse?

Criterium 0 I II

Slagingskans van een scenario ++ ++ + Doorlooptijd van de huidige situatie (A-situatie) naar de gewenste situatie (B-situatie)

-- + ++

Initiële kosten per ketenpartner ++ + --

Kosten per ketenpartner +/- +/- + Kosten voor de keten +/- + + Opbrengsten per ketenpartner - +/- + Opbrengsten voor de keten +/- + ++ Sluit aan bij het veranderend vermogen van de ketenpartners +/- + - Risico’s + + - Acceptatie door ketenpartners - ++ - Biedt ruimte voor voortschrijdend inzicht of belangenafweging ++ + - Bijdrage aan de Spin off - + ++ Aantal roadblocks ++ + -

Voor iedere steppingstone geldt: • vormen een stapje in de goede richting • bieden op zichzelf positieve business case • zijn op zichzelf implementeerbaar • sluiten aan bij actuele behoeftes • zijn overzichtelijk en vatbaar • sluit aan bij het actuele sentiment • het biedt een show case voor volgende steppingstones • de beschikbaarheid van gemotiveerde partners


3. Referentieaanpak: Programmaorganisatie

49

Project teams

Managers

ketenpartijen

(gebruikers)

Beleidsverant-

woordelijke

verbredingsketen

(opdrachtgever)

Manager Logius

(ontwikkelaar)

Project-

manager

Beleidsmakers,

-adviseurs

Inhoudelijke

experts (process,

gegevens,

techniek, etc.)

SBR-experts Keten-

deskundigen

Programmastuurgroep

Beleidsmaker

Logius (financier)

Programma

manager

• Inrichten programmaorganisatie


De interessefase is doorlopen

50

CHECKPOINT A:

• De beleidsopdrachtgever heeft een duidelijke ambitie voor SBR binnen de verantwoordingsketen voor ogen • Aanleverende stichtingen integreren F en O in één aanlevering en koplopers kunnen binnen 2 jaar volledig in SBR aanleveren

• De detailanalyse en herontwerpfase is voorbereid • PvA, invulling programma-organisatie (naam en rugnummers), vrijmaken capaciteit


Do’s and don’ts interessefase voor deelnemers Quick Scan

51

• Betrek het strategisch niveau

• Zorg voor diversiteit in achtergronden (beleid, technisch, financieel)

• Besteed aandacht aan wettelijke grondslagen en kaders

• In beginfase telescopen op zoek naar synergie en mogelijke business case(s)

• Bij afronding microscopen ter afbakening

• Neem de tijd voor kennisdeling (SBR, “voor één” domein)


3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp

52



53



54



55

Spin-off Spin-off



56



57



58



59



60



61


Te doorlopen Detailanalyse & Herontwerp

62

Als het experiment zonder substantiële problemen verloopt, wordt de toepassing van SBR binnen de “voor één” keten doorgezet met als doel om SBR binnen drie jaar voor alle stichtingen toe te passen voor de aanlevering van O + F.

Acceptatiedrempel 1


Do’s and don’ts Detailanalyse & Herontwerp voor deelnemers traject

63

• Stel het object van verandering goed vast

• Breng de IST in detail in kaart

• Ontwerp de ondersteuningsketen

• Betrek de juiste actoren (‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’)

• Betrek de mensen die verstand van zaken hebben (en dus druk bezet zijn)

• Verantwoordelijkheden vragen om mandaat

• Zorg ervoor dat SBR niet gezien wordt als uitsluitend ICT project

• Het geheel is meer dan de som der delen


Te doorlopen Experiment

64

• Het ontwerp technisch toetsen • Via transitie naar experiment • Showcase voor andere gebruikers • Eventueel met iteratie via herontwerp, transitie naar productie

Het ligt in de lijn der verwachting dat grootschalig gebruik door wordt gezet


Te doorlopen Opschaling

65

• Aansluiten van gebruikers volgens de gestelde ambitie • Investeringen om vroegtijdig gezamenlijk de keten (incl. acceptatie) in kaart te brengen

werpen hun vruchten af (oa. aansluitondersteuning en toepassingsondersteuning)… • Afronden van het verbredingstraject

Acceptatiedrempel 2


4. Met verstand toepassen

66

1. De A-situatie is altijd anders en dus altijd een uniek traject

2. Geen ‘winnend kant en klaar recept’

3. Professionaliteit: Het valt te verwachten dat het traject gepaard gaat met complexe vraagstukken. Kritische succesfactor is of betrokken personen in staat blijken te zijn dergelijke vraagstukken te doorgronden en op een goede manier weten op te lossen.

4. It takes more to tango

8. Welke observaties zien we bij verbreding in praktijk?

College 10 van 11

Methodiek blijkt waardevol

• Van ketengeoriënteerde verantwoording naar ketenoverstijgend perspectief:

• Beleidsmaker

• ICT organisatie

• Softwarepakketten

• Positieve feedback van deelnemers • Ketenbewustzijn

• ‘Samen om tafel’

• Grote plaatje SBR

• Animo voor verbreding neemt toe

68

Ketens zijn op zoek naar zekerheid

• Uniek of niet?

• Intra organisatorische en menselijke verhoudingen

• Onduidelijke probleemeigenaar

• Paard of wagen

• Nog beperkte ketenbewustzijn

• Behoefte aan duidelijkheid

• SBR als nieuwe schakel kan confronterend zijn

• Kunnen we op scherp schieten? Hoe zeker is het toekomstbeeld van SBR?

69

Naar effectief beleid

70

• Zekerheid geven over scherp schieten

• Roep om centrale regie

• In beleid ruimte geven voor

• Verschillend startpunt

• Verandervermogen

• Tijdsaspecten

• Naar: Pas toe of leg uit

De keten uitgedaagd

7 oktober

Afsluiting: de vooruitzichten van informatieketens

De vooruitzichten, kansen en barrières..

sbr college10 gn er def (pdf | 5.6 mb)

Documents