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Instituto Politécnico de Setúbal

Escola Superior de Ciências Empresariais

Curso de Marketing

Princípios de Gestão de

Recursos Humanos

2º Semestre

Sebenta

Docentes Manuela Anjos (Aulas Teóricas)

João Cordeiro (Aulas Práticas)

Setúbal � 2004

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Índice

Capítulo 1

A Evolução da Gestão de Recursos Humanos ���������������������� 3

Capítulo 2

A Natureza da Gestão de Recursos Humanos ���������������������� 5

Capítulo 3

A Análise de Funções e a Análise de Competências ������������������. 10

Capítulo 4

O Recrutamento, Selecção e a Integração ����������������������� 20

Capítulo 5

O Desenvolvimento ������������������������������������� 27

Capítulo 6

A Compensação ���������������������������������������. 39

Capítulo 7

A Separação �����������������������������������������. 43

Aulas Práticas ���������������������������������������� 46

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Capítulo 1

A Evolução da Gestão de Recursos Humanos

A Evolução da Gestão de Recursos Humanos: A Evolução da Teoria

Organizacional

As Teorias Clássicas

! Primeira tentativa para definir um conjunto de regras consideradas

indispensáveis ao bom funcionamento de qualquer empresa

! Comparação das organizações a uma máquina. O papel do administrador é

montar a empresa de um modo racional que lhe permita aumentar a sua

eficiência (H. Fayol)

! Simplificação do trabalho com consequente aumento da capacidade de

produção (homem máquina � Taylor)

As Teorias Humanistas

! Experiências de Hawthorne � Elton Mayo

! Existiam muitas queixas, insatisfação e baixas de produtividade por parte

dos trabalhadores embora auferissem salários elevados e tivesse alguns

benefícios

! O objecto central destas teorias são os aspectos sociais da organização e

não os aspectos técnicos

! O comportamento do indivíduo passou a ser uma variável crucial para

explicar o funcionamento das organizações

As Teorias Sistémicas

! Aplicação da Teoria dos Sistemas de Ludwing Von Bertalenffy (anos 30) às

organizações sociais por Katz e Kahn

! As organizações são exemplos de sistemas abertos, por funcionarem como

ciclos de transferência de energia, matéria e informação, em constante

troca com o seu ambiente

! A organização deixa de ser um sistema fechado

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As Teorias Contigenciais

! Partilha a visão sistémica das organizações

! Centra a sua atenção no meio situacional: são as características do meio

situacional que condicionam as características das organizações

! Não existe, assim, uma melhor forma de estruturar ou gerir uma

organização, uma vez que esta depende das condições do meio situacional

específico de cada uma delas

! A preocupação central de qualquer gestor deve ser conhecer

especificamente as características do meio situacional da sua organização

�A Situação Contemporânea�: Impacto nas Organizações e na Gestão de Recursos

Humanos

! Mudança constante e rápida

! Diversidade da força de trabalho (exemplo: diferentes culturas, número de

mulheres)

! Globalização (exemplo: reestruturações, formação, adaptação do produto

ao país, cultura mundial da empresa � identidade global da empresa para

suavizar as diferenças culturais, alianças globais, o mercado global de

trabalho � países com a mão de obra mais barata)

! A Legislação (grande impacto no desenvolvimento das organizações �

adaptação à mudança)

! Evolução do trabalho e da Família (dupla carreira)

! Formação (problema dos níveis de qualificação)

�A Situação Contemporânea�: Impacto nas Organizações e na Gestão de Recursos

Humanos � Exigências Internas

! Proactividade

! Busca da posição competitiva (utilização eficaz dos recursos humanos)

! Flexibilidade (ter uma estrutura simples)

! Organização do trabalho (trabalho de equipa)

! Cultura da empresa

! Avanços tecnológicos (exemplo: tele-trabalho)

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Capítulo 2

A Natureza da Gestão de Recursos Humanos

A Natureza de Gestão de Recursos Humanos: A Evolução da Função Pessoal

� Etapas

! Até à I Guerra � Direcção de Administração de Pessoal � Os problemas

sociais eram resolvidos pela hierarquia ou pela direcção, existência de

alguns serviços especializados (recrutamento e centros de aprendizagem)

! Entre as Duas Guerras � Direcção das Relações Sociais � Organização

progressiva dos serviços de pessoal das grandes empresas encarregados

de fazer respeitar a disciplina da organização do trabalho

! Anos 50 e 60 � Direcção das Relações Humanas � Criação de legislação

social mais especifica, aplicação das normas jurídicas, sindicatos

! Final dos Anos 60 � Direcção de Pessoal � Domínio das preocupações

humanistas da empresa nomeadamente através da satisfação no trabalho,

descoberta dos interlocutores sociais da empresa

! Decénio 75/85 � Direcção de Desenvolvimento Social � Entrada da função

pessoal no domínio da gestão (gestão de carreiras, das remunerações, da

formação)

! Período Actual � Direcção de Recursos Humanos � Confrontada com

múltiplos desafios (tecnológicos, económicos e sociais), a empresa

mobiliza todos os seus recursos assumindo a função pessoal uma

dimensão estratégica

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Gestão Estratégica de Recursos Humanos

A Natureza da Gestão de Recursos Humanos: As Funções da Gestão de

Recursos Humanos

Funções da Gestão

! Planear (objectivos, estratégias, procedimentos)

! Organizar (estrutura, funções, postos de trabalho)

! Dirigir (coordenação, comunicação, motivação, formação)

! Controlar (medir resultados individuais e de grupo)

Coerência Coerência

AdequaçãoAdequação

Adequação Adequação

Estratégias Organizacionais

Meio Envolvente

Estratégias de Recursos Humanos

Características Organizacionais

Capacidades Organizacionais

Coerência

Melhoria dos Resultados da

Empresa

Coerência

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Funções do Gestor ou Técnico de Recursos Humanos

! Procura (pessoas com perfil adequado aos objectivos da empresa)

! Desenvolvimento (aumentar aptidões e conhecimentos)

! Compensação (sistema adequado e equitativo)

! Integração (reconciliação dos interesses individuais, da sociedade e da

organização)

! Manutenção (comunicação, segurança e saúde)

! Separação (reforma, despedimento, outplacement)

A Procura

! Objectivo � Dotar a organização dos recursos humanos necessários, em

quantidade e qualidade, com vista à prossecução dos seus objectivos

! Componentes

# Avaliação das necessidades

# Descrição e Análise de Funções (Perfis de Competências)

# Recrutamento e Selecção

# Contratação e Acolhimento

Planeamento de Recursos Humanos

Para ajustar os indivíduos às mudanças e evolução há que efectuar uma

gestão previsional e planeada dos recursos humanos assim como se faz para com

os recursos materiais e financeiros

! Planeamento depende:

# Necessidades da organização quanto aos seus Recursos Humanos

# Situação de mercado de Recursos Humanos

# Rotatividade das pessoas

# Absentismo

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! Avaliação das Necessidades

# Qual a quantidade de pessoas necessária e por quanto tempo

# Com que competências

! As Necessidades dependem:

# Quantidades a produzir

# Prazos de entrega a respeitar

# Padrões de qualidade a atingir

# Tecnologia utilizada

# Modelo de organização do trabalho

# Tipo de produção (massa, peça)

# Política de subcontratação

! As necessidades traduzem-se no número de pessoas por níveis de

qualificação e profissões e nas competências (atributos técnicos, físicos,

psicológicos e sociais)

Mercado de Trabalho

! Constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas

organizações em determinado local e em determinada época

! Pode ser segmentado por sectores de actividade ou categorias (empresas

metalúrgicas, de plásticos), tamanho (grandes, médias, pequenas) e

regiões (Lisboa e Vale do Tejo)

! Comporta-se em termos de ofertas (disponibilidades de emprego, vagas

existentes), e de procura (pedidos de emprego, vagas procuradas)

Mercado de Recursos Humanos

Constituído pelo conjunto de indivíduos aptos para o trabalho em determinado

local e em determinada época

! Candidatos reais (procuram oportunidades de emprego)

! Candidatos potenciais (não procuram oportunidades de emprego)

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# Pode ser segmentado por graus de especialização (engenheiros, médicos,

operários não qualificados, não especializados, especializados) e por

regiões (Lisboa e Vale do Tejo)

# Quando a oferta é maior que a procura: muitas ofertas de emprego por

parte das organizações, poucos candidatos

# Quando a oferta é menor que a procura: poucas ofertas de emprego por

parte das organizações, excesso de candidatos

# Quando a oferta é igual à procura: equilíbrio

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Capítulo 3

A Análise de Funções e a Análise de Competências

A Descrição e Análise de Funções

! Função � Conjunto estruturado de actividades ou tarefas desempenhadas

por indivíduos com competências específicas num determinado contexto

organizacional

Objectivos da Descrição e Análise de Funções

! Elaboração de anúncios

! Perfil do colaborador

! Formação

! Guia para o colaborador e o coordenador

! Higiene e segurança no trabalho (melhorar condições no trabalho)

! Facilita a avaliação de desempenho

! Avaliação e classificação de funções

Razões para Implementar uma Descrição e Análise de Funções

! Identificar requisitos para anúncio

! Identificar critérios para selecção

! Identificar áreas específicas de formação

! Facilitar a compreensão e coordenação das funções

! Identificar aspectos que representem risco

! Identificar critérios de valor

! Identificar critérios para categorização das funções

Razões para não Implementar uma Descrição e Análise de Funções

! Custos

! Conflitos

! Pouca flexibilidade

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Descrição da Função

Enumerar as actividades que compõem uma função

! Periodicidade � Quando faz?

! Métodos para a sua execução � Como faz?

! Objectivos da função � Porque faz?

Tem a ver com o conteúdo das funções, com os aspectos intrínsecos à função

Análise da Função

Estudo e análise sistemática das tarefas que, no seu conjunto, constituem um

posto de trabalho

! Aspectos extrínsecos (requisitos que a função impõe ao trabalhador)

# Requisitos qualificativos (escolaridade, experiência profissional,

aptidões necessárias, iniciativa, adaptabilidade)

# Requisitos físicos (esforço físico, concentração, compleição física)

# Responsabilidades envolvidas (materiais e equipamentos, dinheiro,

informações confidenciais, segurança de terceiros, gestão de

pessoas)

# Condições de trabalho (ambiente de trabalho, riscos envolvidos)

Métodos de Descrição e Análise de Funções

! Questionário

# Principais aspectos do trabalho e condições nas quais se efectua,

questões abertas e fechadas

# Antes de o aplicar testar

! Entrevista

# Versa sobre o que é efectivamente realizado, entrevista individual ou

grupo, semi-estruturada

# Esclarecimento de dúvidas e suspeitas

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! Observação

# Observação directa do colaborador em exercício das suas funções,

vídeo

# Mais adequado a funções manuais, simples e repetitivas

# Frequentemente tem que ser acompanhada de entrevista com o

colaborador ou com o coordenador

! Reunião de Especialistas � Reunião com 3 a 6 elementos que conhecem

perfeitamente a função

! Listas � Listas de tarefas, por exemplo: na qual o titular do posto de

trabalho assinala aquelas que executa e o respectivo tempo afecto

! Diários Laborais � Documentos elaborados pelos titulares, em que

registam as actividades diárias de um determinado período

Fases da Descrição e Análise de Funções: Planeamento, Preparação e Execução

! Planeamento

# Determinação das funções a descrever

# Organograma do trabalho

# Escolha do método a ser aplicado

# Selecção dos factores de especificação a utilizar na análise

! Preparação

# Recrutamento, selecção e formação dos analistas que compõem a

equipa de trabalho

# Preparação do material de trabalho (formulários, impressos,

materiais)

# Preparação do ambiente (informação, comunicação e esclarecimento

à direcção, chefias e a todos os envolvidos na análise)

# Recolha de dados prévios (nomes colaboradores, equipamentos,

ferramentas utilizadas)

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! Execução

# Recolha dos dados sobre as funções através do método escolhido

# Redacção provisória da análise da função pelo analista

# Apresentação da redacção provisória ao coordenador imediato para

rectificação

# Redacção e apresentação definida da Análise da Função para

aprovação final

Da Análise de Funções à Análise de Competências

! A evolução da Gestão de Recursos Humanos, em que as �pessoas�, são

consideradas o recurso mais importante das organizações, acabou por ser

o terreno para o desenvolvimento de práticas de gestão assentes nas

competências

! O movimento das competências iniciou-se na América no final dos anos

60, princípios dos anos 70

! A abordagem das competências propõe definir o trabalho em termo de

características e comportamentos das pessoas que fazem �bem� o

trabalho, devido sobretudo à necessidade de gerir a incerteza e alguma

imprevisibilidade dos contextos profissionais

! Estudos mostram que as tradicionais aptidões universitárias, os testes de

conhecimentos, os diplomas escolares não prediziam o desempenho no

trabalho nem o sucesso na vida (Mc Clelland)

! O ponto de partida radical de Mc Clelland, no seu trabalho sobre análise de

funções, é que enquanto as análises tradicionais se interessam pelos

elementos da função � seguindo as pessoas para todo o lado com

cronómetros ou utilizando inquérito � as avaliações de competências

estudam as pessoas que fazem bem o seu trabalho devido sobretudo à

necessidade de gerir a incerteza e alguma imprevisibilidade dos contextos

dos contextos profissionais, e definem a função em termos das

características e comportamentos dessas pessoas

! Exemplo: as funções de gestão implicam tarefas de planeamento e de

organização

! Descrição e análise de funções � O que é planear e organizar?

! Gestão das Competências � O que leva uma pessoa a planificar e a

organizar com eficácia?

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Competência

! Uma característica subjacente de um individuo e que tem uma relação de

causa e efeito com o desenvolvimento médio ou superior de uma função

! Neste caso, o desempenho efectivo é um elemento central na competência

e define-se como �alcançar resultados específicos, com acções específicas,

num dado contexto

Tipos

! As competências críticas distinguem o sujeito superior do sujeito médio

! As competências básicas (ou seja, as essenciais) são requeridas a fim de

obter um desempenho mínimo ou médio

! As competências básicas e as críticas para uma determinada função

fornecem um perfil para a selecção das pessoas, os planos de promoção, a

avaliação de desempenho, o desenvolvimento (formação e planeamento

de carreiras)

Síntese

! As competências dizem respeito aos comportamentos que as pessoas

necessitam apresentar, de modo a desempenhar uma função eficazmente

e não à função propriamente dita

! As competências são descritas como conjuntos de comportamentos e

acções observáveis, que podem incluir características de personalidade,

aptidões, atitudes e valores, motivações, conhecimentos, competências

comportamentais

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Modelo Causal de Competências

Factores que Constituem uma Competência

! Motivação � necessidade subjacente ou forma de pensar que conduz,

dirige e selecciona o comportamento de um indivíduo (exemplo:

necessidade de sucesso)

! Traço de carácter � uma forma geral de se comportar ou de responder

(exemplo: a autoconfiança, o domínio de si próprio, resistência ao stress)

! Conceito que tem de si próprio � (atitudes ou valores) medidos por testes

de reacção, em que se pede às pessoas que exprimam os seus valores, a

ideia do que fazem ou o que gostariam de fazer

! Conhecimentos � factos ou procedimentos, quer técnicos (exemplo: como

reparar um computador), que interpessoais (exemplo: regras de retorno

efectivo da informação)

! Competências cognitivas ou comportamentais � podem estar mais ou

menos escondidas (exemplo: o raciocínio dedutivo ou o indutivo) ou

visíveis (exemplo: as aptidões para a escuta activa)

- Produtos, serviços e procedimentos

RESULTADO ACÇÃO

Características Pessoais

Comportamento Características Pessoais

- Motivações - Traços de carácter - Conceito de si mesmo - Conhecimentos

- Competência

Motivação para o Sucesso

Fixação de ObjectivoResponsabilidade PessoalInformação de Retorno

Características Pessoais

Risco Calculado

- Qualidade, produtividade, vendas, lucros�

Inovação

NOTA: A motivação, os traços de personalidade, as atitudes e valores, osconhecimentos ao serem activados por uma dada situação (de trabalho)prevêem comportamentos que, por seu lado, predizem o desempenho. Ascompetências incluem pois uma intenção, uma acção e um resultado.

FAZER MELHOR - Competição com normas de excelência - Realização única

INTENÇÃO

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Exemplo

! Função: Consultor

! Competência 4 de 14: Planeamento e organização

! Definição: A capacidade para desenvolver formas de actuação claras e

lógicas face ao trabalho, mantendo uma orientação para a eficiência ao

mesmo tempo que prevê e antecipa os problemas e as oportunidades

! Descrição: é importante que os consultores organizem o seu trabalho e

assegurem o cumprimento dos prazos de entrega dos projectos aos seus

clientes. O planeamento e a organização são importantes porque os

consultores têm de lidar com uma série de exigências em relação ao seu

tempo e energias. Devem certificar-se que não prometem o que não

podem cumprir. Todos os consultores devem revelar capacidade para

planear, organizar e desenvolver sistemas de verificação dos trabalhos em

curso

! Escala:

# 0 � Estabelece prazos pouco realistas e não organiza o trabalho

antecipadamente

# 1 � Trabalha para a clareza � verifica o rigor da informação e clarifica

as expectativas e as tarefas

# 2 � Gere-se a si próprio de forma eficaz � verifica constantemente o

progresso dos trabalhos e as prioridades

# 3 � Controla os projectos de acordo com as suas várias etapas e

prazos. Controla a informação, descobre pontos fracos nos planos

existentes

# 4 � Desenvolve e utiliza técnicas de gestão de projectos para

organizar e acompanhar a informação. Estabelece planos de

contingências para evitar problemas em termos de tempo e recursos

! Profissiograma: Perfil de competências

Competências Individuais

Conhecimento Perícia Motivação Valores Comportamento

Saber Querer Saber Ser Capaz de

Competências Técnicas Competências Comportamentais

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Perfil das Competências

! As competências devem reflectir os comportamentos necessários ao futuro

da organização

! A utilização de perfis de competências tem por objectivo determinar

comportamentos específicos (vida real)

# Processo para um perfil de competências

! Painel de peritos

! Grupo

! Condução de entrevistas de situações comportamentais

! Análise dos dados

! Validação

! Planeamento das aplicações

! Relatório final

O Painel de Peritos

! Tradução prática dos desafios da organização em termos dos

comportamentos pretendidos

! O painel é constituído por um grupo de gestores competentes,

especializados em recursos humanos, bem como por titulares de diversas

funções

O Processo desenrola-se da seguinte forma:

! Construir e conseguir um acordo sobre uma visão de desafios futuros, a

partir duma discussão de grupo e tendo em consideração as forças, as

fraquezas, as oportunidades, as ameaças e os factores chave de sucesso

da organização

! Obter consenso sobre a missão a confiar, em termos de distribuição dos

desafios estratégicos para as funções, actividades ou grupo de indivíduos a

serem examinados pelo painel de peritos

! Identificar nas pessoas os comportamentos e as competências

pretendidos, em funções dos resultados da segunda fase. Aqui podem ser

utilizadas várias técnicas:

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# O inventário das exigências das competências (com a ajuda de

questionários ou de um conjunto de comportamentos e de

competências que é frequente encontrar)

# Listas previamente elaboradas de comportamentos e de

competências

# Um sistema perito que permita ao grupo responder às questões

levantadas

! Identificar, na organização, um número de titulares que mostrem já

competências e comportamentos constantes do painel de peritos

A Entrevista de Situações Comportamentais

! Condução de uma série de entrevistas de situações comportamentais com

um grupo de pessoas que demonstram o tipo de desempenho

correspondente ao painel de peritos e considerado importante para o

sucesso futuro da organização

! O grupo de indivíduos, cujo resultados se situam num nível superior

segundo diversos critérios de desempenho, fornece um perfil padrão,

permitindo análises comparativas com um grupo de pessoas com

desempenhos médios (grupos de 20 pessoas)

Vantagens do Método de Entrevistas Comportamentais

! Identificação empírica de competências diferentes ou superiores,

relativamente às criadas pelo painel de peritos

! Precisão na definição das competências e na forma de as exprimir em

funções especificas (não se trata de salientar a utilização, é preciso

mostrar como)

A Análise dos Dados

! Os dados das fases anteriores, são analisados, para uma descrição clara

das competências que serão utilizadas como base aplicação de recursos

humanos

! As descrições das situações reais e dos comportamentos manifestados

pelos entrevistados vão servir para tornar viva uma linguagem conceptual

das competências

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A Validação

O modelo pode ser validade efectuando uma série de Entrevistas de Situações

Comportamentais a um novo grupo de pessoas e controlando se as competências

identificadas correspondem aos desempenhos superiores (identificação do painel de

peritos)

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Capítulo 4

O Recrutamento, Selecção e a Integração

Recrutamento e Selecção

! As práticas de recrutamento e selecção têm impacto, tanto a curto como a

longo prazo, na eficácia organizacional

! A responsabilidade do recrutamento e selecção deve ser partilhado pela

gestão de linha e pela função pessoal

Recrutamento

Conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar os cargos vagos dentro da organização

Tipos de Recrutamento

! Interno: quando existe uma vaga a empresa procura preenche-la com

outro empregado da própria empresa (promovidos, transferidos,

transferidos com promoção)

! Externo: quando existe uma determinada vaga, a organização procura

preenche-la com candidatos externos atraídos pelas várias técnicas de

recrutamento (directo ou indirecto)

Recrutamento Interno

! Vantagens

# Mais económico

# Rápido

# Mais seguro

# Fonte de motivação

# Rentabiliza os investimentos feitos em formação profissional

# Gera espírito de competição

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! Desvantagens

# Exige ambição

# Gera conflitos

# Promove pessoas até ao limite da sua incapacidade (Princípio de

Peter)

# Pode bloquear a organização

# Cria automaticamente outra vaga

# Os trabalhadores promovidos podem ter um deficit de autoridade

Recrutamento Externo

! Vantagens

# Gera mais formas de ser e de estar

# Aumenta o nível de qualificações

# Aproveita investimentos em formação profissional feitos por terceiros

# Diminui o nível etário médio (Admissão de pessoal jovem)

! Desvantagens

# Demorado

# Oneroso

# Desconhecem-se as capacidades dos candidatos

# Pode ser factor de desmotivação

# Aumenta os custos salariais

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As Fontes de Recrutamento

! São os alvos onde incidirão as técnicas de recrutamento (empresa, outras

empresas, escolas, universidades ou candidatos disponíveis)

! No departamento de Recursos Humanos deve existir sistematicamente

uma identificação, selecção e manutenção das fontes, que podem ser

utilizadas quando necessário (Pesquisa Interna e Externa)

! Consulta dos arquivos de candidatos

! Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa

! Cartazes ou anúncios na portaria da empresa

! Contactos com sindicatos e associações de classe

! Contactos com universidades e escolas, associações de estudantes

! Conferências e palestras em universidades e escolas

! Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado

! Recrutamento noutras localidades

! Anúncios em jornais e revistas

! Agências de recrutamento e de trabalho temporário

As Fases de um Processo de Recrutamento

! Identificação e caracterização da necessidade de preencher o posto de

trabalho

! Divulgação da vaga

! Recepção de candidatos

! Triagem dos candidatos (pré-selecção)

! Recolha de informação suplementar

A Selecção de Pessoal

! Processo de decisão pelo qual se procura escolher de entre um leque de

candidatos a pessoa mais indicada para o desempenho de determinada

função numa organização (Homem adequado para o posto adequado)

! A selecção de pessoal só terá sentido se enquadrada numa política global

de empresa. Há que ter em conta a estrutura, a estratégia e a própria

cultura da empresa

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Bases para a Selecção de Pessoal

! Descrição e análise de funções

! Aplicação da técnica de incidentes críticos (características desejáveis e

indesejáveis para o desempenho de determinada função)

! Requisitos de empregado (verificação dos dados do empregado)

! Análise da função no mercado

! Formulário preenchido e enviado ao Director de Recursos Humanos com o

perfil do candidato

As Técnicas de Selecção de Pessoal

! Provas de Conhecimento ou de Capacidades (gerais e especificas)

! Testes Psicotécnicos (psicométricos e de personalidade)

! Testes de Situação (métodos sociométricos, técnicas de simulação,

exercícios �in basket�, técnicas de confronto, técnicas de grupo)

A Entrevista de Selecção

É um tipo específico de entrevista, utilizada na escolha e admissão de

candidatos a um posto de trabalho

! Funções

# Obter informações sobre o candidato: formação, experiência e

personalidade

# Dar informações mais pormenorizadas sobre a empresa e o

posto de trabalho

# Estabelecer uma relação amigável, seja ou não admitindo o

candidato

! Factores de sucesso da entrevista

# Análise cuidada sobre os elementos obtidos sobre o candidato

# Conhecimento da função em causa

# Uma boa escala de avaliação dos resultados

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A Entrevista de Selecção � Etapas

! Planeamento

# Recolha de informação sobre a função

# Tipo de informações a serem solicitadas aos candidatos

# Tipo de informações a serem transmitidas

# Perguntas a serem feitas aos candidatos

# Escolha da estrutura da entrevista e o seu tipo

! Preparação

# Local para receber os candidatos

# Horário

# Acolhimento, material adequado e sala

! Execução � A entrevista propriamente dita cobre dois aspectos

fundamentais:

# Informações prestadas pelo candidato (conteúdo da entrevista)

# Comportamento do candidato durante a entrevista

! Avaliação � Processo de análise e comparação entre todos os dados

obtidos em cada entrevista e a sua classificação final

Tipos de Entrevista de Selecção

# Individual (dois interlocutores: o entrevistador e o candidato)

# Entrevista em painel (efectuada por mais de uma pessoa)

# Entrevistas em série (várias entrevistas individuais, que se sucedem)

# Entrevista de grupo (vários candidatos no mesmo lugar)

# Entrevista de stress (simulação de situações de stress)

# Entrevistas sociais (situações descontraídas, por exemplo: cocktail, jantar,

para avaliar o individuo em situações de desconcentração e num modo

informal)

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Erros a Evitar no Decurso da Entrevista

# Efeito de Halo (generalização a partir de determinado traço do candidato)

# Juízo sobre as aparências (julgamento com base em traços externos �

forma como o candidato se veste)

# Sugestão (influência nas respostas através de perguntas induzidos)

# Estereotipo (generalização de características por pertencer a um grupo -

exemplo: nacionalidade associada a um comportamento)

# Tendências ou preconceitos (influência das opiniões pré-formadas e

tendências pré-definidas)

# Erro constante (refúgio como ponto médio)

# Erro lógico (visualizar uma organização lógica e corrente entre os traços

de personalidade � exemplo: pasta cuidadosamente arrumada � pessoa

metódica, equilibrada)

# Percepção psicossocial (analisar o candidato como ele devia ser e não é

como é na realidade)

# Atitude do entrevistador (comportamento demasiado profissional)

Acolhimento e Integração

Acolhimento e Integração

Acções que visam facilitar a adaptação ao posto de trabalho e à especificidade

da organização

Segundo Ana Maria Pires (1993), o acolhimento processa-se a dois níveis

! Organização

# Apresentação ao presidente ou Director-Geral

# Visita às instalações

# Informações práticas sobre os direitos e deveres da organização

e do trabalhador

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! Área

# Visita ao departamento

# Visita aos locais mais utilizados

# Informações sobre o posto de trabalho

Segundo Peretti (1997), a integração processa-se em três fases

! Informação � Desde a admissão até ao conhecimento da função e dos

colegas

! Aprendizagem � Fase do ensino sobre as técnicas e processos

laborais

! Contribuição pessoal � Adquirida a experiência, o trabalhador faz uma

reflexão critica sobre o trabalho

A empresa pode nomear um colega para acompanhar o recém-chegado para

facilitar a integração � Tutor

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Capítulo 5

O Desenvolvimento

O Desenvolvimento

Instrumentos de Desenvolvimento de Recursos Humanos

! Formação profissional

! Avaliação de desempenho

! Desenvolvimento de carreira

Processo pelo qual as procede à avaliação e desenvolvimento dos recursos

humanos por forma a garantir a sua constante adequação quer à função, quer aos

objectivos organizacionais

O Desenvolvimento: A Formação

! A palavra formação tem muitos significados: desde o mais amplo ao mais

restrito

! Formação profissional: processo de curto prazo, sistemático e organizado

através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e

habilidades em função de objectivos definidos

! A formação não é uma despesa mas um investimento reduz custos e

aumenta a produtividade

! A organização tem que encarar a formação com uma atitude preventiva e

de antecipação das necessidades de mudança

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Objectivos da Formação

! Do ponto de vista da empresa a formação pode visar:

# A reconversão profissional

# Colmatar deficientes competências técnicas

# Colmatar deficientes competências comportamentais

# A melhoria da articulação entre equipas de trabalho

# O desenvolvimento de uma orientação para a qualidade e/ou

produtividade

# A melhoria dos métodos de gestão e de chefia

# Premiar desempenhos

# A adequada progressão na carreira

# O reforço da cultura da empresa

! Do ponto de vista do trabalhador a formação pode visar (aspirações):

# O aperfeiçoamento ou realização pessoal

# A progressão de carreira

# A minimização dos riscos de desempenho

# A reconversão profissional

O Plano de Formação

! O levantamento de necessidades de formação (diagnóstico) � Identificação

das necessidades

! Programação � Definição dos objectivos, orçamentação e financiamento,

concepção dos programas e materiais didácticos, preparação dos esforços

de formação, selecção dos formandos, formação

! Execução � Execução da acção, acompanhamento dos formandos e dos

formadores

! Avaliação da formação � Avaliação dos resultados (ao longo da acção e no

final), encerramento do dossier administrativo, avaliação do impacto

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O Desenvolvimento: A Formação � O Plano de Formação

O Levantamento de Necessidades de Formação

! Três níveis:

# Nível organizacional: estudo da empresa como um todo (missão,

objectivos, recursos, distribuição dos recursos para a concretização

dos objectivos e o ambiente que a envolve) no sentido de definir quer

os objectivos organizacionais quer a filosofia de formação

# Nível dos recursos humanos: verifica se os recursos humanos são

suficientes quantitativa e qualitativamente para as actividades

presentes e futuras da organização

# Nível das operações e tarefas: perceber se existe discrepância entre

os requisitos exigidos pela função e as competências actuais do

trabalhador, no sentido de adequar a formação às reais necessidades

! Principais Métodos

# Avaliação de desempenho

# Observação

# Questionários

# Solicitação de supervisores

# Entrevistas

# Reuniões interdepartamentais

# Modificação do trabalho

# Entrevista de saída

# Análise de funções

# Relatórios periódicos da empresa ou produção

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! Indicadores de necessidades de formação:

# Indicadores a priori: servem para identificar situações que provocarão

necessidades através de formação (expansão da empresa), redução

do número de empregados, mudança de métodos e de processos de

trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, falta, férias e

licenças de pessoal)

# Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por

necessidade de formação (problemas de produção como qualidade

inadequada, baixa produtividade, avarias frequentes, elevado número

de acidentes, problemas de pessoal como número excessivo de

queixas, desmotivação, falta de cooperação, taxa de absentismo

muito alta, erros na execução de �ordens�

Programação da Formação

! O que deve ser ensinado?

! Quem deve aprender?

! Quando deve ser ensinado?

! Como se deve ser ensinado?

! Quem deve ensinar?

! Duração?

! Objectivo?

Execução

A execução depende dos seguintes factores:

! Adequação do programa de formação às necessidades da organização

! Qualidade do material de formação apresentado

! Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa

! Qualidade e preparação dos fornecedores

! Qualidade dos formandos

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A Avaliação dos Resultados da Formação

A avaliação deve considerar dois aspectos:

! Verificar se a formação produziu as modificações desejadas no

comportamento dos trabalhadores

! Verificar se os resultados da formação apresentam relação com os

objectivos da organização

! Verificar se as técnicas de formação foram eficazes

! Pode ser realizada a três níveis: organizacional (exemplo: imagem da

empresa, clima organizacional), recursos humanos (exemplo:

redução do absentismo, aumento de competências), operações e

tarefas (aumento de produtividade, redução do índice de acidentes)

Avaliação de Desempenho

! Sistema formal e sistemático de apreciação do trabalho desenvolvido pelos

colaboradores de uma organização, durante um período de tempo a fim de

gerir melhor o seu desempenho

! Pode ter um impacto significativo sobre a produtividade do trabalho

enquanto processo de controlo do desempenho e através das suas

relações com a selecção, formação, desenvolvimento profissional,

promoção e remuneração dos colaboradores na organização

! A avaliação não é um fim em si própria, mas um meio para atingir

determinados objectivos organizacionais

Avaliação de Desempenho � Perspectiva Histórica

! Até aos anos 70: as pesquisas estavam centradas nos instrumentos de

avaliação

! Na década de 80: alguns autores reequacionam o problema da exactidão

dos julgamentos e partem do pressuposto de que este é um problema do

avaliador

! Nos últimos anos: a avaliação de desempenho é encarada como um

problema específico da vida organizacional, o que implica dar atenção não

só ao avaliador mas também ao avaliado e aos diversos factores

contextuais que influenciam e determinam a própria existência da

avaliação

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Avaliação de Desempenho � Objectivos

Manutenção e Desenvolvimento da Organização

! Reforçar a estrutura na autoridade

! Reforçar a participação

! Planificar os recursos humanos da empresa

! Determinar as necessidades de formação ao nível da organização

! Avaliar as eficácias da formação que decorrem

! Validar técnicas de selecção

! Analisar o grau de realização dos objectivos

! Apoiar a identificação de objectivos

! Negociar objectivos para o ano seguinte

Desenvolvimento Individual

! Determinar transferências internas

! Identificar necessidades de formação individuais

! Dar feedback da performance do colaborador

! Reconhecer o desempenho individual

! Promover o auto-desenvolvimento do colaborador pelo conhecimento do

nível do seu próprio desempenho

! Promover uma melhor adequação do colaborador às funções

! Identificar potenciais candidatos a cargas de maior responsabilidade

Politica de Gestão de Recursos Humanos

! Decidir sobre remunerações

! Decidir sobre promoção

! Decidir sobre a atribuição de prémios e outros benefícios

! Decidir sobre a renovação do contrato do colaborador

! Decidir sobre a rescisão do contrato

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Avaliação de Desempenho � Contextualização

! Importância de conceber sistemas de avaliação de desempenho

contextualizados, isto é, sistemas de avaliação que, na realidade, se

constituam como processos facilitadores da actividade organizativa

desenvolvida pelos participantes da organização

! O contexto determina muitas vezes o significado e o uso da avaliação, da

mesma maneira que influência as atribuições que os avaliadores fazem

sobre o desempenho, bom ou mau dos colaboradores

Avaliação de Desempenho � Etapas

Concepção

! Quando (periodicidade): anual, semestral, quadrimestral, trimestral (quando

o objectivo é o desenvolvimento individual acontece com maior frequência)

! Quem (alvo da avaliação): toda a empresa, alguns níveis da empresa,

alguns departamentos da empresa, algumas funções

! Fontes de avaliação: chefia directa, o próprio avaliado (auto-avaliação),

pares (avaliação pelos colegas)

! Como: instrumentos, entrevista de avaliação

Implementação � Informação e Formação

! O que é a avaliação de desempenho e para que serve

! O modelo escolhido pela empresa

! Quem é avaliado e quem avalia

! Periodicidade da avaliação

! Erros a evitar

! Técnicas de entrevista

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Avaliação ou Acompanhamento

O sistema de avaliação de desempenho deverá evoluir e ser revisto

periodicamente

! O modelo de avaliação é o correcto face aos objectivos a atingir e ao

contexto?

! Existem problemas ao nível da formação de chefias?

! A periodicidade é a correcta

! As entrevistas são bem ou mal conduzidas?

! Os impressos elaborados para o efeito são os adequados?

Avaliação de Desempenho � Condições de Sucesso

! Adequação do sistema de avaliação de desempenho ao contexto

organizacional

! Deverá ser concebido como um simples meio ao serviço de determinados

objectivos

! Deverá evoluir e ser revisto periodicamente, em função da dinâmica do

contexto organizacional e em virtude das respostas que os actores da

organização vão dando ao sistema

! Envolvimento activo do topo desde o primeiro momento

! Envolvimento de todos os actores da organização, desde a concepção à

implementação e à reformulação do sistema

! A avaliação é uma parte da gestão do desempenho e não um fim em si

mesma

! Verificar-se, de facto, supervisão profissional

! Qualidade da comunicação entre chefia e colaborador

! Qualidade da formação e apoio às chefias

! Imagem que os colaboradores têm do sistema de avaliação de

desempenho

! Coerência entre a definição que os avaliadores fazem da situação de

avaliação

! Instrumento claro, simples

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Avaliação de Desempenho � Supervisão

Tarefas a Realizar

! Fornecer, regularmente e na altura, feedback relativamente ao trabalho

desenvolvido

! Acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores e ajudar a

melhorar a qualidade desse trabalho

! Comunicar com cada colaborador sobre o trabalho desenvolvido ou a

desenvolver

! Assegurar-se, de forma sistemática, do desenvolvimento profissional dos

colaboradores

Erros a Evitar

! Não comunicar com clareza o que se espera do desempenho do

colaborador

! Não saber escutar a não dar feedback

! Não acompanhar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores

! Fornecer feedback negativo sem apresentar sugestões

Avaliação de Desempenho

Fontes de Avaliação

! Chefia directa

! O próprio avaliado (auto-avaliação)

! Pares (avaliação pelos colegas)

Instrumentos de Avaliação

! Métodos centrados na personalidade � Escalas gráficas: a avaliação incide

sobre vários factores de desempenho relevantes para um desempenho

eficaz do trabalho

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! Métodos centrados nos comportamentos

# Incidentes críticos: registo, por parte das chefias, de ocorrências que

representem desempenhos excelentes e desempenhos deficientes e

que sejam decisivos para o êxito do trabalho

# Escalas de escolha forçada: consiste em apresentar ao avaliador

blocos de afirmações, sendo este obrigado a escolher apenas metade

que considere como as mais representativas do desempenho do

avaliado

! Métodos centrados na comparação com outros

# Ordenação simples: consiste em classificar os colaboradores, com o

mesmo cargo ou cargos idênticos, ao longo de um contínuo

desempenho que vai do melhor ao pior

# Comparação por pares: pretende garantir que cada pessoa é

efectivamente comparada com todas as outras, mas com uma de

cada vez. Por isso formam-se todos os pares possíveis de

colaboradores

! Métodos centrados nos resultados

# Gestão por objectivos: consiste em analisar os resultados do

desempenho, tendo como padrão de comparação objectivos

previamente definidos

# Padrões de desempenho: a aplicação consiste em, no fim do ano, ou

do período estabelecido, comparar os resultados do trabalho dos

colaboradores com o padrão de desempenho previamente

estabelecido como o nível adequado para a sua função

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Erros de Avaliação

! Efeito de Halo � Dificuldade resultante da influência da avaliação global,

que os avaliadores mostram em discriminar dimensões distintas do

comportamento do avaliado

! Erro de leniência ou severidade � Tendência do avaliador em colar as

pessoas acima ou abaixo do ponto médio da escala

! Erro de tendência central � Predomínio das cotações em torno do ponto

médio da escala

! Erro de preconceito � Fazer depender a avaliação de aspectos que nada

têm a ver com o desempenho, como por exemplo: a raça, a religião,

origem familiar, educação

! Erro de contraste � Influência do desempenho prévio sobre o

processamento da informação relativo ao desempenho actual

! Efeito de assimilação � Influência do desempenho subsequente sobre os

julgamentos feitos pelo avaliador

Planeamento de Carreiras

Carreira Profissional

Processo planeado (Plano de Carreira) através do qual os indivíduos evoluem

profissionalmente numa determinada estrutura organizacional

Desenvolvimento da Carreira Profissional

! Actividade organizada, estruturada e em processo contínuo que reconhece

as pessoas como um recurso vital da empresa

! A maioria dos programas de desenvolvimento da carreira profissional

começaram a ganhar vitalidade na década de 70

# No início, o objectivo consistia em responder melhor às suas necessidades

empresariais (exemplo: preparar os empregados para vagas previstas na

direcção) e não para satisfazer as necessidades dos empregados

# Nos últimos tempos, o desenvolvimento de carreira profissional começou a

ser visto como um meio de satisfazer, tanto as necessidades da empresa

como as do empregado

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# Pressões competitivas: redução de quadros, mudança tecnológica e os

desejos do trabalhador para crescer e aperfeiçoar as suas habilidades

! Já não existe hierarquia escrita de posto de trabalho, mediante a qual se

pode estabelecer facilmente uma trajectória profissional

! Hoje em dia, o desenvolvimento profissional implica a participação activa

dos trabalhadores na planificação das possíveis direcções que possam

tomar as suas carreiras profissionais

! A empresa deve considerar o desenvolvimento de carreira profissional

como uma estratégia chave para sobreviver a um meio cada vez mais

competitivo e global

Planeamento de Carreiras � Fases

! Avaliação: série de actividades que têm como objectivo identificar os

pontos fortes e fracos dos empregados

# Auto-avaliação: exercícios de avaliação de competências, inventário

de interesses, estabelecimento de valores

# Avaliação por parte da empresa: programas de avaliação, testes

psicológicos, avaliação de desempenho, previsão de promoções,

planificação de sucessão

! Orientação: determinar o tipo de carreira que os empregados querem

desenvolver e que pessoas devem seguir para traduzir em realidade os

seus objectivos profissionais

# Aconselhamento individual sobre a carreira profissional

# Serviços de informação: publicação interna de postos de trabalho,

inventários de competências, programas de trajectória profissionais

! Aperfeiçoamento

# Tutorais

# Preparação individual

# Rotação de postos de trabalho

# Programas de ajuda à formação

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Capítulo 6

A Compensação

Sistema de Recompensas

Conjunto de normas e procedimentos que visam satisfazer as necessidades

dos indivíduos e das organizações

! Hoje, a política de remunerações melhor sucedida está completamente

integrada na estratégia organizacional e no reconhecimento das

contribuições individuais e grupais para os objectivos estratégicos

! A política salarial da organização é determinante e determinante tanto na

posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas

relações da organização com os seus próprios empregados

! Quais serão, então, os objectivos da gestão das remunerações?

Quais serão, então, os Objectivos da Gestão das Remunerações?

! Renumerar cada trabalhador de acordo com o valor da função que ocupa

! Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação

! Atrair e reter os melhores candidatos para a função

! Ampliar a flexibilidade da organização

! Manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua

política de relações com os empregados

Salário

! Salário Nominal � Volume de dinheiro no contrato individual pela função

ocupada

! Salário Real � Representa a quantidade de bens que o empregado pode

adquirir com o seu salário

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O Salário pode ser:

! Pagamento de um trabalho (tempo ou capacidade)

! Medida do valor do individuo na organização (recurso estratégico ou não)

! Indicador de status (prestígio social das profissões e dos indivíduos)

! Para os indivíduos é uma fonte de rendimento que define o seu padrão de

vida

! Para as organizações é um custo (porque se reflecte no preço final) e um

investimento num factor de produção que é o trabalho

O Salário

! Existem uma série de factores internos e externos que condicionam os

salários, determinando o seu valor

! Factores Internos: tipologia de funções na organização, política salarial da

organização, capacidade financeira e desempenho geral da organização,

competitividade da organização

! Factores Externos: situação do mercado de trabalho, conjuntura

económica (inflação, recessão, custo de vida), sindicatos e negociações

colectivas, legislação laboral, situação do mercado de clientes,

concorrência no mercado

Componentes da Remuneração

Salário Directo

Montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma

regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho

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Benefícios

! Componente da retribuição, paga em dinheiro ou em espécie, a curto ou a

longo prazo e visa dar resposta a necessidades de carácter social dos

empregados de uma empresa (curto ou longo prazo)

! Sociais (totalidade da população � necessidades primárias e de

segurança), Subsídio de Alimentação, Complemento do Subsídio de

Doença, Seguro de Saúde, Planos de Benefícios Flexíveis (flex benefits)

! Específicos (alguns segmentos da população � função ou nível

hierárquico), Planos de Automóveis, Despesas de Representação; Viagens

Incentivos (Remuneração Variável)

Componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados

desempenhos, ou seja, o alcançar ou superar um conjunto de objectivos

previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado

Objectivos

! Recompensar � desempenho

! Estimular comportamentos alinhados com os objectivos da empresa

! Reter e motivar pessoas chave

O que Remunerar?

! A Função

! As Competências

! O Desempenho

A Compensação � A Política Salarial

Como Remunerar com Justiça e Equidade?

Política salarial � conjunto de princípios que reflectem a orientação e a

filosofia da organização no que diz respeito à remuneração dos seus trabalhos

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! Equidade Interna

# Avaliação e Classificação de Funções (método de escalonamento,

método das categorias pré-determinadas, método de comparação por

factores e método de avaliação por pontos)

# Avaliação de Desempenho

! Equidade Externa

# Pesquisa Salarial: equilíbrio em relação ao mercado de trabalho (deve

ter em conta: as funções a pesquisar, as empresas participantes, a

época a pesquisar)

# Como é feita a recolha de dados?

! Questionário

! Visitas às empresas

! Reuniões ou entrevistas com especialistas em salários

! Cartas (quando as organizações estão mais distantes)

! Telefonemas entre estes

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Capítulo 6

A Separação

A Separação

! Última função da Gestão de Recursos Humanos

! Oposto do Recrutamento e Selecção

! Devolução dos colaboradores à sociedade

Motivos para a Separação

! Organização ou trabalhador

! Actividade normal: rescisão, reforma, processo disciplinar

! Racionalização (downsizing): redução de activos, reestruturação, corte de

pessoal com baixo desempenho, salários elevados em relação ao seu

valor, sem valor para o futuro da organização (despedimentos, acordos,

reformas)

! Encerramentos: acordos, despedimentos, reformas

Formas de Separação

! Rescisão pelo colaborador

! Reforma

! Acordo de cessação

! Caducidade do contrato

! Despedimento: colectivo, individual (processo disciplinar extinção do posto

de trabalho, inadequação ao posto de trabalho)

! Forma não jurídica: outplacement

Impacto da Separação

! Na organização:

# Custos contratuais (tempo e recursos envolvidos no recrutamento e

selecção de outro trabalhador)

# Custos de formação (dinheiro mais tempo)

# O salário do novo trabalhador

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# Produtividade (intervalo entre a separação do antigo empregado) e a

sua substituição

# Aumento de desperdício, aumento de horas extraordinárias, aumento

do número de acidentes de trabalho (durante o período da admissão

e formação)

# �Efeito do sobrevivente� (insegurança, desconfiança, quebra das

redes de informação, sobrecarga laboral)

! No indivíduo:

# Social

# Familiar

# Psicológico

# Financeiro

Processo de Separação

! Preparação: completa, real e atempada, adequada à situação (nunca num

fim de semana, evita solidão)

! Aconselhamento: reconstrução da confiança e auto-estima, construção da

base de dados individual, ajuda na pesquisa de um lugar ou ocupação �

Outplacement

! Plano financeiro: reforma da segurança social, planos de reforma privados,

subsidio de desemprego, montantes dos acordos (compensações)

! Colocação exterior ou ocupação tempos livres � Outplacement

! Saúde física e psicológica: vigilância

! Entrevista de separação

Outplacement

! Anos 60 � Estados Unidos da América

! Processo de apoio a saídas involuntárias dos quadros, com o objectivo de,

ao menor custo possível (psicológico, familiar, social, de tempo) ajudar a

rápida reinserção no mercado de trabalho

! Trata-se, no fundo, de contribuir para mudar a forma de encarar o

problema dos excedentes de efectivos humanos

! Acção mais global, capaz de assegurar a integração profissional dos que

partem e de mobilizar para a continuidade os que ficam

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O Consultor de Outplacement

! Avaliação realista da situação (análise das competências adquiridas,

motivação, expectativas � balanço profissional)

! Apoio na pesquisa de mercado

! Ajuda a classificação do projecto profissional mas é o colaborador quem

decide

! Definir e operacionalizar a estratégia que mais se adequa à consecução do

objectivo definido � elaboração do Curriculum Vitae

! De acordo com as necessidades do colaborador dar apoio psicológico

(consequências da separação no individuo)

Vantagens do Outplacement � Para a Empresa

! Gestão: forma de facilitar e gerir as saídas, assegurando a manutenção de

um clima positivo, aceitação e valorização de práticas de gestão

previsional dos efectivos humanos, contribui para o surgimento de uma

mentalidade aberta e construtiva face a esta questão, forma de evitar a

desmotivação e/ou saída dos que ficam

! Económico-financeiro: reduz os custos salariais e das indemnizações

resultantes dos processos contenciosos

! Sociais: diminuição do período de tempo na situação de desemprego e

apoio na procura de emprego o que minimiza dramas psicológicos,

familiares e sociais, subjacentes a esta situação

! Imagem: criação de uma imagem de empresa que organiza o seu futuro e

assume as suas responsabilidades, reforçando a confiança dos seus

parceiros, benefícios no recrutamento e manutenção de uma imagem

positiva mas realista

Vantagens do Outplacement � Para o Indivíduo

! Pessoal: apoio na manutenção da iniciativa e confiança para enfrentar o

futuro e maior probabilidade de sucesso na procura

! Financeiro: ganho por redução de tempo gasto na procura e consequente

antecipação do início de remuneração

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Aulas Práticas

Currículo

O que é?

! É o resumo:

# Dos dados pessoais

# Da formação

# Da experiência profissional

# De actividades não profissionais

! Quando deve ser utilizado?

# Resposta a um anúncio de emprego acompanhado de uma carta de

apresentação

# Numa candidatura espontânea

Deve conter:

! Identificação

! Habilitações escolares

! Formação profissional

! Experiência profissional

! Actividades extra-profissionais

Tipos

! Cronológico � Ordena a descrição em função da dimensão �tempo�

! Funcional � Ordena a descrição agrupando as experiências de trabalho em

blocos de actividades ou funções semelhantes

! Misto - Ordena a descrição segundo a dimensão tempo especificando a

experiência profissional em blocos de actividades ou funções semelhantes

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Organização

! Identificação

# Nome

# Morada e Telefone

# Data de Nascimento

# Estado Civil

# Número de Bilhete de Identidade

# Situação Militar

! Habilitações escolares ou formação

# Nível de escolaridade

# Média que obteve (se favorável)

! Formação profissional ou complementar

# Data de início e fim de actividades em cada empresa

# Nome e caracterização da empresa

# Funções desempenhadas e período de desempenho

# Descrição das principais actividades e objectivos alcançados

! Actividades académicas

# Participação em trabalhos de natureza cientifica (estudos, posters,

artigos de investigação)

# Participação em grupos de actividades académicas (Associação de

Estudantes, grupos autónomos)

# Organização de conferencias

# Conhecimentos de línguas

# Conhecimentos de informática

# Actividades extra-profissionais (actividades que tenha participado �

culturais, desportivas, associativas) � hobbies

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Como Redigir

Ter em conta

# Apresentação (dactilografado, sem erros ortográficos ou de

gramática, folha branca tipo A4, mínimo letra 12)

# Tamanho (não deve ultrapassar mais de 2 ou 3 páginas)

# Estilo (verbos de acção, frases curtas e simples, transmitir uma ideia

por parágrafo)

# Não escrever números por extenso

# Apresentar as datas sempre da mesma forma

# As siglas devem fazer-se seguir pelo seu significado

# No final deve ser sempre datado e assinado

Cartas

Carta de Apresentação

Carta simples, escrita à mão e que acompanha o currículo

! Deve conter

# Identificação (nome, morada, telefone)

# Referência à fonte do anúncio (nome do jornal, data de publicação,

número de referência do anúncio)

# Titulo do posto de trabalho e que se candidata

# Referência ao envio do currículo

! Modelo

# Ver os acetatos!

Carta de Candidatura

É a carta de apresentação acrescida de um resumo das qualificações pessoais

(escolares e profissionais)

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! Deve conter

# Referência à fonte do anúncio (nome do jornal, data de publicação,

número de referência do anúncio)

# Título do posto de trabalho a que se candidata

# Identificação

# Habilitações escolares e profissionais

# Experiência profissional

Carta de Candidatura Espontânea

Desenvolve-se em 3 parágrafos

! Introdução (motivo da escolha da empresa da candidatura)

! Desenvolvimento (demonstração das capacidades)

! Conclusão (interessar o empregador e tentar obter uma entrevista)

Entrevista

! Definição

# Etimológica � de �entrevue� � antever, ver indistintamente

# Operacional � �é uma conversação com um propósito�

! Objectivos

# Criar uma boa primeira impressão

# Demonstrar as suas competências

# Verificar se o posto de trabalho corresponde aos seus interesses

# Convencer o empregador a admiti-lo

# Obter informações sobre a empresa

# Obter informações sobre as funções e recompensas

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! Empregador

# Avaliar as competências do candidato

# Refinar a impressão retirada do Currículo Vitae e da Carta de

Apresentação

# Recolher outras informações com vista à tomada de decisão

Tipos

! Conteúdo

# Entrevista Psicológica

! Procura identificar traços de personalidade

! História familiar e funcionamento social

# Entrevista Laboral

! Foca-se sobre a experiência profissional

! Atitudes e opiniões centradas no trabalho

# Entrevista Situacional

Questiona o candidato sobre o que faria face a uma determinada

situação (apresenta-se cenários e pedem-se reacções)

! Formato

# Grau de formalização

! Entrevista estruturada (directiva)

! Entrevista não estruturada

! Entrevista semi-estruturada

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! Entrevista �stressante�

# Tópicos essenciais do conteúdo funcional do cargo

# Aspectos não esclarecidos da leitura do currículo vitae ou

de carta de apresentação

# Abordagem �bom versus mau� exaure recursos a que o

candidato recorre para dar imagem favorável

# É adequada para cargos que implicam períodos de tensão

continuada (stress)

# Número de entrevistadores

! Individual

! Painel

# Vantagem: cada entrevistador concentra-se na sua área

de especialização

# Desvantagem: é difícil chegar a um consenso quanto ao

candidato

# Objectivos da entrevista

! Prever desempenho no trabalho

! Prever desempenho em formação

! Prever permanência na empresa

Fase I (Candidato)

! Preparação

# I � Informar-se sobre a empresa

! Actividade principal

! Dimensão

! Projecto ou serviço

! Organização e funcionamento

! Qualificações exigidas

! Contratação colectiva

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# II � Defender o Currículo Vitae

! Saber justificar todos os aspectos referidos no Currículo Vitae e

na Carta de Apresentação

! Dar conotação positiva ou lógica à sequência de elementos

# III � Preparar documentação

! Diplomas e certificados

! Trabalhos realizados

! Cartas de recomendação

# IV � Verificar data, hora, local da entrevista

! Aparecer com uma antecedência de pelo menos 5 ou 10

minutos

! Excluir possibilidade de atraso

# V � Ensaio

! Amigo(a) � com guião

! Espelho

! Gravação vídeo

! Representações gráficas

# VI � Apresentação � Indumentária, fâneros, mãos e face, acessórios

! Execução

# Comportamento positivamente apreciados

! Cumprimentar quem recebe

! Aguardar convite para se sentar

! Postura correcta

# Atenção a interesse

# Olhar de frente o(s) entrevistadores

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! Não hesitar na resposta

! Manter reserva sobre aspectos da vida pessoal

# Comportamento negativamente apreciados

! Cortar a palavra ao entrevistador

! Mexer-se continuamente na cadeira

! Mendigar ou desdenhar trabalho

! Auto-elogio

! Mastigar pastilha elástica

! Insistir na remuneração

Fase II (Entrevistador)

! Preparação da entrevista

# Determinar o tipo de entrevista adequado à situação

! Deve ser tanto mais estruturada quanto o entrevistador não

conheça exactamente o conteúdo funcional do cargo a

preencher

! Deve ser semi-estruturada quando o entrevistador é

inexperiente ou não se sente à vontade com a situação

! Condução da entrevista

# Recepção

! Estabelecer um canal de comunicação

! Criar atmosfera de confiança

! Tornar explícito

# O tempo previsto de duração da entrevista

# O nível de decisão a que se deverá chegar

# O papel da entrevista no processo global de selecção

# Objectivo: reduzir ansiedade provocada pela incerteza

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# Aquisição � é a etapa em que o entrevistador questiona o candidato

sobre os aspectos mais relevantes para um bom desempenho no

cargo e na organização

# Provimento

! Informar o candidato sobre a organização e as funções

inerentes ao cargo a que se candidata

! Oralmente (desvantagem: pode levar a perdas de tempo e

eventualmente de informação)

! Por escrito (desvantagem: pode não esclarecer atempadamente

algum aspecto importante)

# Plano � informar o candidato sobre o curso previsível do processo de

selecção

! Metodologia de selecção a aplicar

! Tempo previsto de duração do processo à conclusão

! Avaliação do entrevistador

# 3 Tarefas

! Apreciação do perfil obtido

! Consistência dos dados

! Recorrência de eventos (padrões comportamentais)

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O Candidato

Deve

! Recolher informação sobre a empresa e a função

! Levar uma cópia do anúncio e do Curriculum Vitae

! Levar referências escritas

! Levar perguntas preparadas

! Levar exemplos de trabalhos relevantes

! Certificar-se da hora, da data e do local da entrevista

! Escolher o vestuário adequado

! Ser pontual

! Cumprimentar o entrevistador com um aperto de mão

! Aguardar indicação da cadeira onde irá sentar-se

! Esperar que o entrevistador inicie a conversa

! Sorrir e manter contacto visual

! Dirigir-se ao entrevistador com educação e cortesia

! Usar o título e o nome do entrevistador

! Ouvir atentamente as questões

! Responder com clareza e de modo reflectido

! Ser directo nas respostas, não divagar

! Dizer sempre a verdade

! Pedir para clarificar as questões que tenham suscitado dúvidas

! Fornecer voluntariamente informações relevantes

! Fazer perguntas que tenha preparado

Não Deve

! Criticar a entidade patronal anterior

! Criticar a função actual

! Interromper o entrevistador

! Entrevistar o entrevistador

! Discutir com o entrevistador

! Usar calão ou linguagem tecnicista

! Tirar conclusões precipitadas sobre as intenções do entrevistador

! Fazer afirmações ou acusações que não possa provar

! Abusar das hesitações verbais: �hum��, �bom��, �sabem��

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Deve Tomar Atenção à sua:

! Postura

! Expressão oral

! Aparência e gestos

# Será um método válido para prever o desempenho na função?

# Será um método fiável entre diferentes entrevistadores e em momentos

diferentes?

Os Entrevistadores

Tendem a:

! Tomar uma decisão ao fim dos primeiros 4 minutos

! Julgar o candidato pela sua aparência e pelo modo como se veste

! Atribuir grande importância a informações desfavoráveis sobre o candidato

! Tentar �encaixar� o candidato nos seus estereótipos

Entrevista

Como Melhorar a sua Credibilidade e Eficácia?

! Dando formação específica aos entrevistadores

! Usando entrevistadores com experiência

! Recolhendo informações relevantes durante a entrevista

! Usando métodos de entrevista estruturados e planeados

! Usando um painel de entrevistadores

Critérios de Selecção

! Competências � capacidades e experiência

! Atributos � atitudes e aptidões

! Conhecimentos � formação, experiência e qualificações

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Como Construir a Relação com o Candidato?

! Adoptar uma postura simpática e acolhedora, sorrir e estabelecer contacto

visual

! Tratá-lo com respeito e cortesia

! Procurar pontos de interesse comum para iniciar a conversa

! Demonstrar empatia e interesse sincero, dando-lhe atenção

! Dar sinais de que o estamos a ouvir e a compreender

Os Entrevistadores

Devem

! Ver se o candidato está confortável

! Fazer perguntas que o levem a ficar à vontade

! Estimulá-lo a falar colocando perguntas abertas e fáceis

! Dar-lhe tempo para pensar e responder

! Permanecer neutro, independentemente de concordar ou não com as suas

opiniões

! Fazer perguntas relevantes e com um objectivo

! Resumir ideias para clarificar as respostas dadas

Entrevista

Antes

! Identificar os requisitos base da função

! Estudar as suas aplicações práticas

! Planear as questões chave

! Fazer o plano geral da entrevista

! Escolher o local da entrevista

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Durante

! Abertura

# Colocar o candidato à vontade e estabelecer uma relação

# Explicar o propósito da entrevista e a sua estrutura

# Descrever a função, a empresa ou departamento

! Corpo da entrevista

# Ouvir, resumir, fazer perguntas objectivas e aprofundar

# Recolher factores críticos de sucesso no passado

! Final

# Explicar o que vai acontecer a seguir

# Agradecer ao candidato e dar por terminada a entrevista

Depois

! Completar as informações recolhidas

! Atender aos factos e avaliar o candidato de acordo com a grelha de

critérios de selecção

! Tomar uma decisão preliminar quando todas as entrevistas tiverem sido

terminadas

! Fazer a oferta ao candidato seleccionado

! Informar os restantes candidatos da decisão tomada

Entrevista de Avaliação de Desempenho

Objectivo Geral

Aumentar a motivação e desenvolver potencialidades para melhorar

desempenho

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Objectivos específicos

! Levar as pessoas a falar, a �abrirem-se�

# Criar uma atmosfera informal e acolhedora

# Elogiar os aspectos positivos e encorajar as pessoas a falar de si

# Aprofundar as questões com perguntas abertas e prestar atenção às

respostas

! Enfrentar os problemas

# Auto-avaliação

# Discutir o desempenho e não a personalidade

# Utilizar linguagem positiva

# Realçar as virtudes ou potencialidades

# Evitar as surpresas (pelo menos as desagradáveis)

! Acordar um plano para o futuro

# Elaborar uma estrutura evitando o irrelevante

# Centrar-se nos factos

# Evitar julgamentos vagos

# Estabelecer objectivos mensuráveis

# Marcar prazos para atingir esses objectivos

The End