scrum is not enough
TRANSCRIPT
ORGANISATION AGILE ? SCRUM IS NOT ENOUGH
http://rugby-pioneers.blogs.com/rugby/2010/01/
Christophe Keromen accompagnateur agile
de la performance des organisations
www.ckti.com @ckeromen http://fr.slideshare.net/ckti/
www.coactiv.fr @HelloCoactiv
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Monumento_a_persona_sentada.jpg
JOSIANE2013
2014
RESEARCH
2015 ?
début 2015 : Entretien dans le bureau de son N+1
IL FAUT QUE L’ORGANISATION DEVIENNE AGILE !
You are invited to...
• v
I - SCRUM ET AU-DELÀ II - L’ORGANISATION AGILE
III - TRANSFORMATION AGILE
I - SCRUM ET AU-DELÀ www.camptocamp.org/images/471072/fr/vers-l-infini-et-au-dela
55% USE SCRUM 73% USE SCRUM OR SCRUM HYBRID
VERSION ONE : STATE OF AGILE #8
12
Que se passe-t-il AVANT ? Que se passe-t-il
APRÈS ?
Que se passe-t-il PENDANT ?
13
PO et son Product Backlog avant le Sprint Planning
Déception de Josiane : Scrum n’est qu’un cadre vide
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Monumento_a_persona_sentada.jpg
UNE IDÉE !
BOB, L’ÉPONGE AGILE
Jeet Kun Do :“On absorbe ce qui nous est utile,
on rejette ce qui ne l'est pas et on ajoute ce qui nous appartient”
PRATIQUES DE SCRUM OU LIÉES APPARUES APRÈS 2001
Rétrospectives Définition de terminé Définition de Prêt Objectif de Sprint Affinage du backlog Tableau des tâches (Scrum Board)
d’après Laurent Bossavit
Élaboré par des informaticiens, Scrum est conçu comme un ensemble de composants. Il peut ainsi être complété et étendu modulairement.
le produit le service
l’équipe
Définir et prioriser le fonctionnel ?
Mettre en production ?
Coordonner Synchroniser ?
Produire Réaliser ?
Commen
t ?
Commen
t ?
Scrum
Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping
…
le produit le service
l’équipe
Définir et prioriser le fonctionnel ?
Mettre en production ?
Coordonner Synchroniser ?
Produire Réaliser ?
DevOps Continous Integration Continuous Delivery
…
Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces
…
Lean OfficeXP - Software craftsmanship
…
Scrum
?
Concevoir Diriger
Manager
?
Transformer
?
Mobiliser l’intelligence
Collective
?
Accompagner l’évolution
des compétences
Commen
t ?
Commen
t ?Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping
…
le produit le service
l’équipe
Définir et prioriser le fonctionnel ?
Mettre en production ?
Coordonner Synchroniser ?
Produire Réaliser ?
DevOps Continous Integration Continuous Delivery
…
Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces
…
Lean OfficeXP - Software craftsmanship
…
Scrum
Concevoir Diriger
Manager
Transformer
Mobiliser l’intelligence
Collective
Accompagner l’évolution
des compétences
le produit le service
l’équipe
Définir et prioriser le fonctionnel ?
Mettre en production ?
Coordonner Synchroniser ?
Produire Réaliser ?
DevOps Continous Integration Continuous Delivery
…
Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces
…
Lean OfficeXP - Software craftsmanship
…
Scrum
Comment changer son monde ?
Théorie U Lean Change Management
…
Personal Kanban GTD, savoir-être
Comprendre, ressentir et agir, CNV, Gestion des conflits
…
Beyond Budgeting Plan Stratégique Participatif
Lean management Manager une équipe agile Radical Management 3.0
…
Méthodes et techniques de participation Jeux sérieux - Facilitation
Tribal Leadership Imaginal Learning
…
Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping
…
LES FICHES DE BOB, L’ÉPONGE AGILE
Le MANIFESTE AGILE a été rédigé par des informaticiens et se réfère au développement logiciel « manifesto for agile software development »
Son objectif n’est pas de décrire une organisation agile !
SCRUM IS NOT ENOUGH
AGILE-IT ?
ADAPTATION PAR LE FEEDBACK
Autonomie des équipes impliquées
Adaptation permanente à l’évolution du contexte
De la valeur rapidement et régulièrement
EXTENSION DE L’AGILE-IT
Démarche virale partant des équipes
https://vimeo.com/120775780 Agilité iBP
C’est à partir de ces réalités pratiques, et non pas sur la base d’une théorie globale ou structurante, que L’AGILITÉ progresse vers les sphères les plus hautes de l’organisation. Wikipedia
Michael Sahota : Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/
Première approche : renforcer la performance en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus
SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise.
CHANGEMENT focus sur l’exécution
https://www.flickr.com/photos/magia3e/6234307412/
ITÉRATIONS COURTES
=> PRISE DE DÉCISION RAPIDE !
PROCESSUS DE DÉCISIONS LENTS, OPAQUES, COMPLEXES !
RÉSISTANCE DE L’ORGANISATION
AGILE-IT IS NOT ENOUGH!
II - ORGANISATION AGILE ?
http://www.sardegna.se/fauna/fish-school.jpg
vague mélange de flexibilité, de réactivité et d'amélioration de la productivité
« Il faut qu’on soit plus AGILES »
Quoi de neuf ?
Une ORGANISATION AGILE maintient son leadership :
•en introduisant EN PERMANENCE des améliorations sur ses propres marchés,
•en se saisissant INSTANTANÉMENT d’opportunités inattendues
•et en réagissant RAPIDEMENT aux menaces non prévisibles
Nagel, Dove et al., 1991
« reportez-vous au manifeste agile »
http://pixabay.com/fr/femme-d-affaires-454874/
« Il faut qu’on soit plus agiles »
Changez le comportement de mes équipes
Changez vos valeurs de management
Jérome Barrand : "L'entreprise agile, Agir pour une performance durable" et
"Le manager agile, Agir autrement pour la survie des entreprises", tous deux publiés chez Dunod.
VU D’EN HAUT
Dunod>Informatique & multimédia>Développement>Méthodes, modélisation, UML>Livres d'Ouvrages professionnels>Choisir l'agilité, du développement logiciel à la gouvernance" de Matthieu Boisvert et Sylvie Trudel
VU D’EN BAS
Décideurs : entreprise/manager agileEntreprise & gestion > Entreprise et management > Stratégie et politique de l'entreprise
PROBLÈME DE COMMUNICATIONPlanifier la transformation + KPI
Réactivité, flexibilité, adaptabilité
LENTEUR de la prise de décision
Informatique & multimédia > Développement > Méthodes, modélisation, UMLAgile-IT
Accueillir l’incertitude
Valeurs du manifeste agile
Itérations très courtes
UNE ORGANISATION QUI S’ADAPTE AU QUOTIDIEN EN MOBILISANT L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS
Décideurs
Collaborateurs
ObjectifsIntelligence collective
adaptation
adaptation
adap
tation
turbulences
complexité
digital
incertitudeManagers
Fournisseurs
Partenaires
Clients
http://blog.businessdecision.com/
Jane McConnell
The Digital Workplace
Les valeurs, attentes et manières de penser qui déterminent comment les PERSONNES et les ORGANISATIONS
agissent
Où L’ORGANISATION et les OUTILS convergent pour faciliter le
changement : processus, structures et accessibilité (personnes et lieux)
Quand les PERSONNES et les OUTILS convergent pour servir les objectifs des individus, du
métier et de l’entreprise
http://fr.slideshare.net/NetJMC/e2-summit2015-netjmc
Ne se résume pas à empiler des pourcentages de projets menés en Agile-IT
Est un CHANGEMENT ORGANISATIONNEL… … ou une illusion
III - TRANSFORMATION AGILE
Le problème ne semble pas être lié au framework employé
versionone 2013-barriers-to-adoption
une perspective pluri-annuelle montre que les organisations se dirigent vers des manières de travailler qui reflètent le principe de la WIREARCHY.
http://www.netjmc.com/leadership/wirearchy-in-the-workplace-2/
“UN FLUX DYNAMIQUE ET BI-DIRECTIONNEL DE POUVOIR ET D’AUTORITÉ reposant sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une focalisation sur les résultats,
rendu possible par des personnes interconnectées grâce à la technologie."
connectarchie ?
http://www.netjmc.com/leadership/wirearchy-in-the-workplace-2/
Jane McConnell
Michael Sahota : Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/
Première approche : renforcer la performance en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus
SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise.
CHANGEMENT focus sur l’exécution
Deuxième approche : développer l’adaptabilité
https://hbr.org/2015/01/we-still-dont-know-the-difference-between-change-and-transformation
TRANSFORMATION processus de découverte et d’expérimentation
beaucoup plus imprévisible, itératif et expérimental
"Agile transformation has little to do with Agile and everything to do with organizational change"
VOUS VOUS SOUVENEZ DU N+1 DE JOSIANE ?
COMMENT S’Y
PRENDRE POUR
RATER ?1- Management
par la PEUR
2 - Le changement, c’est les autres
http://goo.gl/fD7sJF
3 - Pas de temps pour se transformer
http://java.dzone.com/articles/being-agile-about-journey-not Dave Bush
QUATRE ÉCUEILS
1) SCRUM = AGILE
Il faut voir au-delà de Scrum qui a été conçu pour de petites équipes.
49
2) LES VACHES SACRÉESDans toutes les organisations, il va y avoir des vaches sacrées à sacrifier pour pouvoir progresser : "oui, mais chez nous…"
50
http://pixabay.com/fr/col%C3%A8re-‐taureau-‐cornes-‐des-‐animaux-‐46380/
3) MANAGEMENT NON AGILE
Si la production devient agile et auto-organisée alors que le management continue d’insister sur la prédictibilité et le reporting…
51
http://goo.gl/iKEvoV
4) INDIVIDUS NON AGILES
52
http://pixabay.com/fr/patron-‐d-‐affaires-‐foule-‐diff%C3%A9rents-‐2205/
l’agilité commence au niveau individuel par une volonté d’améliorer son quotidien,
même si ça ne suffit pas…
http://www.ithaquecoaching.com/articles/bonheur-travail-entreprise-liberee-8181.html
“Construire ENSEMBLE une entreprise citoyenne où la LIBERTÉ et la CONFIANCE en ses hommes assurent
PERFORMANCE et PÉRENNITÉ“
http://liberteetcie.com/
COMMENT S’Y PRENDRE POUR RÉUSSIR ?
Trop de managers pas assez de LEADERS
APPRENEZ aux managers à travailler en mode AGILE avec leurs équipes
Management’s mandate is to minimize risk and to keep the current system operating. Kotter
FEEDBACK
CO-CONSTRUCTIONhtt
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IV - JOSIANE UN BILAN ?
http://renkrios.deviantart.com/art/The-Matrix-has-Kasumi-168740921
c’est bien au-delà de Scrum et du manifesteet ça demande d’explorer une diversité de domaines
Leçon n°1
"Le vide ressenti est une source créative aux possibilités infinies" Lao Tseu
L’ORGANISATION AGILE
c’est repenser l’organisation,pas simplement demander aux équipes de changer !
Leçon n°2
TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE.(Zink)
"Car il ne s'agit pas seulement de tirer votre épingle du jeu, mais de bouleverser tous les rapports du jeu avec des épingles. " Emile Ajar (Romain Gary)
L’ORGANISATION AGILE
ça s’impulse d’en haut : visionmais ça se fait AVEC le bas : co-construction
Leçon n°3
"Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer"Jérôme Barrand
L’ORGANISATION AGILE
ça n’est pas un problème de frameworkmais de changement de modèles mentaux (Senge)
Leçon n°4
Peter Senge : "l’Intelligence Collective se construit dans l’action partagée". LesEchos
http://goo.gl/nHu68B
L’ORGANISATION AGILE
c’est plus simple à dire qu’à faire, sinon depuis 1991…
Leçon n°5
L’ORGANISATION AGILE
"agility seems to have supplanted all other buzz-words for frequency of usage ." Rick Dove 1992
Transformation d’organisation Kotter (2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE
Transformation d’organisation Kotter (2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE
SYMÉTRIE DES ATTENTIONS prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients
(Académie du service)
JUSQU’À L’AGILE ET AU-DELÀ !
COMMENT ÉCRIRE LES PROCHAINES ÉTAPES ?
www.ckti.com @ckeromen http://fr.slideshare.net/ckti/
www.coactiv.fr @HelloCoactiv
BONUS
DILBERTPrise de décision
Gestion de projet
http://www.mom21.org/la-realite-de-la-peur-2/
Et si…
Je n’avais pas peur de faire CONFIANCE, J’avais peur d’être abusé
Je n’avais pas peur de laisser l’INITIATIVE, J’avais peur qu’elle change de main
Je n’avais pas peur de DONNER du pouvoir, J’avais peur de le perdre
Je n’avais pas peur d’ESSAYER encore, J’avais peur de me tromper
Je n’avais pas peur de faire RÉUSSIR mes collaborateurs, J’avais peur d’être dépassé
Je n’avais pas peur d’ABANDONNER le contrôle, J’avais peur de révéler son inutilité
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:COS_09.JPG
1. A quelle vitesse pouvez-vous vous restructurer pour un nouveau produit ou service ?
2. Pouvez-vous améliorer votre processus quotidiennement en toute sécurité ?
3. Combien de signatures sont requises pour approuver une idée de produit ? Combien de temps cela prend-il ?
4. Combien de temps s’écoule entre le concept et la mise sur le marché du produit ?
5. Nouez-vous fréquemment des partenariats ?
6. Combien de temps cela prend-il pour conclure un partenariat ?
7. Combien investissez-vous dans l’apprentissage et l’évolution des employés ?
QUESTIONS SUR VOTRE AGILITÉ ?
LES DIMENSIONS D’UNE TRANSFORMATION AGILE
http://www.it-expertise.com/entreprise-digitale/
Afin de sécuriser l’adoption de l’agilité et de minimiser l’impact sur le modèle opérationnel dans un premier temps, analysez les comportements en vigueur, identifiez les freins à l’adoption de l’agilité et mettez en place les actions sur l’environnement ou les collaborateurs pour en transformer les comportements afin de les aligner avec votre besoin propre d’agilité.
Concevoir Diriger
Manager
Transformer
Mobiliser l’intelligence
Collective
Accompagner l’évolution
des compétences
le produit le service
l’équipe
Définir et prioriser le fonctionnel ?
Mettre en production ?
Coordonner Synchroniser ?
Produire Réaliser ?
Scrum
Comment changer son monde ? Spirale Dynamique et approche intégrale
Théorie U Lean Change Management
65 outils du changementCNV
Teal Organizations L’entreprise libérée Beyond Budgeting
Radical Management 3.0 Sociocratie
Tribal Leadership Appreciative Inquiry Innovation games®
Open Agile Adoption Systémique
Lean UX-Startup Impact Mapping
