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scenari

Un esempio nipponico per l’ItaliaSatoshi Kuroiwa approda a Mecspe 2017, incontra Industrie 4.0 e indica quella che per lui è la strada per l’evoluzione digitale delle attività produttive italiane

MECSPE 2017 non è il primo ap-puntamento italiano per il guru della Factory Automation, Sato-shi Kuroiwa. La sua è una pre-senza ormai quasi “virale” nel nostro paese. Decine di inter-venti in occasione delle tantissi-me manifestazioni su tema “In-dustry 4.0”, che negli ultimi me-si hanno scandito la strada della

digitalizzazione suggerita dal piano Calenda, hanno con-sentito all’uomo di Toyota – invitato e affiancato nel suo tour italiano dal gruppo Considi – di acquisire una noto-rietà importante in Italia.È stato comunque un appuntamento stimolante, quello di Parma, perché ha permesso all’ingegnere giappone-se – in occasione di una seguitissima lectio magistralis – di presentare il Sistema Toyota come modello di riferi-mento per l’industria italiana. Dall’alto del suo ruolo di consulente privilegiato della Toyo-ta Motor Corporation e del governo giapponese nello svi-luppo delle misure di informatizzazione, Satoshi Kuroiwa ha illustrato i metodi più mirati per approdare a una digi-talizzazione globale, per conseguire il miglioramento pro-

gressivo delle attività produttive e per giungere a un po-tenziamento ottimale delle strategie di risparmio e di ri-cerca della qualità.

Al centro di un mondoin continua trasformazioneI 34 anni passati presso l’azienda automobilistica giappo-nese rappresentano un bagaglio invidiabile. Presso i la-boratori di Toyota Motor Corporation, negli ultimi quattro decenni, Satoshi Kuroiwa ha sviluppato sistemi di mec-catronica e robotica, ha promosso sistemi di controllo in-dustriale su larga scala e ha operato quell’informatizza-zione avanzata (secondo la denominazione anglo-nippo-nica di e-Kanban) fulcro del Toyota Production System (TPS). Ora l’ingegnere giapponese sfrutta la sua esperien-za condividendo i risultati ottenuti non solo con gli studen-

di Riccardo Busetto

“Ogni innovazione tecnologica deve essere accompagnata da un cambio culturale nell’organizzazione, che ponga sempre al centro del suo interesse l’individuo” - Satoshi Kuroiwa

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ti delle Università Tecniche di Nagoya e di Kyushu in cui insegna, ma anche con chi – al di fuori dell’avanzatissi-mo microcosmo giapponese – si trovi in questo momen-to a imboccare per la prima volta la via dell’Industry 4.0. Disporre di una personalità di tale prestigio non è dun-que cosa da poco e, proprio per le sue dirette relazio-ni con il governo nipponico in tema di Industria 4.0, sia-mo partiti con una serie di domande rivolte più al Sato-shi Kuroiwa consulente governativo, che non all’esperto di informatizzazione.

Nel 2015, in Giappone, sono stati inaugurati due piani governativi importanti: la Robot Revolution Initiative e l’IoT Acceleration Consortium. Quali sono le caratteristiche di questi due piani? Potrebbero essere un esempio da seguire anche per l’Italia, appena entrata nel mondo dell’Industria 4.0?

Le due iniziative che lei ha citato sono partecipate da di-verse realtà aziendali, in questo momento rivolte princi-palmente al settore meccatronico (Mitsubishi, Nissan, Fa-nuc). Non si tratta di una novità: sono decenni che il go-verno giapponese sostiene attività a vantaggio delle com-petitività delle aziende. Tra gli anni ’70 e gli anni ’80 c’è stato un forte sostegno governativo rivolto nei confronti di tutte le realtà che si stavano avviando verso l’integra-zione delle attività di Information Technology, tanto che lo stesso governo giapponese aveva incentivato l’arrivo di società americane che collaborassero su alcuni progetti.Il risultato fu che, a metà degli anni ’80, fra le sei azien-de tecnologiche più avanzate del mondo se ne annovera-vano due giapponesi, risultato questo dell’attività di sup-porto governativo di cui ho parlato.

Per quello che riguarda le due attività da lei citate – natu-ralmente molto più avanzate rispetto a quelle seguite nel corso dei decenni conclusivi del XX secolo – queste si muovono in una duplice prospettiva che potremmo defini-re orizzontale e verticale: la collaborazione fra le aziende e l’interazione fra il mondo accademico e quello aziendale.

Un sistema che si avvaleva quindi della collaborazione americana. Ma gli americani venivano invitati per la loro capacità tecnologica o semplicemente perché erano presenti nel paese?

In quegli anni noi consideravamo gli Stati Uniti come un punto di riferimento nell’applicazione della tecnologia al settore industriale. Il supporto da parte del governo era costante perché riconosceva che nel nostro paese l’ini-ziativa aziendale fosse ancora debole e la cosa migliore sarebbe stata imparare da chi, in quel momento, era più all’avanguardia.Vede, la società giapponese e la sua emanazione gover-nativa hanno da sempre capito che l’acquisizione delle idee e il miglioramento e perfezionamento delle stesse sarebbe stata la chiave per ottenere risultati di rilievo. È stato proprio il fondatore della Toyota, Toyoda Sakichi (pa-dre della rivoluzione industriale giapponese, inventore e

Q La strategia giapponese del kaizen si basa sul concetto del rinnovamento a piccoli passi, da compiersi quotidianamente, con continuità, in vista di un costante miglioramento

R La robotizzazione spinta degli impianti produttivi Toyota non interferisce comunque sulla considerazione dell’individuo, sempre al centro della strategia kaizen abbracciata dall’azienda nipponica

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imprenditore nel settore tessile) che alla fine dell’800 ha introdotto questo atteggiamento nella mentalità dei giap-ponesi: fare proprie le idee più interessanti presenti nel mondo e migliorarle. Il suo viaggio in Inghilterra e l’ac-quisizione di esempi industriali all’avanguardia nel setto-re tessile gli hanno permesso di svi-luppare, in Giappone, un concet-to imprenditoriale/industriale asso-lutamente vincente.

Questo significa che le relazioni aziende-governo sono molto strette. Ma quanto il governo giapponese interviene nelle decisioni interne di un’azienda?

In Giappone ci sono differenze a seconda delle varie re-altà aziendali. Non esistono però ingerenze di alcun tipo da parte del governo, ma una grande fiducia nelle ca-pacità dei giapponesi. Il governo non è altro che emana-zione di una società e la finalità è comunque la stessa a qualsiasi livello: l’individuo e il suo benessere.

Come si sposa il concetto di automazione spinta con quello che è il concetto di Kaizen, il concetto di miglioramento progressivo, in vista soprattutto delle ricadute sull’individuo?

Le nuove tecnologie sono applicabili in molti settori. In Toyota i sistemi robotizzati sono presenti fin dagli anni ’80 nelle linee di produzione. Naturalmente oggi i robot sono molto più avanzati, affiancano direttamente gli ope-ratori, collaborando e non sostituendosi ad essi. I robot – concettualmente parlando – servono esclusivamente a

rendere migliori le attività produttive degli operatori uma-ni. Il concetto di Kaizen è quindi strettamente legato a questo miglioramento tecnologico, visto che il robot può essere utilizzato in modo nuovo sempre su suggerimen-to degli operatori umani. L’affiancamento dei robot libera

le persone da quelle attività che non hanno valore aggiunto e può mette-re in moto l’ingegno delle persone.

Nella sua lectio magistralis lei ha citato due concetti molto particolari, quello di hitozukuri e di monozukuri, concetti che – legati al kaizen – riassumono quella che viene definita la “Toyota Way”. Può spiegarmi

in breve in cosa consistono?

Da anni Toyota, ideatrice della nota metodologia del Toyo-ta Production System, sta promuovendo l’integrazione fra “l’arte di fare prodotti” (monozukuri) e l’internet delle co-se, il tutto partendo dall’ “arte di far crescere le persone” (hitozukuri) quale elemento alla base per una innovativa rivoluzione industriale. Sono questi due concetti fonda-mentali che, unitamente al generale concetto di kaizen, fondano l'idea di fabbrica moderna secondo la “Toyota Way”. Fin da quando sono entrato in Toyota “non esiste il monozukuri senza l’hitozukuri”. Non si possono crea-re i prodotti migliori, senza formare le migliori persone.

Lei è consulente di una grande multinazionale, al pari di grandi realtà come Nissan, Sony o Panasonic. Ma quanto la piccola e media impresa giapponese ha usufruito e tratto vantaggi dai programmi governativi legati alla digitalizzazione e all'automatizzazione dei

Monozukuri (arte di fare i prodotti) e hitozukuri (arte di far crescere le persone)

sono i due concetti fondamentali su cui si fonda l’idea di fabbrica moderna secondo la

“Toyota Way”W Con la lectio

magistralis, in occasione di MECSPE 2017, Satoshi

Kuroiwa ha parlato del Sistema Toyota come

modello di riferimento per l’industria italiana

sulla via di Industria 4.0

R Toyoda Sakichi, padre della “rivoluzione industriale giapponese”, inventore e imprenditore

nel settore tessile, è l’uomo che – oltre

a fondare Toyota – ha anche segnato

il percorso verso il successo internazionale dell’industria nipponica

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processi industriali nell’ottica dei concetti di Industry 4.0?

Anche le piccole e medie imprese giapponesi posso-no avvalersi di programmi d’incentivo mirati. Esiste un piano governativo che ha proprio lo scopo di incremen-tare la competitività delle imprese di medio-piccole di-mensioni. L’opportunità che viene offerta dal supporto governativo non deve comunque diventare un’abitudi-ne. Lo scopo è quello di rendere autonome le azien-de, che – sempre secondo i concetto di kaizen – de-vono mirare al miglioramento dei propri processi e dei propri prodotti.Le attività governative in Giappone non hanno comun-que avuto solo risvolti positivi. Ad esempio, quelle che hanno interessato il settore dell’elettronica hanno otte-nuto risultati estremamente positivi, ma sono state con-centrate solo in quei settori. Questo poteva essere un elemento positivo nel passato; oggi le cose sono diffe-renti: i programmi governativi non si riferiscono più a un solo settore, ma riguardano invece una spinta verso la collaborazione fra i vari ambiti industriali.

Lei nei suoi interventi cita sempre il fatto che ogni innovazione tecnologica deve essere accompagnata da un cambio culturale nell’organizzazione, un’organizzazione che tuttavia ponga sempre al centro del suo interesse l’individuo.

Come giovane ingegnere elettronico appena uscito dall’università, appena fui assunto in Toyota arrivai con le migliori idee per implementare la tecnologia che co-noscevo all’interno dell’azienda. I vertici di Toyota fre-navano su questo; volevano prima di tutto che io co-noscessi l’ambiente e le persone con cui avrei opera-to. E questo era ed è un aspetto fondamentale. Mi re-si subito conto che se volevo implementare le tecnolo-gie più avanzate in azienda non avrei potuto prescin-dere dal problema della formazione del personale, non solo quello specializzato. Nei 34 anni che ho passato

all’interno di Toyota ho formato circa 5000 persone dal punto di vista delle nuove tecnologie. Questo è servi-to a interiorizzare la tecnologia da parte delle persone che venivano in contatto con me e, da parte mia, a co-noscere in modo sempre più approfondito quale fos-se la tecnologia migliore da implementare nei proces-si produttivi aziendali.Nel DNA di Toyota esiste proprio questa finalità: por-re al centro le persone, sia il cliente dei propri prodot-ti sia le persone che lavorano in azienda.

Quali sono i consigli che lei può dare a quelle aziende italiane che intendono approcciare i concetti di Industria 4.0?

I due programmi che ha citato in precedenza (la Ro-bot Revolution Initiative e l’IoT Acceleration Consortium) mirano fondamentalmente a far muovere le aziende in modo autonomo e a diffondere la conoscenza e l’im-plementazione delle tecnologie più avanzate, ma hanno anche loro dei limiti importanti. Non hanno ad esem-pio quel respiro internazionale che sarebbe in questo momento necessario. Ho vissuto personalmente il programma europeo ESPRIT (European Strategic Program on Research in Information Technology), che ha avuto il merito di ave-re come protagonisti persone provenienti da paesi di-versi. Questi hanno messo le proprie competenze su un tavolo cercando di trarne il meglio a livello universi-tario e aziendale. L’Italia vive in simbiosi con l’Europa e questo può essere sicuramente un vantaggio. Noi giapponesi abbiamo però un’esperienza pluridecen-nale per non venir ubriacati dalla novità. Questo è il ri-schio che potreste correre voi. La robotizzazione e l’in-formatizzazione sfrenate non sono la soluzione a tutti i problemi, se non si pensa che al centro di tutto c’è l’in-dividuo. Non esistono programmi governativi che pos-sano portare a risultati di sviluppo e di miglioramento se l’uomo non è il fine verso cui utilizzare queste risor-se. Questo è l’unico suggerimento che posso dare all’I-talia nel suo cammino verso l’Industria 4.0. [

V la Robot Revolution Initiative (jmfrri.gr.jp) e l’IoT Acceleration Consortium (www.iotac.jp) sono i due piani governativi varati nel 2015 dal governo giapponese per l’implementazione delle tecnologie della robotica e dell’IoT nelle aziende nipponiche

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