schlussbericht für den zeitraum -...

/ Name der Forschungsstelle(n) AiF-Vorhaben-Nr. / GAG

Bewilligungszeitraum

Schlussbericht für den Zeitraum : .

zu dem aus Haushaltsmitteln des BMWA über die

geförderten IGF-Forschungsvorhaben Normalverfahren

Fördervariante ZUTECH Forschungsthema : Für ein ZUTECH-Vorhaben sind folgende zusätzliche Angaben zu machen: Der fortgeschriebene Plan zum Ergebnistransfer in die Wirtschaft ist beigefügt liegt bereits vor wird fristgerecht nachgereicht

Ort, Datum Unterschrift der/des Projektleiter(s)

Stand: Juni 2005 IGF-Vordruck der AiF [4.1.10]

Executive Summary Seite i

Executive Summary

Zielsetzung der Forschungsarbeit war die Entwicklung eines Instrumentariums zur unter-nehmensspezifischen Gestaltung eines Zentralbereichs zur Koordination der Auftragsab-wicklung sowie zur Produktionsplanung und -steuerung (PPS) bei verteilten Produktions-standorten. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind bei der Durchführung um-fangreicher Projekte oftmals auf eine Unterstützung in Form von Konzepten, Instrumentarien und Handlungsleitfäden angewiesen.

Durch ein strukturiertes und systematisches Vorgehensmodell werden KMU beim Aufbau und der Gestaltung einer zentralen Logistikabteilung unterstützt. Das Vorgehensmodell soll den Unternehmen eine Entscheidungsunterstützung bei der Frage bieten, welche Koordina-tionsaufgaben bei verteilten Produktionsstandorten wahrgenommen werden müssen und welche Aufgaben zentral bzw. dezentral organisatorisch zu verankern sind.

Dazu gliedert sich das entwickelte Verfahren in drei grundsätzliche Phasen, die in verschie-denen Teilmodellen entwickelt wurden. In der ersten Phase ist eine klassische Ist-Analyse durchzuführen. Von besonderer Bedeutung ist hierbei, den Betrachtungsbereich einzugren-zen. Bei Unternehmen mit stark unterschiedlichen Produkten oder Unternehmenssparten ist eine Auswahl des zu betrachtenden Produkts bzw. der zu betrachtenden Sparte erforderlich. Im Anschluß erfolgt die Zuordnung zu einem der Produktionsnetzwerktypen mit Hilfe des morphologischen Merkmalsschemas. Im nächsten Schritt wird der Auftragsabwicklungstyp des Unternehmens bestimmt und eine grobe Prozeßanalyse durchgeführt. Im letzten Analy-seschritt werden die Ziele aus Sicht des gesamten Produktionsnetzwerks abgeleitet.

Schwerpunkt der zweiten Phase ist die Durchführung der Nutzen- und Aufwandsbetrachtung auf Basis der gewichteten Ziele. Anhand der gewichteten Ziele kann eine Vorauswahl geeig-neter Koordinationsschwerpunkte aus nutzenorientierter Sicht erfolgen. Im Anschluß sind die Aufwände für die ermittelten Koordinationsschwerpunkte qualitativ abzuschätzen. Mit Hilfe der abgeleiteten Entscheidungstabelle erfolgt abschließend die Gegenüberstellung von Auf-wand und Nutzen. Auf Basis dieser Bewertung erfolgt die Priorisierung und Auswahl der zu implementierenden Koordinationsschwerpunkte.

Im Rahmen der dritten Phase des Vorgehensmodells werden die unternehmensspezifisch ausgewählten Koordinationsschwerpunkte im Unternehmen umgesetzt. Im Rahmen von ex-emplarischen Anwendungen wurden die Utilität und Validität des Verfahrens überprüft.

Aus Sicht des FIR wurde somit das Ziel des Vorhabens erreicht.

Das Forschungsprojekt wurde über die AiF durch das BMWi unter der AiF-Vorhaben-Nr. 14010 N gefördert.

Inhaltsverzeichnis Seite iii

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .........................................................................................................................1

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung ..................................................................1

1.2 Zielsetzung...............................................................................................................3

1.3 Aufbau der Forschungsarbeit...................................................................................4

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs..............................9

2.1 Organisation, Prozeß und Information .....................................................................9

2.2 Technische Auftragsabwicklung, Produktionsplanung und –steuerung (PPS) und Supply Chain Management (SCM).......................................................13

2.3 Intra-organisationale Produktionsnetzwerke ..........................................................15

2.4 Schnittstellen, Interdependenzen und Koordination...............................................18

2.5 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs ..............................................................22

2.5.1 Grundlagen der Systemtheorie...................................................................22

2.5.2 Modellierung und Analyse des Untersuchungs-, Betrachtungs- und Gestaltungsbereichs...................................................................................24

3 Ableitung des Handlungsbedarfs ................................................................................29

3.1 Vorstudie ................................................................................................................29

3.1.1 Vorbereitung der Untersuchung .................................................................29

3.1.2 Ergebnisse der Untersuchung ....................................................................30

3.2 Stand der Forschung..............................................................................................35

3.2.1 Allgemeine Ansätze zur Organisationsgestaltung ......................................35

3.2.2 Ansätze zur Gestaltung und zum Management von verteilten Produktionsstandorten und Produktionsnetzwerken ..................................40

3.2.3 Ansätze zur Integrationsgestaltung bei Unternehmenszusammenschlüssen ..........................................................44

3.3 Kritische Würdigung des Erkenntnisstandes und Ableitung des Handlungsbedarfs ..................................................................................................45

4 Forschungskonzeption.................................................................................................49

4.1 Grundlagen der Wissenschafts- und Organisationstheorie....................................49

4.2 Grundlagen der Modelltheorie................................................................................50

4.2.1 Techniken der Modellbildung......................................................................50

4.2.2 Klassifizierung von Modellen ......................................................................51

4.3 Grundlagen der Entscheidungstheorie...................................................................52

4.4 Anforderungen an die Methode..............................................................................53

4.4.1 Inhaltliche Anforderungen...........................................................................53

4.4.2 Formale Anforderungen..............................................................................54

4.5 Konzeption der Forschungslogik............................................................................54

5 Beschreibungsmodell...................................................................................................59

Seite iv Inhaltsverzeichnis

5.1 Zielsystem für die übergeordnete Koordination in intra-organisationalen

Produktionsnetzwerken..........................................................................................60

5.1.1 Grundlagen für den Aufbau eines Zielsystems...........................................60

5.1.2 Ableitung eines Zielsystems für die Koordination lokaler Unternehmenseinheiten in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken ..............................................................................62

5.2 Detaillierung des zugrundeliegenden Modells der Supply Chain Organisation...........................................................................................................69

5.2.1 Beschreibung und Analyse der Planungs- und Steuerungs-Organisation ...............................................................................................69

5.2.2 Beschreibung und Analyse der Supply Chain Struktur...............................71

5.3 Ableitung des Koordinationsbedarfs in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken mit verteilter Standortstruktur...........................................72

5.3.1 Produktionsseitige Interdependenzanalyse................................................73

5.3.2 Vertriebsseitige Interdependenzanalyse ....................................................83

5.4 Ableitung standortübergreifender Koordinationsaufgaben.....................................89

5.4.1 Strategische Netzwerkplanung...................................................................89

5.4.2 Standortübergreifende Absatzplanung .......................................................91

5.4.3 Standortübergreifende Bedarfsplanung......................................................91

5.4.4 Standortübergreifende Beschaffungsplanung ............................................92

5.4.5 Standortübergreifende Produktionsplanung ...............................................94

5.4.6 Standortübergreifende Distributionsplanung ..............................................95

5.4.7 Standortübergreifendes Bestandsmanagement .........................................96

5.4.8 Standortübergreifende Auftragskoordination..............................................97

5.4.9 Zusammenfassung und Strukturierung der ermittelten Koordinationsaufgaben in Form eines Aufgabenmodells ...........................98

5.5 Koordinationsebenen und -schwerpunkte in internen Produktionsnetzwerken........................................................................................100

5.5.1 Ableitung der Koordinationsebenen und Definition der Koordinationsschwerpunkte .....................................................................100

5.5.2 Auswahl der Modellierungsmethode ........................................................101

5.5.3 Koordinationsebene „Abstimmung des Absatzes“....................................103

5.5.4 Koordinationsebene „Abstimmung des Bedarfs“ ......................................104

5.5.5 Koordinationsebene „Abstimmung der Beschaffung“ ...............................104

5.5.6 Koordinationsebene „Abstimmung der Produktion“..................................104

5.5.7 Koordinationsebene „Abstimmung der Distribution“ .................................105

5.5.8 Koordinationsebene „Auftragskoordination“ .............................................105

5.6 Integrationsmodell einer zentralen Planungsinstanz in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken ............................................................105

5.6.1 Rolle der fokalen Unternehmung..............................................................105

5.6.2 Funktionsprinzip einer zentralen Planungsinstanz in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken.................................................107

5.7 Ableitung intra-organisationaler Produktionsnetzwerktypen ................................111

Inhaltsverzeichnis Seite v

5.7.1 Theoretische Grundlagen der Typologisierung ........................................111

5.7.2 Entwicklung eines morphologischen Merkmalsschemas zur Beschreibung der Charakteristika intra-organisationaler Produktionsnetzwerke ..............................................................................112

5.7.3 Ermittlung von intra-organisationalen Produktionsnetzwerktypen............117

5.8 Empirische Überprüfung des Beschreibungsmodells ..........................................123

6 Erklärungsmodell ........................................................................................................127

6.1 Ermittlung von Wirkzusammenhängen zwischen Zielen und Koordinationsschwerpunkten ...............................................................................127

6.2 Ermittlung von Wirkzusammenhängen zwischen Zielen und internen Produktionsnetzwerktypen ...................................................................................129

6.3 Ableitung aufwandsdeterminierender Faktoren bei der Implementierung übergeordneter Koordinationsprozesse und Informationsflüsse................................................................................................132

7 Entscheidungsmodell .................................................................................................135

7.1 Gestaltung des Entscheidungsprozesses ............................................................135

7.2 Ermittlung von Koordinationsschwerpunkten auf Basis nutzenorientierter Betrachtungen.........................................................................137

7.2.1 Bewertung des Beitrags von Koordinationsschwerpunkten zur Zielerreichung...........................................................................................137

7.2.2 Nutzenorientierte Relevanzermittlung von Koordinationsschwerpunkten ...................................................................139

7.3 Aufwandsorientierte Analyse der Koordinationsschwerpunkte ............................141

7.4 Unternehmensspezifische Auswahl von Koordinationsschwerpunkten ...............142

7.5 Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Anwendung des Entscheidungsmodells .........................................................................................143

8 Exemplarische Anwendung der Methode .................................................................147

8.1 Vorgehensweise der exemplarischen Anwendung ..............................................148

8.2 Durchführung der direkten Validierung ................................................................149

8.2.1 Fallstudie A...............................................................................................149

8.2.2 Fallstudie B...............................................................................................154

8.2.3 Bewertung der Ergebnisse der direkten Validierung ................................159

8.3 Durchführung der indirekten Validierung..............................................................160

8.3.1 Besetzung und Durchführung der indirekten Überprüfung .......................160

8.3.2 Beurteilung der indirekten Überprüfung....................................................160

9 Zusammenfassung und Ausblick ..............................................................................161

10 Literaturverzeichnis ....................................................................................................165

Seite vi Inhaltsverzeichnis

Anhang

A Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung ............A-1

B Informationsflußmodelle der Koordinationsschwerpunkte ...............B-1B.1 Koordinationsebene „Abstimmung des Absatzes“ .............................................. B-3B.2 Koordinationsebene „Abstimmung des Bedarfs“................................................. B-5B.3 Koordinationsebene „Abstimmung der Beschaffung“........................................ B-11B.4 Koordinationsebene „Abstimmung der Produktion“ .......................................... B-17B.5 Koordinationsebene „Abstimmung der Distribution“.......................................... B-22B.6 Koordinationsebene „Auftragskoordination“...................................................... B-27

C Ergebnisse der empirisch-induktiven Validierung des Beschreibungsmodells ..........................................................................C-1C.1 Ergebnisse der Expertenbefragung bzgl. der Praxisrelevanz der Ziele............... C-1C.2 Quantitative Verteilung der ermittelten Merkmalsausprägungen......................... C-1C.3 Beschreibung der befragten Unternehmen sowie Zuordnung zu den

Produktionsnetzwerktypen ................................................................................. C-2

D Übersicht über die aufwandsdeterminierenden Faktoren bei der Umsetzung von Koordinationsschwerpunkten...................................D-1D.1 Kriterien zur Bewertung des Aufwands............................................................... D-1D.2 Aufwandsbeeinflussende Faktoren..................................................................... D-2

E Ergebnisse der exemplarischen Anwendung......................................E-1E.1 Ergebnisse der exemplarischen Anwendung im Unternehmen A ....................... E-1E.2 Ergebnisse der exemplarischen Anwendung im Unternehmen B ....................... E-6

Abbildungsverzeichnis Seite vii

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Ausgangssituation.............................................................................................1

Abb. 1-2: Problemstellung ................................................................................................3

Abb. 1-3: Aufbau der Forschungsarbeit............................................................................6

Abb. 2-1: Der Organisationsbegriff in der Literatur (in Anlehnung an REISS 1999, S. 245)...............................................................................................................9

Abb. 2-2: Abgrenzung Produktionsverbund, intra- und inter-organisationales Produktionsnetzwerk.......................................................................................17

Abb. 2-3: Einflußfaktoren für die Entstehung von Koordinationsproblemen (in Anlehnung an WONG u. a. 2004, S. 15ff.)......................................................20

Abb. 2-4: Interdependenzen und Koordinationsbedarf (in Anlehnung an SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 190) ...........................................................................21

Abb. 2-5: Grundbegriffe zur Systemdefinition (in Anlehnung an HABERFELLNER u. a. 1997, S. 5 und S. 120) ............................................................................23

Abb. 2-6: Systemtheoretische Darstellung des Betrachtungs- und Gestaltungsbereichs .......................................................................................24

Abb. 2-7: Zusammenfassende Darstellung des Gültigkeitsbereichs ..............................26

Abb. 2-8: Morphologische Darstellung des Gestaltungsansatzes ..................................27

Abb. 3-1: Logistische Abhängigkeiten zwischen den betriebswirtschaftlichen Einheiten .........................................................................................................31

Abb. 3-2: Zentrale Vorgabe strategischer Pläne und Zielvereinbarungen durch Organisationseinheiten der betriebswirtschaftlichen Einheit ...........................31

Abb. 3-3: Autonomie der Produktionsstandorte bei der Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen .............................................32

Abb. 3-4: Konkurrenz zwischen den Standorten innerhalb des Netzwerks ....................33

Abb. 3-5: Zukünftige Organisationsformen zur Koordination des Produktionsnetzwerks der betriebswirtschaftlichen Einheit ............................33

Abb. 3-6: Spezielle Koordinationsstelle der betriebswirtschaftlichen Einheit für logistische Aufgabenstellungen.......................................................................34

Abb. 3-7: Aufgabensicht des Aachener PPS-Modells (vgl. LUCZAK, EVERSHEIM 1999b, S. 16)...................................................................................................38

Abb. 3-8: Charakteristika ausgewählter Referenzmodelle..............................................39

Abb. 3-9: Forschungsmatrix............................................................................................47

Abb. 4-1: Übersicht über die Forschungslogik dieser Forschungsarbeit (in Anlehnung an HILL u. a. 1994, S. 39) ...............................................................................55

Abb. 4-2 Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Modellkomponenten...........58

Abb. 5-1: Komponenten des Beschreibungsmodells......................................................59

Abb. 5-2: Formale Struktur eines Zielsystems (in Anlehnung an HEINEN 1991, S. 16) 60

Abb. 5-3: Einfluß der logistischen Leistung des Unternehmens auf die Gesamtkapitalrentabilität.................................................................................63

Seite viii Abbildungsverzeichnis

Abb. 5-4: Ziele von Supply Chain Initiativen ...................................................................64

Abb. 5-5: Zielsystem für eine standortübergreifende Koordination in internen Produktionsnetzwerken...................................................................................65

Abb. 5-6: Beziehungen zwischen den betrachteten Zielen.............................................68

Abb. 5-7: Vorgehensweise zur Ermittlung der Koordinationsschwerpunkte ...................69

Abb. 5-8: Zusammenhang zwischen Supply Chain Struktur, Planungsobjekten sowie Planungs- und Steuerungsorganisationsstruktur ............................................70

Abb. 5-9: Modell der Supply Chain Struktur ...................................................................72

Abb. 5-10: Standortbeziehungen in Anlehnung an PHILIPPSON (2003, S. 36)...............75

Abb. 5-11: Interdependenzen bei horizontal-mengenbezogener Verteilung ....................76

Abb. 5-12: Interdependenzen bei horizontal-systembezogener Verteilung ......................77

Abb. 5-13: Interdependenzen bei horizontal-technologiebezogener Verteilung ...............79

Abb. 5-14: Interdependenzen bei vertikal-fertigungsstufenbezogener Verteilung ............80

Abb. 5-15: Interdependenzen bei vertikal-technologiebezogener Verteilung ...................82

Abb. 5-16 Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-Aufgaben...................83

Abb. 5-17: Vertriebsaufgaben im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung .......85

Abb. 5-18: Merkmale unterschiedlicher Vertriebsorganisationsformen ............................86

Abb. 5-19: Beziehungskonstellation zwischen unterschiedlichen Vertriebs- und Produktionsstandortstrukturen ........................................................................87

Abb. 5-20: Koordinationsbedarf aufgrund unterschiedlicher Beziehungskonstellationen.88

Abb. 5-21: Strategische Netzwerkplanung und ihre Teilaufgaben....................................90

Abb. 5-22: Standortübergreifende Absatzplanung und ihre Teilaufgaben........................91

Abb. 5-23: Standortübergreifende Bedarfsplanung und ihre Teilaufgaben ......................92

Abb. 5-24: Standortübergreifende Beschaffungsplanung und ihre Teilaufgaben .............93

Abb. 5-25: Standortübergreifende Produktionsplanung und ihre Teilaufgaben................94

Abb. 5-26: Standortübergreifende Distributionsplanung und ihre Teilaufgaben ...............95

Abb. 5-27: Lokale Distributionsplanung und -steuerung und ihre Teilaufgaben ...............96

Abb. 5-28: Standortübergreifendes Bestandsmanagement und ihre Teilaufgaben..........96

Abb. 5-29: Standortübergreifende Auftragskoordination und ihre Teilaufgaben...............97

Abb. 5-30: Abstimmung von Interdependenzschwerpunkten durch standortübergreifende Koordinationsaufgaben ...............................................98

Abb. 5-31: Aufgabenmodell der standortübergreifenden Planungs- und Steuerungsaufgaben.......................................................................................99

Abb. 5-32: Koordinationsebenen zwischen fokalem Unternehmen und lokalen Unternehmenseinheiten ................................................................................100

Abb. 5-33: Bewertung der Modellierungstechniken ........................................................101

Abb. 5-34: Schematische Darstellung eines Koordinationsschwerpunktes als Informationsflußmodell..................................................................................103

Abbildungsverzeichnis Seite ix

Abb. 5-35: Mögliche Ausprägungsformen der Planung in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken (in Anlehnung an JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 9)...............................................................................................................108

Abb. 5-36: Schematische Darstellung des Funktionsprinzips einer zentralen Planungsinstanz anhand des Regelkreismodells nach DIN 19226 (Grobübersicht) .............................................................................................109

Abb. 5-37: Schematische Darstellung des Funktionsprinzips einer zentralen Planungsinstanz (Detailansicht)....................................................................110

Abb. 5-38: Ausprägungen des Merkmals „Leistungswirtschaftliche Standortbeziehungen“...................................................................................113

Abb. 5-39: Ausprägungen des Merkmals „Netzwerkstruktur“ .........................................114

Abb. 5-40: Ausprägungen des Merkmals „Stufigkeit auf vertikaler Standortbeziehungsebene“ ...........................................................................115

Abb. 5-41: Ausprägungen des Merkmals „Stufigkeit auf horizontaler Standortbeziehungsebene“ ...........................................................................115

Abb. 5-42: Ausprägungen des Merkmals „Beziehungsrichtung“ ....................................116

Abb. 5-43: Ausprägungen des Merkmals „Gründe der Auslagerung..............................116

Abb. 5-44: Morphologisches Merkmalsschema..............................................................117

Abb. 5-45: Merkmale zur Charakterisierung von Typenarten (in Anlehnung an TIETZ 1960, S. 28ff.)................................................................................................118

Abb. 5-46: Merkmalsausprägungen des Typs „Produktorientiertes Produktionsnetzwerk“....................................................................................119

Abb. 5-47: Merkmalsausprägungen des Typs „Marktorientiertes Produktionsnetzwerk“120

Abb. 5-48: Merkmalsausprägungen des Typs „Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk“....................................................................................121

Abb. 5-49: Merkmalsausprägungen des Typs „Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz“........................................................................................122

Abb. 5-50: Merkmalsausprägungen des Typs „Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz“.....................................................................................123

Abb. 6-1: Komponenten des Erklärungsmodells ..........................................................127

Abb. 6-2: Wirkungszusammenhänge zwischen Zielen der übergeordneten Koordination und Koordinationsschwerpunkten............................................128

Abb. 6-3: Wirkungszusammenhänge zwischen internen Produktionsnetzwerktypen und Koordinationsschwerpunkten .................................................................130

Abb. 7-1: Design des Entscheidungsprozesses ...........................................................137

Abb. 7-2: Definition der qualitativen Gewichtungsstufen ..............................................138

Abb. 7-3: Bewertung des Beitrags eines KSP zur Zielerreichung ................................138

Abb. 7-4: Bewertung der KSP bzgl. der Zielerreichung über alle Ziele ........................139

Abb. 7-5: Relevanzermittlung aus nutzenorientierter Sicht (in Anlehnung an HILLEBRAND 2002, S. 106) .........................................................................141

Abb. 7-6: Vorgehensweise zur aufwandsorientierten Relevanzermittlung ...................142

Seite x Abbildungsverzeichnis

Abb. 7-7: Entscheidungstabelle zur unternehmensspezifischen Priorisierung der

Koordinationsschwerpunkte ..........................................................................143

Abb. 7-8: Vorgehensmodell ..........................................................................................144

Abb. 8-1: Vorgehensweise im Rahmen der exemplarischen Anwendungen................148

Abb. 8-2: Leistungsspektrum der verteilten Standorte..................................................150

Abb. 8-3: Gewichtung der Ziele im Unternehmen A .....................................................151

Abb. 8-4: Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte im Unternehmen A .............................................................................................153

Abb. 8-5: Produktionsstandort- und Vertriebsstruktur von Unternehmen B für die Sparte „nicht-alkoholische Getränke“............................................................156

Abb. 8-6: Gewichtung der Ziele im Unternehmen B .....................................................156

Abb. 8-7: Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte im Unternehmen B .............................................................................................158

Abkürzungsverzeichnis Seite xi

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AktG Aktiengesetz AutoID Auto Identification Bd. Band APS Advanced Planning and Scheduling Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise BWI ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa cTc Competence & Transfer Center d. h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e. V. EDV Elektronische Datenverarbeitung ERP Enterprise Resource Planning erw. erweitert etc. et cetera ETH Eidgenössische Technische Hochschule evtl. eventuell F&E Forschung & Entwicklung f. folgende (Seite) ff. fortfolgende (Seite) FIR Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) e. V. ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. e. S. im engeren Sinne inkl. inklusive insb. insbesondere IML Fraunhofer Institut Materialfluß und Logistik IPA Fraunhofer Institut Produktionstechnik und Automatisierung ISP Interdependenzschwerpunkt IT Informationstechnologie Kap. Kapitel KSP Koordinationsschwerpunkt

Seite xii Abkürzungsverzeichnis

MRP II Management Resource Planning Nr. Nummer o. g. oben genannt PET Polyethylenterephthalat PPS Produktionsplanung und -steuerung RFID Radio Frequency Identification s. siehe S. Seite s. o. siehe oben s. u. siehe unten SCM Supply Chain Management SCP Supply Chain Planning sog. sogenannt u. und u. a. und andere vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

Formelzeichen und in Modellen benutzte Zeichen sind im Kontext erläutert.

1 0BEinleitung Seite 1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In den vergangenen Jahren hat sich das Nachfrageverhalten der Kunden dramatisch ge-wandelt. Der zunehmende Wunsch der Kunden nach individuelleren, dem Kundenbedürfnis speziell angepaßten Produkten und Leistungen hat nicht nur zu einer größeren Varianten-vielfalt in der Produktion, sondern auch zu steigenden Koordinationsaufwänden innerhalb der Auftragsabwicklungskette produzierender Unternehmen geführt. Gleichzeitig erfordert der globale Wettbewerb ein Höchstmaß an Effizienz bei der Leistungserbringung sowie die Dis-kontinuität des Unternehmensumfelds ein maximales Maß an Unternehmensflexibilität (vgl. Abb. 1-1; vgl. DELOITTE 2003, S. 2; SCHUH, WEGEHAUPT 2003, S. 31ff.; FRIEDRICH 2002a, S. 1; LUCZAK u. a. 2000, S. 54; EVERSHEIM u. a. 1999, S. 205ff.).

Exte

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Bes

chaf

fung

smar

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Abs

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Intra-organisationalesProduktionsnetzwerk

Charakteristika des Unternehmensumfelds

Globalisierung des WettbewerbsWandel vom Verkäufer- zum KäufermarktKundenindividuelle ProdukteSteigende Variantenvielfalt

Strukturwandel der Produktion durch . . .

Produktion nahe am AbsatzmarktFusionen & AkquisitionenProduktionsverlagerung ins Ausland

⇒ Entstehung vonintra-organisationalenProduktionsnetzwerken

Logistische Anforderungen

Kurze DurchlaufzeitenHohe LiefertermintreueHohe LieferbereitschaftNiedrige Lagerbestände. . .

Charakteristika internerProduktionsnetzwerke

Verteilte LeistungserstellungLogistische AbhängigkeitenFührung durch die fokale Unternehmung

⇒ Durchgehende Integration aller Unternehmens-einheiten erfordert einen erheblichen Koordinations- und Steuerungsaufwand

⇒ Diskontinuität des Umfelds erfordert hohe Unternehmensflexibilität

⇒ Implementierung einer marktgerechtenLogistik sowie effizienter Ablaufstrukturen

Beschaffung Produktion Distribution

Exte

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Intra-organisationalesProduktionsnetzwerk

Charakteristika des Unternehmensumfelds

Globalisierung des WettbewerbsWandel vom Verkäufer- zum KäufermarktKundenindividuelle ProdukteSteigende Variantenvielfalt

Strukturwandel der Produktion durch . . .

Produktion nahe am AbsatzmarktFusionen & AkquisitionenProduktionsverlagerung ins Ausland

⇒ Entstehung vonintra-organisationalenProduktionsnetzwerken

Logistische Anforderungen

Kurze DurchlaufzeitenHohe LiefertermintreueHohe LieferbereitschaftNiedrige Lagerbestände. . .

Charakteristika internerProduktionsnetzwerke

Verteilte LeistungserstellungLogistische AbhängigkeitenFührung durch die fokale Unternehmung

⇒ Durchgehende Integration aller Unternehmens-einheiten erfordert einen erheblichen Koordinations- und Steuerungsaufwand

⇒ Diskontinuität des Umfelds erfordert hohe Unternehmensflexibilität

⇒ Implementierung einer marktgerechtenLogistik sowie effizienter Ablaufstrukturen

Beschaffung Produktion DistributionBeschaffungBeschaffung ProduktionProduktion DistributionDistribution

Abb. 1-1: Ausgangssituation

Diese neuen Wettbewerbsanforderungen haben einen Strukturwandel in der Produktion her-vorgerufen. Um den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, haben viele kleine und mittlere Unternehmen ein weltweites Produktionsnetzwerk mit international verteil-ten Standorten aufgebaut (JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 4; vgl. VON WREDE 2000, S. 1; vgl. SYDOW 2001, S. 293ff.). Allgemeine Ziele derartiger Netzwerke liegen vornehmlich in der Markterschließung, der Kostenersparnis und der Nutzung von Synergieeffekten (VON WREDE 2000, S. 1).

Vor dem Hintergrund der zuvor beschriebenen Entwicklung verfügen immer mehr Unterneh-men über mehrere eigene Standorte, die ein sog. intra-organisationales Produktionsnetzwerk aufspannen, auf das sich die Wertschöpfung verteilt (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 1; VON WREDE 2000, S. 1). Aufgrund der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen zur Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit – als Beispiel sei hier die im Mai

Seite 2 1 0BEinleitung

2004 vollzogene EU-Osterweiterung genannt – wird der Trend zur globalen Verteilung von Wertschöpfungsstrukturen weiter anhalten und neben den Großunternehmen aller Voraus-sicht nach auch den Mittelstand erreichen (vgl. JAHNS 2004, S. 1; PHILIPPSON 2003, S. 1; VON WREDE 2000, S. 1).

Die beschriebene Globalisierung der Produktion hat erhebliche Auswirkungen auf die logisti-schen Prozesse sowie ihre Planung und Steuerung. So führt der Aufbau globaler Produkti-onsnetzwerke zu einer Zunahme an komplexen, unternehmensinternen und vor allem stand-ortübergreifenden logistischen Prozessen (vgl. FREITAG u. a. 2004, S. 24). Die entstehende Komplexität ist auf die logistischen Beziehungen zwischen den einzelnen Standorten inner-halb des Produktionsnetzwerks zurückzuführen, die aus Materialflußbeziehungen sowie der dezentralen Verteilung von interdependenten Planungs- und Steuerungsaufgaben resultieren (PHILIPPSON 2003, S. 1; vgl. FRIEDRICH 2002b). Dies führt zu Abstimmungsbedarfen bei der Produktionsplanung und -steuerung sowie zu dispositiven Freiheitsgraden, deren syste-matische Nutzung zur Verbesserung logistischer und betriebswirtschaftlicher Ziele aus Sicht der Gesamtunternehmung beitragen kann (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 1).

Aus diesem Grund ist trotz des allgemein erkennbaren Trends zur Dezentralisierung bzw. Selbststeuerung eine standortübergreifende Koordination der lokalen Unternehmenseinhei-ten zumindest auf grober Planungsebene durch eine fokale Unternehmenseinheit, die über entsprechende Macht- bzw. Weisungsbefugnisse verfügt, erforderlich, um die angestrebten Wettbewerbsvorteile eines internationalen Produktionsnetzwerks, wie z. B. Skaleneffekte, zu erschließen (vgl. FREITAG 2004, S. 24; SUCKY 2004, S. 1; WONG u. a. 2004, S. 14f.; JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 8, PHILIPPSON 2003, S. 2, VON WREDE 2000, S. 2). Hier-zu sind Koordinationsprozesse notwendig, welche die inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Prozesse zwischen den Standorten des internen Produktionsnetzwerks vornehmen (SUCKY 2004, S. 1; PIBERNIK, SUCKY 2004, S. 25; STADTLER 1999, S. 35). Die Fokus-sierung auf primär einzelstandortbezogene Aspekte führt lediglich zu einem suboptimalen Betrieb des internen Produktionsnetzwerks (vgl. JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 4). Eine mangelhafte Abstimmung physisch interdependenter Wertschöpfungsaktivitäten wirkt sich negativ auf die logistischen Ziele aus Sicht des Gesamtunternehmens aus und führt insbe-sondere zu einer mangelhaften Erfüllung der Kundenanforderungen (LÜCKE, LUCZAK 2003, S. 81f.). Durch standortübergreifende Koordinations- und Planungsaktivitäten können die lokalen Unternehmenseinheiten auf die globalen Netzwerkziele ausgerichtet werden (vgl. VON WREDE 2000, S. 2f.). Hierdurch können netzwerkweit abgestimmte Pläne erstellt und der Abstimmungsaufwand zwischen den lokalen Unternehmenseinheiten reduziert werden (JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 8).

Insgesamt kann festgehalten werden, daß organisatorische Maßnahmen, die auf eine Ver-besserung der Planung und Steuerung des gesamten Produktionsnetzwerks abzielen, eine zunehmende Bedeutung für die Wettbewerbssicherung von Produktionsunternehmen haben (SCHOLZ-REITER 2003, S. 3). Unternehmen mit global verteilten Wertschöpfungsaktivitäten stehen somit vor der Herausforderung, ganzheitliche und durchgängige Planungsprozesse bzw. Informationsflüsse zu implementieren, um kurze Durchlaufzeiten, eine hohe Termin-treue sowie eine maximale Auskunftsbereitschaft kundenseitig sicherzustellen (LÜCKE, LUCZAK 2003, S. 81f.; vgl. AMR RESEARCH 2003, S. 1ff.).

Ergebnisse einer von ARTHUR D. LITTLE (1999, S. 26) durchgeführten Studie zum Thema SCM, an der sich 245 europäische Industrieunternehmen beteiligt haben, verdeutlichen je-


doch, daß die standortübergreifende Koordination in Form von ganzheitlichen und durchgän-gigen Informationsflüssen in intra-organisationalen Netzwerken in der industriellen Praxis Schwächen aufweist, was sich insgesamt negativ auf das Erreichen logistischer und produk-tionswirtschaftlicher Ziele auswirkt (vgl. PRTM 2003). Darüber hinaus wird dadurch der Ein-satz moderner SCM-Softwaretools zur effizienten Unterstützung der Planung und Steuerung in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken behindert (vgl. KLING u. a. 1999). Für eine erfolgreiche Implementierung einer SCM-Software ist es unentbehrlich, zunächst die organi-satorischen Voraussetzungen durch die Implementierung anforderungsgerechter Koordinati-onsprozesse im eigenen Netzwerk zu schaffen (vgl. Abb. 1-2; SCHMIDT 2003, S. 66; vgl. MCKINSEY 2004; FRINK u. a. 2004, S. 63f.; SAROIA 2003, S. 578).

Durch die Verteilung der Leistungserstellungauf mehrere Standorte ergeben sich Abhängigkeiten, ...

... deren Koordination positive Auswirkungen auf das Erreichenlogistischer und betriebswirtschaftlicher Ziele hat.

Voraussetzung für den Einsatz von SCM-Systemen zur Integration der verteilten Wertschöpfungsschritte . . .

. . . ist die Implementierung einer SCM-gerechten, prozeß-orientierten Organisationsstruktur im internen Produktionsnetzwerk.

Standort I

PPSStandort I

PPSStandort II

SCM-Systeme beinhaltenzentrale

KoordinationsprinzipienStandort II

Koordination der PPSin intra-organisationalenProduktionsnetzwerkenist derzeit mangelhaft

Durch die Verteilung der Leistungserstellungauf mehrere Standorte ergeben sich Abhängigkeiten, ...

... deren Koordination positive Auswirkungen auf das Erreichenlogistischer und betriebswirtschaftlicher Ziele hat.

Voraussetzung für den Einsatz von SCM-Systemen zur Integration der verteilten Wertschöpfungsschritte . . .

. . . ist die Implementierung einer SCM-gerechten, prozeß-orientierten Organisationsstruktur im internen Produktionsnetzwerk.

Standort I

PPSStandort I

PPSStandort II




Standort I

PPSStandort I

PPSStandort II

PPSStandort I

PPSStandort II




Abb. 1-2: Problemstellung

In diesem Zusammenhang fehlt in der betrieblichen Praxis eine methodische Unterstützung zur Gestaltung der standortübergreifenden Koordination von intra-organisationalen Produkti-onsnetzwerken. Hierbei erweist sich die Gestaltung der Informationsflüsse zur verbesserten Abstimmung der einzelnen Produktionsstandorte innerhalb des Produktionsnetzwerks als schwierig, da der Überblick über die relevanten Schnittstellen, die notwendigen zentralen Koordinationsaufgaben sowie die auszutauschenden Informationen bei den Organisations-gestaltern, die mit der Reorganisation der Auftragsabwicklung beauftragt sind, kaum vorhan-den ist (vgl. PAK 2004, S. 4; LÜCKE, LUCZAK 2003, S. 83f).

1.2 Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Problemstellung sind folgende wissenschaftliche Fragestellungen vordringlich zu lösen:

• Welche unterschiedlichen Formen von Standortbeziehungen treten in der betriebli-chen Praxis auf und welche Koordinationsbedarfe ergeben sich daraus?

• Wie können intra-organisationale Produktionsnetzwerke typologisiert werden?

• Welche logistischen und produktionswirtschaftlichen Ziele werden durch eine stand-ortübergreifende Koordination beeinflußt?


• Welche standortübergreifenden Koordinationsaufgaben ergeben sich in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken?

• Wie sind die standortübergreifenden Koordinations- und Abstimmungsprozesse so-wie die zugehörigen Informationsflüsse als Koordinationsschwerpunkte zu gestalten?

Derzeit existieren noch keine befriedigenden Antworten auf diese Fragen. Darüber hinaus ist weder in der wissenschaftlichen Theorie noch in der industriellen Praxis eine wirkungsvolle, methodische Unterstützung zu finden, um diese Fragen zu beantworten.

Daher ist es Ziel dieser Forschungsarbeit, eine Methode zur fallspezifischen Gestaltung einer standortübergreifenden Koordination in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken für kleine und mittlere Unternehmen zu entwickeln. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Defi-nition standortübergreifender Koordinationsaufgaben sowie die Ableitung durchgängiger und abgestimmter Informationsflüsse zwischen dem fokalen Unternehmen im intra-organisationalen Produktionsnetzwerk und den lokalen Unternehmenseinheiten. Darüber hinaus ist ein Entscheidungsmodell zur Unterstützung der fallspezifischen Auswahl der rele-vanten Koordinationsschwerpunkte abzuleiten. Die Koordinationsschwerpunkte mit ihren impliziten Informationsflüssen sollen die Abstimmung innerhalb eines intra-organisationalen Produktionsnetzwerks verbessern. Die hierzu notwendigen Informationsflüsse sollen im Rahmen der Forschungsarbeit methodisch abgeleitet werden. Die Existenz eines fokalen Unternehmens, das die standortübergreifende Koordination von intra-organisationalen Pro-duktionsnetzwerken übernimmt, ist dabei Voraussetzung.

Durch die Anwendung des Entscheidungsmodells sollen die Anwender der Methode in die Lage versetzt werden, die Koordinationsschwerpunkte auf Basis der unternehmensspezifi-schen Zielgewichtung und Randbedingungen hinsichtlich ihrer Eignung zu priorisieren und somit die für den spezifischen Anwendungsfall besonders relevanten Koordinationsschwer-punkte auszuwählen. Als Randbedingungen sind insbesondere Faktoren, wie bspw. die vor-handene IT-Infrastruktur, zu berücksichtigen, die den Aufwand zur Umsetzung der Koordina-tionsschwerpunkte maßgeblich bestimmen. Durch die Implementierung der relevanten Koor-dinationsprozesse sowie der zugehörigen Informationsflüsse sollen die Voraussetzungen für eine durchgängige Prozeßorientierung bei der standortübergreifenden Planung und Steue-rung der Produktions- und Logistikprozesse sowie die spätere Implementierung einer anfor-derungsgerechten IT-Unterstützung geschaffen werden. Durch die Verbesserung der Ab-stimmung der einzelnen lokalen Planungen im Produktionsnetzwerk können darüber hinaus indirekt auch logistische Ziele, wie bspw. die Erhöhung der Liefertermintreue, die Erhöhung der Lieferbereitschaft etc. insgesamt positiv beeinflußt werden.

Ausgehend von der beschriebenen Zielsetzung kann die Forschungsfrage für diese For-schungsarbeit wie folgt formuliert werden: Wie kann die standortübergreifende Koordination von intra-organisationalen Produktionsnetzwerken unter Berücksichtigung nutzen- und auf-wandsorientierter Aspekte gestaltet werden?

1.3 Aufbau der Forschungsarbeit

Die Wissenschaftstheorie unterscheidet im allgemeinen theoretische und pragmatische Wis-senschaftsziele. Das theoretische Wissenschaftsziel besteht in der Erklärung bestehender Zustände. Das pragmatische Wissenschaftsziel besteht dagegen in der Ableitung praktisch verwendbarer Handlungsanweisungen. Entsprechend der beschriebenen Zielsetzung ist die


Forschungsarbeit der Lösung einer realen, praxisorientierten Problemstellung gewidmet. Es wird dabei angestrebt, theoretische Ergebnisse der Forschung mit Erkenntnissen der Praxis zu verbinden. Somit wird ein pragmatisches Wissenschaftsziel verfolgt, so daß der For-schungsarbeit eine operationsanalytische Wissenschaftskonzeption zugrunde liegt (vgl. HILL u. a. 1994, S. 34f.). Dementsprechend orientiert sich der Aufbau der Forschungsarbeit an der operationsanalytischen Grundkonzeption des Forschungsprozesses nach HILL u. a. (1994, S. 39). Eine detaillierte Beschreibung der zugrundeliegenden Forschungskonzeption sowie eine Einordnung der verschiedenen Forschungsaktivitäten in den Forschungsprozeß nach HILL u. a. (1994, S. 39) findet sich in Kapitel 4. Im folgenden wird der Aufbau der For-schungsarbeit kurz erläutert. Dieser divergiert durch die Erkenntnisse des durchgeführten Forschungsprozesses teilweise im chronologischen Aufbau und in der Gewichtung einzelner Inhalte gegenüber dem Antrag, es wurden aber sämtliche geplanten Arbeitspakete durchge-führt. In. Abb. 1-3 wird entsprechend jeweils auf die Arbeitsschritte des Antrags verwiesen, so dass die erzielten den geplanten Erkenntnissen zuzuordnen und zu finden sind.

Vor dem Hintergrund der zuvor beschriebenen Ausgangssituation und Problemstellung so-wie der daraus abgeleiteten Zielsetzung der Schrift erfolgen im nachfolgenden Kapitel 2 die Darlegung der begrifflichen Grundlagen sowie die Abgrenzung des Untersuchungsbereichs.

In Kapitel 3 schließt sich die systematische Ableitung des Handlungsbedarfs an. Hierzu wird in einem ersten Schritt die zugrunde liegende Ausgangssituation im Rahmen einer empiri-schen Untersuchung analysiert. Ziel dieser Untersuchung ist es, den derzeitigen Realisie-rungsstand der standortübergreifenden Koordination in intra-organisationalen Produktions-netzwerken sowie die aus der verteilten Standortstruktur resultierenden Probleme zu konkre-tisieren. In einem zweiten Schritt werden die für den Untersuchungsbereich relevanten Bei-träge in der Literatur sowie die dokumentierten Konzepte der betrieblichen Praxis analysiert, strukturiert und kritisch gewürdigt. Auf Basis der Erkenntnisse der Literaturanalyse sowie der Ergebnisse der empirischen Untersuchung wird der Handlungsbedarf abgeleitet.

Inhalt des vierten Kapitels ist die Ableitung einer geeigneten wissenschaftlichen Methode um die Zielsetzung dieser Forschungsarbeit zu erreichen. Die Gesamtmethodik setzt sich aus einem Beschreibungsmodell, einem Erklärungsmodell sowie einem Entscheidungsmodell zusammen.

In Kapitel 5 werden die Komponenten des Beschreibungsmodells entwickelt, auf die alle wei-teren Methodenbausteine aufbauen. Abweichend vom Forschungsantrag werden in der For-schungsarbeit verschiedene Elemente getrennt voneinander entwickelt und in einem an-schließenden Arbeitsschritt synthetisiert. Sollten laut Forschungsantrag die Produktions-netzwerktypen die Basis für alle weiteren Untersuchungen bilden, so gelten sie in der For-schungsarbeit vorerst als separates Element des Beschreibungsmodells und werden erst in einem späteren Arbeitsschritt mit den anderen Elementen zusammengeführt. Das Zielmo-dell, die Koordinationsebenen und –schwerpunkte sowie die Produktionsnetzwerktypen stel-len die zentralen Komponenten des Beschreibungsmodells dar.

Die Produktionsnetzwerktypen als erste zentrale Komponente werden über ein morphologi-sches Merkmalsschema und dessen verschiedene Ausprägungen abgebildet. Ermittelt wer-den die Merkmale und deren Ausprägungen anhand umfangreicher Literaturstudien, nach-dem zuvor grundsätzliche Kriterien zu ihrer Auswahl herausgestellt wurden. Das ausgearbei-tete Merkmalsschema und die aus den verschiedenen Ausprägungen resultierenden Produk-tionsnetzwerktypen werden anschließend anhand von Expertengesprächen mit 14 Unter-


nehmen validiert. Diese Vorgehensweise erscheint sinnvoller und vor allem effizienter als die im Antrag vorgestellte, in der die Netzwerktypen anhand der Expertengespräche und Umfra-gen in Unternehmen sowohl ermittelt als auch validiert werden sollten. Als Initialmerkmal der Netzwerktypen gelten die leistungswirtschaftlichen Standortbeziehungen, die auch für die Entwicklung der anderen Modellelemente des Beschreibungsmodells zur Klassifizierung he-rangezogen werden.

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3 Ableitung des HandlungsbedarfsStand der Forschung

3 Ableitung des HandlungsbedarfsStand der Forschung

9 Zusammenfassung und AusblickFazit

9 Zusammenfassung und AusblickFazit

1 EinleitungAusgangssituation / Problemstellung Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1 EinleitungAusgangssituation / Problemstellung Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Terminologische GrundlegungBegriffsdefinitionAbgrenzung des Untersuchungsbereich

2 Terminologische GrundlegungBegriffsdefinitionAbgrenzung des Untersuchungsbereich

4 ForschungskonzeptionAnforderungsdetaillierungWissenschaftliche Vorgehensweise

4 ForschungskonzeptionAnforderungsdetaillierungWissenschaftliche Vorgehensweise

6 ErklärungsmodellWirkzusammenhänge zwischen Koordinationsschwerpunkten, Zielen und ProduktionsnetzwerktypenAufwandsdeterminierende Faktoren

6 ErklärungsmodellWirkzusammenhänge zwischen Koordinationsschwerpunkten, Zielen und ProduktionsnetzwerktypenAufwandsdeterminierende Faktoren

7 EntscheidungsmodellModell zur Bewertung der Relevanz der KoordinationsschwerpunkteEntwicklung eines Vorgehensmodells

7 EntscheidungsmodellModell zur Bewertung der Relevanz der KoordinationsschwerpunkteEntwicklung eines Vorgehensmodells

Aufbau der Arbeit Lösungsweg gemäß Antrag

Exemplarische Anwendung

Analyse der ProduktionsnetzwerktypenMerkmalschema der Grundtypen



Typspezifischer KoordinationsbedarfInterdependenzanalyse zwischen den Aufgaben der lokalen PPS



Typspezifische ReferenzmodelleEntwicklung eines ZielsystemsEntw. eines Aufgabenreferenzmodells



VorgehensmodellSynthese der Methodenelemente in einem Vorgehensmodell



Verteilung des ZentralbereichsEntwicklung einer entscheidungsstützenden Methodik



5 BeschreibungsmodellZielmodellKoordinationsebenen und -schwerpunkteProduktionsnetzwerktypenEmpirische Überprüfung

5 BeschreibungsmodellZielmodellKoordinationsebenen und -schwerpunkteProduktionsnetzwerktypenEmpirische Überprüfung

8 Exemplarische AnwendungAnwendung des Entscheidungsmodells in zwei FallstudienÜberprüfung des Nutzens und der Gültigkeit der Methode

8 Exemplarische AnwendungAnwendung des Entscheidungsmodells in zwei FallstudienÜberprüfung des Nutzens und der Gültigkeit der Methode

Abb. 1-3: Aufbau der Forschungsarbeit

Die Koordinationsebenen und die daraus entwickelten Koordinationsschwerpunkte stellen eine weitere zentrale Komponente dar und werden über mehrere Arbeitsschritte entwickelt. Zunächst werden in der Forschungsarbeit die Interdependenzschwerpunkte über die leis-


tungswirtschaftlichen Standortbeziehungen identifiziert um daraus den übergeordneten typ-spezifischen Koordinationsbedarf abzuleiten. Typspezifisch bedeutet hier bezogen auf leis-tungswirtschaftliche Standortbeziehungen als Initialmerkmal der Produktionsnetzwerktypen. Anschließend werden darauf aufbauend die Koordinationsaufgaben abgeleitet und in Form eines Aufgabenreferenzmodells zusammenfassend dargestellt. In einem weiteren Arbeits-schritt werden den Aufgaben Koordinationsebenen zugeordnet und dann in Koordinations-schwerpunkte verfeinert, die Grundlage für die Verteilung der Aufgaben auf einzelne Netz-werkpartner und somit für die Entwicklung einer Methodik zur Verteilung des Zentralbereichs bilden.

Das Zielmodell als dritte Komponente des Beschreibungsmodells beschreibt Ziele, die mit einer übergeordneten Koordination in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken verfolgt werden und vervollständigt damit das Beschreibungsmodell.

Einen ersten wichtigen Meilenstein im Rahmen der Forschungsarbeit stellt eine empirische Überprüfung der überwiegend deduktiv abgeleiteten Komponenten des Beschreibungsmo-dells am Ende des fünften Kapitels dar. Einen Teil dieser Validierung stellt die zuvor schon genannte Überprüfung der Produktionsnetzwerktypen dar. Im Rahmen von vierzehn Fallstu-dien wird die Praxisrelevanz der abgeleiteten Modellkomponenten überprüft. Hierdurch wird eine empirische Absicherung der in Kapitel 5 entwickelten Modelle erreicht, bevor diese in die weiteren Modelle der Forschungsarbeit einfließen.

In Kapitel 6 werden zum einen die Wirkzusammenhänge zwischen den abgeleiteten Zielen und den Koordinationsschwerpunkten untersucht, um die Relevanz der Koordinations-schwerpunkte hinsichtlich der Zielerreichung abzuleiten. Zum anderen werden die Wirkzu-sammenhänge zwischen den entwickelten Produktionsnetzwerktypen und den Koordinati-onsschwerpunkten analysiert, um die Eignung der Koordinationsschwerpunkte hinsichtlich der typspezifischen Anforderungen zu überprüfen. Darüber hinaus werden Kriterien erarbei-tet, die den Aufwand zur Umsetzung der abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte determi-nieren, um eine Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen zu ermöglichen.

Im Rahmen von Kapitel 7 wird das Entscheidungsmodell, das den Organisationsgestalter bei der Auswahl der relevanten Koordinationsschwerpunkte unter Berücksichtigung aufwands- und nutzenorientierter Aspekte unterstützen soll, entwickelt. Die Grundlage für das Entschei-dungsmodell bilden die Komponenten des Beschreibungsmodells sowie die abgeleiteten Wirkzusammenhänge zwischen den einzelnen Modellkomponenten. Um die Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells in der betrieblichen Praxis zu verbessern, wird darüber hinaus ein Vorgehensmodell erarbeitet. Das Vorgehensmodell hat die Aufgabe, die einzelnen Metho-denbausteine zu einer Gesamtmethodik zu verbinden.

Die exemplarische Anwendung der Methode in zwei Unternehmen mit verteilten Produkti-onsstandorten wird in Kapitel 8 beschrieben. Hierdurch werden der Nutzen sowie die Gültig-keit der Methode nachgewiesen. Abschließend erfolgen eine Zusammenfassung der zentra-len Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weiterführenden Forschungsbedarf.

2 1BBegriffsdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Seite 9

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs

Eine wesentliche Voraussetzung für eine wissenschaftliche Abhandlung ist die Schaffung eines einheitlichen Begriffsverständnisses. Daher werden zunächst die für das Verständnis wichtigen Begriffe erläutert. Im Anschluß erfolgt eine zusammenfassende Darstellung und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs.

2.1 Organisation, Prozeß und Information

Entsprechend der in Abschnitt 1.2 formulierten Zielsetzung ist in der vorliegenden For-schungsarbeit eine Organisationsmethode zu entwickeln, die den Entscheidungsprozeß bei der Gestaltung der Koordinationsschwerpunkte in einem internen Produktionsnetzwerk mit räumlich dislozierten Unternehmenseinheiten unterstützt und dabei den Einfluß der unter-nehmensspezifischen Randbedingungen berücksichtigt. Die unternehmensspezifischen Randbedingungen werden durch die Möglichkeit einer unternehmensspezifischen Gewich-tung der Ziele sowie durch die Analyse aufwandsdeterminierender Faktoren (wie bspw. die vorhandene IT-Infrastruktur) berücksichtigt. Nach der Definition von KRÜGER (1992, S. 1572) kann eine Organisationsmethode als ein System betrachtet werden, welches das planmäßige Vorgehen, den Einsatz von organisatorischen Techniken und die personelle Trägerschaft bei der Lösung organisatorischer Probleme regelt. Bezogen auf die vorliegende Forschungsarbeit stellen die Geschäftsführung bzw. ein mit der Organisation beauftragtes Projektteam die personellen Träger dar. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht somit die gestalterische Organisation der Koordinationsschwerpunkte zwischen den räumlich dislozier-ten Organisationseinheiten und dem fokalen Unternehmen. Das planmäßige Vorgehen sowie der Einsatz von Hilfsmitteln stellen Anforderungen an die zu entwickelnde Methode dar, die in Unterkapitel 4.4 näher erläutert werden.

Vor dem Hintergrund der uneinheitlichen Verwendung des Organisationsbegriffs in der Lite-ratur (LUCZAK 1996, S. 39; NOLTE 1999, S. 38ff.; PICOT u. a. 1999, S. 28f.; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 1f.), ist eine Einordnung des im Rahmen der Forschungsarbeit ver-wendeten Organisationsbegriffs in die dort zu findenden Grundverständnisse erforderlich. Grundsätzlich kann zwischen dem institutionalen und dem instrumentalen Organisationsbeg-riff differenziert werden (vgl. Abb. 2-1).

Begriffsumfang

Instrumentaler Begriff:Struktur des Unternehmens im Sinne von„Die Unternehmung hat eine Organisation“

Institutioneller Begriff:Unternehmen als Institution im Sinne von„Die Unternehmung ist eine Organisation“

Beg

riffs

inha

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Tätigkeitsorientiertim Sinne von

„organisieren“

Unternehmens-strukturierung

Unternehmens-struktur

Unternehmens-führung

UnternehmenErgebnisorientiert

im Sinne von„organisiert sein“

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Instrumentaler Begriff:Struktur des Unternehmens im Sinne von„Die Unternehmung hat eine Organisation“

Institutioneller Begriff:Unternehmen als Institution im Sinne von„Die Unternehmung ist eine Organisation“

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Abb. 2-1: Der Organisationsbegriff in der Literatur (in Anlehnung an REISS 1999, S. 245)

Seite 10 2 1BBegriffsdefinition und Abgrenzung des Untersuchungsbereichs

Im Rahmen der Forschungsarbeit repräsentiert der Organisationsbegriff die Struktur eines Unternehmens. Sollte der institutionale Organisationsbegriff im Sinne von „Die Unterneh-mung ist eine Organisation“ gemeint sein, wird in dieser Forschungsarbeit von Organisati-ons- bzw. Unternehmenseinheiten gesprochen. Die Organisation als Struktur des Unterneh-mens hat die Aufgabe, die Effektivität und die Effizienz der im Unternehmen ablaufenden Prozesse sicherzustellen bzw. zu erhöhen (SCHANZ 1992, S. 1465).

Aufgabe der Organisationsgestaltung ist es, durch organisatorische und informationstechni-sche Maßnahmen die entsprechende Unternehmensstruktur zu gestalten. Die Organisati-onsgestaltung entspricht dem tätigkeitsorientierten Organisationsbegriff und stimmt somit mit dem Ziel dieser Forschungsarbeit überein. In der Literatur ist hierfür auch der Begriff der funktionalen Organisation, als Tätigkeit der Gestaltung der Organisation, gebräuchlich (vgl. LUCZAK 1996, S. 39; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 3).

Die Organisationsgestaltung kann in die Phasen Organisationsplanung, Organisationsimp-lementierung und Organisationskontrolle unterteilt werden (LAUX, LIERMANN 1997, S. 583). Gemäß der zugrundeliegenden Zielsetzung der Forschungsarbeit ist diese der Phase der Organisationsplanung zuzuordnen, die nach DRUMM (1992, S. 1591) folgende Aufgaben umfaßt:

• Bereitstellung der informatorischen Grundlagen zur Identifikation von Organisations-problemen,

• Generierung organisatorischer Alternativen,

• Bewertung und Auswahl von Alternativen,

• Vorbereitung der Implementierung.

Zur weiteren Eingrenzung des Untersuchungsbereichs kann zwischen strukturellen und pro-zessualen Ansätzen unterschieden werden (WESTKÄMPER, LAUCHT 1994, S. 421ff.; WESTKÄMPER, HANDKE 1994, S. 491ff.). Der Schwerpunkt im Rahmen dieser For-schungsarbeit liegt entsprechend der Zielsetzung auf der prozessualen Gestaltung der Koor-dinationsschwerpunkte durch eine Prozeßoptimierung im Sinne eines „Business Process Reengineering“-Ansatzes (vgl. HAMMER, CHAMPY 1994, S. 52). Aufgrund der beabsichtig-ten Gestaltung der Aufgabenverteilung im Produktionsnetzwerk zwischen der fokalen Unter-nehmung und den lokalen Unternehmenseinheiten sind auch strukturelle Aspekte in die Be-trachtung einzubeziehen.

Der Prozeßbegriff wird sowohl in der Literatur als auch im allgemeinen Sprachgebrauch in vielfältigen Zusammenhängen und Anwendungsdisziplinen verwendet. In der vorliegenden Forschungsarbeit wird der Prozeßbegriff jedoch ausschließlich im betriebswirtschaftlichen Sinne gebraucht. Nach DIN 66201 versteht man unter einem Prozeß eine Umformung und/oder Transport von Materie, Energie und/oder Information. Davon ausgehend wird in der Informatik der Prozeß formal als Folge von Aktionen in einem Zustandsraum definiert. Für einen Prozeß können in Übereinstimmung mit dem Grundverständnis vieler in der einschlä-gigen Literatur zu findenden Begriffsdefinitionen folgende Grundeigenschaften abgeleitet werden (vgl. z. B. BULLINGER 1993, S. 22f.; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 41ff.; SCHWICKERT, FISCHER 1996, S. 4f.; SCHMIDT 1997, S. 1; SCHÖNSLEBEN 2000, S. 21ff.; BECKER, KAHN 2000, S. 4f.):


• Der Prozeß transformiert einen Anfangszustand in einen Endzustand, wobei der An-fangszustand genau definiert ist.

• Prozesse setzen sich aus Teilprozessen zusammen, die entsprechend einer Ablauf-logik sukzessive oder parallel ausgeführt werden.

• Die Transformation läuft nach genau definierten bzw. bestimmten Regeln ab.

• Der Prozeß endet, wenn ein bestimmter Endzustand erreicht wird.

• Der Prozeß sowie der Prozeßablauf sind direkt abhängig vom Zustandsraum, in dem der Prozeß abläuft.

• Gestartet wird ein Prozeß durch ein Ereignis. Unter einem Ereignis wird das Eintreten eines definierten Zustands verstanden.

Entsprechend der Grundstruktur eines Geschäftsprozesses wird der Ablauf durch vorgege-bene Regeln bestimmt, welche die zulässige Vorgehensweise entweder festlegen oder diese zumindest eingrenzen (vgl. KNOLMEYER, HERBST 1993, S. 386ff.). Darüber hinaus wird durch diese Regeln die Reihenfolge bzw. Ablauflogik der einzelnen Teilprozesse, Tätigkeiten bzw. Funktionen festgelegt, die innerhalb des Geschäftsprozesses durchgeführt werden müssen. Hierdurch ergibt sich eine logisch zusammenhängende Kette, die den Ge-schäftsprozeß darstellt. Bei der Abwicklung des Geschäftsprozesses erfolgt eine Kombinati-on von bestimmten Einsatzgütern (Input), die sowohl materiell als auch immateriell sein kön-nen. Diese werden entsprechend der vorgegebenen Regeln zu Arbeitsergebnissen (Leistun-gen/Output) transformiert (SCHWICKERT, FISCHER 1996, S. 6).

Geschäftsprozesse können nach verschiedenen Gesichtspunkten unterschieden werden. Zum einen besteht die Möglichkeit einer Unterscheidung der Geschäftsprozesse hinsichtlich der beteiligten Organisationseinheiten. Unternehmens- bzw. standortübergreifende Ge-schäftsprozesse sind Prozesse, die zwischen den Schnittstellen zweier oder mehrerer Un-ternehmen bzw. Unternehmenseinheiten ablaufen. Der Input bzw. Output überschreitet dem-entsprechend die Unternehmens- bzw. Standortgrenze. Funktionsübergreifende Geschäfts-prozesse finden dagegen innerhalb eines Unternehmens statt, und deren Input bzw. Output wird intern verwendet. Stellenübergreifende Geschäftsprozesse laufen innerhalb eines Un-ternehmensbereichs bzw. einer Gruppe ab. Diese sind nicht Prozessen höherer Ordnung zuzuordnen. Von besonderer Bedeutung für die vorliegende Forschungsarbeit sind insbe-sondere die standortübergreifenden Prozesse innerhalb des eigenen Produktionsnetzwerks.

Zum anderen ist eine Differenzierung nach Art des Gestaltungsobjekts, das innerhalb des Prozesses transformiert wird, in materielle und informationelle Geschäftsprozesse möglich. Informationelle Geschäftsprozesse oder Informationsprozesse dienen dem Austausch und der Verarbeitung von Informationen. Innerhalb materieller Geschäftsprozesse wird ein physi-sches Objekt geschaffen oder verändert (vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 43). In den meisten Fällen ist jedoch eine eindeutige Zuordnung zu einer dieser zwei Kategorien nicht möglich, da jeder materielle Prozeß in der Regel von einem Informationsfluß begleitet wird. Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit liegt der Betrachtungsbereich schwerpunkt-mäßig auf den informationellen Prozessen.

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit besteht in der Art der Tätigkeiten, die innerhalb des Prozesses ausgeführt werden. Zum einen sind dies operative Geschäftsprozesse, deren Durchführung direkt mit der Erreichung des Unternehmensziels verbunden ist. Zum anderen


handelt es sich um Planungs- und Steuerungsprozesse. Die Planungs- und Steuerungspro-zesse koordinieren hingegen die Ressourcen zur Durchführung der operativen Geschäfts-prozesse und sind demzufolge nur indirekt an der Zielerreichung beteiligt (SCHWICKERT, FISCHER 1996, S. 13f.). Von besonderer Bedeutung sind gemäß der Zielsetzung der For-schungsarbeit insbesondere die Koordinationsprozesse, die der Klasse der Planungs- und Steuerungsprozesse zuzuordnen sind.

Neue Managementkonzepte, zu denen auch der im Rahmen der Forschungsarbeit verfolgte Supply Chain Management-Ansatz zählt, basieren auf einer konsequenten, prozeßorientier-ten Sichtweise. Nach KAMISKE und BRAUER (1995, S. 120f.) wird unter Prozeßorientierung in einem Unternehmen „eine Grundhaltung verstanden, wobei das gesamte betriebliche Han-deln als Kombination von Prozessen und Prozeßketten betrachtet wird“. Prozeßketten sind logische Verknüpfungen von Prozessen, in denen eine sukzessive Informationserweiterung bezogen auf einen Auftrag stattfindet (vgl. MÜLLER 1993). Die Existenz von Prozeßketten stellt die Voraussetzung für die Anwendung von Prinzipien des Supply Chain Management dar.

Grundlegendes Gestaltungsobjekt einer prozeßorientierten Organisationsgestaltung ist somit der Geschäftsprozeß. Nach HAMMER und CHAMPY (1994, S. 52) handelt es sich bei einem Geschäftsprozeß um ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche „Inputs“ benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. Im Vorder-grund steht die Organisation von Arbeitsprozessen, welche als prozeßorientierte und -über-greifende Harmonisierung von (Geschäfts)-Prozessen in zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu verstehen ist (LUCZAK 1996, S. 12ff.). Im Rahmen der prozeßorientierten Organisations-gestaltung steht die Elimination von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sowie die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensprozesse an den Kundenbedürfnissen im Vordergrund.

Aufgrund der zentralen inhaltlichen Bedeutung der Information im Kontext des Supply Chain Managements ist eine Definition des Informationsbegriffs in dieser Forschungsarbeit erfor-derlich. Der Informationsbegriff ist sowohl in den verschiedenen wissenschaftlichen Diszipli-nen als auch innerhalb der Wirtschaftswissenschaften höchst unterschiedlich belegt (vgl. AUGUSTIN 1990, S. 15f.; KRCMAR 1997, S. 19f.). Zumeist wird der Informationsbegriff als zusammengesetzter Fachbegriff (z. B. Informationsmanagement, Informationslogistik etc.) verwendet, ohne daß eine klare Definition des Begriffs erfolgt. Durch die folgende Abgren-zung des Informationsbegriffs wird nicht der Anspruch erhoben, eine allgemeingültige und umfassende Begriffsdefinition zu schaffen. Vielmehr soll nach einer kurzgehaltenen Begriffs-übersicht eine pragmatische Abgrenzung im Hinblick auf den konkreten Anwendungsbezug erreicht werden.

Der heute in den Wirtschaftswissenschaften meist verwendete Informationsbegriff geht auf eine Definition von WITTMANN (1980, Sp. 894) zurück. Nach WITTMANN ist eine Informati-on „zweckorientiertes Wissen, wobei der Zweck in der Vorbereitung des Handelns liegt“. In diesem Zusammenhang sind Informationen begrifflich von den Nachrichten (semantische Ebene) und den Zeichen (syntaktische Ebene) zu differenzieren (SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 56). Zeichen stellen dabei die Grundelemente zur Darstellung und Übermittlung von Nachrichten dar. Durch die Zusammenstellung von Zeichen mit einer definierten Bedeutung nach festen Regeln entstehen Nachrichten. Nachrichten werden zu Informationen, wenn sie für den Empfänger zweckdienlich sind und bei ihm einen Wissenszuwachs generieren. Der Wissenszuwachs für den Empfänger wird als Informationsgehalt einer Nachricht bezeichnet.


Vor dem Hintergrund der zuvor dargestellten Begriffsabgrenzung ist streng genommen dem-nach von Zeichen oder Nachrichten zu sprechen. Nur in bestimmten Fällen ist der Informati-onsbegriff zu verwenden. Damit jedoch eine mangelnde Differenzierung der beschriebenen Begriffe nicht zu Mißverständnissen führt, wird im folgenden der gebräuchlichere, dafür et-was unschärfere Begriff der Information verwendet. In Anlehnung an KRUMM (1994, S. 13) werden Informationen im Rahmen dieser Forschungsarbeit als Produktionsfaktor verstanden, da sie zur Koordination bzw. Durchführung arbeitsteiliger Prozesse benötigt werden und Lenkungscharakter besitzen. Diese Zuordnung ist vor dem Hintergrund, daß der Durchlauf eines Auftrags in einem Produktionsnetzwerk durch einen begleitenden Informationsfluß ge-plant und gesteuert wird, im Rahmen dieser Forschungsarbeit zutreffend.

2.2 Technische Auftragsabwicklung, Produktionsplanung und –steuerung (PPS) und Supply Chain Management (SCM)

Die Produktion umfaßt gemäß der in der Literatur am häufigsten vorzufindenden Definition alle Funktionen der betrieblichen Leistungserstellung. Entsprechend dem betrieblichen Wer-tefluß sind darin unter anderem die Auftragsabwicklung, die Forschung und Entwicklung, die Beschaffung und der Absatz enthalten (HAHN 1986, S. 22ff.). Die Auftragsabwicklung bein-haltet den gesamten Bereich der Tätigkeiten, die von einem Unternehmen während des Zeit-raums von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung eines Erzeugnisses erbracht werden (MUCH, NICOLAI 1995, S. 37f.). Im Bereich der Auftragsabwicklung kann zwischen der technischen und der kaufmännischen Auftragsabwicklung unterschieden werden. Nach EVERSHEIM (1996, S. 227f.) umfaßt die technische Auftragsabwicklung alle Unterneh-mensbereiche, die ausgehend von der Erteilung des Konstruktionsauftrags bis zur Endmon-tage an der Herstellung eines Erzeugnisses beteiligt sind. Die kaufmännische Auftragsab-wicklung beinhaltet die Aufgaben der Kostenrechnung, des Einkaufs und der Finanzbuchhal-tung. Aufgrund der hohen Bedeutung einer effizienten Schnittstellengestaltung zwischen den beteiligten Unternehmen (Kunden, Lieferanten etc.) ist die Definition der Auftragsabwicklung erweitert worden, so daß zusätzlich die Unternehmensbereiche, die eine unmittelbare Schnittstelle zu anderen Wertschöpfungspartnern haben (z. B. Versand, Einkauf, Vertrieb), der technischen Auftragsabwicklung zugerechnet wurden. Dies ist eine wichtige Vorausset-zung, um eine durchgängige Prozeß- bzw. Kundenorientierung im Unternehmen zu errei-chen (vgl. TRAECKNER 1990, S. 8). Die Auftragsabwicklung setzt sich nach diesem Beg-riffsverständnis aus der Angebotsbearbeitung und der Auftragsbearbeitung zusammen (MUCH, NICOLAI 1995, S. 9). Die kaufmännische Auftragsabwicklung ist nicht Betrach-tungsgegenstand der vorliegenden Forschungsarbeit. Aus diesem Grund wird der Begriff der Auftragsabwicklung nur in Zusammenhang mit Prozessen der technischen Auftragsabwick-lung verwendet.

Aufgabe der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ist es, die Beherrschung der Auf-tragsabwicklung vor dem Hintergrund einer zunehmenden Produktvielfalt zu gewährleisten (WIENDAHL u. a. 1996, S. 14-1). Somit unterstützt die PPS die gesamte technische Auf-tragsabwicklung vom Eingang einer Kundenanfrage bis zur Auslieferung des gewünschten Erzeugnisses. Die PPS hat die Aufgabe, den Prozeß der betrieblichen Leistungserstellung mengen-, termin- und kapazitätsmäßig zu planen und zu steuern und übernimmt somit die Administration und Disposition des Material- und Werteflusses in einem Produktionsunter-nehmen. Zur Durchführung dieser Aufgabe werden im Rahmen der PPS alle erforderlichen Informationen verwaltet (vgl. LUCZAK, EVERSHEIM 1999a, S. 3).


Wird der Fokus vom einzelnen Produktionsunternehmen weg auf eine unternehmensüber-greifende Ebene gelenkt, ist an dieser Stelle die Einführung des Begriffs des Supply Chain Managements sinnvoll. Die Wurzeln des Supply Chain Managements liegen in den USA. Grundlage für das heutige Supply Chain Management bilden die Arbeiten von BURBIDGE (1961) und FORRESTER (1961) zum Materialfluß in der Versorgungskette, welche die Be-deutung unternehmensübergreifender Logistikkonzepte bekannt machten (vgl. CORSTEN, GABRIEL 2002, S. 6). Welche Auswirkungen unabgestimmte Prozesse entlang der Supply Chain haben, belegt der bereits 1958 von FORRESTER beschriebene Bullwhip-Effekt (vgl. FORRESTER 1958). Zurückzuführen ist das Phänomen auf isolierte, lokale Betrachtungen innerhalb der Unternehmensgrenzen und Überreaktionen bei den Bestellmengen, die auf Unsicherheiten über zukünftige Beschaffungs- und Absatzmengen zurückzuführen sind (vgl. LEE u. a. 1997; CORSTEN, GÖSSINGER 2001). Die Bereitstellung aktueller und unverzerr-ter Informationen auf unternehmensübergreifender Ebene stellt somit die grundlegende Vor-aussetzung dar, um Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Bereiche im Planungs- und Steuerungsprozeß zu berücksichtigen (SCHIEGG u. a. 2002, S. 7f.).

Neue und immer leistungsfähigere IT-Systeme in der Phase der sog. „IT-Revolution“ (CORSTEN, GABRIEL 2002, S. 6) haben dazu geführt, daß sich das einzelunternehmens-orientierte Logistikkonzept endgültig in einen Ansatz zur integrierten Betrachtung der gesam-ten Supply Chain gewandelt hat (vgl. OTTO, KOTZAB 2001). Anfang der 80er-Jahre prägten vorwiegend Beratungsunternehmen den Begriff des Supply Chain Management (SCM). Das Supply Chain Management kann als betriebswirtschaftliche Aufgabe der Planung und Steue-rung aller Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsaktivitäten unter Mengen-, Zeit- und Terminaspekten definiert werden. Im Vordergrund steht eine Optimierung der Geschäftspro-zesse über die gesamte Supply Chain hinweg. Übergeordnetes Ziel des Supply Chain Ma-nagement ist die Abstimmung der Nachfrageseite mit der Versorgungsseite, um hierdurch maximalen Kundennutzen zu erreichen und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit der gesamten Supply Chain zu erhöhen (vgl. ROBINS 1987). Die oberste Maxime ist hierbei die Ausrich-tung am Bedürfnis der Kunden (SCHIEGG u. a. 2002, S. 7). Um den Kundennutzen noch deutlicher in den Vordergrund zu stellen, spricht man seit Ende der 90er-Jahre auch ver-stärkt von einem „Demand Chain Management“. Dieser Begriff soll verdeutlichen, daß die Aktivitäten der Wertschöpfungskette von den Ereignissen am Markt bzw. der Kundennach-frage getrieben werden sollen und nicht von den Kapazitäten der Lieferantenseite (vgl. VOLLMANN, CORDON 2001). Auch wenn der vorliegenden Forschungsarbeit das Paradig-ma der kundenorientierten Supply Chain Gestaltung zugrunde liegt, wird im weiteren der allgemein akzeptierte und in der Unternehmenspraxis sowie in der Wissenschaft etablierte Begriff des Supply Chain Management verwendet.

Vielfach wird der Begriff des SCM synonym mit dem Logistikbegriff verwendet (vgl. z. B. COPACINO 1997). Andere Autoren sehen in der Logistik einen entscheidenden Treiber für das SCM (vgl. HARRINGTON 1995). Die ausführliche Behandlung dieser beiden Begriffe würde den Rahmen der Forschungsarbeit übersteigen, so daß an dieser Stelle auf eine ex-akte Abgrenzung verzichtet wird. Es kann jedoch festgehalten werden, daß es zwischen bei-den Gebieten große Überschneidungsbereiche gibt (vgl. WEBER u. a. 2000). Daher ist es möglich, die Ziele und Erfolgsmessung des SCM anhand der bekannten logistischen Kenn-größen vorzunehmen (SCHIEGG u. a. 2002, S. 8).


Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit wird unter Supply Chain die gesamte interne Lieferkette vom externen Beschaffungs- bis zum externen Absatzmarkt verstanden, die bei der industriellen Leistungserstellung durch den Verbund der beteiligten Standorte bzw. Un-ternehmenseinheiten entsteht (vgl. FRIEDRICH 2002b). Zur Nutzung der Synergiepotentiale des SCM müssen die beteiligten Standorte bzw. Unternehmenseinheiten ihre Entschei-dungsautonomie teilweise aufgeben, um eine unternehmens- bzw. standortübergreifende Optimierung zu ermöglichen (SCHIEGG u. a. 2002, S. 8ff.).

Die größten Potentiale bietet das SCM insbesondere dann, wenn Produkte verderblich (z. B. Nahrungs- und Genußmittelindustrie) oder kurze Lebenszyklen (z. B. Elektronikindustrie) aufweisen und somit die Geschwindigkeit ein erfolgsrelevanter Faktor ist. Vor diesem Hinter-grund fokussiert die vorliegende Forschungsarbeit auf Unternehmen aus dem Bereich der Serienfertigung, die über einen hohen Logistikkostenanteil sowie eine hohe Kapitalbindung in Form von Lagerbeständen verfügen. In diesen Fällen sind hohe Potentiale durch den Einsatz von SCM zu erwarten. Dies gilt ebenso für Unternehmen mit horizontalen und vertikalen Schnittstellen, die durch modulare Unternehmens- bzw. Leistungsstrukturen hervorgerufen werden, da hierdurch die Komplexität in der Auftragsabwicklung gesteigert wird und somit den Aufwand zur Koordination der Material- und Informationsflüsse innerhalb der Supply Chain rechtfertigen.

Im weiteren Verlauf wird in Anlehnung an KUHN und HELLINGRATH (2002, S. 10) unter einem internen Supply Chain Management eine integrierte, prozeßorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Wertflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungs-kette innerhalb des internen Produktionsnetzwerks verstanden (vgl. GRÜNAUER u. a. 1999). Vordringliche Ziele sind die Verbesserung der Kundenorientierung, die Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, die Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion sowie der Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette (vgl. KUHN, HELLINGRATH 2002, S. 10; CHRISTOPHER 1994, S. 11; COPACINO 1997, S. 7; FLEISCH 2000, S. 174). Als Grundlage hierfür werden im Rahmen der Forschungsarbeit die organisatorischen Voraus-setzungen geschaffen, indem die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den lokalen Unter-nehmenseinheiten und der übergeordneten Planungseinheit unterstützt wird.

2.3 Intra-organisationale Produktionsnetzwerke

Zu den elementaren Aufgaben produzierender Unternehmen gehören die Beschaffung, die Produktion sowie der Produktabsatz. Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind an einen geogra-phischen Ort gebundene, gegebenenfalls rechtlich selbständige Unternehmenseinheiten erforderlich, welche die für die wiederholte Realisation erforderlichen Ressourcen (z. B. Ar-beitskräfte, Betriebsmittel etc.) umfassen (SIMON 1989, S. 1). Dieser geographische Ort, an dem ein Unternehmen die benötigten Produktionsfaktoren zur betrieblichen Leistungserstel-lung vorhält, wird in der Literatur als Produktionsstandort bezeichnet (vgl. GÖTZE 1996, S. 981; PHILIPPSON 2003, S. 11). Die betriebswirtschaftlichen Einheiten, wie z. B. Lageror-te, Werke etc., sind in der Praxis häufig nicht an einem geographischen Ort konzentriert, so daß hierdurch ein Geflecht von Güterströmen (z. B. Rohstoffe, Vor- und Endprodukte) zwi-schen den einzelnen Unternehmenseinheiten entsteht. Diese Aufeinanderfolge von Produk-tiveinheiten und deren Verflechtung zur Erfüllung von bestimmten Betriebsaufgaben wird auch als Produktionssystem bezeichnet (EICHHORN 1993, Sp. 3443). Verfügt ein Unter-


nehmen über mindestens zwei räumlich getrennte Produktionsstandorte, kann somit von einer räumlich dezentralisierten bzw. dislozierten Produktion gesprochen werden.

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von einer Verbundfertigung bzw. -pro-duktion gesprochen. Nach EICHINER (1985, S. 2) ist eine Verbundfertigung durch die Pro-duktion transportfähiger Teile bzw. Komponenten an einem Produktionsstandort und deren Zulieferung an einen weiterverarbeitenden Produktionsstandort gekennzeichnet. Auch bei SIMON (1989, S. 293) ist der Begriff der Verbundfertigung zu finden. Hier wird auf den er-höhten Koordinationsbedarf bei vorhandenen Leistungsverflechtungen zwischen logistisch abhängigen Produktionsstandorten verwiesen. Für BECKENSTEIN (1993, S. 445) stellt die Existenz einer hierarchisch übergeordneten Instanz zur Planung und Steuerung technolo-gisch unabhängiger Stufen, die er als „gemeinsames Willenbildungszentrum“ bezeichnet, das konstituierende Merkmal einer Verbundfertigung dar. Aufgrund der Existenz einer ein-heitlichen Leitung wird ein Produktionsverbund als Teil einer Unternehmung oder eines Kon-zerns verstanden (vgl. RILLING 1997, S. 26f.). Unter einem Konzern wird nach AktG § 18 ein Verbund mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmungen unter einheitlicher Leitung ver-standen. Unter dem Begriff der einheitlichen Leitung, der im Aktiengesetz nicht näher spezi-fiziert wird, versteht SYDOW (2002b, S. 693f.) die Vorgabe eines Handlungsrahmens an die Konzernunternehmen durch die Konzernmutter, der mindestens die zentrale Planung und Kontrolle des Finanzbereichs beinhaltet. Konzerne weisen in der Regel interne netzwerkarti-ge Strukturen auf, die durch hierarchische Koordinationsmechanismen gekennzeichnet sind (SYDOW 2002b, S. 697).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird von der Existenz einer übergeordneten Instanz, z. B. in Form eines fokalen Unternehmens, ausgegangen. Den meisten SCM-Systemen liegt ein zentralistischer Planungsansatz zugrunde, so daß entsprechende Grundstrukturen eine notwendige Voraussetzung darstellen (vgl. PHILLIPSON 2003, S. 4).

Entsprechend der Zielsetzung der Forschungsarbeit wird eine Beschränkung auf die Eigen-fertigung vorgenommen, so daß unternehmensintern verbundene Produktionssysteme von extern verbundenen abgegrenzt werden können. Der Begriff Produktionsverbund wird auf interne, d. h. intra-organisationale Produktionssysteme beschränkt. Diese Einschränkung ist sinnvoll und notwendig, da durch die Implementierung einer übergeordneten Planungsstruk-tur die Autonomie der lokalen Standorte beeinträchtigt wird, so daß zur Implementierung der Koordinationsschwerpunkte entsprechende Verfügungsrechte über die betroffenen Standorte erforderlich sind.

Vor diesem Hintergrund wird unter einem Produktionsverbund ein unternehmensinternes bzw. intra-organisationales Produktionssystem mit räumlich verteilten, arbeitsteilig organi-sierten und zeitlich entkoppelbaren Produktionsstufen verstanden. Aufgabe des Produktions-verbunds ist es, unter Berücksichtigung von Zielkriterien in einem mehrstufigen und mehrtei-ligen Produktionsprozeß genau ein Endprodukt herzustellen. Der Begriff Produktionsverbund und Produktionsverbundsystem wird im allgemeinen synonym verwendet, da der prozeßo-rientierte Produktionsbegriff die systemorientierte Sichtweise implizit berücksichtigt (vgl. MERATH 1999, S. 13).

Die Eingrenzung auf genau ein Endprodukt ist in diesem Zusammenhang erforderlich, da über das Endprodukt und seine Komponenten das Gesamtverbundsystem aufgespannt wird. Das Produktionsverbundsystem kann nur für ein bestimmtes Endprodukt exakt definiert wer-den. Eine weitere Voraussetzung ist, daß ein mehrstufiger und mehrteiliger Produktionstyp


vorliegen muß, da nur bei diesem Typen Vor- und Zwischenprodukte entstehen, die in das Endprodukt eingehen.

Werden die zuvor dargestellten Zusammenhänge auf Mehrproduktunternehmen übertragen, die in der betrieblichen Praxis den überwiegenden Anteil ausmachen, kann das Produktions-verbundsystem als produktspezifische Ausprägung eines Produktionssystems in Form einer objekt- oder auftragsbezogenen Supply Chain angesehen werden (vgl. MERATH 1999, S. 20f.). Die Summe aller Produktionsverbundsysteme in einem Mehrproduktunternehmen führt zu einer Vernetzung der einzelnen Standorte, so daß vor diesem Hintergrund von ei-nem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk gesprochen wird (vgl. Abb. 2-2).

Standort 1

Standort 2

Standort 3

Standort 4

Standort 5

ExternerLieferant

ExternerLieferant

ExternerKunde

ExternerKunde

Intra-organisationales Produktionsnetzwerk

Inter-organisationales Produktionsnetzwerk

Legende: = Produktionsverbund 1 für Produkt 1 (Standort 1, 3, 4) = Produktionsverbund 2 für Produkt 2 (Standort 2, 3, 5)

Standort 1

Standort 2

Standort 3

Standort 4

Standort 5

ExternerLieferant

ExternerLieferant

ExternerKunde

ExternerKunde

Intra-organisationales Produktionsnetzwerk

Inter-organisationales Produktionsnetzwerk

Legende: = Produktionsverbund 1 für Produkt 1 (Standort 1, 3, 4) = Produktionsverbund 2 für Produkt 2 (Standort 2, 3, 5)

Abb. 2-2: Abgrenzung Produktionsverbund, intra- und inter-organisationales Produktions-netzwerk

Diese Definitionsmerkmale ermöglichen auch eine Abgrenzung von den in der Literatur viel diskutierten inter-organisationalen Unternehmensnetzwerken. Der Begriff des Unterneh-mensnetzwerks beschreibt die kooperative Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbständigen, wirtschaftlich aber zumeist abhängigen Unternehmungen, sogenannter Netz-werkunternehmen (SYDOW 2002a, S. 79). Kennzeichnend für ein Unternehmensnetzwerk ist das Ziel der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, das von den bisher autonom agie-renden Unternehmen im Netzwerk gemeinsam verfolgt wird (vgl. SIEBERT 2001, S. 9). Inter-organisationale Netzwerkbeziehungen sind aufgrund vielfältiger Organisationsmöglichkeiten der Kooperationsbeziehungen flexibel gestaltbar und gegenüber einem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk nur lose gekoppelt (vgl. WILDEMANN 1996, S. 36f.). Im Unternehmensnetzwerk besteht prinzipiell die Möglichkeit zum Eintritt neuer bzw. Austritt beteiligter Unternehmen (vgl. SIEBERT 2001, S. 11). Die Beziehungen zwischen verschie-denen Produktionsstandorten eines internen Produktionsnetzwerks weisen gegenüber dem Unternehmensnetzwerk einen höheren Verbindlichkeitsgrad auf (vgl. RILLING 1997, S. 30).

Gegenüber einer rein hierarchischen Koordination, wie sie in Konzernen auftreten kann, un-terscheiden sich Unternehmensnetzwerke durch eine Synthese aus marktseitig wettbe-werblichen und unternehmenstypisch hierarchischen Mechanismen (vgl. SIEBERT 2001, S. 10). Von rein marktlichen Koordinationen lassen sich Unternehmensnetzwerke jedoch durch eine Ausrichtung auf kooperative anstelle von kompetitiven Verhaltensweisen abgren-zen. Eine Sonderform des Unternehmensnetzwerks stellt das „Strategische Netzwerk“ dar.


Strategische Netzwerke sind langfristig ausgelegt und werden von einer fokalen Unterneh-mung strategisch geführt (vgl. SYDOW 2002a, S. 81). Der polyzentrische Charakter des Netzwerks bleibt zwar erhalten, jedoch obliegt der fokalen Unternehmung die strategische Koordination der ökonomischen Aktivitäten im Netzwerk (vgl. SYDOW 2001, S. 114).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit liegt der Betrachtungsschwerpunkt auf intra-organisationalen Produktionsnetzwerken, obwohl strategische Netzwerke nach der zuvor beschriebenen Definition von SYDOW (2002a) eine große Verwandtschaft zu diesen aufwei-sen. Dies liegt darin begründet, daß die organisatorischen Veränderungen, die mit der Imp-lementierung der zu entwickelnden Koordinationsschwerpunkte einhergehen, in externen Unternehmen aufgrund der fehlenden Weisungsbefugnisse nicht immer durchsetzbar sind. Vor diesem Hintergrund werden der Betrachtungsbereich eingeschränkt und die Beziehun-gen zu unternehmensfremden Standorten (wie z. B. Kunden, Lieferanten, Fremdfertiger etc.) explizit nicht mit in die Betrachtung einbezogen. Aufgrund dieser Eingrenzung kann von ei-nem beiderseitigen kooperativen Verhalten ausgegangen werden. Die Besonderheiten eines marktorientiert-kompetitiven Verhaltens werden daher im weiteren Verlauf nicht weiter be-rücksichtigt.

2.4 Schnittstellen, Interdependenzen und Koordination

Die Entstehung von Koordinationsbedarf ist auf die interpersonelle Arbeitsteilung bei der Erfüllung der Unternehmensaufgabe zurückzuführen. Die Notwendigkeit der Arbeitsteilung liegt in der grundsätzlichen Problematik der begrenzten Kapazität der einzelnen Organisati-onseinheiten begründet. (vgl. MINTZBERG 1979, S. 2ff.; KIESER, KUBICEK 1992, S. 16; FRESE 2000, S. 39ff.). Erbringt eine Organisation räumlich und personell voneinander ge-trennt Leistungen, so ist es erforderlich, diese im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel auszurichten. Koordinationsbedarf ergibt sich somit immer dann, wenn zwischen verschie-denen Tätigkeits- bzw. Entscheidungsbereichen Schnittstellen (Berührungspunkte) und In-terdependenzen (Abhängigkeiten) bestehen (SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 187). Mit zunehmender Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten und Komplexität der Abhängig-keiten zwischen diesen Einheiten steigt der Koordinationsbedarf (vgl. SEIDEL, REDEL 1987, S. 81ff.; FRESE 2000, S. 39ff.; KIESER, KUBICEK 1992, S. 95ff.; RÜHLI 1992, Sp. 1164ff.).

Schnittstellen entstehen zwangsläufig bei einer funktionalen Arbeitsteilung, bei der keine autonomen bzw. ganzheitlichen Aufgabenbereiche entstehen, sondern Bereiche mit vielfälti-gen, mehr oder weniger starken Interdependenzen (SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 188). Aufgrund der räumlichen Arbeitsteilung in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken ent-stehen weitere Schnittstellen, die den Koordinationsbedarf stark erhöhen und den Betrach-tungsgegenstand dieser Forschungsarbeit bilden. LEUMANN (1980, S. 63) bezeichnet die Schnittstellen als Problemfelder zwischen den Tätigkeitsbereichen des Unternehmens. Zu den typischen organisatorischen Schnittstellenproblemen an den Abteilungs- und Unterneh-mensgrenzen zählen das Fehlen von benötigen Informationen, eine langsame Prozeßab-wicklung sowie die fehlende Regelung der Verantwortlichkeiten.

Interdependenzen entstehen, wenn Entscheidungsaktivitäten einer Organisationseinheit an-dere Organisationseinheiten bei ihrer Aufgabenerfüllung beeinflussen. Interdependenzen können dabei auf zwei Ursachen zurückgeführt werden: Informationsasymmetrien und Ziel-konflikte (vgl. EWERT, WAGENHOFER 2000, S. 449). Sie beschreiben den Tatbestand, daß die Wahl der Entscheidung eines Entscheidungsträgers durch die Vermutung über die Ent-


scheidung eines anderen Entscheidungsträgers beeinflußt wird (vgl. CORSTEN, FRIEDL 1999, S. 8ff.).

Im Zusammenhang mit der Aufteilung von Entscheidungen unterscheidet man eine horizon-tale und eine vertikale Aufteilung. Dabei wird mit der Strukturierung die vertikale Dimensio-nierung zwischen über- und untergeordneten Teilentscheidungen ausgedrückt. Die schritt-weise Detaillierung einer Entscheidungsaufgabe bestimmt den Kompetenzspielraum unter-geordneter Einheiten. Die Segmentierung beschreibt die horizontale Aufteilung eines Ent-scheidungskomplexes. Generell lassen sich drei Formen von Entscheidungsinterdependen-zen unterscheiden: leistungs-, ressourcen- und marktorientierte Interdependenzen (vgl. FRESE 2000, S. 59; GAITANIDES 1983, S. 159f.; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 187f.; SCHOTTEN 1998, S. 86f.; THOMPSON 1967, S. 54f.).

Leistungsorientierte Interdependenzen kennzeichnen Entscheidungsinterdependenzen, die aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen bei der einseitigen und wechselseitigen Verknüpfung von Realisationsprozessen entstehen.

Die Ursache der Entstehung solcher Interdependenzen läßt sich zurückführen auf:

• Sequentielle Verknüpfung von Realisationsprozessen verschiedener Entscheidungs-einheiten,

• Überschneidungen in Entscheidungsfeldern verschiedener Entscheidungseinheiten (vgl. FRESE 2000, S. 59).

Im vorliegenden Fall muß der Begriff der innerbetrieblichen Leistungsverflechtung um den Begriff der zwischenbetrieblichen Leistungsverflechtung erweitert werden, da es im Rahmen dieser Forschungsarbeit im wesentlichen um die zwischenbetriebliche Abstimmung der ein-zelnen Produktionsstandorte in einem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk geht, so daß aus Sicht des einzelnen Produktionsstandorts „externe“ Stellen betroffen sind.

Ressourceninterdependenzen (auch als gepoolte Interdependenzen bezeichnet) entstehen bei der gemeinsamen Nutzung knapper Ressourcen durch zwei oder mehrere Entschei-dungseinheiten infolge der Überschneidung von Entscheidungsfeldern (vgl. FRESE 2000, S. 63).

Marktinterdependenzen als Entscheidungsinterdependenzen aufgrund von Marktüber-schneidungen lassen sich auf Aktivitäten verschiedener Produktionsstätten zurückführen, die sich auf den gleichen Marktsektor beziehen. Dies ist bspw. der Fall, wenn sich die Absatzan-strengungen mehrerer Produktionsstandorte auf die gleichen Marktsegmente konzentrieren (vgl. SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 188).

Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit sind bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Auftragsabwicklungsprozesse sowohl leistungs-, ressourcen- und marktorientierte Interde-pendenzen zu berücksichtigen. Der Schwerpunkt liegt jedoch bei den leistungsorientierten, prozessualen Interdependenzen zwischen den lokalen Unternehmenseinheiten und dem fokalen Unternehmen.

Wie zuvor dargestellt soll durch die Koordination eine Abstimmung von Einzelaktivitäten ei-nes arbeitsteiligen Systems im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel erreicht werden (vgl. VAN DE VEN u. a. 1976). Die Koordination ist somit eine geeignete Maßnahme, um den potentiellen negativen Effekten der Dezentralisation entgegenzuwirken (WONG u. a. 2004, S. 16). Die Bedeutung der Koordination für den unternehmerischen Erfolg ist in der


wissenschaftlichen Literatur unbestritten (vgl. FRESE 2000, S. 69; RÜHLI 1992, Sp. 1165; STAEHLE 1991, S. 522). Abb. 2-3 enthält in Anlehnung an WONG u. a. (2004, 15ff.) eine Übersicht mit den wesentlichen Einflußfaktoren für die Entstehung von Koordinationsproble-men.

Interdependenzen

Verringerungder Koordinations-

problematik

Unsicherheit

Information

HandlungsweiseZentralität

Kapazität

dezentral

zentral

niedrig

hoch begrenzt

vollständig

sequentiell

begrenzteInformationen

begrenzteRessourcen

abgestimmteRessourcen/Informationen

eigennützig

nicht überprüfbar

neutral bzw.ideal

asymmetrischverzögert

nicht transparent

unvollständig

transparentzeitgerechtvollständig

symmetrischüberprüfbar

opportunistisch

Interdependenzen

Verringerungder Koordinations-

problematik

Unsicherheit

Information

HandlungsweiseZentralität

Kapazität

dezentral

zentral

niedrig

hoch begrenzt

vollständig

sequentiell

begrenzteInformationen

begrenzteRessourcen

abgestimmteRessourcen/Informationen

eigennützig

nicht überprüfbar

neutral bzw.ideal

asymmetrischverzögert

nicht transparent

unvollständig

transparentzeitgerechtvollständig

symmetrischüberprüfbar

opportunistisch

Abb. 2-3: Einflußfaktoren für die Entstehung von Koordinationsproblemen (in Anlehnung an WONG u. a. 2004, S. 15ff.)

Der Bedarf an Koordination steigt insbesondere mit Zunahme folgender Eigenschaften (RÜHLI 1992, S. 1165; WONG u. a. 2004, S. 5; vgl. GAITANIDES 1983, S. 54):

• Differenzierung des Systems bzw. Grad der Arbeitsteilung,

• Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den Elementen,

• zu überwindende räumliche, zeitliche und zwischenmenschliche Distanzen,

• Umfang, Variabilität, Unstrukturiertheit der zu lösenden Aufgabe.

Koordinationsmaßnahmen werden ergriffen, um auf die unterschiedlichen Interdependenzen zu reagieren. In diesem Zusammenhang kann zwischen systembildenden und systemkop-pelnden Koordinationsmaßnahmen unterschieden werden. Systembildende Maßnahmen zielen auf eine Veränderung der physischen Verbund- bzw. Netzwerkstruktur ab, um den Abstimmungsbedarf zu reduzieren. Systembildende Maßnahmen werden im Rahmen dieser Forschungsarbeit explizit nicht betrachtet, da die Anzahl der Produktionsstandorte als auch das Spektrum der in den einzelnen Standorten herstellbaren Vor-, Zwischen- und Endpro-dukte als gegeben und nicht veränderbar angesehen werden (vgl. Abb. 2-4).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit stehen die systemkoppelnden Koordinationsmaßnah-men, welche die Abstimmung von Interdependenzen zum Ziel haben, im Vordergrund. Im folgenden sollen Regelungen zur Abstimmung der räumlich dezentralisierten Leistungserstel-lung in einem arbeitsteiligen System unter Berücksichtigung vorherrschender Zielvorgaben


als Koordinationsmaßnahmen verstanden werden (vgl. KIESER, KUBICEK 1992, S. 95f.; RILLING 1997, S. 33).

Interdependenzen ++ Schnittstellen

Mögliche Ausprägungen von Koordinationsmaßnahmen

Koordination als . . .

Mittel der (Neu-)Gestaltung von Produktionsorganisationsstrukturen zur Abstimmung von Handlungen zwischen Organisationseinheiten

(systembildend)

Legende: = relevant für Dissertation

Ursachen für Koordinationsbedarf

Mechanismus bzw. Instrument zur Abstimmung von Handlungen und

Interdependenzen in einer bestehenden Struktur(systemkoppelnd)

Reduktion des Koordinationsbedarfs=> Aufhebung der Interdependenzen

Deckung des Koordinationsbedarfs=> Berücksichtigung der Interdependenzen

Reduzierung der Koordinationsanforderungen durch Wahl geeigneter Segmentierungskriterien=> Physische Verlagerung von Wertschöpfungsschritten bzw. Änderung des Produktionsspektrums der jeweiligen Standorte

Interdependenzen ++ Schnittstellen

Mögliche Ausprägungen von Koordinationsmaßnahmen

Koordination als . . .

Mittel der (Neu-)Gestaltung von Produktionsorganisationsstrukturen zur Abstimmung von Handlungen zwischen Organisationseinheiten

(systembildend)

Legende: = relevant für Dissertation

Ursachen für Koordinationsbedarf

Mechanismus bzw. Instrument zur Abstimmung von Handlungen und

Interdependenzen in einer bestehenden Struktur(systemkoppelnd)

Reduktion des Koordinationsbedarfs=> Aufhebung der Interdependenzen

Deckung des Koordinationsbedarfs=> Berücksichtigung der Interdependenzen

Reduzierung der Koordinationsanforderungen durch Wahl geeigneter Segmentierungskriterien=> Physische Verlagerung von Wertschöpfungsschritten bzw. Änderung des Produktionsspektrums der jeweiligen Standorte

Abb. 2-4: Interdependenzen und Koordinationsbedarf (in Anlehnung an SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 190)

Darüber hinaus ist eine weitere Differenzierung in Instrumente zur Reduzierung des Koordi-nationsbedarfs und in Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs möglich (HOFFMANN 1980, S. 330ff.). Koordinationsbedarfsreduzierende Maßnahmen basieren auf der Erkenntnis, daß Interdependenzen Folge der Arbeitsteilung sind. Die Reduzierung des Koordinationsbedarfs erfolgt durch eine Veränderung der Arbeitsteilung mit dem Ziel, die Interdependenzen zu reduzieren. (vgl. FRESE 2000, S. 10f.; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 190f.; SCHOTTEN 1998, S. 52f.). Ein Beispiel hierfür ist die Bildung relativ geschlossener Verantwortungsbereiche zur Erleichterung arbeitsteilig bedingter Koordinationsaufgaben, indem Abstimmungsprobleme gebündelt auf die Ebene einer bereichsübergreifenden Abtei-lung verlagert werden (vgl. LASSMANN 1992, S. 293; KIESER, KUBICEK 1992, S. 102).

Zwar verringert der Einsatz koordinationsbedarfsreduzierender Maßnahmen den verbleiben-den Koordinationsbedarf, jedoch wird zur Beseitigung dieses Restbedarfs der Einsatz geeig-neter Koordinationsmechanismen erforderlich (vgl. HOFFMANN 1980, S. 330ff; LASSMANN 1992, S. 39). Ein Koordinationsmechanismus setzt sich immer aus einem Koordinationskon-zept und einem Koordinationsinstrument zusammen (vgl. SCHOTTEN 1998, S. 10). Rege-lungen, die der Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und der Ausrichtung von Aktivitäten auf die übergeordneten Organisationsziele dienen, werden als Koordinationskonzept bezeichnet (FRIEDRICH 2002a, S. 16; vgl. KIESER, KUBICEK 1992, S. 95f.). Hilfsmittel zur Unterstüt-zung eines Koordinationskonzepts, wie z. B. IT-Systeme, werden als Koordinationsinstru-mente bezeichnet.


Informationen spielen im Rahmen der Koordination eine wichtige Rolle (vgl. Abschnitt 2.1), da sie die Aufgabe haben, Wertschöpfungsketten zu koordinieren und zu unterstützen (vgl. PFOHL 1997, S. 5). Entsprechend der Zielsetzung der Forschungsarbeit stehen primäre Gestaltungsmaßnahmen zur Reduzierung des Koordinationsbedarfs durch Schaffung einer prozeßorientierten, SCM-gerechten Organisationsstruktur sowie das Management des verbleibenden Koordinationsbedarfs durch die Möglichkeiten der Standardisierung und der ganzheitlichen Planung im Rahmen einer effektiven Schnittstellengestaltung im Vordergrund. Interpersonelle Aspekte als sekundäre Gestaltungsmaßnahmen werden aus Gründen der Komplexitätsreduzierung nicht in die Betrachtung einbezogen. Darüber hinaus sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß die Begriffe „Koordination“ und „Abstimmung“ eine synonyme Bedeutung haben und daher im weiteren Verlauf beide auch synonym gebraucht werden.

2.5 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs

Die erfolgreiche Gestaltung der Schnittstellen zwischen einer übergeordneten Planungsin-stanz und den lokalen Unternehmenseinheiten in einem intra-organisationalen Produktions-netzwerk bildet die Zielgröße und somit den Betrachtungsschwerpunkt dieser Forschungsar-beit. Übergeordnetes Gestaltungsziel ist die Reduzierung von Schnittstellenverlusten entlang der unternehmensinternen Lieferkette durch die Gestaltung und Implementierung von Koor-dinationsschwerpunkten zur Abstimmung interdependenter Unternehmenseinheiten.

Um dieses Gestaltungsziel wissenschaftlich abgesichert zu erreichen, ist es zunächst erfor-derlich, den Untersuchungsbereich in richtiger und relevanter Weise abzubilden und dadurch einer systematischen Analyse und Gestaltung zugänglich zu machen. Hierfür hat sich der systemtechnische Ansatz, insbesondere in Form der Methoden, Vorgehensweisen und Ver-fahren des „Systems Engineering“ (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 4), in einer Vielzahl wissenschaftlicher Forschungsarbeiten als geeignet erwiesen (SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 27; vgl. z. B. SCHMIDT 2001; PHILIPPSON 2003; FRIEDRICH 2002a). Aus diesem Grund erfolgt zunächst eine systemtheoretische Darstellung des Untersuchungsbereichs sowie des Gestaltungsgegenstands unter Berücksichtigung seines Umfelds. Hierdurch kann eine Abgrenzung des Untersuchungsbereichs dieser Forschungsarbeit sowie der Relationen seiner Elemente zu außerhalb angesiedelten Systemen vorgenommen werden.

2.5.1 Grundlagen der Systemtheorie

Die allgemeine Systemtheorie beschäftigt sich mit den „Relationen zwischen den Elementen eines Systems, der Beziehungen zwischen Struktur und Funktion von Systemen, der Bezie-hungen zwischen Teilsystemen und Gesamtsystem etc.“ (PATZAK 1982, S. 11). Grundlage der Systemtheorie ist der Systemansatz und das damit verbundene systemorientierte Den-ken sowie das systemorientierte Vorgehen als wesentlicher Bestandteil des Systemdenkens (vgl. HABERFELLNER et. al. 1997, S. 4). Die fachliche Disziplin, die sich mit der eigentli-chen Systemgestaltung beschäftigt, wird Systemstechnik bzw. Systems Engineering ge-nannt.

Der systemtechnische Ansatz ermöglicht die Beschreibung und Erklärung komplexer Sach-verhalte und Zusammenhänge (vgl. PATZAK 1982, S. 15). Die Systemtechnik basiert auf der Aufnahme und Analyse realer Problemstellungen sowie auf der Entwicklung, Bewertung und Auswahl alternativer Lösungsansätze (vgl. CHESTNUT 1966; HABERFELNNER u. a. 1997). Von zentraler Bedeutung ist der Begriff des Systems. Zur Beschreibung von Systemen wer-


den bestimmte Grundbegriffe verwendet, die im folgenden kurz erläutert werden. Ein System besteht aus Elementen, welche die Bausteine des Systems darstellen (vgl. Abb. 2-5).

Legende: = Element

Systemgrenze

System

Umsystem

Umweltelement

Sub-system

= Beziehung

Betrachtungsbereich(auch Eingriffsbereich)

Gestaltungsbereich(auch Lösungsbereich)

Umwelt(Umgebung)

Untersuchungsbereich(auch Problembereich)

Abb. 2-5: Grundbegriffe zur Systemdefinition (in Anlehnung an HABERFELLNER u. a. 1997, S. 5 und S. 120)

Elemente können ihrerseits ebenfalls wieder Systeme darstellen. Diese werden aus Sicht des Ausgangssystems als Subsysteme bezeichnet. Darüber hinaus besteht ein System aus einer Menge von Beziehungen, durch welche die Elemente untereinander vernetzt werden (vgl. PATZAK 1982, S. 18).

Bei Produktionssystemen sind diese Beziehungen typischerweise Materialfluß- oder Informa-tionsflußbeziehungen sowie Lagebeziehungen, die sich durch die geographische Lagean-ordnung ergeben. Elemente können Ressourcen oder Organisationseinheiten sein.

Mit einem System wird ein begrenzter Ausschnitt aus der Realität beschrieben, der durch seine Systemgrenze von der Umwelt getrennt wird (BRUNS 1991, S. 43). Dabei können die Eigenschaften eines Systems als Ganzes nicht auf die einzelnen Elemente zurückgeführt werden, sondern ergeben sich aus dem Aufbau bzw. der Struktur des gesamten Systems. Bestehen zwischen einem System und Elementen der Umwelt Beziehungen, so wird es als offenes System bezeichnet, andernfalls handelt es sich um ein geschlossenes System (vgl. WIENDAHL 1989, S. 7ff.; DOBBERSTEIN 1996, S. 17f.; NEDESS 1997, S. 8). Durch die Anordnung der Elemente sowie ihrer Beziehungen ergibt sich die Struktur des Systems.

In der Praxis ergibt sich das Problem, geeignete Systemgrenzen festzulegen. Nach PATZAK (1982, S. 25) sollten die Systemgrenzen anhand von Gesichtspunkten der Zweckmäßigkeit vor dem Hintergrund einer gegebenen Problemstellung festgelegt werden. Die Umgebung eines grundsätzlich willkürlich abgrenzbaren Systems kann auch als Umwelt oder Umsystem bezeichnet werden. In der Regel weisen die Elemente eines Systems nicht nur untereinan-der, sondern auch zu ihrer Umwelt Beziehungen auf (vgl. PATZAK 1982, S. 20).


2.5.2 Modellierung und Analyse des Untersuchungs-, Betrachtungs- und Gestal-

tungsbereichs

Ziel dieses Unterkapitels ist es, eine Abgrenzung der unterschiedlichen Bereiche in Form einer systemtechnischen Darstellung durchzuführen. Hierzu wird zunächst der Untersu-chungsbereich in einen Betrachtungsbereich und einen Gestaltungsbereich differenziert. Der Untersuchungs- bzw. Problembereich ist dabei jener Bereich, innerhalb dessen Problemzu-sammenhänge vermutet und untersucht werden. Die Grenzen des Untersuchungsbereichs sind entsprechend so zu wählen, daß relevante Probleme und die primär verursachenden Faktoren innerhalb dieses Bereichs liegen und somit berücksichtigt werden können (HABERFELLNER u. a. 1997, S. 120). Durch die Differenzierung des Untersuchungsbe-reichs in einen Betrachtungs- und Gestaltungsbereich soll der Objektbereich der Gestaltung von dem gestaltungsdeterminierenden Umsystem abgegrenzt werden. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird davon ausgegangen, daß primär die verteilten Standortstrukturen – also die Supply Chain Struktur auf der physischen Ebene – Einfluß auf die Planungs- und Steuerungs-Organisationsstruktur haben (vgl. Abb. 2-6). Dies ist auf die Eigenschaften sowie auf die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten innerhalb des intra-organisationalen Produktionsnetzwerks zurückzuführen (PHLIPPSON 2003, S. 32).

Legende: = Element = Beziehung

Unternehmensumfeld



Supply Chain Organisation

LogischeEbene

PhysischeEbene

Planungs- und Steuerungs-Organisationsstruktur

Supply Chain Struktur

Gesetze

Externe Kunden

Externe Lieferanten

. . .

gest

altu

ngsd

eter

min

iere

nd

Sekundäre Einflußfaktoren

Legende: = Element = Beziehung

Unternehmensumfeld



Supply Chain Organisation

LogischeEbene

PhysischeEbene

Planungs- und Steuerungs-Organisationsstruktur


GesetzeGesetze

Externe KundenExterne Kunden

Externe LieferantenExterne Lieferanten

. . .. . .

gest

altu

ngsd

eter

min

iere

nd

Sekundäre Einflußfaktoren

Abb. 2-6: Systemtheoretische Darstellung des Betrachtungs- und Gestaltungsbereichs

Die Planungs- und Steuerungsorganisationsstruktur stellt das planende und entscheidungs-durchführende Teilsystem der Supply Chain Organisation dar und wird daher als logische Ebene bezeichnet. Die logische Ebene vereint alle Elemente, die direkten Bezug zur Koordi-nation des operativen Produktions- und Logistikablaufs innerhalb des intra-organisationalen Produktionsnetzwerks aufweisen. Zur Planungs- und Steuerungsorganisationsstruktur sind daher die Aufgaben, Prozesse, Daten und Funktionen sowie die unterstützenden IT-Systeme zu zählen. Den Schwerpunkt der Gestaltung im Rahmen dieser Forschungsarbeit bilden die Aufgaben und Prozesse inkl. der ausgetauschten Informationen. Die Supply Chain Struktur stellt das durchführende Teilsystem der Supply Chain Organisation dar. Die Supply Chain


Struktur enthält somit alle Elemente, die zur operativen Durchführung der physischen Wert-schöpfung erforderlich sind. Hierbei handelt es sich im wesentlichen um Produktions- und Vertriebsstandorte sowie die dort angesiedelten Ressourcen (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 32f.). Die Supply Chain Organisation stellt somit eine Untermenge der gesamten Unter-nehmensorganisation dar.

Den Untersuchungsbereich bilden mittlere und größere Unternehmen, bei denen von einem entsprechenden Potential zur Entwicklung und Gestaltung intra-organisationaler SCM-Konzepte auszugehen ist. Durch den Einfluß der jeweiligen externen Kunden und Lieferan-ten eines Unternehmens auf den Gestaltungsbereich müssen diese in den Untersuchungs-bereich mit eingeschlossen werden. Hier sind vor allem die Kundenanforderungen sowie gesetzliche VorForschungsarbeiten zu nennen, die einen direkten oder indirekten Einfluß auf den Gestaltungsbereich ausüben. Ebenso müssen aufgrund der großen Bedeutung der Glo-balisierung internationale Produktionsstandorte in die Betrachtung mit einbezogen werden. Die zu entwickelnde Lösung wird sich über alle Branchen erstrecken, eine Fokussierung auf eine bestimmte Branche ist daher nicht vorgesehen. Aufgrund dessen, daß die größten Ver-besserungspotentiale bei der Umsetzung von SCM-Konzepten zu erwarten sind, wenn Pro-dukte mit den erforderlichen Einsatzmaterialien über einen längeren Zeitraum mit einer ho-hen Wiederholhäufigkeit hergestellt werden, wird der Untersuchungsbereich auf die Massen-, Sorten- und Serienproduktion eingegrenzt (vgl. OTTO, KOTZAB 2001, S. 172). Wichtiger Grund hierfür ist, daß bei diesen Produktionstypen eine große Anzahl gleichartiger Bestell-vorgänge auftritt, so daß durch eine übergreifende Koordination von einer positiven Wirkung auf Lagerbestände und Kostensituation eines Produktionsnetzwerks auszugehen ist (vgl. WERNERS, THORN 2003, S. 590).

Der Betrachtungsbereich wird auf die Auftragsabwicklung in intra-organisationalen Produkti-onsnetzwerken eingeschränkt. Im Fokus der Betrachtung stehen somit Unternehmen, die über verteilte Produktionsstandorte verfügen. Hierbei handelt es sich um unternehmenseige-ne Standorte oder um weitgehend beherrschte Standorte, die wie unternehmenseigene Standorte behandelt werden können. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird die Existenz von logistischen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten vorausge-setzt und somit von der Notwendigkeit eines übergeordneten Koordinationsbedarfs ausge-gangen. Vor diesem Hintergrund bestehen hierarchische Beziehungen zwischen dem foka-len Unternehmen bzw. der übergeordneten Planungsinstanz zu den lokalen Unternehmens-einheiten. Diese Einschränkung ist insofern erforderlich, da dies eine organisatorische Grundvoraussetzung für den Einsatz von SCM-Systemen aufgrund der zentralistischen Sys-temarchitektur heute marktüblicher Systeme darstellt (vgl. Unterkapitel 2.2). Bei der Zusam-menarbeit in standortübergreifenden Belangen wird von einem kooperativen Verhalten aus-gegangen, so daß vor dem Hintergrund der überwiegend hierarchischen Koordinationsform marktorientiert-kompetitives Verhalten ausgeschlossen werden kann. Ferner wird die Ver-wendung einer einheitlichen betrieblichen Anwendungssoftware in den lokalen Unterneh-menseinheiten zur Planung und Steuerung vorausgesetzt. Hinsichtlich des Betriebsablaufs soll der Betrachtungsschwerpunkt bei der Serienproduktion mit kundenanonymer aber auch kundenauftragsbezogener Produktion liegen. Schnittstellenprobleme bzgl. Banken und Zoll etc., die sich aufgrund der internationalen Standortstruktur ergeben, sind ausdrücklich nicht Betrachtungsgegenstand. Eine zusammenfassende Darstellung des Gültigkeitsbereichs der Forschungsarbeit enthält Abb. 2-7.


AusprägungMerkmal

Fertigungsart Einmalfertigung Einzel- und Klein-serienfertigung Serienfertigung Massenfertigung

Produktstruktur Mehrteilige Produkte mit komplexer Struktur

Mehrteilige Produkte mit einfacher Struktur Geringteilige Produkte

Produktspektrum Produkte nach Kundenspezifikation

Typisierte Produktemit kundenspez.

Varianten

Standard-produkte mit

Varianten

Standard-produkte ohne

Varianten

AuftragsauslösungsartProduktion auf Bestellung mit

Einzelaufträgen

Produktion auf Bestellung mit

Rahmenaufträgen

Kundenanonyme Vorproduktion auf

KomponentenebeneProduktion auf Lager

Anzahl Standorte Ein Standort 2-5 Standorte(lineare Kette)

>5 Standorte(Netzwerk)

Standortbeziehungen Horizontal Vertikal Lateral

Bindungsintensität UnternehmenseigeneStandorte

Weitgehendbeherrschte Standorte

UnternehmensfremdeStandorte

IT-Infrastruktur Gleiches ERP-/PPS-System UnterschiedlicheERP-/PPS-Systeme

Kooperationsform Kooperativ Marktorientiert-kompetitiv

Stabilität der Beziehung Statisch Dynamisch

= Gültigkeitsbereich der Dissertation Legende:

= nicht Gültigkeitsbereich der Dissertation

AusprägungMerkmal AusprägungMerkmal

Fertigungsart Einmalfertigung Einzel- und Klein-serienfertigung Serienfertigung MassenfertigungFertigungsart Einmalfertigung Einzel- und Klein-serienfertigung Serienfertigung Massenfertigung

Produktstruktur Mehrteilige Produkte mit komplexer Struktur

Mehrteilige Produkte mit einfacher Struktur Geringteilige ProdukteProduktstruktur Mehrteilige Produkte mit

komplexer StrukturMehrteilige Produkte mit

einfacher Struktur Geringteilige Produkte

Produktspektrum Produkte nach Kundenspezifikation


Varianten


Varianten


VariantenProduktspektrum Produkte nach

Kundenspezifikation


Varianten


Varianten


Varianten

AuftragsauslösungsartProduktion auf Bestellung mit

Einzelaufträgen


Rahmenaufträgen


KomponentenebeneProduktion auf LagerAuftragsauslösungsart


Einzelaufträgen


Rahmenaufträgen


KomponentenebeneProduktion auf Lager

Anzahl Standorte Ein Standort 2-5 Standorte(lineare Kette)

>5 Standorte(Netzwerk)Anzahl Standorte Ein Standort 2-5 Standorte

(lineare Kette)>5 Standorte(Netzwerk)

Standortbeziehungen Horizontal Vertikal LateralStandortbeziehungen Horizontal Vertikal Lateral

Bindungsintensität UnternehmenseigeneStandorte

Weitgehendbeherrschte Standorte

UnternehmensfremdeStandorteBindungsintensität Unternehmenseigene

StandorteWeitgehend

beherrschte StandorteUnternehmensfremde

Standorte

IT-Infrastruktur Gleiches ERP-/PPS-System UnterschiedlicheERP-/PPS-SystemeIT-Infrastruktur Gleiches ERP-/PPS-System UnterschiedlicheERP-/PPS-Systeme

Kooperationsform Kooperativ Marktorientiert-kompetitivKooperationsform Kooperativ Marktorientiert-kompetitiv

Stabilität der Beziehung Statisch DynamischStabilität der Beziehung Statisch Dynamisch





Abb. 2-7: Zusammenfassende Darstellung des Gültigkeitsbereichs

Der Fokus der zu entwickelnden Methode liegt auf der Gestaltung der Koordinationsschwer-punkte zwischen einer übergeordneten Planungsinstanz und den lokalen Unternehmensein-heiten. Den Gestaltungsbereich bilden somit die Informationsflüsse zwischen der globalen übergeordneten Planungsinstanz und den lokal planenden Unternehmenseinheiten. Im Mit-telpunkt stehen die Schnittstellen zwischen den lokalen Unternehmenseinheiten sowie dem fokalen Unternehmen. Übertragungsobjekte sind hierbei Planungsinformationen, dispositive Informationen sowie Vollzugs- und Durchführungsinformationen. Darüber hinaus soll durch das zu entwickelnde Entscheidungsmodell Unternehmen geholfen werden, über die Prioritä-ten der Informationsflüsse für die zielorientierte Abstimmung zwischen dem fokalen Unter-nehmen und den lokalen Unternehmenseinheiten zu entscheiden und damit die relevanten Koordinationsschwerpunkte auszuwählen.

Der Aufgabenkomplex der organisatorischen Gestaltung weist in der Praxis mehrere Prob-lemdimensionen auf, die in ihrem Zusammenhang zu analysieren sind, um eine umfassende und realitätsnahe Betrachtung zu erhalten (GROCHLA 1980, S. 8ff.). Nach GROCHLA (1980, S. 8ff.) sind in der ersten Problemdimension, dem Objektbereich der organisatori-schen Gestaltung, zwei miteinander zusammenhängende organisatorische Aufgaben zu dif-ferenzieren. Die erste, originäre Aufgabe und damit das Sachziel der organisatorischen Tä-tigkeit besteht in der Gestaltung der Organisationsstruktur (d. h. der Ablauf- und Aufbauor-ganisation). Diese entspricht der strukturellen Gestaltungsaufgabe und dem Kern dieser For-


schungsarbeit (vgl. Abb. 2-8). Bzgl. des Anlasses der organisatorischen Gestaltung ist eine Unterscheidung in Neuorganisation und Reorganisation möglich (vgl. GROCHLA 1980, S. 24). Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird der Ansatz der Reorganisation, d. h. die Anpassung bestehender organisatorischer Abläufe und Strukturen an die neuen Anforderun-gen des Unternehmensumfelds, verfolgt. Ausdrücklich ausgeschlossen werden innerbetrieb-liche Optimierungen in den lokalen Unternehmenseinheiten, wobei Rückschlüsse aus den überbetrieblichen Ansätzen auf die innerbetrieblichen Gestaltungsfelder möglich und sinnvoll sind. Der Prozeß der Gestaltung der Organisationsstruktur bedarf selbst wiederum einer Gestaltung. Hieraus ergibt sich die aus dem Sachziel abgeleitete (derivative) Aufgabe, die in der Gestaltung des organisatorischen Gestaltungsprozesses besteht. Aufgrund der zu erwar-tenden Komplexität des Gestaltungsprozesses bei der zugrundeliegenden Problemstellung ist auch diese prozessuale Gestaltungsaufgabe durch Bereitstellung eines geeigneten Vor-gehensmodells zumindest ansatzweise zu betrachten.

Um das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein übergeordnetes Gesamtziel auszu-richten, stehen nach FRESE und NOETEL (1992, S. 19) zum einen Koordinationsmaßnah-men und zum anderen Motivationsmaßnahmen zur Verfügung. Im Rahmen dieser For-schungsarbeit werden jedoch nur Koordinationsmaßnahmen betrachtet; Motivationsmaß-nahmen werden explizit aus der Betrachtung ausgeschlossen.

Zusammenfassend kann an dieser Stelle festgehalten werden, daß weder ein informations-technisches Konzept zur Verknüpfung aller EDV-Systeme der einzelnen Unternehmensein-heiten noch entsprechende Software entwickelt werden soll, sondern die notwendigen orga-nisatorischen Voraussetzungen für deren Einsatz geschaffen werden sollen.

AusprägungMerkmal

Umfang der organisatorischen Gestaltung Reorganisation Neuorganisation

KoordinationsfokusKoordination

innerhalb eines Funktionsbereichs

Koordination mehrerer

Funktionsbereiche

Intra-organisatorische

Koordination

Inter-organisatorische

Koordination

Koordinationsansatz Hierarchisch Heterarchisch

Gestaltungsansatz Koordinationsmaßnahmen Motivationsmaßnahmen

Zentralität der Führung Zentrale Führung Dezentrale Führung

Legende Gültigkeitsbereich nicht Gültigkeitsbereichder Arbeit

LegendeLegende



AusprägungMerkmal AusprägungMerkmal

Umfang der organisatorischen Gestaltung Reorganisation NeuorganisationUmfang der organisatorischen Gestaltung Reorganisation Neuorganisation

KoordinationsfokusKoordination

innerhalb eines Funktionsbereichs


Funktionsbereiche


Koordination


KoordinationKoordinationsfokus

Koordination innerhalb eines

Funktionsbereichs


Funktionsbereiche


Koordination


Koordination

Koordinationsansatz Hierarchisch HeterarchischKoordinationsansatz Hierarchisch Heterarchisch

Gestaltungsansatz Koordinationsmaßnahmen MotivationsmaßnahmenGestaltungsansatz Koordinationsmaßnahmen Motivationsmaßnahmen

Zentralität der Führung Zentrale Führung Dezentrale FührungZentralität der Führung Zentrale Führung Dezentrale Führung

Legende Gültigkeitsbereich nicht Gültigkeitsbereichder Arbeit

LegendeLegende


= nicht Gültigkeitsbereich der Dissertation Legende Gültigkeitsbereich nicht Gültigkeitsbereich

der ArbeitLegendeLegende



Abb. 2-8: Morphologische Darstellung des Gestaltungsansatzes

3 2BAbleitung des Handlungsbedarfs Seite 29

3 Ableitung des Handlungsbedarfs

Inhalt dieses Kapitels ist die systematische Ableitung des Handlungsbedarfs. Hierzu erfolgt in einem ersten Schritt eine detaillierte Analyse der Ausgangssituation. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung werden der derzeitige Umsetzungsgrad der standortortübergrei-fenden Koordination in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken sowie die aus der ver-teilten Standortstruktur entstehenden Koordinationsprobleme analysiert. In einem zweiten Schritt erfolgt die strukturierte Aufbereitung des aktuellen Erkenntnisstands. Hierbei werden die in der Literatur dokumentierten Ansätze, Konzepte und Methoden, die für den in Ab-schnitt 2.1 beschriebenen Untersuchungsbereich dieser Forschungsarbeit relevant sind, hin-sichtlich ihres Lösungsbeitrags für die im Rahmen der empirischen Untersuchung identifizier-te Problemstellung untersucht. Im Anschluß werden die Untersuchungsergebnisse einer kri-tischen Würdigung unterzogen und der Handlungsbedarf abgeleitet.

3.1 Vorstudie

Ziel der im Rahmen dieser Forschungsarbeit durchgeführten empirischen Untersuchung ist es, die in der Problemstellung beschriebenen Annahmen zu überprüfen und den Handlungs-bedarf aus Sicht der betrieblichen Praxis zu konkretisieren.

3.1.1 Vorbereitung der Untersuchung

Die Untersuchung wurde im Rahmen einer breit angelegten Befragung des Forschungsinsti-tuts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen sowie des Instituts für Integrierte Pro-duktion gGmbH, ein Verbund aus vier produktionstechnischen Instituten der Universität Han-nover, durchgeführt. Grundlage bildeten die Adreßdatenbanken der beteiligten Institute, in denen ca. 12.000 Kontakte verzeichnet sind. Aus diesem Gesamtadreßbestand wurden 3.600 Unternehmen ausgewählt, die auf das Anforderungsprofil – produzierende Unterneh-men aus der Stückgut- und Hybridfertigung – passen. Die ausgewählten Unternehmen kommen ausschließlich aus dem deutschsprachigen Raum.

Im Rahmen dieser breit angelegten Befragung wurden die für diese Forschungsarbeit rele-vanten Fragestellungen integriert. Hierzu wurde ein gesonderter Fragenkomplex in den Fra-gebogen aufgenommen, der die Zusammenarbeit in Firmengruppen und Konzernen betrifft. Diese Fragen sollten nur von Unternehmen beantwortet werden, die Teil einer größeren be-triebswirtschaftlichen Einheit sind. Folgende acht Thesen wurden zur Untersuchung der Zu-sammenarbeit in Firmengruppen bzw. Konzernen aufgenommen:

1. Zwischen den Unternehmen/Produktionsstandorten der betriebswirtschaftlichen Ein-heit bestehen logistische Abhängigkeiten.

2. Die betriebswirtschaftliche Einheit verfügt über eine spezielle Koordinationsstelle für logistische Aufgabenstellungen (z. B. Konzernlogistik, Zentrallogistik, Supply Chain Cockpit etc.).

3. Die Unternehmen/Produktionsstandorte der betriebswirtschaftlichen Einheit befinden sich eher auf aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen (vertikale Verkettung) als auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (horizontale Verkettung).

Seite 30 3 2BAbleitung des Handlungsbedarfs

4. Strategische Pläne und Zielvereinbarungen werden zentral durch die Organisations-

einheiten der betriebswirtschaftlichen Einheit vorgegeben.

5. Unser Unternehmen/Produktionsstandort ist autonom bzgl. der Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen.

6. Unser Unternehmen/Produktionsstandort konkurriert auf einem organisationsinternen Markt mit anderen Unternehmen/Produktionsstandorten der betriebswirtschaftlichen Einheit.

7. Zukünftig wird unser Unternehmen eher zentrale als dezentrale Organisationsformen zur Koordination des Produktionsnetzwerks der betriebswirtschaftlichen Einheiten anstreben.

8. Sämtliche Organisationen der betriebswirtschaftlichen Einheit verwenden ein einheit-liches Informationssystem für die Auftragsabwicklung (ERP-/PPS-System).

Im Rahmen der Befragung wurden die Unternehmen aufgefordert, ihre Einschätzung zu die-sen Thesen auf einer Skala von 1 (keine Zustimmung) bis 5 (volle Zustimmung) abzugeben. Im Rahmen der Auswertung wurde darüber hinaus auf weitere allgemeine, nicht nur die Zu-sammenarbeit in Firmengruppen – betreffende Fragen zurückgegriffen. Die Datenerhebung erfolgte in der Zeit von September bis November 2003. In diesem Zeitraum wurden die 3.600 ausgewählten Unternehmen auf dem Postweg angeschrieben und zur Teilnahme an der Befragung aufgefordert. Im Rahmen eines Anschreibens wurden die wichtigsten Begriffe erläutert sowie eine Kurzanleitung zum Ausfüllen des Fragebogens gegeben. Während des Erhebungszeitraums haben sich 179 Unternehmen an der Befragung beteiligt. Dies ent-spricht einer Rücklaufquote von 5%. Die Stichprobe ist sowohl in Bezug auf die Rücklaufquo-te (5%) als auch auf die Schichtung (z. B. Branche oder Unternehmensgröße) als ausrei-chend repräsentativ zu werten.

3.1.2 Ergebnisse der Untersuchung

Bei der Beantwortung gab über die Hälfte, nämlich 55,9% (n=113) der befragten Unterneh-men, an, zu einer größeren betriebswirtschaftlichen Einheit, z. B. einer Firmengruppe oder einem Konzern zu gehören. Im weiteren Verlauf der Auswertung stellt dieser Anteil der Un-ternehmen die Auswahlgesamtheit dar. Von diesen 113 Unternehmen sind ca. 30% der Ma-schinenbau-Branche zuzuordnen. 12,5% lassen sich der Branche Kraftwagen und Kraftwa-genteile zurechnen, und jeweils 6,5% der Unternehmen geben an, in der Metallerzeugung und -bearbeitung oder der Herstellung von Metallerzeugnissen tätig zu sein. Die restlichen Unternehmen verteilen sich auf die übrigen Branchen. Die Definition der verschiedenen Branchen erfolgte gemäß der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bun-desamtes.

56,6% der Unternehmen stimmen der Aussage, daß logistische Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Standorten innerhalb des internen Netzwerks bestehen, voll zu (vgl. Abb. 3-1). Die logistischen Abhängigkeiten innerhalb von Produktionsnetzwerken werden somit als hoch eingestuft. Die folgende Grafik belegt diese Aussage und läßt den Schluß zu, daß in internen Produktionsnetzwerken ein großer Koordinationsbedarf vorliegt.


8,8%

15,0%

7,1%

12,4%

56,6%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung

2 3 4 volleZustimmung

Zwischen den Unternehmen/Produktionsstandorten der betriebswirtschaftlichen Einheit bestehen logistische Abhängigkeiten.

Abb. 3-1: Logistische Abhängigkeiten zwischen den betriebswirtschaftlichen Einheiten

Zwei weitere Fragen behandeln den Grad der Zentralisierung und der Durchführungsauto-nomie von Planungs- und Steuerungsentscheidungen. Die erste dieser Fragen betrifft die zentrale Vorgabe von strategischen Plänen und Zielvereinbarungen durch Organisationsein-heiten der betriebswirtschaftlichen Einheit (vgl. Abb. 3-2).

7,1%

15,9%

12,4%

33,6%31,0%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung


Strategische Pläne und Zielvereinbarungen werden zentral durch Organisationseinheiten der betriebswirtschaftlichen Einheit vorgegeben.

Abb. 3-2: Zentrale Vorgabe strategischer Pläne und Zielvereinbarungen durch Organisati-onseinheiten der betriebswirtschaftlichen Einheit

Bei der Beantwortung dieser Frage fällt eine überwiegend hohe Zustimmung der befragten Unternehmen auf. Insgesamt 64,6% der Unternehmen äußern hier eine mittlere bis sehr ho-


he Zustimmung. Auf volle Zustimmung (Kategorie 5) stößt die Frage bei 31% der Unterneh-men.

Die nächste Frage bezieht sich auf die Autonomie bei der Anpassung von Planungsent-scheidungen. Auch bei dieser Frage ist eine sehr hohe Zustimmung der Unternehmen zu erkennen, was sich in Abb. 3-3 widerspiegelt. Eine mindestens mittlere Zustimmung erhält die Aussage von 74,1% der Unternehmen, während 31% der Unternehmen dieser Aussage voll zustimmen. Dies verdeutlicht eine recht hohe Autonomie der Produktionsstandorte in Bezug auf die Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen.

8,8%

16,8%18,6%

24,8%

31,0%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung


Unser Unternehmen/Produktionsstandort ist autonom was die Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen anbelangt.

Abb. 3-3: Autonomie der Produktionsstandorte bei der Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen

Um die Zusammenarbeit der einzelnen Produktionsstandorte der betriebswirtschaftlichen Einheit zu beleuchten, wurden die Unternehmen zu einer möglichen Konkurrenzsituation innerhalb der betriebswirtschaftlichen Einheit und zur zukünftigen Organisationsform des Produktionsnetzwerks befragt. Die erste dieser beiden Fragen versucht dabei zu verdeutli-chen, inwiefern Unternehmen bzw. Produktionsstandorte auf dem organisationsinternen Markt mit anderen Unternehmen bzw. Produktionsstandorten der betriebswirtschaftlichen Einheit konkurrieren (vgl. Abb. 3-4).

Bei der Auswertung dieser Frage wird deutlich, daß größtenteils keine Konkurrenz der ein-zelnen Partner eines internen Produktionsnetzwerks vorliegt. Fast jedes zweite Unterneh-men (45,1%) stimmt dieser Aussage nicht zu. Lediglich 10,6% der befragten Unternehmen erteilen hier ihre volle Zustimmung. Die auf marktlichen Prinzipien basierende Konkurrenz zwischen den Produktionsstandorten innerhalb des eigenen Netzwerks ist somit eher schwach ausgeprägt. Diese Tatsache stellt die Voraussetzung für ein kooperatives Verhalten innerhalb des Produktionsnetzwerks dar. Hierdurch wird eine übergeordnete Koordination des gesamten internen Produktionsnetzwerks ermöglicht.


45,1%

13,3%9,7%

21,2%

10,6%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung


Unser Unternehmen/Produktionsstandort konkurriert auf dem organisationsinternen Markt mit anderen Unternehmen/Produktionsstandorten der betriebswirtschaftlichen Einheit.

Abb. 3-4: Konkurrenz zwischen den Standorten innerhalb des Netzwerks

Die zweite dieser beiden Fragen zielt darauf ab, herauszufinden, ob die Unternehmen für die Zukunft eher zentrale oder dezentrale Organisationsformen zur Koordination des Produkti-onsnetzwerks der betriebswirtschaftlichen Einheit anstreben. Bei der Beantwortung dieser Frage (vgl. Abb. 3-5) läßt sich ein Übergewicht in Richtung zentraler Organisationsformen erkennen.

15,3%

19,8%18,0%

31,5%

15,3%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung


Zukünftig wird unser Unternehmen eher zentrale als dezentrale Organisationsformen zur Koordination des Produktionsnetzwerks der betriebswirtschaftlichen Einheit ansehen.

Abb. 3-5: Zukünftige Organisationsformen zur Koordination des Produktionsnetzwerks der betriebswirtschaftlichen Einheit

Bei der Auswertung der Ergebnisse der nächsten Frage wird der eigentliche Handlungsbe-darf besonders deutlich. Trotz des übergeordneten Koordinationsbedarfs in internen Produk-


tionsnetzwerken verfügen lediglich 25,7% über eine spezielle Koordinationsstelle innerhalb des Netzwerks. 31% der befragten Unternehmen verfügen noch nicht über eine entspre-chende Koordinationsstelle (vgl. Abb. 3-6). Dies steht im Widerspruch zu den oben darge-stellten Auswertungen, die einen deutlichen Trend hin zur zentralen Koordination der Unter-nehmen bzw. Produktionsstandorte aufzeigen.

31,0%

12,4%15,0% 15,9%

25,7%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Anteil [n=113]

keineZustimmung


Die betriebswirtschaftliche Einheit verfügt über eine spezielle Koordinationsstelle für logistische Aufgabenstellungen (z.B. Konzernlogistik, Zentrallogistik, Supply Chain Cockpit).

Abb. 3-6: Spezielle Koordinationsstelle der betriebswirtschaftlichen Einheit für logistische Aufgabenstellungen

Vor dem Hintergrund der bisherigen Auswertungen kann folgendes Zwischenfazit festgehal-ten werden. Bei einem Großteil der befragten Unternehmen existieren logistische Abhängig-keiten zwischen den Standorten der betriebswirtschaftlichen Einheit. Dementsprechend liegt bei vielen Unternehmen mit verteilten Standorten ein Bedarf zur Abstimmung der daraus resultierenden Interdependenzen vor. Es wurde deutlich, daß trotz der großen Autonomie bei der Anpassung und Durchführung von Planungs- und Steuerungsentscheidungen bei vielen Unternehmen eine übergeordnete Koordination durch zentrale Vorgaben und Pläne etc. er-folgt. Da nur bei den wenigsten Unternehmen eine Konkurrenzsituation zwischen den einzel-nen Standorten vorliegt, sind die Voraussetzungen für eine übergeordnete Koordination bei den meisten Unternehmen gegeben. Trotz des Bedarfs einer übergeordneten Abstimmung verfügt ein signifikanter Anteil der befragten Unternehmen noch nicht über eine spezielle Koordinationsinstanz für das interne Produktionsnetzwerk.

Neben den bisher beschriebenen Auswertungen wurden im Rahmen dieser Forschungsar-beit weitere Analysen durchgeführt. Hierbei wurden Kontingenzanalysen durchgeführt, in denen die Zusammenhänge ausgewählter Fragen untersucht wurden. Als Beispiel sei hier die Analyse des Einflusses einer homogen IT-Infrastruktur auf die Existenz einer zentralen Koordinationsinstanz sowie auf die Vorgabe zentraler Pläne bzw. Vorgaben genannt. Da diese Auswertungen nicht zuletzt durch die relativ umfangreichen Diagramme im Rahmen des Hauptteils der Forschungsarbeit nicht vorgestellt werden können, werden die Ergebnisse dieser Auswertungen im Anhang A dargestellt.


3.2 Stand der Forschung

Nach eingehender Durchsicht der für die vorliegende Problemstellung (vgl. Unterkapitel 1.1 u. 3.1) relevanten Literatur erfolgt die Darstellung des Stands der Forschung anhand der thematischen Schwerpunkte:

• Allgemeine Ansätze zur Organisationsgestaltung,

• Ansätze zur Gestaltung und zum Management von verteilten Produktionsstandorten und Produktionsnetzwerken,

• Ansätze zur Integrationsgestaltung bei Unternehmenszusammenschlüssen.

Die Einbeziehung der Beiträge aus dem Themenfeld der Integrationsgestaltung erscheint angebracht, da die Problematik der Koordination mehrerer Standorte insbesondere nach Unternehmenszusammenschlüssen auftreten kann und eine effiziente Abstimmung der ein-zelnen Unternehmenseinheiten maßgeblich für den Erfolg eines Zusammenschlusses mit-verantwortlich ist.

Die in der Literatur behandelten Konzepte und Ansätze werden im folgenden dahingehend untersucht, ob sie einen Beitrag zu der in Unterkapitel 1.2 beschriebenen Zielsetzung leisten können. Die Ansätze und Konzepte werden zum einen hinsichtlich ihrer Eignung zur Unter-stützung der Gestaltung der Koordinationsprozesse in intra-organisationalen Produktions-netzwerken untersucht. Zum anderen wird überprüft, ob die existierenden Ansätze einen Beitrag zur fallspezifischen Auswahl relevanter Koordinationsschwerpunkte leisten können.

3.2.1 Allgemeine Ansätze zur Organisationsgestaltung

In der Organisationstheorie existieren eine Vielzahl von Ansätzen zur Organisationsgestal-tung. Als Beispiele seien an dieser Stelle z. B. der motivationsorientierte, der entscheidungs-orientierte, der systemorientierte sowie der situative Ansatz genannt (vgl. BÜHNER 1999, S. 107ff.; HILL u. a. 1994, S. 417; KRALLMANN u. a. 1999, S. 270; WITTLAGE 1998, S. 12ff.). Gemeinsames Merkmal aller Ansätze ist die Betrachtung der organisatorischen Gestaltungsproblematik und die Ableitung allgemeingültiger Vorgehensweisen und Hand-lungsempfehlungen.

SCHMIDT (2001) ordnet die zur Gestaltung der Organisation vorliegenden Ansätze, Modelle und Managementkonzepte nach systemgestaltenden Ansätzen, integrativen Ansätzen sowie Vorgehensmodellen und Phasenkonzepten. Der Unterschied zwischen systemgestaltenden und integrativen Ansätzen liegt in der zusätzlichen Beinhaltung von projektgestaltenden E-lementen bei integrativen Ansätzen. Als Basis aller in der Vergangenheit entwickelten Vor-gehensmodelle und Phasenkonzepte gilt das Systemdenken des Systems Engineering, das nützlich ist, Problemfelder abzugrenzen, Wirkzusammenhänge zu erkennen und Lösungen zu strukturieren. Bei unterschiedlicher Zielsetzung lassen sich alle Modelle und Konzepte auf eines oder mehrere der folgenden vier Grundprinzipien des Vorgehensmodells des „Systems Engineering“ zurückführen: das Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“, das Prinzip der stufenweisen Alternativenbildung und -ausscheidung, die Gliederung der Systemgestaltung in Stufen und die Gliederung des Planungsprozesses in Phasen (HABERFELLNER u. a. 1997, S. 29; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 295).


Zu den Modellen und Methoden zur Prozeßauslegung und Organisationsgestaltung, die für die Beschreibung und Modellierung von Unternehmensprozessen in Produktionsnetzwerken geeignet sind, sind z. B. die folgenden systemgestaltenden Ansätze zu zählen:

• Prozeßkettenmodell (BECKMANN 1999a),

• SCOR-Modell (SCC 2003),

• Aachener PPS-Modell (SCHOTTEN 1999),

• SCM-Aufgabenmodell (GEHR u. a. 2003).

Das Prozeßkettenmodell von BECKMANN (1999a) wurde Anfang der 90er Jahre vom Fraun-hofer-Institut für Materialfluß und Logistik in Dortmund entwickelt. Es stellt Prinzipien zur ef-fektiven und effizienten organisatorischen Gestaltung verteilter Fabrikstrukturen bereit und findet Anwendung bei der Modellierung von Supply Chains. Es unterstützt die Offenlegung der Ablauforganisation, indem es die Visualisierung logistischer Ketten ermöglicht. Bei der Darstellung kann im Zuge einer Dekomposition jeder Prozeß bis zu einem beliebigen Detail-lierungsgrad in Teilprozesse zerlegt werden (BECKMANN 1999a, S. 42ff.; BECKMANN 1999b, S. 166ff.). Die definierten Gestaltungsprinzipien bzgl. der zu berücksichtigenden Sich-ten des Gestaltungsprozesses sowie die bei der Gestaltung der Organisationseinheit rele-vanten Dimensionen stellen wichtige Vorarbeiten für diese Forschungsarbeit dar. Ansätze zur Unterstützung des Organisationsgestalters bei der Auswahl einer organisatorischen Al-ternative ist jedoch nicht Gegenstand des Beitrags.

Als standardisiertes Referenzmodell für die Kernprozesse (Planen, Beschaffen, Fertigen, Liefern) ist das sogenannte „Supply-Chain-Operations-Reference-Model“ (SCOR-Modell) entstanden. Mit Hilfe des SCOR-Modells ist es möglich, Lieferketten einheitlich zu beschrei-ben, zu bewerten und zu analysieren (vgl. STICH, BRUCKNER u. a. 2002, S. 47f.). Die ein-heitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Supply Chains ist durch das SCOR-Modell nicht nur intra-organisational, sondern auch firmen- und branchenübergreifend mög-lich. Das SCOR-Modell berücksichtigt alle Prozesse, Ströme und Transaktionen eines Pro-duktionsnetzwerks vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden (STICH, BRUCKNER u. a. 2002, S. 47f.). Im SCOR-Modell sind drei wesentliche Funktionen vereint. Das Modell kann einerseits reale Geschäftsprozesse abbilden. Zum anderen ermöglicht es Benchmarking-Vergleiche sowie Best-Practice-Analysen. Dabei dienen Benchmarking-Ansätze der „Standortbestimmung“ im Vergleich zu Konkurrenten auf Grundlage der Ergeb-nisse der im Supply Chain Council zusammengeschlossenen Unternehmen. Best-Practice-Analysen ermöglichen die Optimierung von Prozessen (STEWART 1997). Das Benchmar-king wird durch vereinheitlichte Kennzahlen zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit unter-stützt (vgl. SCHOLZ-REITER u. a. 1999, S. 7ff.).

Das Aachener PPS-Modell (im weiteren: PPS-Modell) stellt ein Referenzmodell zur Analyse, Bewertung und Konzeption der Produktionsplanung und -steuerung dar. Es wurde am For-schungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen auf Basis breiter empirischer Erfahrungen entwickelt (MUCH 1997, S. 20). Ziel dieses Modells ist es, Praxisvorhaben wie die Reorganisation, die Auswahl und Einführung von PPS-Systemen sowie die Entwicklung von PPS-Konzepten und -Systemen effizient zu unterstützen (SCHOTTEN 1999, S. 10).

Das PPS-Modell besteht aus vier Modellteilen, den sog. Sichten. Hierbei handelt es sich um die Aufgabensicht, die Prozeßsicht, die Funktionssicht sowie die Datensicht. Die Vorstellung


des PPS-Modells erfolgt anhand der Aufgabensicht, da diese aufgrund ihrer inhaltlichen Do-minanz zur Strukturierung der übrigen Sichten beiträgt und im Rahmen dieser Forschungs-arbeit mehrfach auf das Aufgabenmodell zurückgegriffen wird. Zur Abbildung von Ge-schäftsprozessen ist die Zerlegung der Gesamtaufgabe des Planungs- und Steuerungspro-zesses in seine Teilaufgaben notwendig. Die Zerlegung führt zur Identifikation von Kernauf-gaben und übergreifenden Querschnittsaufgaben. Kernaufgaben erzeugen einen direkten Fortschritt im Produktionsprozeß. Querschnittsaufgaben bewirken eine Integration und Opti-mierung der Kernaufgaben (MUCH, NICOLAI 1995, S. 7).

Im Rahmen der „Produktionsprogrammplanung“ werden die herzustellenden Erzeugnisse nach Art, Menge und Termin für einen definierten Planungszeitraum festgelegt. Der Pla-nungshorizont ist eher langfristig ausgerichtet (MUCH, NICOLAI 1995, S. 225ff.). Zur Sicher-stellung der Realisierbarkeit des Produktionsprogramms erfolgt eine langfristige Ressour-cenabstimmung (AGHTE 2003, S. 45).

Die „Produktionsbedarfsplanung“ weist einen mittelfristigen Planungshorizont auf. Hierdurch ist eine Berücksichtigung bereits vorliegender Kundenaufträge möglich. Die wesentlichen Aufgaben innerhalb der Produktionsbedarfsplanung sind die Ermittlung des aus dem Produk-tionsprogramm resultierenden Sekundärbedarfs sowie die Festlegung der Beschaffungsart (Eigenfertigung bzw. Fremdbezug). Dies geschieht unter Berücksichtigung der kapazitiven sowie terminlichen Machbarkeit. Die Ergebnisse der Produktionsbedarfsplanung sind das Eigenfertigungs- sowie das Fremdbezugsprogramm (AGHTE 2003, S. 46).

Im Rahmen der „Eigenfertigungsplanung und -steuerung“ wird das Eigenfertigungsprogramm in Werkstattaufträge aufgelöst. Der Planungshorizont der Eigenfertigungsplanung und -steuerung ist kurzfristig, so daß die Feinterminierung und Feinabstimmung der Produktions-kapazitäten im Vordergrund stehen (MUCH, NICOLAI 1995, S. 219ff.).

Die „Fremdbezugsplanung und -steuerung“ hat die Aufgabe, das Fremdbezugsprogramm termin-, qualitäts- und mengengerecht sowie kostengünstig umzusetzen. Hierdurch soll die Versorgung der Produktion mit fremdbezogenen Produktionsleistungen (Bearbeitung, Teil, Baugruppe etc.) sichergestellt werden (AGHTE 2003, S. 46).

Durch die Querschnittsaufgabe „Auftragskoordination“ wird das Ziel verfolgt, die Aktivitäten aller an der Auftragsabwicklung beteiligten Bereiche abzustimmen. Darüber hinaus soll durch die Auftragskoordination eine Synchronisation der Aufgabenerfüllung innerhalb der unter-schiedlichen Planungsebenen der PPS gewährleistet werden (MUCH, NICOLAI 1995, S. 43).

Aufgabe des „Lagerwesens“ als weitere Querschnittsaufgabe ist es, durch die Führung der produktionsrelevanten Lagerdaten eine korrekte Zuordnung der Lagergüter zu Lagerplätzen sowie eine durchgängige Überwachung der Lagerbewegungen sicherzustellen (AGHTE 2003, S. 46).

Im Rahmen des „PPS-Controllings“ erfolgt die Beschaffung und Aufbereitung von PPS-Daten, um eine Regelung der PPS hinsichtlich der verfolgten PPS-Ziele zu ermöglichen (vgl. MUCH, NICOLAI 1995, S. 208).

Die „Datenverwaltung“ dient der Führung und Pflege der PPS-relevanten Daten, die zur Er-füllung der beschriebenen PPS-Aufgaben benötigt werden (AGHTE 2003, S. 47).


Querschnitts-

aufgabenKernaufgaben

Produktionsprogrammplanung• Absatzplanung• Bestandsplanung

• Primärbedarfsplanung• Ressourcengrobplanung

Produktionsbedarfsplanung• Bruttosekundärbedarfsermittlung• Nettosekundärbedarfsermittlung• Beschaffungsartzuordnung

• Durchlaufterminierung• Kapazitätsbedarfsermittlung• Kapazitätsabstimmung

Eigenfertigungsplanungund -steuerung

Fremdbezugsplanungund -steuerung

• Losgrößenrechnung• Feinterminierung • ... • Bestellrechnung

• Lieferantenauswahl • ...

Auftrags-koordination

PPS-Controlling

Lager-wesen

• Angebots-bearbeitung

• Auftrags-klärung

• Auftrags-grob-terminierung

• Ressourcen-grobplanung

• Auftrags-führung

• Lager-bewegungs-führung

• Bestands-steuerung

• Lagerort-/platz-verwaltung

• Chargen-verwaltung

• Lager-kontrolle

• Inventur

• Informations-aufbereitung

• Informations-bewertung

• Konfiguration

Datenverwaltung• Teileverwaltung• Stücklistenverwaltung • Arbeitsplanverwaltung

• Produktionsmittelverwaltung• Plandatenverwaltung • Auftragsverwaltung

• Kundenverwaltung• Lieferantenverwaltung

Querschnitts-aufgabenKernaufgaben

















Auftrags-koordination

PPS-Controlling

Lager-wesen

• Angebots-bearbeitung

• Auftrags-klärung

• Auftrags-grob-terminierung

• Ressourcen-grobplanung

• Auftrags-führung

• Lager-bewegungs-führung

• Bestands-steuerung

• Lagerort-/platz-verwaltung

• Chargen-verwaltung

• Lager-kontrolle

• Inventur

• Informations-aufbereitung

• Informations-bewertung

• Konfiguration







Abb. 3-7: Aufgabensicht des Aachener PPS-Modells (vgl. LUCZAK, EVERSHEIM 1999b, S. 16)

Der Gültigkeitsbereich des PPS-Modells ist jedoch auf die innerbetriebliche Auftragsabwick-lung in Produktionsunternehmen beschränkt. Standortübergreifende Aspekte sind nicht Ge-genstand der Betrachtung. Erste neue Ansätze zur Erweiterung des PPS-Modells um stand-ort- sowie unternehmensübergreifende Aspekte sind jüngst veröffentlicht worden (vgl. FRIEDRICH 2002b; LÜCKE, LUCZAK 2003; SCHIEGG 2003). Im Rahmen dieser For-schungsarbeit wird bei der Ableitung des Koordinationsbedarfs (vgl. Unterkapitel 5.3) sowie der standortübergreifenden Koordinationsaufgaben (Unterkapitel 5.4) auf das PPS-Modell zurückgegriffen. Hierbei bilden die lokalen PPS-Aufgaben die Grundlage, die lediglich um standortübergreifende Koordinationsaufgaben erweitert werden. In der Vergangenheit hat sich das PPS-Modell bei der vorwiegend innerbetrieblichen Gestaltung der Auftragsabwick-lung und PPS als besonders geeignet erwiesen. Dies zeigen eine Vielzahl am FIR entstan-dener Forschungsarbeiten, die sich mit der Modifikation der organisatorischen Strukturen und Abläufe der Produktionsplanung und -steuerung auf Basis des PPS-Modells beschäfti-gen und Möglichkeiten der Erweiterung um zusätzliche Funktionen und Daten aufgezeigt haben (vgl. HILLEBRAND 2002; PHILIPPSON 2003; SCHMIDT 2001; SCHOTTEN 1998).

Ein über die innerbetriebliche Sichtweise hinausgehendes Modell ist das von den Fraunhofer Instituten IML und IPA sowie dem BWI entwickelte „scm-CTC-Aufgabenmodell“. Es gliedert die Aufgaben im Umfeld des SCM in die Planungsaufgaben des „Supply Chain Planning“ (SCP), die Aufgaben der „Supply Chain Execution“ (SCE) sowie in weitere Basisaufgaben. Das Aufgabenmodell wurde mit dem Ziel entwickelt, eine einheitliche Basis zu schaffen, an-hand derer die Funktionalitäten der am Markt verfügbaren SCM-Systeme dargestellt werden können (vgl. GEHR u. a. 2003). Aufgrund der fehlenden prozessualen Sichtweise sowie der nicht vorhandenen Unterscheidung zwischen übergeordneten Netzwerkaufgaben und loka-len Planungsaufgaben kann das Modell nur bedingt die Gestaltung von Koordinations-schwerpunkten mit den zugehörigen Informationsflüssen unterstützen. Die beschriebenen Aufgaben bilden jedoch eine gute Grundlage zur Ableitung der Koordinationsaufgaben.

Stellvertretend für die integrativen Ansätze, die neben systemgestaltenden auch projektges-taltende Elemente beinhalten, wird der „Business Process Reengineering“ (BPR)-Ansatz


vorgestellt (vgl. SCHMIDT 2001, S. 22). Das zugrundeliegende Konzept des BPR sieht eine radikale Neugestaltung des Unternehmens anstelle einer kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse vor (HAMMER, CHAMPY 1994, S. 32). Ziel von BPR-Projekten ist es, Teilaufgaben zusammenzufassen, Gruppenarbeit zu fördern sowie die Mitarbeiterkompeten-zen zu erhöhen (vgl. BIEMANN 1997, S. 48). Durch die Integration einzelner Teilaufgaben kann die Prozeßkomplexität sowie die funktionale Gliederung signifikant reduziert werden (vgl. SCHMIDT 2001, S. 23).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß die beschriebenen Modelle und Metho-den aus dem Bereich der Prozeßauslegung und Organisationsgestaltung zur Unterstützung der fallspezifischen Gestaltung von Koordinationsschwerpunkten unter Berücksichtigung nutzen- und aufwandsorientierter Aspekte nur bedingt geeignet sind. Dies ist auf die relative Unschärfe bzgl. der Aussagen zur organisatorischen Gestaltung aufgrund des allgemeingül-tigen Charakters der Modelle zurückzuführen. Eine Unterstützung der Gestaltung unterneh-mensspezifischer Koordinationsprozesse ist aufgrund der allgemeinen Aussagen nur bedingt möglich, da die Berücksichtigung fallspezifischer Besonderheiten und Randbedingungen in den Konzepten und Modellen meist nur bedingt möglich ist (vgl. SCHMIDT 2001, S. 25; ZÜLCH u. a. 1999, S. 387; KIESER 1996, S. 179). Eine vergleichende Darstellung der Cha-rakteristika ausgewählter Referenzmodelle enthält Abb. 3-8.

SchematischeDarstellung

Beschreibung Aachener PPS-Modell

• Analyse und Gestaltung der innerbetrieblichen Auftrags-abwicklung

• IT-Systemauswahl

Anwendungs-fokus

Stärken

Schwächen

• Strukturierung• Funktionssicht zur

Systembewertung• Berücksichtigung

innerbetrieblicher Abläufe

• Fehlende Berücksichtigung überbetrieblicher Aspekte

• Fehlende Berücksichtigung von Distributions-/Transportplanung

SCOR-Modell

plansource make deliver

return return

• Strukturierung • Praxisorientierte Best-

Practices

• Unzureichende Berücksichtigung innerbetrieblicher Aspekte

SCM-Referenzmodell

• Analyse und Gestaltung der überbetrieblichen Auftragsabwicklung

• Strukturierung • Schnittstellen mit Supplier

Relationship Management, Customer RelationshipManagement

• Unzureichende Berücksichtigung innerbetrieblicher Abläufe sowie prozessualer Aspekte

• Analyse u. Gestaltung der überbetrieblichen Auftrags-abwicklung

• Benchmarking• Best-Practice-Analysen

SchematischeDarstellung

Beschreibung Aachener PPS-Modell

• Analyse und Gestaltung der innerbetrieblichen Auftrags-abwicklung

• IT-Systemauswahl

Anwendungs-fokus

Stärken

Schwächen

• Strukturierung• Funktionssicht zur

Systembewertung• Berücksichtigung

innerbetrieblicher Abläufe

• Fehlende Berücksichtigung überbetrieblicher Aspekte

• Fehlende Berücksichtigung von Distributions-/Transportplanung

SCOR-Modell

plansource make deliver

return return

• Strukturierung • Praxisorientierte Best-

Practices

• Unzureichende Berücksichtigung innerbetrieblicher Aspekte

SCM-Referenzmodell

• Analyse und Gestaltung der überbetrieblichen Auftragsabwicklung

• Strukturierung • Schnittstellen mit Supplier

Relationship Management, Customer RelationshipManagement

• Unzureichende Berücksichtigung innerbetrieblicher Abläufe sowie prozessualer Aspekte

• Analyse u. Gestaltung der überbetrieblichen Auftrags-abwicklung

• Benchmarking• Best-Practice-Analysen

Abb. 3-8: Charakteristika ausgewählter Referenzmodelle

Dennoch bilden die beschriebenen Modelle eine geeignete Basis, zur Ableitung des Koordi-nationsbedarfs zwischen den lokalen PPS-Aufgaben sowie zur Erarbeitung der standort-übergreifenden Koordinationsaufgaben.


3.2.2 Ansätze zur Gestaltung und zum Management von verteilten Produktions-

standorten und Produktionsnetzwerken

Zum Thema „Gestaltung und Management von verteilten Produktionsstandorten und Produk-tionsnetzwerken“ sind in der Literatur zahlreiche Beiträge zu finden, die im thematischen Umfeld dieser Forschungsarbeit angesiedelt sind und zum Teil auch Lösungsbeiträge liefern können. In einem Großteil der Beiträge stehen jedoch EDV-technische Fragestellungen im Vordergrund. So beschreiben viele Beiträge Fachkonzepte, welche die Grundlage für eine Neuentwicklung bzw. eine Erweiterung von bestehenden IT-Systemen bilden und so die Pla-nung und Steuerung verteilter Standorte und Lieferketten ermöglichen sollen (vgl. AHRENS 1998; VON WREDE 2000; PHILIPPSON 2003). Die für diese Forschungsarbeit wichtigsten Beiträge werden im folgenden beschrieben.

VON WREDE (2000) behandelt ein spezielles Konzept zur Lösung der Auftragsverteilungs-problematik bei redundanten Produktionsstandorten. Für diese Problematik entwickelt er ein Verfahren, das auf der Anwendung genetischer Algorithmen beruht und eine simultane Pro-duktionsprogrammplanung unterstützt. Im Rahmen des Verfahrens wird die Durchsetzbarkeit der Planungsergebnisse vorausgesetzt. Die Anwendbarkeit des Verfahrens ist darüber hin-aus auf die Wiederholfertigung einteiliger Erzeugnisse mit konstanter Bearbeitungsfolge be-schränkt, wodurch die Einsatzmöglichkeiten des Verfahren in der betrieblichen Praxis stark eingeschränkt sind. VON WREDE setzt für die Anwendung des Verfahrens eine zentrale Koordination der verteilten Produktionsstandorte durch ein zentrales Auftragsmanagement voraus (VON WREDE 2000, S. 3). Eine methodische Unterstützung bei der Gestaltung der erforderlichen Organisationsstrukturen sowie der Schnittstellen und Informationsflüsse ist nicht Bestandteil des Verfahrens.

PHILIPPSON (2003) entwickelt ein durchgängiges und systemgestütztes IT-Fachkonzept zur koordinierten Produktionsplanung und -steuerung bei verteilten Produktionsstandorten. Das entwickelte Konzept soll es Anbietern von Standard-PPS-Systemen ermöglichen, die ent-sprechenden zusätzlichen fachlichen Anforderungen einer verteilten PPS an die unterstüt-zenden Informationssysteme systematisch zu identifizieren. Im Vordergrund steht die Ent-wicklung von IT-basierten Mechanismen zur Horizontalabstimmung zwischen standortüber-greifenden, dezentralen Aufgaben. Das agentenbasierte Konzept ist auf die besonderen An-forderungen der kundenauftragsbezogenen Einzel- und Kleinserienfertigung ausgelegt. Auf-grund des gegensätzlichen Organisationsansatzes im Bereich der Serienfertigung ist eine Übertragung des rein dezentral kommunikationsorientierten Ansatzes aus dem Bereich der Einzel- und Kleinserienfertigung nicht sinnvoll bzw. möglich.

Informationsmodelle zur Abbildung und Planung vernetzter Produktionsstrukturen entwickeln sowohl LAUBSCHER (1997) als auch VON STEINAECKER (2000). Schwerpunkt bei LAUBSCHER (1997) ist die objektorientierte Modellierung eines integrierten Produktions- und Transportplanungssystems für den Einsatz in einer homogenen Umgebung eines Unter-nehmens mit mehreren Produktionsstandorten. Durch die planungsgerechte Modellierung von Produkt- und Produktionsstrukturen in einem objektorientierten Modell kann eine erheb-liche Verbesserung logistischer Zielgrößen erreicht werden (LAUBSCHER 1997, S. 130). VON STEINAECKER (2000) entwickelt und implementiert einen Petri-Netz-basierten Ansatz zur Modellierung und Planung in vernetzten Produktionsstrukturen. Die besondere Stärke des Ansatzes liegt in der Fähigkeit zur Abbildung und Planung von Produktionsprozessen, die in konventioneller Stücklisten-Arbeitsplan-Logik schlecht abbildbar sind (z. B. Prozesse


mit Rückführungen). Beide Modelle sind grundsätzlich für den innerbetrieblichen und zentra-len Einsatz konzipiert. Die besonderen Aspekte einer verteilten Standortstruktur werden in diesen Konzepten jedoch nicht berücksichtigt.

SHAPIRO (2004) diskutiert in seinem Beitrag die neuen Herausforderungen an erfolgreiche Modelle zur strategischen Supply Chain Planung, die im Zuge der steigenden Anzahl der am Markt verfügbaren Anwendungen entstanden sind. Dabei werden grundlegende Funktionen vorgestellt, die strategisch ausgerichtete Anwendungstools aufweisen sollten, wie bspw. die Funktion der Szenarioplanung. Bei diesem Beitrag steht die Gestaltung eines IT-Systems zur strategischen Supply Chain Planung im Vordergrund. Ansätze zur Gestaltung von verteilten Produktionsstandorten werden hingegen nicht behandelt.

Neben den zuvor beschriebenen EDV-orientierten Beiträgen existieren in der Literatur zahl-reiche Ansätze, die sich mit der Umsetzung des Gestaltungsprinzips der Kooperation inner-halb von Wertschöpfungsnetzwerken befassen (vgl. CORSTEN, GÖSSINGER 2001; vgl. KALUZA, BLECKER 2000; SYDOW 2001).

Besonders bedeutsam sind hier die Ansätze der „Unternehmensnetzwerke“, „Virtuellen Un-ternehmen“ sowie das umfassende Konzept der „Unternehmung ohne Grenzen“. In diesen Konzepten wird eine kooperative Zusammenarbeit von wirtschaftlich und/oder rechtlich selb-ständigen Unternehmen zum gemeinsamen Erreichen von Wettbewerbsvorteilen explizit zugrundegelegt (vgl. KALUZA, BLECKER 2000). Im Rahmen dieser Beiträge wird größten-teils davon ausgegangen, daß auf eine hierarchische Kontrolle durch vollständige Eingliede-rung der ökonomischen Aktivitäten verzichtet werden kann (vgl. SYDOW 2001, S. 1ff.). Schwerpunkte im Themengebiet „Netzwerkmanagement“ bilden somit zum einen Beiträge zur „strategischen Konfiguration“ von Wertschöpfungsnetzwerken und zum anderen Beiträge zur operativen Steuerung des Netzwerkbetriebs (vgl. CORSTEN, GÖSSINGER 2001; KALUZA, BLECKER 2000; SYDOW 2001; FLEISCH 2000). Während sich die Beiträge zum Thema strategische Konfiguration mit Fragestellungen der Partnerfindung, der Vertrauens-bildung, der Definition von Spielregeln zur Zusammenarbeit etc. beschäftigen, befaßt sich der andere Teil der Beiträge mit dem operativen Auftragsmanagement in (dynamischen) Netzwerkstrukturen.

Die Aspekte der Konfiguration von (dynamischen) Netzwerken weisen aufgrund des in dieser Forschungsarbeit eingegrenzten Betrachtungsbereichs auf interne Produktionsnetzwerke, bei denen zumindest theoretisch von einer vollständigen hierarchischen Kontrolle ausgegan-gen werden kann, nur geringe bzw. keine Relevanz auf. Im Gegensatz dazu können die Er-kenntnisse aus Beiträgen, die sich mit dem operativen Auftragsmanagement in der Betriebs-phase befassen, auf die Problemstellung dieser Forschungsarbeit übertragen werden und stellen somit eine wichtige Eingangsgröße dar.

Mit dem Management von integrierten Supply Chains beschäftigt sich das Teilprojekt „A3“ im Sonderforschungsbereich 559 (Modellierung großer Netze in der Logistik). Ein Aspekt stellt dabei die Organisation der Planung und Steuerung in Supply Chains dar. Dabei definieren JEHLE und KACZMAREK (2003) die Ausprägungsformen der zentralen und dezentralen Planung in Supply Chains. Dabei werden verschiedene Formen der zentralen und dezentra-len Planung betrachtet und ihre jeweiligen Vor- und Nachteile gegenübergestellt. Eine unter-nehmensspezifische Gestaltung der Koordinationsschwerpunkte in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken wird jedoch nicht unterstützt.


PIBERNIK u. SUCKY (2004) stellen in ihrem Betrag zentrale sowie unterschiedliche dezen-trale Ansätze zur Koordination der Leistungsprogrammplanung in Supply Chains vor. Zur Bestimmung bzw. Unterstützung einer optimalen, im Sinne einer deckungsbeitragsmaximie-renden Leistungsprogrammplanung entwickeln die Autoren ein lineares Planungsmodell auf der Basis eines zuvor aufgestellten, die Prozeß- und Ressourcenebene einer realen Supply Chain abbildenden Netzwerk-Struktur-Modells (vgl. auch Abschnitt 5.2.2). Es erfolgt eine Analyse der monetären Implikationen, die alternativen Koordinationsformen auf die Pla-nungsergebnisse des Supply Chain Planung besitzen, konkrete Gestaltungsempfehlungen auf Auftragsabwicklungsebene werden nicht gegeben.

KALUZA und BLECKER (2000) beschreiben ein Konzept zur Produktionsplanung und -steuerung in der „Unternehmung ohne Grenzen“. Die Autoren unterscheiden in ihrem An-satz eine lokale Ebene und eine übergeordnete Netzwerkebene. Auf der Netzwerkebene erfolgt die Annahme eines Netzwerkauftrags durch den Projektführer. Der Netzwerkauftrag wird in Teilaufträge zerlegt, die Teilaufträge werden grob vorgeplant und dann den jeweiligen Netzwerkpartnern zugewiesen. Die Feinplanung erfolgt im Anschluß auf lokaler Ebene unter Berücksichtigung der lokal vorliegenden Aufträge. Eine methodische Unterstützung zur Imp-lementierung des Konzepts in die Organisationsstrukturen der beteiligten Netzwerkunter-nehmen wird jedoch nicht beschrieben.

FLEISCH (2000) entwickelt ein Beschreibungs- und Gestaltungsmodell zur Koordination IT-gestützter Geschäftsbeziehungen zu internen und externen Partnern. Das Beschreibungs-modell beschreibt die Architektur eines Netzwerkunternehmens durch die Verknüpfung von Prozeßorientierung und Vernetzung. Das Gestaltungsmodell umfaßt die Koordinationsme-chanismen und unterstützt somit die Gestaltung von z. B. netzwerkfähigen Leistungen, Pro-zessen und Informationssystemen etc.

In dem Ansatz von CORSTEN und GÖSSINGER (2001) zur Produktionsplanung und -steuerung in virtuellen Produktionsnetzwerken steht das Auftragsabwicklungsmanagement in solchen Netzwerken im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Aufgabe der PPS in virtuellen Produktionsnetzwerken besteht darin, auf Basis erwarteter und/oder vorliegender Kunden-aufträge die Produktionsprozesse unter Beachtung auftrags- und ressourcenseitiger Restrik-tionen mengenmäßig und zeitlich so zu koordinieren, daß die vorgegebenen Ziele erreicht werden. Als Aufgabenschwerpunkte der PPS auf Netzwerksebene sehen die Autoren die Kundenauftragsannahme, die Auftragsallokation und die Auftragsüberwachung (vgl. CORSTEN, FRIEDL 1999, S. 14ff.). Darüber hinaus werden allerdings keine weiteren Koor-dinationsschwerpunkte beschrieben.

HARTWEG (2003) entwickelt ein Instrumentarium zur Gestaltung innerbetrieblicher Produk-tionsnetzwerke. Das Instrumentarium gibt dem betrieblichen Planer die Möglichkeit, unter Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Randbedingungen Vorschläge für die Dauer und Zusammensetzung der innerbetrieblichen Produktionsnetzwerke zu generieren und monetär zu bewerten.

KERNLER (1995) behandelt in seinem Beitrag eine PPS-Integration über die Unterneh-mensgrenzen hinweg. Dabei sieht er Rationalisierungspotential durch eine Beschleunigung unternehmensübergreifender Prozeßketten mittels PPS-Integration. Als Ansatz für diese unternehmensübergreifende PPS-Integration stellt er drei mögliche Konzepte vor. Das ge-eignetste Konzept enthält eine zentrale Planung, die in Verbindung mit den PPS-Systemen der beteiligten Unternehmen steht. Durch den Anspruch auf Allgemeingültigkeit dieses Kon-


zepts wird jedoch die Möglichkeit zur Anpassung auf einen unternehmensspezifischen Kon-text ausgeklammert.

GRUNDMANN (2001) stellt die Auswirkungen von Schnittstellenproblemen auf den Gesamt-erfolg im Rahmen des Supply Chain Management heraus. Bei den Schnittstellenproblemen bezieht er sich zum einen auf die unzureichende Datenqualität und -verfügbarkeit, vor allem aber auf die mangelnde Bereitschaft der beteiligten Netzwerkpartner, Informationen in der Supply Chain bereitzustellen und weiterzugeben. Mit der reinen Beschreibung der Schnitt-stellenproblematik ist die Forschungsarbeit von GRUNDMANN als Grundlagenwerk anzuse-hen. Konkrete Lösungsmodelle werden nicht beschrieben.

Auch für HIEBER u. a. (2001) stellt die richtige Auswahl und systematische Gestaltung der relevanten Informationsschnittstellen und damit eine umfassende Informationstransparenz die Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung von SCM dar. HIEBER stellt ebenfalls kein konkretes Lösungsmodell dar, sondern beschreibt lediglich die Gestaltung von Schnitt-stellen.

Der Beitrag von JOHANSEN u. a. (2004) behandelt die Problematik der Koordination von Supply Chains im Kontext intra- und inter-organisationaler Netzwerke. Dabei werden Gründe für Koordinationsprobleme aus den verschiedenen Blickwinkeln der Organisationstheorie, der Wirtschaftstheorie und dem Operations Management beleuchtet und zu gemeinsamen Hauptursachen verdichtet. Im weiteren Verlauf werden auf Grundlage der drei Theorien mög-liche Strategien entwickelt, die zwar unterschiedliche Lösungsansätze für die Koordinations-problematik aufzeigen, sich jedoch auf die Angabe lediglich grober Handlungsempfehlungen beschränken.

HILLEBRAND (2002) entwickelt ein Modell zur Gestaltung und Auswahl von Koordinations-schwerpunkten zwischen Produzent und Logistikdienstleister. Dazu ermittelt und gestaltet er zunächst Koordinationsschwerpunkte zwischen Produzent und Logistikdienstleister. An-schließend entwickelt er ein Entscheidungsmodell zur unternehmensspezifischen Auswahl von Koordinationsschwerpunkten hinsichtlich ihrer Relevanz und Eignung für den entspre-chenden Anwendungsfall. Die Betrachtung beschränkt sich bei HILLEBRAND jedoch auf die Schnittstelle zwischen Produzent und Logistikdienstleister.

Der seit Anfang 2004 von der Deutschen Forschungsgemeinschaft geförderte Sonderfor-schungsbereich 637 „Selbststeuerung logistischer Prozesse“ beschäftigt sich mit der Erfor-schung von neuen Steuerungsparadigmen für eine global verteilte Logistik. Als Ziel des Son-derforschungsbereichs sehen FREITAG u. a. (2004) dabei die systematische Erforschung und Nutzbarmachung der Selbststeuerung als neues Paradigma für logistische Prozesse, für die geeignete Modelle, Konzepte und Methoden entwickelt werden sollen. Primär fokussiert der Sonderforschungsbereich jedoch auf neue Informations- und Kommunikationstechnolo-gien wie die RFID-Technologie und überbetriebliche Transportprozesse.

Die in den genannten Quellen ausgeführten Gestaltungsansätze konzentrieren sich größten-teils auf die Konfiguration von dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken und die strategische Kooperationsgestaltung sowie auf die unterstützenden Informationssysteme. Darüber hinaus stellen die beschriebenen Konzepte überwiegend generische Referenzmodelle dar, d. h. sie beschreiben idealtypisch den angestrebten Endzustand der Organisation, ohne jedoch eine Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl der fallspezifischen geeigneten Handlungsal-ternative sowie ein Vorgehenskonzept für die Gestaltung zu beinhalten.


3.2.3 Ansätze zur Integrationsgestaltung bei Unternehmenszusammenschlüssen

Einen weiteren Ausgangspunkt für die Gestaltung von Produktionsnetzwerken stellen Unter-nehmenszusammenschlüsse dar. So erstellt SYDOW (2002a) ein grundlegendes Werk, in dem er die Evolution und die Organisation strategischer Netzwerke betrachtet. Aus seiner Sicht lassen sich keine konkreten Regeln für die Gestaltung solcher Netzwerke ableiten. Ei-nige Publikationen versuchen Hinweise zu geben, wie ein Unternehmenszusammenschluß geplant werden soll (vgl. STAUDT u. a. 1992; FONTANARI 1996; OSTER 2001; BAUMGARTEN u. a. 2001). Insbesondere für die Anbahnungsphase, z. B. zur Gestaltung der Partnersuche, existieren zahlreiche Vorarbeiten (MUCH 1997). Die Integration und Stabi-lisierung eines Unternehmenszusammenschlusses wird zumeist nicht oder nicht sehr inten-siv behandelt.

MUCH (1997) leistet einen Beitrag zur harmonischen Gestaltung der technischen Auftrags-abwicklung und der erforderlichen funktionalen Unterstützung durch PPS-Systeme bei Un-ternehmenszusammenschlüssen. Dazu entwickelt er anhand von spezifischen Anforderun-gen ein Prozeßreferenzmodell und Referenzpflichtenhefte der funktionalen Anforderungen an die PPS. Ein EDV-gestütztes Tool erleichtert dabei die Gestaltung der Auftragsabwick-lung. Ebenfalls für Unternehmenszusammenschlüsse entwickelt OSTER (2001) ein Konzept zur Integration beschaffungslogistischer Prozesse, das den Aufwand für Integrationsprojekte reduzieren und den Grad der Synergienutzung verbessern soll.

SCHNEPPER (1992) behandelt Gestaltungsaufgaben für eine materialwirtschaftliche Integ-ration bei Unternehmenszusammenschlüssen. Die vorgeschlagenen Schritte erstrecken sich von der konstruktiven Angleichung zur Reduzierung der Teilevielfalt über die Synchronisation der Teilestammdaten und Stücklisten bis hin zur Analyse der Bestände und Beschaffungs-quellen. Diese Vorarbeiten münden in einer anforderungsgerechten aufbau- und ablauforga-nisatorischen Umgestaltung zur Festigung der Integrationsstrategien.

TÖNSHOFF und BARFELS (1993) beschreiben die Möglichkeit einer zentralisierten Teilefer-tigung. Darunter ist eine Zusammenlegung von auszuwählenden Fertigungsbereichen bei Teilunternehmen mit unterschiedlichen Produktionsstandorten zu verstehen. Mit dieser Stra-tegie wird die Konzentration auf Kernkompetenzen in dezentraler Inselfertigung und Ferti-gungssegmenten verfolgt. An einem Beispiel werden die Schritte der organisatorischen Um-gestaltung und die Vor- und Nachteile des Konzepts aufgezeigt.

In einem Beitrag von BAUMGARTEN u. a. (2001) wird die Bedeutung der Unternehmensin-tegration bei Unternehmenszusammenschlüssen betont. Der „idealtypische“ „Merging“-Prozeß vollzieht sich nach BAUMGARTEN u. a. (2001) in drei Phasen. In der ersten Phase, der „Pre-Merging“-Phase, erfolgen auf Basis einer gründlichen Analyse der Ist-Situation vor-bereitende Entscheidungen und Überlegungen zum „Best fit“. Inhalte der hierauf aufbauen-den Such- und Vertragsphase sind u. a. die Ermittlung potentieller Übernahmekandidaten, die detaillierte Unternehmens- und Risikoprüfung sowie die Akquisition selbst. Besondere Bedeutung wird der dritten Phase – „Post Merger Integration“ – beigemessen. In dieser Pha-se erfolgt der Verschmelzungsprozeß beider Unternehmen mit dem Ziel der Neukonfigurati-on bzw. Anpassung von Organisationsstrukturen und Kapazitäten zur effizienten Abwicklung der Geschäftsprozesse. Als besonders wichtig wird die Logistik angesehen, die aufgrund ihrer integrativen, ganzheitlichen Prozeßsichtweise die Steuerung und das Management komplexer, global agierender Unternehmen und Unternehmensnetzwerke unterstützen soll.


Zur Unterstützung eines erfolgreichen Kooperationsmanagements und netzwerkfähigen Ges-taltung der Logistiksysteme der Unternehmen in einem Produktionsnetzwerk mit verteilter Leistungserstellung schlagen KUHN u. a. (1998) das Konzept einer Integrationsplattform Logistik vor. Die Integrationsplattform ermöglicht dabei Hilfestellungen zur Initiierung und Durchführung von Unternehmenskooperationen und stellt Werkzeuge für die Kopplung hete-rogener Logistiksysteme verschiedener Unternehmen bereit. Eine unterstützende Funktion bei der Planung und Steuerung von Produktions- und Logistikprozessen bietet diese Platt-form nicht.

WILDEMANN (1997b) untersucht verschiedene Koordinationsinstrumente und -mechanismen sowie Arten von Informationssystemen auf ihre Eignung für hierarchisch und polyzentrisch ausgerichtete Unternehmensnetzwerke zur Erfüllung erforderlicher Koordinati-onsaufgaben, die jedoch nicht aufgeführt werden. Die Wahl der geeigneten Ausprägungen von Koordinationsparametern zielt dabei auf eine Ausdehnung der Ressourcenkontrolle bei gleichzeitiger Minimierung des Koordinationsaufwandes ab. Der Beitrag fokussiert in erster Linie auf die Ebene von Geschäftsprozessen.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, daß die in der Literatur beschriebenen Ansätze zur Integrationsgestaltung bei Unternehmenszusammenschlüssen nur unscharfe Empfehlungen darstellen. Es fehlen somit geeignete, praxisorientierte Vorgehensmodelle, welche die Pro-duktionsunternehmen bei der Reorganisation der gewachsenen Standortstrukturen effektiv und effizient unterstützen.

3.3 Kritische Würdigung des Erkenntnisstandes und Ableitung des Handlungsbe-darfs

Im Rahmen der empirischen Untersuchung konnte die in Abschnitt 1.1 beschriebene Prob-lemstellung bestätigt werden. Es wurde deutlich, daß ein Großteil der befragten Unterneh-men über verteilte Standortstrukturen verfügt und aufgrund der logistischen Abhängigkeiten erheblicher Koordinationsbedarf besteht. Hierbei wird von den meisten Unternehmen eine übergeordnete Koordination der lokalen Unternehmenseinheiten angestrebt, um eine Opti-mierung des eigenen Produktionsnetzwerks zu erreichen. Gleichzeitig soll die operative Pla-nung und Steuerung der Produktion dezentral von den lokalen Standorten wahrgenommen werden. Vielen Unternehmen fehlt z. Zt. jedoch noch eine entsprechende Koordinationsstel-le, die diese übergeordneten Koordinationsaufgaben im Netzwerk übernimmt.

Als Ergebnis der Literaturanalyse festgehalten werden, daß die Problematik der Koordination in Produktionsnetzwerken in den vergangen Jahren häufig Thema wissenschaftlicher Beiträ-ge mit teilweise unterschiedlichem Blickwinkel sowie konträren Lösungsansätzen war. Der Schwerpunkt vieler wissenschaftlicher Untersuchungen lag im Bereich der Netzwerkstruktu-ren und virtuellen Organisationsformen rechtlich selbständiger Unternehmen. Die besondere Koordinationsproblematik bei intra-organisationalen Produktionsnetzwerken, die sich durch die Notwendigkeit ergibt, die Autonomieinteressen der einzelnen lokalen Unternehmensein-heiten mit den übergeordneten Interessen des Produktionsnetzwerks abzustimmen, wird nur in wenigen Beiträgen analysiert.

SCM-Systeme, die aufgrund ihrer Systemarchitektur ein deterministisches Umfeld sowie zentrale bzw. asymmetrisch dominierte Marktbeziehungen voraussetzen, sind grundsätzlich geeignet, die Koordination in einem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk informations-technisch zu unterstützen. Es wurde gezeigt, daß in der Literatur bereits Vorschläge zur Ab-


stimmung der einzelnen, an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen entlang der gesam-ten logistischen Kette existieren. Es fehlt jedoch eine detailliert dargestellte Schnittstellen-gestaltung in Form von ausgearbeiteten Informationsflüssen, um das Zusammenspiel der globalen Planung des fokalen Unternehmens mit den lokalen Planungen der übrigen Unter-nehmenseinheiten durchgängig zu gewährleisten und damit die Voraussetzungen für den Einsatz einer SCM-Software zu schaffen. Darüber hinaus fehlt eine Strukturierung von intra-organisationalen Produktionsnetzwerken, welche die typspezifischen Anforderungen an ei-nen übergeordneten Informationsaustausch wiedergeben. Ferner ist eine praxistaugliche Entscheidungsunterstützung zur Auswahl der anforderungsgerechten Schnittstellen in der Literatur nicht zu finden.

Zusammenfassend kann konstatiert werden, daß in der Forschung Fragen bzgl. der Organi-sation der Planung und Steuerung in Supply Chains und Produktionsnetzwerken nur am Rande behandelt wurden (vgl. JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 5; NISSEN 2003, S. 24). Ins-besondere fehlt es Organisationsgestaltern in Produktionsunternehmen mit verteilten Pro-duktionsstandorten an einer methodischen Unterstützung, um die relevanten Schnittstellen zwischen einer übergeordneten Planungsinstanz sowie den lokalen Planungseinheiten effi-zient auszuwählen. Herauszustellen ist, daß die Informationsflüsse zwischen den einzelnen Planungseinheiten in internen Produktionsnetzwerken noch nicht ausreichend konzeptioniert sind und somit der Einsatz von SCM-Software in den Unternehmen behindert wird. Hierdurch ist eine durchgängige Planung über alle Planungsebenen hinweg aufgrund der fehlenden Informationen nicht möglich, so daß Potentiale des SCM nicht erschlossen werden können. Vorhandene Konzepte zur überbetrieblichen Auftragsabwicklung, wie z. B. das SCM, sind vielfach zu generisch und gehen zu wenig detailliert auf die Schnittstellen zwischen dem fo-kalen Unternehmen und den lokalen Unternehmenseinheiten ein.

Eine übersichtliche Darstellung der zuvor im Rahmen der Literaturanalyse behandelten Bei-träge zeigt Abb. 3-9. Mit Hilfe der Forschungsmatrix werden die Ansätze und Konzepte der verschiedenen Autoren hinsichtlich ihres Beitrags zum Betrachtungs- und Gestaltungsbe-reich dieser Forschungsarbeit eingeordnet und gegen die eigene Forschungsarbeit abge-grenzt. Im Betrachtungsbereich werden die Beiträge hinsichtlich ihres Gültigkeitsbereichs, des Betrachtungsobjekts sowie der betrachteten Funktionsbereiche kategorisiert. Vor dem Hintergrund des Gestaltungsbereichs werden die Beiträge hinsichtlich des Gestaltungsge-genstandes, des Forschungsansatzes sowie des Forschungsfokus unterschieden. Durch die vergleichende Darstellung der Beiträge wird der Forschungsbedarf zur Lösung der in dieser Forschungsarbeit adressierten Problemstellung ersichtlich.


Baumgarten u.a. (2001)

Einzelunternehmen

Beckmann (1999)

Corsten

/ Gössinger(1999)

Fleisch (2000)

Gehr u.a. (2003)

Grundm

ann (2001)

Hartw

eg (2003)

Hieberu.a. (2001)

Hillebrand (2002)

Jehle/ Kaczm

arek(2003)

Kaluza/ Blecker(2000)

Kernler(1995)

Laubscher (1997)

Much

(1997)

Oster (2001)

Philippson(2002)

SCC

(2002)

Schnepper (1992)

Schotten (1999)

Sydow(2001)

Tönshoff/ Barfels(1993)

von Steinaecker(2000)

von Wrede

(2000)

Vorliegende Forschungsarbeit

Gültigkeitsbereich

Netzwerk aus mehreren Unternehmen / Unternehmenszusammenschluß

räumlich verteilte Produktionsstandorte

Einzelstandort

Aufgaben (lokale Ebene)

Aufgaben (Netzwerkebene)

Prozesse

Funktionen

Daten

physische Produkt-/ Produktionsstruktur

Auftragskoordination

Produktionsplanung und -steuerung

Beschaffungsplanung und -steuerung

Distributionsplanung und -steuerung

Logistik

Betrachtungsobjektbetrachteter Funktionsbereich

Netzwerkstruktur-Konfiguration

Geschäftsbeziehungen

intra-organisatorischeAuftragsabwicklunginter-organisatorische Auftragsabwicklung

Gestaltungsgegenstand

Deskription

Analyse / Bewertung

Gestaltungsprinzipien

Gestaltungsempfehlungen

Vorgehensmodell

ForschungsansatzEntscheidungsmodell

Referenzmodell

IT – Informationsmodell / Fachkonzept

Planungsverfahren

Typologisierung interner Produktionsnetzwerke

Ableitung des Koordinationsbedarfs

Ableitung der erforderlichen Koordinationsaufgaben

ForschungsfokusGestaltung des Informationsflusses

Gestaltung von Schnittstellen

Betrachtungsbereich

Gestaltungsbereich

Legende:

= behandelt

= teilweise

behandelt

Baumgarten u.a. (2001)

Einzelunternehmen

Beckmann (1999)

Corsten

/ Gössinger(1999)

Fleisch (2000)

Gehr u.a. (2003)

Grundm

ann (2001)

Hartw

eg (2003)

Hieberu.a. (2001)

Hillebrand (2002)

Jehle/ Kaczm

arek(2003)

Kaluza/ Blecker(2000)

Kernler(1995)

Laubscher (1997)

Much

(1997)

Oster (2001)

Philippson(2002)

SCC

(2002)

Schnepper (1992)

Schotten (1999)

Sydow(2001)

Tönshoff/ Barfels(1993)

von Steinaecker(2000)

von Wrede

(2000)

Vorliegende Forschungsarbeit

Gültigkeitsbereich

Netzwerk aus mehreren Unternehmen / Unternehmenszusammenschluß

räumlich verteilte Produktionsstandorte

Einzelstandort

Aufgaben (lokale Ebene)

Aufgaben (Netzwerkebene)

Prozesse

Funktionen

Daten

physische Produkt-/ Produktionsstruktur


Produktionsplanung und -steuerung

Beschaffungsplanung und -steuerung

Distributionsplanung und -steuerung

Logistik

Betrachtungsobjektbetrachteter Funktionsbereich

Netzwerkstruktur-Konfiguration

Geschäftsbeziehungen

intra-organisatorischeAuftragsabwicklunginter-organisatorische Auftragsabwicklung

Gestaltungsgegenstand

Deskription

Analyse / Bewertung

Gestaltungsprinzipien

Gestaltungsempfehlungen

Vorgehensmodell

ForschungsansatzEntscheidungsmodell

Referenzmodell

IT – Informationsmodell / Fachkonzept

Planungsverfahren

Typologisierung interner Produktionsnetzwerke

Ableitung des Koordinationsbedarfs

Ableitung der erforderlichen Koordinationsaufgaben

ForschungsfokusGestaltung des Informationsflusses

Gestaltung von Schnittstellen

Betrachtungsbereich

Gestaltungsbereich

Legende:

= behandelt

= teilweise

behandelt

Abb. 3-9: Forschungsmatrix

4 3BForschungskonzeption Seite 49

4 Forschungskonzeption

Das Auftreten von Problemen in der Praxis stellt häufig das auslösende Moment wissen-schaftlicher Forschungsaktivitäten dar (vgl. BLANK 1980, S. 1061ff.), zu deren Lösung der Wissenschaftler eine fundierte und geeignete Vorgehensweise wählen muß (MUCH 1997, S. 40). „Von einer wissenschaftlichen Methode kann nur dann gesprochen werden, wenn die Art und Weise des Vorgehens systematisch, d. h. nach definierten Verhaltensregeln erfolgt, wenn ferner die Verfahrensschritte intersubjektiv nachvollziehbar und die Methodenanwen-dungen sowie die mit Hilfe der Methode erzielten Ergebnisse intersubjektiv prüfbar sind“ (RAFFEE 1993, S. 11). Ziel dieses Kapitels ist daher die Festlegung einer wissenschaftlich belastbaren Vorgehenslogik für die zu entwickelnde Methode.

Hierzu werden zunächst wissenschafts- und organisationstheoretische sowie entscheidungs- und modelltheoretische Betrachtungen durchgeführt, um auf Basis dieser Erkenntnisse eine geeignete wissenschaftliche Methode abzuleiten. Anschließend wird ein organisationstheore-tischer Ansatz ausgewählt, auf die vorliegende Aufgabenstellung übertragen und entspre-chend der inhaltlichen und formalen Anforderungen an die zu entwickelnde Methode spezifi-ziert.

4.1 Grundlagen der Wissenschafts- und Organisationstheorie

Wissenschaftliche Forschungsaktivitäten basieren auf einem Ansatz, um Denkprozesse ein-ordnen und Aussagen ableiten zu können (PATZAK 1982, S. 4). Der Erkenntnisgewinn ist somit vorrangigstes Ziel wissenschaftlichen Arbeitens. Die Wissenschaftstheorie versucht, die Wissenschaft zu systematisieren und die wissenschaftliche Methode festzulegen (PAEGERT 1997, S. 25).

Da die Wissenschaftstheorie kein einheitliches, geschlossenes Gedankengebäude darstellt, sondern vielmehr ein Konglomerat von vielfältigen, teilweise inkompatiblen Erklärungsansät-zen, existiert keine allgemeingültige wissenschaftliche Vorgehensweise, an der ein For-schungsvorhaben immer auszurichten ist (vgl. PAEGERT 1997, S. 25). Grundsätzlich kön-nen jedoch als Grundtypen die deduktiv-axiomatische und die induktive Methode unterschie-den werden (vgl. ANZENBACHER 1981, S. 194ff.). In der wissenschaftlichen Praxis setzt sich der Forschungsprozeß häufig aus einer Kombination deduktiver und induktiver Vorge-hensweisen zusammen. Hierbei wird zunächst auf Basis von Beobachtungen induktiv eine Hypothese formuliert bzw. auf höherer Ebene auf Basis von Hypothesen eine Theorie. An-schließend werden, ausgehend von der Hypothese, deduktiv Prognosen für Beobachtungen abgeleitet, welche die Hypothese verifizieren bzw. falsifizieren können. Beim Übergang von der Hypothese zur Beobachtung (und umgekehrt) sind jeweils logische Folgerungen (analog zu den Regeln der axomatischen Deduktion) zugrunde zu legen (vgl. PICOT 1975, S. 27f.).

Nach ULRICH (1981, S. 19ff.) laufen wissenschaftliche Erkenntnisse in einem Kreislauf ab, da aus gelösten Problemen mit neuen Erkenntnissen in der Praxis neue Fragen aufgeworfen werden. Die konzeptionelle Forschung erfordert eine Typisierung praxisrelevanter Probleme, eine praxisbegleitende Vorgehensweise und eine kontinuierliche Einbindung in die Problem-lösungsprozesse der Praxis (ULRICH 1981, S. 21).

Seite 50 4 3BForschungskonzeption

Analog zur Wissenschaftstheorie stellt sich auch die Organisationstheorie zum gegenwärti-gen Zeitpunkt nicht als einheitlicher Ansatz, sondern vielmehr als Sammlung unterschiedli-cher Ansätze dar, die ihren Ursprung in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen haben (KIESER, KUBICEK 1992, S. 33). Aufgrund der Vielfalt und der Vielzahl der unterschiedli-chen Beiträge existiert bislang ebenfalls keine allgemeingültige Systematisierung organisati-onstheoretischer Ansätze (FRIEDRICH 2002a, S. 39; SCHULTE-ZURHAUSEN 1995, S. 5). Auf eine vergleichende Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet und auf die relativ umfas-sende Darstellung von KIESER und KUBICEK (1992, S. 33ff.) verwiesen.

In der Vergangenheit hat sich der systemtechnische Ansatz mit seiner generalisierenden, abstrakten Betrachtungs- und Denkweise als besonders geeignet sowohl für das Erkennen und Beschreiben als auch für das Lösen komplexer organisatorischer Probleme erwiesen (vgl. PATZAK 1982, S. 2; HABERFELLNER u. a. 1997, S. XVIIIf.). Die Analyse aktueller wis-senschaftlicher Arbeiten, die im thematischen Umfeld der Organisationsgestaltung angesie-delt sind, zeigen eine Konzentration auf den systemtechnischen Ansatz und bekräftigen so-mit diese Einschätzung (vgl. hierzu z. B. FRIEDRICH 2002a, S. 39ff.; HILLEBRAND 2002, S. 33ff.; SCHMIDT 2001, S. 37ff.; WERMERS 2000, S. 42f.). Durch die Systemtechnik kann der Problemlösungsprozeß effizienter gestaltet werden. Die Systemtechnik ist insbesondere immer dann sinnvoll anwendbar, wenn viele Lösungen denkbar sind und kein vorgezeichne-ter Lösungsweg existiert. Zu beachten ist jedoch, daß die Anwendung des systemtechni-schen Ansatzes die optimale Problemlösung nicht garantieren, sondern lediglich die Voraus-setzungen hierfür schaffen kann (HABERFELLNER 1975, zitiert bei: PATZAK 1982, S. 15). Vor diesem Hintergrund sowie den in Unterkapitel 2.5.1 gewonnenen Erkenntnissen wird der systemtechnische Ansatz auch in der vorliegenden Forschungsarbeit als organisationstheo-retischer Lösungsansatz gewählt.

4.2 Grundlagen der Modelltheorie

Ein wesentliches Prinzip des Systemdenkens besteht in der modellhaften Abbildung komple-xer Systeme und Zusammenhänge (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 10). Ein Modell stellt somit ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit dar. Hierdurch wird das Ziel verfolgt, die Komplexität der Realität beherrschbar und für die theoretische Lösung von Problemstellun-gen zugänglich zu machen (PICOT, MAIER 1992, Sp. 925; BACHTHALER 1986, S. 130). Modelle besitzen trotz ihrer Vereinfachung eine Strukturähnlichkeit mit der Realität (BAMBERG, COENENBERG 1996, S. 15) und tragen dazu dabei, Erkenntnisse über Grund-zusammenhänge der realen Gegebenheiten zu gewinnen (vgl. SCHÜTTE 1998, S. 47; SCHNEEWEISS 1991, S. 8).

Der Prozeß der Modellerstellung wird als Modellierung bezeichnet. Nach BAETGE (1974, S. 49) und RIEPER (1992, S. 22) ist hierbei zunächst eine Abgrenzung und Definition des abzubildenden realen Systems vorzunehmen. Im Anschluß erfolgt die Festlegung der rele-vanten Modellvariablen und -parameter sowie der Beschaffenheit der Relationen im Modell. Im letzten Schritt wird eine Überprüfung des Modells auf seine Eignung hinsichtlich der ge-stellten Anforderungen vorgenommen.

4.2.1 Techniken der Modellbildung

Ein Modell kann als homomorphe Abbildung eines realen Systems, d. h. als eine Transfor-mation eines Forschungsgegenstands in eine vereinfachte Form, verstanden werden (HILL


u. a. 1994, S. 47). Eine homomorphe Abbildung bringt zwar einen Informationsverlust un-ausweichlich mit sich, ermöglicht jedoch aufgrund der erzielten Vereinfachung eine Konzent-ration auf die die Erkenntnis betreffenden Anforderungen. Im Gegensatz dazu bedeuten i-somorphe Abbildungen eine Umsetzung ohne Informationsverlust. Diese Form findet jedoch im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit keine Anwendung und wird daher nicht wei-ter betrachtet. HILL u. a. (1994, S. 47f.) führen die Reduzierung der Komplexität, die Bewäl-tigung der Dynamik sowie die Bewältigung der Vielfalt möglicher Konstellationen bei der ho-momorphen Modellbildung als Hauptproblemstellung an.

Die Reduzierung der Komplexität erfolgt durch die Abstraktion, indem nur die als wesentlich erachteten Eigenschaften des realen Systems abgebildet werden. Der Aufwand für die Er-stellung und Anwendung des Modells ist dabei gegen den Modellnutzen abzuwiegen. Zur Bewältigung der Dynamik werden häufig statistische Darstellungen eingesetzt, indem statis-tische Durchschnitte gebildet und dadurch Schwankungen von Variablen reduziert werden. Zur Reduktion der Anzahl möglicher Konstellationen kann eine Einschränkung auf Idealtypen vorgenommen sowie der Gültigkeitsbereich von Aussagen eingegrenzt werden (vgl. HILL u. a. 1994, S. 46ff.; WERMERS 2000, S. 47; FRIEDRICH 2002a, S. 44f.).

4.2.2 Klassifizierung von Modellen

In der Literatur existieren unterschiedliche Ansätze zur Klassifizierung von Modellen (vgl. HAIST, FROMM 1989 S. 185; RIEPER 1992, S. 87ff.; STACHOWIAK 1973, S. 157ff.; WÖHE, DÖHRING 2000, S. 39ff.). Eine anwendungsorientierte Unterteilung der für diese Forschungsarbeit relevanten Modelle findet sich bei RIEPER (1992, S. 87ff.). Je nach Einsatzzweck können Beschreibungs-, Erklärungs-, Prognose- und Entscheidungsmodelle unterschieden werden, wobei Entscheidungsmodelle wiederum alle übrigen umfassen kön-nen (vgl. SCHNEEWEISS 1991, S. 74; BAMBERG, COENENBERG 1996, S. 13; RIEPER 1992, S. 87).

Beschreibungsmodelle dienen zur Informationsgewinnung über die Beschaffenheit eines Systems in einem statisch angenommenen Zustand und ermöglichen die Erfassung be-triebswirtschaftlicher Probleme (RIEPER 1992, S. 89; WÖHE, DÖHRING 2000, S. 38ff.). Sie bilden vorgefundene Zustände ab, geben jedoch keine Auskunft über Wirkzusammenhänge der Zustände (vgl. PATZAK 1982, S. 313; SCHNEEWEISS 1991, S. 74; RIEPER 1992, S. 87).

Erklärungsmodelle stellen Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf (vgl. PFOHL, STÖLZLE 1997, S. 52) oder prognostizieren Konsequenzen geplanter Handlungen (BAETGE 1974, S. 55ff.). Sie erklären betriebswirtschaftliche Sachverhalte, indem sie Grün-de für das Auftreten von Phänomenen erklären. Erklärungsmodelle liefern mittels Induktion Wirkzusammenhänge, die mit Voraussetzungen und Beschränkungen für die Gültigkeit der Gesetzmäßigkeiten verbunden sind (vgl. PATZAK 1982, S. 313). Sie beinhalten zu erklären-de und erklärende Größen, die miteinander verknüpft sind (RIEPER 1992, S. 89f.). Gerade die Erarbeitung von abgesicherten Erklärungen ist das Ziel vieler wissenschaftlicher Aktivitä-ten. Die dabei gebildeten Hypothesen gelten solange als richtig, solange es nicht gelingt, diese zu falsifizieren (PATZAK 1992, S. 313f.). Prognosemodelle sind Erklärungsmodelle, bei denen sich zumindest die zu erklärenden Größen auf einen zukünftigen Zeitpunkt bzw. Zeitraum beziehen (vgl. RIEPER 1992, S. 87).


Entscheidungsmodelle leiten bestimmte Handlungsmaßnahmen aus vorgegebenen Zielset-zungen, Randbedingungen und Entscheidungsvariablen ab (BAETGE 1974, S. 55). Ziel von Entscheidungsmodellen ist es, die Problemlösung bei der Organisationsgestaltung zu unter-stützen. D. h., sie sollen den Organisationsgestalter bei unterschiedlichen Ausgangssituatio-nen unterstützen, die optimale bzw. eine den gegebenen Randbedingungen genügende Lö-sung zu identifizieren. Hierbei werden gleichzeitig die für die Realisierung bestimmter Ziele durchzuführenden Maßnahmen festgelegt (HILLEBRAND 2002, S. 35).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit kommen Beschreibungs-, Erklärungs- und Entschei-dungsmodelle zum Einsatz. Prognosemodelle, die der Ermittlung zukünftiger Veränderungen durch im Modell abgebildete Annahmen dienen, werden nicht betrachtet. Hierbei kommt den Entscheidungsmodellen bei der Auswahl von Handlungsalternativen bei vorgegebenen Ziel-setzungen und Rahmenbedingungen eine große Bedeutung zu.

Für die Gestaltung der Entscheidungsmodelle ist die Modelltheorie gut geeignet. Neben der Modelltheorie sind darüber hinaus die Erkenntnisse der Entscheidungstheorie zu berücksich-tigen, da diese für die Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen entsprechend der Zielsetzung dieser Forschungsarbeit auf Basis der Entscheidungsmodelle relevant sind. Die wichtigsten Aspekte der Entscheidungstheorie werden im nachfolgenden Abschnitt kurz vor-gestellt.

4.3 Grundlagen der Entscheidungstheorie

Da eine ausführliche Darstellung der Entscheidungstheorie den Umfang dieser Forschungs-arbeit übersteigen würde, werden im folgenden lediglich die für diese Forschungsarbeit rele-vanten Grundlagen beschrieben. Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit diesem Teilge-biet der Betriebswirtschaftslehre wird an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur verwie-sen (vgl. z. B. HEINEN 1991; BAMBERG, COENENBERG 1996; LAUX 1998; KAHLE 1980; SIEBEN, SCHILDBACH 1990).

Die Entscheidungstheorie befaßt sich systematisch mit Entscheidungen und Entscheidungs-prozessen. Unter einer Entscheidung wird daher die bewußte Wahl einer Handlungsmöglich-keit aus zwei oder mehreren Alternativen verstanden (DINKELBACH, KLEINE 1996, S. 1; WITTE 1992, S. 552). Das Ziel der Entscheidungstheorie ist es, dem Entscheider Hilfsmittel an die Hand zu geben, welche die Entscheidungssituation transparenter machen und es er-lauben, Entscheidungen dadurch nachvollziehbarer zu gestalten (DINKELBACH, KLEINE 1996, S. 2ff.; SCHIRRMEISTER 1981, S. 5).

In Abhängigkeit von der verfolgten Zielsetzung kann eine Untergliederung in die deskriptive und die präskriptive Entscheidungstheorie vorgenommen werden (vgl. BAMBERG, COENENBERG 1996, S. 2ff.). Die deskriptive Entscheidungstheorie sucht nach Gesetzmä-ßigkeiten zur Erklärung und Prognose des in der Realität vorzufindenden Entscheidungsver-haltens. Aus diesem Grund müssen deskriptive Entscheidungstheorien empirisch beschreib-bar sein (SALIGER 1998, S. 1). Ziel der präskriptiven Entscheidungstheorie hingegen ist es, den Entscheider zu unterstützen, eine rationale Entscheidung bei einem gegebenen Ent-scheidungsproblem zu treffen (SALIGER 1998, S. 1ff.). Somit steht nicht der Prozeß der Entscheidung, sondern vielmehr dessen Ergebnis im Mittelpunkt der Betrachtung (BRUCKNER 2002, S. 29). Eine Entscheidung wird dann als rational bezeichnet, wenn sie unter gegebenen Umweltbedingungen zur bestmöglichen Erfüllung vorgegebener Ziele führt


(VON NITZSCH 1998, S. 6). Die Ziele dienen somit als Grundlage für die Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen, wobei das Ergebnis der Bewertung eine Aussage bezüglich des Grads der Erreichung der Ziele beinhaltet (vgl. HILLEBRAND 2002, S. 34). Da mit der vorliegenden Forschungsarbeit eine Unterstützung bei der Organisationsgestaltung angestrebt wird, ist diese dem Themengebiet der präskriptiven Entscheidungstheorie zuzu-ordnen. Gemäß der Zielsetzung der Forschungsarbeit muß die zu entwickelnde Methode auch Aussagen zur Zweckmäßigkeit bestimmter Ziele enthalten, so daß die Wahl der kon-kreten Ziele nicht dem Entscheidungsträger überlassen bleibt. Vor diesem Hintergrund kann von der präskriptiven, bekennend normativen in Abgrenzung zur praktisch normativen Ent-scheidungstheorie gesprochen werden. Modelle werden somit immer dann gebildet, wenn sich das Realsystem nicht oder nur mit erheblichem Aufwand handhaben läßt (BAETGE 1974, S. 47).

4.4 Anforderungen an die Methode

Zielsetzung der Methode ist es, die Gestaltung und Auswahl von Schnittstellenmodulen zwi-schen einer übergeordneten Planungsinstanz und den lokalen Unternehmenseinheiten zu unterstützen und somit eine durchgängige Prozeßorganisation in einem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk zu verwirklichen. Um die Zielorientierung der Methode zu gewährleisten, sind die Anforderungen an die Methode explizit zu definieren. Dabei muß die Methode inhaltlichen und formalen Anforderungen genügen. Als Anforderungen werden Eigenschaften oder Merkmale eines Verfahrens bzw. einer Methode bezeichnet, die vorhan-den sein müssen, um die Ziele des Methodeneinsatzes und die Erwartungen des Anwenders erfüllen zu können (GEHR, KULOW 1999, S. 5). Durch die Definition der Anforderungen wird zum einen der Prozeß der Methodenentwicklung forschungsleitend unterstützt. Zum anderen ermöglicht die Beschreibung eines Sollprofils die spätere Überprüfung der Methode im Rah-men der prototypischen Anwendung (vgl. GÜTHENKE 2000, S. 34).

4.4.1 Inhaltliche Anforderungen

Inhaltliche Anforderungen ergeben sich analytisch-deduktiv aus der Zielsetzung der For-schungsarbeit sowie auch empirisch-induktiv aus den Defiziten in der betrieblichen Praxis (vgl. Abschnitt 1.2 und 3.1). Basierend auf der Zielsetzung der Methode ergeben sich zwei fundamentale Anforderungen an die Methode. Zum einen muß die Methode die Gestaltung der Schnittstellen bzw. Koordinationsschwerpunkte ermöglichen. Zum anderen muß die Me-thode die Auswahl der relevanten Koordinationsschwerpunkte vor dem Hintergrund gegebe-ner Ziele und Randbedingungen unterstützen.

Die Beschreibung muß vor allem die Ziele, welche durch eine übergeordnete Koordination angestrebt werden, beinhalten. Durch die Vergabe der Ziele einer übergeordneten Koordina-tion wird ein Maßstab zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit verfügbarer Handlungsalternativen zur Organisationsgestaltung gegeben. Darüber hinaus muß die Beschreibung eine Differen-zierung unterschiedlicher intra-organisationaler Produktionsnetzwerktypen erlauben. Von besonderer Bedeutung ist hierbei, daß die Beschreibung der unterschiedlichen Typen auf den Kontext der Auftragsabwicklung und der resultierenden Koordinationsanforderungen abgestimmt ist. Hierdurch wird gewährleistet, daß die typischen übergeordneten Koordinati-onsaufgaben sowie die daraus resultierenden Schnittstellen zwischen der übergeordneten Planungsinstanz und den lokalen Einheiten beschrieben werden können.


Die Basis für die Ermittlung der Lösungsalternativen sind die unternehmensspezifischen Zielgewichtungen. Eine wesentliche Anforderung im Rahmen der Bewertung ist somit die Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Zielgewichtungen. Darüber hinaus müssen die Lösungsvorschläge einfach und für den Organisationsgestalter nachvollziehbar sein.

4.4.2 Formale Anforderungen

Die Methode muß vollständig und durchgängig sein. Dies bedeutet, daß durch die Methode sämtliche Vorgehensschritte durchgehend unterstützt werden und für jeden Vorgehensschritt methodische Bestandteile zur Verfügung stehen. Hierbei ist eine Strukturierung der Methode in logisch aufgebaute und inhaltlich abgestimmte Modelle anzustreben. Alle Einzelelemente sind durch eine Ablaufkonjunktion zu einer Gesamtmethode zusammenzuführen.

Darüber hinaus muß die Methode nach FRIEDRICHS (1980, S. 100ff.) folgende wichtige Formalanforderungen erfüllen:

• Validität

• Reliabilität

• Utilität

Für die vorliegende Forschungsarbeit bedeutet Validität, daß die Methode bei verschiedenen Unternehmenstypen zu zuverlässigen und richtigen Ergebnissen bei der Gestaltung der Ko-ordinationsschwerpunkte führen muß. Gemäß der Anforderung der Reliabilität muß die Me-thode bei gleichen Eingangsgrößen zu den gleichen Ergebnissen führen. Im Sinne der Utili-tät ist die praktische Einsetzbarkeit der Methode sicherzustellen, indem diese in der betriebli-chen Praxis schnell und kostengünstig angewendet werden kann.

4.5 Konzeption der Forschungslogik

Unter Forschungslogik wird in dieser Forschungsarbeit die Logik des gesamten empirisch-analytischen Forschungsablaufs verstanden (vgl. HILL u. a. 1994, S. 38). Auf Basis der zu-vor dargestellten Erkenntnisse erfolgt nachfolgend die Konzeption der wissenschaftlichen Vorgehensweise, die im Rahmen dieser Forschungsarbeit Anwendung finden wird. In Anleh-nung an die vorherigen Ausführungen wird diese sowohl induktive als auch deduktive Be-standteile haben. Induktive Elemente der Forschungslogik werden durch empirische Unter-suchungen, wie z. B. durch Breitenbefragungen oder Expertengespräche, durch Literaturre-cherche oder ähnlich fundierte Nachweise abgesichert.

Die Forschungslogik dieser Forschungsarbeit setzt sich aus unterschiedlichen Forschungs-aktivitäten zusammen und orientiert sich an der operationsanalytischen Grundkonzeption des Forschungsprozesses von HILL u. a. (1994, S. 39). In nachfolgender Abb. 4-1 ist der Forschungsprozeß in schematischer Darstellung abgebildet und den Aktivitäten nach HILL u. a. gegenübergestellt. Der Forschungsprozeß nach HILL u. a. umfaßt eine Reihe von un-terschiedlichen Forschungsaktivitäten. Anzumerken ist an dieser Stelle, daß nicht sämtliche Forschungsaktivitäten nach der Reihe durchzuführen sind, sondern daß die Vorgehensweise an die jeweilige Problemstellung angepaßt werden kann, indem einzelne nicht benötigte Ak-tivitätsschritte einfach übersprungen werden (vgl. ULRICH, HILL 1979, S. 181). Die For-schungsaktivitäten können einer terminologisch-deskriptiven, empirisch-induktiven oder einer analytisch-deduktiven Aufgabenstellung zugeordnet werden (vgl. HILL u. a. 1994, S. 38).


Terminologisch-deskriptive Studien zielen auf die Schaffung eines Begriffssystems und des-sen Anwendung für die Beschreibung der Forschungsprojekte ab, wodurch bereits empiri-sche bzw. deskriptive Aktivitäten impliziert werden (HILL u. a. 1994, S. 38). Empirisch-induktive Aktivitäten befassen sich mit der empirisch-statistischen Untersuchung beobacht-barer oder befragter Zusammenhänge und der induktiven Ableitung von Hypothesen durch Generalisierung von Einzelbeobachtungen bzw. Einzelaussagen sowie mit deren empiri-scher Überprüfung (HILL u. a. 1994, S. 38). Analytisch-deduktive Aktivitäten sind alle logi-schen Schritte, die ohne zusätzliche Induktionsschlüsse auskommen. Hierbei handelt es sich insbesondere um die deduktive Konstruktion von Modellen und ihre analytische Auswertung (HILL u. a. 1994, S. 38).

Die Arbeitsschritte der vorliegenden Forschungsarbeit orientieren sich an den von HILL u. a. (1994, S. 38ff.) beschriebenen Aktivitäten, die im folgenden näher erläutert werden.

Terminologisch-deskriptiv

1. Definition von Begriffen2. Operationalisieren von Begriffen3. Deskriptive Studien4. Isolierung relevanter Dimensionen5. Typenbildung

Empirisch-induktiv

6. Erkunden korrelationalerBeziehungen zwischen Variablen

7. Hypothesenformulierung

Analytisch-deduktiv

8. Modellkonstruktion9. Ableitung von Prognosen10. Transformation in

situationsspezifische Handlungsanweisungen

Empirisch-induktiv

11. Empirische Realisierungsversuche12. Vorläufige Annahme des Modells

als Theorie

A

C

D

B

Forschungslogiknach Hill u. a. (1994, S. 39)

Problemanalyse und -spezifikation (Kap. 1)Zielsetzung (Kap. 1)Begriffsdefinition (Kap. 2)Abgrenzung des Untersuchungsbereichs (Kap. 2)Erfassung und Typisierung problemrelevanter Literatur (Kap. 3)Ableitung von intra-organisatorischen Produktionsnetzwerktypen (Kap. 5)

SCM-Projekte des FIRProblemstellung und Zielsetzung (Kap. 1)Breitenerhebung zur Analyse der Ausgangssituation sowie zur Ableitung des Handlungsbedarfs (Kap. 3.2)

Beschreibungsmodell (Kap. 5)Modellierung des ZielsystemsAbleitung von KoordinationsaufgabenAbleitung von Koordinationsebenen u. -schwerpunkten

Erklärungsmodell zur Ableitung der Wirkzusammenhänge (Kap. 6)Entscheidungsmodell (Kap. 7)

Expertengespräche zur Validierung des Beschreibungsmodells (Kap. 5.8)Überprüfung der Methode (Kap. 8) hinsichtlich Validität und UtilitätÜbergang von der Methodenentwicklung zur Methodenanwendung

Bezug zur Forschungsarbeit

Terminologisch-deskriptiv

1. Definition von Begriffen2. Operationalisieren von Begriffen3. Deskriptive Studien4. Isolierung relevanter Dimensionen5. Typenbildung

Empirisch-induktiv

6. Erkunden korrelationalerBeziehungen zwischen Variablen

7. Hypothesenformulierung

Analytisch-deduktiv

8. Modellkonstruktion9. Ableitung von Prognosen10. Transformation in

situationsspezifische Handlungsanweisungen

Empirisch-induktiv

11. Empirische Realisierungsversuche12. Vorläufige Annahme des Modells

als Theorie

A

C

D

B

Forschungslogiknach Hill u. a. (1994, S. 39)

Problemanalyse und -spezifikation (Kap. 1)Zielsetzung (Kap. 1)Begriffsdefinition (Kap. 2)Abgrenzung des Untersuchungsbereichs (Kap. 2)Erfassung und Typisierung problemrelevanter Literatur (Kap. 3)Ableitung von intra-organisatorischen Produktionsnetzwerktypen (Kap. 5)

SCM-Projekte des FIRProblemstellung und Zielsetzung (Kap. 1)Breitenerhebung zur Analyse der Ausgangssituation sowie zur Ableitung des Handlungsbedarfs (Kap. 3.2)

Beschreibungsmodell (Kap. 5)Modellierung des ZielsystemsAbleitung von KoordinationsaufgabenAbleitung von Koordinationsebenen u. -schwerpunkten

Erklärungsmodell zur Ableitung der Wirkzusammenhänge (Kap. 6)Entscheidungsmodell (Kap. 7)

Expertengespräche zur Validierung des Beschreibungsmodells (Kap. 5.8)Überprüfung der Methode (Kap. 8) hinsichtlich Validität und UtilitätÜbergang von der Methodenentwicklung zur Methodenanwendung

Bezug zur Forschungsarbeit

Abb. 4-1: Übersicht über die Forschungslogik dieser Forschungsarbeit (in Anlehnung an HILL u. a. 1994, S. 39)

Ausgangspunkt dieser Forschungsarbeit sind Projekte der industriellen Auftragsforschung, die am FIR durchgeführt werden. Gegenstand dieser Projekte war bspw. die Einführung ei-ner SCM- bzw. APS-Software zur Unterstützung der Auftragsabwicklungsprozesse in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken, die z. T. in enger Zusammenarbeit mit den ent-sprechenden Softwareanbietern bzw. Softwareentwicklern erfolgte. Im Rahmen dieser Pro-


jekte war auch die hier betrachtete Problemstellung der fehlenden organisatorischen Struktu-ren und der daraus resultierenden mangelnden Abstimmung der verschiedenen Unterneh-menseinheiten innerhalb des internen Netzwerks vorzufinden. Auf Basis der zweigeteilten Problematik, d. h. der Gestaltung von Informationsflüssen auf der einen Seite und der Aus-wahl der unternehmensspezifisch geeigneten Koordinationsschwerpunkte auf der anderen Seite, erfolgt die Zielkonkretisierung dieser Forschungsarbeit (vgl. Unterkapitel 1.2). Die De-finition der relevanten Begriffe sowie die systemorientierte Betrachtung intra-organisationaler Produktionsnetzwerke bilden die Grundlage für die Abgrenzung des Betrachtungs- und Ges-taltungsbereichs (vgl. Kapitel 2).

Im Anschluß erfolgt eine detaillierte Analyse der Ausgangssituation. Der Handlungsbedarf hinsichtlich der Notwendigkeit einer Unterstützung bei der Gestaltung der Abstimmungspro-zesse sowie der Auswahl der relevanten Koordinationsschwerpunkte konnte im Rahmen einer empirischen Untersuchung bestätigt werden (vgl. Unterkapitel 3.1). Vor dem Hinter-grund der Analyseergebnisse wird eine Auswertung der relevanten wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen vorgenommen. Diese Auswertungen ergeben, daß ein For-schungsbedarf bzgl. der konkreten Ausgestaltung der Koordinationsschwerpunkte zwischen der übergeordneten Planungsinstanz und den lokalen Unternehmenseinheiten in internen Produktionsnetzwerken besteht (vgl. Unterkapitel 3.2).

Um die Komplexität der Realität beherrschbar zu machen und das Problem einer Lösung zuzuführen, ist die Modellbildung erforderlich (vgl. Unterkapitel 4.2). Entsprechend dem Einsatzzweck der Modelle können Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodelle unterschieden werden, die ebenfalls die Grundelemente der im Rahmen dieser Forschungs-arbeit zu entwickelnden Methode darstellen.

Das Beschreibungsmodell stellt dabei den Kern dieser Forschungsarbeit dar, auf das alle übrigen Modelle aufbauen. Das Beschreibungsmodell ist wiederum aus mehreren Teilmodel-len zusammengesetzt. Zum einen handelt es sich hierbei um ein Zielmodell, das die wesent-lichen Ziele, welche durch eine übergeordnete Koordination in einem internen Produktions-netzwerk verfolgt werden, enthält (vgl. Unterkapitel 5.1). Es bildet eine wesentliche Grundla-ge für die Bewertung der möglichen Handlungsalternativen im Entscheidungsmodell. Dar-über hinaus werden die Koordinationsebenen bzw. -schwerpunkte abgeleitet, die für die Ab-stimmung lokaler Unternehmenseinheiten innerhalb des internen Produktionsnetzwerks er-forderlich sind (vgl. Unterkapitel 5.5 sowie Anhang B). Durch die Koordinationsschwerpunkte, die eine Detaillierung der Koordinationsebenen darstellen, werden die Ankopplungspunkte sowie die Informationsflüsse an der Schnittstelle der übergeordneten Planungsinstanz und den lokalen Planungseinheiten beschrieben. Zur Ableitung der Koordinationsebenen und -schwerpunkte erfolgt zunächst eine Analyse und Modellierung des Untersuchungsbereichs, indem das zugrundeliegende Supply Chain Organisationsmodell detailliert wird (vgl. Ab-schnitt 2.5.2 und Unterkapitel 5.2). Das Supply Chain Organisationsmodell bildet den Rah-men zur Analyse des Koordinationsbedarfs in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken mit verteilter Standortstruktur (vgl. Unterkapitel 5.3). Hierzu erfolgt eine Untersuchung struk-turbedingter Interdependenzen aus produktions- und vertriebsorientierter Sicht (vgl. Ab-schnitt 5.3.1 und 5.3.2). Die zuvor durchgeführte Interdependenzanalyse bildet die Basis zur Ableitung der erforderlichen standortübergreifenden Koordinationsaufgaben in Unterkapi-tel 5.4. Um die Implementierung der abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte in der betrieb-


lichen Praxis zu erleichtern, wird in Unterkapitel 5.6 ein Integrationsmodell erarbeitet, das die Rolle des fokalen Unternehmens anhand eines Regelkreismodells erläutert.

Aufgrund der Komplexität und Vielfalt realer Formen interner Produktionsnetzwerke ist es unmöglich, die Gestaltung der Informationsflüsse und Schnittstellen für jede dieser Formen vorzunehmen. Aus diesem Grund müssen wesentliche Strukturen identifiziert werden. Dabei stellt die Typenbildung eine besonders geeignete Methode dar, um durch einen Verdich-tungs- und Abstraktionsprozeß die realen Erscheinungsformen auf das Wesentliche zu redu-zieren (vgl. BÜDENBENDER 1991, S. 17). Ziel ist die Komplexitätsreduzierung durch Bil-dung weniger idealtypischer Auftretensformen intra-organisationaler Produktionsnetzwerke (vgl. Unterkapitel 5.7).

Da die Fertigstellung des Beschreibungsmodells einen wichtigen Meilenstein im Rahmen dieser Forschungsarbeit darstellt, erfolgt eine Absicherung der überwiegend deduktiv abge-leiteten Ergebnisse anhand von 14 Expertengesprächen, bevor die einzelnen Beschrei-bungsmodellkomponenten in die nachfolgenden Kapitel und Modelle einfließen (vgl. Unter-kapitel 5.8).

Aufgabe des Erklärungsmodells ist es, die Wirkzusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten des Beschreibungsmodells zu beschreiben (vgl. Kapitel 6). Zum einen erfolgt eine Analyse der Wirkzusammenhänge zwischen den Zielen und den abgeleiteten Koordina-tionsschwerpunkten, um die Voraussetzungen zur Bewertung der Koordinationsschwerpunk-te hinsichtlich des Zielbeitrags zu schaffen (vgl. Unterkapitel 6.1). Zum anderen wird der Wirkzusammenhang zwischen den Koordinationsschwerpunkten und den Produktionsnetz-werktypen ermittelt (vgl. Unterkapitel 6.2). Hierbei wird das Ziel verfolgt, die Eignung der Ko-ordinationsschwerpunkte hinsichtlich der Erfüllung der typspezifischen Anforderungen zu überprüfen. Neben den eher nutzenorientierten Aspekten sind jedoch auch die mit der Um-setzung der jeweiligen Koordinationsschwerpunkte verbundenen Aufwände zu berücksichti-gen. Vor diesem Hintergrund erfolgt in Abschnitt 6.3 die Ableitung aufwandsdeterminierender Faktoren, die eine Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Ausgangssituation er-möglichen.

Um die fallspezifische Auswahl der entwickelten Koordinationsschwerpunkte unter Berück-sichtigung unternehmensspezifischer Zielgewichtungen und Restriktionen zu ermöglichen, erfolgt abschließend die Entwicklung eines Entscheidungsmodells (vgl. Kapitel 7). Zur Ermitt-lung der Relevanz eines Koordinationsschwerpunktes ist die Ableitung von Bewertungskrite-rien erforderlich. Ergebnis des Entscheidungsmodells ist die Darstellung der unternehmens-spezifischen Auswahl der gestalteten Koordinationsschwerpunkte, die entsprechend ihrer Wichtigkeit in eine Reihenfolge bzw. Rangfolge gebracht werden. Um dem Anspruch einer praxisgerechten Methode zu entsprechen, wird eine Vorgehensweise zur Anwendung des Entscheidungsmodells entwickelt (vgl. Unterkapitel 7.5).

Die entwickelten Erkenntnisse werden anschließend in zwei Unternehmen im Rahmen einer exemplarischen Anwendung überprüft (vgl. Kapitel 8). Hierbei geht es vornehmlich darum, die Methode hinsichtlich Validität und Utilität zu bewerten.

Eine zusammenfassende Darstellung der Modellkomponenten der Gesamtmethode sowie der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Modellkomponenten enthält Abb. 4-2.


Erkl

ärun

gs-

mod

ell

(Kap

itel 6

)

WirkzusammenhängeKSP – Ziele(Kapitel 6.1)

WirkzusammenhängeKSP – Produktionsnetzwerktypen

(Kapitel 6.2)

Bes

chre

ibun

gs-

mod

ell

(Kap

itel 5

)

Aufwandsdeterminierende Faktoren bei der Umsetzung der

KSP(Kapitel 6.3)

Ents

chei

dung

s-m

odel

l(K

apite

l 7)

NutzenorientierteRelevanzermittlung

(Kapitel 7.2)

Aufwandsorientierte Betrachtung der Koordinationsschwerpunkte

(Kapitel 7.3)

Unternehmensspezifische Priorisierung und Auswahl der KSP

(Kapitel 7.4)

Produktionsnetzwerktypen(Kapitel 5.7)

Koordinations-schwerpunkte (KSP)

(Kapitel 5.5)

Zielmodell(Kapitel 5.1)

Erkl

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WirkzusammenhängeKSP – Ziele(Kapitel 6.1)

WirkzusammenhängeKSP – Produktionsnetzwerktypen

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Aufwandsdeterminierende Faktoren bei der Umsetzung der

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NutzenorientierteRelevanzermittlung

(Kapitel 7.2)

Aufwandsorientierte Betrachtung der Koordinationsschwerpunkte

(Kapitel 7.3)

Unternehmensspezifische Priorisierung und Auswahl der KSP

(Kapitel 7.4)

Produktionsnetzwerktypen(Kapitel 5.7)

Koordinations-schwerpunkte (KSP)

(Kapitel 5.5)

Zielmodell(Kapitel 5.1)

Abb. 4-2 Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Modellkomponenten

5 4BBeschreibungsmodell Seite 59

5 Beschreibungsmodell

Im folgenden werden die Komponenten des Beschreibungsmodells, auf die alle weiteren Modellbestandteile aufbauen und die somit den Kern dieser Forschungsarbeit bilden, entwi-ckelt (vgl. Abb. 5-1). Im Rahmen der ersten Komponente des Beschreibungsmodells wird ein Zielsystem abgeleitet, das die Ziele einer übergeordneten Koordination durch das fokale Un-ternehmen in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken beschreibt. Inhalt der zweiten Komponente ist die Ableitung von Koordinationsschwerpunkten. Dabei werden Informations-flüsse definiert, die umzusetzen sind, um eine effektive Abstimmung der lokalen Planungen zu ermöglichen. Im Anschluß wird ein morphologisches Merkmalsschema erarbeitet, um die verschiedenen in der Praxis auftretenden Netzwerkformen hinsichtlich ihrer Koordinationsan-forderungen zu strukturieren. Die Komponenten des Beschreibungsmodells werden über-wiegend sachlogisch abgeleitet (vgl. Unterkapitel 4.5). Zusätzlich fließen hierbei Erfahrungen aus zahlreichen Projekten des FIR sowie die Erkenntnisse aus der Vorstudie (vgl. Unterkapi-tel 3.1) ein. Die Beschreibungsmodellkomponenten werden abschließend im Rahmen von Expertengesprächen kritisch hinterfragt, um die Stimmigkeit und Gültigkeit der Modellkom-ponenten zu überprüfen. Auf diese Weise kann eine frühzeitige empirische Absicherung der Beschreibungsmodellkomponenten erreicht werden (vgl. LAMNEK 1988, S. 152f.).

Bes

chre

ibun

gsm

odel

l (K

apite

l 5)

Zielmodell

Komponente 1 (Kap. 5.1)

Koordinationsebenen (KE) u. Koordinationsschwerpunkte

(KSP)


Produktionsnetzwerktypen


Ergebnis:

• Oberziel• Zwischenziele• Unterziele

Ergebnis:

• Koordinationsebenen 1-6• Koordinationsschwerpunkte 1-12

mit 21 Varianten

Ergebnis:

• Produktionsnetzwerktypen 1-5

Detaillierung des zugrundeliegenden Supply Chain Modells (Kap. 5.2)Ziel: Modellierung des Untersuchungsbereichs

Ableitung des Koordinationsbedarfs (Kap. 5.3)Ziel: Analyse der strukturinduzierten Interdependenzen und Ableitung des Koordinationsbedarfs

Ableitung standortübergreifender Koordinationsaufgaben (Kap. 5.4)Ziel: Ableitung notweniger Koordinationsaufgaben zur Deckung des Koordinationsbedarfs

Integrationsmodell einer zentralen Planungsinstanz (Kap. 5.6)Ziel: Beschreibung der Rolle sowie das Funktionsprinzip einer zentralen Planungsinstanz

Empirische Überprüfung des Beschreibungsmodells (Kap. 5.8)Ziel: Empirische Absicherung der überwiegend sachlogisch abgeleiteten Beschreibungsmodellkomponenten

Bes

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Zielmodell


Koordinationsebenen (KE) u. Koordinationsschwerpunkte

(KSP)




Ergebnis:

• Oberziel• Zwischenziele• Unterziele

Ergebnis:

• Koordinationsebenen 1-6• Koordinationsschwerpunkte 1-12

mit 21 Varianten

Ergebnis:

• Produktionsnetzwerktypen 1-5

Detaillierung des zugrundeliegenden Supply Chain Modells (Kap. 5.2)Ziel: Modellierung des Untersuchungsbereichs

Ableitung des Koordinationsbedarfs (Kap. 5.3)Ziel: Analyse der strukturinduzierten Interdependenzen und Ableitung des Koordinationsbedarfs

Ableitung standortübergreifender Koordinationsaufgaben (Kap. 5.4)Ziel: Ableitung notweniger Koordinationsaufgaben zur Deckung des Koordinationsbedarfs

Integrationsmodell einer zentralen Planungsinstanz (Kap. 5.6)Ziel: Beschreibung der Rolle sowie das Funktionsprinzip einer zentralen Planungsinstanz

Empirische Überprüfung des Beschreibungsmodells (Kap. 5.8)Ziel: Empirische Absicherung der überwiegend sachlogisch abgeleiteten Beschreibungsmodellkomponenten

Abb. 5-1: Komponenten des Beschreibungsmodells

Seite 60 5 4BBeschreibungsmodell

5.1 Zielsystem für die übergeordnete Koordination in intra-organisationalen Produk-tionsnetzwerken

5.1.1 Grundlagen für den Aufbau eines Zielsystems

Die Auswahl alternativer organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen ist nur vor dem Hinter-grund einer Effizienzbeurteilung möglich. Die bloße Auflistung von Vor- und Nachteilen ein-zelner Alternativen ist hierfür unzureichend, da diese Vorgehensweise lediglich grundsätzli-che Vergleiche ermöglicht (SIMON 1989, S. 377). Die begründete Auswahl einer Hand-lungsoption setzt vielmehr die Bezugnahme auf unternehmensspezifische Randbedingun-gen, wie bspw. Ziele und ggf. weitere Kontextfaktoren (z. B. aufwandsdeterminierende Fak-toren etc.), voraus. Dies liegt darin begründet, daß Effizienzaussagen den Realisationsgrad der Zielsetzung angeben, die mit der jeweiligen Handlungsalternative verfolgt wird. Eine Gestaltungsoption gilt dann als effizient, wenn ihre Konsequenzen einen, je nach der Präfe-renzstruktur des Organisationsgestalters, maximalen bzw. mindestens befriedigenden Bei-trag zur Erfüllung einer vorgegebenen Ergebnisdefinition erbringen (FRESE 2000, S. 447f.). Hierbei ist es wichtig, daß die Ziele zu Beginn des Entscheidungsprozesses vorliegen. Ziele bilden somit die Grundlage jeder Entscheidung, so daß Klarheit über die Ziele eine wesentli-che Voraussetzung für die Rationalität einer Entscheidung darstellt (vgl. EISENFÜHRER, WEBER 1994, S. 6f.; EVERSHEIM 1996, S. 22f.; LAUX 1998, S. 4f.). Die Ziele stellen ange-strebte Zustände dar, die durch die Wahl und Ausführung bestimmter Verhaltensweisen ein-treten sollen. Werden verschiedene Ziele im Sinne einer geordneten und strukturierten Men-ge von Elementen erfaßt, die durch Beziehungen miteinander verbunden sind, bezeichnet man dies als Zielsystem (vgl. Abb. 5-2; SEIWERT 1979, S. 34ff.; vgl. auch SCHANZ 1994, S. 9).

Zielbeziehungen

Zielsystem

Zieldimensionen

komplementär konkurrierend indifferent

Ober-ziele

Unter-ziele

Haupt-ziele

Neben-ziele

Inhalt Ausmaß zeitlicher Bezug

Ober-ziel (Z2)

Zwischenziel (Z21) Zwischenziel (Z22)

Unterziel (Z31) Unterziel (Z32) Unterziel (Z33) Unterziel (Z34)geric

htet

kom

plem

entä

r

Ober-ziel (Z1) . . .

Zielbeziehungen

Zielsystem

Zieldimensionen

komplementär konkurrierend indifferent

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Unter-ziele

Haupt-ziele

Neben-ziele

Inhalt Ausmaß zeitlicher Bezug

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Zwischenziel (Z21) Zwischenziel (Z22)

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Abb. 5-2: Formale Struktur eines Zielsystems (in Anlehnung an HEINEN 1991, S. 16)


Zielbeziehungen können analog zu anderen Abhängigkeiten in horizontale und vertikale Be-ziehungen differenziert werden. Horizontale Beziehungen resultieren aus entscheidungsfeld-bedingten Einflüssen. Nach SEIWERT (1979, S. 34ff.) können grundsätzlich drei Klassen von Beziehungen zwischen Zielen unterschieden werden (vgl. auch KUPSCH 1979, S. 26ff.; HABERFELLNER u. a. 1997, S. 149f.; HEINEN 1991, S. 14f.; SCHNEEWEISS 1991, S. 58):

• Unabhängigkeit (Neutralität bzw. Indifferenz),

• Konkurrenz (Konflikt),

• Komplementarität (wechselseitige Ergänzung bzw. Entsprechung).

Ziele sind indifferent, wenn die Realisierung eines Ziels die Erfüllung eines anderen Ziels nicht beeinträchtigt. Im Gegensatz dazu zeichnen sich konfliktäre Ziele dadurch aus, daß eine Steigerung der Erfüllung des einen Ziels die Erreichung des anderen Ziels mindert. Zu einer komplementären Beziehung zwischen zwei Zielen kommt es, wenn die Erfüllung des einen Ziels wenigstens teilweise die Erfüllung des anderen Ziels positiv beeinflußt bzw. un-terstützt.

Bei konfliktären Entscheidungssituationen muß zwischen den Zielen eine Gewichtung vorge-nommen werden, um für den Entscheidungsprozeß eine situationsspezifische Rangordnung aufzubauen, wodurch eine zusätzliche vertikale Beziehung entsteht. In diesem Zusammen-hang werden höher gewichtete Ziele als Hauptziele und geringer gewichtete Ziele als Ne-benziele bezeichnet (vgl. HEINEN 1991, S. 16f.).

Im Falle einer komplementären Beziehung können Ziele in Ober- und Unterziele gruppiert werden. Durch die Formulierung und Operationalisierung von Ober- und Unterzielen entsteht eine Zielhierarchie. In diesem Zusammenhang wird auch von einem pyramidalen Zielsystem aus Unter-, Zwischen- und Oberzielen gesprochen. Das Oberziel, an der Spitze der Zielhie-rarchie ist eine vielfach nur in Umrissen klare Zielvorstellung, die weiterer Konkretisierung bedarf. In einem zweiten Schritt erfolgt die Ableitung geeigneter Zwischen- und Unterziele, die zur Koordination von Teilentscheidungen im Rahmen des Entscheidungsprozesses bei-tragen und diese auf das gemeinsame Oberziel ausrichten (vgl. SEIWERT 1979, S. 49ff.). Die Ziele müssen so präzise formuliert sein, daß eine Operationalisierung erfolgen kann. Unter Operationalisierung wird die Ermittlung und Überprüfung des Zielerreichungsgrads verstanden. Ist der Zielerreichungsgrad nicht meßbar, so müssen die entsprechenden Ziele durch eine Untergliederung in Unterziele operationalisiert werden. Hierfür müssen die Unter-ziele eine ausreichende Operationalität, d. h. eine eindeutige Meßbarkeit des Zielerrei-chungsgrads, aufweisen (KUPSCH 1979, S. 72). Die über- und untergeordneten Ziele ste-hen in gerichteter Komplementarität, da die Erfüllung eines operationalisierten Ziels zur Erfül-lung des übergeordneten Ziels beiträgt. In umgekehrter Richtung liegt hingegen nicht zwangsläufig Komplementarität vor. Die Ziele auf der gleichen Hierarchiestufe stehen häufig zumindest partiell in Konkurrenz zueinander, so daß eine Zielgewichtung in Haupt- und Ne-benziele erforderlich ist (vgl. SCHNEEWEISS 1991, S. 60).

Nach BAMBERG und COENENBERG (1996, S. 28ff.) stellen die Vollständigkeit und die Ko-ordinierbarkeit weitere Voraussetzungen für ein Zielsystem dar. Die Vollständigkeit bezieht sich zum einen auf die in der Ergebnisdefinition festgelegten, umfassenden Inhalte der Ziele (explizite Zielgrößen) und zum anderen auf eine eindeutige Wertrangfolge der Aktionen zur Erreichung der verschiedenen Ziele (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 142). Hierdurch wird eine Über- und Unterordnung der Ziele gegeneinander im Sinne der Präferenzrelation


ermöglicht. Die Koordinierbarkeit eines Zielsystems wird gefordert, um bei betrieblichen Ent-scheidungsprozessen trotz mehrerer meist isoliert getroffener Teilentscheidungen in der Summe ein für das Gesamtsystem zufriedenstellendes Ergebnis erzielen zu können (BAMBERG, COENENBERG 1996, S. 31f.).

Die Ermittlung eines Zielsystems ist in der Praxis ein iterativer und kreativer Prozeß (PATZAK 1982, S. 171f.; vgl. auch HABERFELLNER u. a. 1997, S. 153f.). Nach PATZAK (1982, S. 171f.) können hierbei deduktive, induktive oder auch kombinierte Verfahren An-wendung finden. Bei einem deduktiven Vorgehen erfolgt die Zerlegung eines nicht-operationalisierten Gesamtziels in operationalisierbare Teilziele oder Einzelziele. Obwohl der Gliederungsvorgang nach unterschiedlichen logischen Gesichtspunkten erfolgen kann, ist darauf zu achten, daß die zur Aufteilung herangezogenen Kriterien möglichst überschnei-dungsfrei sind. Bei der induktiven Vorgehensweise werden hingegen Einzel- und Teilziele unstrukturiert gesammelt und anschließend aufgrund verschiedener Kriterien analysiert, gruppiert und hierarchisiert. Bei der kombinierten Zielsystementwicklung werden die beiden zuvor beschriebenen Vorgehensweisen im Rahmen eines iterativen Prozesses parallel, d. h. sich ergänzend, angewendet.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit findet die deduktive Vorgehensweise Anwendung, in-dem zunächst ein übergeordnetes Gesamtziel abgeleitet wird, das in den weiteren Schritten weiter detailliert und operationalisiert wird.

5.1.2 Ableitung eines Zielsystems für die Koordination lokaler Unternehmenseinhei-ten in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken

Im folgenden wird ein Zielsystem für die Implementierung einer übergeordneten Koordination lokaler Unternehmenseinheiten in intra-organisationalen Produktionsnetzen entwickelt und vorgestellt. Da in der Literatur zahlreiche Beiträge zu den allgemeinen Unternehmenszielen sowie den daraus abgeleiteten Ziel- und Kennzahlensystemen existieren, wird das für diese Forschungsarbeit relevante System überwiegend aus bekannten Ansätzen synthetisiert. Die in den Literaturbeiträgen beschriebenen Ziele und Kennzahlen werden in einer Maximalliste zusammengestellt und auf Praxisrelevanz, Erfaßbarkeit sowie Relevanz für die vorliegende Aufgabenstellung untersucht. Dies geschieht im Rahmen eines iterativen Prozesses. Hierzu wird der aus der Literatur abgeleitete Entwurf des Zielsystems durch Befragungen von Ex-perten aus der betrieblichen Praxis hinsichtlich der zuvor genannten Kriterien kritisch über-prüft und ggf. entsprechend der Anmerkungen überarbeitet. Die Ableitung des Zielsystems folgt dem Grundgedanken, daß ausschließlich diejenigen Unterziele, deren Zielerreichungs-grad direkt durch eine übergeordnete Koordination beeinflußt wird, in das Zielsystem aufge-nommen werden (vgl. PAEGERT 1997, S. 41f.).

In einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem stellt die langfristige Gewinnmaximierung für ein Unternehmen das oberste Ziel dar (vgl. WÖHE 2002, S. 110). Gemäß dem erwerbs-wirtschaftlichen Prinzip besteht somit die Hauptaufgabe eines Unternehmens darin, durch seine Aktivitäten einen Mehrwert (z. B. Gewinn) für seine Eigentümer zu erwirtschaften (PERRIDON, STEINER 1995, S. 8; vgl. GUTENBERG 1983, S. 457ff.). In diesem Zusam-menhang wird die Verbesserung der logistischen Leistung für die Unternehmen immer wich-tiger, da diese neben den klassischen Zielen wie z. B. die Kostenminimierung sowie die Steigerung der Produktqualität aufgrund der veränderten unternehmerischen Randbedin-gungen (vgl. Abschnitt 1.1) zunehmend an Bedeutung gewinnt und direkten Einfluß auf den


Unternehmenserfolg hat (vgl. STICH, BRUCKNER 2002, S. 10ff.). Der Einfluß der logisti-schen Leistung auf die Gesamtkapitalrentabilität ist in Abb. 5-3 dargestellt.

Aufgrund allgemein vergleichbarer Preise und Qualitätsniveaus stellen diese alleine kein geeignetes Differenzierungsmerkmal mehr dar, so daß Kunden bei Nichtverfügbarkeit des gewünschten Produkts auf ein Alternativprodukt eines anderen Herstellers ausweichen. Zur Differenzierung vom Wettbewerb ist unter der Prämisse, daß Qualität und Preis als grund-sätzliche Anforderungen erfüllt sind, im wesentlichen die hohe Logistikleistung geeignet, eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu ermöglichen.

Gesamtkapital-rentabilität

Gewinnvor Steuern

Gesamtkapital

Erlös

Kosten

Absatzmenge

Preis

Fixe Kosten

Variable Kosten Materialkosten

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

Roh-, Hilfs- u.Betriebsstoffe

Halbfertig-fabrikate

Fertig-erzeugnisse

. . .

Logistikkosten

Personal-zusatzkosten

. . .

Gebäude-kosten

Personal-kosten

. . .

Legende: = Direkte Beeinflussung durch verbesserte Logistikleistung

dividiert durch

minus

multipliziert

plus

plus

plus

plus

plus

= Steigerung = Reduzierung

Gesamtkapital-rentabilität

Gewinnvor Steuern

Gesamtkapital

Erlös

Kosten

Absatzmenge

Preis

Fixe Kosten

Variable Kosten Materialkosten

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

Roh-, Hilfs- u.Betriebsstoffe

Halbfertig-fabrikate

Fertig-erzeugnisse

. . .

Logistikkosten

Personal-zusatzkosten

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Gebäude-kosten

Personal-kosten

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Legende: = Direkte Beeinflussung durch verbesserte Logistikleistung

dividiert durch

minus

multipliziert

plus

plus

plus

plus

plus

= Steigerung = Reduzierung

Abb. 5-3: Einfluß der logistischen Leistung des Unternehmens auf die Gesamtkapitalrenta-bilität

Aufgrund der zuvor dargestellten Zusammenhänge wird die Verbesserung der Unterneh-mensleistung, die anhand der Gesamtkapitalrentabilität meßbar ist, als Oberziel definiert. Zur Erreichung dieses Oberziels sind nach dem Zweck-Mittel-Denken (auch Finalrelation) Zwi-schen- und Unterziele zu definieren, die gut operationalisierbar sind (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 139f.).

Aktuelle Studien, welche die Ziele einer übergeordneten Koordination in Produktionsnetz-werken und Lieferketten untersuchen, haben ergeben, daß die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen die Erhöhung der Kundenorientierung zur Verbesserung der Kun-denzufriedenheit als vorrangigstes Ziel angaben (vgl. Abb. 5-4). Durch den Wandel der Märkte – vom Verkäufer- zum Käufermarkt – hat die Bedeutung dieses Ziels stark zuge-nommen, da durch eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit die Absatz- bzw. Umsatz-zahlen positiv beeinflußt werden können. An zweiter Stelle wird von mehr als 60% der Un-ternehmen durch eine Supply Chain Initiative eine signifikante Reduzierung der Kosten zur Stärkung ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit angestrebt (vgl. PRTM 2003). Die Reduzierung


der Kosten sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit tragen wesentlich zum Erreichen des zuvor definierten Oberziels bei und werden somit aufgrund ihrer hohen Relevanz im SCM-Kontext als Zwischenziele definiert. Darüber hinaus sind weitere Zwischenziele denk-bar, welche die zuvor aufgeführten Oberziele beeinflussen. Diese werden jedoch im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht weiter betrachtet, da sie nicht im Fokus dieser Forschungsar-beit stehen.

Bei den definierten Zwischenzielen handelt es sich jedoch um zum Teil konkurrierende Ziele. Besonders deutlich wird dieser Zielkonflikt in Zeiten mit stagnierenden oder sogar schrump-fenden Märkten, da Unternehmen in dieser Situation die Kostenreduzierung als zentralen Erfolgsfaktor zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ansehen. Einseitige Kostenoptimie-rungen wirken jedoch häufig kontraproduktiv, sobald z. B. Lieferfähigkeit und Liefertreue be-einträchtigt werden. Zur Lösung dieses Zielkonflikts ist, wie in Abschnitt 5.1.1 dargelegt, eine Einteilung der Ziele durch eine Zielgewichtung in Haupt- und Nebenziele erforderlich. Hierbei handelt es sich demzufolge um eine entscheidungsträgerbedingte Situation, die durch die Wertvorstellung des Entscheidungsträgers zu lösen ist.

Ziele von Supply Chain Initiativen produzierender Unternehmen (N = 600)

11

25

66

73

38

37

25

18

51

38

9

9

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

ReduzierungUmlaufvermögen

Steigerung Erlös

Reduzierung Kosten

Verbesserung Kunden- undProzeßorientierung

Nennungen in % (Mehrfachnennungen möglich)Quelle: Accenture 2003

sehr wichtigwichtigweniger wichtig

Abb. 5-4: Ziele von Supply Chain Initiativen

Da der Zielerreichungsgrad der zuvor abgeleiteten Zwischenziele aufgrund der unzureichend präzisen Formulierung nicht direkt meßbar ist, müssen diese in einem nächsten Schritt in weitere Teilziele operationalisiert werden. Als Unterziele zur Erreichung einer höheren Kun-denzufriedenheit sowie zur Kostenminimierung eignen sich die klassischen produktionswirt-schaftlichen Ersatzziele sowie die eher kundenorientierten Logistikziele (vgl. Abb. 5-5).

Zu den traditionellen produktionswirtschaftlichen Ersatzzielen gehören die Verbesserung der Termintreue, die Senkung der Durchlaufzeiten, die Steigerung der Kapazitätsauslastung so-wie die Senkung der Bestände. Eine genaue Beschreibung dieser Ziele sowie Kennzahlen zur deren Operationalisierung sind in diversen Publikationen zu finden, so daß an dieser Stelle darauf verzichtet wird. (vgl. HACKSTEIN 1989, S. 1; ADAM 1993, S. 404; EVERSHEIM 1996, S. 27ff.; PAEGERT 1997, S. 41ff.; SCHOTTEN 1998, S. 43; NICOLAI u. a. 1999, S. 29).

Im Rahmen von Expertengesprächen, die mit Projektleitern aus der Industrie und mit Anbie-tern von SCM-Systemen geführt wurden sowie in der wissenschaftlichen Literatur werden


darüber hinaus die Steigerung der Transparenz und der Flexibilität als weitere Ersatzziele genannt. Häufig stellen diese bisher wenig konzeptualisierten Ersatzziele die Hauptgründe für die Implementierung einer übergeordneten Koordination sowie Einführung einer entspre-chenden SCM-Software dar. Trotz der hohen Bedeutung dieser Ziele in der betrieblichen Praxis liegen kaum exakte Definitionen und Kennzahlen vor (SCHOTTEN 1998, S. 43). Im Kontext dieser Forschungsarbeit wird unter Transparenz die Verfügbarkeit von entschei-dungsrelevanten Informationen für den Entscheider in einer bestimmten Qualität verstanden (vgl. SCHOTTEN 1998, S. 44). Nach LOEFFELHOLZ (1991, S. 27f.) kann die Qualität von Informationen durch betriebsspezifische sowie systemseitige Merkmale beschrieben werden. Zu den betriebsspezifischen Qualitätsmerkmalen zählen die Vollständigkeit, die Aktualität, die Detailliertheit sowie die Fehlerhaftigkeit von Informationen. Die systemseitigen Quali-tätsmerkmale beziehen sich hingegen auf die Aufbereitung und Darstellung der Informatio-nen. Die Redundanz, die Verständlichkeit, die Transparenz der Darstellung sowie die Rele-vanz der dargestellten Informationen stellen die systemseitigen Qualitätsmerkmale dar. Die Operationalisierung dieser Qualitätsmerkmale kann LOEFFELHOLZ (1991, S. 47ff.) ent-nommen werden. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird dem Ansatz von SCHOTTEN (1998, S. 44f.) gefolgt, indem die Berücksichtigung der einzelnen Merkmale der Transparenz dadurch erfolgt, daß die Ausprägungen auf die anderen zuvor beschriebenen Ersatzziele ermittelt werden. Entsprechend dieser Vorgehensweise liegt der Schwerpunkt dieser For-schungsarbeit auf der Analyse der Verfügbarkeit der entscheidungsrelevanten Informationen und der daraus resultierenden Konsequenzen auf die Verbesserung der Zielerreichung.

Unternehmensleistung(Kapitelrentabilität)

Kundenzufriedenheit Kosten

ZuverlässigkeitReaktionszeit Abwicklungskosten Optimierung Anlagevermögen

Optimierung Umlaufvermögen

Lieferzeit

Lieferfähigkeit

Lieferbereitschaft

Liefertreue

Lieferqualität

Informations-bereitschaft

Fehllieferkosten

Distributionskosten

Transportkosten

Planungs- u. Auftragskosten

ungewichtete Auslastung

mit Prioritäten gewichtete Auslastung

Sicherheitsbestände

Fertigwarenbestände

Zwischen-lagerbestände

Genauigkeit Absatzprognosen

durchschnittliche Rüstzeiten

durchschnittliche Übergangszeiten

durchschnittlicheDurchlaufzeit

einzelauftragsbe-zogene Durchlaufzeit

Oberziel

Zwischen-ziele

Unterziele

Legende: = Steigerung = Reduzierung

Unternehmensleistung(Kapitelrentabilität)

Kundenzufriedenheit Kosten

ZuverlässigkeitReaktionszeit Abwicklungskosten Optimierung Anlagevermögen


Lieferzeit

Lieferfähigkeit

Lieferbereitschaft

Liefertreue

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Transportkosten

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Genauigkeit Absatzprognosen

durchschnittliche Rüstzeiten

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einzelauftragsbe-zogene Durchlaufzeit

Oberziel

Zwischen-ziele

Unterziele

Legende: = Steigerung= Steigerung = Reduzierung= Reduzierung

Abb. 5-5: Zielsystem für eine standortübergreifende Koordination in internen Produktions-netzwerken

Bei dem Ziel der Flexibilität ist zwischen technischer und organisatorischer Flexibilität zu un-terscheiden (SCHOTTEN 1998, S. 44). Ist eine Variabilität der Eigenschaften von Ressour-cen und Arbeitsplänen vorhanden, so kann von technischer Flexibilität gesprochen werden. Die Flexibilität in diesem Bereich ist jedoch durch technische Randbedingungen beschränkt. Die verbleibende Flexibilität der PPS sowie die Flexibilität der Organisation selbst wird als


organisatorische Flexibilität definiert. Die aufwandsarme und schnelle Durchführung von Umplanungsmaßnahmen, z. B. bei Bestellmengenänderungen des Kunden, kann als Flexibi-lität der PPS verstanden werden. Reaktionsschnelligkeit stellt daher einen wesentlichen Ge-sichtspunkt der Flexibilität dar. Neben der Reaktionsschnelligkeit ist jedoch auch der erfor-derliche Ressourceneinsatz bei reaktiven Planungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Häufig ist eine fehlende reaktive Planung bei Unternehmen mit verteilten Standortstrukturen weniger auf die Unmöglichkeit, schnell zu reagieren, zurückzuführen, sondern auf den mit einer Um-planung verbundenen Ressourceneinsatz sowie die dadurch hervorgerufenen Kosten. Nach SCHOTTEN (1998, S. 45) kann die Flexibilität in der PPS daher im weitesten Sinne auch als Effizienzgröße verstanden werden. Flexibilität wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit des-halb als Fähigkeit verstanden, eine Anpassung der Leistungserstellung eines Unternehmens an veränderte Umweltsituationen

• mit geringem Aufwand,

• kurzfristig und schnell,

• unter Berücksichtigung aller möglichen und sinnvollen Alternativen und

• durch die Auswahl einer Alternative unter Berücksichtigung des globalen Zielsystems

vornehmen zu können (vgl. SCHOTTEN 1998, S. 45; TEMPELMEIER, KUHN 1992, S. 146).

Die zuvor dargestellten produktionswirtschaftlichen Ersatzziele beziehen sich in den meisten Fällen auf Durchschnittswerte. Ein Beispiel hierfür ist die durchschnittliche Termintreue der Aufträge. In Betriebsuntersuchungen, die begleitend zur Anfertigung dieser Forschungsarbeit durchgeführt wurden, hat sich herausgestellt, daß durch eine übergeordnete Koordination in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken nicht nur eine durchschnittliche Verbesserung der produktionswirtschaftlichen Ziele angestrebt wird, sondern explizit die Möglichkeit zur gezielten Steuerung einzelner ausgewählter und entsprechend priorisierter Aufträge.

Zur Erreichung des Zwischenziels einer hohen Kundenzufriedenheit sind neben den zuvor diskutierten produktionswirtschaftlichen Ersatzzielen vor allem auch die bekannten logisti-schen Ziele zu berücksichtigen, die eine explizite Kundenorientierung beinhalten (vgl. STICH, BRUCKNER 2002, S. 10f.; SCHÖNSLEBEN 2000, S. 14). Eine hohe Kundenzufrie-denheit kann im wesentlichen durch kurze Reaktionszeiten sowie durch eine hohe Zuverläs-sigkeit erreicht werden. Für eine kurze Reaktionszeit sind kurze Lieferzeiten eine wesentliche Prämisse. Die Lieferzeit umfaßt die Zeitspanne vom Eingang des Kundenauftrags bzw. der Bestellung bis zum Zeitpunkt der Auftragserfüllung beim Kunden und stellt häufig aufgrund der zuvor beschriebenen Wettbewerbssituation einen kaufentscheidenden Faktor dar (vgl. STICH, BRUCKNER 2002, S. 11). Zur Ermöglichung kurzer Lieferzeiten sind vor allem kurze Durchlaufzeiten entlang der gesamten internen Lieferkette erforderlich. Als Durchlaufzeit wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit die Zeitspanne von der Einsteuerung eines Auftrags in das Produktionsnetzwerk bis zu seiner Fertigstellung verstanden. Die Durchlaufzeit wird im besonderen durch Liege- und Wartezeiten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsschritten bestimmt (vgl. BLOECH, IHDE 1997, S. 1997).

Einen weiteren Einflußfaktor stellt die Lieferfähigkeit dar. Die Lieferfähigkeit beschreibt die Übereinstimmung von Kundenwunschtermin und zugesagtem bzw. bestätigtem Auftragser-füllungstermin (STICH, BRUCKNER 2002, S. 11). Bei Standarderzeugnissen ist darüber hin-aus die Lieferbereitschaft von großer Bedeutung. Sie gibt an, ob ein Kundenbedarf direkt ab


Lager befriedigt werden kann. Der Lieferbereitschaftsgrad kann auftrags-, mengen- oder auch wertbezogen bestimmt werden (vgl. STICH, BRUCKNER 2002, S. 11).

Neben einer kurzen Reaktionszeit ist auch eine hohe Zuverlässigkeit erforderlich, um lang-fristig eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist vor allem eine hohe Liefertreue zu gewährleisten. Die Liefertreue mißt hierbei die Übereinstimmung zwischen zugesagtem bzw. bestätigtem Liefertermin und tatsächlichem Auftragserfüllungs-termin (STICH, BRUCKNER 2002, S. 11). Hierbei kann zwischen der internen Liefertreue zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten sowie der kundenseitigen Liefertreue unter-schieden werden. Neben den rein zeitbezogenen Aspekten ist die Lieferqualität, welche ei-nen Bewertungsmaßstab für die Einhaltung der übrigen Aspekte der Kundenspezifikation darstellt, zu berücksichtigen. Um Kunden eine hohe Zuverlässigkeit zu gewährleisten, ist eine hohe Informationsbereitschaft erforderlich. Unter Informationsbereitschaft wird die Fä-higkeit von Unternehmen verstanden, Kundenanfragen zum Stand der Auftragsabwicklung beantworten zu können (vgl. STICH, BRUCKNER 2002, S. 12). Diese zu gewährleisten, stellt gerade für Unternehmen mit fragmentierten Wertschöpfungsstrukturen eine große Her-ausforderung dar.

Das Zwischenziel der Kostenreduzierung wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit in die Ziele „Reduzierung der Abwicklungskosten“, „Optimierung des Anlagevermögens“ sowie „Optimierung des Umlaufvermögens“ untergliedert. Unter Abwicklungskosten werden Trans-port-, Distributions-, Planungs- und Auftragskosten subsumiert. Eine Optimierung des Anla-gevermögens kann im Kontext der zugrundeliegenden Problemstellung im wesentlichen durch die Steigerung der Auslastung der Ressourcen innerhalb des internen Produktions-netzwerks erreicht werden. Von besonderer Bedeutung und Schwerpunkt vieler SCM-Initiativen ist die Optimierung des Umlaufvermögens. Durch eine verbesserte Prognosege-nauigkeit sowie verbesserte Planungsprozesse sollen die Bestandskosten innerhalb des Produktionsnetzwerks reduziert werden. Die Bestandskosten umfassen die Kosten, die in direktem Zusammenhang mit den im Produktionsnetzwerk gelagerten Gütern, vor allem Halbfabrikaten und Fertigerzeugnissen auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen, anfal-len. Die Bestandskosten beinhalten darüber hinaus die sog. Kapitalbindungskosten, die durch die Finanzierung der Bestände entstehen (BLOECH, IHDE 1997, S. 83).

Eine zusammenfassende Darstellung sämtlicher Ziele, die durch eine standortübergreifende Koordination lokaler Unternehmenseinheiten in intra-organisationalen Produktionsnetzwer-ken beeinflußt werden, ist in Abb. 5-5 zu finden. Die im Zielsystem enthaltenen Unterziele sind operationalisierbar und können hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit gemessen werden.

Im folgenden erfolgt eine Untersuchung der Zielbeziehungen. Hierbei wird deutlich, daß zwi-schen den Zielen sowohl komplementäre als auch konkurrierende und indifferente Bezie-hungen bestehen.

Eine konkurrierende Zielbeziehung wird anhand des Ziels „Reduzierung der Bestände“ ex-emplarisch verdeutlicht. So kann sich bspw. eine Reduzierung des Fertigwarenbestands negativ auf die Lieferbereitschaft auswirken. Eine hohe Lieferbereitschaft ist jedoch wieder-um für eine hohe Kundenzufriedenheit wichtig. Vor diesem Hintergrund ist eine unterneh-mensspezifische Zielgewichtung erforderlich. Die vorhandenen Zielbeziehungen zwischen den zuvor diskutierten Zielen sind in Abb. 5-6 dargestellt.


In den folgenden Abschnitten erfolgt die Ableitung und Beschreibung relevanter Koordinati-onsschwerpunkte in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken. Hierzu erfolgt zunächst die eingehende Analyse und Modellierung des Betrachtungsgegenstands sowie die Ablei-tung des strukturinduzierten Koordinationsbedarfs in intra-organisationalen Produktionsnetz-werken (vgl. Abschnitt 5.2 und 5.3). Vor dem Hintergrund des identifizierten Koordinations-bedarfs werden standortübergreifende Koordinationsaufgaben zur Deckung des Koordinati-onsbedarfs erarbeitet (vgl. Unterkapitel 5.4). Die definierten standortübergreifenden Koordi-nationsaufgaben bilden die Basis zur Ableitung der Koordinationsschwerpunkte (vgl. Unter-kapitel 5.5).

Im Rahmen des Erklärungsmodells (vgl. Kapitel 6) werden die Koordinationsschwerpunkte den abgeleiteten Zielen gegenübergestellt. Ergebnis dieses Arbeitsschritts ist die Ableitung der Relevanz des jeweiligen Koordinationsschwerpunktes bzgl. der Zielerreichung.

Zwischenziele

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Reduzierung der Kosten

Subzwischenziele

Reduzierung der Reaktionszeit

Erhöhung der Zuverlässigkeit

Reduzierung der Abwicklungskosten

Optimierung des Anlagevermögens

Optimierung des Umlaufvermögens

Unterziele

Reduzierung der Lieferzeit

Reduzierung der Ø Durchlaufzeit (DLZ)

Reduzierung der auftragsbez. DLZ

Erhöhung der Lieferfähigkeit

Erhöhung der Lieferbereitschaft

Erhöhung der Liefertreue

Erhöhung der Lieferqualität

Erhöhung der Informationsbereitschaft

Reduzierung der Fehllieferkosten

Reduzierung der Distributionskosten

Reduzierung der Transportkosten

Reduzierung der Auftragskosten

Erhöhung der ungewichteten Auslastung

Erhöhung der gewichteten Auslastung

Reduzierung der Ø Rüstzeiten

Reduzierung der Ø Übergangszeiten

Reduzierung der Sicherheitsbestände

Reduzierung der Fertigwarenbestände

Reduzierung der Zwischenlagerbestände

Erhöhung der Prognosegenauigkeit

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Analyse derZielbeziehungen

= konkurrierend

= komplementär

= indifferent

Zwischenziele

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Reduzierung der Kosten

Subzwischenziele

Reduzierung der Reaktionszeit

Erhöhung der Zuverlässigkeit

Reduzierung der Abwicklungskosten

Optimierung des Anlagevermögens

Optimierung des Umlaufvermögens

Unterziele

Reduzierung der Lieferzeit

Reduzierung der Ø Durchlaufzeit (DLZ)

Reduzierung der auftragsbez. DLZ

Erhöhung der Lieferfähigkeit

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Erhöhung der Liefertreue

Erhöhung der Lieferqualität

Erhöhung der Informationsbereitschaft

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Erhöhung der ungewichteten Auslastung

Erhöhung der gewichteten Auslastung

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Erhöhung der Prognosegenauigkeit

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Analyse derZielbeziehungen

= konkurrierend= konkurrierend

= komplementär= komplementär

= indifferent= indifferent

Abb. 5-6: Beziehungen zwischen den betrachteten Zielen


5.2 Detaillierung des zugrundeliegenden Modells der Supply Chain Organisation

Die Koordinationsschwerpunkte bilden die zentrale Komponente des Beschreibungsmodells. Durch die Modellierung der Koordinationsschwerpunkte werden die Ankopplungspunkte so-wie die Informationsflüsse an den Schnittstellen der übergeordneten und lokalen Planungen umfassend beschrieben. Zur Ableitung dieser Abstimmungsschwerpunkte sind zunächst die erforderlichen übergeordneten Koordinationsaufgaben zu identifizieren (vgl. Abb. 5-7).

ProzessualeSichtweiseAbleitung

Standortbeziehungen

Interdependenz-schwerpunkte

ÜbergeordneterKoordinationsbedarf

Identifizierung

Ableitung

Unterkapitel 5.3

Koordinations-aufgaben

Unterkapitel 5.4

Fokal Lokal

Globale Planung Lokale Planung

Unterkapitel 5.5

Koordinationsebenen

Koordinationsschwerpunkte (KSP)

Spezifizierung/VerfeinerungProzessuale

SichtweiseAbleitung

Standortbeziehungen



Identifizierung

Ableitung

Unterkapitel 5.3

Standortbeziehungen



Identifizierung

Ableitung

Unterkapitel 5.3


Unterkapitel 5.4


Unterkapitel 5.4

Fokal Lokal


Unterkapitel 5.5

Koordinationsebenen


Spezifizierung/Verfeinerung

Fokal Lokal


Unterkapitel 5.5

Koordinationsebenen


Spezifizierung/Verfeinerung

Abb. 5-7: Vorgehensweise zur Ermittlung der Koordinationsschwerpunkte

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird der übergeordnete Koordinationsbedarf durch eine Analyse der strukturinduzierten Interdependenzen abgeleitet. Der Koordinationsbedarf ist somit auf die auftretenden Entscheidungsinterdependenzen, die durch die Verteilung der Planungs- und Steuerungsorganisation hervorgerufen werden, zurückzuführen. In einem weiteren Schritt werden die identifizierten Koordinationsaufgaben in einzelne Koordinations-schwerpunkte weiter verfeinert.

Wie in Abschnitt 2.5.2 beschrieben wurde, wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit davon ausgegangen, daß primär die verteilten Standortstrukturen – also die Supply Chain Struktur auf der physischen Ebene – Einfluß auf die Planungs- und Steuerungs-Organisationsstruktur haben. Bevor die Koordinationsschwerpunkte abgeleitet werden, werden zunächst die grund-legenden Zusammenhänge innerhalb des Supply Chain Organisationsmodells beschrieben. Hierzu wird das in Abschnitt 2.5.2 beschriebene Modell einer Supply Chain Organisation weiter detailliert.

5.2.1 Beschreibung und Analyse der Planungs- und Steuerungs-Organisation

Die Planungs- und Steuerungs-(PS-)Organisationsstruktur umfaßt die Planung und Steue-rung der Produktions- und Logistikabläufe innerhalb der Supply Chain Struktur. Die PS-Organisationsstruktur stellt somit eine Gliederung des Planungs- und Steuerungsaufgaben-komplexes hinsichtlich einer Verteilung der Planungs- und Steuerungsentscheidungen auf


die verschiedenen Planungsebenen (global/lokal) sowie auf die verschiedenen Organisati-onseinheiten als Träger der PS-Entscheidungen dar (vgl. Abb. 5-8).

Unter dem Begriff „Planungsentscheidung“, der im folgenden synonym für „Planungs- und Steuerungsentscheidung“ verwendet wird, werden in Anlehnung an PHILIPPSON (2003, S. 52f.) alle Entscheidungen des SCM bzgl. der vorläufigen oder endgültigen Determinierung von Planungsobjekten subsumiert. Die Verknüpfung zwischen der PS-Organisationsstruktur und der Supply Chain Struktur einer Unternehmung wird folglich im wesentlichen durch die Planungsobjekte hervorgerufen (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 33). Planungsobjekte sind z. B. Produktionsmengen oder Produktionstermine, die sich auf zukünftige Zustände einzelner Elemente der Supply Chain Struktur beziehen. Die Basis für die Planung und Steuerung bil-det ein Modell der Supply Chain Struktur, das in Form von Ressourcen, Material, Stücklisten, Arbeits- und Transportplänen sowie Aufträgen etc. beschrieben wird. Die Supply Chain Struktur wird in ERP-/PPS-Systemen bzw. SCM-/APS-Systemen durch Stamm- bzw. Bewe-gungsdaten repräsentiert. Ein direkter Bezug entsteht durch die Veranlassung operativer Vorgänge (wie z. B. Fertigen, Montieren, Material bereitstellen, Kommissionieren, Versen-den, Einlagern etc.) durch die PS-Organisationsstruktur innerhalb der Supply Chain Struktur. Ebenso existiert der umgekehrte Fall, wenn eine Rückmeldung von der Supply Chain Struk-tur in die Supply Chain Organisationsstruktur erfolgt, um ein aktuelles und reales Abbild der Supply Chain Struktur innerhalb der PS-Organisationsstruktur zu gewährleisten.

Modell der Supply Chain Organisation

Organisationseinheiten Koordinations- bzw. Planungsaufgaben

Supply Chain Struktur Planungsobjekte

Fertigungs-auftrag

Bestands-reservierung

Planungs-und Steuerungs-(PS)-Organisations-struktur -Logische Ebene

PhysischeEbene

Vorgabe desSupply C

hain Design

globale Planung lokale Planung

Modell der Supply Chain Organisation

Organisationseinheiten Koordinations- bzw. Planungsaufgaben

Supply Chain Struktur Planungsobjekte

Fertigungs-auftrag

Bestands-reservierung

Planungs-und Steuerungs-(PS)-Organisations-struktur -Logische Ebene

PhysischeEbene

Vorgabe desSupply C

hain Design

globale Planung lokale Planung

Abb. 5-8: Zusammenhang zwischen Supply Chain Struktur, Planungsobjekten sowie Pla-nungs- und Steuerungsorganisationsstruktur

In Anlehnung an das „Supply-Chain Operations Reference“ (SCOR)-Modell ist eine weitere Untergliederung der Planungs- und Steuerungs(PS)-Organisationsstruktur im Sinne einer funktionsorientierten Betrachtung in

• Beschaffungs-PS-Organisationsstruktur


• Produktions-PS-Organisationsstruktur

• Distributions-PS-Organisationsstruktur sinnvoll.

Die hier betrachtete Gliederung impliziert sowohl Planungsabhängigkeiten von Planungsstu-fen als auch die Planungsverantwortung für die Elemente der Supply Chain Struktur (wie z. B. Produktionsstandorte, Vertriebsstandorte, Lagerstandorte etc.). Darüber hinaus erge-ben sich vor dem Hintergrund der angestrebten prozeßorientierten Betrachtungsweise Pla-nungsabhängigkeiten zwischen den zuvor beschriebenen Dimensionen der funktionalen PS-Organisationsstruktur. Im Rahmen der Forschungsarbeit wird, wie in Unterkapitel 2.5 be-schrieben, davon ausgegangen, daß die Supply Chain Struktur bzw. die Konfiguration des intra-organisationalen Produktionsnetzwerks bereits festgelegt ist. Durch die Vorgabe des sog. „Supply Chain Design“ werden die Beziehungen zwischen den Elementen der Supply Chain Struktur determiniert. Die Analyse dieser Beziehungen sowie die systematische Ablei-tung der daraus resultierenden Interdependenzen in der Supply Chain Struktur bilden die Grundlage zur Ableitung des übergeordneten Koordinationsbedarfs.

5.2.2 Beschreibung und Analyse der Supply Chain Struktur

Die Supply Chain Struktur stellt entsprechend dem Begriffsverständnis dieser Forschungsar-beit ein intra-organisationales Wertschöpfungssystem dar, das netzwerkartige Strukturen aufweist (vgl. SUCKY 2004, S. 18). Vor dem Hintergrund einer ressourcen- bzw. prozeßo-rientierten Sichtweise kann eine weitere Untergliederung der Supply Chain Struktur vorge-nommen werden. Aus einer ressourcenorientierten Perspektive enthält die Supply Chain Struktur Systemelemente in Form von Standorten, an denen Ressourcen zur Realisierung stationärer Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen (PIBERNIK, SUCKY 2004, S. 25). Diese Systemelemente werden im Subsystem Ressourcenstruktur zusammengefaßt. Dabei beinhaltet die Ressourcenstruktur alle grundsätzlich auftragsunabhängig vorhandenen Systemelemente der Supply Chain Struktur. Durch Güter- und Informationsflüsse entstehen Beziehungen zwischen den Systemelementen. Durch diese prozeßorientierte Sichtweise wird die Ablaufstruktur als zweites Subsystem der Supply Chain Struktur repräsentiert. In Anlehnung an PIPERNIK und SUCKY (2004, S. 25) kann die Ressourcen- und Ablaufstruk-turebene eines intra-organisationalen Produktionsnetzwerks wie folgt in einem Supply Chain Struktur-Modell abgebildet werden (vgl. Abb. 5-9).

• Zum einen sind die Wertschöpfungsprozesse innerhalb des internen Netzwerks zu beschreiben. I beschreibt die Anzahl der Wertschöpfungsprozesse (i=1,...,I). Hierbei kann es sich um Produktions-, Lager- und Umlagerungsprozesse etc. handeln.

• Darüber hinaus sind die Systemelemente darzustellen, an denen die erforderlichen Ressourcen allokiert sind. Vi bezeichnet die Menge an Standorten, an denen Res-sourcen zur Durchführung des i-ten Wertschöpfungsschritts zur Verfügung stehen.

• V i∈v j(i)i, stellt mit j(i) = 1,...,J(i) den j(i)-ten Standort zur Durchführung des i-ten

Wertschöpfungsprozesses dar.

Durch { }1,...,J(i)j(i)1,...,I;i... vVVVV i,j(i)I21 ===∪∪∪= werden im Supply Chain

Strukturmodell sämtliche Standorte, an denen Ressourcen zur Durchführung der Wertschöp-fungsprozesse verfügbar sind, durch Knoten beschrieben. Die Materialflüsse zwischen den


einzelnen Knoten des Netzwerks werden durch Pfeile ( )vv ijiiji ´),(´,),(, mit Vvv ijiiji ∈´)(´,),(,

und ( )vv ijiiji ≠ ´),(´,),(, repräsentiert.

Ressourcenstruktur Ablaufstruktur


V1,1

V1,2V2,1

V2,2

V3,1

V3,2

V4,1

V4,2

(V1,1, V3,1)

(V1,2, V3,1)(V2,1, V3,1)

(V2,2, V3,2)

(V3,1, V4,1)

(V3,2, V4,2)

Modellierungsstruktur

Legende: = Standort mit den erforderlichen Ressourcen zur Durchführung des jeweiligen Wertschöpfungsschritts

RessourcenstrukturRessourcenstruktur Ablaufstruktur

Supply Chain StrukturSupply Chain Struktur

V1,1

V1,2V2,1

V2,2

V3,1

V3,2

V4,1

V4,2

(V1,1, V3,1)

(V1,2, V3,1)(V2,1, V3,1)

(V2,2, V3,2)

(V3,1, V4,1)

(V3,2, V4,2)

Modellierungsstruktur

Legende: = Standort mit den erforderlichen Ressourcen zur Durchführung des jeweiligen Wertschöpfungsschritts

Abb. 5-9: Modell der Supply Chain Struktur

5.3 Ableitung des Koordinationsbedarfs in intra-organisationalen Produktionsnetz-werken mit verteilter Standortstruktur

Die Analyse des Koordinationsbedarfs bei räumlich verteilten Standorten in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken ist Gegenstand dieses Unterkapitels. Koordinati-onsbedarf läßt sich sachlogisch durch eine Untersuchung von Interdependenzen auf Grund-lage von Materialflußbeziehungen zwischen den verteilten Standorten eines internen Netz-werks ableiten (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 52; SCHOTTEN 1998, S. 113; KAISER 1998, S. 39). Bei dieser Betrachtung werden jedoch nur Interdependenzen berücksichtigt, die durch eine direkte Materialflußbeziehung zwischen den Standorten hervorgerufen werden. Abhängigkeiten, die auf redundant vorhandene Technologien oder Ressourcen und somit nicht auf eine direkte Materialflußbeziehung zurückzuführen sind, bleiben bei der rein mate-rialflußorientierten Sichtweise unberücksichtigt. Die durch die Überlappung der Wirkungsbe-reiche lokaler Planungsentscheidungen hervorgerufenen Interdependenzen sind jedoch im Rahmen der Forschungsarbeit ebenfalls von Bedeutung. Zur Berücksichtigung dieser Inter-dependenzen ist es deshalb erforderlich, Überschneidungen im Entscheidungsfeld der ver-teilten Standorte zu untersuchen (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57).

Im Rahmen der Interdependenzanalyse wird auf die in Abschnitt 3.2.1 beschriebenen Aufga-ben des Aachener PPS-Modells zurückgegriffen. Im ersten Schritt werden in Abschnitt 5.3.1 verschiedene produktionsseitige Standortbeziehungen untersucht, die in unterschiedlichen Konstellationen in der industriellen Praxis zu beobachten sind. Im Rahmen des zweiten Schritts erfolgt die Ableitung des durch die verschiedenen Standortbeziehungen hervorgeru-fenen Koordinationsbedarfs. In Abschnitt 5.3.2 wird eine vertriebsseitige Interdependenzana-lyse durchgeführt, um den möglichen Koordinationsbedarf an der Schnittstelle zum Vertrieb abzuleiten. Auf dieser Grundlage werden in Unterkapitel 5.4 standortübergreifende Koordina-


tionsaufgaben abgeleitet, die anschließend zu einem Aufgabenmodell des Supply Chain Ma-nagement integriert werden.

5.3.1 Produktionsseitige Interdependenzanalyse

Ziel dieses Kapitels ist es, Interdependenzen zwischen den Aufgaben der Produktionspla-nung und -steuerung dislozierter Produktionsstandorte, die aufgrund leistungswirtschaftlicher Beziehungen miteinander verknüpft sind, zu untersuchen. Wie in Unterkapitel 2.4 dargelegt, liegt der Betrachtungsschwerpunkt auf den leistungsorientierten, prozessualen Interdepen-denzen zwischen räumlich verteilten Unternehmenseinheiten. Nach PAUSENBERGER (1989, S. 622f.) werden drei fundamentale Typen leistungswirtschaftlicher Standortbezie-hungen zwischen Produktionsstätten unterschieden. Die Horizontalbeziehung ist charakteris-tisch für eine branchen- und fertigungsstufenbezogene Übereinstimmung zweier Unterneh-mensstandorte, bei denen ähnliche Fertigungstechnologien vorhanden sind. In einer Verti-kalbeziehung stehen Standorte, die nach unterschiedlichen, aufeinanderfolgenden Ferti-gungsstufen strukturiert sind und folglich in einem unternehmensinternen „Kunden-Lieferanten-Verhältnis“ stehen (PAUSENBERGER 1989, S. 623). Laterale Beziehungen als dritter Typ leistungswirtschaftlicher Standortbeziehungen sollen im vorliegenden Kontext nicht weiter betrachtet werden, da sie Unternehmenseinheiten implizieren, deren Produkti-onsstrukturen nicht miteinander verknüpft sind (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 35). Eine Zu-sammenstellung möglicher Standortbeziehungen nach PHILIPPSON (2003, S. 36) unter-scheidet leistungswirtschaftliche Beziehungen auf horizontaler und vertikaler Ebene (vgl. Abb. 5-10):

Horizontal-mengenbezogen

Charakteristisch für horizontal-mengenbezogen verteilte Standorte ist die Fähigkeit, auf einer oder mehreren Fertigungsstufen gleiche oder ähnliche Materialien zu produzieren oder zu lagern. Horizontal-mengenbezogen verteilte Standorte zeichnen sich durch eine Erzeugnis-konkurrenz auf End- oder Zwischenproduktebene aus. Ein interner Fremdbezug ist bei die-ser Konstellation möglich. Der Materialfluß zwischen den Standorten stellt jedoch keine zwingende Voraussetzung dar (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 55). Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit wird die Darstellung der horizontal-mengenbezogenen Verteilung nach PHILIPPSON (2003, S. 55) um zwei weitere Varianten ergänzt. Hierbei wird eine Differenzie-rung in inputorientierte sowie outputorientierte horizontal-mengenbezogene Verteilung vor-genommen. Die inputorientierte horizontal-mengenbezogene Verteilung beschreibt den Ver-teilungsaspekt auf Vorproduktebene, während die outputorientierte Verteilung den Vertei-lungsaspekt auf Endproduktebene berücksichtigt.

Horizontal-systembezogen

Charakteristisch für horizontal-systembezogen verteilte Standorte ist die Kombination von Erzeugnissen zu einem Systemerzeugnis. Die Zusammensetzung des Systemerzeugnisses erfolgt allerdings nicht an einem der eigenen Standorte innerhalb Netzwerks, sondern erst beim Kunden bzw. durch andere externe Stellen, z. B. einen Logistikdienstleister (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 55). Hierbei wird in Erweiterung zu PHILIPPSON (2003, S. 55) zwi-schen einer horizontal-systembezogenen Verteilung auf Vor- und Endproduktebene unter-schieden.


Horizontal-technologiebezogen

Die wesentliche Eigenschaft horizontal-technologiebezogen verteilter Standorte besteht in einer kongruent vorhandenen Produktionstechnologie an unterschiedlichen Standorten, so daß die Möglichkeit einer internen Fremdfertigung besteht (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57).

Vertikal-fertigungsstufenbezogen

Standorte mit vertikal-fertigungsstufenbezogener Verteilung zeichnen sich durch interne Lie-ferbeziehungen aus. Dabei wird zwischen einem bedarfsverursachenden und einem be-darfsdeckenden Standort unterschieden. Charakteristisch ist ein internes Kunden-Lieferantenverhältnis zwischen dem bedarfsverursachenden und dem bedarfsdeckenden Standort (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57). Interne Lieferbeziehungen führen in diesem Fall zu vielschichtigen Abhängigkeiten zwischen den lokalen Planungen.

Vertikal-technologiebezogen

Die vertikal-fertigungsstufenbezogene Verteilung beschreibt den Fall einer nur an einem Standort vorhandenen Produktionstechnologie oder Produktionsressource, so daß bestimm-te Arbeitsvorgänge exklusiv und ausschließlich an besagtem Standort durchgeführt werden können (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57).

Ein weiterer Ansatz zur Abgrenzung von Standortbeziehungen ist bei SIMON (1989, S. 293) zu finden. SIMON untersucht Leistungsverflechtungen zwischen den verschiedenen Teilwer-ken interner Produktionssysteme hinsichtlich des resultierenden Koordinationsbedarfs. Er unterscheidet zum einen zwischen Teilwerken mit Leistungsaustausch und Teilwerken ohne Leistungsaustausch sowie zum anderen zwischen der Herstellung von Produkten in einem bzw. mehreren Teilwerken. Bei vorhandenem Leistungsaustausch zwischen den Teilwerken wird die spezialisierte von der parallelen Verbundfertigung abgegrenzt. Hierbei bezeichnet die spezialisierte Verbundfertigung die Herstellung eines (Zwischen-)Produktes in jeweils einem Teilwerk. Die parallele Verbundfertigung berücksichtigt hingegen die Beteiligung meh-rer Teilwerke am Leistungserstellungsprozeß. Liegt kein Leistungsaustausch zwischen den Teilwerken vor, kann die isolierte Fertigung von der parallel-isolierten Fertigung unterschie-den werden. Die isolierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, daß der Herstellungsprozeß auf ein Teilwerk begrenzt ist, während bei der parallel-isolierten Fertigung mehrere Teilwerke am Herstellungsprozeß beteiligt sind (vgl. SIMON 1989, S. 293f.).

Vergleicht man beide Ansätze miteinander, so wird deutlich, daß die vertikal-fertigungsstufenbezogene Verteilung der spezialisierten Verbundfertigung entspricht und die horizontal-mengenbezogene Verteilung mit der parallel-isolierten Fertigung übereinstimmt. Die von SIMON beschriebene parallele Verbundfertigung kann als Kombination aus speziali-sierter Verbundfertigung und parallel-isolierter Fertigung betrachtet werden. Sie entspricht nicht einer grundlegenden Standortbeziehung und soll in diesem Zusammenhang nicht wei-ter betrachtet werden. Die isolierte Fertigung ist bei rein materialflußorientierter Sichtweise aufgrund fehlender Leistungsverflechtungen zwischen den Standorten im Hinblick auf eine Analyse möglicher Koordinationsbedarfe an dieser Stelle zu vernachlässigen, soll aber bei der Ableitung der Produktionsnetzwerktypen in Unterkapitel 5.7 erneut aufgegriffen werden. Anstelle dieses Beziehungstyps werden die von PHILIPPSON (2003, S. 60ff.) definierten horizontal-systembezogenen sowie horizontal-technologiebezogenen Standortbeziehungen genutzt. Hierbei sind die Interdependenzen nicht lediglich auf bestehende Materialflußbezie-hungen zwischen den Standorten zurückzuführen, sondern allgemein auf die Überlappung


der Wirkungsbereiche lokaler Planungsentscheidungen. Anzumerken ist jedoch, daß inner-halb eines Produktionsnetzwerks die verschiedenen Standortbeziehungen meist nicht in der isolierten Grundform vorliegen. Durch die Kombination und Überlagerung verschiedener Ho-rizontal- und Vertikalbeziehungen wird ein realistisches Abbild der Netzwerkstrukturen er-zeugt, wobei zwischen zwei Standorten auch mehrere Beziehungen parallel möglich sind (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 35f.).

Standortbeziehung

Bez

iehu

ngsr

icht

ung

vertikal


horizontalhorizontal



M 1

M 2

Horizontal-systembezogen Horizontal-technologiebezogen

Legende: M = Menge eines (Vor-) Produktes= Produktionsstandort

inputorientiert outputorientiert

= externe Stelle = Verarbeitungsschritt

Vorproduktebene Endproduktebene

Standortbeziehung

Bez

iehu

ngsr

icht

ung

vertikal


horizontalhorizontal



M 1

M 2

Horizontal-systembezogen Horizontal-technologiebezogen

Legende: M = Menge eines (Vor-) Produktes= Produktionsstandort

inputorientiert outputorientiert

= externe Stelle = Verarbeitungsschritt

Vorproduktebene Endproduktebene

Abb. 5-10: Standortbeziehungen in Anlehnung an PHILIPPSON (2003, S. 36)

Inhalt dieses Schritts ist die Analyse von Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben der lokalen PPS vor dem Hintergrund der verschiedenen Standortbeziehungen. Hierdurch kann ein po-tentiell vorhandener Koordinationsbedarf abgeleitet werden. Im Rahmen der Interdepen-denzanalyse wird für jede PPS-Aufgabe der lokalen Unternehmenseinheit schrittweise über-prüft, ob Interdependenzen zu den Aufgaben anderer lokaler Unternehmenseinheiten beste-hen, bzw. ob sie von Ergebnissen anderer PPS-Aufgaben abhängig ist. Stark ausgeprägte Abhängigkeiten markieren Interdependenzschwerpunkte und liegen dann vor, wenn die Pla-nung einer lokalen Unternehmenseinheit von den Ergebnissen der Planung einer anderen Unternehmenseinheit abhängig ist und umgekehrt.

5.3.1.1 Interdependenzen bei horizontal-mengenbezogener Verteilung

In einem Netzwerk mit horizontal-mengenbezogenen Standortbeziehungen besteht die Mög-lichkeit, auf gleichartige, mehrfach vorhandene Produktionsressourcen zurückzugreifen. Mehrfach vorhandene Ressourcen werden auch als redundant bezeichnet, wenn sie an ver-schiedenen Produktionsstandorten, die im Wertschöpfungsprozeß parallel angeordnet sind, vorliegen (vgl. VON WREDE 2000, S. 14). Redundante Ressourcen führen insbesondere im Bereich der Produktionsprogrammplanung zu Abhängigkeiten innerhalb der Teilplanungen der dezentralen Standorte (vgl. VON WREDE 2000, S. 2f.). Die Produktionsprogrammpla-nung legt fest, welche Mengen eines bestimmten Erzeugnisses in einem künftigen Pla-


nungszeitraum herzustellen sind. Im vorliegenden Fall besteht die Möglichkeit, Aufträge auf verschiedene Standorte zu verlagern. Bereits bei der Erstellung des Absatzplans ist es daher möglich, kapazitätsbedingte Restriktionen aller relevanten Standorte zu berücksichtigen. Des weiteren ist vor allem die Ressourcengrobplanung der Standorte mit redundant vorhandenen Ressourcen wechselseitig abzustimmen. In diesem Zusammenhang ist innerhalb der Res-sourcengrobplanung bei Vorliegen von Kapazitätsengpässen die Kapazitätssituation des anderen Produktionsstandorts zu berücksichtigen, so daß Interdependenzen zwischen der Produktionsprogrammplanung und der Eigenfertigungsplanung entstehen (vgl. Abb. 5-11).

Im Rahmen der Primärbedarfsplanung sind bei der Ermittlung der Nettoprimärbedarfe nicht nur die standortzugehörigen Bestände, sondern gleichzeitig die Lagerbestände des jeweils anderen Standorts zu berücksichtigen. Dieser Aspekt führt zu einem Abstimmungsbedarf der Primärbedarfsplanung eines Standorts mit dem Aufgabenkomplex des Lagerwesens des anderen Standorts.

Bei der Herstellung ähnlicher oder gleichartiger Erzeugnisse liegen in der Regel gleichartige oder ähnliche Sekundärbedarfe vor. Aus diesem Grund kann es zweckmäßig sein, die Net-tosekundärbedarfe für Teile, die in beiden Standorten eingesetzt werden, zusammenzufas-sen und die Beschaffungsartzuordnung gemeinsam durchzuführen (vgl. MUCH 1997, S. 99f.). Voraussetzung hierfür ist jedoch eine enge gegenseitige Abstimmung im Bereich der Produktionsbedarfsplanung. Wird von der Möglichkeit internen Fremdbezugs auf Zwi-schenerzeugnisebene Gebrauch gemacht, entstehen Bedarfe, die bei den anderen beteilig-ten Standorten in der Absatzplanung zu berücksichtigen sind, was zu einer einseitigen Ab-hängigkeit der Produktionsprogrammplanung von der Produktionsbedarfsplanung des ande-ren Standorts führt.

Legende: PPP: ProduktionsprogrammplanungPBP: Produktionsbedarfsplanung

EFPS: Eigenfertigungsplanung und -steuerungFBPS: Fremdbezugsplanung und -steuerung

AK: Auftragskoordination

Standortbeziehung: horizontal-mengenbezogen

Richtung der Interdependenz beidseitige Interdependenz

M 1

M 2

1

2 PBPPPP EFPS FBPS AK LW

PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW

Lokale PPS Standort 2

Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: LagerwesenLegende: PPP: Produktionsprogrammplanung

PBP: ProduktionsbedarfsplanungEFPS: Eigenfertigungsplanung und -steuerungFBPS: Fremdbezugsplanung und -steuerung


Standortbeziehung: horizontal-mengenbezogen


M 1

M 2

M 1

M 2

M 1

M 2

1

2

1

2 PBPPPP EFPS FBPS AK LW

PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW


Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: Lagerwesen

Abb. 5-11: Interdependenzen bei horizontal-mengenbezogener Verteilung


Das durch eine Zusammenlegung der Beschaffung bzw. der Fremdbezugsplanung und -steuerung angestrebte Ziel, durch höhere Bestellmengen die Verhandlungsposition gegen-über Lieferanten zu stärken und so günstigere Einkaufskonditionen auszuhandeln, setzt eine enge Abstimmung der Standorte untereinander voraus (vgl. MUCH 1997, S. 99). Weitere Interdependenzen im Bereich der Fremdbezugsplanung entstehen bei der Wahrnehmung internen Fremdbezugs auf Enderzeugnisebene. Die Bestellanforderung eines Standorts er-fordert einen direkten Zugriff auf dispositive Konten innerhalb des Aufgabengebiets Lager-wesen des jeweils anderen Standorts.

Die Bereiche mit wechselseitigen Interdependenzen markieren Interdependenzschwerpunk-te, die auf einen standortübergreifenden Koordinationsbedarf innerhalb der betroffenen Auf-gabenkomplexe Produktionsprogrammplanung, Produktionsbedarfsplanung, Eigenferti-gungsplanung und -steuerung, Beschaffung sowie Fremdbezug und Lagerwesen schließen lassen.

5.3.1.2 Interdependenzen bei horizontal-systembezogener Verteilung

Bei Standorten, die gemeinsam als Systemanbieter auftreten, ist in erster Linie die Absatz-planung im Rahmen der Produktionsprogrammplanung für entsprechend standardmäßig angebotene Systemerzeugnisse wechselseitig abzustimmen (vgl. Abb. 5-12).




Standortbeziehung: horizontal-systembezogen


PBPPPP EFPS FBPS AK LW

PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW


Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: Lagerwesen

S

1

2




Standortbeziehung: horizontal-systembezogen



PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW


Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: Lagerwesen

S

1

2

SS

1

2

Abb. 5-12: Interdependenzen bei horizontal-systembezogener Verteilung

Des weiteren ist die auf das Systemgeschäft bezogene Auftragskoordination von Abstim-mungsmaßnahmen betroffen (vgl. MUCH 1997, S. 107). Die Notwendigkeit der Absprache betrifft die Aufgaben Angebotsbearbeitung und Auftragsklärung, die einen engen Kundenbe-zug erfordern sowie die Auftragsgrobterminierung, die den übergreifenden Produktionsablauf


koordiniert (vgl. MUCH 1997, S. 107). Einen besonderen Stellenwert nimmt die Terminsyn-chronisation bei der Lieferterminermittlung und -abstimmung innerhalb des Aufgabenkom-plexes der Auftragskoordination ein (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 55).

Im Bereich des Lagerwesens ist innerhalb der Disziplinen Lagerbewegungsführung, Be-standssteuerung sowie Lagerort- und Lagerplatzverwaltung die Abstimmung der betroffenen Standorte erforderlich, um eine synchrone Anlieferung beim Kunden bzw. bei der jeweiligen externen Stelle zu veranlassen. Darüber hinaus sind Transportvorgänge im Hinblick auf eine terminsynchrone Anlieferung aufeinander abzustimmen. Da der Transportaspekt innerhalb des Aachener PPS-Modells bisher nicht ausreichend berücksichtigt wurde (vgl. Ab-schnitt 3.2.1, soll in Kapitel 5.4 das Aufgabenfeld der Distributions- und Transportplanung weiter detailliert und ausgearbeitet werden.

Bei horizontal-systembezogen verteilten Standorten ist eine Abstimmung im Bereich der Ab-satzplanung, der Auftragskoordination und des Lagerwesens erforderlich, so daß hier Inter-dependenzschwerpunkte vorliegen. Innerhalb der Produktionsprogrammplanung ist die Teil-aufgabe Absatzplanung, innerhalb der Auftragskoordination sind die Teilaufgaben Angebots-bearbeitung, Auftragsklärung, Auftragsgrobterminierung und Lieferterminsynchronisation und innerhalb des Lagerwesens die Teilaufgaben Lagerbewegungsführung, Bestandssteuerung sowie Lagerort- und Lagerplatzverwaltung wechselseitig interdependent und implizieren ei-nen standortübergreifenden Koordinationsbedarf.

5.3.1.3 Interdependenzen bei horizontal-technologiebezogener Verteilung

Bei horizontal-technologiebezogenen Standortbeziehungen ist es erforderlich, das Produkti-onsprogramm der einzelnen Standorte abzustimmen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß bestimmte Fertigungstechnologien redundant an mehreren Standorten zur Verfügung ste-hen. Dadurch besteht die Möglichkeit, die Produktion im Sinne einer internen Fremdfertigung auf andere Standorte zu verlagern. Hierdurch wird die Kapazitätssituation des anderen Standorts beeinflußt, so daß dies im Rahmen der Ressourcengrobplanung als Teilaufgabe der Produktionsprogrammplanung Berücksichtigung finden muß (vgl. Abb. 5-13).

Darüber hinaus ist bei horizontal-technologiebezogener Verteilung vor allem die Kapazitäts-abstimmung als Teilbereich der Produktionsbedarfsplanung betroffen. Bei der Kapazitätsab-stimmung wird dem benötigten Kapazitätsbedarf an Maschinen und Personal das an den Standorten verfügbare Kapazitätsangebot gegenübergestellt (vgl. MUCH u. a. 1999, S. 42). Ein Abgleich von Diskrepanzen zwischen Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot erfolgt in der Regel durch eine Kapazitätsanpassung, die das verfügbare Angebot z. B. durch Über-stunden oder Sonderschichten erhöht, oder durch einen Kapazitätsabgleich, der Aufträge in andere Planungsperioden verschiebt (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 42f.; SCHEER 1997, S. 245ff.). Eine weitere Möglichkeit, die sich besonders bei redundant vorliegender Produkti-onstechnologie anbietet, ist die tatsächliche Fremdvergabe von Aufträgen an andere Stand-orte bzw. die Auslagerung einzelner Arbeitsgänge (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57; NICOLAI u. a. 1999, S. 42f.). Bei der Auftragsverlagerung im Rahmen der internen Fremdfertigung bestehen zwischen den beteiligten Standorten wechselseitige Interdependenzen, die aus der Notwendigkeit der Kapazitätsabstimmung resultieren. Für eine reibungslose Verlagerung von Aufträgen oder Arbeitsgängen sind vor allem Vorgangsecktermine aneinander anzugleichen (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57). Ergebnis der Kapazitätsabstimmung ist der standortspezifi-sche Eigenfertigungsplan, der für jeden Standort ein Eigenfertigungsprogramm bestimmt.





Standortbeziehung: horizontal-technologiebezogen



PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW

Lokale PPS Standort 2Lo

kale

PPS

Sta

ndor

t 1

LW: LagerwesenLegende: PPP: Produktionsprogrammplanung

PBP: ProduktionsbedarfsplanungEFPS: Eigenfertigungsplanung und -steuerungFBPS: Fremdbezugsplanung und -steuerung


Standortbeziehung: horizontal-technologiebezogen



PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW

Lokale PPS Standort 2Lo

kale

PPS

Sta

ndor

t 1

LW: Lagerwesen

Abb. 5-13: Interdependenzen bei horizontal-technologiebezogener Verteilung

Die wechselseitigen Interdependenzen in den Aufgabenkomplexen der Produktionspro-grammplanung und Produktionsbedarfsplanung markieren Interdependenzschwerpunkte und machen einen standortübergreifenden Koordinationsbedarf im Bereich der Ressourcengrob-planung, Kapazitätsabstimmung und groben Vorgangseckterminierung deutlich.

5.3.1.4 Interdependenzen bei vertikal-fertigungsstufenbezogener Verteilung

Charakteristisch für vertikal-fertigungsstufenbezogen verteilte Standorte ist ein internes Kun-den-Lieferantenverhältnis zwischen dem bedarfsverursachenden und dem bedarfsdecken-den Standort (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57). Interne Lieferbeziehungen führen in diesem Fall zu vielschichtigen Abhängigkeiten zwischen den lokalen Planungen (vgl. Abb. 5-14).

Erste Interdependenzen entstehen im Aufgabengebiet der Produktionsprogrammplanung, genauer im Bereich des Absatzes. Die Planungsergebnisse der Absatzplanung des als Kun-den (Standort 1) auftretenden Standortes haben einen direkten Einfluß auf die künftigen Auf-tragseingänge des als Zulieferer (Standort 2) fungierenden Standortes (vgl. WIENECKE 2004, S. 64). Im umgekehrten Fall kommt es im Rahmen der Produktionsprogrammplanung des Lieferanten (Standort 2) zu einer Beeinflussung des Kunden (Standort 1) im Bereich der Beschaffung (vgl. Abb. 5-14). Der produzierende Standort ist innerhalb seiner Fremdbezugs-planung und -steuerung abhängig von der Ressourcengrobplanung des Lieferanten, in der im Anschluß an eine Absatzplanung oder einen Auftragseingang die erforderlichen Ressour-cen für die anstehende Periode grob bestimmt und in einem Absatzprogramm festgelegt werden (vgl. HEIDERICH, SCHOTTEN 1999, S. 111ff.).

Im Bereich der Produktionsbedarfsplanung bestimmt der ermittelte Sekundärbedarf des Pro-duzenten den Primärbedarf des Lieferanten und dient als Vorgabe für dessen Produktions-


bedarfsplanung (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 38). Andererseits induziert die Produktionsbe-darfsplanung des Lieferanten gleichfalls Interdependenzen für den Produzenten durch die Terminierung der Teilewiederbeschaffungszeit (vgl. WIENECKE 2004, S. 64). Davon betrof-fen sind beim Produzenten die Bereiche Produktionsbedarfsplanung und Fremdbezug. Des weiteren hat die Produktionsbedarfsplanung des Produzenten Einfluß auf eine vom Lieferan-ten kurzfristig, zum Zweck des Ausgleichs von Schwankungen durchgeführte Absatzplanung (vgl. WIENECKE 2004, S. 64).

Im Aufgabenkomplex der Eigenfertigungsplanung und -steuerung führen eingelastete Ferti-gungsaufträge des Lieferanten zu einer Detaillierung der Fertigstellungstermine und bestim-men so den wahrscheinlichen Termin des Wareneingangs beim Produzenten, so daß beid-seitige Interdependenzen zwischen den Standorten bestehen (vgl. KERNLER 1993, S. 191f.).

Eine Bestellung im Rahmen der Fremdbezugsplanung und -steuerung des Produzenten hat Auswirkungen auf die Produktionsbedarfsplanung des Lieferanten. Dies kann darauf zurück-geführt werden, daß der Lieferant den Sekundärbedarf an den konkretisierten Primärbedarf anpassen muß. Beidseitige Abhängigkeiten bestehen an der Schnittstelle der Fremdbezugs-planung des Produzenten zur Eigenfertigungsplanung des Lieferanten. Sie resultieren einer-seits aus dem direkten Einfluß kurzfristiger Bestellungen auf die Reihenfolgeplanung des Lieferanten. Andererseits besteht die Möglichkeit, daß der Belegungsplan des Lieferanten das Bestellverhalten des Produzenten dahingehend beeinflußt, daß er temporär nur noch realisierbare Abrufe tätigt (vgl. WIENECKE 2004, S. 65).

Eine Zusammenfassung der analysierten Interdependenzen bei einer vertikal-fertigungsstufenbezogenen Standortbeziehung gibt Abb. 5-14 wieder.




Standortbeziehung: vertikal-fertigungsstufenbezogen



PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW


Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: Lagerwesen

1122

Abb. 5-14: Interdependenzen bei vertikal-fertigungsstufenbezogener Verteilung


Interdependenzschwerpunkte liegen im Bereich der Bedarfsplanung, der Eigenfertigungspla-nung und -steuerung und der Fremdbezugsplanung und -steuerung vor. Einseitige Interde-pendenzen ausgehend vom Produzenten sind im Bereich der Absatzplanung, der Auftrags-koordination, der Produktionsbedarfsplanung sowie der Eigen- und Fremdbezugsplanung vorhanden. Der Fremdbezug des Produzenten ist wiederum interdependent von der Res-sourcengrobplanung (Produktionsprogrammplanung) des Lieferanten.

Ein Bedarf zur standortübergreifenden Koordination ist bei vertikal-fertigungs-stufenbezogener Standortbeziehung in den Bereichen Absatz- bzw. Produktionsprogramm-planung, Bedarfsplanung, Beschaffungs- bzw. Fremdbezugsplanung, Produktions- und Ei-genfertigungsplanung sowie im Bereich der Auftragskoordination vorhanden.

5.3.1.5 Interdependenzen bei vertikal-technologiebezogener Verteilung

Eine vertikal-technologiebezogenen Standortbeziehung ergibt sich durch die Allokation einer bestimmten Produktionstechnologie bzw. -ressource an einem einzigen Produktionsstandort innerhalb des Produktionsnetzwerks (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57).

Durch die vorliegende Konstellation einer vertikal-technologiebezogenen Verteilung ergeben sich Abhängigkeiten im Aufgabenfeld der Produktionsbedarfsplanung desjenigen Standorts (Standort 1), an dem die Produktionstechnologie/-ressource nicht verfügbar ist. Diese Ab-hängigkeiten müssen im Rahmen der Eigenfertigungsplanung und -steuerung des anderen Standortes (Standort 2) berücksichtigt werden. Die Ergebnisse der Produktionsbedarfspla-nung von Standort 1 müssen in die Eigenfertigungsplanung (insbesondere im Rahmen der Feinterminierung und Ressourcenfeinplanung) von Standort 2 einfließen (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 47f.). Die Planungsergebnisse des zweiten Standorts sind wiederum für die Produk-tionsbedarfsplanung des ersten relevant, so daß hier wechselseitige Interdependenzen vor-liegen.

Anschließend ist auch die Eigenfertigungsplanung und -steuerung von Standort 1 mit derje-nigen von Standort 2 abzustimmen, da auch ihre Teilaufgaben wechselseitig interdependent sind. Die eingelasteten Fertigungsaufträge von Standort 1 bestimmen die Reihenfolge der Arbeitsgänge bei Standort 2. Diese wiederum konkretisieren die endgültigen Fertigstellungs-termine bei Standort 1 nach abgeschlossener Durchführung des ausgelagerten Arbeits-gangs.

Die Fremdbezugsplanung und -steuerung des einen Standorts hat ebenfalls Einfluß auf die Eigenfertigungsplanung und -steuerung des anderen, da durch kurzfristige Bestellungen eine direkte Abstimmung der Reihenfolgeplanung von Standort 2 erforderlich werden kann. Im Gegenzug wird auf Basis des Reihenfolgeplans eine genauere Planung der Bestellungen am anderen Standort ermöglicht, so daß auch in diesem Bereich wechselseitige Interdependen-zen vorhanden sind (vgl. WIENECKE 2004, S. 65).

Der Aufgabenkomplex der Auftragskoordination führt innerhalb der Teilaufgabe der Auftrags-führung zu Interdependenzen bzgl. der Auftragsüberwachung der Werkstattaufträge im an-deren Standort. Die Interdependenzen sind deshalb wechselseitig, weil die Ergebnisse der Auftragsüberwachung von Standort 2 an die Auftragsführung in Standort 1 zu übermitteln und gegebenenfalls neu abzustimmen sind.


In der nachfolgenden Abbildung sind die Interdependenzbeziehungen zwischen den einzel-nen PPS-Aufgabenbereichen bei einer vertikal-technologiebezogenen Standortbeziehung zusammenfassend dargestellt (vgl. Abb. 5-15).




Standortbeziehung: vertikal-technologiebezogen



PPP

PBP

EFPS

FBPS

AK

LW


Loka

le P

PS S

tand

ort 1

LW: Lagerwesen

1

2

1

2

Abb. 5-15: Interdependenzen bei vertikal-technologiebezogener Verteilung

Aus diesen Interdependenzschwerpunkten läßt sich ein standortübergreifender Koordinati-onsbedarf innerhalb der Planungsbereiche Bedarf, Beschaffung bzw. Fremdbezug, Produkti-on bzw. Eigenfertigung und Auftragskoordination ableiten.

Abschließend werden die zuvor abgeleiteten Interdependenzschwerpunkte für die verschie-denen zuvor betrachteten Standortbeziehungen in einer Abbildung zusammenfassend dar-gestellt (vgl. Abb. 5-16). Aus der Abbildung geht hervor, daß jeder Aufgabenbereich der loka-len Produktionsplanung und -steuerung vor dem Hintergrund der betrachteten Standortbe-ziehungstypen Interdependenzen aufweist. In den meisten Fällen handelt es sich um Inter-dependenzschwerpunkte (ISP) mit wechselseitigen Interdependenzen zwischen den Pla-nungsaufgaben verteilter Standorte. Standorte, die in einer vertikalen Beziehung zueinander stehen, d. h. durch aufeinanderfolgende Fertigungsstufen gekennzeichnet sind, weisen die umfangreichsten Interdependenzschwerpunkte auf. Aus der Notwendigkeit der Abstimmung der Interdependenzen resultiert Koordinationsbedarf, der um so höher ist, je größer die An-zahl spezialisierter Einheiten und je umfangreicher die zwischen ihnen existierenden Inter-dependenzen sind (vgl. GAITANIDES 1983, S. 54).

Koordinationsbedarf stellt sich im vorliegenden Fall innerhalb der Aufgabenbereiche ein, die von Interdependenzschwerpunkten betroffen sind. Zur Abstimmung der lokalen Planungen verteilter Standorte und somit zur Reduzierung der analysierten Interdependenzen sind standortübergreifende Koordinationsaufgaben notwendig, deren Ableitung im Rahmen dieser Forschungsarbeit in Unterkapitel 5.4 erfolgt.





einseitige Interdependenz wechselseitige Interdependenz

ISP2:PBP

ISP1:PPP

ISP 3:EFPS

ISP 4:FBPS

ISP 5:AK

ISP 6:LW

Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-AufgabenSt

ando

rtbe

zieh

ung

LW: Lagerwesen






ISP: Interdependenzschwerpunkt




einseitige Interdependenz wechselseitige Interdependenz

ISP2:PBP

ISP1:PPP

ISP 3:EFPS

ISP 4:FBPS

ISP 5:AK

ISP 6:LW

Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-AufgabenSt

ando

rtbe

zieh

ung

LW: Lagerwesen







Abb. 5-16 Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-Aufgaben

5.3.2 Vertriebsseitige Interdependenzanalyse

Im vorangegangenen Kapitel sind standortbeziehungsspezifische Abhängigkeiten zwischen dislozierten Produktionsstätten identifiziert worden. Auf Basis derer konnte der produktions-strukturinduzierte Koordinationsbedarf abgeleitet werden. Abstimmungsbedarf, der bspw. aus einer verteilten Vertriebs- und Distributionsstruktur resultiert, bleibt bei dieser rein pro-duktionsorientierten Betrachtung unberücksichtigt. Im Sinne eines ganzheitlichen Supply Chain Management-Ansatzes ist es jedoch zwingend erforderlich, den potentiellen Koordina-tionsbedarf an der Schnittstelle zur Beschaffung und zum Vertrieb bzw. zur Distribution zu untersuchen. Dabei sind durch räumlich verteilte Produktionsstrukturen induzierte Abstim-mungserfordernisse in Bezug auf die Beschaffung schon implizit in den bereits untersuchten leistungswirtschaftlichen Standortbeziehungen zwischen den jeweiligen Produktionswerken enthalten. Grund hierfür ist, daß die im Rahmen der Beschaffung anfallenden Aufgaben im Aachener PPS-Modell durch den Aufgabenbereich der Fremdbezugsplanung und -steuerung bereits in der vorherigen Untersuchung explizit erfaßt wurden. So besteht bspw. bei einer mengenbezogenen Horizontalbeziehung aufgrund der Erzeugniskongruenz die Möglichkeit einer Zusammenfassung von standortspezifisch anfallenden Beschaffungsmengen im Rah-men der Bestellrechnung. Vertriebsspezifische Koordinationsbedarfe lassen sich hingegen nicht direkt aus den verschiedenen, bereits analysierten Beziehungen zwischen den Produk-tionsstandorten ableiten. Zum einen sind Vertriebsaufgaben im Aachener PPS-Modell nicht explizit in einem Aufgabenbereich gebündelt, zum anderen ist bei vielen Unternehmen eine komplexe Vertriebsstruktur mit international verteilten Vertriebsstandorten zu finden, die un-abhängig von der Produktionsstandortstruktur gestaltet sein kann. Von Interesse ist in die-sem Zusammenhang der Koordinationsbedarf, der aus den spezifischen Vertriebsstrukturen bzw. ihrer Kombination mit der Ressourcenstruktur resultiert. Im Vordergrund steht daher in diesem Abschnitt die Identifikation von Abstimmungserfordernissen, die sich je nach Ver-triebsorganisation aufgrund von Interdependenzen zwischen den Vertriebseinheiten unter-einander respektive zwischen den Produktions- und Vertriebsstandorten ergeben können. Zu


diesem Zweck werden nach Klärung der dem Vertrieb zuzuordnenden Aufgaben zunächst mögliche, die Vertriebsstandortstruktur jeweils determinierende Vertriebsorganisationsfor-men aufgezeigt sowie davon abhängige, unterschiedliche Beziehungskonstellationen zwi-schen Produktionsstandorten und Vertriebseinheiten beschrieben. Darauf aufbauend erfolgt im Anschluß die Ableitung möglicher Koordinationsbedarfe.

5.3.2.1 Aufgaben der Vertriebsstandorte

In der Literatur werden dem Funktionsbereich des Vertriebs alle Aktivitäten auf der Absatz-seite zugeordnet (vgl. WINKELMANN 2002, S. 278). Im Sinne eines erweiterten Begriffsver-ständnisses, das neben der akquisitorischen Komponente auch die planerische und disposi-tive Begleitung der Güterströme sowie den Warenverteilungsaspekt beinhaltet, lassen sich somit folgende Aufgabengebiete des Vertriebs abgrenzen (vgl. BELZ, REINHOLD 1999, WILDEMANN 1999):

• Absatzplanung,

- strategisch-taktische Absatzplanung,

- operative Absatzplanung,

• vertriebsorientierte Auftragsabwicklung,

- Angebotsbearbeitung,

- Versandabwicklung,

- Auftragsverfolgung,

• Kundendienst/-service.

Zur Ableitung des Koordinationsbedarfs, der sich aus der spezifischen Kombination der Ver-triebsorganisations- und der Produktionsstandortstruktur ergibt, sind die Aufgabenbereiche der dispositiven Absatzplanung mit der anschließenden Bedarfsmeldung an die Produktions-stätten sowie die Auftragsabwicklung von besonderer Relevanz. Der Kundendienst bzw. -service sowie akquisitorische Tätigkeiten werden im weiteren nicht betrachtet, da sie sich in erster Linie auf die Kundenseite beziehen und nur geringfügigen Einfluß auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Vertrieb aufweisen. Ebenso wird die strategisch-taktische Absatz-planung, in der die Wahl und Gestaltung der Absatzwege und Bestimmung der Verkaufsform erfolgt, nicht weiter betrachtet, da diese strategischen Aufgaben nicht im Betrachtungsbe-reich dieser Forschungsarbeit liegen. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird vorausge-setzt, daß die Absatzwege sowie die Verkaufsform etc. gegeben und nicht veränderbar sind.

Im folgenden wird eine Einordnung der zuvor aufgeführten Vertriebsaufgaben in die Aufga-bensicht des Aachener PPS-Modells vorgenommen (vgl. Abb. 5-17). Im Aachener PPS-Modell stellt die dispositive Absatzplanung eine Teilaufgabe der Produktionsprogrammpla-nung dar. Die vertriebsorientierten Auftragsabwicklungsaufgaben, wie die Auftragsannahme, die Angebotsbearbeitung sowie die Auftragsverfolgung, werden der Auftragskoordination zugeordnet. Hierbei handelt es sich um eine Querschnittsaufgabe im Aachener PPS-Modell, welche die Abstimmung der Aktivitäten aller an der Auftragsabwicklung beteiligten Bereiche umfaßt (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 53). Die Auftragskoordination beinhaltet somit neben reinen Vertriebsaufgaben, wie der Auftragsannahme und Preisermittlung im Rahmen der Angebotsbearbeitung, ebenfalls Aufgaben, welche die eigentliche Produktionsplanung


betreffen. Beispiele hierfür sind die Auftragsgrobterminierung sowie die auftragsbezogene Ressourcengrobplanung, die der Produktionsprogrammplanung zuzuordnen sind.

Absatzplanung

Bestandsplanung

Primärbedarfsplanung

Ressourcengrobplanung (auftr.-anonym)

Angebots-bearbeitung

Auftragsklärung

Auftragsgrobterminierung

Liefertermingrobplanung

Verfügbarkeitsprüfung

Preisermittlung

Angebotserstellung

Ressourcengrobplanung (auftr.-bezogen)

Auftragsverfolgung

Versandabwicklung

Absatzprognose

Abs

atzm

arkt

Produktions-programm-

planung

Produktions-bedarfsplanung

Versandabwicklung

Bes

chaf

fung

smar

kt

Eigenfertigungs-planung und

-steuerung

Fremdfertigungs-planung und

-steuerung

Lagerwesen

Auftr

agsv

erfo

lgun

g

Vertriebsaufgaben im Rahmen desAachener Aufgaben-PPS-Modells

Auf

trag

skoo

rdin

atio

n

Einordnung der Vertriebsaufgaben in den Ablaufder Produktionsplanung und -steuerung

Vertriebsaufgaben Vertriebsaufgaben mit produktionsseitigen Abstimmungsbedarf

Auftragserfassung

Aufgaben der Produktions(programm)planung

Prod

uktio

ns-

prog

ram

m-

plan

ung

Auftragserfassung und Angebots-

bearbeitung

Absatzplanung

Bestandsplanung

Primärbedarfsplanung

Ressourcengrobplanung (auftr.-anonym)

Angebots-bearbeitung

Auftragsklärung

Auftragsgrobterminierung

Liefertermingrobplanung

Verfügbarkeitsprüfung

Preisermittlung

Angebotserstellung

Ressourcengrobplanung (auftr.-bezogen)

Auftragsverfolgung

Versandabwicklung

Absatzprognose

Abs

atzm

arkt

Produktions-programm-

planung

Produktions-bedarfsplanung

Versandabwicklung

Bes

chaf

fung

smar

kt

Eigenfertigungs-planung und

-steuerung

Fremdfertigungs-planung und

-steuerung

Lagerwesen

Auftr

agsv

erfo

lgun

g

Vertriebsaufgaben im Rahmen desAachener Aufgaben-PPS-Modells

Auf

trag

skoo

rdin

atio

n

Einordnung der Vertriebsaufgaben in den Ablaufder Produktionsplanung und -steuerung

Vertriebsaufgaben Vertriebsaufgaben mit produktionsseitigen Abstimmungsbedarf

Auftragserfassung

Aufgaben der Produktions(programm)planung

Prod

uktio

ns-

prog

ram

m-

plan

ung

Auftragserfassung und Angebots-

bearbeitung

Abb. 5-17: Vertriebsaufgaben im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung

Die Versandabwicklung stellt eine weitere Aufgabe dar, die in der industriellen Praxis häufig den Vertriebsaufgaben zugeordnet wird. Die Vertriebsabwicklung ist im Aachener PPS-Modell bisher jedoch nicht explizit verankert. Eine zusammenfassende Darstellung der Ver-triebsaufgaben als Teilaufgaben der „Produktionsprogrammplanung“ und „Auftragskoordina-tion“ sowie eine Einordnung der Vertriebsaufgaben in den Ablauf der Produktionsplanung und -steuerung zeigt Abb. 5-17.

5.3.2.2 Vertriebsorganisationsformen

Im folgenden werden die wichtigsten Formen einer Vertriebsorganisation kurz erläutert. Zum einen kann der Vertrieb nach dem Funktions- bzw. Verrichtungsprinzip und zum anderen nach dem Objektprinzip strukturiert sein (vgl. Abb. 5-18). Bei einer funktions- bzw. verrich-tungsorientierten Strukturierung sind die einzelnen Vertriebseinheiten nur für bestimmte Funktionen bzw. Aufgabenbereiche verantwortlich. Vorteile liegen in der Spezialisierung auf bestimmte Arbeitsbereiche. Nachteile ergeben sich jedoch durch den erheblichen Abstim-mungsbedarf an den einzelnen Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Vertriebsbe-reichen, die aufgrund der funktionsorientierten Strukturierung an der Vertriebsabwicklung beteiligt sind. Daher ist dieses Strukturierungsprinzip für Unternehmen mit mehreren Märkten und Kunden nur bedingt geeignet.


Merkmale

Funktionsorientierte Vertriebsorganisation klein

Territoriale Vertriebs-

organisation

ProduktorientierteVertriebs-

organisation

Branchen-/ Kundenorientierte

Vertriebs-organisation

Organisationsform des Vertriebs

- hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Vertriebsstandorten aufgrund der großen Anzahl aufgabenbezogener Schnittstellen bzw. Verknüpfungen

Charakteristika der Vertriebsorganisationsformen

Obj

ekto

rient

iert

e Ve

rtrie

bsor

gani

satio

n

wenige Branchen ähnliche

Gebiet Produkte

groß wenige Branchen ähnliche

klein wenige Branchen

viele differierende

klein

viele Branchen

oder wenige

Großkunden

ähnliche

- interne Vertriebskonflikte bei unklarer Abgrenzung der Verkaufsgebiete oder wenn Kunde grenzüberschreitend tätig ist

- keine Spezialisierung auf einzelne Branchen/Produkte

- Abstimmungsbedarf zwischen den Vertriebsstandorten, wenn ein Kunde mehrere unterschiedliche Produkte bestellt

- Unklare Zuständigkeiten aus Sicht der Kunden- interne Konkurrenz, fehlende Spezialisierung

- keine Spezialisierung auf einzelne Produkte- lange Wege zu einzelnen Kunden

Branchen

Merkmale

Funktionsorientierte Vertriebsorganisation klein

Territoriale Vertriebs-

organisation

ProduktorientierteVertriebs-

organisation

Branchen-/ Kundenorientierte

Vertriebs-organisation

Organisationsform des Vertriebs

- hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Vertriebsstandorten aufgrund der großen Anzahl aufgabenbezogener Schnittstellen bzw. Verknüpfungen

Charakteristika der Vertriebsorganisationsformen

Obj

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wenige Branchen ähnliche

Gebiet Produkte

groß wenige Branchen ähnliche

klein wenige Branchen

viele differierende

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viele Branchen

oder wenige

Großkunden

ähnliche

- interne Vertriebskonflikte bei unklarer Abgrenzung der Verkaufsgebiete oder wenn Kunde grenzüberschreitend tätig ist

- keine Spezialisierung auf einzelne Branchen/Produkte

- Abstimmungsbedarf zwischen den Vertriebsstandorten, wenn ein Kunde mehrere unterschiedliche Produkte bestellt

- Unklare Zuständigkeiten aus Sicht der Kunden- interne Konkurrenz, fehlende Spezialisierung

- keine Spezialisierung auf einzelne Produkte- lange Wege zu einzelnen Kunden

Branchen

Abb. 5-18: Merkmale unterschiedlicher Vertriebsorganisationsformen

In der betrieblichen Praxis ist bei operativen Vertriebssaufgaben daher häufiger eine Struktu-rierung nach dem Objektprinzip vorzufinden. Hierbei bilden die Region, Produkte und Bran-che bzw. Kundengruppen die Strukturierungsgrößen (WINKELMANN 2002, S. 95).

Eine territoriale bzw. regionale Vertriebsorganisation erweist sich häufig bei Unternehmen als vorteilhaft, bei denen sich das Vertriebsprogramm aus wenigen oder ähnlichen Produkten zusammensetzt respektive die Produkte wenig branchenspezifisch sind, da hier keine Spezi-alisierung auf einzelne Produkte oder Branchen erforderlich ist. Die Vorteile der Gebietsor-ganisation liegen besonders in der Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und in den kurzen Wegen innerhalb des Gebietes. Allerdings können sich interne Vertriebskonflikte und damit Koordinationsbedarf zwischen den Standorten ergeben, wenn Kunden grenzüber-schreitend tätig sind.

Die Strukturierung der Vertriebseinheiten nach Produkten im Rahmen einer produktorientier-ten Vertriebsorganisation bietet den Vorzug einer Produktspezialisierung und Kompetenzbil-dung der Standorte. Eine Spezialisierung auf einzelne Branchen ist hierbei nicht möglich. Zudem können unklare Zuständigkeiten aus Kundensicht entstehen.

Die branchen- bzw. kundenorientierte Vertriebsorganisation bietet die Möglichkeit persönli-cher Kundenbeziehungen sowie einer Anpassung der Vertriebsaktivitäten an die spezielle branchenbezogenen Besonderheiten. Eine Spezialisierung auf einzelne Produkte findet hier-bei nicht statt (vgl. WINKELMANN 2002, S.293ff.).

Eine tabellarische Zusammenstellung der verschiedenen Vertriebsorganisationsformen mit den charakteristischen Merkmalsausprägungen bzgl. der Aspekte „Verkaufsgebiet“, „Bran-che“ und „Produkte“ sowie den typischen Nachteilen bzw. möglichen Konfliktbereichen ist in Abb. 5-18 enthalten.


5.3.2.3 Ableitung von Koordinationsbedarf an der Schnittstelle Produktion - Vertrieb

Zur Identifikation von Abstimmungserfordernissen, die durch die jeweilige Konstellation der verteilten Produktionsstandortstruktur und der Vertriebseinheiten entstehen, werden zu-nächst mögliche Beziehungskonstellationen auf Basis der zuvor dargestellten Organisations-formen gebildet. Im Anschluß erfolgt eine Analyse der daraus resultierenden Abstimmungs-bedarfe. Eine Übersicht möglicher Beziehungskonstellationen zwischen Produktion und Ver-trieb zeigt Abb. 5-19.

P1 V1

P2 V2

P1

V1

V1

P1

P2

VA

P1

P1

V1

P1

P1

VA P1

VA

VB

Produkt-orientierte Vertriebs-

organisation

Territoriale/ kunden-

orientierte Vertriebs-

organisation

Systembezogene Produktionsstandort-

beziehung

Legende Produktionsstandortvon Erzeugnis nPn Vn/A Zuordnung

Mengenbezogene Produktionsstandort-

beziehung

Mehrfachzuordnung von Vertriebsstandorten zu Produktionsstandorten

Vertriebsstandort für Produkt n / Kunde (Region) A

P1 V1

P2 V2

P1

V1

V1

P1

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VA

P1

P2

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P1

P1

V1

P1

P1

VA P1

VA

VB

Produkt-orientierte Vertriebs-

organisation

Territoriale/ kunden-

orientierte Vertriebs-

organisation

Systembezogene Produktionsstandort-

beziehung

Legende Produktionsstandortvon Erzeugnis nPn Vn/A Zuordnung

Mengenbezogene Produktionsstandort-

beziehung

Mehrfachzuordnung von Vertriebsstandorten zu Produktionsstandorten

Vertriebsstandort für Produkt n / Kunde (Region) A

Abb. 5-19: Beziehungskonstellation zwischen unterschiedlichen Vertriebs- und Produktions-standortstrukturen

Bei einer territorial- bzw. kundenorientierten Vertriebsorganisation sind die Vertriebsstandor-te nach Verkaufsregionen bzw. Kundengruppen gegliedert. Hierdurch ergibt sich somit keine direkte Zuordnung eines Produktionsstandorts zu einer bestimmten Vertriebseinheit. Im Ge-gensatz dazu entsteht bei einer produktorientierten Vertriebsorganisation aufgrund des am jeweiligen Produktionsstandort hergestellten Produkts eine zwangsläufige Zuordnung der Produktionsstandorte zu den jeweiligen Vertriebseinheiten.

Auf Produktionsseite sind systembezogene Standortbeziehungen mit Erzeugnisdifferenz von mengenbezogenen Standortrelationen mit Erzeugniskongruenz auf Endproduktebene zu differenzieren. Aus der Kombination dieser Strukturen ergeben sich verschiedene Bezie-hungskonstellationen (vgl. Abb. 5-19).

Darüber hinaus existieren in der industriellen Praxis zahlreiche Mischformen, die sich durch die Kombination der zuvor beschriebenen Beziehungskonstellationen ergeben. Da die Be-rücksichtigung dieser Mischformen keinen neuen Erkenntnisgewinn für den Gestaltungsbe-reich dieser Forschungsarbeit erwarten läßt, werden diese bei der Ableitung des Koordinati-onsbedarfs nicht weiter berücksichtigt.

Hinsichtlich des resultierenden Koordinationsbedarfs ist eine weitere Reduktion der zuvor beschriebenen Beziehungskonstellationen auf drei Grundbeziehungstypen möglich. Dies


liegt darin begründet, daß für die Ableitung des Koordinationsbedarfs lediglich die unter-schiedlichen Zuordnungsmöglichkeiten zwischen Vertriebs- und Produktionsstandorten rele-vant sind. Für die Ableitung des Koordinationsbedarfs ist es dabei unerheblich, ob die Bezie-hungskonstellation aufgrund einer produktorientierten oder territorial-/kundenorientierten Segmentierung des Vertriebs hervorgerufen wird. Die drei für diese Forschungsarbeit rele-vanten Grundtypen werden im folgenden kurz erläutert (vgl. Abb. 5-20).

Absatzplanung

Angebotsbearbeitung

Rea

lisie

rung

s-/

Verfü

gbar

keits

-pr

üfun

g

Lief

erte

rmin

-gr

obpl

anun

g

Prei

serm

ittlu

ng

Ange

bots

-er

stel

lung Auftrags-

verfolgung

P

V

V

P1

P1

V

Abstimmungsbedarf der lokalen Absatzpläne zur Erstellung eines Gesamtabsatzplans

Realisationsprüfung d. Gesamtabsatzplans unter Berücksichtigung der verteilten Produktionsressourcen

Abstimmungsbedarf bei der Realisierungs-/Verfügbarkeitsprüfung und Bestimmung des Liefertermins

P1 V

P2 V


Abstimmungsbedarf bzgl. der Reihenfolge-planung auf Auftragsebene

Abstimmungsbedarf bzgl. der Verteilung der Aufträge auf die Produktionsstandorte

Vertrieb-Produktions-Zuordnungs-konstellation

Aufgaben-bereiche mit

Koordinations-bedarf

Abstimmungsbedarffür die zeitliche Synchronisation der Kommissionierungund des Transports

Auftr

ags-

erfa

ssun

g

Auftr

agsg

rob-

term

inie

rung

Res

sour

cen-

grob

plan

ung

(auf

trags

bez.

)

Auftr

ags-

klär

ung

Auftrags-bearbeitung

Versand-abwicklung

Auftragsüber-wachung, Einleitung v. Problemlösungs-prozeßmaßnahmenmit standortüber-greifender Benachrichtigung



Legende: P V= Produktionsstandort = Vertriebsstandort

Absatzplanung

Angebotsbearbeitung

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lung Auftrags-

verfolgung

P

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V

P1

P1

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Abstimmungsbedarf der lokalen Absatzpläne zur Erstellung eines Gesamtabsatzplans

Realisationsprüfung d. Gesamtabsatzplans unter Berücksichtigung der verteilten Produktionsressourcen

Abstimmungsbedarf bei der Realisierungs-/Verfügbarkeitsprüfung und Bestimmung des Liefertermins

P1 V

P2 V


Abstimmungsbedarf bzgl. der Reihenfolge-planung auf Auftragsebene

Abstimmungsbedarf bzgl. der Verteilung der Aufträge auf die Produktionsstandorte

Vertrieb-Produktions-Zuordnungs-konstellation

Aufgaben-bereiche mit

Koordinations-bedarf

Abstimmungsbedarffür die zeitliche Synchronisation der Kommissionierungund des Transports

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klär

ung

Auftrags-bearbeitung

Versand-abwicklung




Legende: P V= Produktionsstandort = Vertriebsstandort

Abb. 5-20: Koordinationsbedarf aufgrund unterschiedlicher Beziehungskonstellationen

Die Abstimmung systemerzeugnisbezogener Kundenaufträge ist bei Produktionsstandorten erforderlich, die eine horizontal-systembezogene Beziehung aufweisen und unterschiedli-chen Vertriebseinheiten zugeordnet sind. Bei dieser Konstellation ist im Rahmen der Ange-botsbearbeitung eine Abstimmung des Liefertermins sinnvoll, um eine synchronisierte Anlie-ferung der gewünschten Produkte beim Kunden oder Logistikdienstleister zu ermöglichen. Darüber hinaus ist eine Abstimmung der Versandabwicklung erforderlich, um die Lagerent-nahme, Kommissionierung sowie den Transport zum Kunden zu synchronisieren.

Weiterer Abstimmungsbedarf entsteht durch die Zuordnung mehrerer Vertriebseinheiten zu einem Produktionsstandort. In diesem Fall müssen die Absatzpläne der verschiedenen Ver-triebseinheiten unter Beachtung der verfügbaren Produktionsressourcen des Standortes auf-einander abgestimmt werden, bevor ein Gesamtabsatzplan bzw. Produktionsprogramm für den Produktionsstandort erstellt werden kann. Auf Auftragsebene ist eine Reihenfolgepla-nung der bei den Vertriebseinheiten eingehenden Kundenaufträge vorzunehmen. Diese er-folgt innerhalb der Auftragsklärung und der Auftragsgrobterminierung.

Sind einer Vertriebseinheit mehrere Produktionsstandorte zugeordnet, die dasselbe Erzeug-nis herstellen und damit in einer mengenbezogenen Beziehung zueinander stehen, ist der Gesamtabsatzplan auf seine Realisierbarkeit unter Berücksichtigung der verteilten Produkti-onsressourcen zu überprüfen, bevor das standortübergreifende Produktionsprogramm auf-gestellt wird. Auf Auftragsebene müssen die eingehenden Kundenaufträge auf die einzelnen


Produktionsstandorte verteilt werden, was im Rahmen der auftragsbezogenen Ressourcen-grobplanung geschieht. Die Auftragsverfolgung erfolgt bei allen Zuordnungskonstellationen häufig auf übergeordneter Ebene, um eine stufen- bzw. standortübergreifende Überwachung zu ermöglichen.

5.4 Ableitung standortübergreifender Koordinationsaufgaben

Im folgenden Unterkapitel erfolgt die Ableitung der standortübergreifenden Koordinationsauf-gaben. Grundlage zur Ableitung der standortübergreifenden Koordinationsaufgaben bilden die in Abschnitt 3.2.1 beschriebenen lokalen PPS-Aufgaben des Aachener PPS-Modells, die nicht verändert werden und weiterhin für den lokalen Bereich Gültigkeit besitzen. Die abge-leiteten Koordinationsaufgaben bilden die Ausgangsbasis zur späteren Ableitung der Koordi-nationsebenen und -schwerpunkte (vgl. Unterkapitel 5.5).

Bei Unternehmen mit mehreren Produktionsstandorten, die darüber hinaus noch über größe-re Distanzen und Länder verteilt sind, entstehen neue bzw. erweiterte Planungsaufgaben. Diese ergeben sich durch die Kombination der vorhandenen Autonomie der lokalen Standor-te mit der Notwendigkeit einer globalen Koordination, um die übergeordneten Unterneh-mensziele zu erreichen. Neben den verschiedenen Planungsaufgaben spielen auch die Kommunikation und die Koordination zwischen den beteiligten Unternehmenseinheiten eine wichtige Rolle.

Ziel dieses Arbeitsschritts ist somit die Ableitung und Zusammenfassung standortübergrei-fender Koordinationsaufgaben in einem geeigneten Aufgabenmodell zur Koordination intra-organisationaler Produktionsnetzwerke. Den Ausgangspunkt bilden hierbei die ermittelten produktions- und vertriebsseitigen Interdependenzschwerpunkte aus Unterkapitel 5.3. Den Betrachtungsschwerpunkt stellen die erforderlichen Koordinationsaufgaben dar, die im fol-genden aus dem im vorangegangenen Abschnitt grob umrissenen Koordinationsbedarf ab-geleitet werden sollen.

5.4.1 Strategische Netzwerkplanung

Der Koordinationsbedarf, der bisher im Rahmen der Interdependenzanalyse im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung identifiziert wurde (vgl. Unterkapitel 5.3), berücksichtigt Überschneidungen im Entscheidungsfeld taktisch-operativer Planungsaufgaben von verteil-ten Standorten. Eine strategische Gestaltungsebene, die durch einen sehr langfristigen Pla-nungshorizont charakterisiert ist, ist im Aachener PPS-Modell bisher nicht enthalten. Vor dem Hintergrund der Organisationsstruktur intra-organisationaler Produktionsnetzwerke mit verteilten lokalen und fokalen Unternehmenseinheiten ist es notwendig, eine strategische Gestaltungsebene als Grundlage der taktisch/operativen Planung einzuführen (vgl. FRIEDRICH 2002b, S. 10; GEHR u. a. 2003, S. 56; ROHDE u. a. 2000, S. 62 ff.). Die strate-gisch ausgelegte Netzwerkplanung beinhaltet die Gestaltung des gesamten Logistiknetz-werks (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 56; ROHDE u. a. 2000, S. 10). Mit einem langfristigen Pla-nungshorizont im Bereich mehrerer Jahre ist die strategische Netzwerkplanung als übergrei-fende Aufgabe von der fokalen Unternehmung als koordinierende Einheit wahrzunehmen, da hier eine Koordination entsprechend übergeordneter Zielsetzungen erforderlich ist.

Die Teilaufgaben einer strategischen Netzwerkplanung können dabei wie folgt beschrieben werden (vgl. Abb. 5-21). Die Standortstrukturplanung legt die Standortstruktur der dezentral


verteilten Standorte in der Weise fest, daß sie einen strategischen Wettbewerbsvorteil bildet (vgl. WILDEMANN 1997a, S. 454). Dabei werden Entscheidungen bezüglich der Auswahl neuer sowie der Veränderung bereits bestehender Produktions- und Distributionsstandorte getroffen (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 56; ROHDE u. a. 2000, S. 10). Maßnahmen zur Neuord-nung der bestehenden Standortstruktur beinhalten beispielsweise die geographische Aus-wahl neuer Produktionsstandorte im Zusammenhang mit der Festlegung der an den jeweili-gen Standorten zu fertigenden Produkte, die im anschließenden Schritt der Produktpro-grammplanung näher spezifiziert wird (vgl. WIENDAHL 1999, S. 9-4). Bezüglich der Gestal-tung der Distributionsstruktur stehen Entscheidungen über die Verteilung und den Auf- oder Abbau zentraler oder dezentraler Lager im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Eng verbunden mit der Standortstrukturplanung ist die Produktprogrammplanung. Sie defi-niert das innerhalb des Netzwerks herzustellende Produktprogramm und legt fest, in welchen Werken welche Produkte oder Produktgruppen produziert werden. Weiterer Bestandteil der Produktprogrammplanung ist die strategische Beschaffungsprogrammplanung mit „Make-or Buy“- Entscheidungen, d. h. darüber, welche Produkte innerhalb des Netzwerks in Eigenleis-tung hergestellt oder fremdbezogen werden (vgl. FRIEDRICH 2002b, S. 9). Darüber läßt sich im Anschluß die Definition der geplanten Fertigungstiefe festlegen.

Eine weitere Aufgabe ist die Auswahl der Beschaffungs- und Distributionskanäle, d. h. der Beschaffungs- und Vertriebswege. Hier sind Entscheidungen zu fällen, welche die Länge, Breite und Tiefe der Beschaffungs- und Absatzkanäle betreffen (vgl. STEFFENHAGEN 2000, S. 107). Bei der Gestaltung der Absatzwege werden direkte Absatzwege, die ohne Zwischenhändler direkt an den Endverbraucher adressiert sind, und indirekte Absatzwege, die über eine oder mehrere Zwischenstufen durch den Groß- und/oder Einzelhandel abgewi-ckelt werden, unterschieden (vgl. STEFFENHAGEN 2000, S. 107f.).

Inhalt des Supply Chain Designs sind neben der Umsetzung langfristiger Investitionsent-scheidungen, die beispielsweise den Auf- und Abbau von Produktionskapazitäten betreffen, Entscheidungen bezüglich der netzwerkinternen Verteilung von Ressourcen und des spezifi-schen Aufbaus von Kompetenzen sowie die Gestaltung von Geschäftsprozessen (vgl. FRIEDRICH 2002b, S. 9; ROHDE u. a. 2000, S. 10).

Stra

tegi

sche

Net

zwer

kpla

nung Produktprogrammplanung

Beschaffungs- und Distributionsauswahl

Supply Chain Design

Standortstrukturplanung

Kooperationsgestaltung

Stra

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nung Produktprogrammplanung

Beschaffungs- und Distributionsauswahl

Supply Chain Design

Standortstrukturplanung

Kooperationsgestaltung

Abb. 5-21: Strategische Netzwerkplanung und ihre Teilaufgaben

Die Kooperationsgestaltung beinhaltet neben einer Auswahl und Bewertung der wichtigsten Kunden und Zulieferer den Aufbau eines Kooperationsnetzwerks aus Zulieferern, Produkti-onsstandorten und Endkunden (vgl. ROHDE u. a. 2000, S. 10).


5.4.2 Standortübergreifende Absatzplanung

Im Rahmen der Interdependenzanalyse wurden Interdependenzschwerpunkte im Bereich der Produktionsprogrammplanung, genauer innerhalb der Teildisziplinen Absatzplanung und Ressourcengrobplanung, identifiziert (vgl. Unterkapitel 5.3). Bestehende Modelle zum Mana-gement von Supply Chains räumen der Absatzplanung eine selbstständige Funktion ein (vgl. GEHR u. a. 2003; ROHDE u. a. 2000). Dieser Ansatz soll auch im Rahmen dieser For-schungsarbeit verfolgt werden. Eine langfristige standortübergreifende Absatzplanung dient der Prognose zukünftiger Absatzmengen des Produktionsnetzwerks und ermittelt, innerhalb welcher Perioden welche Mengen welcher Produkte in welchen Regionen für welche Kunden voraussichtlich absetzbar sind. Ergebnis der standortübergreifenden Absatzplanung ist ein konsolidierter standortübergreifender Absatzplan, der die Grundlage für die einzelnen lokalen Produktionspläne bildet und als Input in nachgelagerte Planungen eingeht (vgl. Abb. 5-22).

Stan

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g Standortübergreifende Absatzmengenermittlung

Standortübergreifende AbsatzplankonsolidierungStan

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Standortübergreifende Absatzplankonsolidierung

Abb. 5-22: Standortübergreifende Absatzplanung und ihre Teilaufgaben

Die standortübergreifende Absatzplanung stellt eine übergeordnete Aufgabe dar und ist zent-ral auszuführen (vgl. ROHDE u. a. 2000, S. 15), bzw. in Abhängigkeit von der Netzwerkstruk-tur in das Aufgabenfeld von Vertriebsgesellschaften/-standorten zu integrieren. Die standort-übergreifende Absatzmengenermittlung konzentriert sich auf alle vorplanungsfähigen, eigen-gefertigten und fremdbeschafften Erzeugnisse. Die lokal erarbeiteten Absatzpläne werden in der standortübergreifenden Absatzmengenermittlung gesammelt und anschließend zu einem konsolidierten Absatzplan zusammengefaßt.

5.4.3 Standortübergreifende Bedarfsplanung

Weitere Interdependenzschwerpunkte wurden innerhalb der Produktionsbedarfsplanung in den Teilaufgaben der Primärbedarfsermittlung, Sekundärbedarfsermittlung, Beschaffungs-artzuordnung, Durchlaufterminierung und Kapazitätsbedarfsabstimmung aufgedeckt. Eine standortübergreifend ausgelegte Bedarfsplanung muß zur Reduzierung des vorhandenen Koordinationsbedarfs innerhalb der bedarfsbezogenen Disziplinen Bedarfsermittlung und Beschaffungsartzuordnung beitragen (vgl. Abb. 5-23).

Ergebnis der standortübergreifenden Primärbedarfsermittlung ist die Generierung eines standortübergreifenden Produktionsprogramms auf Primärbedarfsebene unter Berücksichti-gung der lokalen Produktionskapazitäten. Das ermittelte Produktionsprogramm dient den lokalen Standorten als Vorgabe. Darüber hinaus findet es in der standortübergreifenden Be-darfsplanung Eingang (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 57). Input bildet der im Rahmen der Ab-satzmengenermittlung konsolidierte Absatzplan, auf dessen Grundlage der gesamte Brutto-primärbedarf ermittelt wird. Ein Abgleich mit den Bestandsdaten führt zum Gesamt-Nettoprimärbedarf, der zu einem standortübergreifenden Produktionsprogrammvorschlag führt.


Stan

dortü

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Standortübergreifende Primärbedarfsermittlung

Standortübergreifender Kapazitäts- und Bestandsabgleich

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Standortübergreifende Beschaffungsartzuordnung

Standortübergreifende Beschaffungsprogrammplanung

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Standortübergreifende Primärbedarfsermittlung

Standortübergreifender Kapazitäts- und Bestandsabgleich

Standortübergreifende Sekundärbedarfsbestimmung

Standortübergreifende Beschaffungsartzuordnung

Standortübergreifende Beschaffungsprogrammplanung

Abb. 5-23: Standortübergreifende Bedarfsplanung und ihre Teilaufgaben

Anschließend wird im Rahmen eines standortübergreifenden Kapazitätsabgleichs die Kapa-zitäts- und Bestandssituation aller netzwerkeigenen Produktionsstätten berücksichtigt. Stellt sich nach der groben Kapazitätsprüfung das standortübergreifende Produktionsprogramm als realisierbar heraus, erfolgt die Freigabe des Produktionsprogramms. Andernfalls müssen die lokalen Absatzpläne überarbeitet werden und aktualisiert in die standortübergreifende Absatzmengenermittlung eingespeist werden.

Innerhalb der standortübergreifenden Sekundärbedarfsbestimmung werden auf Grundlage des Produktionsprogramms die Sekundärbedarfe für die Produkte des Netzwerks bestimmt. Dies ist insbesondere bei der Herstellung ähnlicher oder gleichartiger Erzeugnisse zweck-mäßig, da hier in der Regel gleichartige oder ähnliche Sekundärbedarfe vorliegen. Wie in Abschnitt 5.3.1.1 bereits erwähnt, ist es sinnvoll, die Nettosekundärbedarfe für Teile, die in mehreren Standorten eingesetzt werden, zusammenzufassen und die Beschaffungsartzu-ordnung standortübergreifend durchzuführen (vgl. MUCH 1997, S. 99f.). Die Bedarfsbestim-mung mittels unterschiedlicher statistischer Methoden unter Berücksichtigung saisonaler Einflüsse bildet die Grundlage für die detailliertere Planung an den verteilten Standorten (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 56). Dabei wird unterschieden zwischen plangesteuerter und stochasti-scher Bedarfsermittlung. Die plangesteuerte Bedarfsermittlung wird vor allem für die wich-tigsten Erzeugnisse und Baugruppen, sog. A-Materialien, eingesetzt und ermittelt den Bedarf hinsichtlich Art, Menge und Termin (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 38). Die stochastische Be-darfsermittlung prognostiziert zu erwartende Bedarfe mittels statistischer Prognoseverfahren und wird in der Regel für C-Materialien angewendet, teilweise auch auf B-Materialien.

Innerhalb der standortübergreifenden Beschaffungsartzuordnung wird das gesamte Bedarfs-programm in ein Fremd- und Eigenfertigungsprogramm gesplittet. Ergebnis der Bedarfspla-nung ist das Beschaffungsprogramm, das sich aus einem Eigenfertigungs- und Fremdbe-zugsprogramm zusammensetzt. Durch den zunehmenden Trend zu geringeren Fertigungs-tiefen wird der Fremdbezug immer bedeutender (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 51). Das Be-schaffungsprogramm enthält grobe Fertigungsaufträge für eigengefertigte Teile und Ein-kaufsaufträge für fremdbezogene Teile und Materialien.

5.4.4 Standortübergreifende Beschaffungsplanung

Die im Aufgabengebiet der Fremdbezugsplanung und -steuerung ermittelten Interdepen-denzschwerpunkte weisen auf die Zweckmäßigkeit einer übergeordneten Beschaffungspla-nung hin (vgl. Unterkapitel 5.3). Eine standortübergreifende Beschaffungsplanung hat die


unternehmensweite Bündelung von Beschaffungsbedarfen zum Ziel. Durch eine solche Bün-delung können Potentiale hinsichtlich Preisreduktionen, Qualitätssteigerungen, Größende-gressionseffekte und verbesserte Zahlungsbedingungen beim Lieferanten erzielt werden (vgl. JAHNS 2004, S. 28ff.; vgl. Abb. 5-24).

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g Standortübergreifende Bestellauftragsplanung

Standortübergreifende Lieferantenauswahl

Standortübergreifendes Lieferantenmanagement

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g Standortübergreifende Bestellauftragsplanung

Standortübergreifende Lieferantenauswahl

Standortübergreifendes Lieferantenmanagement

Abb. 5-24: Standortübergreifende Beschaffungsplanung und ihre Teilaufgaben

Die Teilaufgabe standortübergreifende Bestellauftragsplanung beinhaltet die Generierung von Bestellaufträgen unter ökonomischen Gesichtspunkten. Sie trägt zur Reduzierung des Zielkonflikts zwischen hohen Lagerkosten bei großen Losen und steigenden Transportkosten als Folge erhöhter Lieferfrequenz bei, wenn sie zentral durch die fokale Unternehmung als koordinierende Einheit wahrgenommen wird (vgl. ROHDE u. a. 2000, S. 14). Benötigter Input sind hierbei die an den lokalen Standorten ermittelten Sekundärbedarfe, auf deren Grundla-ge ein hinsichtlich Bestellfrequenz und Bestellosgröße optimierter Bestellprogrammvorschlag formuliert wird. Die standortübergreifende Lieferantenauswahl wird bei erstmaliger Bestel-lung fremd zu beziehender Materialien oder bei der Suche nach neuen Lieferanten notwen-dig. In Abhängigkeit der Beschaffungsstrategie ist die Lieferantenauswahl mit relativ hohem Aufwand verbunden. So ist beim „Global Sourcing“ die Analyse geeigneter Lieferanten auf internationalen Märkten mit größeren Schwierigkeiten, höheren Kosten und auch Unsicher-heiten verknüpft als die Identifikation lokaler Lieferanten. Im Zuge der standortübergreifen-den Lieferantenauswahl werden zuvor eingeholte Angebote verschiedener Lieferanten aus-gewertet und die Lieferanten anhand unterschiedlicher Kriterien bewertet. Auf dieser Grund-lage erfolgt die Auswahl von Haupt- und Nebenlieferanten für das gesamte Netzwerk, mit denen durch die Bündelung der Bestellaufträge besonders günstige Lieferkonditionen aus-gehandelt werden können. Nach der Überprüfung der Realisierbarkeit des Bestellprogramms in Absprache mit dem Lieferanten erfolgt die Bestellfreigabe mit der Übermittlung des Liefer-auftrags an den Lieferanten.

Abweichend stellt sich das Vorgehen bei der Nutzung internen Fremdbezugs auf Zwischen- und Enderzeugnisebene dar. Der Bestellprogrammvorschlag eines Standorts wird mit den netzwerkinternen Lagerbeständen abgestimmt und bei Realisierbarkeit als Bestellauftrag an den jeweiligen anderen Standort übermittelt.

Die Teilaufgabe des standortübergreifenden Lieferantenmanagements umfaßt alle Diszipli-nen, die an der Schnittstelle zum Lieferanten anfallen. Dazu gehören die Überwachung des Lieferauftrags, das Aushandeln von Einkaufskonditionen sowie die Gestaltung und das Ab-schließen von Rahmenverträgen. Gleichzeitig ist es erforderlich, die Lieferantenbeziehung anhand der Auswahlkriterien auch während des Geschäftsverhältnisses regelmäßig zu kon-trollieren.


5.4.5 Standortübergreifende Produktionsplanung

Ressourcenbezogene Planungsschritte, wie sie im Bereich der Produktionsbedarfsplanung innerhalb des Aachener PPS-Modells vorgesehen sind, werden im Rahmen einer standort-übergreifenden Produktionsplanung wahrgenommen. Demzufolge beinhaltet die standort-übergreifende Produktionsplanung die folgenden dargestellten Teilaufgaben (vgl. Abb. 5-25). Die standortübergreifende Produktionsplanung erstellt einen optimierten groben Produkti-onsplan für jeden einzelnen Produktionsstandort des Netzwerks unter Berücksichtigung aller internen Produktionskapazitäten (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 57). Der Zeithorizont der Planung liegt zwischen mehreren Monaten und einem Jahr. Als übergreifende Koordinationsaufgabe sollte die standortübergreifende Produktionsplanung zentral durch die fokale Unternehmung wahrgenommen werden.

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Standortübergreifende Kapazitätsgrobplanung

Standortübergreifende Grobterminierung

Standortübergreifende Allokationsplanung

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Standortübergreifende Kapazitätsgrobplanung

Standortübergreifende Grobterminierung

Standortübergreifende Allokationsplanung

Abb. 5-25: Standortübergreifende Produktionsplanung und ihre Teilaufgaben

Im Rahmen der standortübergreifenden Allokationsplanung werden resultierende Bedarfe den im Netzwerk vorhandenen Kapazitäten an verteilten Standorten sowohl inhaltlich als auch mengenmäßig zugeordnet. Zu den Standorten zählen hier neben Produktionsstandor-ten auch Lagerstandorte sowie die Standorte von Transportmitteln.

Der im Aufgabenkomplex der standortübergreifenden Absatz- und Produktionsprogrammpla-nung erstellte grobe Produktionsplan wird innerhalb der standortübergreifenden Kapazitäts-grobplanung durch eine simultane Erfassung der erforderlichen und vorhandenen Kapazitä-ten aller netzwerkinternen Standorte im Rahmen einer Kapazitätsdeckungsrechnung für eine Planungsperiode abgestimmt. Dabei wird die tatsächliche Belastung aller netzwerkinternen Kapazitäten sowie die Materialverfügbarkeit überprüft. Die Kapazitätsdeckungsrechnung ermittelt, ob das vorhandene Kapazitätsangebot zur Deckung des errechneten Bedarfs aus-reicht (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 36). Dies beinhaltet eine grobe Bedarfsermittlung für Per-sonal, Maschinen, Arbeitsplätze, Werkzeuge, Lagerkapazitäten und Transportmittel und dient als Richtwert für die nachgeordneten lokalen Planungen. Von entscheidender Bedeu-tung ist die standortübergreifende Kapazitätsgrobplanung außerdem bei interner Fremdferti-gung innerhalb des Produktionsnetzwerks. Bei der Verlagerung von Fertigungsaufträgen oder Arbeitsgängen im Rahmen der internen Fremdfertigung sind neben Kapazitäten vor allem auch Vorgangsecktermine abzustimmen (vgl. PHILIPPSON 2003, S. 57; NICOLAI u. a. 1999, S. 42f).

Dieser Vorgang fällt in den Bereich der standortübergreifenden Grobterminierung, die neben der Kapazitätsdeckungsrechnung innerhalb der Kapazitätsgrobplanung über mehrere Stand-orte als weitere Teildisziplin relevant ist. Sie terminiert die für einen Auftrag durchzuführen-den Arbeitsgänge mit groben Zeitangaben und ist bei begrenzten Kapazitäten simultan mit der Kapazitätsdeckungsrechnung durchzuführen (vgl. VON WREDE 2000, S. 21f.).


5.4.6 Standortübergreifende Distributionsplanung

In Ergänzung zu den Koordinationsaufgaben, die sich direkt aufgrund vorhandener Interde-pendenzschwerpunkte innerhalb der lokalen Planungen ableiten lassen, ist es für eine um-fassende Betrachtungsweise intra-organisationaler Netzwerke sinnvoll, Distributions- und Transportplanungsaufgaben zu berücksichtigen. Im Vordergrund einer standortübergreifen-den Distributionsplanung steht die Planung der Verteilung der Produkte und Bestände so-wohl innerhalb des Produktionsnetzwerks als auch an der Schnittstelle zum Kunden (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 57). Das bedeutet, daß sowohl die internen als auch externen Material-flüsse in den Aufgabenbereich der standortübergreifenden Distributionsplanung fallen (vgl. Abb. 5-26).

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Standortübergreifende Distributionsbedarfsplanung

Standortübergreifende Transportkapazitätsgrobplanung

Standortübergreifende Transportplanung

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Standortübergreifende Distributionsbedarfsplanung

Standortübergreifende Transportkapazitätsgrobplanung

Standortübergreifende Transportplanung

Abb. 5-26: Standortübergreifende Distributionsplanung und ihre Teilaufgaben

Innerhalb der standortübergreifenden Distributionsbedarfsplanung wird der Bedarf benötigter Einrichtungen wie Lager und Transportmittel, Personal, Material und Zeit sowohl für interne als auch externe Transportvorgänge bestimmt. Ergebnis der Aggregation interner und exter-ner Distributionsbedarfe ist der Distributionsgesamtbedarf. Dieser Gesamtbedarf wird in ein netzwerkinternes und ein externes Distributionsprogramm gegliedert. Das externe Distributi-onsprogramm fällt in den Zuständigkeitsbereich von Vertriebseinheiten und wird im weiteren Verlauf getrennt vom internen Distributionsprogramm weiterbearbeitet.

In den Bereich der standortübergreifenden Transportkapazitätsgrobplanung fällt die Verfüg-barkeitsprüfung der benötigten Transportmittel. Dazu wird der Bedarf an Transportmitteln dem Angebot gegenübergestellt und entsprechend abgestimmt. Dieser Vorgang wird für in-tern und extern benötigte Kapazitäten getrennt durchgeführt. Das Resultat der Transportmit-telbedarfsabstimmung ist jeweils ein interner und externer Distributionsauftrag, der zur Aus-führung an die lokale Distributionsplanung übermittelt wird.

Die standortübergreifende Transportplanung schließlich hat die terminliche Abstimmung von Transportvorgängen zum Inhalt, um eine möglichst hohe Auslastung der Transportmittel zu erzielen. Dazu werden die Vorgangsecktermine der Transportvorgänge gesammelt, syn-chronisiert und gleichfalls an die lokale Distributionsabwicklung weitergeleitet.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird darüber hinaus die Aufgabe der lokalen Distributi-onsplanung und -steuerung eingeführt, da diese Planungsaufgabe bisher nicht im Aachener PPS-Modell explizit berücksichtigt wurde (vgl. Abschnitt 3.2.1). Die lokale Distributionspla-nung und -steuerung ist mittel- bis kurzfristig ausgelegt und konzentriert sich auf den Bereich der Distributionsabwicklung (vgl. Abb. 5-27).

Im Rahmen der Fahrzeugdisposition erfolgt die Bündelung von Aufträgen zu vollständigen Transportladungen und die Zuordnung der Aufträge zu verfügbaren Fahrzeugen mit dem


Ziel, die Distributionsaufträge mit kostenminimalem Einsatz der vorhandenen Ressourcen umzusetzen (vgl. HELLINGRATH, WITTHAUT 2003, S. 29).

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Fahrzeugdisposition

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LadeplanungDis

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Tourenplanung

Ladeplanung

Abb. 5-27: Lokale Distributionsplanung und -steuerung und ihre Teilaufgaben

Ergänzt wird der Bereich der Distributionsplanung um die kurzfristig ausgelegten Aufgaben Tourenplanung und Ladeplanung. Diese Teildisziplinen befassen sich mit der konkreten Um-setzung der Transportpläne und sind somit dezentral an den einzelnen Produktionsstandor-ten anzusiedeln (vgl. ROHDE u. a. 2000, S. 13ff.). Aufgabe der Tourenplanung („Vehicle Touring“) ist die Festlegung des genauen Zeitrahmens der Touren. Ergebnis der Ladepla-nung („Vehicle Loading“) hingegen ist die Stauraumoptimierung der jeweiligen Fahrzeuge.

5.4.7 Standortübergreifendes Bestandsmanagement

Wie im Rahmen der Interdependenzanalyse gezeigt wurde, entsteht bei verteilten Standort-strukturen Koordinationsbedarf im Aufgabenbereich des Lagerwesens. Eine Erweiterung der Aufgabe des Lagerwesens zu einem standortübergreifenden Bestandsmanagement ist des-halb zweckmäßig, weil so eine Verknüpfung aller im Netzwerk vorhandenen dispositiven Konten ermöglicht wird und interne Bestellanforderungen bestmöglich ausgeführt werden können (vgl. Abb. 5-28).

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Standortübergreifende Bestandssteuerung

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t Standortübergreifende Lagerbewegungsführung

Standortübergreifende Bestandssteuerung

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Abb. 5-28: Standortübergreifendes Bestandsmanagement und ihre Teilaufgaben

Analog zu den Teilaufgaben des lokalen Lagerwesens sind ähnliche, jedoch standortüber-greifend ausgerichtete Teildisziplinen notwendig, die den Rahmen für die lokale Lagerorga-nisation vorgeben. Innerhalb der standortübergreifenden Lagerbewegungsführung werden alle Informationen bezüglich Zu- und Abgängen aller netzwerkinternen Lagerorte in enger Absprache mit der lokalen Lagerbewegungsführung erfaßt. Dazu gehört ebenso die Regist-rierung von Umbuchungs- bzw. Umlagerungsvorgängen zwischen verschiedenen Lageror-ten, wie sie bei der Nutzung internen Fremdbezugs vorliegen.

Die standortübergreifende Bestandssteuerung innerhalb des Produktionsnetzwerks unter Berücksichtigung der Produktionsanforderungen und der Beschaffungsrestriktionen ist eben-falls Inhalt eines unternehmensweiten Bestandsmanagements (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 56).


In ihren Aufgabenbereich fällt die Führung der aktuellen Lagerbestände des gesamten Netz-werks, die als Eingangsinformation in der standortübergreifenden Bedarfsermittlung bei der Sekundärbedarfsbestimmung Verwendung finden (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 61). Unter Beachtung interner und externer Kapazitäten werden minimale und maximale Lagerbestände einschließlich Sicherheitsbestände ermittelt, die jedoch durch die Möglichkeit der Lagerum-schichtung innerhalb des Netzwerks nicht in gleicher Höhe wie bei isolierter Betrachtung eines Standorts ausfallen müssen.

Wiederum analog zu ihrem lokalen Pendant, jedoch bei gleichzeitiger Berücksichtigung aller netzwerkeigenen Lager, stellt die standortübergreifende Lagerortverwaltung die Zuordnung eines Lagerguts zu einem Lagerort innerhalb des Netzwerks sicher und verbürgt im Gegen-zug wiederum das Auffinden eines benötigten Lagerguts (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 62).

5.4.8 Standortübergreifende Auftragskoordination

In den Bereich der standortübergreifenden Auftragskoordination fallen Abstimmungsbemü-hungen bezüglich identifizierter Interdependenzschwerpunkte innerhalb der lokalen Diszipli-nen Angebotsbearbeitung, Auftragsklärung, Auftragsgrobterminierung und Auftragsführung (vgl. Abb. 5-29).

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n Standortübergreifende Angebotsbearbeitung

Standortübergreifende Auftragsbearbeitung

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Standortübergreifende Auftragsbearbeitung

Standortübergreifendes Eventmanagement

Abb. 5-29: Standortübergreifende Auftragskoordination und ihre Teilaufgaben

Gegenstand der standortübergreifenden Auftragskoordination ist zunächst die standortüber-greifende Angebotsbearbeitung. Hier wird an der Schnittstelle zum Kunden die Kundenan-frage erfaßt und ein Angebot erstellt. Innerhalb der Verfügbarkeits- und Machbarkeitspla-nung, die auch mit den Begriffen „Available-to-Promise“ (ATP), „Capable-to-Promise“ (CTP) oder „Order Promising“ bezeichnet wird, erfolgt die Überprüfung der Realisierbarkeit des möglichen Auftrags unter Berücksichtigung der Material- und Kapazitätsverfügbarkeit (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 57). Im Vorfeld der Lieferterminplanung ist es in diesem Zusammen-hang von Bedeutung, ob für die Erfüllung der Kundenanfrage Produktionsschritte notwendig sind oder die Anfrage durch Lagerbestände befriedigt werden kann. Ergebnis der Lieferter-minplanung ist neben der Bestimmung des schnellstmöglichen Liefertermins auch die Zusa-ge und Bestätigung von geforderter Liefermenge und gewünschter Produktkonfiguration bzw. das Anbieten von Alternativprodukten, sollte ein Kundenauftrag nicht realisierbar sein. Wird der potentielle Kundenauftrag als realisierbar eingestuft, werden im Rahmen einer Preiser-mittlung die Kosten kalkuliert und der Verkaufspreis festgelegt. Als Resultat der Angebotsbe-arbeitung wird das ermittelte Angebot mit allen erforderlichen Unterlagen und zugehörigen Verkaufsbedingungen vervollständigt und dem Kunden übermittelt.

Findet das Angebot die Zustimmung des Kunden und wird ein Auftrag erteilt, schließt sich die Teilaufgabe der standortübergreifenden Auftragsbearbeitung an. Besteht nicht die Mög-lichkeit, einen Kundenauftrag vollständig oder teilweise durch vorhandene Lagerbestände zu


bedienen, wird der notwendige Fertigungsbedarf grob terminiert und mit im Netzwerk vor-handenen Ressourcen abgestimmt. Die daraus resultierenden Fertigungsaufträge finden Eingang in die standortübergreifende Bedarfs- und Produktionsplanung.

Zur Überwachung des Material- und Informationsflusses entlang einer Wertschöpfungskette wird als weitere Teilaufgabe der standortübergreifenden Auftragskoordination ein standort-übergreifendes Eventmanagement eingeführt (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 58.). Das Eventma-nagement reagiert beim Auftreten von Störungen kurzfristig mit Gegenmaßnahmen zur Kompensation der Störungsauswirkungen. Es umfaßt neben der klassischen Auftragsüber-wachung die Disziplinen „Monitoring“, „Tracking & Tracing“ und „Alert Management“ (vgl. GEHR u. a. 2003, S. 58.). In den Bereich des Monitoring fällt die Visualisierung und Überwa-chung der Materialflüsse, Bestände und Kapazitäten. „Tracking & Tracing“ beinhaltet das Auffinden und die Verfolgung von Transporten und Sendungen. „Alert Management“ schließ-lich konzentriert sich darauf, betroffene Stellen beim Auftreten von Störungen bzw. bei Soll-/Ist-Abweichungen zu informieren und zu warnen.

5.4.9 Zusammenfassung und Strukturierung der ermittelten Koordinationsaufgaben in Form eines Aufgabenmodells

Eine zusammenfassende Darstellung des Einflusses der beschriebenen standortübergrei-fenden Koordinationsaufgaben auf die zuvor identifizierten Interdependenzschwerpunkte ist in Abb. 5-30 dargestellt.




Abstimmung vorhandener Interdependenzschwerpunkte durch Koordinationsaufgabe

ISP2:PBP

ISP1:PPP

ISP 3:EFPS

ISP 4:FBPS

ISP 5:AK

ISP 6:LW

Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-Aufgaben

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LW: Lagerwesen

StandortübergreifendeBedarfsplanung

StandortübergreifendeBeschaffungsplanung

standortübergreifendeProduktionsplanung

StandortübergreifendeDistributionsplanung

StandortübergreifendeAbsatzplanung


StandortübergreifendeAuftragskoordination

standortübergreifendesBestandsmanagement

Wirkung standortübergreifenderKoordinationsaufgaben aufInterdependenzschwerpunkteinnerhalb lokaler PPS-Aufgaben




Abstimmung vorhandener Interdependenzschwerpunkte durch Koordinationsaufgabe

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Interdependenzschwerpunkte im Bereich lokaler PPS-Aufgaben

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StandortübergreifendeBeschaffungsplanung

standortübergreifendeProduktionsplanung

StandortübergreifendeDistributionsplanung

StandortübergreifendeAbsatzplanung


StandortübergreifendeAuftragskoordination

standortübergreifendesBestandsmanagement

Wirkung standortübergreifenderKoordinationsaufgaben aufInterdependenzschwerpunkteinnerhalb lokaler PPS-Aufgaben

Abb. 5-30: Abstimmung von Interdependenzschwerpunkten durch standortübergreifende Koordinationsaufgaben


Im folgenden werden die abgeleiteten Aufgaben zur Koordination intra-organisationaler Pro-duktionsnetzwerke in einem geeigneten Aufgabenmodell zusammengefaßt und strukturiert. Als Ausgangspunkt dient das Aachener PPS-Modell und seine am FIR durchgeführten Wei-terentwicklungen um überbetrieblich ausgerichtete Aspekte (vgl. FRIEDRICH 2002b; LUCZAK, LÜCKE 2003, S. 81ff.). Die Darstellungsweise des Aufgabenmodells ist an die Aufgabensicht des Aachener PPS-Modells angelehnt, um die Weiterentwicklung des zugrunde liegenden Modells zu verdeutlichen (vgl. Abb. 5-31).

Die Kernaufgaben des Aachener PPS-Modells, ergänzt um die Querschnittsaufgabe der Auf-tragskoordination und erweitert um die Aufgabenkomplexe der Distributionsplanung und -steuerung und der Transportplanung sind im Kern des Aufgabenmodells angeordnet und formen die lokale Planungsebene. Die lokale Ebene bildet die Grundlage, auf der die stand-ortübergreifenden Aufgaben aufbauen. Die Anordnung der Aufgaben erfolgt in Anlehnung an die Prozesse des SCOR-Modells Beschaffung, Produktion und Distribution, ergänzt um die Funktion des Absatzes. Gleichzeitig spiegelt der Aufbau des Aufgabenmodells eine hierar-chische Ordnung wider. Die Aufgaben des Bestandsmanagements, des Supply Chain Cont-rolling sowie der Datenverwaltung stellen Querschnittsaufgaben dar, die sowohl eine lokale als auch eine standortübergreifende Dimension aufweisen.

Standortübergreifendes Bestandsmanagement

Supply Chain Controlling

Produktionsprogrammplanung

Produktionsbedarfsplanung

Fremdbezugs-planung und -steuerung

Eigenfertigungs-planung und -steuerung

Strategische Netzwerkplanung

Standort-übergreifende Absatzplanung

Standortüber-greifendeAuftrags-

koordination

ProduktionBeschaffung Distribution Absatz

Distributions-planung und-steuerung

Standort-übergreifendeBeschaffungs-

planung

Standort-übergreifendeProduktions-

planung

Standort-übergreifendeDistributions-

planung

Standortübergreifende Bedarfsplanung

Datenverwaltung

Lokale AuftragskoordinationLegende:

= Querschnittsaufgaben

= Lokale PPS-Aufgaben

= StandortübergreifendePPS-Aufgaben

Standortübergreifendes Bestandsmanagement

Supply Chain Controlling

Produktionsprogrammplanung

Produktionsbedarfsplanung

Fremdbezugs-planung und -steuerung

Eigenfertigungs-planung und -steuerung

Strategische Netzwerkplanung

Standort-übergreifende Absatzplanung

Standortüber-greifendeAuftrags-

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Datenverwaltung

Lokale AuftragskoordinationLegende:

= Querschnittsaufgaben

= Lokale PPS-Aufgaben


= Querschnittsaufgaben= Querschnittsaufgaben

= Lokale PPS-Aufgaben= Lokale PPS-Aufgaben


Abb. 5-31: Aufgabenmodell der standortübergreifenden Planungs- und Steuerungsaufgaben


5.5 Koordinationsebenen und -schwerpunkte in internen Produktionsnetzwerken

Im folgenden Unterkapitel steht die Ableitung der Koordinationsschwerpunkte im Vorder-grund. Ausgangspunkt für die Entwicklung der Koordinationsschwerpunkte und Modellierung der Informationsflußmodelle bilden die abgeleiteten Interdependenzschwerpunkte (vgl. Kapi-tel 5.3) und die überbetrieblichen Koordinationsaufgaben (vgl. Kapitel 5.4).

5.5.1 Ableitung der Koordinationsebenen und Definition der Koordinationsschwer-punkte

In einem ersten Schritt werden die Koordinationsebenen (KE) definiert, die anschließend weiter zu Koordinationsschwerpunkten (KSP) detailliert werden (vgl. HILLEBRAND 2002, S. 50). Die Koordinationsebenen sind in diesem Zusammenhang als prozeßorientierte Sichtweise der Koordinationsaufgaben zu verstehen. Die zu untersuchende Beziehung zwi-schen den Systemelementen stellen die ausgetauschten Informationen zwischen der über-geordneten Planung und der lokalen PPS dar. Die Koordinationsebenen beinhalten thema-tisch und ablauforganisatorisch zusammenhängende Informationsflüsse der Abstimmung zwischen fokalen und lokalen Unternehmenseinheiten. Die Bezeichnung der Koordinations-ebenen orientiert sich dabei an der Einteilung des SCM-Aufgabenmodells in die Prozesse Beschaffung, Produktion, Distribution und Absatz. Die resultierenden Koordinationsebenen sind in Abb. 5-32 dargestellt.

Standortübergreifende Absatzplanung

Koordinationsebenen Koordinationsschwerpunkte

(1) Abstimmung Absatzplanung


Standortübergreifende Beschaffungsplanung

Standortübergreifende Produktionsplanung

(2) Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm(3) Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf

Standortübergreifende SCM-Aufgaben

Standortübergreifende Distributionsplanung

Standortübergreifende Auftragskoordination

(1) Abstimmung des Absatzes

(2) Abstimmung des Bedarfs

(3) Abstimmung der Beschaffung

(4) Abstimmung derProduktion

(5) Abstimmung derDistribution

(6) Auftragskoordination

(4) Abstimmung des externen Fremdbezugs(5) Abstimmung von Lieferanten-Rahmenvereinbarung(6) Abstimmung des internen Fremdbezugs

(7) Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung

(8) Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung

(9) Abstimmung der externen Transportplanung(10) Abstimmung der internen Transportplanung

(11) Abstimmung der kundenbezogenen Liefertermingrobplanung

(12) Standortübergreifendes Eventmanagement

Standortübergreifende Absatzplanung

Koordinationsebenen Koordinationsschwerpunkte

(1) Abstimmung Absatzplanung


Standortübergreifende Beschaffungsplanung

Standortübergreifende Produktionsplanung

(2) Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm(3) Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf

Standortübergreifende SCM-Aufgaben

Standortübergreifende Distributionsplanung

Standortübergreifende Auftragskoordination

(1) Abstimmung des Absatzes

(2) Abstimmung des Bedarfs

(3) Abstimmung der Beschaffung

(4) Abstimmung derProduktion

(5) Abstimmung derDistribution

(6) Auftragskoordination

(4) Abstimmung des externen Fremdbezugs(5) Abstimmung von Lieferanten-Rahmenvereinbarung(6) Abstimmung des internen Fremdbezugs

(7) Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung

(8) Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung

(9) Abstimmung der externen Transportplanung(10) Abstimmung der internen Transportplanung

(11) Abstimmung der kundenbezogenen Liefertermingrobplanung

(12) Standortübergreifendes Eventmanagement

Abb. 5-32: Koordinationsebenen zwischen fokalem Unternehmen und lokalen Unterneh-menseinheiten


Der Fokus der Koordinationsebene Abstimmung des Bedarfs liegt auf der Koordination der Bedarfsplanung für das gesamte Netzwerk und stellt einen Bezug zwischen der übergeord-neten Bedarfsplanung mit der lokalen Produktionsbedarfsplanung her. Die Koordinations-ebene Abstimmung der Beschaffung betrachtet die standortübergreifende Beschaffungspla-nung in Verbindung mit der lokalen Fremdbezugsplanung. Aufgabe der Koordinationsebene Abstimmung der Produktion ist die Verknüpfung von standortübergreifender mit lokaler Pro-duktionsplanung, während die Koordinationsebene Abstimmung der Distribution standort-übergreifende und lokale Distributionsplanung und -steuerung beinhaltet. Im Mittelpunkt der Koordinationsebene Abstimmung des Absatzes steht die Anpassung der Absatzplanung für das gesamte Netzwerk. Eine Querschnittsfunktion obliegt der Koordinationsebene standort-übergreifende Auftragskoordination, die eine fortlaufende Abstimmung von lokaler und über-betrieblicher Auftragskoordination zum Inhalt hat.

5.5.2 Auswahl der Modellierungsmethode

Um eine systematische Modellbildung zu gewährleisten, ist die Modellierung methodisch zu unterstützen. Dazu bieten sich verschiedene Modellierungsmethoden an (vgl. Abb. 5-33).

Proz

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fpla

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Flus

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Obj

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Petri

-Net

z

EPK

nach

AR

ISEinfachheit der Darstellungsmittel

SAD

TAnforderungen

Modellierungsmethoden

Möglichkeit grafisch-symbolischer Darstellung

Geringer Einarbeitungsaufwand für Anwender

Geringer Erstellungsaufwand

Gute Anwendungsorientierung

Klare Regeln/Standards für Anwendung

Integrierbarkeit in bestehende Systeme

Erweiterbarkeit

Nutzung von Referenzmodellen

Möglichkeit der Funktionsmodellierung

Prozessorientierung

Abbildung von Prozessen

Möglichkeit der Abbildung von Prozessverantwortl.

Berücksichtigung der zeitl. Folge von Ereignissen

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Anforderung erfüllt Anforderung teilweise erfüllt Anforderung nicht erfüllt

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Gute Anwendungsorientierung

Klare Regeln/Standards für Anwendung

Integrierbarkeit in bestehende Systeme

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Nutzung von Referenzmodellen

Möglichkeit der Funktionsmodellierung

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Berücksichtigung der zeitl. Folge von Ereignissen

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Abb. 5-33: Bewertung der Modellierungstechniken

Zu den in der Praxis etablierten Modellierungsmethoden zählen der Prozeßablaufplan, das Flußdiagramm nach DIN 66001, die objektorientierte Modellierung in Form des Aktivitätsdia-


gramms, das Petri-Netz, die ereignisorientierte Prozeßkette (EPK) sowie die Structured Ana-lysis and Design Technique (SADT). Für eine ausführliche Beschreibung der Modellierungs-methoden wird auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. HORNUNG u. a. 1999, S. 1375; DIN 66001 (1994); HANNEN 1996, S. 55f.; ROSS, SCHOMAN 1977; SCHEER 1991, S. 1ff.).

Um aus den zuvor genannten Modellierungsmethoden eine geeignete auszuwählen, sind zunächst Anforderungen an die Methoden zu bestimmen. Im Anschluß erfolgt eine Bewer-tung der Methodiken im Hinblick auf die Anforderungserfüllung. Hinsichtlich der Anforderun-gen ist zwischen allgemeinen und prozeßspezifischen Anforderungen zu unterscheiden. Eine Übersicht über die verschiedenen für diese Forschungsarbeit relevanten Anforderungen ent-hält Abb. 5-33.

Für die hier vorliegende Aufgabenstellung der Referenzmodellierung von Prozessen werden in der Regel Techniken der traditionellen Modellierung verwendet (vgl. SCHÜTTE 1998, S. 88). Objektorientierte Ansätze zur Referenzmodellierung haben bisher nicht in gleichem Maße Verbreitung gefunden wie traditionelle Techniken (vgl. SCHÜTTE 1998, S. 88). Nachteilig wirken sich bei objektorientierten Methoden vor allem der hohe benutzerseitige Aufwand für die Einarbeitung in die Methode sowie die Anwendbarkeit und Handhabbarkeit aus (vgl. HANNEN 1996, S. 55ff.). Aus diesem Grund sollen im weiteren Verlauf traditionelle Modellierungsansätze verfolgt werden. In die vorliegende Bewertung sind Ergebnisse aus vergleichbaren Problemstellungen bei anderen Autoren eingeflossen (vgl. BÖHMER 1994. S. 34ff.; GÜTHENKE 2000; S. 45ff.; KALLENBERG 2002, S. 63ff.; LINDEMANN 2000, S. D-5; MUCH 1997).

Der Vergleich der Modellierungsmethoden macht deutlich, daß Flußdiagramme nach DIN 66001 für die hier vorliegende Aufgabenstellung der Modellierung von Informationsflüssen innerhalb der Koordinationsschwerpunkte den höchsten Erfüllungsgrad bezüglich der aufge-stellten Anforderungen aufweisen (vgl. Abb. 5-33). Als Hauptkritikpunkt ist beim Einsatz von Flußdiagrammen lediglich die fehlende Eignung zur Modellierung von Funktionen anzufüh-ren, die jedoch nicht Gegenstand dieser Forschungsarbeit ist.

Flußdiagramme eignen sich besonders für eine anwendungsspezifische Erweiterung der Prozeßmodelle auf Grundlage des Aachener PPS-Modells um standortübergreifende Aspek-te, wie es im Rahmen der hier vorliegenden Forschungsarbeit angestrebt wird, so daß dar-über hinaus ein Beitrag zur Weiterentwicklung der Prozeßsicht des Aachener PPS-Modells geleistet wird.

Im folgenden Abschnitt werden Aufbau und Inhalt der Koordinationsebenen eingehend be-schrieben. Nachfolgende Abbildung repräsentiert dabei in schematischer Form den prinzi-piellen Aufbau eines Koordinationsschwerpunktes als Informationsflußmodell nach DIN 66001 (vgl. Abb. 5-34). Hierbei werden die in der lokalen respektive fokalen Unternehmens-einheit jeweils durchgeführten Verarbeitungsschritte sowie die zwischen den Einheiten aus-getauschten Informationen bzw. Daten als Prozeßabläufe abgebildet.


Koordinationsschwerpunkt

lokale Einheit fokale Einheit

zentralerVerarbeitungsschritt

lokaler Verarbeitungsschritt


externe Stelle

Übermittlung lokale Daten

Entscheidung

Übermittlung zentrale Daten

Übermittlung lokale Daten

lokaler Verarbeitungsschritt


Daten

ja

nein

Abb. 5-34: Schematische Darstellung eines Koordinationsschwerpunktes als Informati-onsflußmodell

Eine detaillierte Darstellung der Koordinationsschwerpunkte und der zugehörigen Informati-onsflußmodelle findet sich in Anhang B.

5.5.3 Koordinationsebene „Abstimmung des Absatzes“

Gegenstand der Koordinationsebene „Abstimmung des Absatzes“ ist die Auswertung der Einschätzung der Nachfrageentwicklung des Marktes für das gesamte Netzwerk. Die Aufga-be der Absatzplanung legt allgemein fest, welche Mengen eines vorgegebenen Erzeugnis-sortiments in einer bestimmten Periode lieferbar sein sollen. Eine solche Festlegung basiert in der Regel auf Absatzprognosen, die im Rahmen der Produktionsprogrammplanung an den lokalen Standorten durchgeführt werden. Aufgabe des fokalen Unternehmens ist hierbei das Aggregieren dieser lokalen Beurteilungen der prognostizierten Nachfrage zwecks Auswer-tung und anschließender Bündelung der abzusetzenden Erzeugnisse. Ziel der Koordinati-onsebene ist ein Konkretisieren der prognostizierten Nachfrageentwicklung in einem stand-ortspezifischen Verkaufs- oder Absatzprogramm, dem konsolidierten standortübergreifenden Absatzplan. Ein solcher standortübergreifender Absatzplan wird unter der Beachtung von Kapazitätsrestriktionen erstellt und dient den lokalen Unternehmenseinheiten als Basis zur Feststellung des Primärbedarfs innerhalb der Produktionsprogrammplanung.

Im Rahmen der Detaillierung der Koordinationsebene Abstimmung des Absatzes wird der Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung Absatzplanung“ abgeleitet.


5.5.4 Koordinationsebene „Abstimmung des Bedarfs“

Gegenstand der Koordinationsebene „Abstimmung des Bedarfs“ ist die Abstimmung der standortübergreifenden Bedarfsplanung mit den lokal angesiedelten Planungsaufgaben der Produktionsbedarfsplanung und Eigenfertigungsplanung. Eingangsgröße ist der aus Absatz-prognosen ermittelte Primärbedarf, aus dem in der Regel durch Stücklistenauflösung der Sekundärbedarf bestimmt wird.

Ergebnis der unternehmensweiten Bedarfsplanung ist die Freigabe eines Netzwerk-Beschaffungsprogramms, das sich aus einem Eigen- und Fremdbezugsprogramm zusam-mensetzt. Das Beschaffungsprogramm enthält grobe Fertigungsaufträge für eigengefertigte Teile und Einkaufsaufträge für fremdbezogene Teile und Materialien, die Eingang in die Ei-genfertigungs- und Fremdbezugsplanung finden.

Innerhalb der Koordinationsebene Abstimmung des Bedarfs werden die Koordinations-schwerpunkte „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“ und „Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf“ unterschieden.

5.5.5 Koordinationsebene „Abstimmung der Beschaffung“

In den Bereich der Koordinationsebene „Abstimmung der Beschaffung“ fällt die unterneh-mensweite Bündelung des Beschaffungsbedarfes. Zweck einer solchen Bündelung ist u. a. die Erzielung von Preisreduktionen, Qualitätssteigerungen oder verbesserten Zahlungsbe-dingungen beim Lieferanten (vgl. JAHNS 2004, S. 28ff.).

Parallel zur externen Beschaffung ist auch der netzwerkinterne Fremdbezug Gegenstand von Abstimmungsmodalitäten zwischen fokalem Unternehmen und lokalen Unternehmens-einheiten. In Abhängigkeit von der im Netzwerk vorhandenen Stufigkeit der Produktion muß notwendigerweise ein Austausch von Materialflüssen zwischen verschiedenen Produktions-standorten erfolgen. Standortübergreifende und fertigungsstufenbezogene Arbeitsteilung führt dazu, daß der Koordinationsbedarf der netzwerkinternen Beschaffung mehr oder weni-ger stark ausgeprägt ist.

Die Koordinationsebene Beschaffung wird durch die Koordinationsschwerpunkte „Abstim-mung externer Fremdbezug“, „Abstimmung Lieferanten-Rahmenvereinbarung“ und „Abstim-mung interner Fremdbezug“ konkretisiert.

5.5.6 Koordinationsebene „Abstimmung der Produktion“

Inhalt der Koordinationsebene „Abstimmung der Produktion“ ist die Kombination der lokalen Aufgabengebiete Produktionsbedarfsplanung und Eigenfertigungsplanung und -steuerung mit der standortübergreifenden Produktionsplanung. Im Rahmen einer Termin- und Kapazi-tätsgrobplanung werden Fertigungsaufträge in eine zeitliche Reihenfolge gebracht und bzgl. Kapazitätsrestriktionen abgestimmt. Ziel der überbetrieblichen Abstimmung ist hier beson-ders die Abstimmung von Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot, indem beispielsweise ein standortbezogener Kapazitätsmangel durch Allokation auf andere Standorte mit freien Kapa-zitäten beseitigt wird.

Die Koordinationsebene Produktion wird durch die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“ und „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ genauer bestimmt.


5.5.7 Koordinationsebene „Abstimmung der Distribution“

Innerhalb der Koordinationsebene „Abstimmung der Distribution“ wird die standortübergrei-fende Abstimmung externer und interner Materialflüsse thematisiert. Im Zuge der Bündelung netzwerkweit benötigter Distributionsbedarfe ist insbesondere die transportbezogene grobe Kapazitäts- und Terminsynchronisation Schwerpunkt der Koordinationsebene.

Die Koordinationsebene Distribution wird durch die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung externe Transportplanung“ und „Abstimmung interne Transportplanung“ näher spezifiziert.

5.5.8 Koordinationsebene „Auftragskoordination“

Zum Aufgabenkreis der standortübergreifenden Auftragskoordination zählen alle Aufgaben, die zur Abstimmung der Auftragsbearbeitung erforderlich sind. Die lokale Aufgabe der Auf-tragskoordination ist im Aachener PPS-Modell als Querschnittsfunktion angelegt, die über alle Phasen der Auftragsabwicklung eine Synchronisation der Aufgabenerfüllung verfolgt (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 53). Zugleich bildet die Auftragskoordination die Schnittstelle zum Kunden. So erfolgt bei Vorliegen des Prozeßtyps „Make-to-Order“ die Annahme des Kundenauftrags im Rahmen der Auftragskoordination. Eine weitere Teilaufgabe besteht in der Überwachung des Kundenauftrags sowie der Sicherstellung eines fortlaufenden Informa-tionsaustausches zwischen dem Produzenten und dem Kunden.

Innerhalb der Koordinationsebene „Auftragskoordination“ werden die Funktionen des überbe-trieblichen mit dem lokalen Auftragsmanagement verknüpft. Alle essentiellen Informationen, die den Auftragsablauf anbelangen, müssen vollständig den richtigen Stellen übermittelt werden (vgl. NICOLAI u. a. 1999, S. 53). Im Vordergrund stehen hierbei Abstimmungsaktivi-täten bezüglich der Auftragserfassung und -klärung, der Allokation der Aufträge auf die de-zentralen Netzwerkstandorte, der Verfolgung der Kunden- bzw. der Produktionsaufträge, der Grobplanung von Aufträgen hinsichtlich Terminen, Kapazitäten, Materialien und Kosten so-wie der Versandabwicklung.

Innerhalb der Koordinationsebene Auftragskoordination werden die Koordinationsschwer-punkte „Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung“ und „Standortübergreifen-des Eventmanagement“ unterschieden.

5.6 Integrationsmodell einer zentralen Planungsinstanz in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken

5.6.1 Rolle der fokalen Unternehmung

Im vorherigen Unterkapitel wurden die standortübergreifenden Planungs- und Steuerungs-aufgaben in Form von Koordinationsschwerpunkten prozessual beschrieben. Hierbei wurde ersichtlich, daß zur Abstimmung der strukturbedingten Interdependenzen in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken standortübergreifende Koordinationsaufgaben er-forderlich sind. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird die Existenz einer fokalen Unter-nehmung sowie einer Hierarchie im Netzwerk vorausgesetzt (vgl. Abschnitt 2.5.2). Aufgrund der damit verbundenen Macht und Weisungsbefugnisse der fokalen Unternehmung werden standortübergreifende Planungs- und Steuerungsaufgaben durch die fokale Unternehmung übernommen (vgl. JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 6).


Aufgabe der fokalen Unternehmung ist es, den Informationsfluß entlang der Supply Chain zu steuern und eine durchgängige Prozeßorientierung bei der Planung und Steuerung der Pro-duktions- und Logistikprozesse über alle Wertschöpfungsstufen zu erreichen. Durch die ü-bergeordnete Koordination der verteilten Leistungserstellung werden die lokalen Planungs-einheiten auf die übergeordneten Unternehmensziele ausgerichtet. Da entsprechend der Grundannahme dieser Forschungsarbeit die Leistungserstellung auf mehrere Unternehmen verteilt ist, besteht die Rolle der fokalen Unternehmung darin, das zielgerichtete Zusammen-wirken der verteilten Leistungserstellung zu koordinieren (vgl. SUCKY 2004, S. 6). Hierbei handelt es sich im wesentlichen um die Koordination von Beschaffungs-, Produktions- und Transportprozessen. Die notwendigen Koordinationsprozesse umfassen die inhaltliche und zeitliche Abstimmung der Prozesse zwischen den an der Leistungserstellung beteiligten Un-ternehmenseinheiten (SUCKY 2004, S. 6).

In Abhängigkeit der Interdependenzen innerhalb des Produktionsnetzwerks sind der fokalen Unternehmenseinheit unterschiedliche Koordinationsaufgaben zuzuordnen, so daß sich hierdurch wiederum unterschiedliche Koordinationsprozesse ergeben. Eine allgemeingültige und normative Beschreibung des Aufgabenspektrums einer fokalen Unternehmung ist jedoch nicht möglich, da hierzu die Kenntnis der konkreten Standortbeziehungen und der daraus resultierenden Interdependenzen sowie der unternehmensspezifischen Zielsetzung erforder-lich ist.

Um den Organisationsgestalter dennoch bei der Auswahl und Gestaltung geeigneter Aufga-ben zu unterstützen, werden in Unterkapitel 5.7 geeignete Produktionsnetzwerktypen abge-leitet. Vor dem Hintergrund des konkreten Produktionsnetzwerktyps sowie der unterneh-mensspezifischen Zielsetzung ist die Auswahl der relevanten übergeordneten Koordinati-onsaufgaben möglich. Die weitere Detaillierung der zuvor abgeleiteten Koordinationsaufga-ben zu spezifischen Koordinationsschwerpunkten ist Bestandteil des Unterkapitel 5.5.

Aufgrund des zuvor beschriebenen Sachverhalts kann die Rolle der fokalen Unternehmens-einheit nur auf grober Ebene in allgemeiner Form beschrieben werden. Grundsätzlich wer-den durch das fokale Unternehmen nur diejenigen Planungs- und Steuerungsaufgaben wahrgenommen werden, die netzwerkweite bzw. standortübergreifende Bedeutung haben, um die Nachteile einer zentralen Planung zu reduzieren. Planungsaufgaben, die primär die Belange der einzelnen lokalen Unternehmenseinheit betreffen, verbleiben auch weiterhin im Verantwortungsbereich der jeweiligen Unternehmenseinheit (vgl. JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 7). Für eine zentrale Planung und Steuerung sprechen jedoch die erreichbaren Ska-leneffekte, die gegenüber einer dezentralen Planung und Steuerung erreicht werden können, sowie die höhere Güte der Planungsergebnisse. Durch die zuvor beschriebene Planungs- und Durchsetzungsmacht des fokalen Unternehmens in intra-organisationalen Netzwerken kann eine weitgehende Umsetzung der generierten Pläne sichergestellt werden (JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 10). Die fokale Unternehmung fungiert im allgemeinen als Auf-tragsplanungs- und -steuerungsinstanz auf Netzwerkebene, die für die terminliche Abwick-lung der Kundenaufträge bzw. kundenanonymer Lageraufträge entlang der Supply Chain im intra-organisationalen Produktionsnetzwerk verantwortlich ist. Hierdurch können abgestimm-te Pläne erstellt und der Abstimmungsaufwand zwischen den einzelnen lokalen Standorten reduziert werden. Als zentrale Terminstelle soll die fokale Unternehmung die auftrags- bzw. prozeßorientierte Denkweise fördern und die standortübergreifende Auftragsabwicklung über alle Fachbereiche transparent gestalten. Die fokale Unternehmung gewährleistet die Koordi-


nation aller terminrelevanten Informationen. Die fokale Unternehmung stellt somit eine zent-rale Informationsdrehscheibe innerhalb der Auftragsabwicklung dar.

Zusammenfassend kann die Rolle der fokalen Unternehmung wie folgt beschrieben werden (vgl. LUCZAK, LÜCKE 2003, S. 84f.):

• Realisierung einer standortübergreifenden Auftragsplanung und -steuerung auf grober Ebene. Durch einen hohen Objektbezug wird eine stärkere Ausrichtung auf den Prozeß der standortübergreifenden Auftragsabwicklung ermöglicht.

• Koordination der termin- und durchlaufzeitrelevanten Informationsflüsse zu und von den beteiligten Unternehmenseinheiten entlang der Supply Chain.

• Bereitstellung von objektiven Entscheidungshilfen zur Ausregelung der im Produktions-verbund herrschenden Zielkonflikte im Sinne der optimalen Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens.

• Zentralisierung von Planungs- und Steuerungsaufgaben bezüglich der Auftragsebene mit dem Ziel, Störungen im Rahmen der Auftragsabwicklung frühzeitig zu erkennen und Steuerungsmaßnahmen abzuleiten.

Innerhalb der fokalen Unternehmung wird die Planung und Steuerung des intra-organisationalen Produktionsnetzwerks häufig durch eine spezialisierte Organisationseinheit wahrgenommen. Unter einer Organisationseinheit wird die Zusammenfassung und Zuord-nung von Aufgaben zu Stellen in einer Aufbauorganisation verstanden (vgl. GROCHLA 1980, Sp. 2117f.). Eine Stelle, als kleinste organisatorische Einheit, besteht im Normalfall aus ei-nem, in Ausnahmefällen aus mehreren Aufgabenträgern, welche bestimmte Aufgaben zu lösen oder Funktionen zu erfüllen haben und dazu mit Kompetenzen und Verantwortung ausgestattet sind (ULRICH 1949, S. 114). Darüber hinaus kann eine weitere Differenzierung in Leitungsstellen (Instanzen) und Ausführungsstellen vorgenommen werden (GROCHLA 1980, S. 2117f.). Wesentliches Kennzeichen der Leitungsstellen ist ein hoher Anteil von Pla-nungs- und Entscheidungsaufgaben. Dadurch können sie von Ausführungsstellen abge-grenzt werden, die überwiegend durch Realisationsaufgaben charakterisiert werden (BÖHMER 1994, S. 14). Entsprechend dieser Differenzierung ist die zentrale Planungsein-heit den Leitungsstellen zuzuordnen, so daß auch von einer zentralen Planungsinstanz ge-sprochen werden kann.

5.6.2 Funktionsprinzip einer zentralen Planungsinstanz in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken

Für eine effektive und effiziente Planung und Steuerung des Leistungserstellungsprozesses in einem intra-organisationalen Produktionsnetzwerk ist das Funktionsprinzip des fokalen Unternehmens als zentrale Planungsinstanz sowie die Ausgestaltung des Informationsaus-tausches zwischen den beteiligten Unternehmenseinheiten von entscheidender Bedeutung. Grundvoraussetzung für eine über eine lokale Optimierung hinausgehende Planung inner-halb des Produktionsnetzwerks ist ein wechselseitiger Informationsaustausch zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten, der sich nicht nur auf die Übermittlung von Bestellungen beschränken darf (JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 8). Dies würde lediglich der von Einzelop-timierungen geprägten traditionellen Zusammenarbeit mit einseitigem Informationsaustausch entsprechen. Der einseitige Austausch von Bedarfen und Bestellungen verschafft nur gering-fügige Verbesserung der Planungsmöglichkeiten und ist daher eher bei heterarchisch orga-


nisierten Netzwerken zu finden. Erst durch einen wechselseitigen Informationsaustausch zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten ist eine Berücksichtigung von globalen Zie-len bei der Planung möglich (vgl. Abb. 5-35).

Organisation der PlanungIn

form

atio

nsbe

reits

tellu

ng

Die Planung erfolgt zentral an einer Stelle des Netzwerks. Hierfür werden sämtliche, für die Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen an einer zentralen Stelle verwaltet.

=> Standortübergreifende Abstimmung

Aufgrund der nicht zur Verfügung stehenden Informationsbasis nicht möglich.

Die Bereitstellung der Informationen erfolgt an zentraler Stelle. Diese Informationen werden durch die lokalen Unternehmenseinheiten für die lokale Planung und Steuerung genutzt.

=> Lokale Optimierung unter Berücksichtigung globaler Ziele

Informationen werden nur zwischen Kunden und Lieferanten über eine Stufe ausgetauscht. Die Planung erfolgt nur mit den lokal vorhandenen Informationen.

=> Lokale Optimierung

zentral/netzwerkweit dezentral/lokalze

ntra

lde

zent

ral

Legende: = Planungsansatz im Rahmen der Dissertationsschrift

Organisation der PlanungIn

form

atio

nsbe

reits

tellu

ng

Die Planung erfolgt zentral an einer Stelle des Netzwerks. Hierfür werden sämtliche, für die Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen an einer zentralen Stelle verwaltet.

=> Standortübergreifende Abstimmung

Aufgrund der nicht zur Verfügung stehenden Informationsbasis nicht möglich.

Die Bereitstellung der Informationen erfolgt an zentraler Stelle. Diese Informationen werden durch die lokalen Unternehmenseinheiten für die lokale Planung und Steuerung genutzt.

=> Lokale Optimierung unter Berücksichtigung globaler Ziele

Informationen werden nur zwischen Kunden und Lieferanten über eine Stufe ausgetauscht. Die Planung erfolgt nur mit den lokal vorhandenen Informationen.

=> Lokale Optimierung

zentral/netzwerkweit dezentral/lokalze

ntra

lde

zent

ral

Legende: = Planungsansatz im Rahmen der Dissertationsschrift

Abb. 5-35: Mögliche Ausprägungsformen der Planung in intra-organisationalen Produktions-netzwerken (in Anlehnung an JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 9)

Durch die Zentralisierung der netzwerkweiten Planungsaufgaben kann die Intransparenz im Netzwerk signifikant verringert werden (vgl. WILDEMANN 2000, S. 8). Hierzu ist der Aus-tausch von Bedarfen, Bestellungen, Kapazitätsdaten sowie Lieferplänen etc. zwischen den einzelnen Unternehmenseinheiten erforderlich, die zentral verwaltet werden müssen. Die zentral vorgehaltenen Informationen werden von der zentralen Planungsinstanz respektive von der fokalen Unternehmung zur standortübergreifenden Abstimmung des internen Pro-duktionsnetzwerks genutzt. Dabei ist die zentrale Planungsinstanz auf die Bereitstellung ak-tueller und richtiger Informationen der lokalen Unternehmenseinheiten angewiesen. Die Be-reitstellung geeigneter Informationen ist Voraussetzung für eine hohe Güte der Planungser-gebnisse und damit auch für die Akzeptanz der zentralen Planungsinstanz im Produktions-netzwerk (vgl. JEHLE, KACZMAREK 2003, S. 10).

Die Erläuterung des Funktionsprinzips einer zentralen Planungsinstanz in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken erfolgt im Rahmen dieser Forschungsarbeit anhand des Regelkreismodells. Regelkreise haben sich in den Ingenieurwissenschaften als geeignet erwiesen, organisatorische Gestaltungsaufgaben modellhaft zu beschreiben (vgl. WERMERS 2000, S. 49). Ein Regelkreis ist ein Mechanismus zur Kontrolle und Veränderung einer oder mehrerer Variablen, um den Wert der Regelgröße (x) trotz störender Einflüsse (z) an den durch die Führungsgröße (w) vorgegebenen Wert anzugleichen (BAUER 1995, S. 179). Zur Darstellung von Regelkreisen werden i. d. R. Blockschaltbilder verwendet


(WERMERS 2000, S. 50). Abb. 5-36 zeigt die schematische Darstellung des Regelkreismo-dells der technischen Auftragsabwicklung.

Regeleinrichtung= Fokales Unternehmen als zentrale Planungsinstanz

Regelstrecke= Standortübergreifender

Auftragsabwicklungsprozeß

z2 = StörgrößeKundeneinflüsse etc.

x = Regelgröße

y = Stellgröße

z1 = Störgröße

w = Führungsgrößez. B. PPS-Ziele etc. +

-

Regeleinrichtung= Fokales Unternehmen als zentrale Planungsinstanz

Regelstrecke= Standortübergreifender

Auftragsabwicklungsprozeß

z2 = StörgrößeKundeneinflüsse etc.

x = Regelgröße

y = Stellgröße

z1 = Störgröße

w = Führungsgrößez. B. PPS-Ziele etc. +

-

Abb. 5-36: Schematische Darstellung des Funktionsprinzips einer zentralen Planungsin-stanz anhand des Regelkreismodells nach DIN 19226 (Grobübersicht)

Anhand dieser Darstellung werden die wesentlichen Komponenten eines Regelkreises be-schrieben. Ein Regelkreis wird in eine Regelstrecke sowie eine Regeleinrichtung unterteilt. Die Regelstrecke repräsentiert den Prozeß, den es zu regeln gilt. Dieser Prozeß wird durch die Stellgröße (y) gezielt beeinflußt. Darüber hinaus unterliegt die Regelstrecke in der Praxis dem Einfluß von Störgrößen (z). Output der Regelstrecke ist die Regelgröße (x). Die Regel-größe wird abgegriffen und in einem Meßglied in einen Meßwert umgewandelt. Der Meßwert wird in einer Vergleichseinrichtung mit dem Soll-Wert bzw. der Führungsgröße (w) vergli-chen. Die sich hieraus ergebende Regelabweichung (w-x) stellt die Eingangsgröße für die Korrektureinrichtung bzw. den Regler dar. Durch die Korrektureinrichtung wird das Stellglied beeinflußt, daß eine Stellgröße (y) generiert, die wiederum Eingangsgröße für die Regelstre-cke ist. Durch die Integration des Stellglieds in den Regler sowie die Zusammenfassung des Meßglieds mit der Regelstrecke entsteht der skizzierte Standardregelkreis in Anlehnung an DIN 19226 (vgl. Abb. 5-36).

Im vorliegenden Anwendungskontext wird der Regler durch das fokale Unternehmen als zen-trale Planungsinstanz repräsentiert. Die zentrale Planungsinstanz stellt auf der Planungs- und Steuerungsebene einen den lokalen Regelkreisen überlagerten Regelkreis dar. Die zen-trale Planungsinstanz übernimmt damit die Funktion eines hochintegrierten Reglers, der insb. die Auswirkungen von Störgrößen durch die Summe von Stellgrößen minimiert. Bei-spiele für Störgrößen sind Kundenänderungen, Maschinenausfälle oder Ausschuß etc. Dabei werden vom übergeordneten Regler wieder eine Anzahl von Führungsgrößen mit je nach Auftrag wechselnder Gewichtung verarbeitet. Führungsgrößen sind bspw. klassische PPS-Ziele oder Logistikziele (vgl. Unterkapitel 5.1). Durch das Zusammenführen relevanter Infor-mationen ist die Regeleinrichtung (zentrale Planungsinstanz) ein wichtiger Lieferant zentraler Daten, welche die Unterregelkreise (lokale Unternehmenseinheiten) wieder als Führungs-


größen verwenden. Die Regelstrecke ist hierbei der gesamte Auftragsabwicklungsprozeß innerhalb des intra-organisationalen Produktionsnetzwerks (vgl. Abb. 5-37).

Regeleinrichtung= Fokale Unternehmen als zentrale Planungsinstanz

x = Regelgröße

y = Stellgröße

wR = Führungsgrößez. B. PPS-Ziele etc.

+

-

Auftragsauslieferung Auftragseingänge

Regler-ausgänge

Regler-eingänge

x = Regelgröße

zR = Störgrößen

z3 z2 z1

w3 w2 w1

Regelstrecke: Standortübergreifender Auftragsabwicklungsprozeß

Legende: = Materialfluß = Regelstrecke (lokal) = Regeleinrichtung (lokal) w = Führungsgröße y = Stellgrößex = Regelgröße z = Störgröße

Standort 3 Standort 2 Standort 1

Regeleinrichtung= Fokale Unternehmen als zentrale Planungsinstanz

x = Regelgröße

y = Stellgröße

wR = Führungsgrößez. B. PPS-Ziele etc.

+

-

Auftragsauslieferung Auftragseingänge

Regler-ausgänge

Regler-eingänge

x = Regelgröße

zR = Störgrößen

z3 z2 z1

w3 w2 w1

Regelstrecke: Standortübergreifender Auftragsabwicklungsprozeß



Standort 3 Standort 2 Standort 1

Abb. 5-37: Schematische Darstellung des Funktionsprinzips einer zentralen Planungsin-stanz (Detailansicht)

Der standortübergreifende Auftragsabwicklungsprozeß wird im folgenden anhand des von KLAAS (2002, S. 137) beschriebenen logistischen Auftragszyklus näher spezifiziert. Der lo-gistische Auftragszyklus beschreibt einen abgeschlossenen logistischen Prozeß, der sowohl auf der Material- als auch auf der Informationsflußebene einen Empfangspunkt (Senke) mit einem Lieferpunkt (Quelle) verbindet (KLAAS 2002, S. 137f.; vgl. KLEE 1999, S. 302; SCHIFFERS 1994, S. 49). Zur Auslösung und Steuerung der logistischen Prozesse, wie z. B. Transport, Lagerung, Umlagerung etc., sind koordinationsrelevante Abwicklungsinfor-mationen erforderlich. Dies liegt in den Abhängigkeiten zwischen der Supply Chain Struktur sowie der Planungs- und Steuerungsorganisationsstruktur begründet (vgl. Unterkapitel 5.2). Ein abgeschlossener logistischer Prozeß kann sich aus verschiedenen logistischen Teilpro-zessen zusammensetzen. Diese sind sowohl in informatorischer als auch physischer Hin-sicht über Schnittstellen gekoppelt. Über diese Schnittstellen steht der elementare logistische Auftragszyklus mit vor- und nachgelagerten Auftragszyklen in Verbindung. Aus logistisch-prozeßorientierter Sichtweise kann die Leistungserstellung innerhalb eines intra-organisationalen Produktionsnetzwerks als eine Vielzahl von in sich abgeschlossenen logis-tischen Auftragszyklen, die über informatorische und physische Schnittstellen verbunden sind, verstanden werden. Hierdurch entsteht ein dynamisches Prozeßsystem aus verketteten logistischen Auftragszyklen, das der physischen Supply Chain Struktur überlagert ist und durch die fokale Unternehmung als zentrale Regeleinrichtung zu koordinieren ist (vgl. KLAAS 2002, S. 138).


5.7 Ableitung intra-organisationaler Produktionsnetzwerktypen

Gegenstand dieses Unterkapitels ist es, aussagekräftige und praxisgerechte intra-organisationale Produktionsnetzwerktypen abzuleiten. Hierdurch kann die Vielzahl unter-schiedlicher realer Erscheinungsformen von Produktionsunternehmen mit verteilten Produk-tionsstandorten reduziert werden. Dies ist erforderlich, um zielgerichtet die jeweiligen rele-vanten Koordinationsschwerpunkte zu identifizieren sowie schnittstellenorientierte Gestal-tungsvorschläge für diese entwickeln zu können. Hierzu müssen die Aufbau- und Ablauf-struktur sowie die jeweiligen zwischenbetrieblichen Schnittstellen der verschiedenen intra-organisationalen Produktionsnetzwerktypen beschrieben werden. Die abgeleiteten Produkti-onsnetzwerktypen stellen die dritte Beschreibungsmodellkomponente dar.

Nachdem zunächst in Abschnitt 5.7.1 eine Erläuterung der theoretischen Grundlagen zur Entwicklung von Typologien stattfindet, wird in Abschnitt 5.7.2 ein morphologisches Merk-malsschema zur Beschreibung der grundlegenden Kennzeichen intra-organisationaler Pro-duktionsnetzwerke entwickelt, bevor hierauf aufbauend in Abschnitt 5.7.3 die Ableitung ver-schiedener Typen intra-organisationaler Produktionsnetzwerke erfolgt.

5.7.1 Theoretische Grundlagen der Typologisierung

Im allgemeinen stellt eine Typologie die Gesamtheit der Denkprozesse und deren Ergebnis-se dar, die reale Erscheinungsformen eines Untersuchungsbereichs hinsichtlich eines be-stimmten Untersuchungsziels durch Abstraktion und Differenzierung ordnet. Sie bildet folg-lich einen Verdichtungs- und Abstraktionsprozeß mit dem Ziel, die vielfältigen Erscheinungs-formen der realen Welt auf das Wesentliche zu reduzieren (GROSSE-OETRINGHAUS 1974, S. 21ff.; DIEMER 1992, S. 119ff.). KNOBLICH definiert in diesem Zusammenhang: „Ein Ty-pus ist der Repräsentant einer Reihe von Gegenständen, von Erscheinungen, die eine Aus-wahl gemeinsamer Merkmale aufweisen, wobei die Auswahl der den Typus kennzeichnen-den Merkmale vom jeweiligen Untersuchungszweck abhängt. Insofern spiegelt der Typus das für einen bestimmten Untersuchungszweck wesentliche, charakteristische einer Anzahl von Objekten wider (KNOBLICH 1969, S. 143). Hieraus folgt, daß die Methode der Typenbil-dung als terminologisch-deskriptive Aktivität innerhalb der in Kapitel 4.5 vorgestellten For-schungslogik immer einer gewissen Zweckbestimmung folgt und letztlich keine allgemeingül-tigen Typen gebildet werden können. Eine Typologie ist demnach nur in Zusammenhang mit dem jeweiligen Erkenntnisinteresse des Beobachtenden zu sehen, da sie sich an den Zielen und Problemen des Untersuchungsbereichs sowie den vorliegenden Untersuchungsbedin-gungen orientiert (FÖRSTER 1988, S.44; KOSIOL 1968, S. 35).

Grundsätzlich können Typen durch sachlogische Herleitung oder statistische Methoden er-mittelt werden. Statistische Methoden, wie z. B. die Clusteranalyse, benötigen eine breite empirische Datenbasis als Ausgangspunkt für die Typenbildung. Im Rahmen dieser For-schungsarbeit erfolgt eine sachlogische Herleitung der Typen, da die für die Anwendung statistischer Methoden erforderliche Grundgesamtheit nicht bekannt ist und somit eine reprä-sentative Stichprobe nur bedingt möglich ist. Die sachlogische Typenbildung ist einerseits durch Konstruktion sowie andererseits durch Intuition möglich (TIETZ 1960, S. 14ff.). Diese stellen nach GROSSE-OETRINGHAUS (1974, S. 21ff.) jedoch keine sich ausschließenden Alternativen dar. KNOBLICH (1969, S. 30ff.) unterscheidet darüber hinaus die progressive (synthetische) Ableitung sowie die retrograde (analytische) Ableitung von Typen, die sich hinsichtlich der Gewinnungsrichtung bei der Typenbildung unterscheiden. Im Fall der pro-


gressiven Methode werden durch ein vorwärtsgerichtetes (progressives) Vorgehen, d. h. durch eine sinnvolle Kombination der einzelnen Merkmale, unterschiedliche Typen gebildet. Hierdurch liegt diesen Typen ein konstruktives Element zugrunde. Vor diesem Hintergrund können die gebildeten Typen auch als „zweckfrei“ bezeichnet werden, da zu Beginn der Ty-penbildung nicht auf die Generierung eines genau bestimmten Typus abgezielt wird. Bei der retrograden Methode erfolgt die Typenbildung spiegelbildlich, indem ausgehend von einer spezifischen Aufgabenstellung, für die bereits „konkrete“ Typen unterschieden worden sind, diesen Typen rückwärtsgerichtet (retrograd) die ihnen entsprechenden Merkmalskombinatio-nen zugeordnet werden. Da die unterschiedlichen Typen bei dieser Methode gleichsam „in-terpretiert“ werden, steht hier die Intuition im Vordergrund.

Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit erfolgt die Typenbildung vorwiegend mittels eines konstruktiv-analytischen Vorgehens. Hierzu werden auf der Grundlage umfassender Literaturstudien Merkmale und entsprechende Merkmalsausprägungen ermittelt, nachdem zuvor grundsätzliche Kriterien zu ihrer Auswahl herausgestellt wurden. Mit Hilfe eines mor-phologischen Merkmalsschemas findet anschließend eine Ableitung von Typen und deren Charakterisierung durch sukzessive Aggregation der Merkmale und deren Ausprägungen statt. Die externe Validität der gebildeten Typen wird im Rahmen von Expertengesprächen überprüft (vgl. Unterkapitel 5.8), deren Ergebnisse wiederum als Input für erforderliche Modi-fikationen dienen. Die von TIETZ (1960), KNOBLICH (1969) und GROSSE-OETRINGHAUS (1974) genannten ersten beiden Arbeitsschritte, die Definition des Untersuchungszieles und Abgrenzung des Untersuchungsbereiches, im Rahmen der von ihnen vorgeschlagenen und hier übernommenen Vorgehensweise des typologischen Verfahrens, wurden schon in Unter-kapitel 1.2 und 2.5 umfassend behandelt.

5.7.2 Entwicklung eines morphologischen Merkmalsschemas zur Beschreibung der Charakteristika intra-organisationaler Produktionsnetzwerke

Grundlage für die Bildung unterschiedlicher intra-organisationaler Produktionsnetzwerktypen bildet ein morphologisches Merkmalsschema, dessen Merkmale bzw. Merkmalsausprägun-gen nach der zuvor beschriebenen Systematik abgeleitet werden.

5.7.2.1 Anforderungen an die Merkmale

In der Literatur ist eine Vielzahl relevanter Merkmale zu finden, für deren Selektierung hin-sichtlich einer sinnvollen internen Produktionsnetzwerktypologie allerdings keine gesicherte Methode existiert. Nach FÖRSTER (1988, S. 46) kann die Güte der Merkmalsauswahl letzt-lich nur am Ergebnis, also der gebildeten Typologie, gemessen werden. Um eine anforde-rungsgerechte Typenbildung zu unterstützen, ist die Beachtung folgender Kriterien bei der Bestimmung und Auswahl von Merkmalen erforderlich (FÖRSTER 1988, S. 44ff.; GROSSE-OETRINGHAUS 1974, S. 50ff.; SCHOMBURG 1980, S. 35):

• Praktikabilität und Erfaßbarkeit

• Relevanz und Differenzierbarkeit

• Schnittstellenorientierung

Daraus läßt sich ableiten, daß die Merkmale einen objektiven Charakter besitzen, eindeutig formuliert und mit einer hinreichend hohen Genauigkeit erfaßbar sein müssen. Der operative


Aufwand darf hierbei einen vertretbaren Rahmen nicht überschreiten. Die Merkmale müssen darüber hinaus in direktem Kontext mit dem Untersuchungsbereich und -ziel stehen und mit ihren Ausprägungen jeweils verschiedene Typen abbilden können.

Da die Zielsetzung der vorliegenden Forschungsarbeit in der schnittstellenorientierten Ges-taltung der Koordinationsschwerpunkte zwischen lokalen und fokalen Unternehmenseinhei-ten besteht, leitet sich die Anforderung ab, ausschließlich Merkmale auszuwählen, die einen Einfluß auf die Informationsflüsse und Prozesse innerhalb interner Produktionsnetzwerke besitzen.

5.7.2.2 Merkmale und entsprechende Merkmalsausprägungen zur Beschreibung der Charakteristika intra-organisationaler Produktionsnetzwerke

Da dieser Forschungsarbeit die Annahme zugrunde liegt, daß insbesondere die strukturellen Standortbeziehungen den Koordinationsbedarf bewirken, sind vordringlich Merkmale zur Ableitung der Produktionsnetzwerktypen relevant, die sich auf die Struktur von Produktions-netzwerken beziehen. Grundsätzlich sind im Sinne einer ganzheitlichen Darstellung des Wertschöpfungsprozesses und integrierten Betrachtung der funktionalen Bereiche Beschaf-fung, Produktion und Distribution neben den sich vornehmlich auf die Produktion beziehen-den Merkmalen darüber hinaus auch beschaffungs- und distributionsspezifische Merkmale nicht zu vernachlässigen. Ihre Berücksichtigung würde allerdings eine eigene Typologisie-rung hinsichtlich des Beschaffungs- und Distributionsbereichs nach sich ziehen, was den Rahmen dieser Forschungsarbeit übersteigen würde, zumal auf den Bereich der Produktion fokussiert wird. Eine eigene beschaffungs- bzw. distributionsbezogene Typenbildung wird aus diesem Grund nicht durchgeführt. Die Beachtung der jeweiligen Schnittstellen zur Pro-duktion erfolgt im weiteren Verlauf unter Rückgriff auf die Ergebnisse aus Abschnitt 5.3.2.

Nachfolgend werden die Merkmale mit ihren jeweiligen Ausprägungen als Basis für die Bil-dung der Produktionsnetzwerktypen vorgestellt. Das erste Merkmal „leistungswirtschaftliche Standortbeziehungen“ besitzt dabei als Initialmerkmal oder Leitmerkmal eine besondere Aussagekraft, da von ihm ausgehend die Festlegung der für die einzelnen Typen charakte-ristischen Merkmalsausprägungen erfolgt (vgl. BRAUN 1990, S. 28).

Leistungswirtschaftliche Standortbeziehungen

Das Merkmal „Leistungswirtschaftliche Standortbeziehungen“ betrifft die Produktionsres-sourcenstruktur und damit die leistungswirtschaftlichen Beziehungen der einzelnen Produkti-onsstandorte zueinander (vgl. Abb. 5-38).

Leistungswirtschaftliche Standortbeziehung

horizontal technologie-

bezogen

vertikal fertigungs-stufenbezogen

vertikal technologie-

bezogeninputseitig

horizontal mengenbezogen

outputseitig Vorproduktebene

horizontal systembezogen

Endproduktebene

Leistungswirtschaftliche Standortbeziehung


bezogen

vertikal fertigungs-stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Abb. 5-38: Ausprägungen des Merkmals „Leistungswirtschaftliche Standortbeziehungen“

Die Ausprägungen dieses Leitmerkmals, also die verschiedenen leistungswirtschaftlichen Standortbeziehungen, wurden bereits in Abschnitt 5.3.1 im Rahmen der produktionsseitigen Interdependenzanalyse ausführlich erläutert, so daß die einzelnen Merkmalsausprägungen an dieser Stelle kurz dargestellt werden und auf eine detaillierte Beschreibung verzichtet wird.


Grundsätzlich lassen sich Horizontal- von Vertikalbeziehungen abgrenzen. Horizontalbezie-hungen, denen eine branchen- und fertigungsstufenbezogene Übereinstimmung zugrunde liegt, können dabei in mengenbezogene, systembezogene und technologiebezogene hori-zontale Standortbeziehungen gegliedert werden. Die mengenbezogene Horizontalbeziehung ist wiederum in inputseitig und outputseitig mengenbezogen unterteilbar (vgl. Ab-schnitt 5.3.1.1). Bei der systembezogenen Horizontalbeziehung muß zwischen einer horizon-talen systembezogenen Standortbeziehung auf Vorprodukt- sowie auf Endproduktebene unterschieden werden (vgl. Abschnitt 5.3.1.2). Eine Vertikalbeziehung liegt dagegen bei ei-ner Standortstrukturierung nach unterschiedlichen, aufeinander folgenden Fertigungsstufen vor, bei der die Produktion auf mehrere Standorte verteilt ist und diese in einem internen Kunden-Lieferanten-Verhältnis stehen. Vertikale Beziehungsformen bilden dabei die vertikal fertigungsstufenbezogene und die technologiebezogene Verteilung der Standorte.

Netzwerkstruktur

Die standortübergreifende und fertigungsstufenbezogene Aufteilung der Produktion des un-ternehmensinternen Produktionsverbundes bilden den Ausgangspunkt des Merkmals „Netz-werkstruktur“ und seinen Ausprägungen, mit denen die Beziehungen bzw. logistische Ab-hängigkeiten zwischen den Produktionsstandorten und damit der schnittstellenbezogene Koordinationsbedarf determiniert werden (vgl. Abb. 5-39).

Netzwerkstruktur punktuell konvergierendlinear-sequentiell divergierendNetzwerkstruktur punktuell konvergierendlinear-sequentiell divergierend

Abb. 5-39: Ausprägungen des Merkmals „Netzwerkstruktur“

Erfolgt die Herstellung eines Produkts vollständig an einem Standort, so liegt eine punktuelle Netzwerkstruktur ohne fertigungsstufenbezogene Standortbeziehungen vor. Während bei der punktuellen Netzwerkstruktur eine produktionsstufenbezogene Übereinstimmung auf Ge-samtproduktebene besteht, sind die Standorte bei den übrigen drei Merkmalsausprägungen nach unterschiedlichen, aufeinanderfolgenden Produktionsstufen strukturiert. Jeder Standort ist an einem Teil des Wertschöpfungsprozesses beteiligt, wodurch unternehmensinterne Kunden-Lieferanten-Verhältnisse zwischen den Standorten entstehen. Bei einer linear-sequentiellen Anordnung wird jede Fertigungsstufe ausschließlich an einem Standort ausge-führt. Divergierende Strukturen entstehen, wenn mehrere Standorte auf einer Wertschöp-fungsstufe am Ende der Kette vorhanden sind. Im umgekehrten Fall wird von konvergieren-den Netzwerkstrukturen gesprochen.

Stufigkeit – vertikale Standortbeziehungen

Das Merkmal „Stufigkeit auf vertikaler Standortbeziehungsebene“ gibt die Anzahl der unter-schiedlichen, aufeinanderfolgenden Produktionsstufen, auf denen eine standortübergreifen-de Arbeitsteilung stattfindet, wieder und deckt damit die internen Lieferbeziehungen sowie die mit ihnen implizierten Abstimmungsgegenstände wie bspw. die Liefertermin-, Liefermen-genabstimmung und Abstimmung der Objektspezifikation auf (vgl. Abb. 5-40).

Liegen keine vertikalen Standortbeziehungen vor, so besteht keine räumliche Verteilung ein-zelner Wertschöpfungsstufen und das Netzwerk weist eine punktuelle Struktur auf (vgl. Merkmal „Netzwerkstruktur“). Bei zwei- bis dreistufigen vertikalen Standortbeziehungen er-


folgt häufig eine verfahrensorientierte Zwei- oder Dreiteilung der Produktionsstandorte in Vorfertigung bzw. Fertigung und Montage. Die vertikale Stufigkeit des Netzwerkes kann bei einer Fertigung mit hohem Strukturierungsgrad auch mehr als drei Stufen betragen.

Stufigkeit auf vertikaler Standort-beziehungsebene

vertikale Standortbeziehungen vorhandenkeine vertikalen StandortbeziehungenStufigkeit auf

vertikaler Standort-beziehungsebene

vertikale Standortbeziehungen vorhandenkeine vertikalen Standortbeziehungen

Abb. 5-40: Ausprägungen des Merkmals „Stufigkeit auf vertikaler Standortbeziehungsebene“

Stufigkeit – horizontale Standortbeziehungen

Korrespondierend zum Merkmal der vertikalen Stufigkeit verdeutlicht die „Stufigkeit auf hori-zontaler Standortbeziehungsebene“ die Komplexität der Beziehungen auf horizontaler Ebene (vgl. Abb. 5-41).

Stufigkeit auf horizontaler Standortbeziehungsebene

keine horizontalen Standortbeziehungen

Mehrstufigkeit auf Vorproduktebene

Mehrstufigkeit auf Endproduktebene

horizontale Mehrstufigkeit auf Gesamtproduktebene

(Erzeugnisdifferenz)


(Erzeugniskongruenz)

Stufigkeit auf horizontaler Standortbeziehungsebene

keine horizontalen Standortbeziehungen







Abb. 5-41: Ausprägungen des Merkmals „Stufigkeit auf horizontaler Standortbeziehungs-ebene“

Koordinationsmaßnahmen, wie z. B. Terminabstimmungen, sind auch zwischen horizontal verteilten Standorten möglich, wenn kein direkter Materialfluß zwischen den Standorten vor-liegt. Dies liegt in den dispositiven Freiheitsgraden begründet, die sich bspw. durch die Mög-lichkeit des internen Fremdbezugs ergeben (vgl. PHILLIPSON 2003, S. 55).

In Bezug auf dieses Merkmal können im Sinne einer einstufigen Merkmalsausprägung zu-nächst keine horizontalen Standortbeziehungen vorliegen, was einer linear-sequentiellen Netzwerkstruktur entspricht. Demnach wird hier weder ein Produkt noch eine bestimmte Produktionsstufe an mehreren Standorten hergestellt bzw. ausgeführt. Horizontale Mehrstu-figkeit auf Gesamtproduktebene liegt vor, wenn die komplette Produktion entweder gleicher Erzeugnisse (Erzeugniskongruenz) oder unterschiedlicher Erzeugnisse (Erzeugnisdifferenz) parallel an mehreren Standorten stattfindet. Gibt es mehrere Standorte, die sich parallel auf bestimmte Teile des Produktionsprozesses konzentrieren, so kann hier wiederum eine Mehrstufigkeit auf Vorproduktebene von einer Mehrstufigkeit auf Endproduktebene unter-schieden werden.

Beziehungsrichtung

Das Merkmal „Beziehungsrichtung“ resultiert aus den zwischen den lokalen Standorten statt-findenden Materialflüssen. Zunächst muß hier zwischen indirekten und direkten Beziehungen unterschieden werden (vgl. Abb. 5-42). Während eine direkte Standortbeziehung mit einem zwingenden Materialfluß zwischen den Standorten verbunden ist, liegen bei einer indirekten Beziehung die Interdependenzen zwischen den Standorten nicht im unmittelbaren Materi-alfluß begründet. Dies ist bspw. der Fall, wenn die von den lokalen Einheiten produzierten Erzeugnisse zu einem Systemerzeugnis beim Kunden zusammengefügt werden und sich dadurch Abhängigkeiten bezüglich der Terminsynchronisierung ergeben.

Direkte Standortbeziehungen lassen sich zudem in die Ausprägungen einseitige, direkte Be-ziehung, die einen unidirektionalen Materialfluß impliziert, und wechselseitige, direkte Bezie-


hung mit bidirektionalen Materialfluß untergliedern. Auf eine detailliertere Beschreibung die-ses Merkmals wird an dieser Stelle verzichtet, da die verschiedenen Beziehungskonstellation bereits in Unterkapitel 5.3 ausführlich behandelt wurden.

Beziehungsrichtungendirekt

indirekteinseitig wechselseitig



Abb. 5-42: Ausprägungen des Merkmals „Beziehungsrichtung“

Gründe der Auslagerung

Der drastische Wandel des Unternehmensumfelds durch die Globalisierung der Märkte und die Verschärfung des Wettbewerbs erfordert ein hohes Maß an Unternehmensflexibilität und hat zur Bildung interner Produktionsnetzwerke geführt. Das Merkmal „Gründe der Auslage-rung“ mit seinen verschiedenen Ausprägungen erfaßt die maßgeblichen Treiber für eine geographisch verteilte Produktionsstandortstruktur (vgl. Abb. 5-43).

Kundennähe Kostenvorteile/ „Economies of Scale“ Ressourcenzugang

Expansion/Erschließung neuer

Märkte

Spezialisierungs-vorteileGründe der Auslagerung Kundennähe Kostenvorteile/

„Economies of Scale“ RessourcenzugangExpansion/

Erschließung neuer Märkte

Spezialisierungs-vorteileGründe der Auslagerung

Abb. 5-43: Ausprägungen des Merkmals „Gründe der Auslagerung

Diese können zum einen in der Intention des Unternehmens liegen, im Sinne einer Expansi-onsstrategie durch Unternehmensfusionen bzw. -übernahmen zu wachsen, respektive neue Märkte zu erschließen. Zum anderen wird aber auch die Notwendigkeit gesehen, in der Nähe der Absatzmärkte zu produzieren, um zum Zwecke einer optimalen Kundenorientierung hohe Termintreue und maximale Auskunftsbereitschaft dem Kunden gegenüber sicherzustellen.

Durch die Konzentration der jeweiligen Standorte auf die Produktion bestimmter Erzeugnisse bzw. Durchführung einzelner Produktionsstufen können Spezialisierungsvorteile generiert werden. Des weiteren besteht die Möglichkeit, daß nur an bestimmten Standorten der Zu-gang zu natürlichen Ressourcen, die zur Produktion notwendig sind, vorhanden ist. Bei die-sen Ressourcen muß es sich nicht zwangsläufig um besondere Rohstoffe oder Materialen handeln, sondern auch um hoch qualifizierte und spezialisierte Arbeitskräfte. Neben absatz-marktgerichteten und ressourcenorientierten Motiven bildet schließlich auch das Ausnutzen von Faktorkostenvorteilen den Grund für eine Verlagerung besonders lohnintensiver Wert-schöpfungsschritte in Regionen mit deutlich niedrigeren Lohnkosten, so daß auf einzelne Wertschöpfungsschritte spezialisierte Standorte entstehen.

5.7.2.3 Zusammenfassung in einem morphologischen Merkmalsschema

Die oben aufgeführten und beschriebenen Merkmale und ihre jeweiligen Ausprägungen wer-den im folgenden in einem morphologischen Merkmalsschema zusammengefaßt (vgl. Abb. 5-44).



Merkmale

Stufigkeit auf horizontaler Standort-

beziehungsebene

Netzwerkstruktur

Merkmalsausprägungen


Leistungs-wirtschaftliche

Standortbeziehung

KundennäheKostenvorteile/ Economies of

scale Ressourcenzugang

Expansion/Erschließung neuer Märkte

Spezialisierungs-vorteile




keine horizontalen Standort-

beziehungen







punktuell konvergierendlinear-sequentiell divergierend


bezogen

vertikal fertigungs-

stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene


Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Abb. 5-44: Morphologisches Merkmalsschema

Grundsätzlich stellt das morphologische Merkmalsschema ein geeignetes Hilfsmittel dar, um komplexe Strukturen anhand wesentlicher Merkmale und Merkmalsausprägungen systema-tisiert und übersichtlich abzubilden (SAMES, BÜDENBENDER 1990). Es bildet die Grundla-ge für die Ableitung interner Produktionsnetzwerktypen im sich anschließenden Kapitel.

5.7.3 Ermittlung von intra-organisationalen Produktionsnetzwerktypen

Zur Beschreibung intra-organisationaler Produktionsnetzwerke sind in den vorangegangenen Kapiteln Merkmale erfaßt worden, anhand derer sich jeweils unterschiedliche Netzwerkstruk-turtypen ableiten lassen. Ein Unternehmen mit geographisch verteilter Produktionsstruktur ist demnach einem Netzwerksstrukturtyp zuzuordnen.

5.7.3.1 Herleitung von Produktionsnetzwerktypen

In den vorangegangenen Kapiteln sind durch die Beschreibung der einzelnen Merkmale und ihrer Ausprägungen die begrifflichen Grundlagen für die nun folgende Typenbildung geschaf-fen worden. Bei der Bildung von internen Produktionsnetzwerktypen werden der konstruktiv-analytischen Methode folgend die verschiedenen Typen aus den entsprechenden Kombina-tionen der Merkmalsausprägungen abgeleitet. Die so gebildeten Typen lassen sich nach TIETZ (1960, S. 28ff.) hinsichtlich eines objektiv begründeten Kriteriums wiederum sechs unterschiedlichen Typenarten zuordnen (vgl. Abb. 5-45).

Das erste Kriterium „Bezug der Typen zur Realität“ differenziert irreale Typen fiktiven Cha-rakters und reale, verifizierte bzw. verifizierbare Typen, wobei letzteren die hier zu bildenden Typen angehören. Da im Rahmen dieser Forschungsarbeit auf einen speziell definierten, insbesondere die Produktionsnetzwerkstruktur beschreibenden Merkmalssektor fokussiert wird, sind die zu bildenden Typen als Partialtypen zu betrachten. Aufgrund der Verwendung mehrerer Merkmale zur Typenbildung handelt es sich um mehrdimensionale Typen. Dabei werden sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale herangezogen. Betrachtet man die statistische Häufigkeit einzelner Merkmalsausprägungen, können Typen in Häufungstypen und Vereinzelungstypen unterteilt werden. Bei den Häufungstypen existieren zur Charakteri-sierung der Typen pro Merkmal jeweils nur eine Merkmalsausprägung. Bei den Vereinze-


lungstypen dagegen nimmt die Häufigkeit der Ausprägungen bei mindestens einem Merkmal keine auffällige Form an, was für die vorliegenden Merkmale zutrifft. Schließlich werden in-nerhalb der Forschungsarbeit hinsichtlich der statistischen Häufigkeit der Merkmalskombina-tionen Schwerpunkttypen gebildet.

Kriterium Ausprägungen

Wesen der Merkmale

Anzahl der Merkmale MehrdimensionaleTypen

EindimensionaleTypen

Bezug der Typen zur Realität Irreale TypenReale Typen

Gültigkeitsbereich der Typen TotaltypenPartialtypen

Statistische Häufigkeit einzelner Merkmalsausprägungen VereinzelungstypenHäufungstypen

Statistische Häufigkeit der Merkmalskombinationen StreuungstypenSchwerpunkttypen

Qualitative Typen

Qualitativ-quantitative Typen

Quantitative Typen

Legende: = im Rahmen der Dissertation zutreffend = im Rahmen der Dissertation nicht zutreffend

Kriterium Ausprägungen

Wesen der Merkmale

Anzahl der Merkmale MehrdimensionaleTypen

EindimensionaleTypen

Bezug der Typen zur Realität Irreale TypenReale Typen

Gültigkeitsbereich der Typen TotaltypenPartialtypen

Statistische Häufigkeit einzelner Merkmalsausprägungen VereinzelungstypenHäufungstypen

Statistische Häufigkeit der Merkmalskombinationen StreuungstypenSchwerpunkttypen

Qualitative Typen

Qualitativ-quantitative Typen

Quantitative Typen

Legende: = im Rahmen der Dissertation zutreffend = im Rahmen der Dissertation nicht zutreffend

Abb. 5-45: Merkmale zur Charakterisierung von Typenarten (in Anlehnung an TIETZ 1960, S. 28ff.)

Nachfolgend sollen auf Grundlage des in Kapitel 5.7.2 gebildeten morphologischen Merk-malsschemas einzelne Produktionsnetzwerktypen abgeleitet werden. Dem Merkmal „Leis-tungswirtschaftliche Standortbeziehungen“ kommt dabei als Initialmerkmal eine besondere Bedeutung zu, da durch dessen Ausprägungen die fünf gebildeten Typen begründet werden. Durch eine Festlegung der typspezifischen Ausprägungen der anderen Merkmale erfolgt eine weitere Charakterisierung.

5.7.3.2 Analyse und Interpretation von intra-organisationalen Produktionsnetzwerk-typen

Anhand der in Kapitel 5.7.2.2 aufgeführten Merkmale lassen sich fünf Netzwerktypen ablei-ten, die im folgenden erläutert werden.

5.7.3.2.1 Produktorientiertes Produktionsnetzwerk

Der erste Typ „produktorientiertes Produktionsnetzwerk“ ist dadurch gekennzeichnet, daß der Wertschöpfungsprozeß nicht fragmentiert ist , so daß der vollständige Produktionsprozeß an den jeweiligen Standorten erfolgt (vgl. Abb. 5-46).



Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Produktorientiertes ProduktionsnetzwerkS

Legende relevante Ausprägung für diesen Typ

bedingt relevante Ausprägung für diesen Typ

nicht relevante Ausprägung für diesen Typ


Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Produktorientiertes ProduktionsnetzwerkSS




Abb. 5-46: Merkmalsausprägungen des Typs „Produktorientiertes Produktionsnetzwerk“

Darüber hinaus werden an den verschiedenen Standorten jeweils unterschiedliche Erzeug-nisse hergestellt, die erst beim Kunden bzw. externen Logistikdienstleister zusammengefügt werden. Zwischen den Standorten herrschen demnach in erster Linie horizontal systembe-zogene Beziehungen auf Endproduktebene. Da kein unmittelbarer Materialtausch zwischen den Produktionsstätten stattfindet, besteht die Beziehung indirekt über die Zusammenset-zung der jeweiligen Erzeugnisse außerhalb des Unternehmenseinflußbereiches beim Kun-den. Es können weiterhin auch horizontale technologiebezogene Beziehungen vorliegen, sofern die Standorte trotz ihrer Konzentration auf jeweils unterschiedliche Erzeugnisse re-dundante Produktionstechnologien aufweisen. Da hier die Möglichkeit (gegenseitiger) inter-ner Fremdfertigung besteht, ist in diesem Fall die Beziehung zwischen beiden Standorten als indirekt wechselseitig zu betrachten. Wenn die Herstellung unterschiedlicher (systemfähiger) Erzeugnisse parallel an mehreren Standorten erfolgt, liegt horizontale Mehrstufigkeit auf Ge-samtproduktebene mit Erzeugnisdifferenz vor. Vertikale, fertigungsstufenbezogene Stand-ortbeziehungen und Verflechtungen zwischen den Standorten existieren bei diesem Typ nicht, so daß er eine punktuelle Netzwerkstruktur aufweist. Die Gründe für die Auslagerung der Produktionsstätten liegen in erster Linie in der Generierung von Spezialisierungs- und Kostenvorteilen.

5.7.3.2.2 Marktorientiertes Produktionsnetzwerk

Der Typ „marktorientiertes Produktionsnetzwerk“ zeichnet sich ebenfalls durch die parallele Durchführung des vollständigen Produktionsprozesses an den jeweiligen Standorten aus. Allerdings fokussieren die Produktionsstätten auf die Herstellung dergleichen Erzeugnisse. Es liegen demnach horizontale Mehrstufigkeit auf Gesamtproduktebene mit Erzeugniskon-gruenz vor; vertikale, fertigungsstufenbezogene Standortrelationen existieren auch bei die-sem Typ mit punktueller Netzwerkstruktur nicht (vgl. Abb. 5-47).



Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Marktorientiertes Produktionsnetzwerk





Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Marktorientiertes Produktionsnetzwerk




Abb. 5-47: Merkmalsausprägungen des Typs „Marktorientiertes Produktionsnetzwerk“

Die Beziehungen zwischen den Produktionsstätten sind durch horizontal outputseitig-mengenbezogene Verknüpfungen charakterisiert. Hier besteht die Möglichkeit der Nutzung internen Fremdbezugs, so daß die Standorte bei Bedarf jeweils auf die Materialbestände der anderen im Zuge einer Umlagerung zugreifen können. Weiterhin kann aber auch die interne Fremdfertigung, die aufgrund der Erzeugniskongruenz im Vorhandensein derselben Produk-tionstechnologien begründet liegt, in Anspruch genommen werden. Hier sind die Beziehun-gen zwischen den Standorten durch die Technologiebezogenheit geprägt. Damit sind sowohl bei den horizontalen mengen- als auch technologiebezogenen Verknüpfungen, die bei die-sem Netzwerktyp zwischen den Produktionsstätten vorliegen, die Beziehungen zwischen ihnen als direkt wechselseitig zu bezeichnen. Vornehmlich liegt das Motiv einer Auslagerung, in der Absicht, möglichst nahe am Absatzmarkt zu produzieren und/oder im Zuge einer Wachstumsstrategie neue Märkte zu erschließen.

Beispiele für produktorientierte Produktionsnetzwerke bilden Unternehmen, die markspezifi-sche, sich schnell umschlagende Produkte herstellen respektive deren Sortiment klar ab-grenzbare Produktgruppen umfaßt.

5.7.3.2.3 Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk

Beim Typ „Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk“ spezialisiert sich jeder Standort auf einen bestimmten Teil des Produktionsprozesses, der wiederum ausschließlich an diesem Standort durchgeführt wird (vgl. Abb. 5-48).



Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk





Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk




Abb. 5-48: Merkmalsausprägungen des Typs „Rein prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk“

Da keine Fertigungsstufe parallel an mehr als einem Werk ausgeführt wird, liegen nur verti-kale und keine horizontalen Verknüpfungen vor. Die Produktionsstätten stehen dabei in ei-nem vertikal-fertigungsstufenbezogenen Beziehung zueinander. Teilweise sind jedoch auch vertikal-technologiebezogene Relationen möglich, wenn eine Produktionstechnologie nur in einem Werk oder wenigen Werken vorliegt, so daß bestimmte Arbeitsvorgangstypen nur von einem Standort oder wenigen Standorten exklusiv bearbeitet werden können. Aufgrund der unidirektionalen Materialflüsse von den beliefernden, bedarfsdeckenden zu den nachfragen-den, bedarfsverursachenden Standorten der nächsten Fertigungsstufe erweist sich die Be-ziehungsrichtung als direkt-einseitig. Steht eine bestimmte Produktionstechnologie lediglich an einem Standort zur Verfügung, so ist die Beziehung zu den Produktionsstätten, die diese Ressource nicht besitzen aber in Anspruch nehmen, als direkt wechselseitig anzusehen. Das Produktionsnetzwerk als Ganzes weist eine linear-sequentielle Struktur auf. „Economies of Scale“ bei der Produktion von Komponenten bzw. Kostenvorteile durch Verlagerung lohnin-tensiver Wertschöpfungsschritte in Regionen mit niedrigen Lohnkosten und Spezialisie-rungsvorteile bilden die Hauptgründe für die Dezentralisierung der Wertschöpfungsaktivitä-ten.

Rein prozeßorientierte Produktionsnetzwerke sind vor allem bei Unternehmen mit sehr klein-volumigen, sehr lohnintensiven Produktionsstufen vorzufinden. Häufig findet dabei eine ver-fahrensorientierte Dreiteilung der Produktionsstandorte in Vorfertigung, Fertigung und Mon-tage statt.

5.7.3.2.4 Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz

Eine konvergierende Netzwerkstruktur ist kennzeichnend für den Typ „Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz“, bei dem ebenfalls eine standortübergreifende ferti-gungsstufenbezogene Arbeitsteilung und damit vertikale Mehrstufigkeit mit vertikal-


fertigungsstufenbezogenen bzw. vertikal-technologiebezogenen Standortbeziehungen vor-liegt, zusätzlich aber horizontale Standortbeziehungen auf der Vorproduktebene bestehen (vgl. Abb. 5-49).


Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz





Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz




Abb. 5-49: Merkmalsausprägungen des Typs „Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz“

Demnach existieren mehrere Standorte, an denen jeweils parallel Produktionsprozesse auf den ersten Fertigungsstufen durchgeführt werden. Produzieren die Werke auf der ersten Produktionsstufe dieselben Vorprodukte, so liegen horizontal inputseitig-mengenbezogene bzw. horizontal technologiebezogene Relationen zwischen den Standorten vor. Aufgrund der Möglichkeit internen Fremdbezugs respektive interner Fremdfertigung der Vorproduktproduk-tionsstätten sind die Beziehungen als direkt wechselseitig zu charakterisieren. Produzieren die Werke auf der ersten Produktionsstufe unterschiedliche Vorprodukte, existieren zwischen den Standorten dagegen horizontal systembezogene, indirekte Beziehungen auf Vorpro-duktebene. In vertikaler Richtung sind die Standortbeziehungen direkt einseitig. Neben den Spezialisierungs- und Kostenvorteilen bildet bei diesem Netzwerktyp der bessere Zugang zu bestimmten, für die Vorproduktion erforderlichen und nur an bestimmten Standorten vorzu-findenden (natürlichen) Ressourcen den Grund für die geographisch verteilte Produktions-struktur.

Charakteristisch für prozeßorientierte Produktionsnetzwerke mit Inputdominanz sind Unter-nehmen mit einer durch hohe Fertigungstiefe sowie vielen Vorprodukten gekennzeichneten Fertigung und wenigen Endproduktarten.

5.7.3.2.5 Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz

Entsprechend dem inputdominierten Netzwerktyps ist das „Prozeßorientierte Produktions-netzwerk mit Outputdominanz“ durch eine divergierende Netzwerkstruktur und damit Mehr-


stufigkeit bzgl. horizontaler Standortbeziehungen auf Endproduktebene charakterisiert (vgl. Abb. 5-50).


Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz





Merkmale


beziehungsebene

Netzwerkstruktur




Standortbeziehung









beziehungen









bezogen


stufenbezogen


bezogeninputseitig




Endproduktebene

Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz




Abb. 5-50: Merkmalsausprägungen des Typs „Prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz“

Liegt bei den Produktionsstätten auf der letzten Fertigungsstufe Erzeugnisredundanz vor, so herrschen horizontal outputseitig-mengenbezogene und damit direkte, wechselseitige Bezie-hungen zwischen den Standorten. Produzieren die Werke trotz Verarbeitung gleicher Vor-produkte unterschiedliche Erzeugnisse, besteht die Möglichkeit, diese beim Kunden als Sys-temerzeugnis zusammenzusetzen. In diesem Fall erweisen sich die Relationen zwischen den entsprechenden Standorten als indirekt und horizontal systembezogen auf Enderzeug-nisebene. Neben den horizontalen Beziehungen existieren bei diesem Netzwerktypus auch vertikale fertigungsstufenbezogene und bedingt auch technologiebezogene Verknüpfungen zwischen den Produktionsstätten. Die Gründe der Auslagerung liegen in der Absicht, mög-lichst nahe am Absatzmarkt zu produzieren und/oder im Zuge einer Wachstumsstrategie neue Märkte zu erschließen. Außerdem führen Spezialisierungs- und Kostenvorteile zu einer geographisch verteilten Produktionsstruktur in vertikaler Richtung.

5.8 Empirische Überprüfung des Beschreibungsmodells

Aufgrund der überwiegend sachlogischen Ableitung der Beschreibungsmodellkomponenten ist es erforderlich, die Praxisrelevanz der einzelnen Modellbausteine empirisch-induktiv zu überprüfen (vgl. Kapitel 4.5). Hierzu ist zunächst die Menge von Elementen zu definieren, über die im Rahmen der empirischen Untersuchung Aussagen gemacht werden sollen. Die-se wird in der wissenschaftlichen Literatur auch als Grundgesamtheit bezeichnet (SCHNELL u. a. 1999, S. 253).


Entsprechend der Zielsetzung der Forschungsarbeit soll die Auswahl und Gestaltung von Koordinationsschwerpunkten zwischen fokalen und lokalen Unternehmenseinheiten durch das Entscheidungsmodell unterstützt werden. Der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs folgend werden nur Unternehmen der Serienfertigung mit mehreren räumlich verteilten Standorten betrachtet, für die aufgrund der zuverlässigen und gut beschreibbaren Produkti-onsabläufe eher zentralistische bzw. zentral-koordinierte Organisationsansätze in der be-trieblichen Praxis zur Anwendung kommen (vgl. Kapitel 2.5; PHILIPPSON 2003, S. 3). Da in der Praxis die Grundgesamtheit der Unternehmen, die der zuvor beschriebenen Kategorie zugeordnet werden können, nicht bestimmt werden kann, ist eine Vollerhebung nicht möglich (vgl. SCHNELL u. a. 1999, S. 249). Aus Aufwandsgründen ist ohnehin nur eine Teilerhebung möglich. Im Rahmen einer Teilerhebung ist eine Auswahl zu treffen bzw. eine Stichprobe aus der Menge der Grundgesamtheit zu ziehen. Diese sollte möglichst repräsentativ für die zugrunde liegende Grundgesamtheit sein, um induktive Rückschlüsse auf die Grundgesamt-heit zuzulassen (ATTESLANDER 1993, S. 305).

Nach SCHNELL u. a. (1999, S. 249) können Stichproben danach klassifiziert werden, ob die Auswahl der Elemente der Grundgesamtheit auf einem Zufallsprozeß basiert oder bewußt erfolgt. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit kommt das Prinzip der bewußten Auswahl zur Anwendung.

Ausgangsbasis zur Ermittlung der geeigneten Stichprobe für die Validierung der Beschrei-bungsmodellkomponenten bilden die 179 Unternehmen, die im Rahmen der durchgeführten Breitenerhebung befragt wurden und einen repräsentativen Ausschnitt aus der Grundge-samtheit produzierender Unternehmen darstellen (vgl. Unterkapitel 3.1). Für die vorliegende Problemstellung sind insbesondere die 113 Unternehmen von Interesse, die zu einer Unter-nehmensgruppe gehören und damit über mehrere Standorte verfügen. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, daß die der Forschungsarbeit zugrundeliegende Problematik bei allen Serienfertigern mit verteilten Standorten vorliegt, jedoch mit unterschiedlichem Durchdrin-gungsgrad. Um jedoch die Überprüfung insbesondere der entwickelten Koordinations-schwerpunkte mit einer überschaubaren Anzahl von Fallstudien zu ermöglichen, werden Unternehmen mit einer möglichst ausgeprägten verteilten Standortstruktur ausgewählt. Die-se müssen darüber hinaus entsprechend der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs zur Gruppe der Serienfertiger gehören. Bei diesen Unternehmen ist davon auszugehen, daß logistische Abhängigkeiten in den verschiedensten Bereichen sowie hohe Koordinationsan-forderungen bestehen und somit die Überprüfung der Koordinationsschwerpunkte aus den verschiedenen Bereichen möglich ist.

Für die weitere Untersuchung werden somit sämtliche Unternehmen aus der Breitenerhe-bung ausgewählt, die zum einen die zuvor beschriebenen Kriterien erfüllen und zum anderen die Fragebogen nicht anonym ausgefüllt haben und somit kontaktiert werden können.

Im nächsten Schritt muß die Methode zur Datenerhebung ausgewählt werden (vgl. SCHNELL u. a. 1999, S. 297). In der Literatur existieren hierzu eine Vielzahl von Verfahren und Techniken, von denen die am häufigsten angewandten und damit auch bekanntesten Methoden die Beobachtung, die Befragung, das Experiment sowie die Inhaltsanalyse sind (vgl. ATTESLANDER 1993, S. 93ff.; LAMNEK 1989, 36ff.; FRIEDRICHS 1980, S. 189ff.).

Entsprechend dem Untersuchungsziel wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit aus prag-matischen Gründen die Befragung als Methode gewählt. Nach der Form der Durchführung der Befragung kann zwischen der mündlichen Befragung sowie der Forschungsarbeitlichen


Befragung unterschieden werden (ATTESLANDER S. 153ff.; vgl. SCHNELL u. a. 1999, S. 299). ATTESLANDER (1993, S. 155) unterscheidet sieben Typen in Abhängigkeit der Kommunikationsart (mündlich/Forschungsarbeitlich) sowie der Kommunikationsform. Die Kommunikationsform beschreibt den Strukturierungsgrad der Befragung. Im Zuge dieser Validierung kommt die teilstrukturierte Form der mündlichen Befragung in Form eines Exper-tengesprächs zur Anwendung. Bei dieser Form der Befragung steht der Ablauf zu Beginn fest, da sie anhand vorher formulierter und vorbereiteter Fragen stattfindet. Damit besteht die Möglichkeit, einerseits zwingend erforderliche Fragen zu stellen und andererseits auch flexi-bel auf unvorhersehbare Thematiken zu reagieren. Darüber hinaus kann der Gesprächsver-lauf bei Bedarf situationsabhängig neu strukturiert werden.

Mit den zuvor identifizierten Unternehmen wurden zur Vorbereitung der Expertengespräche zunächst Telefongespräche geführt, um einerseits die relevanten Auswahlkriterien einer er-neuten Prüfung zu unterziehen sowie die Bereitschaft zur Mitarbeit zu erfragen. Auf diese Weise konnten Experten aus vierzehn Unternehmen für diese Untersuchung gewonnen wer-den. Diese stammten aus den Bereichen Logistik, Supply Chain Management, PPS sowie IT und Organisation der jeweiligen Unternehmen (vgl. Anhang C). Bei der Auswahl der Exper-ten wurde darauf geachtet, daß keine Unternehmen im Rahmen der Validierung befragt wur-den, die bereits im Rahmen der Konzeptionsphase des Beschreibungsmodells involviert wa-ren.

Inhalt des ersten Schritts war die Überprüfung der Praxisrelevanz des ermittelten Zielmodells für die Implementierung einer übergeordneten Koordination lokaler Unternehmenseinheiten in intra-organisationalen Produktionsnetzen. Die ermittelten Zwischen- und Unterziele wur-den im wesentlichen durch die befragten Experten bestätigt. Sämtliche im Zielmodell enthal-tenen Ziele wurde von den Experten mindestens einmal, meistens jedoch mehrfach genannt. Insbesondere konnte durch die Untersuchung festgestellt werden, daß nur Unterziele in das Zielmodell aufgenommen wurden, deren Zielerreichungsgrad direkt durch eine übergeordne-te Koordination beeinflußbar ist. Teilweise wurde das in Kapitel 5.1.2 abgeleitete Zielmodell aufgrund der Anmerkungen der Experten noch geringfügig angepaßt.

Im Anschluß wurden mit den Experten die abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte disku-tiert. Im Vordergrund stand die Überprüfung der Umsetzbarkeit der definierten Prozeßabläufe sowie der darin enthaltenen Informationsflüsse in der betrieblichen Praxis. Insbesondere Unternehmen mit einer homogenen Systemlandschaft innerhalb des gesamten Netzwerks bestätigten die definierten Prozeßabläufe und Informationsflüsse. Seitens der Unterneh-mensvertreter wurde besonders betont, daß die Implementierung der definierten übergeord-neten Koordinationsprozesse sowie der erforderlichen Informationsflüsse auch ohne erwei-terte Systemunterstützung (z. B. durch ein SCM-System) bereits große Verbesserungspoten-tiale erwarten ließe. Die parallele bzw. nachgelagerte Einführung einer entsprechenden SCM-Software sei jedoch der logische nächste Schritt. Neun der vierzehn befragten Unter-nehmen hatten zum Zeitpunkt der Befragung innerhalb des eigenen Produktionsnetzwerks eine einheitliche IT-Basis geschaffen und beabsichtigten im nächsten Schritt die Integration der lokalen Unternehmenseinheiten durch eine übergeordnete Koordination zu verwirklichen. Diese Unternehmen waren daher stark an den definierten Prozessen sowie den dargestell-ten Informationsflüssen interessiert, um die organisatorische Neugestaltung der Abläufe zu unterstützen. Sie wurden als gute Hilfestellung bewertet.


Im letzten Schritt des Expertengesprächs wurden die Unternehmen einem Produktionsnetz-werktypen zugeordnet. Dabei wurde deutlich, daß alle Unternehmen einem Produktions-netzwerktyp zugeordnet werden konnten. Größere Unternehmen, die stark differierende Pro-duktgruppen aufwiesen und entsprechend häufig in relativ autonomen Sparten organisiert waren, mußten teilweise mehreren Produktionsnetzwerktypen zugeordnet werden. Vor dem Hintergrund der entsprechenden Sparte war jedoch wiederum eine eindeutige Zuordnung zu einem Netzwerktyp möglich. Darüber hinaus wurde ebenfalls deutlich, daß der Netzwerktyp offensichtlich nicht von den betrachteten Auftragsabwicklungstypen („Make-to-Order“, „Make-to-Stock“) abhängig ist. Bei allen betrachteten Unternehmen waren beide Auftragsabwick-lungstypen vorzufinden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß durch die geführten teilstrukturierten In-terviews die Praxisrelevanz der einzelnen Bausteine des Beschreibungsmodells nachgewie-sen werden konnte. Darüber hinaus haben die Anmerkungen der Experten wesentlich dazu beitragen, die einzelnen Komponenten inhaltlich zu präzisieren und Unstimmigkeiten zu be-seitigen. Aufbauend auf den verifizierten Arbeitsergebnissen kann die Ausarbeitung der wei-teren Methodenbausteine in den folgenden Kapiteln vorgenommen werden. Eine detaillierte-re Darstellung der Ergebnisse, wie z. B. die Anzahl der Nennung der einzelnen Ziele sowie die Anzahl der zutreffenden Merkmale aus der Typologie sind im Anhang C zu finden.

6 5BErklärungsmodell Seite 127

6 Erklärungsmodell

Im Rahmen des Erklärungsmodells werden die Wirkzusammenhänge zwischen den einzel-nen Komponenten des Beschreibungsmodells analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgt inner-halb des Entscheidungsmodells in Kapitel 7 die Ableitung der für den anstehenden, unter-nehmensspezifischen Auswahlprozeß relevanten Entscheidungsgrundlagen.

Folgende Wirkzusammenhänge sind in diesem Kontext von besonderer Bedeutung :

• Untersuchung der Wirkzusammenhänge zwischen Zielen der standortübergreifenden Koordination und den abgeleiteten Koordinationsschwerpunkten. Ziel ist die Ableitung der Eignung einzelner Koordinationsschwerpunkte in Hinblick auf die Abstimmungs-ziele.

• Untersuchung der Wirkzusammenhänge zwischen den einzelnen Produktnetzwerkty-pen und Koordinationsschwerpunkten. Ziel ist die Ableitung der Eignung der ver-schiedenen Koordinationsschwerpunkte in Hinblick auf die typspezifischen Anforde-rungen.

• Ermittlung von Voraussetzungen und Kriterien zur Bestimmung des Aufwands zur Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte, d. h. der Umsetzung der Informations-flüsse bzgl. Informationsbeschaffung, -austausch und -verarbeitung.

Erkl

ärun

gsm

odel

l(K

apite

l 6)

Wirkzusammenhänge zwischen KSP und Zielen


Wirkzusammenhängezwischen KSP und



Aufwandsdeterminierende Faktoren


Erkl

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Abb. 6-1: Komponenten des Erklärungsmodells

6.1 Ermittlung von Wirkzusammenhängen zwischen Zielen und Koordinations-schwerpunkten

Im Rahmen der ersten Komponente des Erklärungsmodells werden die in Kapitel 5.5 abge-leiteten Koordinationsschwerpunkte den in Kapitel 5.1 ermittelten Abstimmungszielen ge-genübergestellt. In Abb. 6-2 wird der Zusammenhang zwischen dem hergeleiteten Zielsys-tem und den entwickelten Koordinationsschwerpunkten übersichtlich dargestellt. Im Rahmen der Analyse der Wirkzusammenhänge wird zwischen direktem und indirektem Zielbezug dif-ferenziert.

Um die Relevanz eines Koordinationsschwerpunktes vor dem Hintergrund des Zielsystems aufzuzeigen und gleichzeitig den ersten Baustein für das Entscheidungsmodell (vgl. Kap. 7) abzuleiten, erfolgt der Abgleich rein qualitativ, indem die Beziehungen zwischen den Zielen und Koordinationsschwerpunkten verbal beschrieben werden. Auf eine quantitative Ermitt-lung der Wirkzusammenhänge, d. h. auf eine Ermittlung des prozentualen Anteils eines Ko-

Seite 128 6 5BErklärungsmodell

ordinationsschwerpunktes an der Gesamtzielerfüllung, wird an dieser Stelle bewußt verzich-tet, da diese nur unternehmens- bzw. fallspezifisch vorgenommen werden kann.

Abstimmung Absatzplan

Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm

Abstimmung interner Fremdbezug

Abstimmung externer Fremdbezug

Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung

1

Abstimmung Lieferanten-Rahmenvereinbarung

Abstimmung interne Transportplanung

Abstimmung externe Transportplanung

2

6

4

5

7

9

Reaktionszeit

Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf

3

Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung

8

10

Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung

11


12

Koo

rdin

atio

nssc

hwer

punk

te

Zuverlässigkeit

Ziele für eine übergeordnete Koordination in internen ProduktionsnetzwerkenRelevanz der einzelnen Koordinationsschwerpunkte

für die Erfüllung des jeweiligen Ziels für die

übergeordnete Koordination in internen

Produktionsnetzwerken

direkter Bezug des Koordinationsschwerpunktes bzgl. ZielerfüllungLegende indirekter Bezug des Koordinationsschwerpunktes bzgl. Zielerfüllung kein Bezug

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Optimierung Anlagevermögen

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Abstimmung Absatzplan





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Zuverlässigkeit

Ziele für eine übergeordnete Koordination in internen ProduktionsnetzwerkenRelevanz der einzelnen Koordinationsschwerpunkte

für die Erfüllung des jeweiligen Ziels für die

übergeordnete Koordination in internen

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direkter Bezug des Koordinationsschwerpunktes bzgl. ZielerfüllungLegende indirekter Bezug des Koordinationsschwerpunktes bzgl. Zielerfüllung kein Bezug

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Abb. 6-2: Wirkungszusammenhänge zwischen Zielen der übergeordneten Koordination und Koordinationsschwerpunkten

Die zwischen den Abstimmungszielen und Koordinationsschwerpunkten bestehenden Zu-sammenhänge werden im folgenden an einigen Beispielen verdeutlicht. Der Koordinations-schwerpunkt „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ (Nr. 7 in Abb. 6-2) trägt direkt zur Erreichung des Ziels „ungewichtete Auslastung“ bzw. „mit Prioritä-ten gewichtete Auslastung“ bei, da die Mengenzuordnung zu den einzelnen (redundanten) Produktionsstandorten unter Beachtung der dort vorhandenen Produktionskapazitäten vor-genommen wird. Hierdurch kann eine Optimierung der Kapazitätsauslastung durch Prüfen und „Simulieren“ verschiedener Verteilungsszenarien erreicht werden. Eine auslastungsbe-zogene Optimierung wird ebenso mit den Koordinationsschwerpunkten „externe und interne Transportplanung“ (Nr. 9 und 10 in Abb. 6-2) verfolgt. Die optimale Auslastung bezieht sich in diesem Fall jedoch auf die Transportkapazitäten. Ein weiteres Beispiel für einen direkten Bezug eines Koordinationsschwerpunktes bzgl. der Zielerfüllung stellt die Abstimmung der Absatzplanung dar. Der Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung der Absatzplanung“ (Nr. 1 in Abb. 6-2) hat direkten, positiven Einfluß auf das Zwischenziel „Optimierung des Umlauf-vermögens“. Durch die globale Abstimmung der lokalen Absatzpläne kann die Prognosegüte signifikant erhöht werden, was zu einer besseren Planbarkeit der Sicherheitsbestände führt. Hierdurch können die Bestandskosten signifikant reduziert werden und damit zum Zwischen-ziel der Optimierung des Umlaufvermögens beitragen.


Der Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung externe Transportplanung“ (Nr. 9 in Abb. 6-2) trägt hingegen zur Zielerreichung des Ziels „Lieferqualität“ nur indirekt bei. Die Lieferqualität dient als Bewertungsmaßstab für den Anteil der nach Kundenspezifikation fehlerfrei ausge-führten Aufträge, wobei zeitliche Aspekte, wie z. B. verspätete Lieferungen, in diese Kenn-größe nicht einfließen. Im Rahmen der Transportkapazitätsbedarfsermittlung, einer Teilauf-gabe der externen Transportplanung, werden in begrenztem Umfang auch Distributionsspe-zifika berücksichtigt. Ein Beispiel hierfür ist die Berücksichtigung spezifischer Transportbe-dingungen, die zumindest mittelbaren Einfluß auf die Produktqualität haben. Da die Qualität des gelieferten Produktes jedoch in erster Linie durch seine Herstellung und damit im Pro-duktionsbereich bestimmt wird, ist bei diesem Koordinationsschwerpunkt somit nur von ei-nem indirekten Zielbezug auszugehen.

Keinen unmittelbaren Bezug weist der Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung kundenbe-zogene Liefertermingrobplanung“ auf das Ziel „Lieferbereitschaft“ auf. Die auf Basis einer standortübergreifenden Verfügbarkeits- und Machbarkeitsprüfung durchgeführte Ermittlung bzw. Bestätigung des Kundenliefertermins trägt zwar zu einer Verbesserung bzgl. einer Ü-bereinstimmung von zugesagtem bzw. bestätigtem und tatsächlichem Auftragserfüllungster-min bei, auf eine Erhöhung des Anteils an sich auf Lager befindlichen Auftragsmengen hat sie allerdings keinen Einfluß.

Weitere sachlogisch ableitbare Wirkungszusammenhänge zwischen den kundenzufrieden-heits- und kostenbezogenen Zielen und den Koordinationsschwerpunkten sind in Abb. 6-2 dargestellt. Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß alle Koordinationsschwerpunk-te zum Gesamtziel der Kapitalrentabilität direkt oder indirekt einen Beitrag leisten.

6.2 Ermittlung von Wirkzusammenhängen zwischen Zielen und internen Produkti-onsnetzwerktypen

Die zweite Komponente des Erklärungsmodells bilden die Wirkzusammenhänge zwischen den in Kapitel 5.7.3 ermittelten Produktionsnetzwerktypen und Koordinationsebenen bzw. -schwerpunkten. Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung wird darüber hinaus auch die Relevanz der Koordinationsschwerpunkte für die in Kapitel 5.3.2 herausgestellten vertriebs-seitigen Beziehungskonstellationen untersucht.

Ziel dieser Analyse ist es, die Eignung der abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte bzgl. der spezifischen Koordinationsanforderungen der verschiedenen Produktionsnetzwerktypen ab-zuleiten. Entsprechend der Grundannahme dieser Forschungsarbeit wird der Koordinations-bedarf durch die leistungswirtschaftlichen Beziehungen zwischen den einzelnen Standorten im Produktionsnetzwerk hervorgerufen. Dementsprechend sind die Produktionsnetzwerkty-pen in erster Linie durch die Kombination der Ausprägungen des Initialmerkmals „leistungs-wirtschaftliche Beziehungen“ determiniert worden. Die aus diesen strukturbedingten Abhän-gigkeiten resultierenden Koordinationsanforderungen wurden im Rahmen der produktions- und vertriebsseitigen Interdependenzanalyse umfassend beschrieben (vgl. Kapitel 5.3.1 so-wie 5.3.2). Im Rahmen der Analyse der Wirkzusammenhänge wird somit auf die zuvor erar-beiteten Ergebnisse zurückgegriffen.

Die Bedeutung der Koordinationsschwerpunkte für die typspezifischen Koordinationsanforde-rungen, die sich durch die verschiedenen Standortkonstellationen ergeben, sind in Abb. 6-3 dargestellt und werden im folgenden näher beschrieben.


Das „Produktorientierte Netzwerk“ ist dadurch gekennzeichnet, daß an den verschieden Pro-duktionsstandorten unterschiedliche Erzeugnisse komplett hergestellt werden. Dabei besteht die Möglichkeit, die Produkte beim Kunden als „Systemerzeugnis“ auftragsspezifisch zu-sammenzusetzen. Zwischen den Produktionsstätten bestehen demnach keine materialfluß-bedingten Verknüpfungen. Die Interdependenzen werden durch die außerhalb des Unter-nehmenswirkungsbereichs liegende zeitsynchrone Zusammenführung der Erzeugnisse beim Kunden hervorgerufen. Die Abstimmung der Produktionsstandorte über den Zeitpunkt, zu dem die entsprechenden Erzeugnisse zeitgleich beim Kunden eintreffen sollen, läßt den Ko-ordinationsschwerpunkten „Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung“ und „Abstimmung externe Transportplanung“ eine hohe Relevanz zukommen. Die „Abstimmung der Absatzplanung“ in Bezug auf das Systemgeschäft ist in diesem Zusammenhang ebenso von Bedeutung, da sie die Prognosegenauigkeit der systemfähigen Erzeugnisse unterstützt. Auch wenn die Produktionsstätten jeweils unterschiedliche Produkte herstellen, kann die Option bestehen, daß sie redundante Bauteile oder Materialien verwenden. Da sich hier eine gemeinsame Fremdbeschaffung anbietet und auch Umlagerungsmöglichkeiten bestehen, kommen der Koordinationsebene „Abstimmung der Beschaffung“ mit ihren drei Koordinati-onsschwerpunkten sowie der „interne(n) Transportplanung“ Bedeutung zu. Die Relevanz der letztgenannten Koordinationsschwerpunkte ist jedoch als bedingt anzusehen, da eine Kon-gruenz bestimmter Bauteile bzw. Materialien für diesen Netzwerktyp nicht konstituierend ist.

Abstimmung Absatzplanung





1




2

6

4

5

7

9

Produktorientiertes Netzwerk

Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf3


8

10


11


12

KE 1(A)

KE 2(BP)

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Marktorientiertes Netzwerk

Rein prozeß-orientiertes Netzwerk

Prozeßorientiertes NW mit

Inputdominanz


OutputdominanzKonstellationstyp I Konstellationstyp II Konstellationstyp III

Produktionsnetzwerktypen Vertriebsbezogene Beziehungen

P1 V

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V

V

P1

P1

V

Relevanz der einzelnen Koordinationsschwerpunkte für

die verschiedenen Produktionsnetzwerktypen und

vertriebsbezogene Beziehungskonstellationen

Koordinationsschwerpunkt besitzt hohe RelevanzLegende Koordinationsschwerpunkt besitzt bedingt Relevanz keine Relevanz des Koordinationsschwerpunktes

KE Koordinationsebene A Abstimmung Absatz BP Abstimmung Bedarf BS Abstimmung Beschaffung P Abstimmung Produktion D Abstimmung Distribution AK Auftragskoordination






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Marktorientiertes Netzwerk

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OutputdominanzKonstellationstyp I Konstellationstyp II Konstellationstyp III

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KE Koordinationsebene A Abstimmung Absatz BP Abstimmung Bedarf BS Abstimmung Beschaffung P Abstimmung Produktion D Abstimmung Distribution AK Auftragskoordination

Abb. 6-3: Wirkungszusammenhänge zwischen internen Produktionsnetzwerktypen und Koordinationsschwerpunkten

Beim „Marktorientierten Netzwerk“ erfolgt der vollständige Produktionsprozeß ebenso an einem Standort, jedoch stellen die einzelnen Produktionsstätten dieselben Erzeugnisse her. Dies impliziert die Möglichkeit eines Rückgriffs auf mehrfach vorhandene, gleichartige Pro-duktionsressourcen und führt insbesondere im Bereich der Produktionsprogrammplanung zu Abhängigkeiten innerhalb der Teilplanungen der einzelnen Standorte, so daß dem Koordina-


tionsschwerpunkt „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“ eine wichtige Rolle im Rah-men der zentralen Abstimmung zukommt. Aufgrund der ebenfalls redundant vorhandenen Materialbestände besitzen die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung externer Fremdbe-zug“ und „Abstimmung Lieferanten-Rahmenvereinbarung“ eine hohe Relevanz; durch Umla-gerungsmöglichkeiten werden die „Abstimmung interner Fremdbezug“ und „Abstimmung interne Transportplanung“ bedeutend. Eine sehr gewichtige Rolle für diesen Netzwerktyp nimmt der Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Men-genzuteilung“ ein, da die Zuordnung der Auftragsmengen mit Auslastungsoptimierungs-bestreben der bei den Standorten redundant vorliegenden Produktionskapazitäten einen Hauptaspekt dieses Netzwerktyps darstellt. Im Zuge der Verfügbarkeits- und Machbarkeits-prüfung innerhalb der Angebotsbearbeitung sind die Lagerbestände bzw. Produktionskapazi-täten für eine Zusage bzw. Bestätigung des Liefertermins an den Kunden standortübergrei-fend abzugleichen. Diese Erfordernis spiegelt sich in dem Koordinationsschwerpunkt „Ab-stimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung“ wieder. Durch geographisch verteilte Produktionsstandorte auf Enderzeugnisebene ergibt sich die Möglichkeit, im Rahmen des externen Transports zwecks Generierung von Synergiepotentialen bestimmte Touren stand-ortübergreifend zusammenzufassen. Mit zunehmender Distanz zwischen den Standorten verringern sich jedoch die erzielbaren Synergiepotentiale, so daß dieser Koordinations-schwerpunkt nur als bedingt relevant für diesen Netzwerktyp einzustufen ist.

Das „Rein prozeßorientierte Netzwerk“ ist dadurch gekennzeichnet, daß jeder Standort auf einen bestimmten Teil des Wertschöpfungsprozesses spezialisiert ist. Bei diesem Netzwerk-typ erfolgt keine Fertigungsstufe parallel an mehr als einem Standort. Aufgrund des linear-sequentiellen Charakters dieses Netzwerktyps weist der Koordinationsschwerpunkt „Ab-stimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“ eine hohe Relevanz auf. Durch die Implementierung dieses standortübergreifenden Koordinationsprozesses wird eine stufenweise Weitergabe der Bedarfe entlang der Supply Chain vermieden. Hierdurch wird zum einen die Auftragsabwicklung beschleunigt. Zum anderen wird das Risiko von Abstim-mungsdefiziten bei kurzfristig auftretenden Änderungen oder Störungen durch die wert-schöpfungsstufenübergreifende Abstimmung reduziert. In diesem Zusammenhang sollte auch eine standortübergreifende Ermittlung des Sekundärbedarfs durchgeführt werden, an-hand derer die einzelnen Bedarfe der sich auf eine Fertigungsstufe spezialisierten Standorte abgeleitet werden. Insofern ist der Koordinationsschwerpunkt „Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf“ als relevant anzusehen. Aufgrund der Lieferbeziehungen zwischen be-darfsverursachenden und bedarfsdeckenden Standorten bietet sich der Koordinations-schwerpunkt „Abstimmung interne Transportplanung“ an, um einen durchgängigen, stand-ortübergreifenden Materialfluß zu gewährleisten. Bei der Machbarkeitsprüfung im Rahmen der Bestimmung des Kundenliefertermins wird ein Abgleich bzgl. der zur Verfügung stehen-den Produktionskapazitäten aller Fertigungsstufen und damit aller Standorte vorgenommen, worin die Relevanz des Koordinationsschwerpunktes „Abstimmung kundenbezogene Liefer-terminplanung“ begründet liegt.

Das „Prozeßorientierte Produktionsnetzwerk mit Inputdominanz“ und das „Prozeßorientierte Netzwerk mit Outputdominanz“ beinhalten Merkmale des rein prozeßorientierten Netzwer-kes. Sie besitzen ebenso die Eigenschaften des produktorientierten respektive marktorien-tierten Netzwerkes, wobei diese beim prozeßorientierten Produktionsnetzwerk mit Inputdo-minanz auf Vorproduktebene und beim prozeßorientierten Netzwerk mit Outputdominanz auf Endproduktebene vorliegen. Vergleichbar sind auch die Anforderungen an eine standort-


übergreifende Abstimmung und die Relevanz der entsprechenden Koordinationsschwer-punkte. Mit den an dieser Stelle als bedingt relevant bezeichneten Koordinationsschwer-punkten soll zum Ausdruck gebracht werden, daß sie jeweils nur dann eine Rolle spielen, wenn eine Erzeugniskongruenz oder -differenz auf Vorprodukt- oder Endproduktebene vor-liegt. In der zunehmenden Komplexität dieser Mischtypen, die strukturelle Elemente aus den ersten drei Netzwerktypen vereinen, liegt damit auch die große Anzahl der relevanten Koor-dinationsschwerpunkte begründet.

Der Koordinationsschwerpunkt „Standortübergreifendes Eventmanagement“ besitzt für alle Netzwerktypen eine hohe Relevanz, da das Aufdecken von Planabweichungen über den gesamten Wertschöpfungsprozeß hinweg und die Einleitung entsprechender Lösungsmaß-nahmen unter Beachtung der übergeordneten Unternehmensziele für alle Unternehmen mit geographisch verteilter Standortstruktur von hoher Bedeutung sind.

Mit Verweis auf die Aufdeckung von Koordinationsbedarf in Abhängigkeit der jeweiligen Ver-triebsbeziehungskonstellation in Kapitel 5.3.2, lassen sich die relevanten Koordinations-schwerpunkte je Konstellationstyp ableiten. Sie sind Abb. 6-3 entsprechend zu entnehmen. Die durch den Koordinationsschwerpunkt „Abstimmung Absatzplanung“ ausgedrückte Ab-stimmung der lokalen Absatzpläne zur Erstellung eines Netzwerk-Absatzprogramms bzw. Netzwerk-Verkaufsprogramms spielt bei Vorliegen verteilter Vertriebsstandorte eine wichtige Rolle.

6.3 Ableitung aufwandsdeterminierender Faktoren bei der Implementierung überge-ordneter Koordinationsprozesse und Informationsflüsse

Neben Funktions- und Zweckmäßigkeitsüberlegungen spielen bei der Entscheidung für die Implementierung übergeordneter Koordinationsprozesse sowie hierfür erforderlicher Informa-tionsflüsse Aufwands- und Nutzenüberlegungen eine wesentliche Rolle (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 83). Nach HABERFELLNER u. a. müssen bei der Auf-wandsbetrachtung folgende zwei Komponenten berücksichtigt werden:

• Zum einen muß der weitgehend einmalige Entwicklungs- und Realisierungsaufwand berücksichtigt werden, der durch die Gestaltung und Implementierung der standort-übergreifenden Informationsflüsse im Unternehmensnetzwerk hervorgerufen wird. Hierbei darf der Aufwand für das eigentliche Projektmanagement nicht unberücksich-tigt bleiben.

• Zum anderen ist der wiederkehrende Betriebsaufwand, der neben der Umlage des Investitionsaufwands über die Abschreibung vor allem den Personal- und Sachauf-wand umfaßt, in der Betriebsphase zu berücksichtigen.

Um die Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen bzgl. eines Koordinationsschwerpunk-tes zu ermöglichen und somit die unternehmensspezifische Auswahl zu unterstützen, ist es Ziel dieses Teilkapitels, aufwandsdeterminierende Faktoren bei der Umsetzung der in Kapi-tel 5.5 definierten Koordinationsschwerpunkte abzuleiten.

Der Aufwand zur Implementierung einer integrierten Planung durch die Realisierung stand-ortübergreifender Koordinations- und Informationsflüsse ist stark von der fallspezifischen Ausgangssituation abhängig, so daß im Rahmen dieser Forschungsarbeit nur Anhaltspunkte für aufwandsdeterminierende Aspekte gegeben werden können. Die Ausgangssituation de-terminiert wesentlich den einmaligen Realisierungsaufwand. Darüber hinaus hat die Konfigu-


ration der Ausgangssituation (z. B. die vorhandene IT-Landschaft etc.) aber auch wesentli-chen Einfluß auf den späteren Aufwand in der Betriebsphase.

Die aufwandsdeterminierenden Faktoren, welche die Auswahl und Gestaltung der Koordina-tionsschwerpunkte wesentlich beeinflussen, lassen sich in weiche und harte Faktoren diffe-renzieren. Zu den harten Faktoren zählen die Strategie, Organisationsstruktur, die Unter-nehmensgröße sowie Technologieausstattung. Zu den weichen Faktoren werden die Unter-nehmenskultur, die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter gezählt (vgl. FLEISCH 2000, S. 263f.; WINKLER 1999, S. 110ff.). Die einzelnen Faktoren können in Anlehnung an WINKLER (1999, S. 110ff.) wie folgt beschrieben werden.

Die verfolgte Strategie des fokalen Unternehmens ist deshalb von entscheidender Bedeu-tung, da sie das Ziel der übergeordneten Koordination, die Rahmenbedingungen sowie die Intensität der Abstimmung für die lokalen Unternehmenseinheiten vorgibt. Damit definiert sie ganz wesentlich den Umfang sowie die Häufigkeit der auszutauschenden Informationen.

Die formale Organisationsstruktur der lokalen Organisationseinheiten bestimmt die Interde-pendenzstruktur und hat somit Einfluß auf den Koordinationsbedarf. Im Vordergrund steht hierbei die Frage, inwieweit die einzelnen lokalen Unternehmenseinheiten bereits netzwerk-fähige Organisationsstrukturen aufweisen, z. B. lokale Auftragszentren. (vgl. FLEISCH 2000, S. 263).

Die Unternehmensgröße, die durch verschiedene Parameter, wie z. B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl zugehöriger Unternehmenseinheiten bzw. Umsatz etc., beschrieben werden kann, steht in direkter Korrelation mit der Komplexität der zu realisierenden Koordinationsprozesse. Mit zunehmender Unternehmensgröße nimmt auch die Komplexität der Koordinationspro-zesse und Informationsflüsse zu.

Ein weiterer Aspekt ist die vorhandene Technologieausstattung. Die Technologieausstattung bezieht sich auf die Informations- und Kommunikations (IuK)-Technologie, die im Produkti-onsnetzwerk zur Verfügung steht. Unter IuK-Technologie wird die Hard- und Software sub-sumiert, die zur Informationserfassung, -verarbeitung, -speicherung und -übertragung erfor-derlich ist. Die IuK-Technologie trägt somit wesentlich dazu bei, die in dieser Forschungsar-beit gestalteten Informationsflüsse und Koordinationsprozesse zu unterstützen und so den manuellen Aufwand in Bezug auf die Informationsbeschaffung und -generierung zu vereinfa-chen (HILLEBRAND 2002, S. 96).

Nach WINKLER (1999, S. 112f.) wird unter Unternehmenskultur als die „Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglie-der prägen“, verstanden. Die Unternehmenskultur stellt deshalb einen aufwandsdeterminie-renden Faktor dar, da durch eine einheitliche Orientierung standortübergreifende Koordinati-onsprozesse einfacher und direkter gestaltet werden können, so daß die Abstimmung und Kommunikation zwischen den interdependenten Aufgaben deutlich aufwandsärmer erfolgen kann.

Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter beeinflußt insbesondere im Rahmen der einmaligen Realisierungsphase den Umsetzungsaufwand. So kommen auf die involvierten Mitarbeiter neue Qualifikationsanforderungen hinzu, z. B. erhöhte Anforderungen bzgl. der Team- und Kommunikationsfähigkeit. Bei Unternehmen mit international verteilten Standor-ten bestehen evtl. noch Anforderungen bzgl. der Fremdsprachenfähigkeit der Mitarbeiter.


Diese Aspekte können z. B. umfangreiche Schulungsmaßnahmen nach sich ziehen, die be-gleitend zur Implementierung der Koordinationsschwerpunkte durchzuführen sind.

Die Projekterfahrungen des FIR sowie Beiträge aus der Literatur zeigen sehr deutlich, daß gerade die sozialen, kulturellen und politischen Kräfte innerhalb eines Produktionsnetzwerks bei der Reorganisation der Planung und Steuerung erhebliche zu berücksichtigende Auf-wände hervorrufen (vgl. FLEISCH 2000, S. 265).

Die zuvor beschriebenen Faktoren bestimmen im wesentlichen die Aufwände, die im Rah-men der Anwendung der abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte während der Betriebspha-se anfallen. Hierbei sind die im Koordinationsschwerpunkt enthaltenen Planungsaufgaben durchzuführen. Planungen und Entscheidungen sind nur auf Basis von Informationen mög-lich (WÖHE, DÖRING 2000, S. 198). Die gemeinsam verwendeten Informationen erzeugen wiederum Abhängigkeiten zwischen den Prozessen (FLEISCH 2000, S. 202). Aufwände ent-stehen somit in der Betriebsphase durch die Umsetzung der erforderlichen Informationsflüs-se. Die Umsetzung der Informationsflüsse kann in Anlehnung an den Informationsprozeß in die Phasen Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung, Informationsübermittlung sowie Informationsausgabe unterteilt werden (vgl. WÖHE, DÖRING 2000, S. 200f.).

Um eine methodische Unterstützung zur Bewertung des Aufwands in den relevanten Phasen Informationsbeschaffung, Informationsaustausch sowie Informationsverarbeitung zu ermögli-chen, ist die Ableitung praxisgerechter Bewertungskriterien erforderlich. Hierbei wird auf die von HILLEBRAND (2002, S. 96) zusammengestellten Kriterien zurückgegriffen, da diese für die zugrundeliegende Problemstellung geeignet sind und bereits mehrfach durch Anwen-dungen in der betrieblichen Praxis validiert wurden. Eine ausführliche Zusammenstellung der für diese Forschungsarbeit relevanten Kriterien findet sich im Anhang D.

Die Höhe des Aufwands wird, wie zuvor beschrieben, im wesentlichen durch die zugrunde-liegende Ausgangssituation determiniert. Nach PFOHL (1997, S. 15f.) ist eine Unterteilung in informationsbezogene und nicht informationsbezogene aufwandsdeterminierende Faktoren möglich (vgl. HILLEBRAND 2002, S. 96). Für die vorliegende Forschungsarbeit sind insbe-sondere die informationsbezogenen Faktoren wie die zur Verfügung stehende Informations-technologie, die vorhandene Informationsaustauschfähigkeit sowie die vorhandene Informa-tionsaustauschbereitschaft der einzelnen Netzwerkpartner von Bedeutung (vgl. PFOHL 1997, S. 15f.).

Neben der Informationstechnologie, welche den Aufwand bei der Informationsbeschaffung, -weiterleitung und -verarbeitung maßgeblich determiniert, stellt die netzwerkweit zugrunde-liegende Datenbasis für die Informationsaustauschfähigkeit einen wichtigen aufwandsdeter-minierenden Einflußfaktor dar. Dies ist darauf zurückzuführen, daß nur auf der Basis von harmonisierten Stammdaten Koordinationsprozesse in Echtzeit innerhalb des Netzwerks realisierbar sind (FLEISCH 2000, S. 202). In Abhängigkeit der vorhandenen Daten bzw. Da-tenstrukturen kann es erforderlich sein, die vorhandenen Strukturen zu adaptieren sowie Daten zu modifizieren, zu löschen sowie komplett neu zu erzeugen. Dies betrifft vor allem die Harmonisierung der Hierarchie-, Prozeß-, Stamm- und Bewegungsdaten bzw. Nummernkrei-se (vgl. FLEISCH 2000, S. 203).

Eine übersichtliche Darstellung über die aufwandsdeterminierenden Faktoren in Anlehnung an PFOHL (1997, S. 15f.) sowie HILLEBRAND (2002, S. 97) ist im Anhang D enthalten.

7 6BEntscheidungsmodell Seite 135

7 Entscheidungsmodell

Inhalt dieses Kapitels ist die Ableitung einer praxisgerechten Methode, welche den Organisa-tionsgestalter bei der Auswahl der unternehmensspezifisch relevanten Koordinationsschwer-punkte in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken effizient unterstützt. Gleichzeitig werden durch die Auswahl der relevanten Koordinationsschwerpunkte die von der fokalen Unternehmung als übergeordnete Planungsinstanz wahrzunehmenden Koordinationsaufga-ben determiniert. Hierbei sind die von der Unternehmung verfolgte Zielsetzung sowie die mit der Umsetzung der ausgewählten Koordinationsschwerpunkte verbundenen Aufwände als Kontextfaktoren zu berücksichtigen. Ziel des Entscheidungsmodells ist es, Handlungsemp-fehlungen zur SCM-gerechten Organisationsgestaltung auszusprechen. Durch die umfas-sende Beschreibung der einzelnen Abstimmungsprozesse sowie der zugehörigen Informati-onsflüsse (vgl. Kapitel 5.5 und Anhang B) erhält der Anwender der Methode darüber hinaus eine Unterstützung bei der Gestaltung der Koordinationsschwerpunkte, welche die Grundla-ge für die spätere informationstechnische Umsetzung bilden.

Die Basis für das Entscheidungsmodell bilden die zuvor entwickelten Komponenten des Be-schreibungsmodells (vgl. Kapitel 5) sowie die im Rahmen des Erklärungsmodells abgeleite-ten Wirkzusammenhänge zwischen den Zielen und Koordinationsschwerpunkten (vgl. Kapi-tel 6.1) einerseits, sowie den Anforderungen der Produktionsnetzwerktypen und den Koordi-nationsschwerpunkten (vgl. Kapitel 6.2) andererseits.

7.1 Gestaltung des Entscheidungsprozesses

Nach HABERFELLNER u. a. (1997, S. 191) ist eine Entscheidungssituation durch das Vor-liegen mehrerer Handlungsalternativen, zwischen denen eine Auswahl erfolgen kann, cha-rakterisiert. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit werden die Handlungsalternativen durch die in Kapitel 5.5 abgeleiteten Koordinationsebenen bzw. -schwerpunkte repräsentiert. Die Aus-wahl einer Handlungsalternative wird im wesentlichen durch die erwarteten Auswirkungen, welche die auszuwählenden Alternativen zur Folge haben, bestimmt (HABERFELLNER 1997, S. 191). Um die Qualität einer Entscheidung zu erhöhen, ist die methodische Unter-stützung der Auswahlentscheidung erforderlich. Bei methodisch unterstützten Entscheidun-gen liegt die Annahme zugrunde, daß die Qualität der Entscheidung in gleichem Maße zu-nimmt, in dem das Wissen über die Konsequenzen möglicher Entscheidungen wächst. Hier-zu sind formale Verfahren erforderlich, die es erlauben, die entscheidungsrelevanten Infor-mationen so zu verarbeiten, daß sich die Auswahl einer Entscheidungsalternative logisch ableiten läßt. Bei derartigen Entscheidungsproblemen kommen grundsätzlich unterschiedli-che qualitative Bewertungsverfahren als auch die Wirtschaftlichkeits- bzw. Investitionsrech-nung als methodische Unterstützung in Betracht (HABERFELLNER 1997, S. 193). Eine rein ökonomische Bewertung auf Basis quantitativer Elemente ist jedoch bei der zugrundeliegen-den Problemstellung nicht zielführend, da diese Elemente stark unternehmensspezifisch und von komplexen Randbedingungen abhängig sind. Aus diesem Grund scheidet die Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung als methodisches Hilfsmittel zur systematischen Entscheidungsunter-stützung aus und wird somit im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht weiter betrachtet.

Vielmehr soll es Ziel dieses Entscheidungsmodells sein, Unternehmen mit verteilter Stand-ortstruktur bei der Auswahl unternehmensspezifisch geeigneter Koordinationsschwerpunkte

Seite 136 7 6BEntscheidungsmodell

durch das Aufzeigen qualitativer Zusammenhänge zu unterstützen. Hierzu haben sich in der betrieblichen Praxis sowie im Rahmen ähnlich gelagerter Forschungsprojekte Bewertungs-methoden bewährt, welche die Berücksichtigung sowohl nutzen- als auch aufwandsorientier-ter Aspekte gewährleisten (vgl. HILLEBRAND 2002, S. 100; LINDEMANN 2000, S. 4f.). Von diesen Methoden sind die auf dem wirtschaftlichen Ansatz beruhenden Ermittlungsmodelle (Investitionsrechnung i. e. S.) sowie dem „Operations Research“-Ansatz beruhenden Opti-mierungsmodelle abzugrenzen (ZANGEMEISTER 1970, S. 7).

Aufgrund der ähnlich gelagerten Auswahl- und Bewertungsproblematik in der Forschungsar-beit von HILLEBRAND (2002), in der die Auswahl von Koordinationsschwerpunkten zwi-schen einem Produzenten und einem Logistikdienstleister im Vordergrund steht, erfolgt die Gestaltung des Entscheidungsprozesses in dieser Forschungsarbeit in Anlehnung an die von HILLEBRAND (2002, S. 100ff.) beschriebene Systematik. Schwerpunkt des Entscheidungs-modells bildet eine Nutzwertanalyse, mit deren Hilfe eine Priorisierung und Auswahl der Ko-ordinationsschwerpunkte vorgenommen werden kann, die entsprechend der Zielwertkombi-nation einen maximalen Gesamtnutzen aufweisen. Eine nutzenorientierte Bewertung der abgeleiteten Koordinationsschwerpunkte kann vor dem Hintergrund des Beitrags zur Errei-chung der Ziele unter Berücksichtigung der produktionsnetzwerktypspezifischen Anforderun-gen erfolgen. Da eine rein nutzenorientierte Betrachtung in der betrieblichen Praxis unzurei-chend ist, erfolgt im Anschluß eine aufwandsorientierte Betrachtung der Koordinations-schwerpunkte. Im Rahmen der aufwandsorientierten Analyse finden die unternehmensspezi-fischen Folgeaktivitäten Berücksichtigung, die unter fallspezifischen Voraussetzungen und Randbedingungen erforderlich sind, um die Koordinationsschwerpunkte im Unternehmens-netzwerk umzusetzen (vgl. Kapitel 6.3). Durch die Abwägung der nutzen- und der aufwands-orientierten Analyseergebnisse kann die Auswahl der unternehmensspezifisch bestgeeigne-ten Handlungsalternative erfolgen.

Der dieser Forschungsarbeit zugrunde liegende Entscheidungsprozeß, dessen einzelne E-lemente in den nachfolgenden Unterkapiteln detailliert werden, kann zusammenfassend wie folgt dargestellt werden (vgl. Abb. 7-1):

• Nutzenorientierte Betrachtung: Zunächst erfolgt die unternehmensspezifische Gewich-tung der in Kapitel 5.1 abgeleiteten Ziele. Vor dem Hintergrund des Beitrags der ver-schiedenen Koordinationsschwerpunkte zur Zielerreichung kann eine unternehmensspe-zifische Bewertung vorgenommen werden. Basis hierfür bilden die in Kapitel 6.1 hergelei-teten Wirkzusammenhänge zwischen den Zielen und den Koordinationsschwerpunkten. Durch die Zuordnung eines Unternehmens zu einem Produktionsnetzwerktyp mit Hilfe des in Kapitel 5.7 entwickelten morphologischen Merkmalsschemas erfolgt eine Auswahl prinzipiell geeigneter Koordinationsschwerpunkte auf Basis der impliziten Anforderungen der verschiedenen Produktionsnetzwerktypen. Basis hierfür bildet die in Kapitel 6.2 abge-leitete Erklärungsmodellkomponente, in der die Wirkzusammenhänge zwischen den Ko-ordinationsschwerpunkten und den Produktionsnetzwerktypen ermittelt werden. Durch die Zusammenfassung dieser Bewertungsergebnisse wird das Gesamtergebnis aus nut-zenorientierter Sicht entwickelt.

• Aufwandsorientierte Betrachtung: Zur Analyse des unternehmensspezifischen Auf-wands bei der Umsetzung der einzelnen Koordinationsschwerpunkte werden die in Kapi-tel 6.3 abgeleiteten aufwandsdeterminierenden Faktoren herangezogen. Hierbei ist für jeden einzelnen Koordinationsschwerpunkt fallspezifisch zu bewerten, welche Folgeakti-


vitäten vor dem Hintergrund der unternehmensspezifischen Randbedingungen und Vor-aussetzungen erforderlich sind.

• Synthese der nutzen- und aufwandsorientierten Betrachtung: Priorisierung der Ko-ordinationsschwerpunkte zur Abstimmung der lokalen Planungen in internen Produkti-onsnetzwerken durch Abwägung von nutzen- und aufwandsorientierten Analyseergeb-nissen.

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1 MA4.2MA3.1

MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

Typologie (Kap. 5.7)

WirkungszusammenhängeKSP – Ziele

Relevanzermittlung der KSPzur Zielerreichung (Kap. 6.1)

WirkungszusammenhängeKSP – Produktionsnetzwerktypen Relevanzermittlung der KSP zur

Anforderungserfüllung (Kap. 6.2)

Zielmodell (Kap. 5.1)

PB

D

KSP (Kap. 5.5)

PDB

Legende: = Elemente des Beschreibungsmodells

= Elemente des Erklärungsmodell

= Elemente des Entscheidungsmodell

Unternehmensspezifische Relevanzermittlung der

Koordinationsschwerpunkte

Nutzenorientierte Sichtweise (Kap. 7.2)

Analyse des unternehmensspezifischen

Aufwands zur Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte

Aufwandsorientierte Sichtweise (Kap. 7.3)

Unternehmensspezifische Abwägung von Aufwand und

Nutzen sowie Auswahlpriorisierung

Nutzen- u. aufwandsorientierte Sichtweise (Kap. 7.4)

Aufwandsdeterminierende Faktoren (Kap. 6.3)

KSP = Koordinationsschwerpunkt

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1 MA4.2MA3.1

MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1 MA4.2MA3.1

MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1 MA4.2MA3.1

MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2MA

2.1MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

MA2.1

MA2.2

MA2.3

MA4.1

MA4.2MA

3.1MA3.2

MA3.3

MA3.4MA

4.1MA4.2

Typologie (Kap. 5.7)

WirkungszusammenhängeKSP – Ziele

Relevanzermittlung der KSPzur Zielerreichung (Kap. 6.1)

WirkungszusammenhängeKSP – Produktionsnetzwerktypen Relevanzermittlung der KSP zur

Anforderungserfüllung (Kap. 6.2)

Zielmodell (Kap. 5.1)

PB

D

KSP (Kap. 5.5)

PDB

PB

DPB

D

KSP (Kap. 5.5)

PDB

Legende: = Elemente des Beschreibungsmodells

= Elemente des Erklärungsmodell

= Elemente des Entscheidungsmodell

Unternehmensspezifische Relevanzermittlung der

Koordinationsschwerpunkte

Nutzenorientierte Sichtweise (Kap. 7.2)

Analyse des unternehmensspezifischen

Aufwands zur Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte

Aufwandsorientierte Sichtweise (Kap. 7.3)

Unternehmensspezifische Abwägung von Aufwand und

Nutzen sowie Auswahlpriorisierung

Nutzen- u. aufwandsorientierte Sichtweise (Kap. 7.4)

Aufwandsdeterminierende Faktoren (Kap. 6.3)

KSP = Koordinationsschwerpunkt

Abb. 7-1: Design des Entscheidungsprozesses

7.2 Ermittlung von Koordinationsschwerpunkten auf Basis nutzenorientierter Be-trachtungen

7.2.1 Bewertung des Beitrags von Koordinationsschwerpunkten zur Zielerreichung

In Kapitel 5.1.2 wurden die Ziele, die durch eine übergeordnete Koordination der lokalen Un-ternehmenseinheiten in intra-organisationalen Netzwerken beeinflußt werden, ausführlich beschrieben. Bei der Analyse der Zielbeziehungen wurde deutlich, daß einige Ziele in einer konkurrierenden Zielbeziehung stehen und somit nicht gleichzeitig in gleichem Maße verfolgt werden können (vgl. Abschnitt 5.1.2). Aus diesem Grund ist eine Gewichtung der abgeleite-ten Ziele erforderlich, um die Relevanzermittlung der verschiedenen Koordinationsschwer-punkte zu ermöglichen. Zur Unterstützung der Zielgewichtung werden vier qualitative Ge-wichtungsstufen definiert (vgl. Abb. 7-2). Die Ziele können somit von den Anwenderunter-nehmen als unwichtig bis sehr wichtig eingestuft werden.


Ergebnis Schritt 1Schritt 1: Unternehmensspezifische Gewichtung der Ziele –Definition der qualitativen Gewichtungsstufen:

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von zentraler Bedeutung und ist daher sehr wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von mittlerer Bedeutung und ist daher wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von geringer Bedeutung und ist daher weniger wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von zu vernachlässigender Bedeutung und ist daher unwichtig.

Nutzenorientierte Sichtweise

Ziel 1 ++

Ziel 2 +

Ziel 3 o

Ziel n –

Gewichtete Ziele

„++“

„o“

„+“

„–“

Legende: = Ziel ist relevant und wird weiter betrachtet

Ergebnis Schritt 1Schritt 1: Unternehmensspezifische Gewichtung der Ziele –Definition der qualitativen Gewichtungsstufen:

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von zentraler Bedeutung und ist daher sehr wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von mittlerer Bedeutung und ist daher wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von geringer Bedeutung und ist daher weniger wichtig.

Das Ziel ist für das Produktionsnetzwerk im Vergleich zu den anderen Zielen von zu vernachlässigender Bedeutung und ist daher unwichtig.


Ziel 1 ++

Ziel 2 +

Ziel 3 o

Ziel n –

Gewichtete Ziele

„++“

„o“

„+“

„–“

Legende: = Ziel ist relevant und wird weiter betrachtet

Abb. 7-2: Definition der qualitativen Gewichtungsstufen

Im nachfolgenden Teilschritt erfolgt eine unternehmensspezifische Bewertung des Beitrags eines Koordinationsschwerpunktes zur Zielerreichung. Durch die Gestaltung des Entschei-dungsprozesses wird dem Organisationsgestalter die Möglichkeit gegeben, den Beitrag ei-nes Koordinationsschwerpunktes für die im Rahmen des vorherigen Schritts als relevant identifizierten Ziele unternehmensspezifisch nach eigenem Ermessen vorzunehmen. Aus-gangsbasis für diesen Schritt bilden die im Rahmen von Kapitel 6.1 ermittelten Zusammen-hänge zwischen den Zielen und den abgeleiteten Koordinationsschwerpunkten. Zur Bewer-tung des Zielbeitrags werden drei Bewertungskategorien (hoher, mittlerer und geringer Bei-trag) vorgeschlagen. Die Systematik des Schritts ist in nachfolgender Abbildung exempla-risch veranschaulicht (vgl. Abb. 7-3).

Ergebnis Schritt 2Schritt 2: Unternehmensspezifische Ermittlung desBeitrags eines KSP zur Zielerreichung

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einensehr hohen Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einenmittleren Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einengeringfügigen Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Nutzenorientierte Sichtweise Bewerteter Zielbeitrag

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3

Ziel n

KSP

1

KSP

2

KSP

3

KSP

n

++

+

0

-

Legende: = Ziel aufgrund Bewertung nicht relevant KSP = Koordinationsschwerpunkt

Gew

icht

ung

Ergebnis Schritt 2Schritt 2: Unternehmensspezifische Ermittlung desBeitrags eines KSP zur Zielerreichung

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einensehr hohen Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einenmittleren Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Der Koordinationsschwerpunkt leistet einengeringfügigen Beitrag zur Erreichung des Ziels.

Nutzenorientierte Sichtweise Bewerteter Zielbeitrag

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3

Ziel n

KSP

1

KSP

2

KSP

3

KSP

n

++

+

0

-

Legende: = Ziel aufgrund Bewertung nicht relevant KSP = Koordinationsschwerpunkt

Gew

icht

ung

Abb. 7-3: Bewertung des Beitrags eines KSP zur Zielerreichung

Nach der unternehmensspezifischen Bewertung der einzelnen Koordinationsschwerpunkte bzgl. des Beitrags zur Zielerreichung folgt im nächsten Schritt eine zusammenfassende Be-


urteilung der Relevanz der Koordinationsschwerpunkte über alle Ziele. Hierzu werden die zuvor erstellten Bewertungstabellen herangezogen und der Beitrag der Koordinations-schwerpunkte zur Zielerreichung für alle betrachteten Ziele überprüft. Koordinationsschwer-punkte sollen dann als besonders geeignet bewertet werden, wenn sie mindestens einmal bei sehr wichtigen Zielen einen sehr hohen Beitrag zur Zielerreichung aufweisen. Koordinati-onsschwerpunkte, die bei allen sehr wichtigen Zielen lediglich einen mittleren Beitrag leisten, werden als bedingt geeignet bewertet. Weniger geeignet sind Koordinationsschwerpunkte, die bei sämtlichen sehr wichtigen Zielen lediglich einen geringfügigen Beitrag zur Zielerrei-chung leisten. Dementsprechend werden mittels der zuvor beschriebenen qualitativen Be-wertung diejenigen Koordinationsschwerpunkte zur Abstimmung lokaler Unternehmensein-heiten in internen Produktionsnetzwerken aus nutzenorientierter Sicht als relevant erachtet, die zur Zielerreichung der sehr wichtigen Ziele einen hohen Beitrag leisten. Die nutzenorien-tierte Relevanzermittlung der Koordinationsschwerpunkte ist in nachfolgender Abbildung zusammenfassend dargestellt (vgl. Abb. 7-4).

Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, eine „klassische“ Nutzwertanalyse auf Basis quantitativer Werte zur Priorisierung der einzelnen Koordinationsschwerpunkte durchzufüh-ren. Hierzu sind die rein qualitativen Bewertungsfaktoren durch quantitative Bewertungsfak-toren zu ersetzen. Hiermit ist es möglich, die Zielerfüllung der verschiedenen Koordinations-schwerpunkte auf eine einzige Kennzahl zu aggregieren. Vor dem Hintergrund der ermittel-ten Nutzwerte ist ebenfalls eine Ableitung der Rangfolge bzgl. der weiterzuverfolgenden Ko-ordinationsschwerpunkte möglich. Da diese im Vergleich zur beschriebenen qualitativen Auswertung keinen nennenswerten Vorteil aufweist, wird an dieser Stelle auf eine ausführli-che Darstellung verzichtet und auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. z. B. HABERFELLNER u. a.1997, S. 198).

Schritt 3: Zusammenfassende Beurteilung der KSP über alle Ziele


Ein KSP leistet bei sehr wichtigen Zielen mindestens einmal einen sehr hohen Beitrag zur Zielerfüllung

Ein KSP leistet bei sehr wichtigen Zielen maximal einen mittleren Beitrag zur Zielerfüllung

Ein KSP leistet bei sehr wichtigen Zielen maximal einen geringfügigen Beitrag zur Zielerfüllung

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung für die weitere Betrachtung geeignet

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung für die weitere Betrachtung bedingt geeignet

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung für die weitere Betrachtung weniger geeignet

Auswahl der zu betrachtenden KSP

Ergebnis Schritt 3

Abb. 7-4: Bewertung der KSP bzgl. der Zielerreichung über alle Ziele

7.2.2 Nutzenorientierte Relevanzermittlung von Koordinationsschwerpunkten

Neben der Analyse des Zielbeitrags der Koordinationsschwerpunkte ist es aus nutzenorien-tierter Sicht außerdem erforderlich, die Erfüllung der netzwerktypspezifischen Anforderungen durch die Anwendung der Koordinationsschwerpunkte zu untersuchen. Hierzu werden die im Rahmen des Erklärungsmodells abgeleiteten Wirkzusammenhänge herangezogen. Grundla-ge bilden die in Kapitel 6.2 abgeleiteten Wirkzusammenhänge zwischen Produktionsnetz-


werktypen sowie den Koordinationsschwerpunkten. Im Rahmen dieser Analyse wurden die Koordinationsschwerpunkte dahingehend untersucht, ob sie eine Relevanz für die typspezifi-schen Koordinationsanforderungen aufweisen. Die im Rahmen dieser Analyse sachlogisch vorgenommene Relevanzermittlung kann bei Bedarf der unternehmensspezifischen Ein-schätzung angepaßt werden.

Zur Ermittlung des Gesamtergebnisses müssen die zuvor beschriebenen Bewertungsergeb-nisse bzgl. des Beitrags zur Zielerreichung mit den Ergebnissen aus dem Erklärungsmodell verknüpft werden. Aufgrund der Komplexität der Entscheidungssituation ist eine verbale bzw. eine Darstellung mit symbolischen Ablaufplänen unzureichend (vgl. HABERFELLNER u. a. 1997, S. 464). Nach HABERFELLNER u. a. (1997, S. 464) sind Entscheidungstabellen ein geeignetes Hilfsmittel, um derartige Entscheidungssituationen übersichtlich, verständlich und in kompakter Form darzustellen. Entscheidungstabellen definieren Aktionen, die von der Er-füllung oder Nichterfüllung von zugrundeliegenden Bedingungen abhängen (HILLEBRAND 2002, S. 105). Voraussetzung für den Einsatz von Entscheidungstabellen ist die eindeutige Zuordnung von bestimmten Aktionen zu klar definierten Aktionen. Diese Voraussetzung ist bei der zugrunde liegenden Entscheidungssituation gegeben, so daß im Rahmen dieser For-schungsarbeit Entscheidungstabellen nach DIN 66241 (1994, S. 3) zur Ermittlung der Rele-vanz von Koordinationsschwerpunkten für die übergeordnete Abstimmung in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken angewendet werden (vgl. auch HILLEBRAND 2002, S. 105ff.).

Die Grundstruktur von Entscheidungstabellen setzt sich aus drei Komponenten zusammen (vgl. Abb. 7-5). Zum einen werden die Bedingungen B1 bis Bn im oberen Teil der Entschei-dungstabelle dargestellt. Durch die Definition der Bedingungen werden die Voraussetzungen definiert, die für die Auswahl der im unteren Teil der Tabelle beschriebenen Aktionen A1 bis An herangezogen werden. Durch spaltenweise angeordnete Regeln werden die Bedingungen und Aktionen miteinander in Beziehung gesetzt. Durch die „ELSE“-Regel wird festgelegt, welche Aktionen gültig sind, wenn keine andere Regel innerhalb der Entscheidungstabelle zutrifft (HILLEBRAND 2002, S. 106).

In der erarbeiteten Entscheidungstabelle sind drei mögliche Aktionen aus nutzenorientierter Betrachtung vorgesehen:

• Der Koordinationsschwerpunkt wird als „besonders relevant“ erachtet.

• Der Koordinationsschwerpunkt wird als „bedingt relevant“ erachtet.

• Der Koordinationsschwerpunkt wird als „weniger relevant“ erachtet.

Nach der Regel 1 ist ein Koordinationsschwerpunkt dann besonders relevant, wenn ein Ko-ordinationsschwerpunkt aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung und gleichzeitig hinsichtlich der typspezifischen Anforderungen geeignet ist. Als bedingt relevant wird ein Koordinations-schwerpunkt bewertet, wenn er zwar hinsichtlich des Beitrags zur Zielerreichung geeignet ist, jedoch hinsichtlich der typspezifischen Anforderungen nur bedingt geeignet ist (Regel 2). Ebenso wird unter der Bedingung, daß ein Koordinationsschwerpunkt bzgl. des Beitrags zur Zielerreichung bedingt und bzgl. der typspezifischen Anforderungen mindestens bedingt ge-eignet ist, insgesamt als bedingt relevant bewertet (Regel 3 und 4). In allen übrigen Fällen werden die Koordinationsschwerpunkte nach der „ELSE“-Regel als weniger relevant einge-stuft.


Die entsprechenden Bedingungen und Regeln sind in nachfolgender Abbildung zusammen-fassend dargestellt.

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „geeignet“ B1

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „bedingt geeignet“ B2

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „weniger geeignet“ B3

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „geeignet“ B4

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „bedingt geeignet“ B5

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „weniger geeignet“B6

R1 R2 R3 R4 Else

Regeln

Bed

ingu

ngen

KSP aus nutzenorientierter Sicht „besonders relevant“ A1

KSP aus nutzenorientierter Sicht „bedingt relevant“ A2

KSP aus nutzenorientierter Sicht „weniger relevant“A3

Akt

ion

Relevanzermittlung aus nutzenorientierter Sicht

Legende: = Bedingung erfüllt = Bedingung nicht erfüllt = Aktion trifft zu

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „geeignet“ B1

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „bedingt geeignet“ B2

KSP ist aufgrund des Beitrags zur Zielerreichung „weniger geeignet“ B3

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „geeignet“ B4

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „bedingt geeignet“ B5

KSP ist zur Erfüllung der typspezifischen Anforderungen „weniger geeignet“B6

R1 R2 R3 R4 Else

Regeln

Bed

ingu

ngen

KSP aus nutzenorientierter Sicht „besonders relevant“ A1

KSP aus nutzenorientierter Sicht „bedingt relevant“ A2

KSP aus nutzenorientierter Sicht „weniger relevant“A3

Akt

ion

Relevanzermittlung aus nutzenorientierter Sicht


Abb. 7-5: Relevanzermittlung aus nutzenorientierter Sicht (in Anlehnung an HILLEBRAND 2002, S. 106)

7.3 Aufwandsorientierte Analyse der Koordinationsschwerpunkte

Durch die Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte entstehen neben den zuvor beschrie-benen Nutzeneffekten auch Aufwände, die im Rahmen des Entscheidungsprozesses zu be-rücksichtigen sind. Wie in Kapitel 6.3 ausführlich dargestellt wurde, entstehen sie insbeson-dere durch die Informationsbeschaffung, -weiterleitung und -bearbeitung. Die entsprechen-den aufwandsdeterminierenden Faktoren wurden im Rahmen dieses Kapitels diskutiert und in Form einer Tabelle übersichtlich dargestellt (vgl. Anhang D).

Ziel dieses Schrittes im Rahmen des Entscheidungsprozesses ist es, den tatsächlichen Auf-wand bei der Umsetzung der relevanten Koordinationsschwerpunkte unternehmensspezi-fisch abzuschätzen. Diese Abschätzung ist nur qualitativ möglich, da die aufwandsdetermi-nierenden Faktoren stark fallspezifisch sind und die einzelnen Aufwände somit meist nicht vor der eigentlichen Umsetzung quantitativ ermittelt werden können. Zur Bewertung des Aufwands sind die erforderlichen Tätigkeiten für jeden relevanten Koordinationsschwerpunkt anhand der beschriebenen Anforderungen sowie der im Anhang B dokumentierten Pro-zeßschritte und Informationsflüsse zu analysieren.

Im Rahmen des ersten Schritts erfolgt eine unternehmensspezifische Analyse aufwandsde-terminierender Faktoren mit Hilfe der in Kapitel 6.3 entwickelten Übersicht (vgl. Abb. 7-6).


Ergebnis Schritt 1: Bewertung der Netzwerkfähigkeit

Schritt 1: Unternehmensspezifische Analyse aufwandsdeterminierender Faktoren

Aufwandsorientierte Sichtweise Qualitative Aufwandsabschätzung

Vorhandene Informationstechnologie

Fähigkeit zum Informationsaustausch

Bereitschaft zum Informationsaustausch

Legende: KSP = Koordinationsschwerpunkt

Ergebnis Schritt 2: Aufwands-abschätzung

Schritt 2: Analyse des Aufwands bei Anwendung der KSP

Zur Umsetzung der Prozeßschritte sowie Informationsflüsse innerhalb des jeweiligen KSP entsteht nur „geringer Aufwand“.

Zur Umsetzung der Prozeßschritte sowie Informationsflüsse innerhalb des jeweiligen KSP entsteht nur „mittlerer Aufwand“.

Zur Umsetzung der Prozeßschritte sowie Informationsflüsse innerhalb des jeweiligen KSP entsteht „hoher Aufwand“. KSP 1

. . .

IB IA IV

+ - o

IB = Informationsbeschaffung IA = Informationsaustausch IV = Informationsverarbeitung

„+“

„–“

„o“













. . .

IB IA IV

+ - o














. . .

IB IA IV

+ - o


„+“

„–“

„o“

Abb. 7-6: Vorgehensweise zur aufwandsorientierten Relevanzermittlung

Die erarbeitete Übersicht stellt lediglich einen ersten Anhaltspunkt dar, die durch den Orga-nisationsgestalter fallspezifisch angepaßt bzw. erweitert werden muß. Auf Basis dieser Ana-lyse erfolgt in einem nächsten Schritt die Analyse des Aufwands zur Umsetzung der jeweili-gen Koordinationsschwerpunkte unter Berücksichtigung der jeweiligen aufwandsdeterminie-renden Faktoren. Zu den wichtigsten zu berücksichtigenden Faktoren zählen die vorhandene Informationstechnologie sowie die Bereitschaft und Fähigkeit zum Informationsaustausch, da diese wesentlich die Aufwände zur Informationsbeschaffung, -weitergabe und -verarbeitung determinieren.

Die Vorgehensweise zur Bewertung des Aufwands sowie die Beschreibung der zugrunde liegenden qualitativen Bewertungsstufen sind in Abb. 7-6 dargestellt.

7.4 Unternehmensspezifische Auswahl von Koordinationsschwerpunkten

Ziel des Entscheidungsmodells ist es, den Organisationsgestalter bei der Auswahl und Prio-risierung der unternehmensspezifisch am besten geeigneten Koordinationsschwerpunkte effektiv und effizient zu unterstützen. Hierzu ist das Verhältnis zwischen Nutzen und Auf-wand qualitativ vor dem unternehmensspezifischen Hintergrund abzuschätzen. Basis hierfür bilden die zuvor abgeleiteten nutzen- und aufwandsorientierten Elemente des Entschei-dungsmodells (vgl. Kapitel 7.2 und 7.3).

Zur Systematisierung dieses Entscheidungsschritts wird wiederum auf die bereits in Kapi-tel 7.2.2 angewendeten und dort beschriebenen Entscheidungstabellen nach DIN 66 241 zurückgegriffen (vgl. Abb. 7-7).


KSP ist aus nutzenorientierter Sicht für die Abstimmung „relevant“ B1

KSP ist aus nutzenorientierter Sicht für die Abstimmung „bedingt relevant“B2

KSP ist aus nutzenorientierter Sicht für die Abstimmung „weniger relevant“B3

Mit KSP verbundener Aufwand ist „hoch“B4

Mit KSP verbundener Aufwand ist „mittel“B5

Mit KSP verbundener Aufwand ist „gering“B6

R1 R2 R3 R4 Else

RegelnB

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KSP hat für die Abstimmung im Netzwerk „Priorität 1“ A1



Akt

ion

Entscheidungstabelle zur unternehmensspezifischenPriorisierung der Koordinationsschwerpunkte


R5

Abb. 7-7: Entscheidungstabelle zur unternehmensspezifischen Priorisierung der Koordina-tionsschwerpunkte

In der Entscheidungstabelle ist als Grundannahme verankert, daß die Koordinationsschwer-punkte eine sehr hohe Auswahlpriorität haben, die zum einen eine hohe nutzenorientierte Relevanz besitzen und zum anderen im Produktionsnetzwerk mit angemessenem Aufwand umgesetzt werden können. Die Regeln zur Bestimmung der verschiedenen Auswahlprioritä-ten sind in der Entscheidungstabelle detailliert dargestellt.

7.5 Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Anwendung des Entscheidungsmo-dells

Um die Anwendung des Entscheidungsmodells zur Priorisierung und Auswahl unterneh-mensspezifisch geeigneter Koordinationsschwerpunkte zu unterstützen, ist die Erarbeitung eines praxisgerechten Vorgehensmodells erforderlich (vgl. HILLEBRAND 2002, S. 109; GÜTHENKE 2000, S. 107). Das Vorgehensmodell hat die Aufgabe, die zuvor entwickelten Methodenbestandteile zu einer Gesamtmethodik zu verbinden. Darüber hinaus sind die aus Anwendersicht notwendigen Ergänzungen vorzunehmen, um die Anwendbarkeit in der be-trieblichen Praxis zu gewährleisten. Das Vorgehensmodell orientiert sich im wesentlichen an dem zuvor ausführlich dargestellten Entscheidungsprozeß und bringt die einzelnen Teil-schritte mit den entsprechenden Ergänzungen in eine geeignete Reihenfolge. Das Vorge-hensmodell bildet darüber hinaus die Basis für die später durchzuführenden exemplarischen Anwendungen in den Pilotunternehmen (vgl. Abb. 7-8).


Analyse und Abgrenzungdes Betrachtungsbereichs

Phas

e 1

Phas

e 2

OffenerhalbstandardisierterFragebogen

• Produktspektrum, Sparten etc.• Standortanzahl und -struktur• Eingesetzte Informationstechnologie• . . .

Analyse der AuftragsabwicklungMorphologischesMerkmalsschemader PPS

• Auftragsabwicklungstyp• Ist-Prozeßabläufe• Ist-Informationsflüsse• . . .

Auswahl des zugrundeliegendenProduktionsnetzwerktyps

MorphologieProduktionsnetzwerke

• Produktionsverbundtyp• Potentiell relevante Koordinationsschwerpunkte• . . .

Analyse der Zielsetzungen innerhalbdes Betrachtungsbereichs


• SCM-Ziele innerhalb des Netzwerks• . . .

Gewichtung der Zielkriterien


• Unternehmensspezifisch gewichtete Ziele• . . .

Ermittlung der Relevanz der KSPbzgl. Zielerreichung undAnforderungserfüllung

Bewertungsmatrix,Entscheidungs-tabellen

• Eignung der KSP bzgl. Zielbeitrag undAnforderungserfüllung

• . . .

Vorgehensschritte Hilfsmittel Ergebnis

Bewertung des Aufwands derAnwendung für die einzelnen KSP

Bewertungsmatrix,Offener Fragebogen

• Qualitative Aufwandsabschätzung für dieUmsetzung der Informationsflüsse

• . . .

Priorisierung und Auswahl derunternehmensspezifisch relevantenKSP

Entscheidungs-tabellen

• Liste mit Auswahlprioritäten• . . .

Implementierung der ausgewähltenKSP

Prozeßablauf-Diagramme nachDIN 66 241

• Integrierte und synchronisierte Prozeßabläufe• . . .

Phas

e 3

Legende: KSP = KoordinationsschwerpunktPhase 1=Analyse, Phase 2=Bewertung, Phase 3=Umsetzung


Phas

e 1

Phas

e 2


• Produktspektrum, Sparten etc.• Standortanzahl und -struktur• Eingesetzte Informationstechnologie• . . .



Auswahl des zugrundeliegendenProduktionsnetzwerktyps












• . . .





• . . .







Phas

e 3

Legende: KSP = KoordinationsschwerpunktPhase 1=Analyse, Phase 2=Bewertung, Phase 3=Umsetzung

Abb. 7-8: Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell besteht aus drei Phasen. In der ersten Phase ist eine klassische Ist-Analyse durchzuführen. Von besonderer Bedeutung ist hierbei, den Betrachtungsbereich einzugrenzen. Bei Unternehmen mit stark unterschiedlichen Produkten oder Unternehmens-sparten ist eine Auswahl des zu betrachtenden Produkts bzw. der zu betrachtenden Sparte erforderlich. Im Anschluß erfolgt die Zuordnung zu einem der Produktionsnetzwerktypen mit Hilfe des morphologischen Merkmalsschemas. Im nächsten Schritt wird der Auftragsabwick-lungstyp des Unternehmens bestimmt und eine grobe Prozeßanalyse durchgeführt. Im letz-ten Analyseschritt werden die Ziele aus Sicht des gesamten Produktionsnetzwerks abgelei-tet.

Schwerpunkt der zweiten Phase ist die Durchführung der Nutzen- und Aufwandsbetrachtung auf Basis der gewichteten Ziele. Anhand der gewichteten Ziele kann eine Vorauswahl geeig-neter Koordinationsschwerpunkte aus nutzenorientierter Sicht erfolgen. Im Anschluß sind die Aufwände für die ermittelten Koordinationsschwerpunkte qualitativ abzuschätzen.


Mit Hilfe der abgeleiteten Entscheidungstabelle erfolgt abschließend die Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen. Auf Basis dieser Bewertung erfolgt die Priorisierung und Auswahl der zu implementierenden Koordinationsschwerpunkte.

Im Rahmen der dritten Phase des Vorgehensmodells werden die unternehmensspezifisch ausgewählten Koordinationsschwerpunkte im Unternehmen umgesetzt.

8 7BExemplarische Anwendung der Methode Seite 147

8 Exemplarische Anwendung der Methode

Die erarbeiteten Forschungsergebnisse sollen durch exemplarische Anwendung überprüft werden. Ziel ist es insbesondere, die durch das Modell entwickelte geleistete Unterstützung und gebotene Hilfestellung in der betrieblichen Praxis direkt und indirekt zu validieren.

Mit der direkten und der indirekten Validierung stehen zwei grundsätzliche Arten der metho-dischen Durchführung zur Verfügung (vgl. AGHTE 2003, S. 163). In der direkten Validierung wird das Verfahren Unternehmen ausführlich angewendet und als Fallstudie aufbereitet. Die Fallstudien ermöglichen die Beurteilung der erzielten Erreichung der Verfahrensziele. Neben dem Nachweis der Funktionalität der einzelnen Verfahrensteile und -schritte ermöglicht die direkte Überprüfung die Beurteilung der Anforderungen an die Verfahrensdurchführung. Die indirekte Überprüfung kann durch die Befragung von Fachleuten vorgenommen werden und ermöglicht die Untersuchung der Relevanz der Verfahrensteile und -schritte bezüglich der Zielsetzung. Die Praktikabilität des Verfahrens sowie darüber hinaus formulierte Anforderun-gen an die Verfahrensdurchführung können gleichfalls untersucht werden.

Im Rahmen dieser Arbeit kommen beide Wege der Überprüfung zum Einsatz. Die direkte Validierung erfolgt im Rahmen eines Restrukturierungsprojektes mit Unterstützung des FIR in Form zweier Fallbeispiele bei Unternehmen mit verteilter Standortstruktur. Die Eignung der ausgewählten Unternehmen für die zugrunde liegende Problemstellung wurde im Vorfeld der Durchführung der beiden Fallstudien überprüft. Ein wichtiger Entscheidungsaspekt lag ins-besondere darin, dass die Unternehmen jeweils unterschiedliche Standortstrukturen aufwei-sen und somit auch unterschiedlichen Produktionsnetzwerktypen zuzuordnen sind. Bei der Auswahl der Unternehmen für die Fallstudien wurde darauf geachtet, dass die Unternehmen sowohl redundante Standorte (Fallbeispiel 1 und 2), als auch vertikal-stufenbezogene Standortbeziehungen (Fallbeispiel 1) aufweisen. Obschon das Forschungsprojekt kleine und mittlere Unternehmen fokussierte, wurde zur Validierung auch ein größeres Unternehmen zugelassen (Fallbeispiel 1). Es handelt sich um einen Projektpartner des FIR, bei dem eine umfassende Anwendung möglich war.

In Unterkapitel 8.1 erfolgt zunächst eine Erläuterung der grundsätzlichen Vorgehensweise im Rahmen der Fallstudien. Daran schließt sich in Unterkapitel 8.2 eine Darstellung ihrer Durch-führung an, bevor abschließend in Kapitel 8.2.3 eine kritische Bewertung der durch die ex-emplarische Anwendung erzielten Ergebnisse folgt.

Die indirekte Validierung wird in Form von Experteninterviews durchgeführt, die sich in der Phase der Harmonisierung der PPS-Strukturen bei verteilten Standortstrukturen mit logisti-schen Abhängigkeiten befinden (Unterkapitel 8.3). Gesprächspartner sind die jeweiligen Ent-scheidungsträger der Zentralisierungsbemühungen, die jeweiligen EDV-Leiter sowie ein Pro-jektteammitglied der beiden Unternehmen. Die Untersuchung erfolgt in Form eintägiger Workshops und lässt sich in mehrere Programmpunkte untergliedern. Am Anfang stand die Erfassung der Ausgangssituation, bei der neben den Randbedingungen (Produkte, Produkt-gruppen, Art der Auftragsabwicklung, EDV-Unterstützung) eine grobe Erfassung der zugrun-de liegenden Produktionsstruktur sowie der zukünftigen PPS-Struktur vorgenommen wur-den. Nach der detaillierten Vorstellung der Typisierung sowie des Verfahrens wurden die Workshop-Teilnehmer gebeten, die Erkenntnisse zu bewerten und den Beitrag der Zielerrei-

Seite 148 8 7BExemplarische Anwendung der Methode

chung abzuschätzen. Die Beurteilung der Kriterien Verfahrensrelevanz, -funktionalität sowie –durchführung erfolgt im Rahmen einer ausführlichen Diskussion.

8.1 Vorgehensweise der exemplarischen Anwendung

Im Rahmen der exemplarischen Anwendung findet das in Kapitel 7.5 entwickelte Vorge-hensmodell Anwendung (vgl. Abb. 8-1). Zusätzlich wurde jedoch eine kurze Einführungspha-se vorgesehen, die dazu diente, den Unternehmensvertretern einerseits das Thema der For-schungsarbeit zu präsentieren und andererseits die ihr zugrundeliegende Problemstellung zu diskutieren. Hierzu wurde ausführlich auf die Koordinationsproblematik verteilter Standort-strukturen eingegangen und die Zielsetzung des entwickelten Entscheidungsmodells sowie sein prinzipieller Aufbau vorgestellt.

Ana

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• Erläuterung und Diskussion der Problemstellungen im Betrachtungsbereich• Darstellung des Dissertationsvorhabens, der Zielsetzung und des Vorgehensmodells

• Diskussion der Ergebnisse • Einschätzung der Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells• Einschätzung der Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte

Anwendung des Vorgehens-

modells zur Durchführung

des Entscheidungs-

Modells(Teil I)

Einführungin die Thematik

Bewertung und Nachbetrachtung



• Produktspektrum, Sparten etc.• Standortanzahl und –struktur• Eingesetzte Informationstechnologie• . . .



Auswahl des zugrunde liegendenProduktionsnetzwerktyps












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• . . .








modells (Teil II)

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• Erläuterung und Diskussion der Problemstellungen im Betrachtungsbereich• Darstellung des Dissertationsvorhabens, der Zielsetzung und des Vorgehensmodells

• Diskussion der Ergebnisse • Einschätzung der Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells• Einschätzung der Umsetzung der Koordinationsschwerpunkte


modells zur Durchführung

des Entscheidungs-

Modells(Teil I)

Einführungin die Thematik

Bewertung und Nachbetrachtung



• Produktspektrum, Sparten etc.• Standortanzahl und –struktur• Eingesetzte Informationstechnologie• . . .



Auswahl des zugrunde liegendenProduktionsnetzwerktyps












• . . .




• . . .








modells (Teil II)

Abb. 8-1: Vorgehensweise im Rahmen der exemplarischen Anwendungen

Innerhalb der ersten Phase, der Analysephase, erfolgte im Rahmen einer Situationsanalyse nach Erfassung allgemeiner Unternehmensdaten die Untersuchung der Standortstruktur und


darauf aufbauend die Zuordnung zu einem der Produktionsnetzwerktypen, die Ist-Situation bzgl. der standortübergreifenden Auftragsabwicklung sowie der daraus resultierenden gene-rellen Zielsetzungen der Unternehmen. In der zweiten Phase, der eigentlichen Anwendungs- und Überprüfungsphase, wurde nach einer Zielgewichtung und unter Berücksichtigung der Typzuordnung die (nutzenorientierte) Relevanz der Koordinationsschwerpunkte ermittelt und anschließend unter Berücksichtigung des Anwendungsaufwands der KSP eine endgültige Priorisierung und Auswahl der unternehmensspezifisch relevanten KSP vorgenommen. Er-gänzend zu der in Kapitel 7.5 vorgestellten Vorgehensweise wurden in einer Zwischenphase die bisherigen Ergebnisse mit den Unternehmensvertretern diskutiert bzw. kritisch bewertet. Auf die Vergabe von Schulnoten durch die Unternehmensvertreter, bspw. hinsichtlich der grundsätzlichen Eignung des Entscheidungsmodells, der Relevanz der Problemstellung und Zielsetzung etc. wurde verzichtet und vielmehr ein offener Gedankenaustausch angestrebt. Auf die Durchführung der dritten Phase des Vorgehensmodells, in der schließlich die Imple-mentierung der ausgewählten Koordinationsschwerpunkte erfolgt, wird bewußt verzichtet, da eine solche den Rahmen der Forschungsarbeit übersteigen würde. Anstelle dessen werden die Unternehmensvertreter im Rahmen der Phase „Bewertung und Nachbetrachtung“ bzgl. ihrer Einschätzung hinsichtlich der Anwendbarkeit der abgeleiteten Koordinationsschwer-punkte sowie der gestalteten Informationsflüsse befragt.

8.2 Durchführung der direkten Validierung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Durchführung der exemplarischen Anwendung des Entscheidungsmodells entsprechend der einzelnen Phasen aufgezeigt.

8.2.1 Fallstudie A

8.2.1.1 Phase 1: Situationsanalyse

• Allgemeines Unternehmensprofil

Bei dem im ersten Fallbeispiel betrachteten Unternehmen handelt es sich um einen Beklei-dungshersteller hochwertiger Markenprodukte, dessen Leistungsspektrum die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Textil- und Bekleidungsartikeln umfaßt. Das Unternehmen beschäftigt ca. 3.750 Mitarbeiter. Die in der Geschäftsform einer Aktiengesellschaft agieren-de Unternehmensgruppe vertreibt Produkte einerseits unter eigener Marke und produziert andererseits im Rahmen des sog. „Private Labelling“ für Dritte. Das Produktsortiment umfaßt hierbei die Sparten Tag- und Nachwäsche für Damen, Herren und Kinder, Bademoden, Des-sous sowie Babyoberbekleidung. Innerhalb der Produktsparten lassen sich Standardartikel als „Never Out Of Stock“ (NOS)-Artikel von modischen, hoch saisonalen Artikeln sowie von Artikeln für Lizenzgeschäfte unterscheiden. Summiert über alle Bekleidungssparten erzielt die Unternehmensgruppe einen Jahresumsatz von ca. 200 Mio. €, dessen überwiegender Teil in Deutschland generiert wird.

Die Produktion erfolgt in fünf im Inland und europäischen Ausland verteilten, unternehmens-eigenen Standorten sowie bei Dritten in Lohnfertigung. In diesem Zusammenhang arbeitet das Unternehmen mit ca. 40 externen Lieferanten für Fertigwaren und ca. 70 Materialliefe-ranten zusammen. Darüber hinaus ist es mit gruppeneigenen Vertriebsgesellschaften in 13 europäischen Staaten vertreten. Der Kundenkreis umfaßt ca. 20.000 internationale Fach-


kunden, in Deutschland vertreiben über 6.500 Vertriebshändler als Kunden die Markenpro-dukte des Unternehmens.

• Standort- und Fertigungsstruktur

Die fünf Produktionsstandorte verfügen über ein unterschiedliches Leistungsspektrum, das aus verschiedenen, aufeinander aufbauenden Prozeßstufen besteht und von der Produkt-entwicklung bis zum Versand der Waren reicht. Das im vorliegenden Fallbeispiel betrachtete Unternehmen führt im Rahmen textiler Produktionsverfahren das Stricken, Veredeln und Konfektionieren durch. Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Prozeßstufen und ihre jeweilige Zuordnung zu den Standorten dar (vgl. Abb. 8-2).

Die erste Fertigungsstufe der Stoffherstellung (Stricken) erfolgt lediglich an einem Standort, das Ausrüsten bzw. Veredeln (2. Stufe der Stoffherstellung) und die Konfektionierung (Zu-schnitt, Nähen) an jeweils zwei Standorten durchgeführt wird. Die Verpackung der verkaufs-fähigen Enderzeugnisse erfolgt an drei, Lagerung und Versand an allen Produktionsstandor-ten. Während die Standorte 2 bis 4 mit verschiedenen Prozeßstufen der textilen Produktion betraut sind, beinhaltet das Leistungsspektrum von Standort 1 als Hauptsitz des Produkti-onsnetzwerkes und zentrale fokale Organisationseinheit neben der Produktentwicklung le-diglich die Kundenauftragsabwicklung, Lagerung und den Versand. Bereits an dieser Stelle wird die von der Maschenwarenherstellung bis zum Versand hin divergierende Struktur er-kennbar. Eine Analyse der Standortstruktur auf Basis der verschiedenen Merkmalsausprä-gungen des in Kapitel 5.7.2 entwickelten morphologischen Merkmalsschemas (vgl. An-hang E) ergab, daß die meisten Übereinstimmungen beim Produktionsnetzwerktyp „Proze-ßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz“ zu finden sind, so daß man das Un-ternehmen als Vertreter dieses Netzwerktyps bezeichnen kann.

Standort 1 Produkt-entwicklung Lagerung VersandVerpacken

Standort 2

Stricken

Lagerung VersandZuschnitt Nähen VerpackenAusrüsten

Standort 3 Lagerung VersandZuschnitt Nähen Verpacken

Standort 4 Lagerung VersandAusrüsten

Produkt-entwicklung Stricken Lagerung VersandZuschnitt Nähen VerpackenAusrüsten

Prozessstufen des intraorganisationalen Netzwerks

Standort 5 Lagerung VersandProdukt-entwicklung

Standorte

Standort 1 Produkt-entwicklung Lagerung VersandVerpacken

Standort 2

Stricken

Lagerung VersandZuschnitt Nähen VerpackenAusrüsten

Standort 3 Lagerung VersandZuschnitt Nähen Verpacken

Standort 4 Lagerung VersandAusrüsten

Produkt-entwicklung Stricken Lagerung VersandZuschnitt Nähen VerpackenAusrüsten

Prozessstufen des intraorganisationalen Netzwerks

Standort 5 Lagerung VersandProdukt-entwicklung

Standorte

Abb. 8-2: Leistungsspektrum der verteilten Standorte

Aufgrund des hohen Eigenfertigungsanteils und der europaweit verteilten Standortstruktur, die sowohl durch vertikale als auch horizontale Beziehungen gekennzeichnet ist, ist einer-seits ein hohes Produktions-Know-How, Flexibilität in der Produktion bei kurzfristigen Ände-


rungen sowie das Potential, sich vom Wettbewerb abzugrenzen, vorhanden. Andererseits ist jedoch auch eine hohe Planungskomplexität und komplexitätsbedingte, eingeschränkte Transparenz der Prozeßabläufe zu verzeichnen. Die Auslastungssicherstellung der grup-peneigenen (redundant vorhandenen) Produktionskapazitäten stellt für das Unternehmen einen weiteren Problempunkt dar. Vor dem Hintergrund im europäischen Ausland verteilter Standorte wurde von Seiten des Unternehmens insbesondere eine Verbesserung der Koor-dination, die zur Reduzierung der Koordinationskosten und Steigerung der Informationsver-fügbarkeit beitragen soll.

Die Analyse der Fertigungsstruktur mittels der Morphologie der Auftragsabwicklung des Aa-chener PPS-Modells ergab, daß es sich bei dem Unternehmen um einen Serienfertiger han-delt, der Standarderzeugnisse mit Varianten in kundenanonymer Produktion auf Lager („Make-to-Stock“) sowie auf kundenauftragsbezogener Endproduktion („Make-to-Order“) her-stellt (vgl. Anhang E).

8.2.1.2 Phase 2: Bewertung und Entscheidung

Zunächst wurde im Rahmen der Bewertung eine Gewichtung der Ziele durch das Unterneh-men vorgenommen, deren Ergebnisse Abb. 8-3 wiedergibt.

Als „sehr wichtig“ wurden hierbei die kundenzufriedenheitsbezogenen Ziele „Verkürzung der Lieferzeit“, „Verkürzung der durchschnittlichen Durchlaufzeit“, „Verkürzung der einzelauf-tragsbezogenen Durchlaufzeit“ und „Erhöhung der Lieferbereitschaft“ seitens des Unterneh-mens eingestuft. So impliziert das Anbieten von NOS-Artikeln eine hohe Lieferbereitschaft, die neben kurzen Lieferzeiten auch modischer bzw. saisonaler Artikel als wichtiger Wettbe-werbsfaktor einzustufen ist. In diesem Zusammenhang ist auch die Verkürzung der Durch-laufzeit wünschenswert, die aktuell mit vier Monaten eine hohe Zeitspanne beansprucht. Innerhalb der kostenbezogenen Ziele wurde den Zielen „Optimierung Fertigwarenbestände“ und „Optimierung Genauigkeit der Absatzprognosen“ eine hohe Bedeutung beigemessen. Die an allen Standorten vorhandenen Bestände an Fertigwaren führten in bestimmten Perio-den zu nicht unerheblichen Kapitalbindungskosten, insbesondere dann, wenn sich Absatz-prognosen als ungenau und nicht zutreffend erwiesen. Eine Koordination der Zwischenla-gerbestände der Produktionsstandorte untereinander wurde bisher nur bedingt vorgenom-men, so daß das Ziel „Optimierung Zwischenlagerbestände“ ebenfalls als „sehr wichtig“ ein-gestuft wurde.

Reaktionszeit Zuverlässigkeit

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+ + + + + + + + + + +

Kostenbezogene Ziele

Zielgewichtung Unternehmen A (Produktionsnetzwerktyp: prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz - Auftragsabwicklungstyp: Serienfertiger (make to stock und make to order))

Legende + + Ziel ist sehr wichtig + Ziel ist wichtig Ziel ist weniger wichtig

+ + ++ + ++ + + + ++ +++


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Zielgewichtung Unternehmen A (Produktionsnetzwerktyp: prozeßorientiertes Produktionsnetzwerk mit Outputdominanz - Auftragsabwicklungstyp: Serienfertiger (make to stock und make to order))


+ + ++ + ++ + + + ++ +++

Abb. 8-3: Gewichtung der Ziele im Unternehmen A


Als nächster Schritt wurde auf Grundlage der Zielgewichtung eine Bewertung der Eignung der Koordinationsschwerpunkte für die Erreichung der von den Unternehmensvertretern als „sehr wichtig“ und „wichtig“ eingestuften Ziele durchgeführt. Das Ergebnis der detaillierten Bewertung ist in Anhang E abgebildet. Eine hohe Eignung bezüglich der Zielerreichung des Unternehmens A erreichten die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Abstimmung interner Fremdbezug“, „Abstim-mung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“, „Abstimmung externe Trans-portplanung“, „Abstimmung interne Transportplanung“ und „Standortübergreifendes Event-management“.

Anschließend erfolgte die Bewertung der Eignung der Koordinationsschwerpunkte zur Erfül-lung der netzwerktypspezifischen Anforderungen, die sich neben den im Erklärungsmodell sachlogisch hergeleiteten Wirkzusammenhängen zwischen produktionstypspezifischen An-forderungen und Koordinationsschwerpunkten auf eine subjektive Einschätzung durch das Unternehmen A stützte. Vor diesem Hintergrund wurden die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf“, „Abstimmung interner Fremdbezug“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“, „Ab-stimmung externe Transportplanung“, „Abstimmung interne Transportplanung“, „Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung“ und „Standortübergreifendes Eventmanagement“ mit einer hohen Relevanz versehen. Eine detaillierte Darstellung der unternehmensspezifi-schen Bewertung ist in Anhang E dargestellt.

Im Rahmen der nutzenorientierten Relevanzermittlung der Koordinationsschwerpunkte wur-den die Bewertungsergebnisse zusammengefaßt und hinsichtlich ihres Beitrags zur Zieler-reichung und zum netzwerktypspezifischen Anforderungserfüllungsgrad mit den Ergebnissen aus dem Erklärungsmodell in Verbindung gebracht. Hierbei erwiesen sich die Koordinations-schwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Abstimmung interner Fremdbezug“, „Abstim-mung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“, „Abstimmung externe Trans-portplanung“, „Abstimmung interne Transportplanung“ und „Standortübergreifendes Event-management“ aus nutzenorientierter Sicht als relevant (vgl. Abb. 8-4, Spalte „Nutzen“).

Im Anschluß an die nutzenorientierte Relevanzermittlung der Koordinationsschwerpunkte erfolgte die Analyse des Aufwands für den Fall einer potentiellen Umsetzung der relevanten Koordinationsschwerpunkte durch die Vertreter des Unternehmens A. Bei der Abschätzung des Aufwands wurde für die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Er-stellung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Abstimmung interner Fremdbezug“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ und „Standortübergreifendes Eventma-nagement“ ein hoher Aufwand konstatiert. Die ausführliche Bewertung der Einzelaufwände ist in Anhang E dargestellt.

Bei der Analyse der aufwandsdeterminierenden Faktoren wurde festgestellt, daß sich in der aktuellen Situation die Beschaffung von Informationen sowie der Informationsaustausch zwi-schen den Standorten generell als schwierig gestaltete, da bisher noch kein integriertes ERP-/PPS-System zur Verfügung stand. In der Vergangenheit wurden lediglich auf bestimm-te Einsatzgebiete zugeschnittene Insellösungen in die bestehende IT-Landschaft integriert, die jedoch untereinander nicht kompatibel waren und so dazu führten, daß der Aufwand zur Umsetzung der relevanten Koordinationsschwerpunkte mittel bis hoch eingestuft wurde.

Im Rahmen der Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte wurden Nut-zen und Aufwand gegeneinander abgewogen, wobei die Koordinationsschwerpunkte „Ab-


stimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“, „Abstimmung externe Transportplanung“ und „Abstimmung interne Transportplanung“ die Auswahlpriorität 1 erhiel-ten. Den Koordinationsschwerpunkten „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Ab-stimmung externer Fremdbezug“, „Abstimmung Lieferanten-Rahmenvereinbarung“ und „Ab-stimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ wurde die Auswahlpriorität 2 beigemessen, alle übrigen Koordinationsschwerpunkte erhielten die Auswahlpriorität 3.

In nachfolgender Abbildung sind die beschriebenen Bewertungen bzgl. der nutzenorientier-ten Relevanz der Koordinationsschwerpunkte und der Aufwandsanalyse in tabellarischer Form dargestellt (vgl. Abb. 8-4).






1




2

6

4

5

7

9


3


8

10

Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung11

standortübergreifendes Eventmanagement

12

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Fallstudie A

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B: Abstimmung BedarfBS: Abstimmung Beschaffung

P: Abstimmung Produktion

D: Abstimmung DistributionAK: Auftragskoordination

Ziele

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Abb. 8-4: Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte im Unterneh-men A

8.2.1.3 Nachbetrachtung und kritische Bewertung

Im Anschluß an die Beendigung der Bewertungs- und Entscheidungsphase schloß sich die Nachbetrachtung und kritische Bewertung der erzielten Ergebnisse durch die Vertreter des Unternehmens A an, die im folgenden aufgeführt sind:


• Die Einsatzeignung des Entscheidungsmodells für das Unternehmen zur effizienten Se-lektion relevanter Informationsflüsse aus den entwickelten Koordinationsschwerpunkten und entsprechenden Prozeßgestaltung wurde durchweg als gut bewertet.

• Die für das Unternehmen A ausgewählten Koordinationsschwerpunkte wurden insgesamt als geeignet befunden. Als wünschenswert erachteten die Unternehmensvertreter in die-sem Kontext allerdings eine auf die branchenspezifischen Besonderheiten der Textil- und Bekleidungsindustrie eingehende Detaillierung der entwickelten Koordinationsschwer-punkte.

• Schließlich wurden die Experten des Unternehmens A gebeten, eine Abschätzung ab-zugeben, inwiefern durch die Anwendung der ausgewählten Koordinationsschwerpunkte die Zielsetzungen des Unternehmens erfüllt werden könnten. Der Koordinationsschwer-punkt „Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“ wurde hier-bei sowohl hinsichtlich einer Reduzierung der Durchlaufzeit als auch in Hinsicht auf eine Bestandsoptimierung auf Zwischenlagerebene als äußerst relevant eingestuft. Durch die parallele Auftragszuordnung zu den in vertikaler Beziehung stehenden Produktions-standorten anstelle sequentieller Bedarfsmeldungen entlang der Wertschöpfungskette wird zum einen eine erhebliche Zeitersparnis erreicht und zum anderen dem „Bullwhip-Effekt“ entgegengewirkt. Mit einer zentralen Planung des internen sowie des kundenbe-zogenen Transportes, ausgedrückt durch die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung interne Transportplanung“ und „Abstimmung externe Transportplanung“, würden sich die Unternehmensvertreter eine schnellere bei gleichzeitig höherer Auslastung der Trans-portkapazitäten erhoffen.

8.2.2 Fallstudie B

8.2.2.1 Phase 1: Situationsanalyse

• Allgemeines Unternehmensprofil

Die Unternehmensgruppe aus Fallbeispiel B beschäftigt sich mit ca. 150 Mitarbeitern mit der Herstellung, dem Vertrieb und der Distribution von alkoholischen und nicht-alkoholischen Getränken. Neben selbst produzierter Ware übernimmt der Getränkehersteller auch in grö-ßerem Umfang die Vermarktung und die Distribution von Handelsware, die von anderen Herstellern bezogen wird. Abgesehen von einem die zentralen Dienste des Konzerns bün-delnden Standort existieren fünf Produktionsstandorte in Deutschland sowie weitere Toch-tergesellschaften im europäischen Ausland. Das Unternehmen arbeitet dabei mit insgesamt etwa 10.000 externen Lieferanten zusammen, wobei 700 Einkaufsrahmenvertragsbindungen bestehen. Hauptabnehmer der Produkte sind der Großhandel sowie diverse Einkaufsver-bände.

Den Produktgruppen Spirituosen, Schaumweine und Fruchtsäfte entspricht auch die Auf-bauorganisation der Unternehmensgruppe. Aufgrund der guten Abgrenzbarkeit dieser Er-zeugnisgruppen bzw. Unternehmenssparten sowie zur Eingrenzung des Betrachtungsberei-ches wird im folgenden auf die Sparte der nicht-alkoholischen Getränke bzw. Fruchtsäfte fokussiert.

• Standort- und Fertigungsstruktur


Der Unternehmensbereich der nicht-alkoholischen Getränke weist drei Produktionsstandorte in Deutschland auf, die neben einer Belieferung durch jeweils externe Lieferanten von einem zentralen Rohwarenlager in den Niederlanden versorgt werden. Beschaffungsobjekte bilden dabei einerseits unterschiedliche Verpackungen (Verbundkartons, PET, Glasflaschen), ande-rerseits in Kühltanks gelieferte, i. d. R. durch Mahlen und anschließende Pressung respekti-ve Filtration gewonnene Fruchtkonzentrate, die in den Produktionsstätten aufbereitet und versandfähig verpackt werden. Zwei der produzierenden Standorte führen dabei eine soge-nannte Fremdfüllung durch, d. h. sie führen auch für externe Hersteller den Bearbeitungs-schritt der Getränkeabfüllung in Verbundkartons, PET respektive Glasflaschen durch. Wei-terhin existieren drei Vertriebsgesellschafen, welche an den Standorten vertreten sind, an denen auch die Produktion erfolgt. Neben den eigenen Produkten vertreiben sie ebenso die Handelsware externer Fruchtsafthersteller. Die nachfolgende Abbildung stellt die Produkti-onsstandort- und Vertriebsstruktur dar (vgl. Abb. 8-6).

Aus der Abbildung wird ersichtlich, daß der Saftherstellungs- bzw. -aufbereitungsprozeß voll-ständig an den drei Standorten erfolgt und damit keine vertikal fertigungsstufenbezogenen, sondern horizontal mengenbezogenen Beziehungen zwischen den Produktionsstätten vor-liegen. Eine Untersuchung der Standortstruktur auf Basis der verschiedenen Merkmalsaus-prägungen des in Kapitel 5.7.2 entwickelten morphologischen Merkmalsschemas ergab, daß fast ausschließlich Übereinstimmungen beim Produktionsnetzwerktyp „marktorientiertes Pro-duktionsnetzwerk“ vorliegen, so daß man das Unternehmen als Vertreter dieses Netzwerk-typs bezeichnen kann (vgl. Anhang E). Auf Vertriebsseite ist die Konstellation „Zuordnung mehrerer Vertriebseinheiten zu einem Produktionsstandort“ sowie „Zuordnung mehrerer (re-dundanter) Produktionsstandorte zu einer Vertriebseinheit“ vertreten. Die Vertriebsgesell-schaften vertreiben dabei alle dieselben unternehmenseigenen Produkte, aber jeweils unter-schiedliche Handelsmarken externer Fruchtsafthersteller.

Saftaufbereitung, Verpackung und Versand

Standort A

Vertriebseinheit 1


Standort B

SaftaufbereitungVerpackung und Versand

Standort C

Standort A, C

Vertriebseinheit 2

Standort A,B,C

Vertriebseinheit 2

Standort C

Zentrallager Rohware

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ExterneLieferanten

ExterneLieferanten

ExterneLieferanten

Legende Warenflüsse / Zuordnung

ExterneLieferanten

(Handelsware)

ExterneLieferanten

(Handelsware)

ExterneLieferanten

(Handelsware)


Standort A

Vertriebseinheit 1


Standort B

SaftaufbereitungVerpackung und Versand

Standort C

Standort A, C

Vertriebseinheit 2

Standort A,B,C

Vertriebseinheit 2

Standort C

Zentrallager Rohware

Standort NL

ExterneLieferanten

ExterneLieferanten

ExterneLieferanten

Legende Warenflüsse / Zuordnung

ExterneLieferanten

(Handelsware)

ExterneLieferanten

(Handelsware)

ExterneLieferanten

(Handelsware)


Abb. 8-5: Produktionsstandort- und Vertriebsstruktur von Unternehmen B für die Sparte „nicht-alkoholische Getränke“

Im Vergleich zum im ersten Fallbeispiel behandelten Unternehmen ist die standortübergrei-fende Planungskomplexität in Bezug auf den reinen Produktionsprozeß aufgrund fehlender netzwerkinterner, fertigungsstufenbezogener Standortbeziehungen eher gering. Vielmehr werden Verbessungspotentiale und Einsparmöglichkeiten aufgrund gleicher Bedarfe im Be-schaffungsbereich und der Bestandsplanung gesehen. Wie auch in Fallbeispiel A stellt die Auslastung der gruppeneigenen (redundant vorhandenen) Produktionskapazitäten bzw. die Verteilung der Aufträge auf die drei Produktionsstandorte für das Unternehmen einen weite-ren wesentlichen Problempunkt dar.

Die fertigungsstrukturbezogene Analyse mittels der Morphologie der Auftragsabwicklung des Aachener PPS-Modells ergab, daß es sich bei dem Unternehmen um einen Serienfertiger handelt, der Standarderzeugnisse mit Varianten in kundenanonymer Produktion auf Lager herstellt (vgl. Anhang E).

8.2.2.2 Phase 2: Bewertung und Entscheidung

Als erster Schritt im Rahmen der zweiten Phase wurde von den Unternehmensvertretern eine Gewichtung der in Kapitel 5.1 erarbeiten Ziele durchgeführt. Die entsprechenden Er-gebnisse dieser Zielgewichtung sind in Abb. 8-6 dargestellt.


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Zielgewichtung Unternehmen B (Produktionsnetzwerktyp: marktorientiertes Produktionsnetzwerk - Auftragsabwicklungstyp: Serienfertiger (make to stock))


Abb. 8-6: Gewichtung der Ziele im Unternehmen B

Die Ziele „Optimierung Zwischenlagerbestände“ und „Optimierung Fertigwarenbestände“ wurden von den Unternehmensvertretern als „sehr wichtig“ eingestuft. In der Vergangenheit waren sowohl der Verpackungsmaterialbestand als auch der unter Eigenmarke geführte, verkaufsfähige Fertigwarenbestand in den einzelnen Produktionsstandorten oftmals zu hoch, was in den entsprechenden Perioden zu nicht unerheblichen Kapitalbindungskosten führte. Eine Abstimmung bzgl. der einzelnen (redundanten) Lagerbestände zwischen den Produkti-onsstandorten ist bislang nur in unzureichendem Maße erfolgt. Des weiteren wurde den Zie-len „Optimierung ungewichtete Auslastung“ und „mit Prioritäten gewichtete Auslastung“ eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Absatzplanung ist bisher von den drei Vertriebsgesell-schaften jeweils unabhängig voneinander durchgeführt und die einzelnen Verkaufsprogram-me als Bedarfe an die Produktionsstandorte weitergeleitet worden. Dies führte nicht selten zu einer unzureichenden Produktionskapazitätsauslastung an einigen Standorten bei gleich-zeitiger Überlastung der Produktionskapazitäten an anderen Standorten.


Im Anschluß an die Zielgewichtung erfolgte die Bewertung der Eignung der Koordinations-schwerpunkte für die Erreichung der von den Experten des Unternehmens B als „sehr wich-tig“ und „wichtig“ eingestuften Ziele. Die genauen Bewertungen sind in tabellarischer Form in Anhang E dargestellt. Die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Erstel-lung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Abstimmung interner Fremdbezug“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ und „Standortübergreifendes Eventma-nagement“ wurden dabei als besonders geeignet gesehen.

Danach folgte die Bewertung der Eignung der Koordinationsschwerpunkte zur Erfüllung der netzwerktypspezifischen Anforderungen. Dazu wurde neben der Berücksichtigung der im Rahmen des Erklärungsmodells sachlogisch hergeleiteten Wirkungszusammenhänge zwi-schen produktionstypspezifischen Anforderungen und Koordinationsschwerpunkten eine diesbezügliche subjektive Einschätzung durch das Unternehmen B vorgenommen. Die Ko-ordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Erstellung Netzwerk-Produktions-programm“, „Abstimmung externer Fremdbezug“, „Abstimmung Lieferanten-Rahmen-vereinbarung“ „Abstimmung interner Fremdbezug“ und „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ bewerteten die Unternehmensvertreter in diesem Zusammen-hang als geeignet. Eine detaillierte Darstellung dieser unternehmensspezifischen Bewertung findet sich in Anhang E wieder.

Die Relevanzermittlung der Koordinationsschwerpunkte aus nutzenorientierter Sicht unter Verknüpfung der zusammengefaßten Bewertungsergebnisse in Bezug auf den Beitrag zur Zielerreichung und den zur netzwerktypspezifischen Anforderungserfüllung mit den Ergeb-nissen aus dem Erklärungsmodell ergab, daß sich die Koordinationsschwerpunkte „Abstim-mung Absatzplanung“, „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Abstimmung interner Fremdbezug“ und „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ zur Zielerreichung und gleichzeitigen Anforderungserfüllung als geeignet erwiesen (vgl. Abb. 8-7, Spalte „Nutzen“).

Nachdem die nutzenorientierte Relevanzermittlung der Koordinationsschwerpunkte durchge-führt worden war, sollten die Experten des Unternehmens B den Aufwand bei der Umset-zung der relevanten Koordinationsschwerpunkte abschätzen. Die entsprechende Aufwands-analyse ergab für die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“, „Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzu-teilung“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ und „Standort-übergreifendes Eventmanagement“ besonders hohe Aufwände. Eine detaillierte Bewertung der Einzelaufwände ist Anhang E zu entnehmen.

Im Rahmen der Untersuchung aufwandsdeterminierender Faktoren wurde konstatiert, daß im Unternehmen zum Zeitpunkt der exemplarischen Anwendung die informationstechnische Infrastruktur reorganisiert wurde. In diesem Rahmen sollten auch neue Informationstechno-logien adaptiert werden, welche die Integration bzw. den informationstechnischen Anschluß einer zentralen Planungsstelle relativ problemlos zulassen würden. Insgesamt konnte hin-sichtlich des Vorhandenseins aufwandsdeterminierender Faktoren festgestellt werden, daß die Voraussetzungen für einen überbetrieblichen Informationsaustausch in der hier konzepti-onierten Weise gegeben ist.

Die Anwendung der letzten Entscheidungstabelle zur Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte, in der Nutzen und Aufwand gegeneinander abgewogen werden, ergab für die Koordinationsschwerpunkte „Erstellung Netzwerk-Produktionsprogramm“, „Ab-


stimmung interner Fremdbezug“ und „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Men-genzuteilung“ die Auswahlpriorität 1, die Koordinationsschwerpunkte „Ermittlung Netzwerk-Sekundärbedarf“, „Abstimmung Kapazitätsplanung mit determinierter Mengenzuteilung“ und „Abstimmung kundenbezogene Liefertermingrobplanung“ wurden mit der Auswahlpriorität 3 versehen. Allen übrigen Koordinationsschwerpunkten sind mit Auswahlpriorität 2 eingestuft worden.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Ermittlung der Auswahlpriorität unter Einbindung der zusammenfassenden Bewertungsergebnisse bzgl. der nutzenorientierten Relevanz der Ko-ordinationsschwerpunkte sowie der Aufwandsanalyse noch einmal in tabellarischer Form auf (vgl. Abb. 8-7).






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Abb. 8-7: Ermittlung der Auswahlpriorität der Koordinationsschwerpunkte im Unterneh-men B


8.2.2.3 Nachbetrachtung und kritische Bewertung

Nach Beendigung der zweiten Phase erfolgte anschließend die Nachbetrachtung und kriti-sche Diskussion der erzielten Ergebnisse. Die Bewertung durch das Unternehmen kann da-bei wie folgt zusammengefaßt werden:

• Die Anwendbarkeit und Einsetzbarkeit des Entscheidungsmodells wurde von den Unter-nehmensvertretern durchweg als geeignet empfunden. Allerdings wäre eine noch stärke-re Berücksichtigung branchenspezifischer Randbedingungen im entwickelten Modell in informationstechnischer Hinsicht zu begrüßen. Außerdem beurteilten die Unternehmens-vertreter die gebildeten Produktionsnetzwerktypen als relativ abstrakt. Zum Zwecke einer generellen Einordnung seien sie sehr dienlich, branchenspezifische, strukturelle Beson-derheiten sind dagegen nur bedingt abbildbar. In diesem Zusammenhang empfand man die beschriebene Modellierungsmethode zur detaillierten Erfassung und Konfiguration der Netzwerkstruktur als äußerst hilfreich (vgl. Unterkapitel 5.2).

• Insgesamt wurden die für das Unternehmen ausgewählten Koordinationsschwerpunkte als geeignet befunden. Allerdings ist ein Erweiterungsbedarf dahingehend konstatiert worden, daß die Koordinationsschwerpunkte und die ihnen zugrundeliegende Prozeß-gestaltung und impliziten Informationsflüsse nicht ausreichend die spezifischen Belange der Prozeßindustrie bzw. der Nahrungs- und Genußmittelindustrie berücksichtigen wür-den.

• Auch bei dem zweiten Fallbeispiel wurden die Unternehmensvertreter hinsichtlich einer Abschätzung der Zielerreichung durch die Anwendung der ausgewählten Koordinations-schwerpunkte befragt. Hierbei wurde die Zielsetzung einer Optimierung der (standort-übergreifenden) Produktionskapazitätsauslastung insbesondere durch die Koordinations-schwerpunkte „Abstimmung Kapazitätsplanung mit optimierter Mengenzuteilung“ und „Er-stellung Netzwerk-Produktionsprogramm“ als sehr positiv beeinflußt angesehen. Des weiteren wurden die Koordinationsschwerpunkte „Abstimmung Absatzplanung“ und „Ab-stimmung interner Fremdbezug“ als sehr hilfreich für eine Optimierung der Bestände so-wohl auf Sekundärbedarfs- als auch auf Fertigproduktebene bewertet. Die zentrale Ab-stimmung und Konsolidierung der Verkaufsprogramme kann eine verbesserte Planung der Bestände ermöglichen. Insbesondere der standortübergreifenden Bestandsoptimie-rung durch die Nutzung von Umlagerungsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Stand-orten auf Fertig- oder Zwischenproduktebene wurde große Bedeutung beigemessen. Bisher ist eine diesbezügliche Abstimmung nur in unbefriedigender Weise erfolgt.

• Einer der Experten des Unternehmens B bemerkte allgemein, daß er bei den im vorge-legten Zielsystem enthaltenen Unterzielen solche Ziele vermissen würde, die sich explizit auf den Beschaffungsbereich beziehen wie bspw. die Reduzierung der Beschaffungskos-ten. Seitens des Unternehmensvertreters wurde der Ausbau des Zielsystems bzw. die Möglichkeit einer unternehmensspezifischen Anpassung respektive Erweiterung ange-regt.

8.2.3 Bewertung der Ergebnisse der direkten Validierung

Die Relevanz der dieser Forschungsarbeit zugrundeliegenden Problemstellung wurde von allen befragten Unternehmensvertretern bestätigt. Abgesehen von wenigen unternehmens-


bzw. branchenspezifischen Besonderheiten konnten beide Unternehmen einem Produkti-onsnetzwerktyp eindeutig zugeordnet werden.

Eine systematische Entscheidungsunterstützung bei der Auswahl von Koordinationsschwer-punkten wurde von beiden Unternehmen eindeutig begrüßt. Die Anwendbarkeit des Ent-scheidungsmodells konnte nachgewiesen werden; die Auswahlpriorisierung der Koordinati-onsschwerpunkte wurde als zutreffend befunden.

Sowohl die Unternehmensvertreter aus Fallbeispiel A als auch aus Fallbeispiel B bestätigten, daß die ausgewählten Koordinationsschwerpunkte einen sehr positiven Beitrag zur Zielerrei-chung leisten würden.

8.3 Durchführung der indirekten Validierung

8.3.1 Besetzung und Durchführung der indirekten Überprüfung

Die indirekte Überprüfung erfolgte im Rahmen eines Workshops. Die Beurteilung des Verfah-rens erfolgte durch Berater und Vertreter von produzierenden kleinen und mittleren Unter-nehmen. Die Workshops wurden auf Grundlage folgender Tagesordnung durchgeführt:

Vorstellung der Themenstellung und theoretische Überlegungen

Vorstellung des Verfahrens

Diskussion und Bewertung des Verfahrens

Im Anschluss an die umfassende Vorstellung des Verfahrens und die sich daraus ergebende Diskussion wurde die Bewertung der Erfüllung der Validität, Utilität und Reliabilität mit Hilfe der gleichen Bewertungssystematik durchgeführt, die als Grundlage für die Bewertung der direkten Überprüfung diente. Auf Grund der Erfahrung der Berater und Anbietervertreter wurde auch eine Einschätzung bzgl. der Reliabilität abgefragt.

8.3.2 Beurteilung der indirekten Überprüfung

Grundsätzlich wurden die Ergebnisse der direkten Überprüfung bestätigt. Daher werden bei der Vorstellung der Ergebnisse der indirekten Überprüfung nur ergänzende Argumente und Anmerkungen aufgeführt. Weil keine tatsächliche Nutzenpotenzialanalyse durchgeführt wur-de, sondern vielmehr das Vorgehen vorgestellt wurde, stellen die Bewertungen der Work-shopteilnehmer zum großen Teil antizipative Beurteilungen dar.

Die Relevanz der Inhalte wurde durchweg als hoch bis sehr hoch bewertet. Der Durch-schnittswert der Bewertungen beträgt 1,6. Die Funktionalität wurde als hoch eingeschätzt, obschon ein Vertreter eine Fokuserweiterung in Richtung Controlling in der Betriebsphase als sinnvolle Erweiterung sah. Die Praktikabilität hatte die weiteste Notenspanne, weil das Verfahren zwar verständlich aufbereitet sei, aber dennoch nicht ohne Fachwissen angewen-det werden könne.

Die Effizienz wurde ebenfalls im hohen Bereich gesehen, obschon der Aufwand recht hoch sei, angesichts einer solch weitgreifenden Entscheidung aber durchaus angebracht erschien, so dass die durchschnittliche Bewertung bei 2,0 lag. Validität und Reliabilität wurden auf Ba-sis der Erfahrungen der Beteiligten eingeschätzt und als hoch bewertet.

9 8BZusammenfassung und Ausblick Seite 161

9 Zusammenfassung und Ausblick

In den vergangenen Jahren hat sich die Wettbewerbssituation produzierender Unternehmen dramatisch gewandelt. Die Globalisierung der Märkte, steigende Kundenanforderungen so-wie die Zunahme des internationalen Wettbewerbs haben zum Aufbau weltweiter Produkti-onsnetzwerke geführt. Hierdurch verfügen immer mehr Unternehmen über mehrere logis-tisch abhängige Standorte, die global verteilt sind und somit ein internes Produktionsnetz-werk aufspannen. Diese Entwicklung wird sich auch zukünftig nicht zuletzt durch die im Mai 2004 vollzogene EU-Osterweiterung weiter verstärken.

Dies hat zu steigenden Koordinationsanforderungen bzw. -aufwänden innerhalb der Auf-tragsabwicklungskette kleiner und mittlerer produzierender Unternehmen geführt, da nur durch eine standortübergreifende Koordination der an der Wertschöpfung beteiligten lokalen Unternehmenseinheiten die Erreichung der übergeordneten Netzwerkziele gewährleistet werden kann. Aus diesen Gründen steht bereits heute eine Vielzahl von Unternehmen vor der Herausforderung, die global verteilten Wertschöpfungsprozesse innerhalb des eigenen Netzwerks effektiv und effizient im Sinne eines intra-organisationalen Supply Chain Mana-gement zu koordinieren. Die standortübergreifende Abstimmung der durch die verschiede-nen Standortbeziehungen hervorgerufenen Interdependenzen hat direkte Auswirkungen auf die Erreichung der klassischen produktionswirtschaftlichen sowie logistikorientierten Ziele. Die standortübergreifende Koordination in Form von ganzheitlichen und durchgängigen In-formationsflüssen in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken ist derzeit in der indus-triellen Praxis ungenügend. In diesem Zusammenhang werden häufig klassische SCM-Konzepte sowie die unterstützenden IT-Systeme als vielversprechende Möglichkeiten ange-sehen, um die Flexibilität und Effizienz des Produktionsnetzwerks zu erhöhen. Die industriel-le Praxis zeigt jedoch, daß die angestrebten Verbesserungen in den wenigsten Fällen reali-siert werden. Eine wesentliche Ursache hierfür besteht in der mangelnden Berücksichtigung der fallspezifischen Besonderheiten sowie der Vorgabe von Konzepten mit Leitcharakter. Darüber hinaus stellt die Gestaltung übergeordneter Koordinationsprozesse zur Synchroni-sation der verteilten Wertschöpfung in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken eine komplexe Entscheidungssituation dar, die einen erheblichen finanziellen und zeitlichen Auf-wand verursacht und zu deren Unterstützung bisher geeignete Hilfsmittel und Methoden feh-len.

Ziel dieser Forschungsarbeit war es daher, eine Methode zur kontextspezifischen Gestaltung einer übergeordneten Koordination in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken zu ent-wickeln. Im Vordergrund stand hierbei einerseits die Entwicklung ganzheitlicher und durch-gängiger Informationsflüsse zwischen der fokalen Unternehmung und den lokalen Unter-nehmenseinheiten sowie andererseits das Entscheidungsmodell zur Unterstützung der fall-spezifischen Auswahl der relevanten Koordinationsschwerpunkte. Durch die Implementie-rung der relevanten Koordinationsprozesse sowie der zugehörigen Informationsflüsse wer-den die Voraussetzungen für eine durchgängige Prozeßorientierung bei der standortüber-greifenden Planung und Steuerung der Produktions- und Logistikprozesse sowie für die spä-tere Implementierung einer anforderungsgerechten IT-Unterstützung geschaffen.

Zur Schaffung eines einheitlichen Begriffsverständnisses wurden zunächst die relevanten Begriffe terminologisch-deskriptiv erläutert sowie der Untersuchungsbereich abgegrenzt. Mit

Seite 162 9 8BZusammenfassung und Ausblick

Hilfe des systemtechnischen Ansatzes wurde eine Differenzierung in einen Betrachtungs- und einen Gestaltungsbereich erreicht. Im Anschluß daran wurden die in dem definierten Untersuchungsbereich relevanten Forschungsansätze sowie die Konzepte der industriellen Praxis analysiert und einer kritischen Würdigung unterzogen. Im Hinblick auf die zuvor be-schriebene Zielsetzung stellt sich ein Forschungsdefizit dahingehend heraus, daß zwar die Beschreibung übergeordneter Koordinations- bzw. SCM-Aufgaben häufiger im Fokus wis-senschaftlicher Abhandlungen steht, jedoch eine detaillierte Ausgestaltung der Anknüp-fungspunkte zwischen den übergeordneten Planungsprozessen und den lokalen Planungs-prozessen sowie eine umfassende Beschreibung der zugehörigen Informationsflüsse in der wissenschaftlichen Literatur nicht zu finden sind. Zudem fehlt eine Entscheidungsunterstüt-zung zur Auswahl relevanter Koordinationsschwerpunkte unter Berücksichtigung der unter-nehmensspezifischen Zielsetzung sowie der jeweiligen Ausgangssituation. Die aus der Lite-ratur abgeleiteten Defizite sowie die Ergebnisse der durchgeführten Breitenerhebung bele-gen den Forschungsbedarf der vorliegenden Forschungsarbeit und dienten als Grundlage für die Ableitung der inhaltlichen Anforderungen an das Entscheidungsmodell.

In Kapitel 4 wurde die wissenschaftliche Vorgehensweise bestimmt und die Forschungslogik der Forschungsarbeit abgeleitet. Entsprechend dieser Vorgehensweise wurde zunächst die Modellkonstruktion vorgenommen. Den Kern des Entscheidungsmodells bilden die Kompo-nenten des Beschreibungsmodells, die den Untersuchungsbereich beschreiben. Um die Aus-wahl einer Handlungsalternative zu ermöglichen, sind die aus Netzwerksicht verfolgten Ziele zu berücksichtigen. Hierzu wurde zunächst ein Zielmodell erarbeitet, das die Ziele einer ü-bergeordneten Koordination durch ein fokales Unternehmen operationalisiert und in Form einer Zielhierarchie aus Ober-, Mittel- und Unterzielen detailliert beschreibt. Im Anschluß erfolgte die Ausgestaltung der zweiten Beschreibungsmodellkomponente. Im Rahmen dieses Schritts wurden die Koordinationsebenen sowie die Koordinationsschwerpunkte auf Basis des abgeleiteten Supply Chain Organisationsmodells sowie der entwickelten Koordinations-aufgaben systematisch abgeleitet. Durch die Modellierung der Koordinationsschwerpunkte wurden die Ankopplungspunkte sowie die Informationsflüsse an den Schnittstellen der über-geordneten Planung und den lokalen Planungen im Sinne eines Maximalkatalogs beschrie-ben. In der dritten Beschreibungsmodellkomponente erfolgte die Ableitung von aussagekräf-tigen und praxisgerechten Produktionsnetzwerktypen durch eine Typologisierung. Hierdurch konnte die Vielzahl der in der Realität existierenden Erscheinungsformen auf fünf Typen ein-geschränkt werden. Die Praxisrelevanz der überwiegend sachlogisch abgeleiteten Beschrei-bungsmodellkomponenten konnte im Rahmen von vierzehn Expertengesprächen nachge-wiesen werden.

Die Wirkbeziehungen zwischen den Komponenten des Beschreibungsmodells wurden im Erklärungsmodell dargestellt. Hierzu wurden zunächst die Wirkbeziehungen zwischen den abgeleiteten Zielen und den Koordinationsschwerpunkten ermittelt, um den Beitrag der Ko-ordinationsschwerpunkte zur Zielerreichung abzuleiten. Im Anschluß wurde die Relevanz bzw. Anwendbarkeit der Koordinationsschwerpunkte vor dem Hintergrund der typspezifi-schen Anforderungen der Produktionsnetzwerktypen untersucht. Da die Analyse des Hand-lungsbedarfs gezeigt hat, daß zur Auswahl und Gestaltung der Koordinationsschwerpunkte in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken neben den Zielen weitere situative Einfluß-faktoren zu berücksichtigen sind, wurden in der letzten Komponente des Erklärungsmodells Voraussetzungen und Kriterien zur Bestimmung des Aufwands bei der Umsetzung der erar-beiteten Koordinationsschwerpunkte zusammengestellt. Schwerpunkt hierbei bildete die Ab-

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leitung der Faktoren, die den Aufwand bei der Informationsbeschaffung, beim Informations-austausch sowie der Informationsverarbeitung determinieren.

Die zuvor erarbeiteten Beschreibungs- und Erklärungsmodellkomponenten bilden die Grund-lage für das Entscheidungsmodell. Aufgabe des Entscheidungsmodells ist es, die Qualität der Entscheidung für eine Handlungsalternative durch eine methodische Unterstützung des Auswahlprozesses signifikant zu erhöhen. Dies konnte durch die Formulierung und Anwen-dung von Entscheidungstabellen (nach DIN 66 241) erreicht werden. Um die Anwendbarkeit des Entscheidungsmodells in der industriellen Praxis zu ermöglichen, wurde eine praxisge-rechte Vorgehensweise erarbeitet, in welche die Komponenten des Entscheidungsmodells eingebettet wurden. Hierdurch konnten die zuvor entwickelten Methodenbausteine zu einer Gesamtmethodik integriert werden.

Im Rahmen von zwei detaillierten Fallstudien konnte das Entscheidungsmodell sowie die Gesamtmethodik hinsichtlich Anwendbarkeit und Konsistenz überprüft werden. Es wurde deutlich, daß die zur Anwendung erforderlichen Informationen schnell und mit vertretbarem Aufwand ermittelt werden konnten. Als Ergebnis wurde eine konsistente, nach Relevanz ge-ordnete Rangfolge der entwickelten Koordinationsschwerpunkte erarbeitet. Weiterhin konnte die Gestaltung der Koordinationsprozesse sowie der erforderlichen Informationsflüsse effek-tiv unterstützt werden. Der Nutzen des Entscheidungsmodells resultiert zum einen aus der schnellen und mit geringem Aufwand verbundenen Auswahl anforderungsgerechter Koordi-nationsschwerpunkte sowie zum anderen aus der effektiven Gestaltungsunterstützung bei der Konzeption einer durchgängigen prozeßorientierten Auftragsabwicklung.

Die Gesamtmethodik zur kontextspezifischen Auswahl und Gestaltung von Koordinations-schwerpunkten stellt somit einen wesentlichen Beitrag zur Synchronisation der Auftragsab-wicklungsprozesse in intra-organisationalen Produktionsnetzwerken dar.

Im Rahmen der Forschungsarbeit wurde großen Wert auf eine möglichst breite Anwendbar-keit der Methode gelegt, so daß die abgeleiteten Referenzprozesse und Informationsflüsse keinen spezifischen Branchenbezug aufweisen. Aufgrund der heterogenen Branchenspezifi-ka, die sich insbesondere in den Koordinationsprozessen sowie Informationsflüssen nieder-schlagen, wäre eine Erweiterung um branchenspezifische Anforderungen denkbar. Durch die Integration branchenspezifischer Referenzprozesse und Informationsflüsse könnte die Ges-taltungsunterstützung im jeweiligen Anwendungskontext noch weiter verbessert werden.

In der vorliegenden Forschungsarbeit standen vor allem betriebsorganisatorische Fragestel-lungen im Vordergrund. Wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung und operative Durchführung standortübergreifender Koordinationsprozesse liegen jedoch in der Unterstützung eines solchen Projekts durch die betroffenen Mitarbeiter des Unterneh-mens. Bleiben Probleme, Widerstände sowie kulturelle Unterschiede, die insbesondere bei international verteilten Standortstrukturen vorzufinden sind, unberücksichtigt, kann dies zu einem Scheitern des Projekts führen. Darüber hinaus ist zur Umsetzung standortübergrei-fender Koordinationsprozesse eine homogene informationstechnische Infrastruktur innerhalb des gesamten Produktionsnetzwerks erforderlich. Viele Unternehmen verfügen jedoch über eine heterogene IT-Landschaft, bestehend aus verschiedenen Anwendungssystemen, teil-weise unterschiedlichen Betriebssystemen und Hardwareplattformen. Weiterführende For-schungsarbeiten sollten daher insbesondere humanorientierte Aspekte sowie technische Probleme bei der Harmonisierung heterogener IT-Systemlandschaften adressieren.

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Weitere Handlungsfelder der Forschung ergeben sich zudem durch die zuletzt erreichten Innovationssprünge im Bereich der AutoID-Technologie. Als Beispiel seien hier die sog. RFID-Tags genannt, welche eine vollständigere und vor allem deutlich präzisere Abbildung des Produktionsprozesses im Netzwerk in Echtzeit ermöglichen. Hierdurch kann eine Verein-fachung der Planung und Steuerung sowie eine Reduzierung des administrativen Aufwands bei der standortübergreifenden Koordination erreicht werden. Die erhöhte Qualität der Daten sowie ihre schnellere Verfügbarkeit führen zu neuen Potentialen im Bereich des Controllings sowie des netzwerkweiten Störungsmanagements. Entsprechende Herausforderungen stel-len in diesem Kontext z. B. die Auswahl von Anwendungsfällen für präzisere Planungsalgo-rithmen, die Anpassung bestehender Systemstrukturen sowie die Verbesserung von System-funktionalitäten für die Störungserkennung und -beseitigung dar.

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schlussbericht für den zeitraum -...

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