sửdụng balanced scorecard nhưphươngtiệntruyền bá để ... · 2003 survey 2002 survey...

BSC and culture

Trần Quang Trung 1

Sử dụng Balanced Scorecard như Phương tiện Truyền bá để

Chuyển đổi Văn hóa

Nhận thức về Văn hóa Khu trường sở

Học thuật Quản trịso với

BSC and culture


Môi trường Kinh doanh BAS

Để làm tốt công việc, các thách thức là:

– Khu trường sở tản quyền– Giá trị lãnh đạo bị ước lượng thấp– Nhóm quản lý được đào tạo ít quá– Các phòng ban không hợp tác– Các nguồn lực thu hẹp dần– Bộ phận quản lý bị quá tải – Cái túi của công nghệ lạc hậu– Thiếu sắp xếp đồng bộ chiến lược của tổ chức

Điểm mạnh và Cơ hội– Bộ phận quản lý quan tâm đến UCB

– Tài năng đang chờ được khai thác

– Nhân viên đổi mới thách thức các cách thức cũ

– Compelling financial reasons not to settle for the status quo

– Nguồn cảm hứng: “góp phần vào giải Nobel sắp tới”

Môi trường Kinh doanh BAS

BSC and culture



PhươngPhương pháppháp TiếnTiến hóahóa::I.I. NềnNền tảngtảng LãnhLãnh đạođạoII.II. ThửThử nghiệmnghiệm Balanced ScorecardBalanced ScorecardIII.III. BAS BAS vượtvượt trộitrộiIV.IV. ChứngChứng cứcứ củacủa ChuyểnChuyển đổiđổi VănVăn hóahóa

Nền tảng Lãnh đạo

“Chúng tôi phải đảm bảo cùng một đặc trưng tuyệt hảo đã được ghi nhận trên việc giảng dạy và nghiên cứu của chúng tôi phải thắm đượm trong mọi hoạt động của tổ chức”

Chancellor Robert M. Berdahl

BSC and culture


Đường lên đỉnh Tuyệt hảo

1995

Vice Chancellor Horace Mitchell đẩy nỗ lực hoàn thiện

1998

Chancellor’s Ủy ban Khám phá Hoàn thiện Liên tục

BAS vượt trội

2002

AVC-BAS thử nghiệm Balanced Scorecard

1999

1997

Chancellor Berdahl đến UC Berkeley



BSC and culture


Công cụ: Kaplan & Norton's Balanced Scorecard

Nhu cầu: một công cụ để hoàn thiện hoạt động và chuyển đổi văn hóa một cách chiến lược

Giải pháp: Balanced Scorecard Khung truyền đạt rõ chiến lược Cơ chế thúc đẩy thực hiện

Giá trị của Balanced Scorecard?

Chú trọng vào việc thực hiện chiến lược

Sự cân bằng đã có sẵn: chú trọng đến khách hàng, giới hữu quan, công nhân viên, nguồn lực, các quy trình nội bộ

Sắp xếp đồng bộ chiến lược của tổ chức thúc đẩy sự hiệp lực giữa các bộ phận

Đây không chỉ là một bộ các đo lường – mục tiêu và thang đo được thiết kế theo mối quan hệ nhân quả

Công cụ để lãnh đạo giữ chiến lược theo đúng lịch trình

Đây là cảm nhận phổ biến!

BSC and culture


The AVC-BAS Balanced Scorecard: Thử nghiệm của Tổ chức

Sứ mạng (Mục đích)

Các phương diện (Giá trị)

Chiến lược

Scorecard trong Hành động

Hãy lắng nghe hằng năm! Thăm dò

Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU)

Thang đo

Phương án hành động

MailMailServicesServices

BSC and culture


Job Demands & Effectiveness

Workload

Control

Recognition

Community

Fairness

Values

Supervision Practices

Communication

Skill Development

Career Management

Balanced Scorecard Effectiveness

Work Climate

Management Issues

Physical Working Conditions

Job Satisfaction

Average of All Categories

2003 Survey 2002 Survey 2001 Survey

Hãy lắng nghe! Kết quả – Mail Services

Tỉ lệ trả lời đồng ý0% 25% 50% 75% 100%

Kết quả năm 1 = 52%

Kết quả năm 3 = 68%

Đo lường từng phương diện

Mục tiêu: Hoàn tiền đi lại nhanh

TravelOffice

BSC and culture




Xa hơn thử nghiệm: BAS vượt trội

Cuối năm 2001, Vice Chancellor Horace Mitchell thách thức toàn bộ nhóm quản lý cấp cao mở rộng việc áp dụng Balanced Scorecard ra ngoài phạm vi bộ phận

BSC and culture


BAS vượt trội trong hỗ trợ Sứ mạng Học thuật của Berkeley và các ưu tiên của khu trường

Anticipate service needs

of our customers

Provide expertise that

inspires confidence

Make services easy to find

and easy to use

Create effective, timely

solutions for customers

Protect and enhance the campus

environment and community

Assure quality

Resource Focus

Operate within available

resources

Generate resources

Build business

case

Manage resources effectively

Customer Focus

Process Focus

Create new ways of doing business

Continuously improve key processes

Develop partnerships with strategic customers

Optimize use of

technology

Incorporate best

practices

Engage in proactive

communication

Know what customers

want

Develop push-pull

processes

Replace silos with integrated services

Build business

partnerships

Conduct technology R and D

People Focus

Achieve a high-performance, service cultureDevelop an excellent,

diverse workforceProvide effective leadership

throughout BAS

Demonstrate leadership

through initiative and personal responsibility

Develop expertise and competence

Recruit and retain the

best people

Position talent for success

Recognize high

performers

Align actions w/ values and

strategy

Assure results through

knowledge sharing and teamwork

Champion strategic

innovationDevelop leaders

Communicate expectations

aligned w/ values and strategy

University of California, BerkeleyUniversity of California, Berkeley

Resource FocusCustomer Focus

Process Focus

People Focus

Online Payroll Time Reporting System (OPTRS) Initiative

Travel Reimbursement Initiative

Partnership Initiative with Cabinet, Academic Senate,

Deans, ABOG

Business Portal Pilot Initiative

Innovation Fund Initiative

Business Partnerships

Self-Service Initiative

Customer Feedback Initiative

Initial Focus:

BAS Senior Leadership Readiness Initiative

Resourcing Priorities Initiative

Business Case Preparation Initiative

Strategic Budget Process Initiative

BAS Assessment Matrix Initiative

•Metric: Campus Leadership Satisfaction

Interviews with key Deans, Cabinet, Academic Senate Chair

•Metric: Customer Satisfaction with BAS Excels Initiatives

Online survey to members of BMT, CSF, ABOG, CAPRA

•Metric: Customer Satisfaction with Department Service

Faculty, staff, students surveyed by Departments

•Metric: Specific Customer Group Satisfaction

Qualitative focus groups to address key issues from surveys

•Metric: Monthly milestones for 2003

•Metric: Monthly milestones for development and integration in 2003

•Metric: Effectiveness of new budget process

•Metric: % of interaction profiles implemented

For any joint projects resulting from the partnership:

•Metric: Outcome of specific projects

•Metric: Partners’ satisfaction with partnership results

Critical Processes:

•Metric: Preparation cycle time (prep of voucher to receipt by Travel Office)

•Metric: Processing cycle time (receipt of voucher to reimbursement)

•Metric: Error rate (% of vouchers received by Travel Office w/ errors)

•Metric: % of reimbursements by EFT

•Metric: Efficiency metric

•Metric: Accuracy metric

•Metric: Qualitative assessment

•Metric: % of profile changes entered by the employee

•Metric: % of priorities successfully resourced

•Metric: % of priorities with business cases analysis

Strategic Initiatives for BAS

Performance Management

Competency Model

Values and Strategy Communication

•Metric: BAS Senior Leadership Effectiveness Quotient (assessed by BAS Management Team – BMT)

•Metric: # of innovative ideas submitted by staff members

equipping our leadership to successfully improve the division through BAS Excels

•Metric: % of ideas recommended for implementation

•Metric: Usability assessment

For Pre-cursor website and portal pilot:

For HRMS Employee Self-Service:

•Metric: Partnership factor

BAS vượt trội trong hỗ trợ Sứ mạng Học thuật của Berkeley và các ưu tiên của khu trường

BSC and culture


Hình ảnh tại một thời điểm: Kế hoạch

BanBan

SBUSBU

CáCá nhânnhân

BAS BAS BộBộ phậnphận

Sept 03 Feb 04

Chảy từ trên xuốngĐưa Khởi động từ trên xuống

Jul 04 Jan 05



BSC and culture


Chứng cứ của sự Chuyển đổi Văn hóa

– Thể hiện trong ngôn ngữ và từ sử dụng

– Cải thiện không khí làm việc

– Sự tham gia của bộ phận tăng lên: tài năng nở rộ khắp Bộ phận

– Thang đo được sử dụng rộng rải – thấy được sự ích lợi và tầm quan trọng

– Phương pháp tình huống được sử dụng để phân tích chương trình

– Giá trị của Balanced Scorecard được thừa nhận ngoài BAS

sửdụng balanced scorecard nhưphươngtiệntruyền bá để ... · 2003 survey 2002 survey...

Documents