scs consulting remunerare il valore aggiunto_2016
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Documento riservato per la presentazione
COME REMUNERARE IL VALORE:UN NUOVO PARADIGMA
2016
La crescente attenzione al contenimento del costo del lavoro e
l’allungamento della vita lavorativa impongono alle Aziendeuna rivisitazione altrettanto radicale dei propri modelli operativi
e gestionali.
Premessa
I programmi di efficientamento dei costi e di ottimizzazione dellerisorse non possono non avere ripercussioni significative sulle
tradizionali politiche di remunerazione, sviluppo e motivazione
delle Risorse Umane.
Il contesto
Gestire le Risorse Umane secondo principi di equità e di
meritocrazia ai quali poter ancorare un modello di
remunerazione sostenibile.Obiettivo
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PREMESSA ED OBIETTIVI
PERCHÉ SERVE UN NUOVO PARADIGMA
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UN NUOVO PARADIGMA: IL MODELLO «PAY FOR VALUE»
LA REMUNERAZIONE DEL «VALORE»
Pay for value
Sviluppabilità
Impegno
Pay for
job
Pay for
performance
Ruolo Prestazione
Cosa remunerano i principali modelli di compensation esistenti?
• Il modello «pay for job» remunera la posizione e mette in secondo pianol’individuo
• Il modello «pay for performance» remunera la prestazione nel breve periodo etrascura le componenti che la determinano e sostengono nel lungo periodo
Un nuovo paradigma…
• Il modello «pay for value» remunera
il valore complessivo della persona per l’azienda: il valore della
posizione ricoperta, la qualità e
continuità della performance,
l’impegno e la sviluppabilità
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PAY FOR VALUE: VALORE FLESSIBILE = RETRIBUZIONE FLESSIBILE
IL VALORE DELLA PERSONA PER L’AZIENDA PUÒ CAMBIARE NEL CORSO DEL TEMPO…
Lo schema mostra, a titolo esemplificativo, il funzionamento del modello «pay for
value» che flessibilizza la retribuzione in relazione alla valutazione del valore
individuale, applicato in un arco temporale di lungo periodo
Anno 1
Anno 2
Anno 3
Anno 4
Anno 5
Anno 6
Anno 7
Anno 8
Anno 9
Anno 10
Anno 11
Anno 12
30000
35000
40000
45000
50000
55000
60000
65000
70000
75000
80000
€
Curva del valore
aziendale della persona
Curva del valore
aziendale del ruolo
Curva del valore
contrattuale del ruolo
Il modello prevede che la retribuzione individuale complessiva sia composta da:
1. Retribuzione base di ruolo da CCNL (collegata al livello contrattuale)
2. Indennità di ruolo (collegata alla misurazione del valore del ruolo e differenziabile a parità di livello contrattuale)
3. Bonus individuale di merito (collegato alla misurazione del valore individuale)
Retribuzione CCNL di livello
Bonus individuale di merito
Indennità di ruolo
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I VANTAGGI DEL MODELLO «PAY FOR VALUE»
«PAY FOR VALUE» VS MODELLI RETRIBUTIVI STANDARD
PAY FOR
PERFORMANCE
PAY FOR
VALUE
PAY FOR JOB
Sostenibilità economica
Eq
uità
in
tern
a
Il modello retributivo «pay for value» integra e supera i modelli retributivi standard,
configurandosi come il più equo e sostenibile nel tempo
La connessione nel
tempo tra valore della
persona per l’azienda
e remunerazione è
coerente con il
principio di equità
La flessibilità della
remunerazione in
ragione della
variazione del valore
della persona per
l’azienda facilita il
controllo dei cosrti
v
a
l
o
r
e
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LE DIMENSIONI DEL «VALORE»
Le componenti strutturali del valore
Il ruoloSi determina con la metodologia Hay di valutazione delleposizioni e definisce il valore nominale della posizioneindipendentemente da chi la ricopre
Le componenti dinamiche del valore
La performanceil grado di raggiungimento da parte della persona degliobiettivi assegnati al ruolo ricoperto
L’impegnoil grado di energia che la persona investe nella propriaattività lavorativa
La sviluppabilitàla possibilità della persona di ricoprire, nel breve o medio-lungo periodo, ruoli diversi (sviluppabilità orizzontale) e/opiù complessi (sviluppabilità verticale)
Il valore è la sommatoria di componenti strutturali, generalmente stabili e
incrementali, e di componenti dinamiche, generalmente instabili e variabili neltempo
posizione
prestazione
impegno
COSA REMUNERARE: RUOLO, PERFORMANCE, IMPEGNO, SVILUPPABILITÀ
sviluppabilità
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IL METODO HAY
IL VALORE DEL RUOLO E LA SUA MISURAZIONE
Il valore del ruolo è misurabile con metodologie ad elevato grado di solidità estrutturazione.
Il metodo Hay, è un modello di analisi dei ruoli aziendali in grado di valutare leposizioni organizzative misurando tre gruppi di fattori: Know How, Problem Solving e
Finalità.
Il valore del ruolo è espresso in punti Hay: maggiore il punteggio, maggiore il valore
del ruolo
VA
LOR
E D
EL R
UO
LO
Rappresentazione dei ruoli per punti Hay
GRADING
Rappresentazione dei ruoli per livelli gerarchici
ORGANIGRAMMA
Valutazione
RuoliMetodo
Hay
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La valutazione della «Performance» esprime il grado
(valore) in cui la Persona raggiunge gli obiettivi
assegnati alla posizione organizzativa che ricopre.
IL VALORE DELLA PERFORMANCE E LA SUA MISURAZIONE
APPROCCIO METODOLOGICO
Job description
Obiettivi del ruolo
Risultati attesi
Le componenti della «Performance» sono:
Il peso con cui ciascun indicatore incide sulla
valutazione della «Performance» può essere
ponderato in base alle caratteristiche
dell’Organizzazione e del ruolo.
COMPLETEZZA Raggiungere tutti gli obiettivi previsti…
CORRETTEZZA FORMALE
…senza commettere errori e omissioni…
FAIR PLAY
…rispettando le regole definite (codice etico, carta dei valori, policy aziendale, regolamento aziendale, ecc.)…
TEMPESTIVITA’ …rispettando i vincoli temporali fissati…
ECONOMICITA’ …utilizzando le risorse assegnate
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IL VALORE DELL’IMPEGNO E LA SUA MISURAZIONE
Le componenti che definiscono l’ «Impegno» sono:
La Persona attiva comportamenti che manifestano dedizione?
Mai Raramente A volte Spesso Sempre
1 2 3 4 5
APPROCCIO METODOLOGICO
Sono valutate attraverso scale likert a 5 punti che analizzano la frequenza con cui vengono agitideterminati comportamenti
Il grado in cui ciascuna componente incide sulla dimensione «Impegno» può essere declinato inbase alle caratteristiche dell’Organizzazione.
Esempio:
L’ «Impegno» rappresenta il grado di energia che la Persona investe nella propria attività lavorativa.
DEDIZIONE
Dedicarsi completamente al conseguimento degli obiettivi assegnati sia individuali sia di team e di organizzazione, senza porre vincoli di tipo temporale o geografica
DISPONIBILITA’
Disponibilità a svolgere attività non strettamente collegate al proprio ruolo per supportare il raggiungimento degli obiettivi individuali, di team e dell’organizzazione
PERSEVERANZACostanza e fermezza per perseguire gli obiettivi individuali, di team e dell’organizzazione
PROATTIVITA’Capacità di analisi del contesto tale da consentire la pianificare di soluzioni e l’attuazione di soluzioni in modo tempestivo
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IL VALORE DELLA SVILUPPABILITÀ E LA SUA MISURAZIONE
La «Sviluppabilità» descrive la possibilità dell’individuo di ricoprire ruoli diversi (Sviluppabilitàorizzontale) o più complessi (Sviluppabilità verticale), acquisendo le competenze necessarie edattivando comportamenti adeguati al ruolo.
APPROCCIO METODOLOGICO
Le componenti in cui si articola la «Sviluppabilità» sono:
SVILUPPABILITA’ BASSA
SVILUPPABILITA’ ALTA
SVILUPPABILITA’ NULLA
ATTITUDINI
FLE
SSIB
ILIT
A’
AM
BIZ
ION
E
SVILUPPABILITA’ BASSA
Sviluppabilità verticale Sviluppabilità orizzontale Modalità di valutazione
AMBIZIONEvolontà di fare carriera
FLESSIBILITA’volontà di poter far
esperienze diversificate a parità di complessità di
ruolo
AssessmentQuestionari - es. ancore di carriera
ATTITUDINIpredisposizione a essere e fare
AssessmentTest psico-attitudinali - es. BFQ-2
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I VALUTATORI
GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (1/3)
La stima del «Valore» viene affidata ad un Team interno all’organizzazione, più o
meno articolata a seconda delle esigenze aziendali.
• Responsabile diretto
• Responsabile diretto • Cliente interno
• Responsabile diretto • Cliente interno • Colleghi
Il Team è sempre presidiato dalla figura dell’HR Interno e può essere così composto:
Team
• «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilità»
• «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilit໕ «Performance»
• «Performance», «Impegno» e «Sviluppabilit໕ «Performance»• «Impegno»
Dimensioni valutate
1
2
3
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LA SCELTA DEI TEAM DI VALUTAZIONE PER CLUSTER
Le tipologie di Team di valutazione proposte differiscono per costi (FTE
dedicati al processo di valutazione) e per il grado di completezza delle
informazioni raccolte,ma tutte garantiscono l’efficacia
della valutazione.
PRECISIONE
CO
STO
La scelta della tipologia del Team di valutazione può essere variata in base a
cluster di popolazione definiti, ad esempio, rispetto al ciclo di
vita lavorativo, fasce di età,ruolo organizzativo.
Giovani in percorso
Risorse mature
Over 55
GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (2/3)
1
2
3
3 2 1
ESEMPLIFICATIVO
IL TIMING
GESTIONE DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL «VALORE» (3/3)
Sulla base dell’ipotesi della variabilità del «Valore» della Persona nel medio-lungo
periodo, è opportuno monitorarne l’andamento ogni anno.
Una volta effettuata la prima stima del «Valore» la verifica delle tre
dimensioni può avvenire in tempistiche differenti:
Performance: almeno una volta l’anno
Impegno: una volta ogni 2 anni
Sviluppabilità: una volta ogni 3 anni
1 2 3 4 5 6 7
Performance
Impegno
Sviluppabilità
Le tempistiche della stima del «Valore», così come la composizione del Team di valutazione,può essere organizzata secondo al posizionamento della risorsa rispetto al ciclo di vitalavorativa.
An
no
Dimensione
ESEMPLIFICATIVO
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RESTITUIRE SEMPRE ALLA PERSONA VALUTATA GLI ESITI DELLA VALUTAZIONE
IL FEED-BACK
VALUTAZIONE DEL «VALORE»
TRASPARENZA DEL FEEDBACK
ESPLICITAZIONE DELLE ASPETTATIVE
ORGANIZZATIVE
CONSAPEVOLEZZA DEGLI STANZARD
AZIENDALI
ALLINEAMENTO DEI COLLABORATORI ALLE ASPETTATIVE
MOTIVAZIONE E VALORIZZAZIONE DEI
COLLABORATORI
La fase di feedback prevede un colloquio individuale di restituzione tra HR interno e
Persona durante il quale condividere con trasparenza quanto emerso nella fase di
rilevazione del «Valore».
La chiarezza e la trasparenzasono cruciali in questa fase.
Se il feedback viene gestito in
sinergia con il collaboratore si
attiva un circolo virtuoso:
L’organizzazione esplicita le
aspettative
La risorsa è inserita in un
percorso di self-empowerment
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COME PROCEDERE…
I PROCESSI E I SISTEMI AZIENDALI INTERESSATE DAL CAMBIAMENTO DEL PARADIGMA
Passare da un modello retributivo incrementale, basato su aumenti di merito (o di
valore) sulla parte fissa della retribuzione, a un modello che introduce aumenti di
merito (valore) reversibili, richiede di intervenire su molteplici dimensioni:
• Ridisegno della struttura della
retribuzione: retribuzione fissa, indennità, bonus, ecc. e valutazione
dei vincoli/impatti sugli aspetti
contrattuali e sulle componenti
fiscali e contributive
• Adozione di sistemi di job
evaluation per determinare il valore dei ruoli
• Adozione di sistemi per la
misurazione dell’impegno e della
sviluppabilità
• Ridefinizione del sistema di
performance management e dei relativi indicatori
• Ridefinizione del processo di
valutazione
Contratto integrativo e
struttura retributiva
Job evaluation
Performance management
Processo di valutazione e
feed-back
Valore e retribuzione