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La transparencia consiste en poner la informacin que de-
riva del quehacer gubernamental al escrutinio de la socie-
dad. sta no debe traducirse como el rendir cuentas a una
persona en particular, sino como la prctica democrtica de
facilitar el acceso a la informacin a la ciudadana, con elpropsito de que pueda revisarla, analizarla y, en su caso,
utilizarla para que entre otras acciones, pueda hacer valer los
mecanismos de sancin.
En Mxico, la Ley de Transparencia Federal fue publicada en
el Diario Oficial de la Federacin en junio de 2002. Posterior-
mente en junio de 2006, las reformas al artculo sexto de la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos eleva-
ron al rango de derecho el acceso a la informacin pblica,
replicndose en las Constituciones locales y leyes estatales
de transparencia y acceso a la informacin pblica. Este de-recho tambin est previsto en los artculos 19 del Pacto In-
ternacional de Derechos Civiles y Polticos de la Organizacin
de las Naciones Unidas, y 13 de la Convencin Americana
sobre Derechos Humanos. En el estado de Oaxaca, la Ley
de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica fue pu-
blicada en septiembre de 2006 y fue reformada en marzo
de 2008.
De acuerdo con la Mtrica de la Transparencia formulada
por el CIDE, cuyo objetivo es elaborar un diagnstico sobre
el grado de apertura y acceso a la informacin de los entes
pblicos en todos los niveles y ramas de gobierno; en 2007,
Oaxaca ocupaba el ltimo sitio entre todas las entidades fe-
derativas y para 2010 haba logrado remontar a la posicin
26. Como se muestra en la tabla de Evaluacin de la Trans-
parencia, Oaxaca 2010, actualmente los mayores rezagos se
presentan en la calidad de los portales de internet y en las
capacidades institucionales de los rganos garantes.
Gobiernohonestoy
deresultados
7.1.1 Transparencia
7.1 Transparencia, rendicin de cuentas y
combate a la corrupcin
7.
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Por su parte, el ndice de Transparencia y Disponibilidad de la Informacin Fiscal 2010 (ITDIF) elaborado por Aregional, y cuyo
propsito es evaluar los avances de las entidades federativas para facilitar el acceso a la informacin, fiscal, estadstica, docu-
mental y legal a toda aquella persona interesada, ubic a Oaxaca en la posicin 18 a nivel nacional, al registrar una calificacin
de 71.6 puntos sobre una base de 100, mostrando un avance con respecto a 2009 de 16.7 puntos. Dicho avance lo coloc en
un nivel medio de transparencia de acuerdo a los bloques de informacin evaluados por la consultora:
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Tabla 7. 1. 1 Evaluacin de Transparencia,Oaxaca 2010
Fuente: Mtrica de la Transparencia, CIDE 2010
Tabla 7. 1. 2 Evaluacin de Transparencia,Oaxaca 2010
Fuente: Aregional.com, con base a la informacin del ITDIF 2010
Como se puede apreciar, en materia de transparencia fiscal,
Oaxaca registr un nivel de casi seis puntos por debajo del
promedio nacional, superada por entidades como Querta-
ro y el Distrito Federal, y en una mejor posicin que San LuisPotos y Campeche.
Los indicadores antes referidos dan cuenta de importantes
reas de oportunidad en materia de transparencia y acceso
a la informacin pblica gubernamental, las cuales deben
ser atendidas mediante el impulso a una cultura de trans-
parencia tanto en las instituciones pblicas como en la
ciudadana; el desarrollo de plataformas tecnolgicas que
transparenten la informacin de manera clara, oportuna y
expedita; el desarrollo de una poltica de transparencia fo-
calizada en los temas presupuestales y de desempeo, en
donde se muestren los indicadores de gestin y resultadosms relevantes para cada institucin pblica; el diseo de
mecanismo de respuesta y atencin a las solicitudes de in-
formacin, as como la modernizacin y fortalecimiento del
rgano autnomo de acceso a la informacin pblica. Lo
anterior, para mover al Gobierno del Estado de Oaxaca hacia
una transparencia de segunda y tercera generacin, es decir,
dar bidireccionalidad a la informacin.
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7.1.2 Rendicin de cuentas
La rendicin de cuentas se relaciona bsicamente con
dos acciones asociadas al quehacer pblico: la decisin
de los polticos y funcionarios de informar sobre sus
decisiones y justificarlas ante la ciudadana y la posibili-
dad de sancionarlos en caso de que hayan incumplido
sus obligaciones y atribuciones.1 En el mbito federal,la accin de rendir cuentas se regula, de forma general,
en la Constitucin federal y, especficamente, en la Ley
de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas de la Federa-
cin.
En el estado de Oaxaca, la rendicin de cuentas est
normada por las fracciones V, VII y VIII del artculo 80
de la Constitucin Poltica del Estado Libre y Soberano
de Oaxaca, en las que se sealan las obligaciones del
gobernador de presentar al Congreso la cuenta pblica
y la memoria sobre el estado que guarden los asuntospblicos al trmino de cada ejercicio fiscal, adems de
informar a la Legislatura sobre asuntos especficos de
la administracin pblica estatal cuando aquella lo so-
licite.
De manera especfica, el artculo 2 de la Ley de Fiscaliza-
cin Superior del Estado de Oaxaca seala que median-
te la cuenta pblica, los Poderes del Estado y los entes
pblicos informarn sobre la recaudacin, administra-
cin, manejo, custodia y aplicacin de los ingresos y
egresos estatales a efecto de comprobar que stos seejercieron en los trminos de las disposiciones legales y
administrativas aplicables.
Para vigilar el cumplimiento de tales disposiciones y
garantizar la aplicacin del esquema de rendicin de
cuentas, la Secretara de la Contralora y Transparencia
Gubernamental (SCTG) tiene a su cargo la supervisin y
vigilancia del desempeo de las instituciones de la ad-
ministracin pblica estatal; la Secretara de Finanzas
(SEFIN) tiene el mandato de elaborar los estados finan-
cieros e integrar la cuenta pblica; la Auditora Superior
del Estado (ASE) es el organismo encargado de revisar
y fiscalizar la cuenta pblica; y el Instituto Estatal de
Acceso a la Informacin Pblica de Oaxaca (IEAIP) en-
cargado de promover, difundir y garantizar el ejercicio
del derecho de acceso a la informacin. Si bien este
conjunto de instituciones y estructuras debera contri-
buir a la aplicacin eficaz del esquema de rendicin de
cuentas, existen debilidades en su diseo normativo, lo
cual ha retrasado su consolidacin y la incorporacin
de medidas sancionatorias efectivas que garanticen el
correcto desempeo de la funcin pblica.
A pesar de lo anterior, al mes de abril de 2011, la Di-
reccin de Procedimientos Jurdicos de la SCTG tieneregistrados 480 expedientes de responsabilidad admi-
nistrativa, de los cuales 360 se encuentran activos. No
se reportan expedientes con vista al Ministerio Pblico
Estatal en este ao, no as en 2010, aunque slo se re-
portan 3 expedientes.
Lo anterior da cuenta de que en el estado de Oaxaca
no se ha logrado consolidar un sistema de rendicin
de cuentas mediante el cual los funcionarios no slo
informen sino que adems justifiquen sus decisiones y
sean aplicadas sanciones en caso de incumplimiento,disminuyendo as actos discrecionales en el manejo y
aplicacin de los recursos pblicos. Lo anterior deriva
de las limitantes a las que estaba sujeta la actuacin de
la Secretara de la Contralora para actuar de manera
objetiva, adecuada y expedita en la determinacin de
sanciones ante la deteccin de omisiones o conductas
irregulares en el desempeo de los servidores pblicos.
Por lo que respecta al IEAIP y a la ASE, el alcance de
sus funciones se sujet a los intereses y decisiones del
ejecutivo estatal limitando as su autonoma, situacinque debe subsanarse de manera inmediata con el pro-
psito de fortalecerlos.
En sntesis, se requiere establecer mecanismos suficien-
tes para conocer y evaluar el desempeo de las auto-
ridades mediante el uso de tcnicas innovadoras, as
como el apoyo de tecnologas de informacin como
puentes efectivos que comuniquen y generen una re-
troalimentacin entre el gobierno y los ciudadanos.
Para ello se deben fortalecer las instituciones encarga-
das de supervisar, vigilar y garantizar la efectiva aplica-
cin del esquema de rendicin de cuentas en el estado
de Oaxaca, as como impulsar las reformas a su marco
normativo.
El reto es transitar hacia un sistema de gobierno hones-
to y eficiente, donde la rendicin de cuentas fortalezca
la efectividad de sus acciones.
1Schedler, Andreas. Qu es la rendicin de cuentas? Cuadernos de Transparencia No. 3. IFAI. Mxico, 2004, p.12.
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7.1.3. Fiscalizacin
La fiscalizacin est asociada con la revisin y evaluacin de
la informacin contenida en la cuenta pblica. Dicha revisin
comprende el anlisis de los ingresos, los egresos, el manejo,
la custodia y la aplicacin de recursos pblicos. Asimismo la
dems informacin financiera, contable, patrimonial, presu-
puestaria y programtica que las entidades fiscalizadas de-ban incluir en dicho documento, con el propsito de com-
probar si se observaron las disposiciones legales vigentes.
Al respecto, la fraccin II del artculo 116 de la Constitucin
federal establece que las legislaturas locales debern contar
con entidades estatales de fiscalizacin con el propsito de
garantizar el anlisis adecuado y objetivo con respecto al
manejo de los recursos pblicos. En el caso especfico del
estado de Oaxaca, esta funcin se regula a travs de la Ley
de Fiscalizacin Superior del Estado, vigente desde abril de
2008.
El diseo tardo e inadecuado del esquema de rendicin de
cuentas, transparencia y fiscalizacin en el estado Oaxaca
provoc que las instituciones encargadas de su aplicacin
y, por consiguiente, el desarrollo de sus funciones haya
sido contrario a lo establecido en la norma y distante de
las exigencias sociales. Ejemplo de ello, fue la designacin
del titular de la entidad de fiscalizacin la cual se vincul
directamente con el ejecutivo, primando sus intereses porencima del inters pblico al aprobar las cuentas pblicas
sin identificar y difundir graves desfases financieros ni eva-
luar el cumplimiento de las disposiciones legales y tampoco
el logro de los objetivos establecidos previamente.
Por considerar algunas cifras, del anlisis comparativo en-
tre el gasto programado contra el ejercido en el periodo
2005-2009, reportado en las cuentas pblicas estatales y el
Presupuesto de Egresos del Estado de Oaxaca, ambos co-
rrespondientes a los aos de 2005 a 2009, se detect un
sobreejercicio presupuestal acumulado de 13,333 millonesde pesos. No se reportaron justificaciones o autorizaciones
a las variaciones en el gasto observado en cada ao de ese
periodo.
Tabla 7.1.3 Variacin entre el gasto programado vs. el ejercido 2005-2009 ( millones de pesos)
Fuente: Elaboracin propia con datos de las Cuentas Pblica del estado Libre y Soberano de Oaxaca: 2005, 2006,2007,2008 y 2009.
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Al respecto, la ASE no reporta en su pgina web el informe de resultados derivado de la revisin y fiscalizacin de las cuentas
pblicas estatales de los ejercicios 2005-2007; el correspondiente al ejercicio 2008 no se despliega en la pgina web de la ASE
y el informe del ejercicio 2009 dictamin razonablemente limpia a la Cuenta Pblica de ese ao.
Ahora bien, en el periodo enero-octubre de 2010, se detect un dficit del orden de 1,718.5 millones de pesos.
La informacin anterior no considera la deuda pbli-
ca revelada en los Estados Financieros del 1 de enero al
31 de octubre de 2010. Ahora bien, si al sobreejercicio
financiero se le suman los compromisos de corto y lar-
go plazo a cubrirse a 5 aos como mximo y la deuda
pblica revelada, resulta la cifra de 9,939.1 millones de
pesos en pasivos. Adicional a lo anterior, en los estados
financieros de la Cuenta Pblica Estatal no se revelan los
pasivos correspondientes a los Contratos de Prestacin
de Servicios a Largo Plazo (PPS) de Ciudad Administrativay Ciudad Judicial por 626.0 y 1,200.0 millones de pesos
respectivamente, cuya suma resulta en 1,826 millones de
pesos adicionales a los 9,939.1, resultando un total de 11
mil 765.1 millones.
Cabe destacar que para subsanar dicho sobreejercicio, en
los estados financieros de la cuenta pblica enerojunio
2010 se autoriz refrendar 1,756.6 millones de pesos
para aplicarlos a gasto de inversin en ese mismo ao,
justificando que la cifra corresponda a presupuesto no
ejercido por las entidades ejecutoras al cierre de 2009.Sin embargo, sta cifra no fue revelada en los estados
financieros de la cuenta pblica 2009 como lo establece
la legislacin aplicable, a efecto de poder autorizar su re-
frendo en el ejercicio posterior.
Al respecto, la Auditora Superior del Estado, en sus in-
Tabla 7.1.4 Comparativo ingreso-gasto real 2010 (millones de pesos)
Fuente: Elaboracin propia con datos de las Cuentas Pblicas del Estado Libre y Soberano de Oaxaca, ene-jul,jul-ago y sep-oct 2010.
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formes de resultados de la revisin y fiscalizacin de la
Cuenta Pblica, dictamin que el gobierno del Estado
cumpli razonablemente y con eficiencia sobre el ejerci-
cio de los recursos respecto a los programas ejecutados
por los entes fiscalizados; que en materia de deuda p-
blica se cumplieron los compromisos adquiridos; y que la
gestin financiera cumpli en materia de administracin,
manejo, aplicacin y ejercicio de recursos pblicos.
Oaxaca requiere rganos de vigilancia, fiscalizacin ycontrol modernos con un alto estatus de credibilidad so-
cial, basada en la contundencia de sus actos y resultados,
en el reconocimiento de sus acciones y en la voluntad po-
ltica del resto de los actores para apoyar su labor, sobre
todo al momento de ejercer sus funciones sancionatorias.
La Unidad de Evaluacin y Control de la Comisin de Vigi-
lancia de la Cmara de Diputados, inform que la Audito-
ra Superior de la Federacin (ASF) practic 57 auditoras
en el estado de Oaxaca durante el periodo 2000-2007,
ocupando el cuarto sitio a nivel nacional entre los esta-dos ms auditados por debajo de Jalisco, Nuevo Len y el
Estado de Mxico. En el mismo periodo, fueron determi-
nadas 750 observaciones, lo cual coloca a la entidad en el
quinto sitio, por debajo del Distrito Federal, el Estado de
Mxico y Nayarit.
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Tabla 7.1.5 ndice Nacional de Corrupcin y Buen Gobierno, Oaxaca.
Fuente: Transparencia Mexicana.
Por lo que respecta a la rendicin de cuentas en el mbi-
to municipal, la ASE ha observado reiteradamente que los
Informes de Avance de Gestin Financiera que deben ser
generados y presentados trimestralmente por los munici-
pios, no siempre son entregados, a pesar de que la Ley de
Fiscalizacin Superior del Estado establece su cumplimien-
to obligatorio, sin que la omisin genere consecuencias.Adems, la informacin recopilada carece de utilidad debi-
do a la parcialidad y bajo nivel de anlisis, ejemplo de ello,
es que no existe evidencia que permita conocer y evaluar el
funcionamiento de los fondos pblicos, as como tampoco
los criterios utilizados para asignar el gasto, adems de que
son documentos poco accesibles a la poblacin.
Las principales limitantes para una efectiva rendicin de
cuentas en el mbito municipal se centran en tres factores:
marco jurdico ambiguo, falta de capacidad administrativa
y responsabilidad poltica limitada. Debido a lo anterior, en
este mbito de gobierno es necesario crear condiciones ins-
titucionales y normativas que contribuyan a la rendicin de
cuentas, que sean fiscalmente responsables, meritocrticas
en la seleccin de sus cuadros administrativos, y receptivas
hacia la voz de los ciudadanos.
7.1.4 Hacia un gobierno honesto y confiable
Las prcticas gubernamentales ventajosas e ilegtimas se
asocian directamente con el uso de los cargos pblicos
para el beneficio privado o particular, ya sea mediante el
enriquecimiento ilcito, la canalizacin irregular de los servi-
cios pblicos o la captura de rentas. Por tal motivo, el com-
bate a la corrupcin es para la sociedad oaxaquea, uno de
sus mayores reclamos y pieza clave para lograr el cambio
democrtico. La promocin al gobierno honesto constituye
en s mismo un requisito indispensable para un crecimiento
econmico exitoso.
Una de las mediciones ms importantes en la materia es
el ndice Nacional de Corrupcin y Buen Gobierno (INCBG)
elaborado por Transparencia Mexicana desde 2001, el cual
permite identificar el nivel de corrupcin a nivel estatal me-
diante la observacin de 35 servicios pblicos ofrecidos por
los tres niveles de gobierno y por particulares, registrando
el nmero de trmites necesarios para la obtencin de un
servicio pblico. Su valoracin se asocia con las percepcio-
nes sociales acerca del grado de corrupcin desde el punto
de vista de empresarios, acadmicos y analistas de riesgo.
La medicin se extiende entre 10 (altamente limpio de co-
rrupcin) y 0 (altamente corrupto).
En 2007, la medicin del INCBG ubic al estado de Oaxa-
ca en dcimo lugar. El estado de Mxico, Distrito Federal y
Tlaxcala ocuparon los ltimos lugares en dicho ndice; en
tanto que, Colima, Aguascalientes y Guanajuato, respecti-
vamente, obtuvieron las mejores posiciones a nivel nacio-
nal. Como se observa en la siguiente tabla, Oaxaca presen-
t un retroceso importante al pasar de una calificacin de
7.4 puntos en 2001 a 6.4 puntos en 2007.
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Si bien el ndice evala entre otros trmites los servicios
de trnsito, el acceso telefnico y el sistema recaudatorio,
no considera la corrupcin de agentes de gobierno en el
ejercicio de los recursos pblicos aplicados en programas
sociales y obras pblicas. Este es el rubro donde el gobier-
no del estado de Oaxaca presenta reas de oportunidad
de mayor relevancia, sobre todo en aquellas dependen-cias que son mayormente favorecidas en trminos pre-
supuestarios.
El fortalecimiento del esquema de rendicin de cuentas
contribuir a la instauracin de un gobierno honesto y
transparente a partir de la atencin de tres dimensiones
fundamentales: la mejora del diseo institucional, el for-
talecimiento de los mecanismos, el esquema de rendicin
de cuentas, transparencia y fiscalizacin y la promocin
del cambio de cultura a travs del impulso a los principios
democrticos de legalidad, honestidad y responsabilidad
que involucren a la sociedad.
7.1.5 Objetivos, estrategias y lneas de accin
Objetivo 1
Garantizar la rendicin de cuentas de los servidores p-
blicos del Gobierno del Estado de Oaxaca, mediante la
creacin de un sistema integral de informacin sobre la
gestin y el gasto pblico, con mecanismos que faciliten
el acceso y eleven la calidad de la misma, as como del
fortalecimiento y consolidacin del marco jurdico e insti-
tucional en materia de transparencia, para asegurar quelas autoridades cumplan cabalmente sus atribuciones y
ejerzan los recursos con eficiencia y apego a legalidad.
Estrategia 1.1 Consolidacin de mecanismos efectivos
en materia de transparencia y acceso a la informacin
pblica.
Lneas de accin 1
Prcticas mejores incorporadas en materia de trans-
parencia en el estado de Oaxaca, teniendo como refe-rencia experiencias nacionales e internacionales.
Atribuciones de los rganos responsables de la trans-
parencia y acceso a la informacin pblica fortaleci-
das mediante la propuesta y promocin de modifica-
ciones a su marco normativo.
Comisin Intersecretarial para la Transparencia en
el Gobierno del Estado de Oaxaca instalada para el
impulso transversal al interior de la Administracin
Pblica
Estatal de los programas y mecanismos en materia
de transparencia y rendicin de cuentas, as comopara la atencin de los principales ndices a nivel
nacional que miden la transparencia y la preven-
cin de la corrupcin.
Quehacer gubernamental transparentado mediante
la publicacin de los resultados de la evaluacin de
su gestin y desempeo, as como su informacin
presupuestaria en un lenguaje sencillo y ciudadano.
Beneficios promovidos y difundidos respecto al de-
recho de acceso a la informacin, para impulsar una
cultura de transparencia y rendicin de cuentas.
Criterios propuestos en el gobierno de Oaxaca para
establecer requisitos de calidad de la informacin re-
portada por los sujetos obligados; pero que adems
sta se traduzca a un lenguaje ciudadano.
Estrategia 1.2 Fomento de la participacin ciudadana
en la transparencia y la rendicin de cuentas.
Lneas de accin 2
Mejores prcticas incorporadas en materia de parti-
cipacin ciudadana en el estado de Oaxaca, tenien-
do como referencia experiencias nacionales e inter-
nacionales.
Observatorios pblicos, as como una poltica de
contralora social como figuras relevantes del ejer-
cicio de seguimiento, supervisin y vigilancia de los
programas presupuestarios con alto impacto social,adems de la evaluacin de la gestin y desempeo
gubernamental.
Figura de testigos sociales fortalecida como meca-
nismo para vigilar la transparencia en los procesos
licitatorios celebrados por el gobierno estatal.
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Cultura de la participacin ciudadana en la transparen-
cia y rendicin de cuentas promovida entre la sociedad
y los servidores pblicos.
Organizaciones de la sociedad civil capacitadas para
promover la rendicin de cuentas pblica como ele-mento indispensable para legitimar el quehacer guber-
namental.
Mecanismos diseados para mejorar la calidad en la
atencin a las demandas ciudadanas.
Herramientas tecnolgicas aplicadas para facilitar la
transparencia y fomentar la rendicin de cuentas p-
blicas.
Objetivo 2
Abatir la incidencia de conductas ilcitas y faltas administra-
tivas graves de los servidores pblicos, a travs de la fiscali-
zacin preventiva y correctiva eficaz as como del fomento a
la cultura de la legalidad y del buen gobierno, combatiendo
frontalmente la corrupcin para recuperar la confianza ciu-
dadana.
Estrategia 2.1 Consolidacin del esquema de fiscalizacin,
inspeccin y vigilancia.
Lneas de accin 1
Sistemas para el seguimiento y aplicacin de los recur-
sos pblicos diseados e instrumentados para el moni-
toreo eficiente y efectivo de su aplicacin.
Mecanismos de evaluacin del desempeo de los servi-
dores e instituciones pblicas diseados e instrumenta-
dos en coordinacin con otras dependencias para me-
jorar la calidad y efectividad de su funcin.
Herramientas de comunicacin estratgica implemen-
tadas, que permitan la denuncia social de aquellos ser-
vidores pblicos que, en el ejercicio de sus funciones,
cometan actos u omisiones que redunden en perjuicio
de los intereses pblicos fundamentales del Estado o de
su buen despacho.
Sistemas de georeferenciacin instrumentados y
aplicados en el monitoreo del quehacer guberna-
mental, tanto en la administracin de los recursos
pblicos, como en la ejecucin de la obra pblica.
Enfoques de auditora mejorados para asegurar lafiscalizacin de impacto, maximizando la eficiencia y
eficacia de la funcin con enfoque estratgico.
Sistemas y tecnologas de la informacin fortalecidos
para el mejor desempeo de la funcin de auditora.
Especializacin tcnica del personal impulsada a tra-
vs de programas de capacitacin y certificacin de
la funcin de auditora.
Seguimiento, supervisin y vigilancia de los progra-
mas presupuestarios con alto impacto social me-
diante la figura del contralor social.
Estrategia 2.2 Fortalecimiento de los mecanismos de
control interno, deteccin de irregularidades y aplicacin
de sanciones
Lneas de accin 2
Programas implementados para la prevencin de la
corrupcin (usuario simulado).
Esquemas de control interno propuestos e instru-
mentados en la administracin pblica estatal con
el propsito de prevenir la materializacin de riesgos
asociados a la corrupcin.
Sanciones administrativas ejemplares aplicadas y de-
nuncias penales realizadas conforme a la ley, parti-
cularmente tratndose de actos dolosos y conductas
graves asociadas a la corrupcin.
Verificacin fortalecida de las declaraciones de situa-cin patrimonial.
Cdigo de tica institucionalizado aplicable a todos
los servidores pblicos.
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7.2 Fortalecimiento de las finanzas y eficiencia del gasto
pblico
7.2.1 Diagnstico general
Para el Estado de Oaxaca es de suma importancia contar con
finanzas pblicas sanas y fuertes. Las carencias en materia
de infraestructura fsica y social, que a su vez inciden en al-
tos niveles de marginacin y pobreza a lo largo y ancho de
nuestro estado, requieren que la hacienda pblica local ge-
nere los recursos suficientes para financiar obras y proyectos
que coadyuven al abatimiento de su rezago.
De igual forma, es fundamental que la hacienda pblica del
estado cuente con recursos para promover y llevar a cabo in-
versin pblica en obras de infraestructura como carreteras,
puertos, electrificacin y, en general, de infraestructura fsi-
ca, que impulse el desarrollo de las actividades productivas
generando las condiciones para un posicionamiento mejor
de nuestro estado en materia de competitividad.
Por ello, es importante destacar que una de las caractersti-
cas ms apremiantes de la hacienda pblica del estado de
Oaxaca, es su baja capacidad recaudatoria y su elevada de-
pendencia de los recursos federales. Esto ltimo ha impues-
to una elevada rigidez al gasto pblico estatal, pues motiva
a que la mayor parte del gasto est predefinido a rubros
especficos que determina la federacin.
Por otra parte, en materia presupuestaria, el estado tiene
una debilidad en los mecanismos institucionales de pla-
neacin, programacin y ejercicio del gasto pblico. Ac-
tualmente, no existe una plataforma de sistemas integral
que permita un control adecuado del ejercicio del gasto
a nivel de unidades responsables y por destino del mis-
mo. As, el actual esquema de gestin del gasto pblico
no permite la realizacin de evaluaciones por resultados
y por el contrario, incentiv en los aos recientes la gene-
racin de subejercicios presupuestales en el gasto. Ade-
ms, Oaxaca adolece de una metodologa e instrumentos
institucionales para el registro de la inversin pblica y
privada que se genera en la entidad. Ms an, el estado
no cuenta con un sistema de administracin financiera
que permita una oportuna y eficiente utilizacin de las
disponibilidades financieras del estado.
Finalmente, es importante destacar que la falta del con-
trol del gasto pblico y la debilidad recaudatoria del es-
tado condujeron a un manejo poco responsable de la
deuda pblica. As, en el ltimo lustro las finanzas pbli-
cas estatales no se condujeron bajo principios de disci-
plina y responsabilidad fiscal.
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7.2.2 Los ingresos del estado
Una de las caractersticas de la hacienda pblica del estado de Oaxaca ha sido su baja capacidad recaudatoria. En los ltimos
aos, los ingresos propios de la entidad no han sido suficientes para complementar los ingresos de origen federal y financiar
el desarrollo econmico del estado.
El nivel de los ingresos totales se ubica, en trminos absolutos, dentro de los diez ms altos a nivel nacional, situacin quese explica bsicamente por el monto de recursos federales que anualmente se transfieren por la va de las participaciones y
aportaciones y no por la capacidad recaudatoria de la entidad.
Durante 2010, los ingresos propios de Oaxaca ascendieron a 1,641 millones de pesos, lo cual representa apenas el 3.7% de los
ingresos totales, mientras que los ingresos de origen federal
se ubicaron en 42,098 millones de pesos, es decir, el
95.2% del total de ingresos de la entidad; slo el 1.1% co-rrespondi a los ingresos provenientes de deuda pblica y
el 0.3% restante a los correspondientes a las entidades del
sector paraestatal.
Grfico 7.2.1 Ingresos totales de las Entidades Federativas, 2009* Cifras en millones de pesos (mdp)
*Cifras preliminares para 28 entidades para las cuales existen informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del (INDETEC). Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.
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La dbil capacidad fiscal sita a Oaxaca entre los ltimos lugares a nivel nacional en trminos de la recaudacin per cpita en
el pas, slo por arriba de los estados de Guerrero y Puebla. La endeble capacidad recaudatoria del estado no correspondecon su estructura fiscal, pues existe un conjunto de contribuciones locales con elevado potencial recaudatorio que no ha sido
explotado adecuadamente; esta situacin se explica por la ausencia de una cultura fiscal, la inexistencia de una figura de pro-
curacin de justicia fiscal a nivel estatal y la dbil fiscalizacin por parte de la hacienda pblica local.
Por otra parte, tambin se tiene un rezago importante en materia de recaudacin a nivel municipal, especialmente en el tema
del impuesto predial y de los derechos por el suministro de agua potable.
Aunado a lo anterior, el sistema de administracin tributaria en la entidad no facilita el pago de impuestos por parte de los
Tabla 7.2.1 Evolucin de los ingresos del estado de Oaxaca, 2004-2010 (miles de pesos constantes de 2010)
Fuente: Para el periodo 2004-2009 son cifras de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre de la Secretara de Finanzas
Grfico 7.2.2 Ingresos propios per cpita de las Entidades Federativas, 2009* Cifras en millones de pesos (mdp)
*Cifras preliminares para 25 entidades para las cuales existe informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del (INDETEC). Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.
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contribuyentes ni ofrece asesoras en materia fis-
cal con el propsito de orientar a los ciudadanos
en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales. Si
bien se ha registrado un crecimiento en el pago de
impuestos a travs de operaciones bancarias, esta
opcin slo est disponible para los conceptos ms
importantes de las contribuciones locales como latenencia, nminas, hospedaje, entre otros.
Al mes de diciembre de 2010, el 48.5% de la recau-
dacin se reciba todava a travs de las oficinas re-
caudadoras del estado. Cabe sealar que a diferencia
de otras entidades del pas, la red de pagos de Oaxaca
no incluye a supermercados o tiendas departamen-
tales mientras que los pagos a travs de internet no
representan una parte significativa de la recaudacin.
Por otra parte, las oficinas recaudadoras presentan se-rios deterioros en infraestructura fsica y tecnolgica,
lo que aunado a la existencia de trmites complejos,
as como a una mala calidad en el servicio y atencin
de ciudadanos, genera incentivos para la prctica de
actos de corrupcin y de abuso de autoridad.7.2.3 Gasto eficiente y transparente
Como sucede con otras entidades del pas, el estado
de Oaxaca enfrenta limitaciones en cuanto a la libre
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
Grfico 7. 2. 4 Distribucin de la recaudacin segn punto de
pago, 2010 Cifras en millones de pesos.
Fuente: Para el periodo 2004-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre. Secretara de Finanzas
Fuente: Secretara de Finanzas
Grfico 7.2.3 Estado de Oaxaca: Evolucin de la recaudacin en bancos, 2004-2010*
Millones de pesos constantes (base 2010=100)
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aplicacin del gasto pblico. La mayor parte de los recursos
del estado estn etiquetados, es decir, el destino de dicho
gasto est determinado por las disposiciones del Presupues-
to de Egresos de la Federacin. Esto ltimo, junto con la
baja capacidad de generar ingresos propios y la deficiente
planeacin,
ha provocado que el estado de Oaxaca no haya alcanzado
un avance sustancial en trminos de crecimiento y desarrollo
econmico durante los ltimos aos.
Como podemos observar en la siguiente grfica, el gasto
total per cpita del estado, se ubica por encima de la media
nacional, pero con una brecha considerable respecto de en-tidades como Baja California Sur, Tabasco y Campeche.
*Cifras preliminares para 28 entidades para las cuales existe informacin disponible.Fuente: Elaboracin propia con base en datos del Instituto para el Desarrollo Tcnico de las Haciendas Pblicas (INDETEC).
Finanzas pblicas de las entidades federativas, 2009.
Para el periodo 2000-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre.Fuente: Secretara de Finanzas.
Grfico 7.2.5 Gasto total per cpita de las Entidades Federativas, 2009*
cifras en milllones de pesos (mdp)
Grfico 7.2.6 Estado de Oaxaca: Evolucin del gasto corriente 2000-2010*
Cifras en millones de pesos constantes (base 2010=100)
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En los ltimos aos se registr un fuerte crecimiento del
gasto corriente. En el periodo 2004-2010 la tasa prome-
dio anual real de crecimiento del gasto corriente fue de
5.1%. Con este comportamiento, el gasto corriente pas
de 2,954 millones de pesos, en el ao 2004, a 5,713 mi-
llones de pesos; es decir, en la administracin anterior el
gasto corriente creci 43.3% en trminos reales, supe-
rando de manera significativa al crecimiento de 27% que
observaron los ingresos propios en el mismo periodo.
En lo que corresponde al gasto de capital, se tiene que
ste no result de un proceso integral de planeacin. Por
ejemplo, en los ltimos aos Oaxaca observ un notorio
crecimiento en infraestructura hospitalaria, sin embar-
go no se aprovisionaron los recursos suficientes para su
operacin y mantenimiento futuro, fundamentalmente
en lo referente al equipamiento y personal mdico. Lo
anterior pone en riesgo la viabilidad de los proyectos de
inversin realizados en el pasado e imponiendo serias
presiones fiscales a las prximas administraciones.
Por otra parte, una de las caractersticas de la poltica-
presupuestaria del Estado de Oaxaca es la deficiencia
en los mecanismos institucionales de planeacin, as
como la inadecuada focalizacin e ineficiente aplicacin
del gasto pblico. En los ltimos aos los procesos de
autorizacin, liberacin y evaluacin del gasto de inver-
sin para dependencias y municipios han estado sujetos
a procedimientos complejos y poco transparentes. No
existe una plataforma integral de sistemas de informa-
cin que contribuya al control adecuado del ejercicio del
gasto a nivel de unidades responsables y por destino del
mismo, de tal forma que el actual esquema de gestin
del gasto pblico no permite la realizacin de evaluacio-
nes por resultados.
Hasta el ao 2010 se tena una dispersin del gasto en
los programas sociales del gobierno, lo que limitaba su
efecto potencial para abatir los graves rezagos socialesque enfrenta nuestro estado. Mencin especial es la fal-
ta de reconocimiento y mecanismos compensatorios a
las aportaciones en especie de las comunidades indge-
nas, como el tequio, el sistema de cargos, o el trabajo
no remunerado que realizan los topiles para mantener el
orden en las comunidades.
Asimismo, los mecanismos de colaboracin institucional
con las dependencias federales no han sido utilizados
eficientemente, afectando con ello directamente a la
poblacin. Un ejemplo de ello es la instrumentacin deesquemas innovadores de financiamiento para el desa-
rrollo de infraestructura social bsica como el diseado
por el Banco Nacional de Obras (BANOBRAS) con el pro-
psito de potenciar los recursos del Fondo de Aportacio-
nes para la Infraestructura Social (FAIS) a fin de realizar
inversiones en materia de agua potable, alcantarillado,
drenaje y letrinas, urbanizacin municipal, electrificacin
rural y de colonias pobres en beneficio de sectores de la
poblacin que se encuentren en condiciones de vulnera-
bilidad, rezago social y pobreza extrema.
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
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Finalmente, una de las debilidades ms importantes de las finanzas pblicas locales es la ausencia de una tesorera encargada
de la administracin financiera del estado. Por tal motivo, existe un dbil e ineficiente manejo de las disponibilidades financie-
ras de la administracin pblica estatal. As tambin, existe un complejo mecanismo de pago a los proveedores del gobierno,
con dispersin de las cuentas y los puntos de liquidacin de las obligaciones financieras.
7.2.4 Alternativas de financiamiento pblico y privado
En cualquier nivel de gobierno, el manejo de la deuda pbli-
ca debe realizarse bajo un principio de disciplina y respon-sabilidad fiscal. En el pasado reciente, el Estado de Oaxaca
no se ajust a dicho principio. En el ltimo lustro, la deuda
pblica del estado pas de 425 millones de pesos en 2005,
a 4,123 millones de pesos, lo que signific una tasa de cre-
cimiento promedio anual real de 61.1% en dicho periodo.
Al cierre de 2010 el saldo de la deuda directa registr un
nivel de 1,433.6 millones de pesos, que represent el 34.8%
del total de la deuda del estado. Por su parte, el saldo de
la deuda derivada del proceso de bursatilizacin ascendi
a 2,689.7 millones de pesos (65.2%).2 Cabe recordar, queesta bursatilizacin fue realizada por el gobierno estatal en
el mes de diciembre de 2007, establecindose la restriccin
de no poder realizar prepagos en un periodo de 10 aos.
Es importante resaltar que la mayor parte de la deuda di-
recta fue contratada con una tasa de inters relativamen-
te elevada y con plazos de vencimiento demasiado cortos,
comprometiendo como garanta de pago, el 20.09% de las
participaciones federales, situacin que reduce los recursos
libres de disposicin para la entidad.
Aunado al problema de sobreendeudamiento, el actual mar-
co jurdico en la materia no permite la consolidacin y el
manejo transparente de los esquemas de contratacin de
crditos del estado, pues el registro de la deuda pblica no
considera los esquemas de los proyectos para prestacin de
servicios (PPS) a largo plazo y los esquemas de contratacin
de crditos a travs de los procesos de bursatilizacin.
Integrar y consolidar todos los pasivos derivados de alguna
modalidad de financiamiento, es de suma importancia para
una adecuada planeacin de las finanzas pblicas estatales.
Tan slo para el ejercicio fiscal del 2011, el monto total esti-
mado de los pagos que tendr que hacer el estado por con-
cepto de los financiamientos recibidos asciende a 1,097 mi-
Considera la suma de la deuda y de los cditos derivados de la burzatilizacin.Fuente: Para el periodo 2000-2009 las cifras son de cuenta pblica, 2010 son cifras preliminares de cierre.
Secretara de Finanzas
de
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deuda
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Grfico 7.2.7 Estado de Oaxaca Evolucin de la deuda publica, 2000-2010* saldo a fin del periodo
en millones de pesos constantes (base 2010-100)
2 La bursatilizacin se refiere al proceso de contratacin de crditos, a travs de la emisin de certificados burstiles en el mercado de capital.
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llones de pesos, integrados por 503.4 millones de pesos por
concepto de los dos PPS (Ciudad Administrativa y Ciudad
Judicial), 457.6 por la bursatilizacin y 136.8 por concepto
del costo financiero de la deuda directa. Esta suma represen-
ta el 67% de total de los ingresos propios recaudados por el
estado durante el ao 2010.
En el mercado de deuda los emisores de ttulos crediticios
se sujetan a un proceso de evaluacin financiera, econmica
y legal, por parte de una institucin calificadora de valores,
la cual expide una evaluacin sobre la calidad crediticia del
emisor, as como de los valores que emite.
En 2010, la agencias calificadoras Fitch Ratings y Standard
& Poors otorgaron la calificacin de riesgo crediticio del es-
tado de Oaxaca de A-(mex) y de mxA, respectivamente. El
significado de dichas calificaciones corresponde al de Alta
Calidad Crediticia. En el caso de Fitch Ratings la calificacin
ms alta es la AAA, mientras que para Standard & Poors es
mxAAA. En la medida en la que el estado obtenga mejores
calificaciones crediticias, se podrn obtener mejores condi-
ciones, en trminos de tasas de inters y plazos, en la cele-
bracin de contratos de crditos en el mercado de deuda.
7.2.5 Objetivos, estrategias y lneas de accin
Objetivo 1
Incrementar los ingresos totales del estado mediante la im-plementacin de una poltica de fortalecimiento de la ha-
cienda pblica local, que permita garantizar el financiamien-
to del desarrollo y crecimiento econmico del estado.
Estrategia 1.1 Gestin eficiente y defensa de los ingresos a
que tiene derecho el estado de Oaxaca en el Sistema Nacio-
nal de Coordinacin Fiscal.
Lneas de accin 1
Participacin activa en el seno del Sistema Nacional deCoordinacin Fiscal para un seguimiento oportuno de
los mecanismos de distribucin de los recursos federa-
les asignados al estado de Oaxaca.
Convenios de colaboracin celebrados con dependen-
cias federales para la obtencin de mayores recursos
para el financiamiento del desarrollo del estado.
c
Convenios de colaboracin celebrados con dependen-
cias federales y locales para el intercambio informativo
para fortalecer los procesos de fiscalizacin de las con-
tribuciones.
Convenios de colaboracin celebrados con dependen-
cias federales para la ampliacin y modernizacin delos recintos fiscales en el estado y, en su caso, creacin
de recintos fiscalizados para elevar la eficiencia adua-
nera.
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
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Estrategia 1.2 Fortalecimiento de los ingresos propios del
estado.
Lneas de accin 2
Reforma fiscal con criterios de equidad y de eficiencia
tributaria para eliminar privilegios y distorsiones en elcobro de las contribuciones locales e incremente la re-
caudacin del estado.
Precios y tarifas actualizadas de los bienes y servicios
ofrecidos por dependencias, organismos y entidades de
la administracin pblica estatal, incorporando criterios
de equidad en trminos de la capacidad de pago de la
poblacin.
Base tributaria ampliada para los conceptos que inte-
gran los ingresos propios de la entidad.
Mecanismos establecidos para el fortalecimiento finan-
ciero de los organismos y entidades de la administra-
cin pblica estatal.
Oficinas recaudadoras modernizadas con sistemas de
control de la calidad en el servicio de asistencia y ase-
sora fiscal.
Desarrollos tecnolgicos incorporados al cobro de las
contribuciones en el estado.
Opciones de pago ampliadas en beneficio de los con-
tribuyentes.
Cultura fiscal basada en campaas de concientizacin
de la importancia del pago de los impuestos.
Procuradura Fiscal creada para la defensa de los intere-
ses de la hacienda pblica local.
Acciones de fiscalizacin fortalecidas en materia de im-
puestos locales y federales.
Equipo de trabajo especializado, para dar seguimiento
al segmento de grandes contribuyentes en el estado.
Consejo asesor organizado por la Secretara de Finan-
zas, para conocer y considerar las necesidades y exigen-
cias de modificacin o adecuacin de la legislacin fiscal
por parte de colegios de profesionistas, cmaras empresa-
riales y acadmicos.
Convenios de colaboracin con los municipios de la enti-
dad para el fortalecimiento de su capacidad recaudatoria,
promoviendo de manera activa el incremento de la recau-dacin de los municipios del estado.
Objetivo 2
Promover una poltica de gasto eficiente mediante el diseo
e implementacin de mecanismos de planeacin adecua-
dos. Programacin y control del gasto que garanticen una
correcta administracin y asignacin de los recursos pbli-
cos.
Estrategia 2.1 Mejoramiento de los procesos de planeacin y
programacin del gasto pblico.
Lneas de accin 1
Criterios de marginacin, desarrollo humano y rezago so-
cial incorporados en los procesos de toma de decisiones de
los proyectos de inversin pblica.
Criterios tcnicos de costo beneficio incorporados en la eva-
luacin de proyectos de inversin.
Mecanismos de planeacin incluidos en el diseo e instru-mentacin de polticas pblicas por microrregin para una
correcta asignacin regional del gasto pblico en el estado.
Adicionar como criterio para la distribucin de los recursos,
la aportacin en especie al gasto pblico por parte de los
municipios indgenas.
Esquema de capacitacin permanente otorgado a los mu-
nicipios del estado para la mejora en la administracin de
recursos pblicos.
Procesos para la autorizacin, liberacin, control y evalua-
cin presupuestal del gasto de inversin simplificados.
Instancia administrativa creada para la correcta identifica-
cin, selecin y registro de la inversin pblica estatal.
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Lineamientos para proyectos de inversin pblica estable-
cidos con criterios acordes al Plan Estatal de Desarrollo,
Planes Municipales de Desarrollo y programas regionales,
enfocados al abatimiento del rezago social.
Estrategia 2. 2 Mejoramiento de los procesos de programacin
y evaluacin del gasto pblico.
Lneas de accin 2
Plataforma integral de sistemas desarrollada, para facilitar
la programacin y evaluacin del ejercicio del gasto a nivel
de unidades responsables y por destino del mismo.
Sistema para la evaluacin del desempeo y la moderniza-
cin presupuestaria desarrollado, con la finalidad de impul-
sar el presupuesto por resultados.
Definicin y aplicacin de criterios de transparencia, auste-
ridad, racionalidad y ahorro en el ejercicio del gasto pblico
incluidos en la normatividad correspondiente.
Autonoma y descentralizacin presupuestal fortalecida.
Consejo Estatal de Armonizacin Contable creado para la
difusin y aplicacin de las normas contables, lineamientos
y acuerdos emitidos por el Consejo Nacional de Armoniza-
cin Contable.
Objetivo 3
Mejorar la posicin financiera del estado a travs de una polti-
ca de administracin de los recursos, que permita un adecuado
manejo de los flujos y disponibilidades de ingresos pblicos del
gobierno estatal.
Estrategia 3.1Establecimiento de una poltica de control y ad-
ministracin de los fondos del gobierno estatal y del ejercicio
financiero del gasto.
Lneas de accin 1
Tesorera del Estado creada con el fin de manejar eficiente-
mente las disponibilidades financieras de la administracin
pblica estatal.
Controles establecidos para la concentracin y depuracin
de las cuentas bancarias de la administracin pblica del
estado.
Mecanismos fortalecidos para el seguimiento y control del
pago de las cuentas por liquidar del gobierno central.
Objetivo 4
Implementar una poltica responsable de deuda pblica a travs
del establecimiento de medidas de disciplina y responsabilidad
fiscal que garanticen la estabilidad financiera del gobierno.
Estrategia 4.1 Establecimiento y aplicacin de criterios de dis-
ciplina y responsabilidad fiscal en la poltica de deuda pblica.
Lneas de accin 1
Criterios tcnicos elaborados para el establecimiento de te-
chos de endeudamiento, basados en anlisis de solvencia
de las finanzas locales.
Deuda reestructurada para disminuir el costo de su servicio,
ampliar los plazos de vencimiento y aminorar el porcentaje
de las garantas de pago que actualmente se tienen de las
participaciones federales.
Mejoramiento del marco institucional que regula la deudapblica en el estado.
Estrategia 4.2Complementacin de la inversin pblica y
privada.
Lneas de accin 2
Programa Estatal de Financiamiento implementado para el
crecimiento y desarrollo econmico de Oaxaca.
Estmulos fiscales creados para incentivar la inversin priva-
da en el estado.
Iniciativa de ley estatal para la promocin y creacin de las
asociaciones pblico-privadas.
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7.3 Gobierno eficaz y eficiente
7.3.1 Simplificacin administrativa
La simplificacin administrativa equivale a llevar a cabo un
proceso que consiste, por un lado, en eliminar y compactar
fases del proceso administrativo y por otro lado, en dismi-
nuir los requisitos y nmero de trmites a fin de mejorar encalidad y en oportunidad la prestacin de servicios pblicos
y trmites administrativos. Constituye un principio de con-
ducta que orienta las decisiones de los servidores pblicos e
imprime dinamismo a los procesos de gobierno. Esto implica
responsabilidad ante los compromisos sociales, adquiriendo
una caracterstica preventiva de observancia permanente.
El proceso de simplificacin administrativa inicia con la de-
terminacin de mecanismos de planeacin que permitan de-
finir objetivos y acciones a mediano plazo, la cual requiere
tanto de condiciones de coordinacin entre las dependen-cias y entidades de gobierno del estado como del diseo
y aplicacin de una normatividad moderna y enfocada a
garantizar prcticas de comunicacin y confianza entre los
ciudadanos y el sector gubernamental.
Para contribuir con resultados en el proceso de transicin
del Estado de Oaxaca y admitiendo que la simplificacin
administrativa implica responsabilidades con orientacin a
cambios, es necesario mejorar la funcin gubernamental y
consecuentemente incrementar la calidad y la accesibilidad
a los servicios pblicos. Cada bien y servicio debe ser dis-tribuido eficientemente, optimizando los recursos pblicos,
para garantizar oportunidad y equidad durante el proceso.
Para mejorar la funcin gubernamental se requiere operar
una gestin simplificada que permita la oportuna respues-
ta a las demandas ciudadanas y la bsqueda permanente
del bienestar social mediante el uso de instrumentos tcni-
co normativos que agreguen valor a la relacin gobierno-
ciudadano.
Es importante destacar que para apoyar los procesos de sim-
plificacin se deben incorporar las ventajas de la tecnologa
informativa y de comunicacin, los cuales contribuirn a
incorporar procedimientos sencillos, tecnificados y automa-
tizados en la distribucin, acceso y calidad de los bienes, tr-
mites y servicios, adems de que su uso permanente reduce
los costos gubernamentales significativamente.
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Simultneamente, la operacin de una administracin
simplificada requiere desarrollar un conjunto de capacida-
des gubernamentales, sensibilizacin y profesionalizacin
de los servidores pblicos. En principio el propsito es ele-var el sentido de identidad institucional, sensibilizar a los
servidores pblicos sobre las ventajas de la simplificacin
y generar cambios en la percepcin ciudadana respecto a
los servidores pblicos. Una vez desarrollado y sensibiliza-
do, el recurso humano deber disear y ejecutar procesos
simplificados aplicados tanto a trmites, bienes y servicios
gubernamentales.
Hasta hace poco tiempo, en los procesos de la administra-
cin pblica estatal no se haba fomentado el desarrollode un sistema de profesionalizacin adecuado a las ne-
cesidades tanto gubernamentales como sociales. Entre
las principales causas se encuentran los aos de estudio
promedio y el nivel educativo de los servidores pblicos
por relacin laboral, la incompleta definicin de perfiles-
puesto, las condiciones desiguales de capacitacin entre
el personal de base y de confianza, las disposiciones am-
biguas establecidas en los contratos laborales sindicales en
cuanto a la determinacin de temas de capacitacin y la au-
sencia de un sistema de evaluacin que incorpore incentivos
al buen desempeo.
Esto ha contribuido conjuntamente a que el Estado de Oaxa-
ca, en materia de desarrollo gubernamental, sea percibido
como uno de los estados con mayores dificultades de acceso
a los bienes y servicios ofertados, as como con una atencin
ciudadana deficiente, inoportuna y de baja calidad.
Prueba de la mala percepcin fue evidenciada por el anlisis
del ndice de Competitividad 2010 realizado por el InstitutoMexicano para la Competitividad, el cual, entre otros datos,
registra que durante el perodo 2006-2008, los empresarios
tuvieron mayores dificultades para establecer negocios; de
modo que su nivel de satisfaccin se redujo en quince pun-
tos porcentuales y consecuentemente, la percepcin sobre
la efectividad del gobierno disminuy en seis puntos por-
centuales.
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Asumiendo condiciones de trmites simplificados, el mode-
lo de gobierno favorecer la produccin estatal, motivando
la participacin de los empresarios oaxaqueos, situndo-
los como proveedores prioritarios en procesos de seleccin
y/o licitacin. Para que lo anterior se lleve a cabo hay que
simplificar los procedimientos y normatividades hasta aho-
ra establecidos para la apertura de negocios. Asimismo, es
necesario formalizar la participacin de proveedores de go-
bierno y las consecuentes modificaciones en el sistema de
adquisiciones.
Simultneamente se deben incorporar sistemas de simpli-
ficacin administrativa que incluyan las necesidades de
grupos en situacin de vulnerabilidad, particularmente los
indgenas quienes por causas culturales, de autonoma, usos
y costumbres, padecen mayores dificultades de acceso a tr-
mites y servicios pblicos, regularmente asociados a bene-
ficios de tipo financiero. No obstante, se debe sensibilizar y
capacitar a los servidores pblicos para que faciliten el acce-
so a bienes, trmites y servicios pblicos.
Tambin se requiere la capacitacin y sensibilizacin de
estos servidores pblicos para que apoyen, informen y se
diversifiquen las opciones de atencin incluyendo aquellas
relacionadas con el uso de las tecnologas de informacin
y comunicativas, principalmente en aquellas de naturaleza
financiera, derechos humanos, desarrollo de la persona y de
la familia.
Ante las condiciones descritas, el gobierno actual requiere
generar una nueva cultura del servicio pblico que incorpo-
re valores enfocados a la calidad en la atencin ciudadana,
reconociendo el buen desempeo individual y la responsabi-lidad con el desarrollo institucional.
7.3.2 Desregulacin normativa
Las desregulaciones normativas corrigen eventuales prcti-
cas que limitan la productividad de algn sector. En la admi-
nistracin pblica, la desregulacin normativa es un meca-
nismo por medio del cual se pueden mantener y controlar
las prcticas de gobierno, cumpliendo la funcin social de
otorgar bienes, servicios y mejorar los trmites. Sin embar-
go la desregulacin normativa no siempre es el mecanismo
adecuado para promover el desarrollo de un gobierno, se re-
quiere garantizar el Estado de Derecho, pero tambin coor-
dinacin interinstitucional y voluntad poltica, para disear yhacer cumplir normatividades claras a travs de organismos
especializados de la vigilancia.
Un gobierno de transicin y coalicin (como el que se ini-
cia en el Estado de Oaxaca) requiere actualizar los marcos
normativos de cada dependencia y organismo, analizando
detalladamente los documentos que rigen las estructuras,
atribuciones y operaciones. Lo anterior con el propsito de
garantizar su vigencia y aplicabilidad ante los vertiginosos y
complejos cambios sociales, las restricciones financieras y los
requerimientos de coordinacin interinstitucional y con lossectores sociales.
El anlisis permitir identificar cuatro elementos: duplicida-
des en las acciones al interior de una o ms dependencias,
complementariedades en el trmite de algn bien y servicio,
emisiones normativas necesarias para la regulacin de re-
cientes demandas e integracin por eventuales omisiones
no previstas en la normatividad.
Para el desarrollo de la gestin pblica estatal, se deben
observar las funciones, atribuciones y operaciones de ad-
ministracin sobreabundante u obsoleta, desregulndolas
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para que posteriormente se garantice su cumplimiento; por
ejemplo: la observacin irrestricta de las disposiciones en-
marcadas en los contratos laborales, desde el reclutamiento
y la seleccin del personal hasta la jubilacin, pasando por la
capacitacin y la evaluacin del servidor pblico.
Al inicio de la presente administracin, los procedimientos
administrativos y de servicios al pblico con que operan las
dependencias y entidades, se mantienen sin cambio. En la
mayora son observables requisitos excesivos o de compleja
tramitacin, que requieren de simplificacin debido a los al-
tos costos tanto para los usuarios como para el erario pblico.
Adicionalmente, se deben actualizar las normas que regulan
las actividades relacionadas con la adecuada provisin de
los recursos, garantizando que a travs de una eficaz opera-
tividad de la administracin, se otorguen con oportunidadlos bienes y servicios necesarios. De igual manera se requiere
establecer normas que dirijan, complementen y homogeni-
cen los procedimientos de contratacin de bienes, servicios
y arrendamientos, entre ellos la licitacin, para que en su
conjunto, se realicen con honestidad y transparencia.
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7.3.3 Gobierno digital
En materia de gobierno digital los tiempos demandan tra-
bajar en dos vertientes, la primera tiene que ver con el uso
de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC)
que acompaadas de las mejores prcticas, tendrn que
aplicarse necesariamente hacia el interior de la estructurade gobierno, buscando con ello mejorar la gestin refleja-
da en servicios ms giles, eficientes y oportunos hacia la
ciudadana. La segunda vertiente se relaciona con la obliga-
cin gubernamental de acercar los beneficios de las TIC a la
mayora de la poblacin, es decir, contribuir a disminuir la
brecha digital existente en el estado de Oaxaca.
En la primera vertiente debe destacarse que de acuerdo con
el ndice de Gobierno Electrnico Estatal 2010 (IGEE), cuyo
objetivo es medir los portales de gobierno con enfoque evo-
lutivo: Informacin, Interaccin, Transaccin, Integracin yParticipacin, el estado de Oaxaca fue ubicado en el lugar
nmero 29, con un promedio general de 26.38, mientras
que el promedio nacional es de 35.92. En el IGEE se supera
nicamente a los estados de San Luis Potos, Baja California
Sur y Chihuahua. Los componentes donde las calificaciones
son ms bajas son: transaccin con 5.19 y participacin con
1.19, lo que evidencia reas de oportunidad en el desarrollo
del gobierno digital, pocos servicios en lnea y pocas posibi-
lidades para la participacin de la sociedad en los portales
actuales.
En cuanto a la segunda vertiente, la brecha digital en Oaxa-
ca, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estads-
tica, Geografa e Informtica (INEGI) de 2010, extrados del
Mdulo sobre Disponibilidad y Uso de las Tecnologas de la
Informacin en los Hogares, el promedio nacional de hoga-
res con computadora es de 29.8%, mientras que en Oaxaca
es del 15.1% lo que ubica al estado en el antepenltimo
lugar slo por arriba de los estados de Guerrero y Chiapas.
En el mismo sentido los hogares con acceso a internet a nivel
nacional promedian un 22.2%, mientras que el Estado de
Oaxaca reporta un promedio del 8.4%, ubicndose en el pe-
nltimo lugar superando nicamente a Chiapas. Finalmente
en hogares con servicio de telefona se ocupa el ltimo lugar
con un 44.6%, contra un promedio nacional de 80.6%.
En relacin con los objetivos de desarrollo de los ltimos
aos, uno que se refiere al promedio de lneas telfnicas
seala que por cada 100 habitantes en Mxico 17.9% cuen-
tan con este servicio mientras que en Oaxaca es de 7.6%. De
igual forma, el indicador relacionado con telfonos celulares
por cada 100 habitantes, indica para Oaxaca un 46.9% con-
tra un promedio nacional de 80.2%.
El diagnstico indica que en Oaxaca se debe incorporar y
operar un modelo de gobierno digital a partir del apropia-
miento y uso estratgico de las TIC, para por un lado simpli-ficar la gestin administrativa y por otro lado, diversificar el
acceso a los servicios y trmites de gobierno.
Conociendo las ventajas que proporcionan el uso de las
TIC para automatizar y sistematizar la informacin, se de-
ben incorporar mecanismos que apoyen en la difusin de
padrones nicos de beneficiaros de los programas u otras
intervenciones de gobierno. Tambin es posible implemen-
tar sistemas de informacin de usuarios, distinguiendo va-
riables relevantes de polticas pblica, tales como sexo, et-
nicidad, capacidades diferentes, grupos etarios, entre otros.
Adems, es preciso desarrollar estadsticas que mejoren la
atencin a los ciudadanos, contribuyan a elevar la calidad
de los diseos de programas pblicos y generen los datos
necesarios para evaluar su impacto.
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7.3.4 Objetivos, estrategias y lneas de accin
Objetivo 1
Elevar la eficiencia y calidad de la operacin de toda la ad-
ministracin pblica estatal, mediante el desarrollo de un
programa especial que incorpore los criterios, mecanismos
y acciones de la simplificacin administrativa, para moder-
nizar y disminuir los costos de los procesos bsicos de las
dependencias y entidades.
Estrategia 1.1 Desarrollo de un programa de simplificaciny modernizacin administrativa.
Lneas de accin 1
Grupo de trabajo entre dependencias normativas y eje-
cutoras integrado para el anlisis, implantacin, desa-
rrollo y mejora del programa de simplificacin y moder-
nizacin administrativa.
Programa de simplificacin y modernizacin adminis-
trativa integral difundido para hacer ms sencilla laoperacin, el manejo y distribucin de los servicios re-
queridos por las dependencias y entidades.
Manual sencillo de trmites y servicios implementado
para permitir ahorros y un uso eficiente de los recursos
materiales y humanos, incorporndo las tecnologas de
la informacin y comunicacin.
Provisin de los principales bienes y servicios pblicos
revisada y valorada, mediante un diagnstico que iden-
tifique la adecuacin y relevancia de los procesos y pro-
cedimientos requeridos.
Reglamentos y disposiciones que rigen los procesos ad-
ministrativos en las dependencias y entidades del sector
pblico revisados y actualizados.
Estudios elaborados por expertos para verificar el nivel
de cumplimiento del proceso de modernizacin y sim-
plificacin administrativa y, as, medir el impacto de las
acciones instrumentadas con respecto al desempeo
de la funcin pblica diseados e instrumentados.
Estrategia 1.2 Homologar criterios metodolgicos e insti-
tucionales para integrar manuales de organizacin y proce-
dimientos.
Lneas de accin 2
Lineamientos para la elaboracin de los documentos
normativos de divulgacin administrativa y de atencin
al pblico establecidos para facilitar el entendimiento
y colaboracin interinstitucional, enfocados a elevar la
calidad de la funcin pblica.
Documentos normativos de divulgacin administrativa
revisados, autorizados y emitidos para facilitar la fun-
cin pblica.
Lineamientos para la ejecucin de obra pblica estatal
y municipal establecidos.
Manuales de simplificacin administrativa difundidos a
travs de medios impresos o digitalizados para facilitarla consulta y uso por parte de la ciudadana.
Reportes peridicos solicitados a cada una de las de-
pendencias y entidades para dar seguimiento a la im-
plantacin y difusin de los manuales.
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
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Objetivo 2
Racionalizar la regulacin interna de las dependencias y
entidades del Gobierno del Estado, por medio del anlisis,
valoracin, homologacin y reduccin de las normas, linea-
mientos y disposiciones de observancia general y especfica,
para mejorar la eficacia y eficiencia del aparato pblico.
Estrategia 2.1 Impulso a la desregulacin normativa en las
dependencias y entidades del ejecutivo estatal.
Lneas de accin 1
Diagnstico documental aplicado a leyes, decretos, re-
glamentos, acuerdos y manuales, para identificar las
cargas normativas en las dependencias y entidades con
base en criterios tcnico-jurdicos.
Disposiciones jurdicas obsoletas derogadas para hacer
ms giles los procesos administrativos, trmites y ser-
vicios pblicos.
Leyes, decretos, reglamentos, acuerdos y manuales
obsoletos abrogados para hacer ms eficiente la ad-
ministracin pblica, eliminando procesos, trmites y
requisitos, ociosos.
Coordinacin interinstitucional fortalecida para el pro-
ceso de anlisis, concertacin y aprobacin de normas
del sector pblico y, de esta manera, evitar la emisin
de nuevas normas que no estuvieran plenamente jus-
tificadas.
Objetivo 3
Modernizar la operacin de los trmites y procesos del apa-
rato gubernamental mediante la aplicacin de un conjuntode acciones basadas en TIC, con el propsito de mejorar efi-
ciencia y calidad de los servicios.
Estrategia 3.1 Impulso al uso de TIC en procesos de admi-
nistracin, gestin y atencin ciudadana.
Lneas de accin 1
Normatividad en materia de administracin, adquisi-
cin y uso de la las TIC elaborada, difundida y aplicada
que incorpore la obligatoriedad de difundir datos des-
agregados por variables relevantes de poltica pblica,
tales como sexo, etnicidad, grupos etarios, entre otros.
Servidores pblicos capacitados y asesorados en mate-
ria de TIC.
Expedientes electrnicos impulsados.
Firma digital establecida.
Kioscos informticos establecidos en cada entidad y de-
pendencia.
Informes y diagnsticos de las acciones de gobierno
con enfoque de gnero difundidos en los sitios electr-
nicos controlados.
Procesos sistematizados y automatizados a travs de
sistemas en lnea.
Trmites en lnea existentes automatizados.
Centro de datos gubernamentales implantados.
Red estatal de servicios desarrollada en los sectores de
educacin, salud, seguridad y gobierno.
Estrategia 3.2 Impulso de la sociedad de la informacin.
Lneas de accin 2
Participacin y colaboracin de la ciudadana por me-dio de los portales de gobierno promovidos.
Industria de TIC impulsada desde el sector pblico, me-
diante la incorporacin de servicios en lnea.
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7.4 Profesionalizacin y desempeo de
los servidores pblicos
7.4.1 Diagnstico
La profesionalizacin del servicio pblico se debe en-
tender como un sistema integral, ordenado, meritocr-
tico y competitivo para el desarrollo del personal de las
instituciones pblicas, que comprende el reclutamien-
to, seleccin, capacitacin, actualizacin, remunera-
cin, promocin y evaluacin del mismo, entre otras
actividades. Entre los principales argumentos a favor
de la profesionalizacin del servicio pblico destacan:
el establecimiento de reglas claras y transparentes para
el reclutamiento, provisin de servidores pblicos acor-
de a los perfiles requeridos por el puesto y las funcio-
nes, eliminacin de prcticas como el nepotismo y el
compadrazgo y el establecimiento de una nueva cultu-
ra laboral con filosofa de servicio.3 Al mismo tiempo,
impulsa la neutralidad poltica de la burocracia, que es
un elemento estratgico para mantener y mejorar la ca-
pacidad del gobierno para ejercer sus funciones.
En Mxico, el Servicio Profesional de Carrera del gobier-
no federal es el referente ms importante en la materia.
Este sistema tiene el propsito de impulsar el desarrollode la funcin pblica y promover la especializacin del
personal, con base en principios de preparacin aca-
dmica, mrito, equidad, igualdad de oportunidades y
productividad. Si el servicio civil de carrera en Mxico
ha generado reticencias y cuestionamientos, ningn
pas ha desaparecido sus sistemas de servicio civil, sino
que han procurado adecuarlos a sus necesidades.
Como explica el Comit de Expertos en Administracin
Pblica de la Organizacin de las Naciones Unidas, las
reformas a los servicios civiles contemporneos estnparticularmente relacionadas con las reformas adminis-
trativas centradas en la accin estratgica, el fortaleci-
miento de las instituciones de gobierno y los procesos
de toma de decisiones, coordinacin y eficiencia del
sector pblico.4
3 Czares Alvarado, Anglica. La profesionalizacin del servidor pblico a travs delservicio civil de carrera, un asunto pendiente en Mxico. Sincrona, Invierno 2005.4 ONU, Comit de Expertos en Administracin Pblica, MDGD Civil Service ReformPaper, United Nations Online Network in Public Administration and Finance (UNPAN).
PLAN ESTA L DE
DESARROLLO011 - 2016
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
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Siendo el Gobierno del Estado un actor poltico,
econmico y social de primer orden, es funda-
mental que el desempeo de los servidores pbli-
cos oaxaqueos est a la altura de las aspiracio-
nes de la sociedad.
En el caso de la administracin pblica estatal,los incipientes mecanismos de profesionalizacin
no aplican para todos los servidores pblicos. Lo
avanzado en este campo se ha visto circunscrito al
tipo de relacin laboral que el personal tiene con
el gobierno: si se trata de trabajadores de base,
se tienen ciertas garantas de permanencia y dere-
chos a la capacitacin, a diferencia de lo que ocu-
rre con los trabajadores pblicos en otros tipos de
relacin contractual.
Los datos registrados por la Unidad de Capacita-cin Institucional, dependiente del Instituto de
Innovacin y Calidad Gubernamental (INNOVA-
CG), indican que entre 2005 y 2010 se capacit
a 16,146 servidores pblicos, de un total aproxi-
mado de 19,000. De los capacitados, el 58% eran
trabajadores de base y 42% por confianza, siendo
11,150 mujeres y 4,996 hombres.
A pesar de los notables esfuerzos no se realizaron ejer-
cicios de evaluacin del desempeo o medicin de cam-
bios en las actitudes de los funcionarios atribuibles a
la capacitacin y, debido a su dbil difusin, sta no
influy para mejorar la imagen del servidor pblico;
consecuentemente, tampoco influy al desarrollo de un
servicio civil de carrera.
Si bien existieron rganos especializados como el INCAP
y posteriormente el INNOVACG, a partir de 2009 desapa-
recieron formalmente en la estructura gubernamental las
reas dedicadas a la capacitacin y profesionalizacin del
servidor pblico, dejando un vaco institucional. A par-
tir de entonces todo esfuerzo en la materia dependi de
iniciativas aisladas o de las reas, grupos o direcciones.
En la administracin pblica estatal, no se ha fomenta-
do un sistema de profesionalizacin debido a las con-diciones establecidas por un tipo de relacin laboral, la
incompleta definicin de perfiles-puesto, las condiciones
desiguales de capacitacin entre el personal de base y
personal de confianza, las disposiciones generales esta-
blecidas en los contratos laborales sindicales, as como
la ausencia de un sistema de evaluacin que incorpore
incentivos al buen desempeo.
Grfico 7.4.1 Personal calificado por gnero
Fuente: Informacin interna de la Secretara de Administracin.
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En sntesis, se requiere mejorar las prcticas y conteni-
dos de la capacitacin para impulsar el desarrollo pro-
fesional en el servidor pblico, a travs de la deteccin
de necesidades y problemticas especficas en cada
dependencia y entidad, avocados a generar informa-
cin confiable que conduzcan a una imagen positiva
del servidor pblico e incremente la capacidad guber-namental.
Adicionalmente se requiere disear y aplicar mecanis-
mos de evaluacin del desempeo del servidor pblico,
que permitan medir su nivel de mejora y el impacto de
la capacitacin que recibe. Su aplicacin motivar per-
manentemente su desarrollo profesional e incrementa-
r las capacidades de los servidores tanto en la calidad
de atencin como en el rea laboral.
Considerando los resultados de un diagnstico elabo-
rado por miembros del Centro de Investigacin y Do-
cencia Econmica (CIDE), en 2009, relacionado con los
sistemas de evaluacin del desempeo en los gobier-
nos de las entidades federativas, en el Estado de Oaxa-
ca persisten criterios normativos y metodolgicos dbi-
les. Esto se sabe al considerar las siguientes variables:
a. Cultura de evaluacin del desempeo poco
desarrollada debido, principalmente, a la
informacin escasa y de difcil acceso. La
evaluacin del desempeo de los servidores
pblicos se ha realizado atendiendo crite-
rios normativos y suele utilizarse como un
instrumento de gestin interna, que con-trola la operacin de las dependencias y, en
menor medida, el desempeo de los indivi-
duos. En este sentido, la evaluacin no se
valora como un instrumento de aprendiza-
je, correccin y mejora de la capacidad gu-
bernamental a travs del desarrollo de sus
servidores pblicos.
b. Los instrumentos de evaluacin han sido
informticos, es decir, generadores de esta-
dsticas, que registran el gasto, el cumpli-
miento de la normatividad y las estructuras
orgnicas. No contribuyen a la evaluacin
de los servidores pblicos, tampoco repre-
sentan esfuerzos que sean difundidos p-
blicamente, por lo que tampoco tienen im-
pacto en la rendicin de cuentas.
Grfico 7.4.2 Relacin laboral
Fuente: informacin interna de la Secretara de Administracin.
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c. El marco normativo con el cual se rige la evaluacindel desempeo est incompleto. La Ley de Responsa-bilidades de los Servidores Pblicos del Estado, vigentedesde 1996, prev los procedimientos y sanciones de
tipo administrativo ante prcticas inadecuadas de los
servidores pblicos, as como una serie de principios yconductas a observar en el ejercicio de la funcin, rela-cionados con principios de honestidad y diligencia. Sinembargo, no establece normas ni criterios que dejenclaros las conductas inadecuadas, los tipos de sancin
y las entidades con atribuciones sancionatorias. Por suparte, el Decreto del Cdigo de tica de la Funcin P-blica, en vigor desde 2010, establece un conjunto deprincipios y valores a seguir en el ejercicio de la funcinpblica, pero no contempla criterios de evaluacin y
por lo tanto tampoco sanciones ante incumplimiento.
d. Los criterios de evaluacin de los servidores se basanen factores como la antigedad, puntualidad y lealtad.Los anteriores resultan poco tiles para obtener infor-macin relevante para la toma de decisiones, as como
para aplicar un sistema de incentivos ante el nivel y sen-tido del desempeo desarrollado por los servidores.
Los dbiles ejercicios de evaluacin del desempeo de losservidores pblicos y su eventual publicacin no han contri-
buido a valorar la funcin pblica, tampoco con el desarro-llo de capacidades gubernamentales y a mejorar la relacinentre los servidores y la ciudadana.
Para el otorgamiento de ascensos, estmulos o recompensas
en beneficio del personal de base y confianza, cuatrimestral-mente se aplica un instrumento de medicin a travs de unclculo cuantitativo de las siguientes variables: conocimien-to, calidad y dominio de las labores asignadas. Lo anteriorcarece de una metodologa rigurosa y clara, por lo que re-
quiere del anlisis de su contenido y su aplicacin, as comode integrar criterios diferenciados en tanto al tipo de rela-cin contractual de la que se trate.
La importancia de medir el desempeo radica, por un lado,
en conocer oportunamente la existencia de problemas uobstculos que limiten la funcin pblica y, por otro, contri-buir a fortalecer y desarrollar capacidades gubernamentalesa travs de su recurso humano.
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7.4.2 Objetivos, estrategias y lneas de accin
Objetivo1
Mejorar el desempeo del personal gubernamental a tra-
vs de la profesionalizacin del servicio pblico en el estado,
mediante la revisin y adecuacin de los mecanismos de re-
clutamiento, seleccin, capacitacin, actualizacin, remune-
racin, promocin y evaluacin, bajo principios de mrito,
equidad y legalidad, para mejorar la eficacia del gobierno y
servir mejor a la ciudadana.
Estrategia 1.1Impulso a la profesionalizacin de los servi-
dores pblicos.
Lneas de accin 1
Iniciativa de ley avocada a establecer el servicio civil de
carrera.
Diagnstico integrado de necesidades de capacitacin
en la administracin pblica estatal.
Programa de Desarrollo Profesional para los servidores
pblicos diseado e instrumentado.
Plataforma para el registro, difusin y contenido de loscursos de capacitacin diseado para facilitar el acceso a
los servidores pblicos inscritos al programa
Registro de seguimiento aplicado a los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridos por los servidores p-
blicos capacitados.
Nuevas prcticas para la capacitacin de los servidores
pblicos de base convenidas con el sindicato, e instru-
mentadas por instituciones acadmicas especializadas.
Sistema de incentivos y recompensas diseado, dirigido
a fomentar la innovacin, la capacitacin y mejores prc-
ticas administrativas.
Objetivo 2
Alcanzar un desempeo competitivo del trabajo de los ser-
vidores pblicos mediante la evaluacin permanente de su
desempeo y de las mejores prcticas, el reconocimiento
pblico, ofrecimiento de estmulos y recompensas al de-
sempeo laboral destacado, el cumplimiento de los objeti-
vos y metas del rea para contribuir a la transformacin de
una gestin gubernamental responsable, con resultados al
atraer y retener a los mejores funcionarios.
Estrategia 2.1 Desarrollo del sistema de evaluacin del de-
sempeo de los servidores pblicos de nivel medio y supe-
rior.
Lneas de accin 1
Formulacin de metodologa operada para el estable-
cimiento de componentes del desempeo a evaluar,
definicin de tareas y metas de cada puesto y diseo
de indicadores de desempeo laboral de los servidores
pblicos de mandos medios y superiores.
Responsables de evaluacin del desempeo estableci-
dos en las dependencias y organismos de gobierno.
Capacitacin a servidores y responsables sobre los cri-
terios metodolgicos, instrumentos de operacin, de
seguimiento y de impacto a aplicar en la evaluacin del
desempeo desarrollada.
Aplicacin de la metodologa de evaluacin del desem-
peo monitoreada permanentemente.
Estrategia 2.2Desarrollo del sistema de evaluacin del des-
empeo de los servidores pblicos sindicalizados.
Lneas de accin 3
Metodologa de evaluacin del desempeo de los ser-
vidores pblicos definida en acuerdo con el sindicato.
Capacitacin a servidores y responsables sobre los cri-
terios metodolgicos, instrumentos de operacin, de
seguimiento y de impacto a aplicar en la evaluacin del
desempeo desarrollada.
Criterios de calificacin claramente definidos para el
otorgamiento de incentivos y recompensas a servido-
GOBIERNO HONESTO Y DE RESULTADOS
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res pblicos.
7.5 Dignificacin y nueva cultura del
servicio pblico
7.5.1 Diagnstico
La alternancia en el gobierno conlleva la oportunidad de es-
tablecer una nueva visin en la que el servidor pblico sea
un agente de cambio dentro y fuera de la organizacin, con
sensibilidad y mayores niveles de satisfaccin personal y la-
boral. En todo proyecto de desarrollo, que busca la innova-
cin y la creatividad, el recurso esencial que har la diferen-
cia a largo plazo es el ser humano.
En Oaxaca, una visin limitada ha permeado la administra-
cin pblica y sus posibilidades de desarrollo al interior y ex-
terior. Hasta ahora, la estructura burocrtica ha sido conce-
bida como un medio de control con niveles organizacionales
rigurosos y verticales, donde las decisiones frecuentemente
se han relacionado con el abuso de autoridad y la concen-
tracin del poder; con una identidad poco clara de quien
presta el servicio, lo que provoca desmotivacin, inercias y
resistencias al cambio; y con valores y creencias ampliamen-
te extendidas, algunas de las cuales no reconocen la impor-
tancia social que reviste la funcin pblica, cuyo fin es el
bien comn. Todos estos factores inciden directamente en el
bajo desempeo gubernamental, reforzando el desprestigio
institucional y la baja calidad de los servicios pblicos.
El desempeo de funcin pblica en Oaxaca, as como enotros estados, se ha visto afectada por dos visiones y actitu-
des negativas ampliamente extendidas. Por un lado, muchos
trabajadores del gobierno tradicionalmente se han limitado
a cumplir de forma mecnica con los requerimientos forma-
les de su empleo, sin ocuparse de la calidad y eficiencia con
la que desempean sus funciones. Por otro lado, el enfoque
puramente monetario y rentista de algunos servidores pbli-
cos considera al trabajo gubernamental, en el mejor de los
casos, slo como un empleo estable que garantiza un salario
regular, y en peor de los casos, como una oportunidad de
acceder a beneficios particulares o de grupo.
Aunque existe un cuerpo normativo para regular el servicio
pblico y un cdigo de tica, los integrantes del aparato gu-
bernamental en general man