sécurité du patient, équipe et système de...
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Sécurité du patient, équipe et système de santé
René Amalberti
Conseiller sécurité des soins HAS-mission sécurité du patient
Directeur scientifique de la Prévention Médicale- Groupe MACSF
Deux parties à l’exposé
1. Partie générale sur l’évolution de la sécurité du patient
2. Partie spécifique à l’évolution de la prise en compte Equipe
Contenu
• L’histoire et les constats
• 5 ruptures à faire pour une sécurité du patient revisitée et adaptée aux nouveaux besoins
2015 4
6
Adverse Events Studies
30 121 14 700 1 014 1 0976 579 3 745
10,1 9,75
7,4
9,3
5,7
7,5
11,1
13,7
10,9
13,4
9,3
2,63,5
3,93,2
1
3
5
7
9
11
13
15
17
N Y state Utah Col Aust(adjust)
London Copenh. NZ Canada
Les Etudes Nationales sur les EIG
Medico-legal reviewer
perspective
8754
Quality Improvement Reviewer perspectiveProspective
assessment
7-day observation
Retrospective chart assessment
5.7
7.7
France
16 600
Sweden Spain
1967 5624
12,3
Nk
8,4
7,1
4,9
7926
2015
L’influence de l’Industrie : Nouvelles méthodes, nouvelles approches
2015 7
Analyse d’EIGRecherche de causesMéthode ALARM : 7 dimensionsPatient, tâche, compétences individuelles, équipe organisation du travail, management, contexte institutionnel
CartographieApproches systémiques
Culture de sécurité, interventions multi-facettées, centrage sur Equipe, communication, coordination (2005 -2011)
• La culture de sécurité comme un socle et un guide
• Multiplication des Checklists et bundles
– Quelques succès locaux
– En attaquant la sécurité par le système et son organisation
Le modèle de santé change avec des répercussions considérables sur l’organisation de la santé
• Le modèle change à cause de l’excellence de la médecine – Survie massive aux épisodes aigus, vieillissement massif, techniques
moins agressives avec effondrement des DMS
• Conséquences considérables – Échange volume contre durée de séjour: logique de flux à installer
– Poly-morbidités de règle : complexité, impact sur recommandations et leur maintien (vitesse des innovations)
– Changement drastique du format des hôpitaux
– Passage à une logique de parcours, de proximité et de territoire, maillage interprofessionnels territoriaux, et équipes renforcées
– Changement de la relation aux patients devenant experts par le temps de survie, web 2.0
• 4 lois de santé au moins pour stabiliser complétement le nouveau système (20 ans)
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire les questions de la sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire la sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
Approche QUALITE
Offrir le meilleur niveau de soins au patientStandards, Recommandations, bonnes pratiques pour vivre mieux plus longtemps
Ambition sans limite, le meilleur niveau de soin change régulièrement avec l’amélioration des connaissances
Approche SECURITEEviter les accidents
2015 Amalberti
Borne max
Borne min
Durée de vie augmentée statistiquementQualité de vie augmentée
Progrès continus•Par exemple : chirurgie sur des patients ASA 4•AVC avec scanner , admission en UNV, thrombolyse en moins de 4hoo
Risques d’EIG augmentés•Par exemple : chirurgie sur des patients ASA 4 : complexité des prises en charges•AVC avec scanner , admission en UNV, thrombolyse en moins de 4hoo : 27% de la France 24/24,7/7, 10 ans pour se mettre en conformité
Plus d’EIG par non conformité aux recommandations
Comment expliquer ce contraste (2/2)Ambition de Qualité va mécaniquement de pair avec sur-risques pour la sécurité
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2015
Amalberti
Des relations complexes entre QUALITE et SECURITE
QUALITEAmbition d’un soin garantissant la meilleure efficience et meilleures solutions de sécurité compte tenu des savoirs du momentBonnes pratiques recommandéesCertaines imposées (décrets)
ZONE BLANCHE de l’évaluationIl existe des écarts, mais les évaluateurs s’accordent sur leur caractère mineur ou compensé
ZONE GRISE de l’évaluationIl existe des écarts, et les évaluateurs considèrent que le système est à risque et n’est plus compensé. NON QUALITE INADMISSIBLE
SECURITE ENGAGEELa balance bénéfice risque du soin est inversée
BARRE MAXToutes les recommandations/exigences respectées, 24/24 365j
BARRE MINNo go dessous cette barreActivité/autorisation engagée
DOMAINE DE L’ACCEPTABLEVivre avec la’ non conformité compensée’
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Mortalité à long terme
Vision intégrée
Bien vieillir
After eventsShort term Mortality 30 or 60 days after discharge
Good & bad care
recoveriesMore or less
effective
rehabilitation
vision centrée épisode de soinUnité du temps complet de prise en charge de la
grossesse
Horizon temporel de la pathologie
AdmissionSortie
Consequence de l’EIG Consequence de l’EIG
Days
EIG
vision en
siloHôpital,
de temps
et de lieu
vision en
siloSSR
de temps
et de lieu
vision en
siloSoins primairesl
de temps
et de lieu
Élargir l’horizon temporel pour prendre en compte le parcours
Soin primaireSoin primaire
Pathologie
Accouchement
Contrôle des risquesContrôle des
risques associés à l’épisode
Récupérations
Adopter une vision parcoursParallélisme de parcours et d’épisodesIntégrer la gestion de la pathologie avec la gestion des EIGRedéfinir la sécurité des soins comme le contrôle réussi des risques sur l’épisode de soins
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire les questions de sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
Adopter les yeux du patient
• Ecouter et analyser d’autres EIG– Accumulation de soins sous optimaux– Souffrance psychologiques– Burden of care– Incorporer dans nos RMM et CREX au moins 20% de déclaration des
patients (ou d’écoute de récits de patients)
• Penser intégration sur le moyen et long terme et logique de recours du patient vis-à-vis de l’articulation entre professionnels
• Penser explication, compréhension, participation du patient et de sa famille
• Accepter que la définition de la sécurité à l’hôpital ne soit pas exactement la définition de la sécurité à la maison : savoir revoir nos protocoles pour des contextes différents où le patient devient acteur avec sa famille et ses aidants
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire les questions de la sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
Revoir notre logique d’analyse des EIG
• ALARM transformé en ALARME• Sur le fond toujours la même grille à 7 dimensions
mais…– Recrutement de cas analysés faisant une part conséquente
aux déclarations des patients– Analyse centrée épisode de soins– Analyse centrée efficacité du CONTRÔLE du RISQUE plutôt
que recherche des CAUSES– Intégrant EIG, récupérations, atténuations, succcès et
échecs thérapeutiques– Avec un portfolio de stratégie d’améliorations élargies (4°
et 5° ruptures)
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire les questions de la sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
Pas de systèm
es après ce point
Industrie NucléaireIndustrie Nucléaire
Rail (France)Rail (France)
Alpinisme himalayen Sécurité routièreSécurité routière
Industrie chimiqueIndustrie chimique
Risque médical Risque médical
Activités ULM Agricole
Chimie Pyrotechnique
Off shore
Chimie fine (West Count)
PétrochimieRaffineries
10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 Risque decatastrophe
Très peu sûr Extrêmement sûr
10-1 10-7
MODELE ULTRA adaptatif Contexte : l’exposition aux risques est recherchée comme moteur d’excellence de la profession. Pêche professionnelle, Forage, Tradeurs (finances), militaires, cancérologues, urgences médicales.
Trait culturel : Fighter spirit, culte des champions et des héros passés (les losers sont oubliés)
Modèle de sécurité : Pouvoir aux experts Donnez moi les meilleures chances de rester sûr quand je m’expose au risque et que je tente des exploitsMode de formation à la sécurité : , modèle de respect, leardership naturel, experts à juniors, transfert d’expertise positive (comment gagner), acquisition de connaissances expertes et de ses propres limites Priorité aux stratégies d’atténuation
MODELE ULTRA SURContexte : l’exposition aux risques est exclue . Aviation civile, rail, nucléaire, industrie alimentaire, radiothérapie, biologie, transfusion sanguine…
Trait culturel : culte des procédures et de la supervision et des No Go.
Modèle de sécurité: Pouvoir aux régulateurs et superviseurs:Ils évitent l’exposition des opérateurs de première ligne au risque par la qualité du réglementMode de formation à la sécurité : Formation au travail collectif pour respecter et suivre strictement les instructions et les procédures pour rester dans la boite sûre de connaissances.Priorité aux stratégies de prévention
MODELE HRO Contexte : le risque n’est pas recherché par le modèle économique, mais il est inhérent et accepté par la profession. Marine marchande, Industrie pétrolière, Industries de transformation, pompiers, construction, blocs et la pllupart des services médicaux.Trait culturel : intelligence du groupe / unité de production pour s’adapter à l’inattendu.
Modèle de sécurité : Pouvoir au GroupeHabileté du groupe à s’organiser, se distribuer les rôles, à se doter de procédures, se doter de capacité d’alerte, et à gérer en ligne l’inattendu.Mode de formation à la sécurité : formation au travail en groupe et aux situations non prévues Priorité aux stratégies de récupération
5 RUPTURES MAJEURES À OPÉRER
1. Changer la mesure de la sécurité: ne pas compter les EIG pour mesurer l’efficacité de la sécurité
2. Adopter les yeux du patients pour lire les questions de la sécurité
3. Revoir la façon dont on analyse les évènements indésirables, adopter une logique d’épisode et non d’actes
4. Ne pas utiliser un seul modèle de sécurité, quelque soit le contexte
5. Enrichir considérablement nos stratégies d’interventions
I –S’assurer que les meilleures pratiques existent, sont actualisées, et sont appliquées
SUIVRE LES REFERENTIELS
Au niveau de la production de normes
Développer les référentiels et les actualiser, établir le système de preuve
Ecrire les recommandations sous une forme compréhensible et robuste à 90% de la variété des cas
Diffuser de façon pertinente, et maintenir l’actualisation
Suivre l’application (indicateurs, tableau de bord d’application)
Au niveau du système socio-technique
Pénaliser les écarts sur les pratiques reconnues gagnantes à 100%
Utiliser les incitateurs (P4P)
Accompagner par les formations
2015 Amalberti 24
2015
Amalberti
Des relations complexes entre QUALITE et SECURITE
QUALITEAmbition d’un soin garantissant la meilleure efficience et meilleures solutions de sécurité compte tenu des savoirs du momentBonnes pratiques recommandéesCertaines imposées (décrets)
ZONE BLANCHE de l’évaluationIl existe des écarts, mais les évaluateurs s’accordent sur leur caractère mineur ou compensé
ZONE GRISE de l’évaluationIl existe des écarts, et les évaluateurs considèrent que le système est à risque et n’est plus compensé. NON QUALITE INADMISSIBLE
SECURITE ENGAGEELa balance bénéfice risque du soin est inversée
BARRE MAXToutes les recommandations/exigences respectées, 24/24 365j
BARRE MINNo go dessous cette barreActivité/autorisation engagée
DOMAINE DE L’ACCEPTABLEVivre avec la’ non conformité compensée’
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II Améliorer et optimiser les organisations de sorte à faciliter l’observance des bonnes pratiques
OPTIMISER LES ORGANISATIONS
Au niveau individuel Formation sur des points critiques
Feedback sur sa performance
Au niveau des Tâches prescrites Standardisation, simplification des référentiels
Automatisation quand faisable
Amélioration des équipements
Au niveau de l’équipe Structuration des transmissions
Formalisation rôles et responsabilités
Clarification du leadership
Organisation des soins
Au niveau des conditions de travail Ergonomie de base
Réduire bruits et distracteurs
Amélioration des postes de travail
A u niveau des organisations Amélioration des effectifs et de leur roulement
2015 Amalberti 26
III Restreindre les conditions d’activités de sorte à mieux contrôler le risque
RESTREINDRE LES CONDITIONS D’ACTIVITES A RISQUES
Fermer des activités Arrêter certains actes si l’évidence d’un risque mal maîtrisé est démontré
Fermer certains services si l’évidence d’un risque mal maîtrisé est démontré
Réduire la demande et la complexité
Filtrer les entrées patients en cohérence avec les possibilités du service
Réduire la demande globale (décharge sur autre établissement, territoire)
Limiter les activités autorisées des services
Limiter les autorisations des activités médicales sur un site par le régime des autorisations
Limiter les autorisations des activités médicales sur un site par décision interne
Limiter les individus Limiter les autorisations d’exercer individuellement par des mécanismes d’accréditation ou de pénalités
Limiter les autorisations d’exercer toutes ou certaines activités particulières pour une période donnée ou définitivement
Au niveau des organisations Affecter des priorités dans ce qui est autorisé, accepter de refuser certaines tâches temporairement, de réduire son offre de soins
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IV- Surveiller, détecter precocement les complications, récupérer les erreurs
SURVEILLER ET RECUPERER PRECOCEMENT LES PROBLEMES
Développer des valeurs de culture de sécurité dans le groupe (HRO)
Engager patients et familles dans les boucles de détection
Développer une culture de transparence sur les incidents
Développer une culture HRO : sensemaking, solidarité, sensibilisation de tous au risque
Organiser les rôles et protocoles de surveillance
Développer les rôles, modalités, et protocoles d’appels aux compétences dans le service
Développer les stratégies de détection et récupération rapide des problèmes (rescue)
Développer les qualités d’équipe pour une prise en charge collective et responsable des problèmes
Gérer les perturbations quotidiennes et les aléas
Apprendre aux middle et front line managers à arbitrer et gérer le quotidien de façon sûre, apprendre la résilience
Apprendre aux top managers à contrôler les concessions sur les plans idéaux élaborés par leurs troupes
Gérer les compromis de retour à la norme
Négocier les temps de retour à norme avec les autorités de contrôle et les tutelles, élaborer un plan de retour à la norme
Développer un plan spécifique de gestion de la situation dégradée en attendant le retour à la norme
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V Atténuer le risque quand il s’est constitué à un niveau devenu partiellement incontrôlable par les méthodes précédentes
ATTENUER LES PREJUDICES
Aider les patients et les professionnels après l’erreur
Développer une culture d’annonce du dommage au patient et sa famille
Développer une dispositif d’aide aux secondes victimes de l’erreur (les professionnels)
Développer un dispositif d’aide dans le temps aux familles et professionnels
Aider les professionnels à gérer les problèmes
Enseigner la pratique des bonnes méthodes d’analyses des causes et conséquences pour tirer les bonnes leçons
Suspendre les activités autant que de besoin
Diffuser rapidement les leçons aux autres acteurs
Gérer les conséquences légales et financières,
Gérer les aspects médico-légaux et assurantiels, accompagner les professionnels
Gérer la résilience institutionnelle à la faute
Gérer les impacts médiatiques Développer un savoir faire de communication médiatique institutionnel
Gérer l’urgence et le moyen terme (cohérence, empathie, transparence)
Gérer les autorisations (autorités) Tirer les leçons des problèmes et agir rapidement sur les autorisations après enquête (suspension, retrait, aide
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Sans oublier l’infini potentiel de l’innovation
• Innovations– L’impact sur la sécurité peut être 1000 fois celui des
stratégies disponibles aujourd’hui
– Change totalement la nature du problème (chirurgie par voie non invasive et infections nosocomiales, par exemple)
– Mais non disponible dans l’instant, et
– Souvent dangereuses pour la sécurité quand leur introduction dans les pratiques n’est pas contrôlée
2015 Amalberti 30
Stratégies d’optimisation
Stratégies de gestion des risques
Meilleures pratiques
Optimisation du système
Limitation du risque
Adaptation, réponse, récupération
Mitigation, Atténuation
Stratégies de manière opérationnelle
S’assurer que les meilleures pratiques du métier sont en place et appliquées
Prendre en compte les facteurs humains et organisationnels : -Organisation et leadership-Collectifs -Situation et conditions de travail-Individu (croyances, attitude, compétences, …)
Analyser les risques, Définir les no go et les conditions restrictives
Se préparer à faire face à l’inattendu, -s’assurer de la compréhension partagée de la situation-Formaliser les façons de faire face aux erreurs, déviations par rapport aux standards,-Récupérer les situations en s’appuyant sur l’organisation et la culture sécuritéS’assurer que la sécurité n’est pas sacrifiée aux profit d’autres priorités
Limiter les conséquences-Pour les victimes, les équipes, l’hôpital, le cabinet-Financières et judiciaires-Répondre aux autorités de tutelles
Intégrer de nouvelles façons de faire/équipement qui réduisent les risquesAnalyser les risques introduits par l’innovation …
2015 Amalberti 31
Les trois raisons essentielles à la montée en puissance du focus équipe
• Fragmentation des actes et parcours, sur-spécialisationmédicale, nécessité d’une coordination augmentée
• Prise de risque augmentée pour inclure du patient à risques, temps d’hospitalisation réduits, fenêtres de décision raccourcies pour la récupération de problème; l’équipe est plus sollicitée dans sa coordination
• Nouvelles organisations de soins à flux tendu, réduisant les opportunités de temps d’échange
juin 2015 HAS/EQUIPE 33
Quatre cibles d’amélioration technique de l’équipe
Prise en charge collective du patient
Critère d’appel au médecin (qui, quand)
Décision la nuit, le WEFailure to rescue
Capacité générale à alerter
Capacité de recours
Gestion des situations anormales
Protocoles de surveillance
Organisation partagée du fonctionnement collectif
Traitement des EIG
Organisations du collectif
Transmissions Med-ParamedTransmissions Med-Med
Vision partagée du patient
Transmissions Paramed-Paramed
Plan de soin et son évolution
Sortie hôpital sécurisée en aval, réseau sécurisé, participation active des patients
Parole coordonnée, réseau sécurisé
Alignement des représentations
Voix alignées des professionnels, informatives et non contradictoires
HAS/EQUIPE 34juin 2015
Cibles FHO de l’équipe : des valeurs partagées qui fondent la culture de l’équipe
Joie au travail
Participation au projet de service
Gestion efficace des conflits
CarrièreStabilité
Anticipation, compréhension des évolutions et changements nécessaires pour l’équipe et l’établissement
Respect mutuel
ReconnaissancePersonnelle (rôle, compétence)et reconnaissance du serviceImage positive
Clarté des rôles, leader comme followers
Transparence vis-à-vis du patientRetours valorisants
Reconnaissance institutionnelle
Clarté des instructions
Voix consultée
Sécurité d’espritConfiance
Ecoute mutuelle
Solidarité dans l’adversité
juin 2015 HAS/EQUIPE 35
C’est qui l’équipe?
• L’équipe réduite qui prend en charge le patient– En un lieu (service, bloc, hémodialyse, maternité, urgences)– Où dans un parcours (ambulatoire, greffe)
C’est celle qui va servir de base à la démarche d’amélioration
• L’équipe élargie avec qui il faut se coordonner pour réussir la prise en charge– Les professionnels qui interviennent en amont ou en aval pour adresser ou relayer
la prise en charge– Les instances procédant aux examens complémentaires– Les avis ponctuels externes spécialisés
Impossible d’être une équipe réduite performante sans ce réseau
juin 2015 HAS/EQUIPE 36
C’est qui l’équipe?
• L’équipe réduite qui prend en charge le patient– En un lieu (service, bloc, hémodialyse, maternité, urgences)
– Où dans un parcours (ambulatoire, greffe)
• L’équipe élargie avec qui il faut se coordonner pour réussir la prise en charge– Les examens complémentaires
– Les avis ponctuels externes spécialisés
– Les professionnels qui interviennent en amont ou en aval pour adresser ou relayer la prise en charge
Quelle taille idéale ?30 à 50, en tout cas
moins de 100
Qui dedans? Les acteurs de la prise en charge : médecins, paramédicaux, secrétaire du
service
Qui dedans? Tous ceux avec qui il faudra se coordonner
Sans oublier le patient et sa
famille!!!
juin 2015 HAS/EQUIPE 37
Des théories déjà anciennes
• Kurt Lewin et les travaux fondateurs (années 40-50)
– Travaux sur les styles de leadership
• Autoritaire, laissez faire, démocratique
– Travaux sur la dynamique de groupe
• Leadership, rôles, engagement, suivi du groupe
juin 2015 HAS/EQUIPE 38
Des théories déjà anciennesLes conditions du succès
• Les apports d’Eduardo Salas (années 80-90)– Le travail collectif est un objet scientifique en soi avec quatre
conditions particulières pour l’obtention du succès
• Une Vision stratégique des objectifs : l’équipe exi ste parce que tous ses membres et sa direction connaissent et partagent le s mêmes objectifs (précis si possibles)
• Une Logique de composition du groupe : stabilité, v ariété
• Une Logique de moment approprié : pas au moment de grands changements, absence de crise aigue, claire volonté institutionn elle
• Une Logique de coaching et d’animation: l’équipe do it être coordonnée, et animée sur le long terme
juin 2015 HAS/EQUIPE 39
• Bob Helmreich et les CrewResourcesManagement en aviation (75-90)– Un style: 2 jours, résidentiel, petits groupes, progression uniquement
par mises en situation et jeux de rôles– Un objectif: construire un contenu susceptible de former les
commandants de bord et copilotes a adopter le style démocratique de Lewin et à acquérir une culture de sécurité
– Portage vers le Medical Team Training en médecine
juin 2015 HAS/EQUIPE 40
Des théories déjà anciennesLa réutilisation pédagogique : les CRM
5 caractéristiques des groupes sûrs– Alerter : porter l’alerte, se sentir tous concernés par les
dysfonctionnements, écouter ceux qui portent l’alerte développer le Sense Making, le sentiment du bizarre
– Comprendre : ne pas commencer par accuser ou rechercher un coupable, résister aux simplifications du monde et aux analyses rapides
– S’améliorer : avoir la volonté permanente d’améliorer la performance et la sécurité
– Corriger : s’engager dans la récupération et la résistance aux perturbations, se coordonner pour faire face, apprendre des erreurs passées
– Respecter le rôle et l’expertise de chacun.
Un apport décalé et plus récentDevenir une équipe HRO High Reliability Organizations
juin 201541 HAS/EQUIPE
Weick KE, Sutcliffe KM , Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, 2001, Jossey-Bass, San Francisco
Compétences techniques et Compétences non techniques
• Compétences techniques– La pratique technique médicale dans toutes ses facettes (gestes, anamnèse,
examen physique, séméiologie, examens complémentaires)
– La thérapeutique (sous toutes ses formes et particulièrement les Pratiques médicales recommandées)
• Compétences non techniques– La relation au patient et à l’entourage du patient
– La gestion des conflits et des priorités (avec le patient, avec ses collègues ou employés, avec ses propres priorités, ses contrariétés du jour, etc.)
– La gestion des collaborations dans le système médical (avec les confrères et professionnels de santé)
– La gestion des outils: informatique, téléphone, dossiers, aides de toutes sortes, … et documents pour l’administration
– La gestion de son niveau de stress et de fatigue….
juin 2015 HAS/EQUIPE 42
L’importance de l’équipe en Médecine
• Les travaux des Véterans : approche globale FHO à l’ hôpital
– Neily J., Mills P., Young-Xu Y., Carney, B., West P., Berger D., Mazzia D., Paull D., Bagian J. Association Between Implementation of a Medical Team Training Program and Surgical Mortal ity, JAMA . 2010;304(15):1693-1700
– Dunn E., Mills P., Neily, J., Crittenden M., Carmac k, A., Bagian J. Medical Team Training: Applying Cre w Resource Management in the Veterans Health Administration The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety June 2007 Volume 33 Number 6 :317-320
– Neily j, Mills P., Lee P., Carney B., West P., Percapio K. Mazzia L., Paull D., Bagian J. Medical team training and coaching in the veterans health administration; assessment and impa ct on the first 32 facilities in the programme Qual Saf Health Care 2010;19:360-364
– Young-Xu Y, Neily J, Mills PD, Carney BT, West P, Ber ger DH, et al. Association Between Implementation o f a Medical Team Training Program and Surgical Morbidity. Arch Surg. 2011 déc 1;146(12):1368–73
– Neily J., Mills P., Eldridge N.,Carney B. Pfeffer D., Turner J., Youg-Xu Y., Gunhnar W., Bagian J. , Incorre ct Surgical Procedures Within and Outside of the Operating Room Arch Surg. Published online July 18, 2011.
• Les travaux de Curry 2011 : importance du collectif
– Curry, L., Spatz, E., Cherlin, E., Thompson J., Dav id Berg, D., Ting, P., Decker, C. Harlan M. Krumhol z, H. Bradley, E. What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acut e Myocardial Infarction Mortality Rates? Ann Intern Med. 2011;154:384-390
• Les travaux de Ghaferi & Birkmeyer 2009 et 2011: Fail ure to rescue
– Ghaferi A, Birkmeyer J., Dimick J. Variation in Hospit al Mortality Associated with inpatient surgery, N E ngl J Med 2009;361:1368-75.
– Ghaferi A., Birkmeyer J., Dimick J. Hospital volume and failure to rescue with high risk surgery, Medical care, 2011, 49, 12, 1076-81
HAS/EQUIPE 43juin 2015
Quelques références à connaître