séance n°9 com interne2

Rela,ons Publiques

Séance n°9Ber WAJCHENDLER

Mercredi 6 février 2013

Com. interne, par,e intégrante de Com. CorporateFédéra,on des communica,ons pour servir l’iden,té de l’entreprise

Communica,on « d’Entreprise »

Système d’informa,on

Communica,on Ins,tu,onnelle

Système d’image

Communica,on « de marque »

Système d’iden,fica,on :

Communica,on Interne

Communica,on interne

La communica@on interne, par@e intégrante de la communica@on corporate

La communica,on interne contribue à l’image de l’entreprise. Il est donc

indispensable de la prendre en compte dans n’importe quelle démarche de

communica@on corporate.

Cependant, de nombreuses menaces rendent la communica@on interne de plus en

plus difficile à meOre en place…


La communica@on interne, par@e intégrante de la communica@on corporate

Quand la communica@on interne ne bénéficie pas d’un service propre au sein d’une

organisa@on, elle est souvent raOachée à la Direc@on des Ressources Humaines.

En communica@on interne, il s’agit ici de prendre en compte les Ressources Humaines

de l’entreprise.

On travaille avec les moyens humains de l’entreprise, c’est à dire les salariés.

On cherche à les fédérer autour du projet de l’entreprise, et de les meOre en condi@on afin

qu’ils apportent leur valeur ajoutée à l’entreprise.

Pour cela, il faut que ses salariés se sentent comme faisant par@e intégrante de l’entreprise.

C’est l’enjeu de la communica@on interne.

UNE ORGANISATION EST UNE STRUCTURE ÉCONOMIQUE ET SOCIALE QUI REGROUPE

DES MOYENS HUMAINS, MATÉRIELS, IMMATÉRIELS (SERVICES) ET FINANCIERS QUI SONT COMBINÉS DE

MANIÈRE ORGANISÉE DANS LE BUT DE RÉALISER DES ACTIONS.


Pe@t point d’histoire sur la communica@on interne

La communica@on interne commence en France dans les années 1980’s.

Fragilité économique (choc pétrolier en 73), infla@on, chômage, changements

perpétuels dues aux évolu@ons de la technologie rendent la vie dans l’entreprise

difficile à appréhender.

1er temps : L’en@té dirigeante transmet des messages aux salariés de façon unilatérale

Communica,on descendante

2ème temps : Recherche d’informa@ons provenant « d’en bas »

Communica,on ascendante

3ème temps : Partage des informa@ons, échanges

Mutualisa,on de la communica,on


No@ons de base de Ges@ons des Ressources Humaines

La mondialisa@on fragilise la culture d’entreprise

L’emploi à vie est obsolète, un salarié change plusieurs fois d’employeurs au cours

d’une carrière. Les no@ons de de moyens et longs termes sont réduites, tout comme la

visibilité stratégique.

Le salarié et l’entreprise s’éloigne de plus en plus l’un de l’autre

De nombreuses contraintes / opportunités sont autant de raison de changer d’employeur / mé@er :

-‐ contrats

-‐ Flexibilité / Mobilité

-‐ Rentabilité



Le salarié et l’entreprise s’éloigne de plus en plus l’un de l’autre

Les objec@fs personnels des salariés ne vont pas forcement dans le même sens que ceux de l’entreprise

ENTREPRISE SALARIE

Fédérer les salariés Bonnes condi@ons de travail

Obtenir la cohésion Juste rémunéra@on

Créer une iden@té commune Evolu@on

(Culture d’entreprise) Sécurité de l’emploi

Sensibiliser aux enjeux Etre associé aux résultats

Sensibiliser à l’interne Comprendre le fonc@onnement,

avant l’externe les muta@ons…

Accompagner le changement



Pyramide de Maslow – Pyramide des besoins de l’homme

1

2

3

4

5

1 – Besoin physiologique (manger / boire)

2 – Besoin de sécurité (avoir une maison)

3 –Besoin d’appartenance (appartenir à un ou plusieurs groupes sociaux, une famille…)

4 – Besoin d’es@me, de reconnaissance

5 – Besoin de réalisa@on de soi / d’accomplissement (être bien dans sa peau)



Pyramide de Maslow transposée dans l’entreprise

1

2

3

4

5

1 – Salaire

2 – Sécurité de l’emploi / condi@on de travail

3 – Besoin d’appartenance à l’entreprise / usine / service

4 – Besoin de reconnaissance en compétences professionnelles évolu@on de carrière

5 – Accomplissement à travers l’ac@vité professionnelle




1

2

3

4

5

Maslow : « On ne peut passer au palier supérieur si le/les besoins des paliers inférieurs ne sont pas sa@sfaits »

Le discours d’appartenance/mobilisa@on ne peuvent toucher que les catégories 3, 4 et 5

Les salariés qui travaillent juste pour pouvoir manger (« mé@er alimentaire ») ne peuvent pas être aOeint par le sen@ment d’appartenance car ils ont d’autres besoins

Impossible de communiquer sur le palier 1 (ne pas parler salaire !)

En revanche, gros travail sur le palier 2 : Améliora@on des condi@ons de travail, respect des normes qualité…




1

2

3

4

5

Les principaux conflits sociaux ont lieu car il y’a rupture entre le palier 2 et 3 :

Ex : Lors du CPE, le gouvernement communique sur la créa@on d’emploi, moins de chômageLes syndicats dénoncent des emplois précaires, pas de sécurité de l’emploi

IL EST INDISPENSABLE EN COMMUNICATION INTERNE DE FAIRE

PREUVE DE BEAUCOUP D’EMPATHIE.IL FAUT PENSER AUX PRÉOCCUPATIONS DES SALARIÉS ET S’IL EST EN MESURE D’ENTENDRE LE DISCOURS QU’ON LUI ADRESSE (EN FONCTION DE SES BESOINS)


La stratégie / Les Missions du responsable de communica@on interne

Nous allons évoquer les missions auxquelles sont confrontés les chargés de

communica@on interne.

N’étant pas dans une démarche commerciale puisque la communica,on est composé

de perpétuels échanges de rapports humains, les schémas de communica,on ne sont

pas aussi simples qu’en communica,on externe.

Il est donc plus facile d’aborder les différentes ac@ons grâce à une approche globale.


Les missions du responsable de communica@on interne

Le diagnos@c demande un grand travail d’écoute de l’entreprise. On cherche à connaître l’opinion de tout ou par@e des acteurs de l’entreprises (direc@on, personnel…)

L’ÉCOUTE DE L’ENTREPRISE EST CONSIDÉRÉE COMME UN OBJECTIF DE COMMUNICATION

Les cibles de la communica@on sont également les sources de la communica@on. Il s’agit d’un canal de communica@on ascendant. Pour cela, on dispose de moyens spécifiques, que ce soit de véritables ou@ls ou des indicateurs :

-‐ Boîtes à idées -‐ Mobilité interne-‐ Audits / Baromètre social / Groupe d’études -‐ Ac@on syndicale / taux de syndica@on-‐ Etude du turnover -‐ Taux de par@cipa@on aux élec@ons prof.-‐ Taux d’absentéisme -‐ Réseaux de capteurs internes -‐ Accidents de travail (Managers, relais de com. Interne)-‐ Pyramide des âges -‐ Médecine du travail / Psychologue du

travail

Etre à l’écoute de l’entreprise permet d’an@ciper les tendances, les rejets des ac@ons ou au Contraire, de connaître la per@nence des ac@ons menées.



CONSEILLER LA DIRECTION

La remontée de toutes ces informa@ons cons@tue pour la direc@on autant d’éléments

très importants à prendre en compte dans la Ges,on des Ressources Humaines (GRH)

Aussi le chargé de communica@on interne se doit de prendre la responsabilité de

conseiller les postes de direc@on (DG, DRH, Managers…).

Il faut faire comprendre aux dirigeants de l’entreprise qu’il est important de pacifier

l’entreprise, établir un climat de confiance , occuper le terrain social dans le but de

prévenir les conflits sociaux.

Pour cela, il faut donc planifier des ac,ons de communica,on de façon régulière et

proposer du contenu…



L’INFORMATION AUX SALARIÉS

On a tendance à croire que c’est le seul travail du chargé de communica@on interne

car c’est la par@e visible de l’iceberg.

Le travail d’écoute peut être considéré comme étant une par@e du travail d’informa@on

car il permet de faire remonter l’informa@on à la direc@on.

Mais il est évident que l’informa,on doit également suivre le canal descendant (de la

direc@on vers les salariés). Il s’agit ici de :

-‐ Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise

-‐ Informer régulièrement sur la vie de l’entreprise

-‐ Répondre aux besoins d’informa@ons des gens

-‐ Informer le personnel avant l’extérieur

-‐ Etre le premier organe d’informa@on de l’entreprise (avant les partenaires sociaux)

-‐ Eviter la rumeur



LA RUMEUR, PIRE ENNEMI DU COMMUNICANT (INTERNE ET EXTERNE)

En communica@on interne comme en externe, l’une des principales difficultés du mé@er

de communicant et d’éviter que la rumeur ne se propage. C’est notamment pour éviter

La propaga@on de la rumeur que sont cons@tuées des cellules de crise.

En communica@on interne, le principal canal de communica,on est le canal informel.

Le lieu où il faut à tout prix maîtriser ce qui se dit est la salle de pause / machine à café.

C’est pour cela que maîtriser l’informa@on est compliqué. Il faut donc s’assurer

régulièrement que vos différents circuits d’informa@on ( et notamment les canaux de

communica@on privilégiés tels que les relais humains…) sont toujours « de votre côté »

Et qu’ils vous font confiance.



VÉHICULER LA CULTURE D’ENTREPRISE

Fédérer autour des valeurs de l’entreprise, avec la volonté de créer un groupe fort, uni,

soudé et solidaire. Tous les acteurs de l’entreprise doivent avoir une finalité commune

qui est ce pour quoi l’entreprise existe.

Les ou@ls de communica@on symbole de l’unité de l’entreprise et de son iden,té, ce

sont ces éléments d’iden@fica@on (charte graphique, logo, véhicules d’entreprise,

vêtements de travail…)

CeOe tache est par@culièrement difficile à accomplir lorsqu’une entreprise possède

plusieurs antennes. Bien souvent, il n’y a qu’un directeur de la communica@on interne et

il est difficile de vérifier l’homogénéité de ce sen,ment d’appartenance à l’entreprise

dans toutes les localisa@ons.



ANIMER GRÂCE À LA DIVERSIFICATION DES SUPPORTS

Le chargé de communica@on interne doit planifier des ac@ons de communica@on

régulière et proposer du contenu différent afin d’occuper le terrain social.

La difficulté réside dans le fait que le message que l’on veut transmeere au personnel

est rela,vement redondant, et il ne faut surtout pas tomber dans la monotonie ce qui

ferait perdre l’aOen@on de l’auditoire.

Il est donc important de faire preuve de créa,vité pour être toujours écouté. Mieux, il

s’agit de créer une dynamique d’auto-‐alimenta,on et susciter l’aOente de vos cibles.

Pour cela, on n’hésite pas à trouver des supports de communica,on originaux et à

u,liser son réseau au sein de l’entreprise pour créer de l’anima@on (teasing…).

Communica,on sociale


Introduc@on

La communica,on sociale regroupe la communica,on publique et la communica,on

humanitaire. Elle couvre donc des champs très vaste (santé, sécurité, culture,

comportements sociaux, aide humanitaire…).

Les annonceurs sont soit :

-‐ des ins,tu,ons (finalité : défendre l’intérêt général)

Exemples : collec@vités, administra@ons, services publiques…), soit

d’ac@ons communes)

-‐ des associa,ons à but non lucra,f (finalité : regrouper des personnes dans le but d’ac@ons communes)

On peut également y inclure la communica,on poli,que.

Dans tous les cas, nous ne sommes pas en présence d’une communica,on

commerciale. La finalité n’est donc pas de vendre pour faire du profit.


Communica@on publique : Annonceurs et cibles

En communica@on publique, les annonceurs sont très diversifiés.

Ils ne ciblent pas les mêmes cibles (car leur rayonnement géographique n’est pas

d’importance égale) et n’ont pas les mêmes objec@fs :

LES CORPS CONSTITUÉS ET LES MINISTÈRES :

L’ASSEMBLÉE NATIONALE ET LE SÉNAT : Ils ont des services de communica@on dont la principale tâche est d’informer sur le travail des députés et des sénateurs, c’est à dire, le vote des lois, le contrôle du gouvernement. Les autres corps cons@tués (Conseil économique et social, Cour des comptes, Conseil cons@tu@onnel) ont une communica@on bien plus discrète

LE SERVICE D’INFORMATION DU GOUVERNEMENT (SIG) : Il joue un rôle très important dans la communica@on du gouvernement : -‐ il coordonne la cinquantaine d’ac@ons menées chaque année pour les grandes causes (luOe contre le tabagisme, sécurité rou@ère, SIDA, environnement…)

-‐ il conseille et apporte son aide aux ministères dans les sondages, la mise en œuvre des campagnes et lors des grandes réformes



LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES :

En 1982, la loi de la décentralisa@on met en place 3 types de collec@vité en leur

aOribuant des compétences spécifiques

LES COMMUNES (LES COMMUNAUTÉS DE COMMUNES, AGGLOMÉRATIONS, URBAINES…) : C’est la collec@vité qui a le plus de proximité avec les citoyens. Sa communica@on s’en ressent fortement car elle traite aussi bien des travaux de voiries que d’aurer des entreprises sur son territoire (marke@ng territorial). Elle met en place des ac@ons pour créer du lien entre les habitants et renforcer le sen@ment d’appartenance à une communauté. C’est la raison pour laquelle de plus en plus de pe@tes communes s ’équipent en service de communica@on.

LES CONSEILS GÉNÉRAUX ET RÉGIONAUX :

Leurs aOribu@ons sont plus vastes car le territoire qu’il concerne l’est également. Il s’agit ici des grands axes de communica@on, des transports à l’échelle régionale voire na@onale. Elles cherchent également à créer un sen@ment d’appartenance, bien que cela soit plus difficile en raison de la tradi@on des « guerres de clochés »



LES AUTRES ACTEURS DE LA COMMUNICATION SOCIALE, PARTENAIRES DES POUVOIRS PUBLICS :

LES ASSOCIATIONS / ORGANISATIONS NON GOUVERNEMENTALES : Il existe plusieurs milliers d’associa@on 1901 (à but non lucra@f) donc certaines sont reconnues d’u@lité publique et qui œuvrent au profit de causes na@onales ou interna@onales. Ces causes touchent de grands domaines, tels que :

-‐ la Santé : Ligue contre le cancer, l’Arc, Act Up

-‐ Aide au développement et aide d’urgence : Médecins sans fron@ères, Secours populaire, La croix rouge, Les restos du cœur…

-‐ La protec@on de l’enfance : MVE

-‐ La défense des libertés : Amnesty Interna@onal

Ces associa@ons poursuivent des ac@ons que les pouvoirs publics ne peuvent pas assumer ou en partenariat avec elles. Les associa@ons communiquent essen@ellement pour lever des fonds

LES ENTREPRISES PRIVÉES:

Certaines entreprises privées sont partenaires des ac@ons menées par les pouvoirs publics ou les associa@ons. Les objec@fs poursuivis peuvent être philanthropiques ou mercan@les (image de l’entreprise).


Communica@on publique : Cibles et objec@fs

LES CIBLES DE LA COMMUNICATION PUBLIQUE :

1 – LE CITOYEN

Citoyen

Etre social Electeur Usage Contribuable Salariés

Com. culturelle

Com. poli@que

Com. de service

Com. finanacière

Com. interne


Communica@on publique : Cibles et objec@fsLES CIBLES DE LA COMMUNICATION PUBLIQUE :LE CITOYEN

Le citoyen est à la communica@on publique ce qu’est le consommateur à la communica@on

commerciale. La différence est qu’en communica@on sociale, on ne cherche pas à faire

consommer / acheter un produit (c’est même souvent l’inverse… e.g : campagne an@-‐tabac…).

L’objec,f principalement recherché en communica,on publique est le changement de comportement. C’est aussi ce qui en fait sa principale difficulté car il est très difficile de

changer / corriger les comportements. La publicité incite souvent à adopter des habitudes

opposées. De plus, de façon générale, les gens sont assez réfractaires au changement, surtout

s’ils n’en @rent pas un intérêt personnel (les gens sont rarement préoccupés par l’intérêt général).

Pour cela, on adopte une démarche qui relève de la psychologie :


Communica@on publique : Cibles et objec@fs 1 – Faire prendre conscience des raisons de changer.

CeOe phase est très importante car la révéla@on d’un problème social peut engendrer des réac@ons d’opposi@on. Celles-‐ci peuvent aller jusqu’au mouvement de groupes qui amplifient massivement le mécontentement. Dans ce cas, il devient très difficile de faire changer les choses.

2-‐ Donner un sens au changement et montrer à la cible qu’elle a intérêt à s’y conformer

Pour cela, on va s’adresser à toutes les faceOes du citoyen :

Exemple : Pour une campagne d’incita@on à l’u@lisa@on du vélo :

Etre social (com. Culturelle) : De la place Stan au Musée de l’Ecole de Nancy : 10min à vélo

Contribuable (com. Financ.) : Dépensez votre énergie, pas vos économies

Usager (com. de service): A Nancy, à vélo, on dépasse les autos…

3 – Besoin de volonté et engagement de soi-‐même et implica,on personnelle.

Malheureusement, sur ce point, il est difficile d’intervenir. Cela dépend de la volonté de la cible. Il existe tout de même quelques ou@ls adaptés tels que l’incen@ve…


Communica@on publique : Marke@ng territorial & Marke@ng électoral

Une autre composante de la communica@on publique consiste à œuvrer pour le développement

économique et social du territoire.

Pour cela, les collec@vités communique

en faisant la promo@on de leurs

Infrastructures (universités, voies de

communica@on, équipements spor@fs…) pour montrer l’aerac,vité et le

dynamisme de leur territoire.

L’objec@f est d’aorer de nouveaux

habitants et à susciter de nouvelles implanta,ons d’entreprises

Performantes et porteuses d’emplois.


Communica@on publique : Marke@ng territorial & Marke@ng électoral

Pour conclure, il ne faut pas confondre Marke@ng territorial avec Marke@ng électoral.

L’objec@f ici est d’obtenir un maximum de bulle,ns dans les urnes en faveur des candidats aux

élec,ons. Car il ne faut jamais l’oublier,

derrière une ins,tu,on, il y’a

toujours un homme poli,que qui

agit en fonc@on des prochaines

des élec@ons.

Les campagnes peuvent donc être orientées de façon à influencer les

Electeurs (com. Poli@que) :

En 2009 – 2011, le Grand Nancy

a agrandit son réseau cyclable de

300 km.



IL NE FAUT JAMAIS OUBLIER QUE DERRIÈRE UNE INSTITUTION, IL Y’A UN HOMME POLITIQUE:

1 – CITOYENS, ELUS, SERVICES : UNE RELATION TRIANGULAIRE

Citoyens

Elus Services

Rela@on d’ordre poli@que

Rela@on interne

Rela@on de service public

séance n°9 com interne2

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