Dr. Gerd Kopetsch

Filderstadt, 08. Juni 2016

Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!

Wandel? Krise? Götterdämmerung?

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Effizienz

Herausforderung

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Komplexität

Herausforderung

„Komplexität“ – wie können wir sie verorten?

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Stacey Diagram (Ralph Stacey)

Cynefin-Framework Dave Snowden

Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011

DISORDER

Methodenspektrum

Organisation & Führung

„zuverlässige Maschine“

Trennung von Denken und Handeln

Hierarchie, „Silos“

Effizienz

Primat: Input-Output-Relation

Herausforderung: Effizienz steigern, Cost Cutting

Führungsschwerpunkt: Management

Gefahr: Tendenz zu Menschenbild X

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Erkennen – Beurteilen – Reagieren

Best Practice

Checklisten

Handlungsanweisungen

Standardprozesse

Erkennen – Analysieren – Reagieren

Good Practice

Problem-Analyse

Richtlinien, Policies

Klassisches Projektmanagement

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Methodenspektrum

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Handeln – Erkennen – Reagieren

Novel Practice

Innovation, Disruption

Business Model Generation

Design Thinking, Dynamic Facilitation

Probieren – Erkennen – Reagieren

Emergente Practice

Selbstorganisation

Adaptiv-inkrementelles Vorgehen

Lernschleifen

Organisation & Führung

„Lebendiger ganismus“

Entwicklung durch Trial and Error

Selbstorganisation

Kreativität

Primat: Gemeinsam lebendig sein

Herausforderung: Unsicherheit aushalten,

ergebnisoffene Prozesse gestalten

Führungsschwerpunkt: Leadership

Chance: Tendenz zu Menschenbild Y

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8

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001

Die Werte

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Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Menschen & Kommunikation

Schnelle Produktlieferung

Kundenorientierung

Wertschöpfung

Scrum ist eine mögliche Antwort auf Komplexität

Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001

Es geht also vor allem um …

Fokus: „Was“ • Kunden-Wert des Produkts

• Release

• Indirekt: Team-Effizienz

Fokus: „Wie“ • Produktinkrement

• Selbstorganisation

• Crossfunktional

Fokus: „Prozess“ • Coach, Facilitator

• Teamentwicklung

• „Lässt wachsen“

Scrum und Führung – „Gewaltenteilung“

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Product

Owner

Scrum

Master Team

Fokus: Strategie & Mitarbeiter • Strategie, Sinn

• Rahmen & Orientierung

• Mitarbeiterentwicklung

Führungs-

kraft 3 „Management-Rollen“

im Scrum-Team

Agile Leadership

Was heißt das konkret?

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Servant Leadership

Basis: „Servant Leadership“, Robert K. Greenleaf

Typischerweise laterale Führung

„Treat people as adults“

Management 3.0: Nützliche Tools für Servant Leader

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Positive Leadership

Ruth Seliger

Systemisches Denken, Psychologie der Positiven Emotionen und Glücksforschung (M. Seligman), Gehirnforschung (G. Hüther)

Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert

Vernetzung und Kooperation

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Zuversicht Einfluss

Sinn

Lean-Agile Leadership

Leader as developer for people

Dem Wandel vorangehen

Lebenslanges Lernen

Dezentrale Entscheidungen vor zentralen

Intrinsische Motivation fördern

Organize around value

14

scaledagileframework.com

Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school

15

Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat:

"Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht."

(Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)

Transformationale Führung

Hat keine disziplinarische Führungsgewalt

Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen

Hat Interesse an Menschen

Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter

Zeigt eigene Begeisterung

Gibt ein Vorbild

16

Leadership - werteorientiert

17

Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de

Werte verbinden

Scrum Kanban BPM

Haltung mehr als Methode!

Agile Werte

18

Fokus

Mut

Offenheit

Selbstverpflichtung

Respekt

Ermächtigung und

Selbstorganisation

Time-boxing

Transparenz

Inspect & adapt

Regelmäßig liefern

& Prinzipien

Sinn

Fairness

…

& Grundwerte

Wie wird man ein guter Agile Leader?

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Agile Leader gehen voran

Lernt und verwendet agile Praktiken

Gemba Walk

Kollegial und auf Augenhöhe

Respect for People

Vision

Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams

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openclip

art

.org

Agile Leader gestalten den Wandel

Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete

Agile Transition Team, Product Owner: CEO (oder HR)

Ermächtigt und ermutigt

Sponsor der internen Agile Coaches

Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start

CoP Agile Leadership

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top down &

bottom up

Agile Leader …

… weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel.

Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership

Bspw. neue Karrierewege für Führungskräfte

HR goes agile!

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Führung SM PO

Wo steht die Organisation heute?

Agile Leader ist werte-orientiert

… und lebt Werte vor

glaubwürdig

in beobachtbarem Verhalten

selbstreflektiert

integrierend

Vorsicht: Stress-Muster!!

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Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership

Failure Recovery is more important than Failure Avoidance

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Failure Recovery Failure Avoidance

Quelle: Henrik Kniberg: culture over process

Von den Werten zur Aktion

25

CTT

CTT= Change Transformation Tools siehe Anhang

1 2 3 4 5 6 7 ..

- Was ist uns persönlich

wichtig?

- Welche Werte leben

wir aktuell?

- Welche Werte brauchen

wir künftig?

Einträge für Transition Backlog

erstellen

Werte – Übereinstimmung und Kohärenz

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https://vimeo.com/141154332

Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München, über Werte und Leitbildentwicklung

Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.

Und ab morgen: Agile Leadership leben

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Fazit

Wen betrifft Agile Leadership?

Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen, natürlich auch die Scrum Rollen inkl. der Team-Mitglieder, alle Mitarbeiter

Was ist Agile Leadership konkret?

Agile Leadership ist ein Verb, kein Substantiv!

Das beobachtbare Führungsverhalten ist transformational; eher laterale Führung

Haltung: respektvoll, wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert, werte-orientiert

Leader as developer for people

Agile Leadership weiß zu unterscheiden: komplex/chaotisch von kompliziert/einfach. Agile Leadership weiß dafür jeweils die angemessenen Methoden/Praktiken auszuwählen. Die gelebten Werte verbinden die Anwendung der unterschiedlichen Methoden.

Wie wird man ein guter Agile Leader?

Durch Reflektion der eigenen Haltung, der eigenen Werte, des Menschenbildes

Beginnt mit Selbstführung

Werte machen die Grundhaltung von Agile Leadership aus. Wir können mit ihnen „arbeiten“: im persönlichen Dialog und/oder mit online-Assessments.

Jeden Tag ganz konkret im Alltag: die (agilen) Werte und Prinzipien selbst leben, kongruentes Verhalten zeigen, „Kulturobjekte“ gestalten – und dran bleiben!!

28

Noch Fragen … … dann fragen Sie uns doch!

Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung +49 171 / 276 42 61

bma@mallow-consulting.de

www.mallow-consulting.de

29

Dr. Gerd Kopetsch Scala Management Consulting

+49 171 / 69 12 807

kopetsch@scala-mc.de

www.scala-mc.de

Birgit Mallow

30

Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie

Management Consulting seit rund 20 Jahren

Organisationsentwicklerin mit dem Fokus

Agile Vorgehensweisen / agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)

Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)

Business Process Management, agile BPM (OECB2) Projekterfahrungen (Auswahl)

Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation Fertigungsindustrie – Business Process Management Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung Auskunftei – Agile Skalierung Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte

Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“

Beraterin and Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)

Dr. Gerd Kopetsch

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Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation, Personal und Organisationsentwicklung

Seit mehr als 30 Jahren im Consulting-Business mit den Schwerpunkten

Organisationsveränderung und Change

Umbau von Prozessen und Informationstechnologie

Arbeit an Führungssystemen und Führungswerten

Training und Coaching

Erfahrungen (Auswahl)

Computerindustrie – Führungskraft in der internen IT Beratung – Bereichsleiter und Geschäftsführer Öffentliche Verwaltung – Business Process Management Telekommunikation – Change Facilitation bei Verschmelzung großer organisatorischer EInheiten IT-Dienstleister – Agile Entwicklung in Service Assurance und Service Provisioning Öffentliche Verwaltung – Führungskräfte-Coaching Beratungsunternehmen – Qualifizierungsprogramm für Consultants Telekommunikation – Aufbau und Einführung von Strukturen und Prozessen zum Architekturmanagement Energieversorgung – Begleitung von Outsourcing-Vorhaben in der Phase der Transformation Beratungsunternehmen – Aufbau und Einführung von Führungssystemen (Balanced Score Card, Knowledge-Management) Öffentliche Verwaltung – Aufbau von Führungsleitbild und –werten, Ableitung von Führungsgrundsätzen und

Beurteilungssystemen

Trainer und Kompetenzfeldleiter im Team der „Consulting Werkstatt“

Anhang

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Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur?

Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch!

https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-1_1104249

https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-2_1104270

Bitte sprechen Sie uns an um den Artikel zu erhalten.

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CTT – Change Transformation Tools von Richard Barrett Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver

Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).

These von Richard Barrett: „Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser Gruppe wieder.“

Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten eines Unternehmens erhöht Engagement ( Gallup) und korreliert i.d.R. mit dem wirtschaftlichen Erfolg.

Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.

Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.

Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten.

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Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell (CTT)

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Bewusstsein

1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt

2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird durch Bewusstseinszustände ersetzt

3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten zugeordnet.

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Bedürfnisse

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Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Liebe, Zugehörigkeit

Anerkennung

Wissen, Verstehen

Selbst- verwirklichung

Richard Barrett: 7 Ebenen des Bewusstseins©

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Service / Dienen

Einen Beitrag leisten

Innerer Zusammenhalt

Transformation

Selbstwertgefühl

Beziehungen

Überleben

Dienst an der Menschheit und dem

Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen

denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Strategische Allianzen und Partnerschaften

Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring

Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft

Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz

Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,

Teamwork, Zielorientierung

Leistungsstärke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,

Bürokratie, Selbstgefälligkeit

Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft,

Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung

Physisches Überleben und Sicherheit Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,

Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.

Positiver Fokus / Exzessiver Fokus

Als Mensch in dieser Organisation…

37

… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.”

…”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.”

…”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität, um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.”

…”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.”

…”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.”

…”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.”

…”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”

38

Service

Einen Beitrag leisten

Innerer Zusammenhalt

Transformation

Selbstwertgefühl

Beziehungen

Überleben Der Krisenmanager

Der Beziehungsmanager

Der Manager / Organisator

Der Facilitator

Der Integrator

Der Mentor / Partner

Der Weise / Visionär Service / Dienen

Innerer Zusammenhalt

Ebenen des Führungsbewusstseins

Beispiel Business Unit 2 (155)

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I = Einzelperson R = Beziehung

Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC

Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC

P = Positiv L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)

O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich

Übereinstimmungen

PV - CC 2

CC - DC 3

PV - DC 5

Kulturelle Entropie:

Aktuelle Kultur

29%

Ergebnisverantwortung 57 4(R)

Hierarchie (L) 47 3(O)

Marken-Image 46 3(O)

Bürokratie (L) 44 3(O)

Kostenreduzierung (L) 38 1(O)

Professionalität 37 3(O)

Führungskräfteentwicklung 35 6(O)

Silodenken (L) 35 3(O)

Integrität 34 5(I)

Einhalten von Vorschriften und Regeln

33 3(O)

Ergebnisverantwortung 104 4(R)

Integrität 48 5(I)

Vertrauen 45 5(R)

Führungskräfteentwicklung 42 6(O)

Offene Kommunikation 42 2(R)

Fördern und entwickeln 41 6(R)

Exzellenz / Herausragendes leisten

39 3(I)

Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)

Ehrlichkeit 36 5(I)

Leistungsorientierung 35 3(I)

Ergebnisverantwortung 95 4(R)

Ehrlichkeit 76 5(I)

Integrität 66 5(I)

Respekt 59 2(R)

Einsatzbereitschaft/ Engagement

53 5(I)

Vertrauen 50 5(R)

Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)

Familie 41 2(R)

Verantwortung übernehmen 40 4(I)

Fairness 37 5(R)

Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)

7

6

5

4

3

2

1

IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0