scrum warsztaty po
TRANSCRIPT
sterowanie salą konferencyjną
utrzymaj stałą temperaturę 22°C w sali 6x12 m w tym budynkuo 8:00 musisz zaprogramować klimatyzację, wentylację i rolety na cały dzieńjakie parametry wziąć pod uwagę?
godzina # wydarzenie
7:00 – 8:00 5 przygotowanie sali
8:00 – 9:00 50 śniadanie kontynentalne, GetResponse
9:00 – 10:30 55 spotkanie, GetResponse
10:30 – 11:00 55 przerwa kawowa
11:00 – 12:30 55 spotkanie, GetResponse
12:30 – 13:00 5-20 przygotowanie sali
13:00 – 15:00 50 spotkanie, Apple Inc.
15:00 – 15:30 50 przerwa kawowa
15:30 – 17:00 70 spotkanie, Apple Inc.
5 min
model empiryczny
nie wiemy jak dokładnie będzie wyglądał produkt kiedy zaczynamy
chcemy kontrolować rezultat pracy i utrzymywać jakość na wysokim poziomie
kroki nie zawsze są powtarzalne
zarządzanie produktem
Company Vision
Business Strategy
Product Strategy
Product Roadmap
Release Plan
Sprint Plan
Daily Plan
Product Vision / Business Model
Release Backlog / Product Backlog
zarządzanie produktem
0-6 m-cy 6-12 m-cy 12+ m-cy Przyszłość
WymaganieWymaganieWymaganieWymaganieWymaganieWymaganieWymaganieWymaganie
Wymaganie
Wymaganie
Wymaganie
S 1
S 4-…
S 2-3
Pomysł
Pomysł
Ogólna idea Jeśli nic się nie zmieni, to…
zarządzanie produktem
•Coś, o co prosi klient, co jemu dostarczy wartość
Prośba klienta
•Zmiany pozwalające wykorzystać okazję by uzyskać lub powiększyć udział w rynku
Okazja rynkowa
•Konieczność spełnienia wymogów prawnych
Wymagania prawne
•Spełnienie zobowiązania do dostarczenia konkretnej funkcjonalności klientowi, potencjalnemu klientowi lub partnerowi
Zobowiązania
•Zmiana by zrównać się z możliwościami konkurencji lub ją przebić
Konkurencja
•Zobowiązanie przed rynkiem do wydawania nowych funkcji i poprawek zgodnie z jakimś harmonogramem
Duże wydanie
•Poprawianie błędów
Utrzymanie
KPI
Skąd wiesz, że twój produkt tworzy/dostarcza wartość?
Czy jest możliwe tworzenie wartości negatywnej?
Jakich używasz KPI? Czy są one premiowane?
5 min
KPI
1. Innovation Rate
Jaki procent budżetu produktu idzie na tworzenie nowych funkcji, jaki na utrzymanie istniejących, a jaki na rozszerzanie pojemności
29%
53%
18%
2013 IT Budgets
Expand
Maintain
Build New
KPI
2. Strategic Aligment Index
Total Cost of Ownership
IT Strategic Alignment
Business Strategic
Alignment
High
Low
Low High
KPI
3. On-Product Index
Odsetek czasu jaki zespół spędza pracując nad produktem i dostarczając wartości
KPI
4. Product Availability
Product Availability
Product Performance
Support ExecutionOperational
Excellence
KPI
5. Usage Index
0 5 100
20
40
60
80
100
Time spent using
Times used per time period
Percent of users
using
Buduj to, co jest używane
Zwiększ używanie, albo pozbądź się
KPI
6. Installed Version Index
Jaki odsetek klientów używa (n) ostatnich wydań produktu? Monitotorowanie:
zdolność klientów do przyjmowania
nowych wersji produktu
v. 5.x
v. 6.x
v. 7.x
v. 8.0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
29%
45%
23%
3%
KPI
Innovatio
n Rate
Strategic
Alignment
Index
On-Product
Index
Product
Availability
Usage
Index
Installed
Version
Index 29%
50%
80%
99%
35%
70%
1.00 zł
0.29 zł
0.15 zł 0.13 zł 0.13 zł0.05 zł 0.03 zł
KPI
Co może zrobić PO, aby wpłynąć na te wskaźniki
Innovation Rate
Strategic Alignment Index
On-Production Index
Product Availability
Usage Index
Installed Version Index
5 min
zadania PO
Co robi Product Owner?
planowanie
w trakcie Sprintu
przegląd Sprintu
retrospekcja
grooming/refining
5 min
cechy backlogu
posiadacie starą aplikację „Works Fine”, która jest trudna w utrzymaniu, więc ma zostać przepisana w nowych technologiach
Legacy Larry został Product Ownerem i twierdzi, że użytkownicy są w pełni zadowoleni z aplikacji i używają wszystkich funkcjonalności (choć nie ma statystyk)
Larry uważa, że nowa aplikacja musi „robić dokładnie to, co stara”. Wg niego wszystko jest jasne, więc uważa, że Backlog Produktu jest zbędny, a tym bardziej szacowanie wartości biznesowej.
Co powiecie Larry’emu?
5 min
cechy backlogu
cechy dobrego Backlogu Produktu
jednostki dostarczalnej funkcjonalności
jasne kryteria akceptacji
mogą się odnosić do innych rzeczy (specyfikacje, mockupy, modele architektoniczne)
odpowiedniej wielkości
cechy backlogu
elementy Backlogu Produktu
definicje funkcjonalności (User Story, Use Case, Specyfication by Example)
błędy
wymagania niefunkcjonalne
pragnienia (epiki)
budowanie backlogu
przejrzeć wymagania dla serwisu UEFATix
stworzyć cel dla pierwszego wydania
wybrać co jest potrzebne do pierwszego wydania (funkcjonalne i niefunkcjonalne)
stworzyć kartę dla każdego wymagania (ok. 15-25 szt.)
UWAGA! Nie próbujcie robić tego perfekcyjnie, tylko „good enough”
10 min
porządkowanie backlogu
jak ustalacie w tej chwili kolejność implementacji wymagań?
czy mierzycie jakoś rezultaty? Jak?
jak radzicie sobie z zależnościami?
5 min
porządkowanie backlogu
wartość dla istniejących klientów
wartość dla nowych klientów
znaczenie dla długofalowej pozycji produktu
ryzyko (firma, rynek)
zależności
zobowiązania
złożoność
pracochłonność
wartość ryzyko
porządkowanie backlogu
przydzielić unikalną wartości (0-500 w tym ćwiczeniu) każdemu z wymagań
zależności: wymagania zależne mają niższą wartość
wymagania niefunkcjonalne mają wartość, bo bez nich produkt nie będzie używalny
wpisać wartość z lewy górny róg
posortować
10 min
story mapping
zdefiniuj flow
przydziel wymagania do kroków flow
posortuj wymagania w każdym kroku
zdefiniuj release’y
10 min
timeboxing
Zespół pracuje dobrze przez cały Sprint, ale potrzebuje odrobinę więcej czasu na dokończenie testów.
Czy możemy przeciągnąć Sprint o kilka dni, żeby pozwolić na dokończenie prac?
5 min
przejrzystość
Jesteś studentem, który po zajęciach pracuje w Fatburger na zmianie od 14 do 23. Jesteś jedyną osobą na miejscu o 22:30. Sprzątasz powoli kiedy pojawia się klient i zamawia podwójnego Fatburgera Delux z cebulą, serem, bekonem i frytkami. Podliczasz zamówienie – wychodzi $5.65Klient informuje, że ma tylko $1.20Co zrobisz?Uwaga1: tylko na zamówienie, brak porcji czy resztekUwaga2: ścisła kontrola magazynu
5 min
zwinne ofertowanie
Każde niezrealizowane wymaganie może być wymienione na jakiekolwiek inne o tej samej wielkości.Kolejność realizacji wymagań ustalana przez klienta z możliwością zmiany w dowolnym momencie.Klient może prosić o dodatkowe wydania w dowolnym momencie, pokrywając jedynie dodatkowe koszty samego wydaniaKlient może zrezygnować z dalszych prac w dowolnym momencie, jeśli otrzymał już wystarczającą wartość biznesową. Płaci za 20% pozostałych prac.
wdrażanie Scruma
jeden dobry zespół
podziel ten zespół i stwórz nowe z ludźmi z pierwszego zespołu
wsparcie organizacji – nieocenione
unikalne kompetencje
3 zespoły, 3 Sprinty
tylko jeden DBA, który zna schemat bazy danych
każdy zespół twierdzi, że potrzebuje 100% jego czasu
5 min
Scrum but
zdefiniuj wszystkie „Scrum but”
weź jeden i znajdź regułę, którą łamiesz
znajdź przyczynę takiego zachowania
spróbuj policzyć jak bardzo cię to ogranicza i ile kosztuje
dług techniczny
pochodzi z pracy, która nie jest rzeczywiście zrobiona (DoD)musi zostać kiedyś spłacony, chyba że twój plan zakłada bankructwo lub niepowodzenie projektu