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Seja Bem Vindo!

Curso

Treinamento e

Desenvolvimento

Carga horária: 50hs

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Dicas importantes

• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o

conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só

os determinados aprendem!

• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se

deixando dominar pela pressa.

• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis,

pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que

embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar

o entendimento sobre o conteúdo.

• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais

se diferenciará dos demais alunos dos cursos.

Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento

que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os

“alunos certificados” dos “alunos capacitados”.

• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual

onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras,

e quando necessário procurando executar atividades práticas que

não são possíveis de serem feitas durante o curso.

• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento

em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-

dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar

elementos para reforçar aquilo que foi aprendido.

• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação

do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido

quando pode efetivamente ser colocado em prática.


3

Conteúdo

Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças 5

Os Objetivos do Treinamento 10

Os Propósitos do Treinamento 11

Transmissão de Informações 12

A Modificação de Atitudes 14

Programas de Treinamento 14

Tipos de programas de treinamento 17

Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento 19

Remuneração 29

Modalidades de Remuneração 36

Motivação 40

Incentivos 41

Benefícios 42

Motivação e Trabalho em Equipe 44

O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 47

Teoria dos Fatores de Herzberg 50

Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 52

A Teoria Contingencial de Vroom 55

A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl 56

A Programação Neurolingüística-PNL: A Comunicação Humana 58

A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990) 60

A Energização / Empowerment de Byham (1990) 61

Bibliografia/Links Recomendados 64


4


5

Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças

A conceituação dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” é

muito complexa, fazendo com que haja muitas posições de autores

sobre o tema.

Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento é a

adaptação do nosso organismo a certas condições particulares de

funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico,

fisiológico e psicológico, pois é uma necessidade iniludível, para o

adequado rendimento do trabalho. Treinamento é um ato intencional

de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.

Segundo Chiavenato (1987), o treinamento é um processo

educacional que é aplicado de forma sistemática e organizada,

através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e

habilidade em função de objetivos definidos.

Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento é a educação

profissional que prepara o homem para um cargo ou função.

Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educação dirige-se ao

homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a

situação do trabalho.

Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), é um meio para desenvolver a

força de trabalho dentro dos cargos particulares.

De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as

qualificações no trabalho. Na visão de Flippo (1978), seu argumento

é de que treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia

de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou

trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisição

sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou

habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho.

Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho,

não existe a alternativa entre treinar e não treinar, pois

algumtreinamento, ao menos de caráter informal, tem lugar

necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido

formulado para a transmissão de conhecimentos. Na ausência de

algum tipo de treinamento, o meio de trabalho é freqüentemente


6

caracterizado por alta incidência de acidentes, desperdício excessivo,

ineficiência, erros, elevada taxa de absenteísmo, queixas e

descontentamento inadequada das capacidades individuais.

Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento é um esforço

planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os

indivíduos a desenvolverem suas capacidades.

Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o

procedimento organizado pelo qual as pessoas adquirem

conhecimentos e/ou habilidade para um propósito definido, tendo

como objetivo fazer com que os treinandos adquiram habilidades,

conhecimentos ou atitudes para solução de problemas na situação de

trabalho.

Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as ações de treinamento

contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira

que os sistemas de comunicação, as campanhas de motivação e as

políticas da organização, os quais são usados pela organização para

mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor

estabelece as diferenças básicas entre treinamento e

desenvolvimento, conforme descrito a seguir.

• o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o

desenvolvimento lida com necessidades previsíveis.

• treinamento é orientado para o cargo, enquanto que o

desenvolvimento é orientado para o indivíduo.

• treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas,

enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades

organizacionais ou com tarefas complexas.

Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como

sinônimos, quando afirma que em qualquer política de pessoal o

desenvolvimento e o treinamento são obrigados a ocuparem um lugar

de destaque, sendo um aspecto essencial da direção do esforço

humano e, como tal, é mais efetivo quando planejado, sistematizado

e avaliado.

Segundo Macian (1987):

1. O processo de treinamento só será legítimo na medida em que

atue como instrumento de autodescoberta e de libertação do


7

potencial interior de cada indivíduo.

2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador

de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados,

porém sempre voltados para o desenvolvimento individual.

3. Os programas de treinamento devem reforçar o trabalho de

autoformação dos indivíduos, o que se produz quando as propostas

se constituem em processos eminentemente educativos.

4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem

diagnosticar situações é a qualificação primeira a ser exigida de quem

pretenda planejar um treinamento.

5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com

muita prudência, tanto em relação aos objetivos a atingir quanto às

expectativas que possa criar.

6. O planejador deve tomar algumas precauções que se inserem em

alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relação

custo/beneficio, em função da realidade existente e dos objetivos

propostos, envolver os escalões decisórios no compromisso com o

treinamento, oferecer várias alternativas de solução para os

problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as

vantagens e desvantagens de sua adoção.

7. A programação de treinamento consiste na coordenação de todos

os planos relativos às diferentes esferas de decisão previstas no

planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente

seus esquemas de ação.

8. Alerta para alguns aspectos gerais da programação de treinamento

que devem ser observados: programas já prontos, embora

adequados em algumas situações, podem proporcionar resultados

ilusórios, na medida em que não forem adequadamente estudados;

programas de treinamento caros só se justificam se o grupo para o

qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo

individual do treinamento; a programação de treinamento deve

conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementação; a

postura do avaliador é um dado bastante significativo no processo de

avaliação dessas ações de treinamento.

9. Alerta quanto à avaliação do treinamento: confiar exclusivamente

nos dados da avaliação imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos

participantes, dando às sessões um valor superestimado,transformar

o processo de avaliação em “arma do instrutor”.

Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de

recursos humanos utilizando seis características.


8

Spector (2002) na avaliação de um Programa de Treinamento,

classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes, um

dos quais é o critério do nível de desempenho que indica quais são os

efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente

de trabalho.

Spector (2006) correlacionou métodos de treinamento e vantagens

que os mesmos apresentam:

Segundo Muchinsky (2004), a estratégia de treinamento na qual o

novo funcionário é tutorado, durante um longo tempo, por um

funcionário mais experiente denomina-se sistema aprendiz.

Quadro: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento de

recursos


9

Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)].

Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de

recursos humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar

de que na prática, as duas expressões muitas vezes se confundem.

A abertura para a experiência é um dos aspectos da personalidade

que o ser humano utiliza para adquirir conhecimentos.


10

É uma função da administração organizacional, cujo objetivo principal

é o desenvolvimento dos membros da organização. É um ato

intencional de fornecer meios para proporcionar aprendizagem.

Os Objetivos do Treinamento

Toda organização possui objetivos gerais que podem ser atingidos a

curto, médio e longo prazo, ainda que não os apresente formalmente

e estabelecem outros objetivos específicos, relacionados mais

facilmente.

Deverá ter esses objetivos bem delineados e facilmente

apresentados, pois é de fundamental importância para qualquer

sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como

uma das estratégias para a consecução dos objetivos gerais e

específicos.

A consideração de treinamento como um subsistema da

administração de recursos humanos demanda a consideração, na

definição de seus objetivos, dos objetivos do sistema maior. O

treinamento não pode ser bem sucedido se for considerado como

uma função isolada dentro da organização. Deverá, para ter sucesso,

ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado

da organização.


11

Daí a necessidade de integrar o treinamento às demais atividades

organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos.

Os Propósitos do Treinamento

A operação efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige

que os indivíduos neles incluídos aprendam a desempenhar as

atividades de suas ocupações a um nível de satisfação de proficiência.

Mas, uma organização eficiente, também, requer a existência dentro

de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivíduos

capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem-

se a outras funções, com razoável facilidade. Isto exige o

desenvolvimento de pessoal em áreas que podem ser para futuras

posições. Desse modo, uma organização precisa dar oportunidades

para o contínuo aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em

suas funções atuais, como também para desenvolver suas

capacidades para outras funções às quais podem ser posteriormente

considerados.

Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um

esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar

os indivíduos a desenvolverem suas capacidades.

Eles são recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores

a aprenderem o método certo de trabalho, a alcançarem um nível

satisfatório de desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades

que poderão ser valiosas para possíveis ocupações futuras. No caso

de determinados tipos de conteúdos a ser aprendido, o treinamento

organizado poderá resultar não somente numa aprendizagem mais


12

eficiente, como também, num maior volume de aprendizagem, do

que a aprendizagem não planejada através da experiência normal.

Contudo, para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento

deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que

contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos

programas tenham essa conotação, outros não o são. A inépcia de

alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuída à

popularidade dos aspectos do treinamento nas últimas duas ou três

décadas.

Devido à promoção súbita de programas de treinamento, algumas

organizações operam na base de uma filosofia de não ficarem atrás

das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque

era o que devia ser feito, e não para atender uma necessidade real

de suas organizações.

Muitos programas são dirigidos para o aperfeiçoamento do

conhecimento e das habilidades que serão úteis para os

colaboradores, no desempenho de suas ocupações atuais ou futuras.

Este treinamento é comumente orientado para o trabalho e uma

observação específica deve ser feita quanto às habilidades. Embora

este termo seja considerado quase sempre em relação apenas às

habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num

contexto maior, incluindo habilidades tais como as subentendidas nas

relações humanas, supervisão, atividades da organização, de

planejamento, e outras relacionadas.

Transmissão de Informações

O propósito de alguns programas de treinamento é orientado mais

para a transmissão de informações gerais do que as informações

sobre o trabalho, tais como informações sobre a organização, seus

produtos e serviços, sua organização e políticas.


13

Eles deverão ultrapassar a simples transmissão e aprendizagem de

conhecimentos necessários, à realização de determinado trabalho, o

que geralmente acontece em muitas organizações, para atingirem

uma dimensão maior, ou seja, a formação de atitudes, integração das

pessoas às tarefas e, conseqüentemente às metas da organização.

O ritmo acelerado das mudanças das tecnologias de informação é

uma das características mais notáveis do mundo contemporâneo. O

e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O

desenvolvimento na área de informática (hardware, software e

serviços) tornou possível armazenar, organizar e manipular grandes

volumes de dados em computadores.

O domínio dessas mudanças é sem dúvida, condição essencial para

que as organizações participem em situação favorável das

transformações em curso.

Sob essa ótica as organizações necessitam treinar seus recursos

humanos, para transformar essas informações em conhecimento.

Assim, os programas de treinamento devem apresentar um

panorama de capacitação na área e, a partir dessas informações,

identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanças. Devem

formar equipes de alto desempenho, com competência para analisar

informações e desenvolver visões críticas relacionadas ao ambiente

interno e externo da organização, bem como utilizar informações de

forma adequada para a tomada de decisão, para o planejamento de

curto, médio e longo prazo.

A organização que não compreender e não assimilar a importância de

se dominar a informação, não conseguirá entender de que maneira

essa informação pode provocar mudanças em sua estrutura.


14

A Modificação de Atitudes

Os programas de treinamento devem propiciar condições para uma

análise da própria cultura organizacional, uma vez que poderão

mudar os valores, as crenças e os conceitos básicos de uma

organização. Isto é, se o clima organizacional manifesta-se como de

insegurança geral, o momento não é oportuno para a implementação

de um programa de treinamento, como também, quando a

organização vivencia um clima de transformações estruturais globais,

que por si só afetam em alta escala os seus colaboradores.

O programa de treinamento que envolve mudanças de atitudes,

comportamento, está intimamente relacionado com a cultura

organizacional e deve prever para sua otimização que, a par desta

mudança individual, profissional e grupal dele decorrente,

concomitantemente, ocorrerá às devidas mudanças na cultura

organizacional.

Deste modo, a organização deve ter em mente que uma mudança

organizacional desencadeia uma série de modificações conseqüentes,

exigindo planejamento e coordenação globais, o que deve ser levado

em conta pelo programa de treinamento. Se os programas de

treinamento não estiverem orientados na direção das mudanças,

tenderão a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da

organização.

Programas de Treinamento

É notória a inundação no mercado de programas de

treinamento,oferecidos pelas organizações especializadas no País.

Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor

ênfase, os níveis de desenvolvimento do indivíduo, enquanto pessoa


15

humana; do indivíduo especialista da área, e do indivíduo enquanto

responsável pela direção de determinado empreendimento.

Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as

implicações sócio-culturais, políticas e econômicas do ambiente

organizacional. Em outras palavras, não tem proporcionado aos

participantes uma visão estratégica, através de orientação mais geral

e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua

ação a nível externo e interno.

Assim sendo, estes programas devem estar condicionados à realidade

de cada organização e se consistir numa atividade orgânica, com

características próprias, destinadas a atender as necessidades e

interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento

convenientemente estabelecidos.

Normalmente, as organizações, têm tendências a pouca

agressividade com relação ao levantamento real das necessidades de

treinamento e, em geral, submetem-se às pressões externas e

internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando

demandas e ofertas de acordo com as circunstâncias habituais de

decisão.

As organizações em treinamento enfrentam dilemas entre a sua

necessidade e o ônus de sua aplicação. Do lado econômico, a

necessidade de implantar novas tecnologias, novos padrões de

recursos e disponibilidade de conhecimento, para fazer frente às

tarefas que requerem, por sua vez, pessoal qualificado e com

conhecimento para lidar com as inovações tecnológicas; e, do lado

social, a necessidade de implantar novos valores de modernização,

aspirações, objetivos dos indivíduos e progresso, os quais devem ser

levados em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos.

As resistências ao treinamento pelas organizações são provenientes

de dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura

de poder. O treinamento constitui um processo de mudança, que

pode causar rupturas em ambas, exigindo adaptação. Constitui um

processo de conflitos entre a ação para a inovação e as resistências

para a manutenção do status quo.


16

Por isso, a atividade de treinamento é implantada de forma isolada.

Os setores responsáveis pela formação são colocados à parte nos

organogramas, para que a atividade de treinamento seja implantada

de forma isolada pelo seu teor crítico, e que o mesmo interfira o

mínimo possível na estrutura estabelecida.

Estas dificuldades são geralmente impostas por pequenos grupos que

conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organização, que

impuseram o estabelecimento de regras que impede a entrada de

novos valores. Contudo, os elementos antigos vão ficando fechados

entre si, enciumados, donos dos grupos, sozinhos para o trabalho e

acabam reclamando, injustamente, que as pessoas da comunidade

não participam, não colaboram e não trabalham para o bem de todos.

Por causa disso, uma política de treinamento deve seguir as

seguintes recomendações: Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve

estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional.

Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser

consistente externamente e integrada ao planejamento estratégico (objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional

(tecnologia, processo de produção e apoio).

A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro.

As organizações e os indivíduos mudam e, portanto, é necessário

diagnosticar necessidades futuras para satisfazê-las adequadamente,

assim:


17

Tipos de programas de treinamento

Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento

existentes, três tipos mais comuns serão descritos sucintamente:

treinamento de orientação, treinamento na ocupação, e treinamento

fora da ocupação.

a) Treinamento de orientação

O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar

novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais)

sobre a organização. Em particular, o seu propósito é dar informações

sobre a organização tais como sua organização, história, produtos ou

serviços, políticas, processo e pessoal. Tais informações podem

induzir o desenvolvimento de atitudes favoráveis por parte dos

colaboradores e, também, podem ajudar os novos a tornarem-se

mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de

elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais.

b) Treinamento na ocupação

A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio

cargo, onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução

pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros

casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior

probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao

trabalho e de ser convenientemente localizado.

É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de

trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o

problema da transferência do treinamento para o trabalho. Sendo

assim, tem suas vantagens, pois treina o indivíduo na situação real

de trabalho, o que virtualmente elimina o possível problema de

transferência de aprendizagem.

Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e

visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem

deixar muito a desejar.

Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado

em relação à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa


18

bem formulado e sistemático e, preferivelmente, se administrado por

um instrutor especializado e não pelo supervisor.

Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado

no próprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições

físicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do

colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanças

ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento

não se desenvolve numa situação artificial, física ou psicológica.

Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos

e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda

econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá

pessoal especializado.

Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo

limitado a cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana

(1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integração para novos

colaboradores, treinamento de aprendizes, estágios, residências,

assistências, bolsa de estudos, rotação de cargos, reuniões

departamentais e cursos patrocinados pela organização. Como

limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho

para que o treinamento tenha êxito.

Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um

Treinamento na Ocupação são, acima de tudo, critérios de

desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de

todos, e sensibilidade às necessidades do treinando como ser

humano.

c) Treinamento fora da ocupação

Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na

própria ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores,

ainda não treinados, podem danificar equipamentos ou materiais,

ferirem a si próprios ou aos outros, ou quando a natureza do próprio

treinamento dificultar indevidamente as operações.

Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de

trabalho com equipamentos e instalações similares ou idênticas aos

usados diariamente.


19

Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal

em suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para

níveis e cargos futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões

e das exigências permanentes do local de trabalho, fazendo com que

o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir

com os colaboradores de outras organizações, onde poderão trocar

experiências sobre o trabalho.

Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará

do uso de equipamentos similares aos da organização e instrutores

especializados.

Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode

concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminários,

preleções e filmes de treinamento.

Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em

serviço, constitui uma peça chave para o seu sucesso.

A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir

as características essenciais do mundo real necessárias para produzir

o aprendizado e a transferência.

Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento

Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua

importância apenas uma pequena parcela das empresas privadas

utilizam a avaliação de necessidade de treinamento.


20

Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e

Avaliação de T & D: Processo de T & D, o levantamento de

necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da

pesquisa, meios de levantamento e diagnóstico para se afastar as

eventuais resistências a elaboração de um diagnóstico.

A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para

determinar quais funcionários precisam de treinamento e que

conteúdo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento

sejam bem empregados em áreas em que de fato se necessite de

treinamento.

De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve

considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa.

Os tipos de análise

Assistirá a organização, através de seu órgão de treinamento, a

identificar quais são as necessidades de treinamento e quais serão os

custos necessários para fazer frente ao mesmo. É bom lembrar que o

diagnóstico das necessidades de treinamento deve constituir num

processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados.

Entrevistas com os diretores e supervisores é um dos meios de

apuração de necessidades de treinamento.


21

Assim, deve-se levar em conta essas recomendações, pois essas

falhas podem comprometer os resultados da análise das necessidades

de treinamento.

A determinação das necessidades de treinamento além das razões

próprias da organização, também se torna indispensável, pela força

de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de

trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma,

uma análise de necessidade de treinamento conduzida

apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de

objetivos institucionais e critérios de treinamento.

A identificação dessas necessidades deve envolver toda a

organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos

ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc.,

que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos

e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com

que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-

se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de

treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais,

determinando aqueles que necessitam submeter-se a um

treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho.


22

A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento

deve ocorrer depende de cada organização, pois o mesmo está

relacionado à análise do contexto, problemas ocorridos, necessidades

de desempenho, prioridades e potencialidades.

A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de

treinamento continua a ser a categorização de análise organizacional,

análise de tarefas e análise individual propostas por McGehee e

Thayer (1961), conforme descritas a seguir.

a) Análise organizacional

A Análise Organizacional cujo propósito original era proporcionar

informações sobre onde e quando o treinamento era necessário em

uma organização foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um

exame de componentes do amplo sistema que determina se um

programa de treinamento pode produzir mudança de componentes no

trabalho.

Assim, esta análise refere-se ao estudo da organização como um

todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo,

a operacionalização de seus objetivos, seus recursos humanos e seu

clima. Tem como propósito básico determinar em que lugar na

organização as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e

determinar quais as formas de treinamento necessárias.

Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organização, ou

seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma

organização pobre exerce influência negativa sobre o desempenho de

seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma

acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o

crescimento da organização, a que se deve, quais os fatores que o

dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponíveis

vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da organização.

Para o autor, este tipo de análise, por si só, já possibilita o

diagnóstico de certa necessidade de treinamento.

Isto mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de

necessidade de treinamento, tais como:


23

• planos de expansão da organização ou de seus serviços.

• mudança de tecnologia e processos de trabalho.

• baixa produtividade.

• qualidade inadequada da produção.

• avarias freqüentes em equipamentos e instalações.

• excessos de erros e desperdícios.

• elevado número de acidentes.

• relações humanas deficientes.

• excesso de queixas.

• baixo nível de cooperação.

• absenteísmo.

• entre outros.

Assim, a Análise Organizacional é a análise dos princípios, diretrizes e

metas institucionais, identificando o ambiente interno, o que está

facilitando e/ou dificultando o desempenho atual e desejado, e no

ambiente externo, fatores de ordem política, econômica, social e

cultural que podem interferir na organização.

Esta análise é necessária para que a organização tenha um quadro de

efetiva situação com base nos recursos humanos disponíveis para

atingir suas metas.

Devem participar dessa análise todas as áreas da organização

(produção, marketing, administração etc.) e todas as suas unidades

(departamentos, seções, gerências etc.).

b) Análise de tarefas

A Análise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem

executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptidões e

atitudes necessárias para o desempenho das mesmas. Os avanços

tecnológicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua

vez, podem influenciar as competências exigidas.

O objeto desta análise é a tarefa em si e não o indivíduo que a

desempenha, levando-se em consideração de como as atividades que

compõe a tarefa devem ser realizadas e quais os requisitos

necessários que o colaborador deve ter para executá-las.

Segundo Gil (1994), a Análise de Tarefas consiste em estudos para

determinar o tipo de comportamento que os colaboradores devem


24

apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas,

bem como o conhecimento, a habilidade e as atividades requeridas.

Esta análise é necessária, pois identifica a defasagem existente entre

as exigências do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo

cargo.

Devem participar dessa análise, principalmente o pessoal responsável

pela administração de cargos e salários e o pessoal da área de

treinamento e desenvolvimento.

c) Análise individual

Uma análise inadequada do indivíduo pode resultar em treinamento

direcionado para um nível inapropriado ou para indivíduos errados.

Além de determinar que indivíduos precisam de treinamento, a

análise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores

possuem os pré-requisitos necessários quanto a atitudes,

conhecimentos e motivação para que possam se beneficiar do

treinamento. Os indivíduos que têm deficiências básicas de habilidade

ou motivação anterior ao treinamento são menos prováveis de ter

sucesso, podendo requerer preparação compensatória antes de entrar

num programa de treinamento.

Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades

de treinamento são:


25

• entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de

quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas

ou não, formais ou casuais, individuais ou em grupo.

• entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a

percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio de

treinamento.

• entrevistas de saída com os colaboradores que estão deixando a

organização é o momento mais apropriado para conhecer, não

apenas a sua opinião sincera sobre a organização, mas também as

razões que motivaram sua saída.

• questionários, que podem recorrer uma grande variedade de formas

e perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem

abranger amostras muito significativas ou até toda a população.

• avaliação de desempenho, pois através da avaliação de

desempenho é possível descobrir não apenas os colaboradores que

vem executando suas tarefas abaixo do nível satisfatório, mas

também, averiguar os setores da organização que reclamam uma

atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.

• reuniões que visam examinar problemas como objetivos

organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados

objetivos e outros assuntos administrativos e mesmo hierarquizar

necessidades de treinamento.

• exame de índices de RH, através do qual se verifica onde existe

evidência de trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado,

absenteísmo, alto nível de ausência etc.;

• indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma

indicação dos problemas de desempenho como qualidade do produto,

utilização de equipamentos, atrasos na execução, reclamação dos

usuários, custos de trabalho e material, desperdícios etc.

• mudanças que podem intervir nos programas de treinamento tais

como mudanças estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de

inovação, valores crenças;

• grupo de especialistas, com reuniões com elementos de uma área

de trabalho, procurando esclarecer os problemas específicos, analisar

as possíveis causas e identificar eventuais ações de treinamento.

Assim, esta análise é necessária, pois visa identificar os aspectos

relacionados a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem

desenvolvidos, de forma a preparar o servidor para novos desafios ou

melhorar a sua performance no trabalho.


26

Deve participar desta análise, principalmente, a chefia imediata do

colaborador, pois é necessário observar o mesmo na execução direta

ou indireta de sua tarefa e o pessoal da área de treinamento e

desenvolvimento.

Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de

treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo:

Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento.

Fonte: Carvalho (1999).

O Quadro a seguir, proporciona uma visão mais clara para que se

entender os três tipos de análise das necessidades de treinamento.

Formas de análise das necessidades de treinamento.


27

Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma

sucinta, os aspectos mais importantes que contribuem,

sobremaneira, para o êxito no levantamento das necessidades de

treinamento. Através deles, as organizações poderão detectar as

reais necessidades e, assim, poder implantá-lo da melhor maneira

possível, evitando assim perda de tempo, recursos financeiros e

materiais.

A seguir um modelo de levantamento de Necessidades:


28


29

No que diz respeito à Psicologia Organizacional um programa de

treinamento não estará completo até que tenha sido avaliado e a sua

eficácia determinada. Na condução da avaliação de um treinamento

deve-se atentar para :

1. Os critérios de treinamento são os padrões de comparação para

que o psicólogo determine se um treinamento foi eficaz ou não.

2. A avaliação do treinamento deve ser feita nos níveis de

treinamento e de desempenho.

3. Um estudo de avaliação bem realizado pode informar se o

programa de treinamento está sendo bem sucedido ou não.

Remuneração

Sistemas de Remuneração e Incetivos dos Recursos Humanos

Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella

O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo

acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades às

empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrário pode

ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prática da

organização, observada no modo como as pessoas percebem e

sentem em sua relação com a empresa.

Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação,

enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não

adiantarão sem sua sustentação através de planos adequados de

remuneração. E é sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo

pelas quais são recompensadas por fazer e não pelo que se apenas se

pede que elas façam. E que, só as recompensas eventuais motivam o

desempenho aprimorado.


30

Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas

estavam inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua

competitividade suportada basicamente por sua capacidade de

estruturação de tarefas, de padronização e de produção em escala.

Mas, atualmente, a competitividade das empresas está determinada

mais por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se

internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais

exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de

mercado e, principalmente, velocidade.

Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar

valores, crenças e comportamento que estejam alinhados com as

demandas da organização e com seu direcionamento estratégico,

deve estimular a busca de aquisição e estruturação de conhecimento

e o seu compartilhamento na empresa. A ausência de coerência e

justiça nas práticas de remuneração pode levar ao não

comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa.

Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa

devem ter as seguintes características:

• transparência.

• clareza.

• simplicidade.

• flexibilidade.

Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de

gestão de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas

de capacitação vigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com

as intenções estratégicas da empresa. Deve também atender às

necessidades e anseios da organização e a de seus profissionais,


31

além de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de

decisão em nível gerencial.

Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas

características com as dos sistemas de recompensa centrados em

cargos, que nasceram da lógica taylorista-fordista de administração,

fundamentadas na padronização, repetição e simplificação de

atividades.

Com tudo isto, a gestão por competências surge como uma

alternativa para sustentar diferenciações salariais. Inicialmente

procurava-se remunerar competências entendendo-se as mesmas

como um conjunto de repositórios individuais que, necessariamente,

não se traduziam em resultados para a organização (principalmente

quando se tratavam de posições com níveis muito baixos de

padronização e estruturação).

Além disto permaneciam abertas questões tais como:

• Estão sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a

competitividade da empresa no futuro?

• Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada

competência em situações de trabalho variadas, não rotineiras,

repletas de incertezas e por vezes criativas?

• Como comparar os salários internos com o mercado de trabalho

que, em geral, não adota o conceito remunerar o profissional em

função da aquisição de determinados conceitos e habilidades?

• Não se estaria encorajando a aquisição de determinados conceitos e

habilidades como elemento de diferenciação salarial, incentivando a

busca de seu aprimoramento em detrimento da busca de sua

aplicação, traduzida em termos de “entrega”?

• Não se estaria encorajando a qualificação de profissionais para além

da capacidade de absorção da organização e acima das possibilidades

de sua folha de pagamentos?

Tais objeções levaram à ampliação do conceito de competências,

considerada, agora, como os resultados, a produção e a entrega

decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.

Para balizar as diferenciações salariais a partir do conceito de

competências podem ser usados gabaritos ou degraus, já vistos

anteriormente, que caracterizem a evolução da complexidade de sua


32

aplicação. As diferenciações entre os níveis de trabalho devem estar

bem delimitadas, para que somente indivíduos que agreguem valor

dentro de um mesmo nível estejam alocados em uma mesma faixa

salarial.

A figura exemplifica critérios que podem ser utilizados para sustentar

a tomada de decisões referentes à movimentação salarial dos

profissionais. Aponta, também, a possibilidade de associar-se a

movimentação do profissional de uma faixa salarial para outra

(movimentação vertical) à aquisição de maiores responsabilidades,

retratada pela “entrega esperada” do profissional em um degrau de

complexidade mais alto.

Já a movimentação ao longo de uma mesma faixa salarial

(movimentação horizontal) deve, alem de estar alinhada ao

desenvolvimento do profissional, contemplar uma análise dos

recursos disponibilizados pela organização para este fim ( existência

de orçamento ).

Vantagens da gestão salarial por competências

1. • Alinhamento com diretrizes e valores estratégicos da organização

2. • Sinalização para o que se espera dos profissionais

3. • Durabilidade (diferenciações salariais se apoiam em

competências e níveis de complexidade)

4. • Flexibilidade para incorporar aperfeiçoamento e revisões

5. • Estímulo à capacitação

6. • Possibilidade de descentralização das decisões salariais

7. • Baixa pressão sobre a estrutura de salários na implementação

8. • Emergência de um sentimento de justiça

Avanço das formas de remuneração variável.

Além disto, há vantagens tributárias decorrentes da aplicação da PLR

pois, ao contrário do que ocorre com o salário base, sobre os valores


33

pagos a título de PLR não incidem encargos trabalhistas. Os valores

pagos podem, também, ser deduzidos como despesa operacional

para apuração do lucro real, base sobre a qual é calculado o imposto

de renda das empresas.

Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE

(Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) constatou-se que

empresas que associavam o pagamento de remuneração variável a

algum tipo de indicador (91% das empresas consultadas) o faziam

segundo ele fosse o resultado (69%), o lucro (3%) ou a combinação

de ambos (19%). Isto aponta para a expectativa de elevação na

produtividade e em outros indicadores de desempenho da

organização.

Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribuídos originem-se

dos ganhos que a organização obtém com a introdução das práticas

de remuneração variável.

Hipólito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham

tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo

(lucro, faturamento, volume produzido, etc. ), deixando de utilizar a

prática da PLR como um fator de alavancar e de estimular ações que

viabilizem a sobrevivência das empresas a longo prazo (capacitação

do quadro de profissionais, absorção da tecnologia, clima favorável,

imagem institucional, etc. O quadro apresentado acima, mostra os

principais métodos de remuneração variável e suas características.

A participação nos lucros faz com que os empregados sejam mais

conscientes sobre o ganho, encoraja a cooperação e o trabalho em

equipe, envolve os empregados no sucesso e no crescimento da

empresa e proporciona recompensas flexíveis que refletem a real

posição econômica da empresa.

Em geral os empregados recebem uma bonificação (10-30%) dos

lucros da empresa acima de um nível mínimo. Foram realizados 27

estudos econométricos que apontaram para uma produtividade de 3-

5% mais alta nas empresas que dispunham de planos de participação

nos lucros.

A participação nos resultados proporciona maior cooperação entre os

níveis gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se


34

um alto nível de confiança, comunicação de ida e volta e harmonia

nas relações industriais. Ela favorece um maior envolvimento de

todos mediante a utilização de um sistema de sugestões

implementado por um comitê formado pelos empregados.

Fonte: Adaptado de Hipólito(2001)

Os altos níveis de cooperação conduzem ao compartilhamento de

informação que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se

sente estimulado para fazer sugestões que aperfeiçoam a


35

produtividade, a qual, melhorada, conduz a uma bonificação

financeira, o que reforça a cooperação.

Existem prós e contras quanto a oferta de incentivos através das

opções de ações:

• os executivos não se beneficiam, a menos que os acionistas o

façam.

• não há evidência que indique que as opções de ações motivem os

executivos a melhorar seu desempenho e sabe-se que até 70% da

mudança no preço de ações de uma empresa depende somente das

mudanças no mercado como um todo e não do desempenho da

empresa.

Ao oferecem incentivos aos empregados de nível mais baixo as

empresas buscam motivar os trabalhadores, mantê-los focados em

metas específicas e compartilhar com os mesmos os sucessos na

organização. Entretanto, os empregados temem que se ganharem

muito, a gerência irá cortar os valores de prêmio ou aumentar os

padrões de carga de trabalho; pensam que se eles produzirem muito

acabarão perdendo o emprego e os trabalhadores mais velhos,

sentindo-seameaçados pelos mais jovens, acabam estabelecendo

tetos para a produção.

Uma decisão importante na implementação da remuneração variável

é a da escolha entre trabalhar com indicadores individuais de

desempenho ou com indicadores coletivos.

Incentivos para equipes são apropriados quando os trabalhos são

interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a

moral, passando aos empregados o sentido da participação e de

identificação com a empresa; podem gratificar a mão de obra indireta

(transporte de suprimentos e materiais, manutenção de

equipamentos); encorajam a cooperação e não a competição entre os

trabalhadores.

Algumas desvantagens são apontadas na aplicação de incentivos para

equipes: se a equipe produzir muito a gerência pode fazer cortes no

quadro de empregados e eles podem não ficar motivados para

aumentar mais sua produção; os trabalhadores podem não ver suas

contribuições individuais para a produção da equipe, desmotivando-


36

se , e pode também surgir competição entre equipes, negativas para

a empresa.

O cuidado a ser tomado quando da introdução da prática variável de

remuneração consiste na coerência global entre as ações de

recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organização

busca e valoriza.

Modalidades de Remuneração

Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem

procurado fazer inventários das formas de remuneração do trabalho

empiricamente observadas no setor saúde.

No inventário feito pelo Sindicato Médico do Uruguai (in Seixas, 1994

e Girardi, 1997), são relacionadas as seguintes modalidades de

remuneração:

• Pagamento direto de honorários livremente negociados entre o

provedor (o profissional) e o cliente (o paciente) sem a intervenção

de terceiro pagador.

• Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, serviços e

procedimentos.

• Os valores são preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser

a corporação profissional como a corporação seguradora).

• Pagamento por caso ou diagnóstico, independente do numero e tipo

de atos ou “serviços”, visitas ou atendimentos realizados.

• Pagamento por capitação (por pessoa registrada ou

convencionalmente assinada).

• Pagamento de salário por tempo fixo.

• Pagamento de um salário misto: parte fixa por tempo e parte

variável, por ato ou procedimento realizado.

• Pagamento de remuneração variável em função de volume e

qualidade de atos e procedimentos.

Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretários Estaduais

de Saúde – CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes

modalidades de vínculo empregatício nas Secretarias Estaduais de

Saúde:

Regime Jurídico Único - modalidade vinculação própria dos


37

servidores públicos estatutários disciplinada pela lei 8.112, de

11/12/90 (Brasil, 1990). Caracteriza - se por propiciar caráter

permanente e estável ao funcionalismo, democratizar a oportunidade

de ingresso e garantir direitos trabalhistas. Entretanto, traz no seu

bojo normas rígidas que não levam em conta as especificidades do

setor saúde além de exigir o estabelecimento de Planos de Cargos

Carreiras e Salários próprios para o setor. Tais planos, ou não

existem, dificultando processo de progressão funcional, ou tornam -

se obsoletos rapidamente, gerando desmotivação nos servidores.

Observa - se nesta modalidade de vínculo àqueles de caráter próprio

de determinada esfera de governo ou os que são cedidos de uma

esfera à outra.

Regime Celetista - modalidade em que a relação entre o

trabalhador e a organização é regida pela Consolidação da Legislação

Trabalhista1. Caracteriza - se por livre ingresso na organização,

mediante contrato em carteira de trabalho, direitos trabalhistas,

instabilidade no emprego, e flexibilidade para a organização

complementar seu quadro de pessoal.

Contratação Comissionada - modalidade para contratar pessoal do

quadro institucional ou pessoal externo para cargos de livre

provimento. Observa - se que esta forma de contratação está

associada com indicações para cargos de confiança e atrelada a

indicação política,favorecendo a descontinuidade das ações nos

períodos de mudanças de

governo. Em contrapartida possibilita a incorporação de pessoal com

experiências de outras organizações que podem ser enriquecedoras e

dinamizadoras para a instituição. Entretanto, a falta de

estabelecimento de critérios técnicos, em certas situações, pode

comprometer a qualidade do exercício da função.

Terceirização - Modalidade alternativa para contrato de grupos

profissionais, empresas, ou outros órgãos para atividades específicas.

Caracteriza - se pela facilidade de contratação para atividades ou que

representam carências dos serviços, ou atividades de custo elevado

ou ainda de difícil gerenciamento pela organização. Apresenta

dificuldades relacionadas a avaliação da qualidade técnica, da

negociação de preços e a possibilidade de formação de monopólios.

Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais

autônomos para complementar o quadro da organização. Caracteriza

- se pela ausência de vínculo empregatício com a instituição e

conseqüente diminuição do gasto com pessoal, descompromisso com

a missão da organização e fragmentação da assistência. Nesta


38

modalidade a remuneração é dada por atos ou procedimentos

produzidos segundo uma tabela adotada pela organização.

Contrato individual de prestação de serviços - modalidade de

contratação para atender necessidades esporádicas e de curto prazo.

Caracteriza - se pela ausência de vínculo com a organização e

independe de medidas burocráticas para sua efetivação; favorece a

alta rotatividade e a descontinuidade das ações.

Bolsa de trabalho - modalidade de contratação por período limitado

de estudantes para estágio remunerado. Na maioria das vezes

implica em necessidade de manutenção de supervisão por parte dos

profissionais habilitados.

Estas modalidades de vínculo apresentam as seguintes variações nas

formas de remuneração do trabalho:

Salário definido por cargo e função: normalmente organizado em

Plano de Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente,

disposto hierarquicamente, em classes, com atribuições que variam

de complexidade, em uma estrutura e desenvolvimento único.

Entende - se por cargo, um conjunto de atividades, atribuições e

responsabilidades de uma organização, substancialmente iguais

quanto a natureza da atuação desempenhada por um grupo de

categorias profissionais. Alguns planos adotam cargos relacionados às

categorias profissionais, como por exemplo, o cargo de psicólogo

corresponde à categoria profissional de psicológo.

Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por

nível de escolaridade ou por similaridade de funções. Por exemplo,

cargo Técnico de Saúde englobando categorias como médico,

enfermeiro, nutricionista, psicólogo, dentista, etc.

A implantação de um plano de carreira objetiva a assegurar a

evolução permanente do trabalhador na carreira valorizando o mérito

e ou o tempo de serviço. Estimula o aperfeiçoamento e a pesquisa,

valorizando o servidor e buscando a melhoria da qualidade do

serviço.

Assim o sistema de remuneração está relacionado com o cargo

estabelecidos pela empresa os níveis salariais básicos e os demais

acréscimos que o plano contemple como por exemplo anuênios,

triênios, acréscimos por titulação dentre outros.


39

Salário variável por produtividade e qualidade: As empresas podem

estabelecer uma remuneração básica fixa e oferecer a possibilidade

do trabalhador acrescer um plus a esta remuneração por um sistema

de incentivos à produtividade ou, simplesmente toda a remuneração

estar em função da produção do trabalhador. No setor saúde

usualmente encontramos:

Pagamento por procedimento – é o pagamento atribuído a uma

tabela de procedimentos pré - estabelecida onde o valor estipulado

representa uma média do custo entre o maior e o menor valor de um

determinado procedimento. Ex: Consulta

Pagamento por resultado - é aquele onde a remuneração está

associada a resultados esperados. São determinadas metas de

cobertura ou indicadores de qualidade de um determinado serviço.

Pagamento por capitação livre - o pagamento está vinculado ao

número de pessoas atendidas por um determinado serviço

independentemente dos procedimentos a serem executados.

Pagamento por caso ou diagnóstico - a remuneração é definida

pelo diagnóstico. O valor será atribuído ao custo médio de um

determinado caso. Por exemplo um diagnóstico empresarial,

diagnóstico psicopedagógico.

Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e

resultados ou ainda captação e resultados Lee (1990), ao discutir a

questão do controle de custos, base dos objetivos racionalizadores da

assistência médica hospitalar nos Estados Unidos naquele momento,

classifica assim as diferentes formas de remuneração do trabalho

médico:

• pagamento por ato ou procedimento.

• pagamento por caso ou diagnóstico.

• pagamento por capitação.

• pagamento baseado em tempo.

Entretanto, numa perspectiva pragmática, todas essas modalidades


40

podem ser reduzidas a dois sistemas básicos, que agrupariam os

diversos tipos. No primeiro sistema o tempo é a base de pagamentos:

corresponde ao salário. No segundo, a ênfase é no pagamento por

produtos ou resultados que podem ser expressos em termos de ato,

caso tratado ou pessoa atendida. As formas mistas se situam entre

esses dois sistemas.

Motivação

A motivação tem estreita relação com a participação. Entende - se

por motivação “qualquer estado orgânico que mobiliza atividade de

forma seletiva e orientada em relação ao ambiente. (...) Assim, os

problemas teóricos de motivação tem a ver com os inter-

relacionamentos de impulso e incentivo” (Silva e col., 1986).

Os incentivos financeiros não podem explicar na totalidade a

motivação das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de

Herzberg (1987) está na base uma relação direta do trabalhador com

sua atividade e produção. A organização deve promover

oportunidades para que o indivíduo se sintam competentes e sejam

reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas,

1996).

A revisão das teorias de motivação no trabalho mostra que deve – se

atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais.

Certas situações favorecem a adoção de comportamentos que vão no

sentido dos interesses da organização enquanto outros desencorajam

o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995).

As condições favoráveis à emergência de um aumento de

produtividade são em grande parte atendidas quando o conteúdo do

trabalho é suficientemente complexo, quando apresenta desafios,

quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece

chance de desenvolvimento.

Ao contrário, a presença de regras detalhadas e o caráter rotineiro de

numerosas atividades desencorajam a motivação e a performance

(Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986).

Estudo sobre satisfação no trabalho, realizada em 1993 numa

amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou


41

que, entre as principais razões para os empregados realizarem ou

assumirem seus trabalhos estavam, principalmente a abertura nas

comunicações (65%), o efeito na vida familiar (60%), a natureza do

trabalho (59%), a qualidade da gestão (59%) e a supervisão (58%).

Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluíam o controle

sobre o conteúdo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a

segurança de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a

localização de trabalho, as políticas de suporte familiar e os benefícios

adicionais.

Neste mesmo estudo, a satisfação pessoal por estar fazendo um bom

trabalho representou 52% das respostas sobre o significado do

sucesso.

Incentivos

O conjunto de mecanismos de compensação do trabalho pode ser

definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de

remunerar o trabalho é por salário, este passou a significar “o preço

dos serviços do trabalho” (Silva, 1986).

Além dos salários, outros mecanismos vem sendo aprimorados para

incentivar e fixar mão de obra escassa ou especializada.

Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego

ainda não se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que

oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais

especializados.

Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, dão a

ilusão de que se confundem com o automatismo do mercado

(Campos, 1995). A questão dos incentivos pressupõe uma autoridade

que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou

comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A

teoria dos incentivos pressupõe, assim, uma relação de subordinação

ou domínio entre o incentivado e o incentivador.

Segundo Gray (1997), as principais questões e tendências sobre

incentivos podem ser assim sintetizadas:

• O modo que os sistemas de recompensa são fixados afetará o

comportamento do empregado e as negociações sobre salários, horas


42

e condições de trabalho.

• Muitos sistemas de recompensa têm suas raízes nas pesquisas da

ciência do comportamento, enquanto outros não.

• Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de

motivação parecem ser planos de carreira, gainsharing (participação

nos lucros), administração participativa e sistemas de sugestão.

• Outros sistemas de recompensa são também importantes se os

empregados têm necessidades de melhorar a segurança no trabalho

e aumento no reconhecimento;

• Não há nenhum sistema de recompensa perfeito.

• Cada grupo de empregados e cada situação deve ser avaliado em

seus próprios méritos. A mistura certa de sistemas de recompensa

deve ser achada para cada situação.

• Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na

satisfação de trabalho não tem sido um enfoque principal nas

negociações e na gestão do trabalho.

Benefícios

Além dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais

como bonificações e aumentos por mérito existem os benefícios, uma

espécie não monetária de remuneração, que os empregados recebem

apenas por pertencerem à empresa.

Normalmente, eles visam conferir um maior nível de segurança aos

funcionários e suas famílias, protegendo-os de riscos diversos. Eles

são conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos típicos

os planos de saúde e de aposentadoria.

Alguns benefícios são obrigatórios por lei. No caso brasileiro, todas as

empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos

funcionários. Além dos casos gerais, há outras obrigatoriedades que

são estabelecidas nas convenções coletivas. Assim, algumas


43

categorias têm direito a planos médicos, vale refeição, plano

odontológico, cestas básicas, e assim por diante.

As organizações podem, obviamente, oferecer benefícios não-

obrigatórios.

Nesse caso, devem verificar quais os tipos que são mais significativos

para os seus funcionários. Segundo Robbins & Finley (1997), existe

uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações

nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas

para reconhecimento e recompensas, cuja ênfase é eminentemente

individualista.

É importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefícios em

termos da atração e da manutenção de funcionários. Na hora de

optar por uma determinada empresa, muitos candidatos levam

bastante em conta o pacote de benefícios que a empresa oferece.

Empresas atentas a esse fato encontram nos benefícios uma

importante ferramenta de recrutamento.

Igualmente importante é o papel fidelizador dos benefícios. Muitos

funcionários permanecem ligados à empresa pela segurança que um

bom pacote de benefícios pode trazer. Com efeito, algumas empresas

dão foco especial à fidelização, criando benefícios específicos para

pessoas com um determinado tempo de empresa.

As considerações anteriores revelam o aspecto estratégico da

administração de benefícios e a necessidade de que ela esteja

harmonizada com outras políticas de recursos humanos, como a

remuneração e o recrutamento. Para que uma estratégia de

benefícios seja eficiente, ela deve levar em conta as características

específicas da força de trabalho, a cultura e a estratégia geral da

organização. Uma empresa que valorize a inovação, a tomada de

riscos e o espírito empreendedor provavelmente não optará por


44

benefícios que estimulem uma longa e segura permanência na

empresa. Outra empresa que decidiu competir através de uma

estratégia de preços baixos não poderá dar-se ao luxo de oferecer um

pacote caro de benefícios que resulte em alto custo. Estabelecer uma

estratégia de benefícios implica, então, em fazer escolhas a respeito

de quanto e que tipos de benefícios oferecer.

Uma interessante tendência na área é oferecimento de benefícios

flexíveis. Nessa modalidade, os benefícios são oferecidos a La Carte,

devendo cada funcionário escolher o seu pacote dentro de certos

limites.

Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionários e pode

ser muito positivo enquanto promotor de autonomia e satisfação.

Motivação e Trabalho em Equipe

Adaptado de:As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para

a empresa humanizada - Marcos Bueno

O que é Motivação

A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão

organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos.

Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm

tentado explicar o funcionamento desta força aparentemente

misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em

direção do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto,

entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão e

desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação ou seria

automatização segundo CASTRO (1996).


45

Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar

uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a

iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa,

mas de um terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma

forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo

pretendido (BERGAMINI,1989).

A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não

houvesse a punição ou a recompensa.

As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno

(fator intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe

vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação.

Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com

uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal

conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento

indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se

repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for

premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que

este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e

as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores

àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI,

1989, p.6 e 1989).

O movimento pode até mesmo gerar desmotivação,

independentemente da permanência dos estímulos geradores. Como

as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente

continuem e movendo, o montante de energia pessoal investida nas

atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez

mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal

vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o

conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si

mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será


46

possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI,

1989, p.7).

A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não

for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos

objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no

indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz

satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados,

em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades.

A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação

como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso

interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que

a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir

espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é

possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente

compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a

pessoa se sinta motivada.

O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da

Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos

que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se

compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a

caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os

colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários

estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da

motivação humana nas organizações a partir de uma análise das

correntes que surgiram e que são apresentadas esquematicamente

no quadro abaixo:


47

O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas

A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham

Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no

Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele

parte da premissa de que a motivação (que, por sua vez, é o que

determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si

mesma determinada por um impulso genérico no sentido de

satisfazer necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe,

provavelmente, se está com fome, ele come e, assim por diante,

inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela

não mais determina o comportamento (ao menos, até que ela

apareça novamente).

Maslow postula que alguns tipos de necessidades são

qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer é

diferente da necessidade de tornar-se presidente de um país


48

etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades,

que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as

necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades

do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-atualização).

Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de

necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde as

necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até

aquelas de mais alta ordem (as de auto-realização): esta hierarquia

ou ordenação das necessidades determina a prioridade que estará em

vigência, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado

momento, insatisfeito.

Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre

determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem

que permanecer insatisfeita.

A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma

coisa poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que

o motivador é um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir

em direção a ação.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela

sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais

de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que

já não se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais

elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma

reação comportamental é um canal, através do qual várias

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas

conjuntamente. Portanto, qualquer indício de frustração é uma

ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no

comportamento humano.


49

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a

construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de

autorealização dos indivíduos.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de

Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita

como de grande contribuição para a evolução das técnicas

administrativas.

Como pontos criticáveis, pode-se citar:

• a difícil articulação operacional para o gerenciamento das

necessidades básicas.

• a impossibilidade da padronização do comportamento humano.

As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais

elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma

reação comportamental é um canal, através do qual várias

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas

conjuntamente.


50

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o

que produz reações gerais de emergência no comportamento

humano.

Teoria dos Fatores de Herzberg

No quadro apresentado, pode-se observar a relação entre cada

corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível

distinguir as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que

contemplam a satisfação das necessidades de estima e/ou auto-

realização, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfação.

Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário

americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria,

afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por

dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais

conforme quadro abaixo.

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo

desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua

realização ou, por outro lado, punições(negativos) pela não

realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a

insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a


51

mantém continuamente. Por outro lado, quando são péssimos,

provocam a insatisfação.

Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Estes fatores (profundos e estáveis ), quando ótimos, levam à

satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os

caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos

de Herzberg são:

Relação Inexistente :

Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela

determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg

propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar

a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical

(aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral

(diversificação de atribuições).

Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse

vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe

satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria

apenas através dos fatores motivadores. O caminho apontado por

Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa. Por

enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da

responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e

Blanchard, 1986, p.77).

Quadro : Práticas Administrativas Que Geram Motivação


52

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao

possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza

dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas

que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de

Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não

obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para

o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi

Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y

em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e

autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o

trabalho possa ser tido como algo agradável.

Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental

procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos

utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas tem

relação direta com as convicções e estilos utilizados pelos

administradores. As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre

a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das

organizações.


53

McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas

categorias:

• os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação

comportamento com trabalho.

• os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa –

realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar

condições tais que os membros da organização, em todos os níveis ,

possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus

esforços para os objetivos da organização. Conforme quadro abaixo.


54

Teoria Z de William Ouchi: Administração Japonesa

Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e

princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo

da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado

em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

a) Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus

estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).

b) Remuneração por antiguidade. São remunerações anuais

constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e

que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da

empresa.

c) Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho

que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás

necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa

entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de

antiguidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por

empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação

tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com

a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de

objetivos.

Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de

Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é

indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os

esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de

organizações:


55

• A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a

estrutura é funcional; a organização é descentralizada.

• A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades

operacionais estão em atividades não correlatadas. Cada companhia

procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a

coordenação e colaboração com outras unidades.

• A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são

descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade

M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na

economia de um país, em lugar de um sistema de planejamento

altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em

um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver

um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores

concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade

financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critério de alguns autores, a teoria Z proporciona a base

para todo programa de administração e orientado para os recursos

humanos.

A Teoria Contingencial de Vroom

Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de

motivação, baseando-se na observação de que o processo

motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas

também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.

Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e

que influenciam seu nível de desempenho:

a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou

seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de

si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois

aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer

numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por

exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto

precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz

de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca.

b)Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo

pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da

relação entre quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições

de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a


56

Instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a

pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de

iniciativa e de expansão da criatividade.

c)Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à

Instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as

recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É

preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que

satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente

pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se

sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra

pessoa, que terá uma motivação forte.

Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das

pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação

torna-se fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta

Instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de

Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus

empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem

os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o

caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance

do desempenho desejado.

A Teoria de Vroom levanta uma questão até então inédita: é preciso

que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais

traçados para que se sinta motivado. Esta suposição acaba por

atrelar a motivação à competência. Sugere-se que um trabalhador

que busca a auto-realização através do alcance dos objetivos

pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes

objetivos. Esta hipótese estabelece um elo de ligação entre

treinamento e motivação.

A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl

A história da Logoterapia teve seu início no ano de 1939, quando

eclodiu a Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, médico,

psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e enviado para os Campos de

concentração de Auschwitz, Sobibor e Treblinka, e foi o único

sobrevivente de sua família. Durante sua estada no campo de


57

concentração, FRANKL (O psicólogo no campo de concentração,1987)

definiu três metas:

1ª) Sobreviver

2ª) Aprender algo de útil naquele holocausto e;

3ª) Ajudar como médico seus companheiros de infortúnio e ele

cumpriu as três.

Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a

sobrevivência estava intimamente ligada a uma atitude individual

alternativa frente às condições dadas. Grande parte dos prisioneiros

que não sucumbiam aos horrores do campo de extermínio utilizava-

se de sua capacidade interior detranscender as piores fases de

desumanização, manter a íntima liberdade e, assim, não renunciar ao

sentido da vida.

A partir dessa experiência transcendente e única, Frankl começou a

perceber a força que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem

por que viver, aguenta quase qualquer como", fundando, então, a

Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a Logoterapia.

Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A

premissa básica desta escola é de que "a principal preocupação da

pessoa humana não consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas

antes em ver um sentido em sua vida" (FRANKL, 1987, p.129, em

busca de sentido).

Frankl alega que a principal força motivadora no ser humano é a

busca do sentido. Maslow também formulou esta questão existencial

durante o período de incubação de sua teoria Motivacional.

O sentido é entendido por Frankl em dois níveis distintos: o sentido

supremo, caracterizado pela missão que a pessoa percebe frente ao

mundo, e o sentido do momento, que representa o significado

específico da vida de uma pessoa numa dada circunstância.

Frankl descreve três caminhos que podem levar uma pessoa a

descobrir um sentido, seja ele supremo ou momentâneo:

a) Criando um trabalho ou praticando um ato.

b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza,

experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser


58

humano em sua originalidade própria - amando-o.

c) Pela atitude que a pessoa toma em relação ao sofrimento

inevitável.

Para Frankl, a pirâmide das necessidades de Maslow só tem seu papel

quando o ser humano não possui enraizado dentro de si o sentido

daquilo que faz. Portanto a pirâmide pode ser um mapa útil para

aqueles que iniciam sua própria jornada na busca de seu sentido

existencial.

O ser humano não é alguém em busca da felicidade, mas sim alguém

em busca de uma razão para ser feliz, através - e isto é importante -

da manifestação concreta do significado potencial inerente e latente

numa situação dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte

do indivíduo é bem sucedida, isto não só o deixa feliz, mas também

lhe dá capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150)

Assim, é possível concluir que, uma vez que o ser humano está

imbuído fortemente de uma missão, seja ela num nível supremo ou

num nível específico, ele caminha para a realização deste sentido,

sobrepujando até mesmo suas necessidades básicas. A busca do

sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da

motivação, pois representa um caminho importante para a felicidade

do ser humano.

A Programação Neurolingüística-PNL: A Comunicação Humana

A programação neurolingüística (PNL) é um modelo de comunicação e

de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe

coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo

Alto, Califórnia, Estados Unidos. A idéia central está na melhoria da

relação interpessoal e na eficácia no alcance de objetivos, através de

técnicas de

comunicação e de programação pessoal.

Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua

equipe acreditam que grande parte da motivação das pessoas se

deve a princípios e ao uso de técnicas como os que são descritos a

seguir.

• descoberta da missão pessoal. A existência de um sentido de

missão que dá à vida propósito e direção é uma característica


59

evidente nos indivíduos que demonstram grandeza nas realizações. A

missão energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretização

de suas metas.

• construção de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos

depende de interações pessoais que façam ambas as partes se

sentirem apreciadas e ouvidas.

Para tanto, as seguintes técnicas são recomendadas:

• aprender a ver a interação do ponto de vista da outra pessoa,

determinando metas mutuamente satisfatórias.

• ter certeza de ter sido ouvido.

• procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e

não-verbal.

No nível verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas

e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nível nãoverbal, buscar

reproduzir a velocidade de elocução, tom de voz, postura, gestos e

movimentos.

• produzir sensações positivas nos outros.

• inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro

sensorial - visão, audição, tato ou olfato. É necessário perceber qual

o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar-

se com ele preferencialmente através da utilização deste canal.

• Padrão Swish. A auto-estima é o resultado de imagens mentais que

podem ser mudadas. O Padrão Swish é uma forma de aumentar a

autoestima, através da construção de uma imagem. objetiva e

favorável de si mesmo que produza resultados imediatos em

situações perturbadoras.

• Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se dá

através de uma programação mental positiva. A pessoa deve

concentrarse no objetivo a ser alcançado, programando-se e

conduzindo-se positivamente em relação a ele. Deve visualizar

sempre o objetivo sendo alcançado, pois isto facilitará a sua

concretização.

• Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das

pessoas é fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que

ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. Não é correto, portanto,

condenar uma pessoa por não ter agido conforme o esperado, pois

talvez a alternativa de ação esperada não faça parte do seu leque de

alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ação, maior a

possibilidade de soluções "ótimas".


60

A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990)

A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua

colaboração ao demonstrar que nem todos os problemas de mau

desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes, o

mau desempenho tem como causas as falhas da gerência ou do

próprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies,

entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto

comportamentalista, concebendo os trabalhadores não como seres

humanos, mas como recursos humanos da organização.

Para estudar as pessoas em uma organização, o especialista em RH

tem duas alternativas:

Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características

próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores,

atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas

como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas,

conhecimentos e competências necessários para a tarefa

organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89).

Ao encarar os trabalhadores como recursos da organização, os

behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma

vez que reduzem o ser humano à sua dimensão operacional.

Na verdade, não é possível dissociar a pessoa em sua totalidade da

pessoa que está na organização.

Não é possível levar apenas uma parte do ser humano para dentro da

empresa.

A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende à organização ao

fazê-la instrumento de sua satisfação, de seu desenvolvimento e de

sua criatividade. [...] Inúmeros profissionais ligados às chamadas

ciências comportamentais têm insistido na miopia de seus enfoques,

tentando ingenuamente modelar, com boas intenções, o homem

organizacional - Em conseqüência, não é demais alertarmos para o

fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas

organizações constitui um flagrante desrespeito à dignidade humana

conforme cita Mattos, 1992.


61

Poder-se-ia questionar: mas será que é possível conciliar trabalho

com a expansão da multidimensionalidade?

Para responder a esta pergunta caberia fazer uma análise de um tipo

de trabalhador bem particular, o artista plástico. O artista trabalha

naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazão de

seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois é

sua criação e é um instrumento para a busca do sentido de sua vida.

Seu trabalho transcende os limites do sustento próprio e passa a

servir como alicerce para a construção da vida. Em momento nenhum

o artista é desassociado de sua obra. Da mesma forma, não se pode

desagregar o homem de seu trabalho.

Ao atribuir à motivação a dimensão da espontaneidade,

implicitamente associa-se a ela o caráter da liberdade. A pessoa

motivada possui a liberdade de agir conforme sua consciência crítica

e vontade própria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus

próprios objetivos e de agir conforme seus princípios e valores.

A Energização / Empowerment de Byham (1990)

Energização: O Poder do Zapp!

A partir de uma nova concepção das relações entre as pessoas nas

organizações, William C. Byham (1992), presidente da Development

Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivação

dos indivíduos no trabalho a idéia da Energização.

Numa organização de nível internacional todos na empresa têm que

estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de

qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfação dos clientes.

[...]

No futuro, as organizações bem sucedidas serão cada vez mais

aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos

indivíduos a um constante aperfeiçoamento. A única maneira de fazer

com que as pessoas adotem um aperfeiçoamento constante no dia-a-

dia é energizá-las( BYHAM, 1992).

A Energização - empowerment, em inglês - é um conceito moderno

na área da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a


62

chave para a Qualidade e a produtividade está numa espécie de

energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um

indivíduo a outro.

Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo, persistência,

poder, ou Sapp¡ - abatimento, pessimismo, prostração. Byham

propõe um modelo para que o Zapp! aconteça e funcione. Este

modelo atua em dois níveis: Energização individual e Energização de

equipes semi-autônomas de trabalho. Em ambos os casos, são

apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a

Energização das pessoas: direção, recursos, conhecimento e apoio.

Energização individual

Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, propõe-se

que ele atue, num primeiro momento, em nível individual e, à medida

que o grau de Energização aumente no grupo, procure montar

equipes semiautônomas.

Em nível individual, o gerente deve estar atento para que não faltem

a seus subordinados:

• direção. É preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto,

a organização deve continuamente elaborar e rever seu plano

estratégico, tático e operacional. É necessário estabelecer as metas

da empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais.

Para o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu

subordinado devem definir:

a) a área chave de resultado – a direção desejada;

b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direção

desejada; e

c) a meta - algo que indique se já se chegou lá.

• recursos. É preciso que as pessoas tenham disponíveis os recursos

necessários ao cumprimento da tarefa, como ferramentas,

instalações, material, dinheiro, informações e outros.

• conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa

certificar-se de que o subordinado está apto a executá-la. Sugere-se

os seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992, p.96):

1. Explique o propósito e a importância do que se pretende ensinar.

2. Explique o processo a ser adotado.

3. Mostre como se faz.


63

4. Observe enquanto a pessoa treina o processo.

5. Ofereça feedback imediato e específico (explique novamente ou

reforce o sucesso).

6. Demonstre confiança na capacidade da pessoa de obter sucesso.

7. Combine medidas de follow-up.

O gerente deve passar ao subordinado o maior número possível de

informações acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender

mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!".

Apoio. O apoio é o aspecto mais ressaltado. São apontados três

princípios básicos que devem ser seguidos pelos gerentes que

querem energizar seus subordinados:

a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, é preciso que toda

vez que o superior conversar com seu subordinado não o rebaixe

nem o faça sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o

superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se

sinta bem, ou pelo menos confortável consigo mesma. A qualidade do

que é dito também é um fator importante neste caso. As pessoas

percebem quando o chefe não está sendo sincero ou quando não

merecem o comentário.

b) Ouça e responda com empatia. A correta comunicação entre o

chefe e o subordinado é um ponto fundamental à Energização,

segundo o autor. É preciso que as pessoas saibam que estão sendo

ouvidas e levadas em consideração. O chefe precisa prestar bastante

atenção ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus

pensamentos atrapalharem a mensagem que está sendo transmitida.

c) Peça ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre

estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles

idéias, sugestões e informações para a solução do problema. Isto faz

com que se sintam responsáveis pela questão. É importante, então,

que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementação da solução

nas mãos do funcionário.

Após avaliar o desempenho do funcionário, o chefe deve fornecer

Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre

o desempenho relativo às metas mantém um alto nível de Zapp”.

Energização de equipes semi-autônomas de trabalho


64

O papel do gerente deve ser de proporcionar à equipe: Direção,

Recursos, Conhecimento e Apoio.

A Energização é um conceito que leva à maior autonomia das pessoas

na organização. Os trabalhadores passam a tomar suas próprias

decisões e a controlar o que estão fazendo. Neste contexto,

desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador.

Bibliografia/Links Recomendados

http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html

http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0

076&area=d8

http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monogra

fia_maria_lucia.pdf

http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-e-

Desenvolvimento

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10


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