segundo informe nivel digital peru v7 · resultado análisis de la madurez en habilidades digitales...

• ¿Evoluciona el nivel digital de nuestros directivos?

• ¿En qué ámbitos tenemos más desarrolladas nuestras habilidades digitales?

• ¿Cuáles son los retos y áreas de mejora?

• ¿Usamos las tecnologías digitales para ser más eficientes?

• ¿Nos hemos adaptado a liderar y trabajar en red?

• ¿Encontramos la información que buscamos, la organizamos y compartimos eficientemente?

• ¿Entendemos el valor que pueden aportar las nuevas herramientas digitales a nuestra organización?

Introducción

En definitiva,… ¿Cuál es la evolución del nivel de madurez digital de los directivos?

… como consecuencia,… ¿Estamos en condiciones de liderar la transformación digital?

… Y, finalmente,… ¿Hemos mejorado respecto al 2018?

Estas son algunas de las preguntas a las que intenta dar respuesta el trabajo, fruto de la colaboración entre CENTRUM PUCP y EADA Business School.

Introducción

Estructura del estudio Cuestionario online

6 preguntas generales sobre estrategia,

política digital y uso en la empresa.

513 respuestas recogidas durante junio y agosto de 2019

40 preguntas sobre “conocimiento y aplicación”

Estudio

1

Primera parteLa empresa y la estrategia digital

2Directiv@s y habilidades digitalesSegunda parte

1. La empresa y la estrategia

digital

¿Quién lidera la estrategia digital en el 2019?Dirección General no ha asumido, todavía, en la mayoría de las organizaciones, el liderazgo de su estrategia digital, clave para su transformación en el nuevo contexto. Esta responsabilidad recae, aún, en las áreas de Business & Technology, como en el 2018 y, en menor medida, en las áreas de Marketing y Comercial.

31%DirecciónGeneral/Gerencia

31%Business&

Technology(TIC)

8%RecursosHumanos

7%I+D(InvestigaciónyDesarrrollo)

2019

23%Comercial/Ventas

Estrategia y políticas digitales

¿Tiene tu empresa protocolos, políticas y/o marcos de actuación de sus profesionales en entornos digitales?

55%

Un poco más de la mitad las empresas en Perú han definido pautas de trabajo en entornos digitales, mejorando, tímidamente, respecto el año 2018.

La complejidad del cambio dificulta la definición de este tipo de protocolos y marcos de actuación para sus empleados, aunque son imprescindibles para asegurar una alineación de todas las áreas de la compañía.

45%

1

2019

SÍ NO

50% 50%2018

55%

Algo más de la mitad de las organizaciones encuestadas afirma disponer de una estrategia de atención omnicanal con sus clientes y proveedores.

Queda todavía un largo camino de desarrollo en este ámbito, clave para agilizar la relación de las compañías con sus stakeholders y en el que no hay prácticamente avance respecto al 2018.

45%2019

SÍ NO

53% 47%2018

NO


¿Ha establecido tu empresa una estrategia multicanal para conversar digitalmente con clientes y/o proveedores?

2

59%

Es fundamental que las empresas se conciencien de que la seguridad y ciberseguridad es una materia imprescindible. Las compañías avanzan, pero de forma más lenta de lo esperado

41%2019

SÍ NO

55% 45%2018

NO


¿Ha construido tu empresa un entorno seguro de intercambio de información y/o transacciones en la relación con clientes y proveedores?

3

55%

No se aprecia mejora en este ámbito respecto a hace un año. Cuatro de cada diez empresas siguen sin disponer de planes de adopción y gestión del cambio para que sus profesionales saquen provecho del potencial de las tecnologías digitales, lo que dificulta, claramente, avanzar en el desarrollo de la transformación digital.

45%2019

SÍ NO

57% 43%2018

NO


¿Se llevan a cabo actividades de adopción y gestión del cambio para los trabajadores, en mi compañía, para facilitar el uso y aprovechamiento de las tecnologías digitales?

4

38%45%17%

38%

USO ALTO O MUY ALTO

42%

USO MEDIO

20%

USO NULO O BÁSICO

Los directivos de las empresas peruanas mantienen la percepción de que hay un claro camino de mejora en el aprovechamiento de las tecnologías digitales en sus empresas, para mejorar su competitividad.

Se mantiene en un 38% el uso intensivo, alto o muy alto.

2018

2019

Herramientas digitales y competitividad

Mi empresa utiliza las herramientas digitales de forma adecuada para mejorar su competitividad

2. Directiv@s y habilidades

digitales

Resultado Análisis de la Madurez en Habilidades Digitales de los Directivos Perú 2018

El nivel de madurez de los directivos mejora respecto al 2018 y se sitúa en el 5,8 sobre 10.

Estamos, todavía, experimentando (explorando) la aplicación práctica de este conjunto de habilidades en nuestro día a día.

De las 40 habilidades estudiadas, sólo 6 de ellas están “integradas” (incorporadas) en el día a día, 2 más que respecto al 2018, mientras que otras 14 no se aplican nunca, lo que debería provocar una reflexión en profundidad

Loaplicoocasionalmente

No sé hacerlo Sé hacerlo

2,5 5,0 7,5 100 Noséhacerlo Séhacerloperonoloaplico

Loaplicohabitualmente

No lo aplico Lo aplico

5,8Perú2019

DESCONOCIMIENTO DESCUBRIMIENTO EXPLORACIÓN INTEGRACIÓN

5,5Perú2018

FAMILIA DE HABILIDADES

ÁMBITO DE APLICACIÓN

1

2

31

3

3

Creatividadeinnovación

Productividadyseguridad

ConocimientoyAprendizaje

CompromisoyBienestar

PrestigioyRelevancia

LiderazgoyComunicación

MODELO DEL ESTUDIO (Según 2 dimensiones)

Resumen resultado de la investigación sobre las habilidades analizadas


ENTORNO

ORGANIZACIÓN

EQUIPO

YO

4,64,7

4,9

5,0

5,6

6,1

6,6

6,82019

2018


Principales habilidades a desarrollar por parte de los directivos

INDIVIDUO

• Definir y mantener una estrategia de marca personal para gestionar el perfil profesional en la red • Aplicar las tecnologías digitales para organizar el trabajo y las tareas

individuales

EQUIPO

• Organizar el trabajo común del equipo, de manera más eficiente, con herramientas digitales

ORGANIZACIÓN

•Mejorar los procesos “no estructurados” de la compañía con las herramientas digitales • Disponer y gestionar indicadores de reputación digital de la compañía • Aprovechar las nuevas tendencias digitales (Blockchain, IoT, IA, Cloud

Computing, RV/RA, Robotización…) para la definición de nuevos productos y servicios


ENTORNO

• Llevar a cabo un seguimiento de indicadores de reputación digital de la competencia •Monitorizar los clientes con herramientas digitales • Contribuir en espacios virtuales externos para generar influencia y

relevancia sobre la organización. • Identificar y evaluar cambios de modelo de negocio a partir de la

colaboración con otras compañías.

Si bien las hablidades relacionadas con el entorno de la organizacion están poco desarrolladas por los directivos, sí que se ha apreciado una mejora

de aplicación, respecto al estudio de 2018, de todas aquellas relacionadas con el propio profesional y su equipo y se ha madurado

en varias de las habilidades digitales que aplican a nivel de compañía

Principales habilidades a desarrollar por parte de los directivos



Compromiso y Bienestar

Liderazgo y Comunicación

Prestigio y Relevancia

Conocimiento y Aprendizaje

Creatividad e Innovación

Productividad y Seguridad

5,75,9

5,55,5

7,17,3

5,96,4

4,54,7

6,46,8

2019

2018

FAMILIA DE HABILIDADES 6 PILARES

1

2

31

3

3Creatividadeinnovación

Productividadyseguridad

ConocimientoyAprendizaje

CompromisoyBienestar

PrestigioyRelevancia

LiderazgoyComunicación


Sólo en el caso de las familias de habilidades de “Liderazgo y Comunicación” y de “Productividad y Seguridad”, los directivos muestran una adopción más elevada. En el resto de las familias, la madurez está en una etapa de experimentación. En cuanto a la “Creatividad e Innovación”, los datos muestran que no se están aplicando.

Si bien los datos siguen la misma relación que en el 2018, en la mayoría de los ámbitos se constata un ligero avance de madurez.

2019

2018







5,7

5,9

5,55,5

7,17,3

5,96,4

4,54,7

6,46,8

7,17,3






7,3Perú2019


7,1Perú2018

Destacan el uso, en el día a día, de las diferentes tecnologías de comunicación, adaptadas al interlocutor y ocasión, así como la participación en redes sociales y/o canales públicos corporativos y el mantenimiento de una red de contactos virtual, al igual que en el 2018.

Se aprecia una mejora considerable en la aplicación de estas herramientas para colaborar con el equipo y compartir documentos.

Y también ha mejorado uno de los retos aparecidos en el estudio del año pasado: aprovechar estas aplicaciones para motivar los equipos de trabajo.

No hay ninguna habilidad de esta familia que no sea aplicada, de manera puntual o habitualmente, por parte de los encuestados.

Esteconjuntodehabilidadesagrupatodoloreferidoalagestióndeequipos,motivacióndelosmismos,liderazgotantopresencialcomoenred,generacióndetendencias,comunicacióncorporativa,etc.

1. Liderazgo y comunicación






6,8Perú2019


6,4Perú2018

Las habilidades más incorporadas (integradas) ya en el día a día de los directivos, en este ámbito, incluyen la capacidad de poder trabajar de manera sincronizada y en diferentes ubicaciones y con distintos dispositivos, junto con el aprovechamiento de las herramientas de comunicación.

Destaca la mejora en el uso de las plataformas de colaboración y compartición con terceros, respecto del estudio del año pasado.

También han mejorado los indicadores relacionados con las habilidades de búsqueda de información y la aplicación de protocolos de seguridad y la aplicación de procesos para el cumplimiento de políticas de protección de datos.

Solo se detectan carencias a la hora de utilizar las herramientas digitales para organizar el trabajo individual y de los equipos y agilizar las actividades “no estructuradas” del día a día de la organización.

Conjuntodehabilidadesquemaximizanelrendimientodenuestrotiempoyrecursos,tantoanivelpersonalcomodeorganización.Incluyelagestióndeltiempo,larealizacióndeanálisis,laoptimizacióndeprocesosusandolatecnología,etc.Tambiénincluyetodoslosámbitosdelaciberseguridad,lagestiónderiesgosylaresponsabilidaddigitalcorporativa.

2. Productividad y Seguridad






5,9Perú2018


6,4Perú2019

En este ámbito, no hay ninguna habilidad que los profesionales no apliquen en su día a día, pero, al igual que ocurrió en el estudio del 2018, tampoco hay ninguna que se pueda considerar “interiorizada” del todo.

Se percibe una mayor madurez en la aplicación de las tecnologías digitales en la búsqueda de información y su gestión y organización eficiente, así como la capacidad de contrastar la fiabilidad de la misma.

Destaca, también, la participación de los encuestados en entornos de formación virtual, internos o externos, y en foros profesionales de su actividad laboral.

Los ámbitos de mejora están en la identificación de las necesidades formativas de sus equipos y en los aspectos relacionados con la seguridad..

Habilidadesalrededordelaprendizajeenred,lacaptacióndenuevasinformacionesylagestióndelconocimiento.

3. Conocimiento y aprendizaje






5,7Perú2018


5,9Perú2019

En este ámbito, no hay ninguna habilidad que los profesionales no apliquen en su día a día, pero, al igual que ocurrió en el estudio del 2018, tampoco hay ninguna que se pueda considerar “interiorizada” del todo.

Se percibe una mayor madurez en la aplicación de las tecnologías digitales en la búsqueda de información y su gestión y organización eficiente, así como la capacidad de contrastar la fiabilidad de la misma.

Destaca, también, la participación de los encuestados en entornos de formación virtual, internos o externos, y en foros profesionales de su actividad laboral.

Los ámbitos de mejora están en la identificación de las necesidades formativas de sus equipos y en los aspectos relacionados con la seguridad..

Conjuntodehabilidadesquenospermitengestionarnuestramotivacióneneltrabajo,nuestroequilibriopersonal/laboral,elstressylainteracciónemocionalconelmundodigital(resilienciadigital)

4. Compromiso y Bienestar






5,5Perú2018


5,5Perú2019

Como habilidades “casi integradas” en nuestra manera de hacer destacarían la participación en redes sociales profesionales, el mantenimiento de una red de contactos virtual, así como disponer de canales de comunicación propios en el entorno digital, junto con la participación en espacios digitales de conocimiento.

Mejora, claramente, la apuesta por establecer y mantener una red de contactos virtual, así como disponer de canales de comunicación propios.

Se mantiene, sin embargo, el “suspenso”, ya identificado en el 2018, en todos los aspectos relacionados con la gestión de una estrategia de marca digital, el uso de indicadores de reputación digital (de nuestra organización, clientes, competidores…) y el seguimiento y monitorización de nuestros clientes, consumidores,… a través de canales digitales y con herramientas tecnológicas,

Esteconjuntodehabilidadessecentraenlagestiónquesehacedelaimagenylamarcatantoindividualcomocorporativa.Incluyeelementoscomolagestióndelaidentidad,delainfluencia,delareputacióndigitalydelasatisfaccióndelosstakeholders(clientes,proveedores,administración,accionistas,empleados,etc.)

5. Prestigio y Relevancia






4,5Perú2018


4,7Perú2019

Sin duda, es la asignatura pendiente: aprovechar las tecnologías digitales para fomentar la creatividad e innovación de las organizaciones, y para crear o mejorar sus productos y servicios.

Destaca el conocimiento de los directivos en cómo “automatizar” procesos estructurados y la aplicación de herramientas para la reflexión y mejoran aquellos aspectos relacionados con el rediseño de modelos de negocio.

Los directivos no tienen claro cómo integrar en sus organizaciones y actividades las nuevas tendencias tecnológicas como la “Inteligencia artificial”, la “Realidad Virtual y Aumentada”, la “Robótica” y el “Internet de las Cosas (IoT)” o el “Blockchain” que sigue siendo un gran desconocido.

6. Creatividad e Innovación

Referidasalusodelacreatividadylainnovaciónparagenerarnuevosproductos/serviciosyventajascompetitivas.Suusopuederevertirenelrestodelosámbitosfuncionales.Incluyetambiénelementoscomolagestióndetendencias,lagestióndelcambiooelemprendimiento.

• Utilizar las nuevas tecnologías (Blockchain, IoT, RV/RA, BigData, Robótica) en nuestras organizaciones

• Disponer de una estrategia de marca digital “personal”, así como seguir y emplear indicadores de reputación digital de nuestra empresa, competencia y sector y monitorizar la actividad y necesidades de nuestros clientes en la red

• Agilizar procesos y actividades “no estructuradas” en la organización para mejorar la comunicación, colaboración y eficiencia

• Organizar el trabajo del equipo con las herramientas y aplicaciones digitales

• Intervenir en redes sociales corporativas internas

Sinaplicaciónennuestrodíaadía Deaplicaciónhabitualennuestrodíaadía

• Aprovechar las tecnologías digitales para poder trabajar en cualquier lugar y acceder de manera sincronizada a nuestra información (correo, agenda, documentos…)

• Usar las herramientas de comunicación digital para estar en contacto con nuestros colaboradores y/o colaterales, distinguiendo la mejor herramienta para cada momento y adaptando el lenguaje a dicha tecnología

• Aprovechar el potencial de las tecnologías digitales para facilitar el trabajo colaborativo con el equipo

• Disponer de canales de comunicación propios en Internet, manteniendo una red de contactos profesionales en estos entornos virtuales

Las habilidades “top” y “down”

01

La empresa y la estrategia digital

Primera parte

La Dirección General no ha asumido, todavía, el liderazgo

de la estrategia digital de las organizaciones y se mantiene

la influencia de IT y Marqueting y Comunicación.

Se percibe una mejora, tímida, en la definición de políticas

y estrategias digitales, a nivel de multicanalidad,

protocolos, políticas y/o marcos de actuación en entornos

digitales y en la construcción de entornos seguros, aunque

no se cubre ni un 60% del tejido empresarial.

Una de las carencias importantes de las compañías esté en

el no acompañamiento de sus profesionales en la adopción

de los cambios derivados de la transformación digital.

Conclusiones Generales

Directiv@s y Habilidades digitales

Segunda parte

La madurez en las habilidades digitales de los directivos

avanza respecto al 2018 (5,8 sobre 10), pero seguimos en

fase de exploración.

Las habilidades operativas siguen siendo las más

desarrolladas, así como las que dependen de nosotros y del

trabajo en equipo. Suspendemos en las más tácticas y

estratégicas, relacionadas con la organización y el entorno.

Crece el número de habilidades integradas en el día a día de

los directivos y en la mayoría de los ámbitos se percibe una

tímida mejora.

Las habilidades más interiorizadas giran alrededor del

liderazgo y la comunicación, claves para un directivo, y en la

productividad. Y las que menos son las relacionadas con la

marca digital, el prestigio, la creatividad e innovación,

críticas, también, para la función directiva.

Conclusiones Generales

02

Sector de actividad

14% Serviciosfinancieros

13% Serviciosempresariales

10% Educación

7% Serviciospúblicos

7% Minería

7% Industrial

5% Construcción

5% Comercio

4% Agriculturaeindustriasextractivas

4% TransportesyComunicaciones

3% Consumomasivo

3% Energía

3% Petróleos

3% Otros servicios

2% Retail

2% Farmacéutico

2% Economía Social

1% Actividades Inmobiliarias

1% Automotriz

1% Salud

1% Administración

1% Hotelería

1% Distribución

Ficha técnica

36%+ de 1.000

23%De 250 a 1.000

13%- de 10

10%De 11 a 49

17%De 50 a 249

Por tamaño de empresa

Ficha técnica

13%Comité de Dirección

30%Director Área División

11%Profesional / Técnico

Responsabilidad en la compañía

43%Mando intermedio

2%Otros

Ficha técnica

7%Marketing

15%Administración y Finanzas

14%Comercial / VentasDepartamento

8%Recursos Humanos

7%Producción

11%Tecnologías y Sistemas

de la Información

3%Otros

11%Dirección General / Gerencia

6%Logística

16%Operaciones

Ficha técnica

Ficha técnica

Por edad y géneroDe 25 a 34 años

22%

73% 27%

De35a44años

42%

De45a54años

26%

De55a64años

9%

+de65años

2%

Comparativas con estudios

de otros países

Habilidades Digitales

Perú 2019 / Colombia 2017

Ámbitos de aplicación

El análisis de la madurez de los directivos en ambos países sigue el mismo patrón en cuanto a un mayor desarrollo de las habilidades operativas y menor para las aquellas de carácter táctico y estratégico.

La diferencia del resultado promedio en cada uno de los ámbitos para los dos países no es significativo y se detectan pocos matices diferenciadores 7,1

Entorno

Organización

Equipo

Yo

4,4

4,7

4,8

5,0

5,3

6,1

6,9

6,8

Colombia 2017

Perú 2019

Los directivos de ambos países siguen un mismo patrón en el desarrollo del conjunto de las habilidades digitales en cuánto a la agrupación por tipología de uso. En ambos casos, las habilidades más interiorizadas son aquellas relacionadas con la productividad y seguridad y el liderazgo y la comunicación. En ambos casos, el área de mejora se centra, sobre todos, en las habilidades relacionadas con la creatividad y la innovación. 7,1







6,2

5,9

6,9

7,3

5,5

6,4

4,6

4,7

5,5

6,4

Colombia 2017

Perú 2019

7,2

6,8


Perú 2019 / Colombia 2017

Familias de habilidades

Los directivos de Perú y España siguen unos patrones idénticos en cuánto al desarrollo de sus habilidades digitales con un área de mejora en los dos casos en la aplicación de las tendencias digitales, hábitos y comportamientos a nivel de la organización y su interrelación con el entorno.

7,1

Entorno

Organización

Equipo

Yo

4,5

4,7

5,1

5,0

6,0

6,1

7,0

6,8

España 2018

Perú 2019


Perú 2019 / España 2018

Ámbitos de aplicación

El promedio de la madurez e integración de las diferentes habilidades digitales por parte de los directivos de ambos países es casi idéntico, si bien hay que considerar la diferencia de un año en los dos estudios. En ambos países los directivos han incorporado, en su día a día, las habilidades relacionadas con el liderazgo y la comunicación y en el caso de España, también, las de la familia de productividad y seguridad. Todas aquellas habilidades relacionadas con el desarrollo de la marca digital, la reputación y el prestigio digital, así como aquellas que se aplican en el desarrollo de nuevos servicios y productos en el contexto digital, requieren de un desarrollo intenso por parte de los profesionales de ambos países.







6,4

5,9

7,3

7,3

5,3

6,3

4,7

4,7

5,5

6,4

7,2

6,8España 2018

Perú 2019


Perú 2019 / España 2018

Familias de habilidades

Estrategia Digital

Perú 2019 / España 2018/Colombia 2017

Liderazgo

¿Quién promueve, impulsa y esponsoriza la estrategia digital en su empresa?

Perú 2019

España 2018

Colombia 2017

Dirección General / Gerencia 31% 54% 26%

Business & Technology (TIC) 31% 12% 32%

Comercial/Ventas 13% 9% 11%

Marketing 10% 14% 18%

I+D (Investigación y Desarrollo) 8% 5% 7%

Recursos Humanos 7% 6% 6%

Mientras que en Perú y Colombia las áreas de Tecnología (TIC) y de Orientación al Cliente (Marketing y Ventas) tienen un peso importante en el liderazgo de la estrategia digital de las organizaciones, en las compañías españolas ya es Dirección General quién ha asumido, claramente este rol.

Este liderazgo desde la Dirección General es consecuencia de la visión transversal a toda la compañía de la transformación digital.

¿Tiene su empresa protocolos, políticas y/o marcos de actuación de sus profesionales en entornos digitales?

Perú 2019

España 2018

Colombia 2017

SÍ 55% 47% 56%NO 45% 53% 44%

En cambio, a nivel de implementación de la operativa digital, los directivos de las compañías peruanas y colombianas tienen una percepción ligeramente mayor que la de los españoles, en cuanto a la puesta en macha de estas iniciativas

¿Ha establecido su empresa una estrategia multicanal para conversar digitalmente con clientes y/o proveedores?

SÍ 55% 52% 60%NO 45% 48% 40%

¿Ha construido su empresa un entorno seguro de intercambio de información y/o transacciones en la relación con clientes y proveedores?

SÍ 59% 66% 72%NO 41% 34% 23%

Estrategia Digital

Perú 2019 / España 2018/Colombia 2017

Implementación

segundo informe nivel digital peru v7 · resultado análisis de la madurez en habilidades digitales...

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