scrum-einführung bei mobile.de
DESCRIPTION
Description on how we introduced Scrum at mobile.de across the whole organization, including a Meta-Scrum w/ the Management Team. The introduction took place after a migration of the platform from perl to java. This led to a feature jam, which we could only get rid of by introducing something fundamentally different. Further, we were in a situation, where we needed to change from a single-large-project to a lots of concurrent-projects organization. Even though we strugggled, we managed to get the first 12 projects done in time and budget. The presentation describes how we introduced Scrum and describes some observations.TRANSCRIPT
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Scrum Einführung bei mobile.de23.06.2009 / Hamburg Hotel Atlantic
Markus Andrezak / [email protected] Management
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Wer bin ich?
Markus [email protected]
Projekt Manager > Teil der mobile.de Technology Abteilung > Product Development > Delivery Management
Davor: Projektleitung, Entwicklungsprozeß
und Enterprise Architecture bei AOL, Capgemini, Philips,
Aventis, Heidelberger Druck
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Wer sind wir
mobile.de ist Deutschlands größter (Online-)Fahrzeugmarktmobile.de gehört zuDort gehören wir zur Global Classifieds Group, wie auch:
Alle beschäftigen sich als horizontale oder vertikale Plattform mit Classifieds.
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Mobile.de - größter deutscher Online-Marktplatz für Fahrzeuge
ca. 1,5 Mrd. PI‘s / Monat (IVW)> 55 Millionen Visits (IVW)> ! Verweildauer ca. 42 min> 1,4 Millionen Inserate> 33.000 Händler auch starker B2B Anteil
Großer Sekundärmarkt auf Basis
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2 voll redundante Data Centerjeweils aktiv und voll failoverfähig, also 50% over capacity
ca. 400 Server produktivca. 1Gbit/s sustained
bandwidth am Tage
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Größer deutscher Automarkt
RiesigeReichweite
Viele Werbe-formate
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Haupt-Use-CaseSuche
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Fahrzeuge einstellen
Ratgeber Online Content
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Internationale Plattformen
Polen
Rumänien
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Hauptrevenue: Dealer
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Technology
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Wer macht was?
eBay vehicles
Web Development PD QA Site Operations
Dealer Consumer Marketing, etc.
Product Mgmt, Product owner, Content
+Outsourcing (local)
+Outsourcing (offshore)
6 HC
10 HC
10 HC
8 HC 8 HC
mobile.international ! = ca. 120 HC
ca. 20 HC
Business
International
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Warum Scrum? Ein Projekt bedingt viele Projekte
Jan 2007 Mar 2008
Projekt 1
Neue Features verlangtNeue Projekte
1:1 Platform MigrationPerl -> JavaFeaturestau
Projekt 2(Scrum-like)
Projekt 5
Projekt 3
Projekt 4(Scrum-like)
Mai 2008
Projekt 1
Projekt 2 (incl. Outsourcing)
Projekt 5 (Outsourced)
Projekt 3
Projekt 4 (incl. Outsourcing)
Projekt 6
Projekt 7 (incl. Offshoring)
Projekt 8
Projekt 9
Neue strategische Projekte-> Start Gear Programm
Alles in Scrum
angesammelterFeaturestau
Ein großes Projekt,Ein ProjektmanagerKein Outsourcing
Search-Projekt(Scrum-like)
Sept 2008
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Ziele der Scrum-Einführung
Skalierbarkeit über viele Projekte
Bezieht die Gesamtorganisation mit ein
Ausnutzung der Ansätze selbstverantwortlicher Kultur
Steuerbarkeit des Multiprojektansatzes
Einheitlich
schlank & lightweight
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Wie haben wir Scrum eingeführt?
Überhastet ;-)
Uns war klar,
dass wir nicht gut vorbereitet sind
dass wir nicht das ganze Problem überschauen
dass wir unterwegs auf viele unbekannte Probleme treffen
dass wir gerade noch viele andere Baustellen haben:
Multiprojektmanagement
Outsourcing, Offshoring
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Deshalb …
Wollten wir trotzdem und nahmen uns vor nicht aufzugeben und holten einen Coach (Stefan Roock (CST), it-agile.de)
Zur Unterstützung
Als Sparringpartner für alle Parteien
Als wandelnde Lösungsbibliothek
Als Moderator bzgl. Resitance To Change im täglichen Geschäft
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First things first
Collocated Teams quer über alle Disziplinen: PO, Entwickler, Web Development, QA, Content, Site-Ops etc.)
!!! Umzugsmarathons!!!
Wir etablierten die zentralen Instanzen von Scrum in allen Teams:
3-weekly SprintsMeetings: Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review,
Retrospektive, Deliverables: Product Backlog, Sprint Backlog, Burn Down, Product
BurnupRollen: Scrum Master, Product Owner, etc.
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Erste Schwierigkeiten
Banales: Umzugsmarathons vorprogrammiert!
Vorlieben: Zu geringe Vorgaben an Prozeßgestaltung gemacht (?)
Identifikation: Code Ownership geht verloren
Projektleiter -> welche Rolle in Bezug zu Scrum Master und PO?
PO: iteratives Vorgehen ungewohnt, MMFs nicht etabliert, liebt big bang (braucht ihn), mag PRD’s (aka Pflichtenhefte)
Die Wand! - Unterschiedliche Akzeptanz von Teamkommunikation, Kollaboration und Gruppenprozeßen
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Mehr Schwierigkeiten
Schätzung im Sprint Feature Points in Planning Poker & yesterday’s wheather
don‘t overdo it!
Wann sind wir fertig? Product Progress Tracking? EPICs in Epic Points schätzen Product Burnup mappt Feature Points auf Epic Points
Descoping & Priorisierung zur flexiblen Steuerung nicht eingeübt
Commitment - Was ist das? Wie committed sich ein Team auf vorgegebene Ziele?
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Hat‘s geklappt? Erste Welle.
Alle Projekte lieferten on time, schlimmstenfalls 3 Wochen (=1 Release) Verzug
Selbststeuerung: Ja, zum großen Teil
Multiprojektmanagement: Ausbaubar
Einschränkungen vorhersehbar: Descoping, Beschränkung auf’s Notwendige fällt schwer. Multiprojektmanagement: Koordination zwischen den Projekten Mgmt. Involvement, technische Probleme (Branches, Merges)
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Einführung von Scrum of Srums der TL (technische Koordination), PO (Koordination der Requirements), DM (Organisatorisch) -> Meta Scrum
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Verbesserungen: Multiprojektmgmt.
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt ... Projekt ... Projekt n
Meta Scrum
Mgmt Team
Product Owners Technical Leads Delivery Managers
Unsolved Impediments
SoS SoS SoS
Requirements Coordination
Technical Coordination
Organizational Coordination
Unsolved Impediments
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Wir wollen mehr! Echte Agilität!
Die Basics des Nokia Test (*) würden wir bestehen.
Wir stellen fest, dass Agilität letztlich doch einfach Meisterschaft in technischen Grunddisziplinen und Disziplin bedeutet:Durchlaufzeiten veringern:
Branching & merging vereinfachenTest automation erhöhen (Story tests)Work in progress begrenzen
Stop-the-line-Mentalität einübenUnit Test coverage erhöhen
User Stories besser schneiden (MMF, EPICS, descoping, Occams Razor)
(*) http://agileconsortium.blogspot.com/2007/12/nokia-test.html
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Bsp.: Maintenance Workflow als Kanban
Den Maintenance Workflow für die internationalen Plattformen haben wir auf Kanban umgestellt
> bildet den aktuellen Prozeß so ab wie er ist> lässt Disziplinen bestehen, will sie nicht auflösen> begrenzt WIP (Work-In-Progress)> erleichert Identifikation von Bottlenecks > unterstützt Qualität direkt> bringt geringe restistance to change mit sich> ermöglicht unterschiedliche Behandlung unterschiedlicher Tickets in „service classes“> beobachten das Resultat
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Danke!
Fragen?Fragen!
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