scale model

SCALE Model ® 4.1 – ISLI (Institut Supérieur de Logistique Industrielle) – BEM Bordeaux 1

SCALE Model® 4.1

Supply Chain Advisor Level Evaluation Model


Sommaire

Introduction ................................................................................................................................ 3 Méthode de cotation................................................................................................................... 4 Catégorie 1 : Définir une stratégie supply chain ........................................................................ 6 Catégorie 2 : Définir les objectifs supply chain ....................................................................... 13 Catégorie 3 : Coordonner les différents maillons de la chaîne ................................................ 20 Catégorie 4 : Planifier les besoins en personnel et en investissements .................................... 31 Catégorie 5 : Etablir des procédures ........................................................................................ 39 Catégorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l'ensemble de la chaîne ....................................................................................................................................... 45 Catégorie 7 : Optimiser la supply chain ................................................................................... 52 Bibliographie………………………………………………………………………………….64


Introduction

L'Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) de BEM Bordeaux a lancé en 2003 une recherche sur les modèles d'évaluation de la performance de la supply chain. Cette recherche a permis de développer un modèle de référence d'évaluation de la performance de la supply chain dénommé SCALE Model® (Supply Chain Advisor Level Evaluation). Ce modèle a pour objectif :

- d'analyser la création de valeur sur la chaîne complète, - de proposer des nouvelles pratiques d'organisation supply chain innovantes.

SCALE Model® a été développé par Dominique ESTAMPE et Michel FAVRE BERTIN professeurs à l'ISLI – BEM . Avec la participation de : ARNEODO Vincent, BARBELET Benoit, BELFERROUM Maamar, BOSSU Vincent, BOUKHALKHAL Hicham, BOURGOIN Claire, CAMMARERI Christophe, DEMARCY Jean-Alexandre, DEVAUX Elise, FERTON Sarah, GAVAZZI Olivier, GRESSET David, GUAN Wojun, HOCINE Nazim, HOPITAL Delphine, ITURBE Paola, JUNG Jungho, KESSANNY Nellyvonne, LOMONE Estelle, MICAUD Francois, NOIRET Marie, NOUFLY Yazid, NOYON Samuel, PAVIC Alexandre, PRE Aurore, SALBREUX Guillaume, SCHEID Alexis, VAYSETTES Julian, VENIN Sébastien, VIE Marc, VIGNERON Lucie, YANG Jin Long, ZHOU Yanhua Ce modèle a été mis en œuvre aux seins de multiples entreprises (grands groupes ou PME) de secteurs d'activités différents qu'ils soient industriels, de distributions ou de services : Aéronautique, Agro Alimentaire, Ameublement, Automobile, Electronique, Chimie et Pharmacie, Distribution, Hospitalier, …


Méthode de cotation SCALE Model® est un modèle comprenant 52 processus classés selon les 7 catégories d’activités suivantes :

o «Définir une stratégie supply chain» o «Définir des objectifs supply chain» o «Etablir des procédures» o «Planifier les besoins en personnels et investissements» o «Coordonner les différents maillons de la chaîne» o «Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l’ensemble de la chaîne» o «Optimiser la supply chain».

La cotation se décompose en deux parties : La notation : Il s’agit de noter chaque processus sur dix ; selon les critères d’évaluation suivants :

«Existence du processus dans l’entreprise» : Ce critère d’évaluation évoque l’existence ou non du processus dans l’entreprise. Il est toujours décomposé en trois éléments qui sont « NON », « En Cours » et « OUI ».

«Implication et rôle du supply chain manager » : Ce critère d’évaluation permet d’analyser d’une part l’implication du supply chain manager (faible, moyenne, forte) ; et d’autre part d’évaluer son rôle (délègue, contrôle, fait lui-même).

«Bénéficiaire du processus» : Il s’agit de déterminer à qui profite le processus dans l’entreprise (entreprise, client ou chaîne).

« Phase de vie du produit lors de l’application du processus » : Selon la politique de l’entreprise, une même action peut intervenir à différents stades de vie du produit. Ce critère permet d’évaluer l’adéquation entre ce stade et l’action menée.

« Collaboration avec les maillons de la chaîne» : Il s’agit d’identifier les interlocuteurs du supply chain manager et la nature des leurs échanges. Ce critère permet d’appréhender le niveau de collaboration qu’entretiennent les différents maillons de la chaîne. Pour certains processus une distinction peut-être faite entre la collaboration entre les différents services de l’entreprise et la collaboration avec les partenaires de l’entreprise. Cette distinction se formalise par les deux critères suivants :

- Groupe de travail transversal interne - Groupe de travail transversal externe

« Fréquence » : La fréquence est un critère qui estime les échanges d’information entre le supply chain manager et ses interlocuteurs (entreprise, client, fournisseurs).


Certains processus traitent de sujets plus spécifiques pour lesquels les critères d’évaluation ont été adaptés.

o Existence de procédures dégradées. o Mise à Jour des procédures. o Existence d’indicateurs. o Utilisation. o Existence d’une méthodologie.

La pondération : Il s’agit de dégager les processus stratégiques et transversaux selon la vision SCALE Model®. La pondération des processus est obtenue de la façon suivante. Chaque processus est pondéré suivant deux critères : le niveau décisionnel et le bénéficiaire principal du processus. Selon la vision SCALE Model®, les processus les plus importants sont ceux qui sont à la fois stratégique et qui concerne l’ensemble de la chaîne. Nous leur avons attribué le coefficient le plus élevé (5). Les coefficients sont décroissants suivant le niveau décisionnel du processus. Le coefficient le plus faible (1) concerne donc les processus qui sont opérationnels et dont le bénéficiaire principal est l’entreprise. Cela signifie que la note sur dix obtenue par chacun des processus sera multipliée par un des coefficients présentés dans le tableau ci après. Descriptif du tableau de pondération.

Opérationnel Tactique Stratégique

Entreprise 1 2 3

Client 2 3 4

Chaîne 3 4 5

Niveau décisionnel

Bén

éfic

iaire

En conclusion, ce système de cotation permet de mettre en valeur la dimension stratégique et transversale de la gestion de la supply chain.


Catégorie 1 : Définir une stratégie supply chain


Processus 1.1 : Définir la politique de la supply chain

La politique de la supply chain est une composante importante de la politique globale de l’entreprise. De par sa position et son expérience, le supply chain manager est l’acteur principal de cette politique. Il se doit d’y répondre. Il devient alors le garant de la cohérence entre la politique de l’entreprise et les actions supply chain.

Comment est définie la politique supply chain dans votre entreprise?

o Existe-t-il des procédures spécifiques pour définir cette politique? o Quel est votre rôle dans cette définition? o Avec quel service, au sein de votre entreprise, collaborez-vous pour la définir?

Comment mesurez vous les effets de votre définition de la politique supply chain ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Non 0 En cours 1

Existence du processus dans l’entreprise

Oui 2 Faible 1 Moyenne 2

Implication et rôle du supply chain manager

Forte 3 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 L’entreprise 1 Client 2

Bénéficiaire du processus

Chaîne 3 /10

Coefficient de pondération : 5


Processus 1.2 : Définir des principes de management supply chain

Les principes de supply chain management sont des démarches et méthodes permettant de mettre en place la politique supply chain de l'entreprise. Ces principes se traduisent par des méthodes telles que le Lean, Just In Time, ECR, CRM, SRM,… . La fonction du supply chain manager est de rendre cohérent le choix de ces principes avec la politique de l'entreprise. Le choix des méthodes utilisées répondra tant aux principes que le supply chain manager aura défini qu'aux attentes des différents acteurs concernés (services internes, partenaires, clients). Comment sont définis les principes de management supply chain dans votre entreprise?

o Quel est votre rôle dans leur définition ? o Comment et avec qui sont mis en place les outils découlant de ces principes ? o Existe-t-il une collaboration entre les clients (internes, externes) concernés par la mise

en place d'un outil, et vous ? o Si oui, comment se matérialise-t-elle ? o Si non, comment répondez-vous à leurs attentes ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE

Non 0 En cours 1




Forte 3 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 Faible 1 Moyenne 1,5

Collaboration avec les clients internes et externes ou Groupe de travail

Forte 2 /10



Processus 1.3 : Choisir les fournisseurs selon des critères supply chain

L'optimisation de la supply chain passe par le développement de partenariat avec les

acteurs de la chaîne. Le choix d'un fournisseur doit se faire selon des critères divers (climat social, coûts, qualité de sa prestation...). Différents services de l'entreprise participent à la définition des critères de choix. Le supply chain manager a une place à tenir dans ce processus de décision. Son rôle est donc de communiquer à l'ensemble des services les exigences supply chain.

Comment est réalisé le choix des fournisseurs de l'entreprise ?

o Quel est le processus décisionnel (formel ou informel) concernant le choix d'un fournisseur ?

o Existe-t-il des procédures de choix des fournisseurs ? o Comment les critères supply chain sont-ils pris en compte dans ce processus de

décision? o S’il n'existe pas de critères supply chain pour effectuer ce choix, comment le faites

vous? o Comment mesurez vous l'effet de votre méthodologie de choix de fournisseurs sur les

critères supply chain de votre entreprise ?


Non 0 En cours 1






Chaîne 3 /10



Processus 1.4 Définir une politique emballage

L'élaboration d'une politique d'emballage est un facteur permettant d’optimiser la gestion de la supply chain. Elle intervient à plusieurs niveaux de la chaîne tels que la conception ou encore le transport (optimisation et facilité de manutention). De plus elle a un rôle primordial dans la protection de l'objet et peut ainsi réduire fortement les coûts de logistique retour (SAV et retour emballage).

Comment la politique emballage dans votre entreprise est-elle définie?

o Travaillez-vous pour la définir avec plusieurs services de l'entreprise? o Intervenez-vous dans cette définition? o Si oui, quelle est votre implication? o Comment mesurez vous l'effet de votre méthodologie de politique emballage sur les

critères supply chain de votre entreprise ? o Lors du choix d’une politique d’emballage, consultez-vous vos partenaires de la

chaîne logistique?







Chaîne 3 /10



Processus 1.5 : Participer au choix et/ou aux modifications des lieux de production selon des critères supply chain

Le supply chain manager dans une entreprise a pour rôle de participer au choix des

lieux de production. Pour cela, il s’appuie sur des critères supply chain (coût supply chain, infrastructure de transport,…) déterminés dans la politique supply chain de son entreprise. Ce choix doit être effectué en collaboration de plusieurs services de l’entreprise.

Comment est réalisé le choix des lieux de production dans votre entreprise ?

o Existe-t-il une "grille" de critères permettant d'évaluer sous un regard supply chain les avantages et les inconvénients d'un site ?

o Les contraintes supply chain sont-elles prises en compte dans le choix des lieux de production ?

o Les critères supply chain vous semblent-ils suffisamment pris en compte dans ce type de décision ?

o Comment impliquez-vous la politique supply chain de l'entreprise dans le choix des lieux de production?

o A qui profite le choix de lieux de production en fonction de critères supply chain ?







Chaîne 3 /10



Processus 1.6 : Choisir les lieux de distribution selon des critères supply chain

Les lieux de distribution sont des lieux de stockage ou des points de vente. Ils doivent être choisis par le supply chain manager selon des critères supply chain (infrastructures transport, emplacement disponible, flux entrant et sortant.….).

Ce choix a des conséquences sur la chaîne globale.

Comment est réalisé le choix des lieux de distribution dans votre entreprise?

o Quels sont vos rôles et implication dans ce choix? o Avec qui travaillez-vous ? o Existe-t-il une "grille" de critères permettant d'évaluer sous un regard supply chain les

avantages et les inconvénients d'un lieu de distribution ? o Lors de la conception du produit, avez-vous votre mot à dire ? o Avez-vous des contraintes pour le choix des lieux de distribution ? o Pouvez-vous les contourner ? o Comment communiquez-vous vos critères supply chain de choix des lieux de

distribution à vos partenaires ?







Chaîne 3 /10



Catégorie 2 : Définir les objectifs supply chain


Processus 2.1 : Définir les besoins clients en terme supply chain, les mettre en place et les suivre

La satisfaction du client est la préoccupation principale de l'entreprise. Il est nécessaire

de connaître ses besoins de manière générale, mais aussi en terme supply chain (fiabilité du produit, respect des délais, prix optimal). Le rôle du supply chain manager sera d’y répondre en utilisant des solutions supply chain adaptées.

Comment sont définis les besoins clients en terme supply chain dans votre entreprise?

o Quels sont votre rôle et implication dans cette définition? o Avec qui collaborez-vous pour les définir? o Qui se charge au quotidien de mettre en place ces objectifs? o Existe-t-il une "grille" de critères permettant d'évaluer sous un regard supply chain les

besoins clients de votre entreprise ? o Pensez vous que la supply chain de votre entreprise soit suffisamment performante

pour répondre aux besoins clients?







Chaîne 3 /10



Processus 2.2 : Définir des objectifs en termes de service client pendant et après la garantie.

La définition des objectifs en termes de service client est déterminée dès la conception

du produit. Ces objectifs, permettant un taux de service optimal, sont mis en place par la fonction supply chain dans l'entreprise (par le biais d'une disponibilité des pièces de rechange, de la rapidité des réparations et d'un personnel formé et réactif etc.) pendant et après la garantie du produit. La nécessité d'une bonne définition des objectifs en termes de service client réside dans le fait de satisfaire le client après l'acte d'achat. Comment sont définis les objectifs en termes de service client dans votre entreprise?

o Existe-t-il des procédures permettant de connaître leur satisfaction du à une bonne réactivité de la chaîne globale?

o Existe-t-il des processus internes vous permettant de définir ces objectifs? Sur quelles données vous basez vous?

o Quelle est votre implication dans cette définition? o Pensez-vous que l’information et les retours clients sont satisfaisants ?

o Si oui, comment s’expriment vos gains en termes de satisfaction client ? o Si non, quelles sont les raisons qui ne permettent pas d’avoir un taux de service

client optimal ?





Forte 4 L’entreprise 1 Client 4


Chaîne 3 /10



Processus 2.3 : Définir les objectifs des approvisionnements

La définition des objectifs d'approvisionnement est stratégique dans l'entreprise. Ils engagent la responsabilité du supply chain manager de la conception du produit jusqu'à sa distribution et consommation chez le client final. En fonction de plusieurs critères (tels que les coûts supply chain, les prévisions de vente, les dimensions du packaging, le délai d'approvisionnement fournisseurs par exemple) les besoins en approvisionnement pourront être définis.

Comment sont définis les objectifs d'approvisionnement dans votre entreprise?

o Quels sont vos rôles et implication dans cette définition? o Quels outils mettez-vous en place pour suivre ces objectifs? Existe-t-il des procédures

dans votre entreprise concernant les approvisionnements? o Avec qui collaborez-vous pour les définir? o Qui se charge au quotidien de mettre en place ces objectifs? o Comment pouvez-vous mesurer l'impact de ces objectifs sur la chaîne?


Non 0 En cours 1






Chaîne 3 /10



Processus 2.4 : Définir les objectifs de la production

Une fois les objectifs de la production définis dans l’entreprise, le supply chain

manager doit mettre en application cette politique. Son rôle majeur est de l’optimiser en fonction de différents critères tels que la qualité, le coût et les délais.

Comment sont définis les objectifs de production dans votre entreprise?

o Quels sont vos rôles et implication dans cette définition? o Quels outils supply chain utilisez-vous pour mettre en place ces objectifs de

production? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procédures dans votre entreprise concernant la production? o Pensez vous que vos objectifs de production sont clairement définis et correspondent à

la politique supply chain de votre entreprise ? o Si non, quels sont les problèmes que vous avez identifiés et qui ne vous permettent pas

une bonne définition des objectifs ?







Chaîne 1 /10



Processus 2.5 : Définir les objectifs de la distribution

Les objectifs de la distribution définis dans l’entreprise doivent permettre la

satisfaction du client. Elle peut être vérifiée par des indicateurs tels que le respect des demandes clients, un niveau optimal de stocks permettant de répondre à la demande en temps voulu, ou encore un délai administratif et physique court. Il est du rôle du supply chain manager d'optimiser tous ces indicateurs.

Comment sont définis les objectifs de la distribution dans votre entreprise?

o Quels sont vos rôles et implication dans cette définition? o Quels outils supply chain utilisez-vous pour mettre en place ces objectifs de

distribution? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procédures dans votre entreprise concernant la distribution? o Avez-vous des retours clients négatifs dus à des problèmes au niveau de votre

distribution? o Si oui, quels sont-ils? Pensez vous pouvoir les contourner voire les supprimer? o Comment mesurez vous l'effet de cette définition sur les critères supply chain de votre

entreprise ?







Chaîne 2 /10



Processus 2.6 : Définir les caractéristiques supply chain du produit

La définition des caractéristiques supply chain du produit est déterminante à plusieurs niveaux (notamment financier), et doit être réalisée lors de la conception du produit afin d'éviter des problèmes lors des autres phases du cycle de vie du produit. Il est du rôle du supply chain manager de trouver les caractéristiques pertinentes du produit afin d’optimiser la chaîne globale.

Comment sont définies les caractéristiques supply chain du produit dans votre entreprise?

o Quels sont votre rôle et implication dans cette définition? o Quelles sont les caractéristiques supply chain dont vous tenez compte pour optimiser

la chaîne globale? o Qui se charge au quotidien de les mettre en place? o Existe-t-il des procédures dans votre entreprise concernant la définition des

caractéristiques supply chain du produit? Touchent-elles tous les aspects du produit?







Chaîne 3 /10



Catégorie 3 : Coordonner les différents maillons de la chaîne


Processus 3.1 : Mettre en place une méthode de communication entre les partenaires pour le travail quotidien et les situations

d'urgence

Installer ce processus équivaut à installer une des méthodes de gestion qui optimisera les rapports entre les différents maillons de la chaîne.

En effet, ce processus traduit les orientations stratégiques de long terme en objectifs précis et actions engageant l’entreprise à moyen terme et il permet, aussi, de piloter les circuits qu'empruntent les informations entre les différents acteurs de la chaîne logistique.

Le supply chain manager doit, donc, veiller à une parfaite communication entre les membres de la chaîne aussi bien pour des procédures de routine que des situations d'urgence.

Comment se traduit cette communication entre les partenaires pour le travail

quotidien et les situations d'urgence?

o Si de telles méthodes n’existent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison? o Comment collaborez-vous avec vos partenaires ? o Qui s'en occupe ? A quel rythme ? o Quels sont les bénéficiaires du processus d'une telle communication ? o A votre avis, à quel niveau du cycle de vie de votre produit devrait intervenir cette

méthode de communication ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Non 0 En cours 0,5


Oui 1 Délègue 0 Réalise 1


contrôle 2 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 Peu fréquente 1 Fréquence Très fréquente 2

10



Processus 3.2 : Echanger les informations avec les clients

Selon la vision du supply chain management, le partage d’information entre les maillons la chaîne est primordiale. C’est pourquoi le supply chain manager doit tout mettre en œuvre pour échanger avec ses partenaires et plus particulièrement ses clients.

De cet échange résulte une meilleure appréciation des besoins de leurs clients une meilleure mise en place de solutions supply chain qui les satisfassent et, vis-à-vis de la chaîne, la diminution de l’effet «coup de fouet».

Que recouvre cet échange ?

o Si de tels échanges n’existent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison ? o A quelles occasions échangez-vous des informations avec vos clients? Avec quelle

fréquence? Vous adressez-vous toujours à la même personne? o Qui en a la charge? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cet échange? o Quels sont les résultats d'un tel échange? o A votre avis, à quel niveau du cycle de vie de votre produit devrait intervenir cet

échange?


Non 0 En cours 0,5


Oui 1 Réalise 0 Contrôle 1


Délègue 2 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 L’entreprise 1 Chaîne 2


Client 3 Peu fréquent 1 Fréquence Très fréquent 2

/10



Processus 3.3 : Mettre en place des accords dans une relation clients et fournisseurs

Bénéficiaire du processus «échange des informations avec les clients», mettre en place

des accords dans une relation clients/ fournisseurs équivaut à assurer concrètement l’échange d’information tout au long de la chaîne.

Ce processus peut être considéré comme l’un des fondements de la vision du supply chain management

Que comprennent ces accords ?

o Si de tels accords n’existent pas dans votre entreprise, quelle en est la raison ? o D’où vient la décision? A quelle fréquence est elle établie? o Qui s'en charge? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette mise en place? o Quels résultats ont engendré ces accords? o A quelles étapes de la vie du produit doivent intervenir ces accords?


Non 0 En cours 0,5




contrôle 2 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 Peu fréquent 1 Fréquence Très fréquent 2

10 Coefficient de pondération : 4


Processus 3.4 : Définir de manière concertée la politique de stockage avec nos principaux fournisseurs et clients

La politique de stockage concerne le niveau de stock, l’emplacement des stocks le

mode et la fréquence d’approvisionnement. Elle utilise comme outil la prévision des ventes et les systèmes d’information.

Pour y parvenir, le supply chain manager doit récupérer l’information le plus près possible du consommateur et la diffuser au sein de la chaîne, et ainsi définir de manière concertée la politique de stockage.

En effet, mettre en place ce processus diminue concrètement les coûts financiers de chaque maillon de la chaîne final.

Qu'entendez-vous par politique concertée ? Que recouvre-t-elle ?

o Si vous n'incluez pas vos partenaires dans la définition de votre politique de stockage, quelle est la raison?

o Qui est responsable de cette concertation? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette concertation? o Quels sont les résultats qu'une telle concertation a apportés? o A quel moment de la vie de votre produit s'inscrit cette concertation ?





contrôle 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 Partiellement 1

Collaboration avec les maillons de la chaîne

Totalement 2 /10



Processus 3.5 : Intégrer les fournisseurs et/ou les clients au développement de nouveaux produits

Tactiquement, ce processus est une des possibilités de coordonner les différents

maillons de la chaîne. En effet, ce processus permet de réduire les coûts globaux de votre organisation. Il

permet aussi d'établir des prévisions des ventes entres les différents partenaires de votre chaîne.

Mettre en place ce processus permet d’anticiper les contraintes de vos partenaires en étant réactif aux attentes de leurs marchés respectifs.

Comment intégrez-vous vos partenaires à vos nouveaux projets ?

o Si vous n'intégrez-vous pas vos partenaires dans le développement de vos nouveaux produits, quelle en est la raison?

o En quoi vos partenaires apportent ils des solutions techniques pour le développement de vos produits?

o Qui en a la responsabilité? o Quel est votre rôle en tant que supply chain manager ? o Qu'apporte cette intégration?








Fréquence

Totalement 2 /10



Processus 3.6 : Prendre en compte le service après vente dans la conception des produits

Afin de réduire les opérations liées au service après vente, liées au retour des produits

et à leur recyclage, le supply chain manager doit les prendre en compte le plus en amont possible du cycle de vie de son produit. Ce processus, de nature tactique, permet au supply chain manager de réduire les coûts internes, d'optimiser les ressources internes et de piloter, de façon optimale les circuits d'information entre les différents acteurs de la chaîne logistique.

Comment se traduit la prise en compte du Service Après Vente dans la conception de vos produits ?

o Quels peuvent être les freins à la prise en compte du Service Après Vente dans la conception de vos produits?

o Quelle est la fréquence de prise en charge du Service Après Vente dans la conception des produits?

o Qui en a la charge? o Quel est le rôle du supply chain manager ? o Quels sont les résultats d'une telle prise en compte?








Fréquence

Totalement 2 /10



Processus 3.7 : Standardiser les composants, sous-ensemble

L’objectif du supply chain manager étant de réduire les coûts de stock les coûts de transport, et plus généralement les actions à non valeur ajoutée, la standardisation des composants dans l’entreprise est une des solutions.

Le supply chain manager se doit alors de coordonner les différents acteurs de l’entreprise sur cet axe d’amélioration.

Quelle est la politique de standardisation des composants ?

o Si vous ne considérez-vous pas la standardisation de vos composants et sous-ensemble comme nécessaire, quelle en est la raison?

o Qui s'en occupe? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette standardisation? o Quels sont les résultats de votre standardisation?





Contrôle 3 L’entreprise 1 Client 2



Fréquence

Totalement 2 /10



Processus 3.8 : Concevoir des produits en fonction des contraintes environnementales

Pour augmenter le niveau de fonctionnalité et d’attractivité d’un produit ou de

permettre une réduction des coûts internes, le supply chain manager doit envisager la conception de ses produits en fonction des contraintes environnementales.

En effet, produire en fonction de contraintes environnementales signifie tenir compte de la prise de conscience écologique actuelle. D’autant que l’aspect écologique, que ce soit au niveau national ou européen, s’avère être de plus en plus légiféré.

Comment se traduit cette conception?

o Si vous ne tenez pas compte des contraintes environnementales dans la conception de

vos produits, quelle en est la raison? o Lors de la conception des produits tenez-vous compte des informations de type

environnemental recueillies auprès des différents services ? o Qui en a la responsabilité quotidienne? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette conception? o Quels en sont les résultats?





Contrôle 3 Chaîne 1 Client 2


L’entreprise 3 Partiellement 1

Fréquence

Totalement 2 /10



Processus 3.9 : Optimiser les plans de vente et de production avec les divers partenaires

Bien que cette tâche revête un fort aspect opérationnel, le pilotage des informations

dégagé par la mise en œuvre de ce processus rend le supply chain manager maître de la réduction des coûts internes, de l'optimisation des ressources internes ou encore de la prise en compte du service après vente dans la conception des produits. En pratique, le supply chain manager attachera une attention particulière aux prévisions de vente car cela permet d’élaborer les plans industriels et commerciaux.

Comment optimisez-vous vos plans de vente et de production?

o Si vous ne teniez pas compte de vos partenaires lors de la rédaction de vos plans, quelle en est la raison?

o Quels sont les partenaires concernés? Vous adressez-vous toujours aux mêmes personnes? A quelle fréquence?

o Qui s'en occupe? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette optimisation? o Quels sont les résultats de ce partenariat?





Délègue 3 Chaîne 1 Client 2


L’entreprise 3 Partiellement 1 Fréquence Totalement 2

/10



Processus 3.10 : Assurer la traçabilité des produits et composants sur l'ensemble de la chaîne

En plus d'être un véritable axe d'amélioration en termes d'augmentation de la

satisfaction des clients ou de compétitivité, la traçabilité va représenter une réelle contrainte d'ordre juridique.

Cette définition justifie toutes les actions opérationnelles de mise en place de systèmes de traçabilité par le supply chain manager car elles lui permettront de mieux suivre son produit au cours de son élaboration dans son organisation et d’assurer l’image de marque de son entreprise auprès du consommateur.

De plus, si le système de traçabilité concerne les étapes de passage du produit le long de la chaîne logistique, il permettra au supply chain manager de mieux repérer les goulots d’étranglement par lesquels doit passer son produit.

Comment mettez-vous en œuvre la traçabilité dans votre entreprise?

o Si votre entreprise n’a pas mis en place un système de traçabilité des produits, quelle

en est la raison? o Qui en a la charge? o Quel est le rôle du supply chain manager ? o Quels sont les résultats dégagés? o Quelles étapes de la vie de votre produit couvrent votre traçabilité?





Délègue 3 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Catégorie 4 : Planifier les besoins en personnel et en investissements


Processus 4.1 : Cartographier le réseau clients

Afin d’optimiser la distribution (emplacement des centres de distribution, tournées,…), la cartographie du réseau client est indispensable. Elle doit rendre compte de leur situation géographique, l’importance et de la fréquence des livraisons. Cette opération doit être actualisée dans le temps.

S’il existe une cartographie du réseau clients dans votre entreprise, comment se

matérialise-t-elle ?

o Si ce travail est réalisé par votre service, qui est responsable de ce travail ? o Sinon quel service le réalise ? o Quelles informations communiquez-vous à vos partenaires concernant votre réseau de

distribution ?


Non 0 En cours 2


Oui 2 Fait 1 Fait faire 2


Ne fait pas 0 Oui 3 Collaboration avec les maillons de la chaîne Non 0 L’entreprise 2 Client 1


Chaîne 3 /10



Processus 4.2 : Etablir les prévisions des ventes

Souvent établies par le service commercial, la prévision des ventes est indispensable

au service supply chain (planification des approvisionnements, de la production, de la distribution). Ce travail doit être réalisé conjointement avec le directeur commercial. Les prévisions finales servent à l’élaboration du plan industriel auquel s’ajoute contraintes supply chain. Dans un esprit supply chain, ces informations doivent être transmises aux partenaires afin d’éviter l’effet « coup de fouet ».

Réalisez-vous des prévisions des ventes? Si oui, comment sont elles réalisées? o Quel est votre rôle dans la prévision des ventes ? o Qui dans votre service est en contact avec le service commercial à propos de la

prévision des ventes? o Des modifications sont-elles opérées aux prévisions selon les informations supply

chain que vous avez transmises ?

o Les prévisions des ventes une fois établies sont-elles transmises aux autres maillons de la supply chain?



Oui 2 Fait 0 Effectué par un autre service

1 Implication et rôle du supply chain manager

Délègue dans son service

2

Oui 2 Phase de vie du produit Non 0 L’entreprise 1 Client 0


Chaîne 2 Oui 2 Collaboration avec les maillons de la chaîne Non 0

/10



Processus 4.3 : Planifier les investissements supply chain

Décision primordiale impliquant le supply chain manager, la planification des investissements supply chain est toutefois partagée en interne avec divers services (production, GRH, système d'informations…). Les partenaires de la chaîne peuvent être impliqués lors de ces choix. Leur planification joue un rôle déterminant dans le succès de ces derniers. Comment sont prises les décisions d'investissements supply chain dans votre entreprise?

o Comment est réalisée la planification des investissements supply chain dans l'entreprise? o Existe t-il des procédures générales à tous les services en matière d'investissement? o Lors d'un projet d'investissement êtes-vous l'élément organisateur (animation des

réunions, mise en place de la réflexion, validation de la planification) ? o Face à la direction de votre entreprise êtes-vous le responsable de ces projets ? o Vos choix d'investissements tiennent-ils compte de la situation et des aspirations de vos

partenaires de la chaîne logistique ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Oui 2 Existence de procédures dans l’entreprise Non 0 Fait 2 Implication du supply chain manager Fait faire 0 Organisateur 3 Délègue et contrôle 2

Rôle du supply chain manager

Délègue 1 Oui 3 Partiellement 2


Non 0 /10



Processus 4.4 : Le PDP : Aide à l’activité de production

- Planifier la production

- Calculer les besoins en composants et matières, établir l’échéancier des commandes

- Evaluer et mettre en place les ressources nécessaires à la production

Le PIC (Plan Industriel et Commercial) offre une vision à moyen terme de l'activité commerciale et de la production. Le PDP (Programme de Directeur de Production) et le PDD (Programme Directeur de Distribution) constituent la première désagrégation du PIC. Ils définissent avec précision l'échéancier des quantités à fabriquer et ainsi les quantités à approvisionner, à distribuer. Le partage de ce savoir avec les partenaires de la supply chain permet une optimisation globale de la chaîne grâce à un meilleur partage de l'information. D'après les prévisions des ventes ou le PIC, un échéancier de la production semaine par

semaine est-il réalisé ?

o Réalisez-vous une planification de la production sous une autre forme qu'un PDP? o Quelles sont les raisons de cette absence de planification ? o Qui réalise ce travail dans votre entreprise? o Quelle est votre implication dans la décision finale? o Le planning de production est-il transmis au :

o Fournisseurs o Prestataires logistiques


Non 0 En cours 1


Oui 2 avant 1 Fait 0 Implication et rôle du supply chain manager Fait faire 1 Oui 1 avant 2 Prise en compte de l’aspect supply chain dans la décision finale Non 0 Non 0 Partiellement 1

Planification des besoins

Oui 2 Non 0 Partiellement 1

Lissage de la charge de travail

Oui 2 Non 0 Oui partiellement 1


Oui avec toute la chaîne

2

/10



Processus 4.5 : Le PDP – Aide à la fonction supply chain

- Planifier les activités supply chain à l'avance selon le PDP ou PDD.

- Calculer les besoins en magasinage, en emballage, planifier et lisser la charge de travail du personnel, du matériel de manutention

Le programme directeur de production permet comme il est décrit dans le processus

précédent de définir les besoins en matières, en ressources, de lisser les charges de travail… La présence du supply chain manager lors de l’établissement du PDP a permis la prise en compte des contraintes supply chain. En retour le PDP permet à ce dernier de planifier à l’avance l’activité supply chain. La transmission de ces informations aux partenaires (transport par exemple) les autorise à leur tour de lisser leur charge de travail.

Quelles sont les conséquences du PDP sur la planification de vos activités supply

chain ?

o Qui réalise cette planification dans votre service ? o Quelle est votre méthodologie afin d’ajuster vos capacités aux besoins du

PDP ? o La planification ainsi établie est-elle transmise aux différents partenaires

concernés ?



Oui 3 Fait 1 Implication et rôle du supply chain manager Fait faire 2 Oui 2 Partiellement 1

Existence d’une méthode (ajustement ressources et charges)

Non 0 Non 0 Oui 3


/10



Processus 4.6 : Planifier les transports

Planifier les transports, en amont ou en aval de la production est l'un des rôles majeurs

du logisticien et l'une des responsabilités du supply chain manager. L'optimisation de la qualité et du coût du transport n'est plus à considérer aujourd'hui au niveau de l'entreprise mais au niveau de la supply chain dans sa globalité.

Comment est réalisée la planification des transports dans votre entreprise?

o Qui réalise ce travail? o La planification des transports tient-elle compte des possibilités et des charges de

travail de vos prestataires logistiques ? o Existe-il des indicateurs pour évaluer la performance de la planification des

transports ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Oui 2 Optimisation du processus dans l’entreprise Non 0 Fait 1 Délègue et contrôle 2


Délègue 3 Oui 3 Collaboration avec les maillons de la chaîne Non 1 Oui 2 Indicateurs de performance Non 1

/10



Processus 4.7 : Planifier les besoins en SAV

La mise en place d'un SAV efficace est un gage de satisfaction client et de réduction des coûts. Il s'organise dès la conception du produit. Les réductions de coûts se réalisent aux niveaux des approvisionnements, du transport retour. L'image de l'entreprise en est par la même occasion améliorée.

Un service après vente est-il en place dans votre entreprise ? Comment s'organise t-il?

o Quels sont les apports supply chain que vous mettez à disposition du SAV :au moment de la conception du produit ?en aval de la distribution ?

o Comment se matérialise votre action? o L'approvisionnement nécessaire en matières premières et en composants pour le SAV

a t-il été considéré au moment de l'étude de l'approvisionnement nécessaire à la production?

o Le SAV est-il propre à votre entreprise ou a t-il été mis en place au niveau de la supply chain?

o Si non : Est-ce en raison de votre activité qu'il n'existe pas de service après vente? Si non, la mise en place d'un service après-vente semble t-elle à votre entreprise trop onéreuse par rapport à l'avantage pouvant être réalisé?


Etude de la mise en place d’un SAV

Oui 2 Conception 3 Phase de vie du produit Vente 0 Fait 3 Implication du supply chain manager Délègue et contrôle 2

Délègue 1 Non 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Oui 2

/10



Catégorie 5 : Etablir des procédures


Processus 5.1 : Etablir des procédures d'approvisionnement

Les procédures d'approvisionnement doivent être le support opérationnel permettant d'atteindre les objectifs définis selon le processus 2.3 « Définir les objectifs approvisionnement ». Elles doivent être utilisées comme un référent, la bonne façon de faire. C'est au responsable d'approvisionnement de veiller à leur bonne utilisation. Le supply chain manager doit s'assurer de la cohérence entre les objectifs à atteindre et les modes opératoires découlant des procédures. Par conséquent, il faut suivre leur mise à jour et leur utilisation.

Comment sont faites les procédures d’approvisionnement dans votre entreprise?

o A qui servent-elles? o Comment sont utilisées ces procédures ? o Comment vous assurez-vous que vos exigences en terme d'objectifs sont prises

en compte dans ces procédures? o Les procédures existantes tiennent-elles compte des aléas ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Non 0 En cours 0.5


Oui 1 Faible 1 Moyenne 1.5


Forte 2 Oui 2 Existence de procédures dégradées. Non 0 Nulle 0 Moyenne 1

Mise à jour des procédures

Forte 2 Non 0 Faible 1.5

Utilisation

Systématique 3 /10



Processus 5.2 : Etablir des procédures pour la production

La faisabilité technique, la spécificité des produits et des systèmes de production nécessitent l'interaction de différents services pour l'élaboration de procédures de production. La supply chain doit répondre aux attentes de la production sans remettre en cause les objectifs découlant de la politique supply chain de l'entreprise.

Qui a la charge de définir ces procédures de production ?

o Quelle est votre implication par rapport à la définition de ces procédures ? o Comment gérez-vous les disfonctionnements supply chain de la production ?

CRITERES D’EVALUATION NOTE Non 0 En cours 0.5



rôle et implication du supply chain manager




Utilisation

Systématique 3 /10



Processus 5.3 : Etablir des procédures pour la distribution

Comme toutes les procédures, celles-ci doivent refléter les objectifs fixés, par des actions et des modes opératoires. Ces procédures deviennent alors le référentiel opérationnel assurant le lien entre ce qui est décidé et de ce qui est fait en conséquence.

Le suivi, la mise à jour et le contrôle de leur bonne utilisation est le garant d’une cohérence d’actions dans l’entreprise.

Comment sont établies les procédures pour la distribution dan votre entreprise? o A qui servent-elles? o Comment sont utilisées ces procédures ? o Comment vous assurez-vous que vos exigences en terme d'objectifs sont prises

en compte dans ces procédures? o Les procédures existantes tiennent-elles compte des aléas ? o


Non 0 En cours 0.5







Utilisation

Systématique 3 /10



Processus 5.4 : Prévoir les modalités de retour, échange ou déconsignation des emballages de conditionnements

La gestion des emballages est une préoccupation permettant d'accélérer les flux de la

supply chain. Prévoir les modalités de retour, échange ou déconsignation des emballages de conditionnement est aussi le moyen d'assurer le bon fonctionnement de son entreprise et éventuellement celui des entreprises en aval.

Les procédures ou modalités de retour deviennent alors un levier d'efficacité supply chain.

Comment est organisée, aujourd'hui, la gestion de vos retours ?

o Distinguez-vous des modes de fonctionnement différents entre les retours avals et amonts ?

o En tant que supply chain manager, quel rôle jouez-vous dans la définition des modalités de ces fonctionnements ?

o Gérez-vous les aléas de ces retours par des procédures de secours ?


Non 0 En cours 0.5


Oui 1 Faible 1 Moyen 1.5


Forte 2 Oui 2 Groupe de travail transversal Non 0 Nulle 0 Moyenne 1



Utilisation

Systématique 3 /10



Processus 5.5 : Evaluer les risques majeurs et mettre en place des procédures de secours

La détermination des risques majeurs est une préoccupation qui se traduit dans les

procédures précédemment évoquées par des modes dégradés des procédures de secours ou de recours. Cependant, les risques indépendants de procédures existantes doivent être évalués et pris en compte dans des procédures de secours. Ces risques sont généralement liés au type de produits fabriqués ou transformés, aux lieux de production,…De plus, ils peuvent impacter de façon plus ou moins importante les partenaires de l’entreprise, la collaboration et le développement de partenariats est un moyen de se prémunir contre les risques majeurs.

Comment sont pris en compte les risques majeurs au sein de votre entreprise?

o Qui en a la charge (individu, service, CHS,…) ? o Quels sont les moyens mis en œuvre pour définir les procédures de secours découlant

de l'identification de ces risques (moyen financier, groupe de travail,…) ? o Comment est pris en compte l’intervention ou l’implication de partenaires extérieurs

dans ce processus de gestion des risques ?


Non 0 En cours 1


Oui 2 faible 1 Moyen 2


forte 3 Oui 2 Groupe de travail transversal interne Non 0 Nul 0 Moyen 1,5

Groupe de travail transversal externe

Fort 3 /10



Catégorie 6 : Evaluer et suivre la performance de chaque partenaire et de l'ensemble de la chaîne


Processus 6.1 : Auditer la performance supply chain de chaque fournisseur

La performance de l'entreprise est souvent dépendante de la performance de ces partenaires. Compte tenu des exigences de l'entreprise et de sa constante évolution, l'évaluation des partenaires permet de s'assurer d'une cohérence entre l’environnement de l’entreprise et son fonctionnement.

L’audit peut ainsi devenir un outil d’intégration des fournisseurs dans une démarche de progrès.

Existe-t-il aujourd'hui un fonctionnement d’évaluation des partenaires ?

o Comment fonctionne-t-il et sous quelle forme ? o Quels types de partenaire évaluez-vous ? o Avec quelle fréquence et sous quelles conditions décidez-vous d'auditer un

partenaire?



Oui 2 Faible 1 Moyen 2


fort 3 Non 0 Existence d’une méthodologie d’audit Oui 2 Faible 1 Moyen 2

Fréquence

fort 3 /10



Processus 6.2 : Mettre en place des indicateurs et mesurer la performance en SAV

Le recours aux indicateurs est un moyen de déterminer l'avancement et l'évolution de l'activité supply chain de l'entreprise par rapport à des objectifs définis par le supply chain manager.

Comment mesurez-vous la performance en SAV ?

o Si vous ne mesurez pas la performance du SAV comment déterminez-vous les objectifs à atteindre ?

o Comment sont définis ces indicateurs ? o Ces indicateurs prennent-il en compte l'ensemble des domaines d'activité

supply chain de l'entreprise dont vous avez la charge ?





Fort 3 Partiellement 2 Collaboration avec les maillons de la chaîne des indicateurs Totalement 4

/10 Coefficient de pondération : 2


Processus 6.3 : Faire un reporting financier des dépenses supply chains

La gestion du budget supply chain est très certainement de la responsabilité du supply

chain manager et un reporting financier est le moyen de gérer ce budget. La fonction supply chain est généralement considérée comme un centre de coût. L'optimisation de la supply chain a pour but d'augmenter la satisfaction des clients, c'est aussi le moyen de trouver des économies de fonctionnement. Ainsi, la supply chain dans sa caractéristique globale, peut être le moyen de répondre à des objectifs financiers.

Le supply chain manager doit donc répondre aussi à un besoin (parfois non exprimé) de la politique financière de l'entreprise. De plus, les actions mises en oeuvre par le supply chain manager doivent pouvoir être interprétées avec un regard financier.

Comment est évalué et géré le budget supply chain dans l'entreprise ?

o Comment sont évaluées la performance et les actions supply chain d'un point

de vue financier ? o Quelle est votre implication dans le choix de ces indicateurs et dans l'atteinte

d'objectifs financiers ? o Comment ces indicateurs sont-ils communiqués et discutés avec les autres

services de l’entreprise ?





fort 3 Nulle 0 Faible 1

Groupe de travail transversal interne

forte 2 Non 0 En cours 1.5

Existence d’indicateurs

Oui 3 /10



Processus 6.4 : Mettre en place un suivi des urgences

Il ne faut pas comprendre ce processus comme la façon de gérer l'urgence mais comme une planification des taches par rapport à leur urgence, leur délai, leur criticité.

La gestion de l'urgence des différentes tâches en cours est un mode de fonctionnement favorisant l'efficacité et l'atteinte des objectifs fixés.

Comment sont établies les priorités ?

o Comment gérez-vous la priorité des tâches à effectuer ? o Utilisez-vous une méthodologie partagée par plusieurs utilisateurs ? o Qui détermine les critères de priorité ? o Quelle est votre implication dans le choix de ces critères ?



Oui 2 Délègue 1 Délègue et contrôle 2


Fait 3 Non 0 Existence d’une méthodologie Oui 2 Faible 1 Moyen 2

Groupe de travail transversal interne

fort 3 /10



Processus 6.5 : Evaluer la performance de la supply chain avec des modèles d'évaluation supply chain

Un modèle d'évaluation supply chain est un outil permettant d'analyser son

environnement. Il est le moyen d’identifier et d'analyser la position de l'entreprise par rapport à la supply chain.

Il permet de juger la performance supply chain avec une approche rationnelle du fonctionnement supply chain de l’entreprise.

Comment déterminez-vous la performance de la supply chain ?

o Quelle méthode utilisez-vous ? o Si vous n’utilisez pas de modèle d’évaluation, comment analysez-vous la

supply chain, son fonctionnement et votre position ? o Celle-ci est-elle commune à tous vos partenaires ?



Oui 2 Délègue 1 Délègue et contrôle 2


Fait 3 Non 0 Existence d’une méthodologie Oui 2 Non 0 Partiellement 2

Analyse en groupe de travail transversal

Systématique 3 /10



Processus 6.6 : Suivre la démarche de progrès continu

Dans un environnement incertain et variable, suivre une démarche de progrès continu

est le moyen de s'assurer d'une bonne analyse de l'existant et d'une résolution des disfonctionnements tout en préparant les évolutions futures.

Existe-t-il une démarche de progrès continu dans l'entreprise ?

o Si oui, comment est-elle suivie ? o Quelle est votre implication dans cette démarche ? o Comment se décline cette démarche de progrès continu dans la supply chain ? o Comment sont pris en compte les suggestions et les axes d'amélioration ?





Fort 3 Partiellement 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Totalement 2 Non 0 En cours 1

Existence d’une méthodologie

Oui 3 /10



Catégorie 7 : Optimiser la supply chain


Processus 7.1 : Rendre flexible l'outil de production Adaptation de la production aux fluctuations de la demande, en quantité mais aussi en

nature (changement de produit, politique de différenciation retardée de la production), cette flexibilité de la production doit se faire avec le parc de machines (machines multi rôles) mais aussi avec le personnel (personnel polyvalent et formé). Ce processus concerne donc les flux physiques de l’usine et apporte une valeur ajoutée à l'ensemble de la chaîne. Il s'agit d'un processus tactique. Le supply chain manager doit veiller à ce que la chaîne puisse suivre les changements de production.

Comment rendez-vous votre outil de production flexible en général?

o A quel niveau hiérarchique est prise la décision de rendre flexible l'outil de production?

o Quel est votre rôle dans la mise en place de la flexibilité de l'outil de production ? o Comment vos partenaires s'adaptent-ils à votre flexibilité? Rencontrent-ils des

difficultés? o Quels sont les résultats de cette politique? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre la flexibilité de l’outil

de production ?

Si non : Pour quelles raisons estimez-vous que votre outil de production n'a pas besoin d'une certaine flexibilité ?



Oui 2 Délègue 1 Fait 2


Délègue et contrôle 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 Entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Processus 7.2 : Optimiser les implantations Optimiser une implantation concerne aussi bien les usines que les entrepôts. Il s’agit

donc des flux physiques souvent accompagnés des flux d’information. Ces implantations doivent répondre aux différents critères définis par la direction. Ces critères peuvent être la proximité des sources d’approvisionnement, des centres de distribution, optimiser les coûts de transport, réorganiser les réseaux d’information. Cette optimisation consiste à les réorganiser afin d'éliminer les opérations à non valeur ajoutée. Cela doit être fait pour augmenter la productivité mais aussi la réactivité de ces implantations face aux changements imprévus: changement de commande client, retard de livraison fournisseur... Le supply chain manager doit être partie prenante dans le choix des implantations et leurs optimisations.

Avez-vous une politique d'optimisation des implantations?

o Qui défini la politique d'optimisation des implantations ? o Quel est son rôle dans les projets d'optimisation des implantations? (décideur, donneur

d’avis…) ? o Lors du choix d’une implantation, les contraintes supply chains du supply chain

manager sont-elles prises en compte ? o En quoi l'avis de vos partenaires influe-t-il sur les choix d'optimisation des

implantations? o Leurs contraintes sont-elles prises en compte lors de la décision finale? o Quels sont les axes d'optimisation des implantations ? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre l’optimisation des

implantations ? o Si non, pour quelles raisons, le supply chain manager n'intervient-il pas dans les choix

d'optimisation des implantations?





Délègue et contrôle 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 Client 1 Chaîne 2


L’entreprise 3 /10



Processus 7.3 : Optimiser le transport

Les coûts liés aux transports représentent une part non négligeable des coûts d’une supply chain. L’objectif du supply chain manager est la réduction des coûts sans compromettre la performance globale de la chaîne. Pour cela il faut éliminer les opérations à non valeur ajoutée. Une optimisation des transports apporte donc une amélioration à l’ensemble de la supply chain.

Quelle est la politique de transport de l’entreprise ?

o Qui définit la politique de transport? Quel est votre rôle en tant que supply chain manager?

o Comment l'optimisez-vous? Quels sont les bénéficiaires du processus de cette optimisation?

o Avez-vous une politique de transport différente pour vos réceptions et vos livraisons ? o Le critère du coût est-il le seul moyen pour évaluer la performance du service

transport au sein de votre entreprise ? o Quelles sont vos relations avec vos prestataires de transport ? Comment les évaluez-

vous ? o Existe-il des procédures détaillées pour sélectionner un prestataire de transport?

o Question complémentaire : En quoi le transport n'est pas un levier d'optimisation?

CRITERES D’EVALUATION NOTENon 0 En cours 1




Délègue et contrôle 3 Service seul 0 Plusieurs services 1


Partenaires extérieurs 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Processus 7.4 : Optimiser les stocks

Le stock est un élément essentiel de la chaîne logistique : il permet d’ajuster l’offre à la demande, évite les ruptures et participe à la réduction du cycle supply chain. Cependant les stocks ont un coût. L'optimisation des stocks consiste à trouver le juste équilibre entre le niveau de sécurité que veut l'entreprise et la réduction des capitaux immobilisés utilisés par celui-ci. Une des solutions est d'augmenter la rotation du stock. Le supply chain manager doit être tenu au courant des niveaux de stock pour faire des prévisions d'approvisionnements en tenant compte de la demande prévisionnelle.

Sur quels principes repose la gestion des stocks dans votre entreprise?

o Quelles sont les actions que vous mettez en place afin d'optimiser vos niveaux de stock?

o Quelles sont les actions correctives que vous mettez en place pour éviter les ruptures ? o Quel est le rôle du supply chain manager dans la définition des politiques de stockage

(matière première, composants, produits finis) ? o Ses propositions d’optimisation sont-elles suivies de faits ? o Qui s'occupe de la gestion des stocks? Avec quels autres services travaillez-vous pour

cela ? o Comment sont évaluées les performances de l'optimisation? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre l’optimisation de vos

stocks ?

o Question complémentaire : Pour quelles raisons considérez-vous vos stocks indispensables?



Oui 2 Fait 1 Délègue et contrôle 2


Délègue 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Processus 7.5 : Optimiser la planification des ressources de distribution avec les différents acteurs

Les ressources de distribution sont composées essentiellement des plates-formes, des

entrepôts, du matériel roulant et du personnel qui leur est associé. Ce processus concerne toutes les opérations post-production jusqu'à la livraison au client final, c'est-à-dire des flux physiques qui concernent l’aval de la supply chain. En tenant compte des contraintes que lui impose chaque client, le supply chain manager doit organiser toute sa politique de distribution selon les ressources dont il dispose: Gestion des entrepôts, transport…

Pour optimiser sa politique de distribution, le supply chain manager doit être en relation avec les services de production et commerciaux (vente et après-vente). Son but étant d'avoir un taux de satisfaction client le plus élevé possible en éliminant les opérations sans valeur ajoutée.

Comment est organisée la planification des ressources de distribution?

o Quels sont les services concernés par la planification des ressources de distribution ? o Quel est le rôle du supply chain manager dans cette planification? Quels sont les

moyens dont vous disposez ? o Quels sont les objectifs de cette optimisation? o Quels en sont les résultats? o Quelles sont les actions que vous mettez en oeuvre pour optimiser la planification des

ressources de distribution? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre l’optimisation de la

planification des ressources de distribution ?

o Question complémentaire :Quels sont les principaux freins à une bonne optimisation des ressources de distribution ?


Non 0 En cours 1


Oui 2 Fait 1 Délègue 2






Chaîne 3 /10



Processus 7.6 : Programmer les réceptions

La réception de marchandises est essentiellement orientée vers les relations fournisseurs même si la supply chain des retours prend une place de plus en plus importante ces dernières années. Elle concerne bien entendu la gestion des entrepôts. La programmation de réception doit se faire en fonction des ressources disponibles en hommes mais aussi en nombre d’emplacements libres pour cette opération (emplacement palettes mais aussi quais de déchargement). Une bonne programmation permet d’accélérer les flux physiques.

Programmer les réceptions ainsi que définir des procédures les concernant revient au service supply chain. Le supply chain manager doit diriger et coordonner ce service.

Comment sont organisées les réceptions dans votre entreprise?

o Qui s'occupe concrètement de cette planification? o Quels sont vos objectifs et vos bénéficiaires du processus concernant la planification

des réceptions? o Quelle est la place de la « reverse logistique » dans l’organisation des réceptions ? o Existe-il des contrôles lors des réceptions ? De quel service dépendent-ils? o Quels critères et informations prenez-vous en compte pour établir vos plannings de

réception? o Comment mesurez-vous la performance de vos partenaires lors des livraisons ? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre la performance des

programmes de réception ?

o Question complémentaire : Pour quelles raisons n'existe-il pas de planning de réception?


Non 0 En cours 1




Délègue 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 Client 1 Chaîne 2





Processus 7.7 : Développer les ressources humaines, la polyvalence

Les ressources dont dispose une entreprise pour le fonctionnement de sa supply chain

sont le parc de machines et le personnel. Ce personnel apporte une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise s’il est polyvalent. C’est pourquoi il est souhaitable de mettre en place une politique de formation du personnel pour le maintenir à niveau et lui permettre de suivre les évolutions techniques de son secteur d’activité.

Le supply chain manager doit veiller à maintenir un bon niveau de compétence pour le personnel de son service. Cela comprend des mises à niveaux techniques et la formation sur les évolutions du métier.

Comment sont gérés les programmes de développement des ressources humaines ?

o Comment intervient le supply chain manager dans le choix des programmes de formation et de polyvalence?

o Quels sont les effets des programmes de formation sur le personnel dépendant du supply chain manager ?

o Comment sont évalués les effets des programmes de formation ? o Quels sont les outils que vous mettez en place pour suivre l'évolution des compétences

du personnel?

o Question complémentaire : Si les programmes de formation ne sont pas définis par le service supply chain, quel autre service de l’entreprise s’en occupe pour le personnel supply chain ?





Délègue 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 Chaîne 1 Client 2





Processus 7.8 : Contrôler et améliorer les standards de santé et de sécurité dans les fonctions supply chain

L’employeur doit tout mettre en œuvre pour garantir la santé et la sécurité de ses employés. Il s’agit de dispositions légales qui engagent la responsabilité de l’entreprise. L’expérience montre que toute tentative de faire des économies sur la sécurité est vaine : les économies sur la sécurité entraînent souvent des incidents beaucoup plus coûteux que les économies réalisées. Les améliorations des standards de santé et de sécurité concernent également l'étude ergonomique des postes de travail.

Le supply chain manager doit veiller à ce que les dispositions légales concernant les standards de sécurité et de santé soient en application dans son service. Il doit également engager des études sur l'évolution des postes en corrélation avec les évolutions de la politique générale de l'entreprise. Ce processus prend donc une dimension tactique.

Comment contrôlez-vous et améliorez-vous des standards de santé et sécurité dans la fonction supply chain?

o Quel est le rôle du supply chain manager dans le contrôle et l’amélioration des standards de santé et de sécurité dans les fonctions supply chain ?

o Les améliorations apportées augmentent-elles la productivité du personnel supply chain ?

o Les programmes de sensibilisation aux dangers des différents postes de travail augmentent-ils l’attention du personnel et donc font-ils baisser le nombre d’incidents ?

o Les programmes d'amélioration des standards de santé et de sécurité sont-ils élaborés en collaboration avec d'autres services de l'entreprise?

o Comment intégrez-vous l'évolution des postes de travail lors de la définition de la stratégie de l'entreprise?

o Question complémentaire :Quel service s’occupe de ces programmes s’ils ne sont pas effectués par le service supply chain ?





Délègue 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 Chaîne 1 Client 2





Processus 7.9 : Optimiser l'échange d'informations entre les différents maillons de la chaîne

Les échanges d’informations entre les différentes entités de la chaîne permettent une optimisation de celle-ci. Les échanges d’informations ont lieu entre toutes les entités de la supply chain, du fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client. L’un des principaux soucis des supply chain manager à l’heure actuelle est le développement presque anarchique des sources d’information. Il faut donc qu’il les sélectionne pour optimiser la gestion de la supply chain. Le développement de l’information et des techniques qui vont avec, accroît la circulation de celle-ci et permet donc à l’ensemble de la chaîne d’être plus réactive. De la masse de l’information circulant au sein de la supply chain, il faut définir des tableaux de bord regroupant quelques données objectives reflétant réellement l’activité. C’est le rôle du supply chain manager de piloter un tel programme.

Comment se fait l'échange d'information entre les différents maillons de la chaîne?

o Quel est le rôle du supply chain manager dans les échanges? o Qui sont les acteurs de ces échanges? Quel type d'information est échangé? o Existe-il des mécanismes pour fiabiliser l’information ? o Quelles sont les données essentielles pour que le supply chain manager pilote la

supply chain ? o Comment circule l'information au sein de l'entreprise? Quels sont les mécanismes pour

l'optimiser? (Réduction des coûts, fiabilisation, sécurité) o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre l’optimisation des

échanges d’informations au sein des membres de la chaîne ?

o Question complémentaire :Pour quelles raisons n'existe-il pas d'échange d'informations entre les acteurs de la chaîne?









Chaîne 3 /10



Processus 7.10 : Optimiser les relations entre partenaires

Ce processus vise une plus grande coopération entre les différents acteurs d’une même chaîne afin d’en augmenter la performance globale. Cela nécessite de rencontrer les partenaires, leur faire partager des informations essentielles pour le bon fonctionnement de la chaîne, les intégrer tôt dans la conception des nouveaux produit. C'est le rôle du supply chain manager que de coordonner ce travail entre ces différents acteurs et ainsi de faciliter le partage de l'information.

Comment est organisée la politique de coopération avec les partenaires de la chaîne logistique ?

o Le supply chain manager participe-t-il aux rencontres avec les différents partenaires

pour définir une politique à long terme ? o Lors de ces rencontres, le supply chain manager a-t-il un rôle moteur ? o Ses remarques sont elles prisent en compte par les autres participants ? o Intervient-il lors de la définition des grandes lignes d’un projet avec les fournisseurs

ou les clients ? o Quels sont les résultats et apports de ces rencontres? o Quelles sont les actions entreprises par le supply chain manager pour optimiser les

relations partenaires et les rendre plus efficaces? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre l’optimisation des

relations entre partenaires ? o Question complémentaire: Pour quelles raisons n’entretenez-vous pas de relations

privilégiées avec vos partenaires de la chaîne logistique concernant le développement de projets communs ?





Délègue et contrôle 3 En interne 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne En externe 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Processus 7.11 : Mettre en place et maintenir le progrès continu

La notion de progrès continu permet d’apporter des améliorations aux processus en cours. L’idée est de maintenir un état de recherche permanent d’amélioration. Le supply chain manager doit encourager une telle démarche.

Comment se traduit la culture du progrès continu au sein de votre entreprise?

o Quel est le rôle du supply chain manager dans la recherche du progrès continu ? o Ce processus est-il interne au service supply chain ou s’inscrit-il dans un mouvement

global dans l’entreprise ? o Quel est le rôle de vos partenaires lors de la recherche de progrès continu? o Quels sont les résultats d'une telle politique? o Quels sont les indicateurs que vous mettez en place pour suivre les évolutions dues au

progrès continu ?

o Question complémentaire: Si la démarche de progrès continu n’est pas en activité dans l’entreprise, d’où viennent les innovations concernant les méthodes de travail, les méthodes d’organisation ?





Délègue et contrôle 3 Service seul 1 Collaboration avec les maillons de la chaîne Plusieurs services 2 L’entreprise 1 Client 2


Chaîne 3 /10



Bibliographie

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