seminar_fluktuacija i apsentizam

GRAĐEVINSKI FAKULTET

Tomislav Knežević

SEMINARSKI RAD: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (2013/14.)

FLUKTUACIJA I APSENTIZAM

Zagreb, 2013.

SADRŽAJ

SVEUČILIŠTE U ZAGREBUGRAĐEVINSKI FAKULTET

1. UVOD.......................................................................................................................................2

2. FLUKTUACIJA....................................................................................................................3

2.1. UZROCI FLUKTUACIJE RADNE SNAGE..............................................................3

2.2. USPOREDBA UZROKA FLUKTUACIJE HRVATSKIH ZAPOSLENIKA U ODNOSU NA UZROKE FLUKTUACIJE U NAJRAZVIJENIJIM ZEMLJAMA SVIJETA...................................................................................................................................8

2.3. POSLJEDICE FLUKTUACIJE...................................................................................13

2.3.1. Negativni efekti fluktuacije..........................................................................13

2.3.2. Pozitivni efekti fluktuacije............................................................................15

3. POJAM APSENTIZMA....................................................................................................17

3.1. VRSTE APSENTIZMA................................................................................................17

3.2. UZROCI APSENTIZMA..............................................................................................18

3.3. FAKTORI APSENTIZMA...........................................................................................19

3.4. POSLJEDICE APSENTIZMA.....................................................................................20

3.5. MJERENJE APSENTIZMA I ODREĐIVANJE UKUPNIH TROŠKOVA APSENTIZMA ZAPOSLENIH...........................................................................................21

4. SMANJENJE FLUKTUACIJE I APSENTIZMA......................................................23

5. ZNAČAJ HRM NA UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM I APSENTIZMOM..25

6. ZAKLJUČAK......................................................................................................................27

7. LITERATURA ....................................................................................................................28

8. POPIS TABLICA................................................................................................................29

9. POPIS ILUSTRACIJA.............................................................................................30

1. Uvod

1


U ovom radu bavit ćemo se problemima fluktuacije i apsentizma zaposlenih. Sagledat će se uzroci koji dovode kako do fluktuacije tako i do apsentizma, te njihove posljedice na organizacije. Osim toga bavit ćemo se različitim vrstama fluktuacija i apsentizma i vidjeti koji to sve faktori mogu utjecati na odluku o napuštanju organizacije.Ovaj aspekt zaposlenosti prepoznat je kao važan već unazad 50 godina, a posljednjih godina, u vrijeme sve veće globalizacije i mobilnosti radnika, povećanja konkurencije, sve bržeg tehnološkog razvoja, a osim toga i ekonomskim zbivanjima u vidu svjetske financijske krize, mnoge organizacije suočile su se sa potrebom da sistematski upravljaju ovim pojavama kod zaposlenika.Zaposlenici s druge strane, traže sve izazovnije poslove, veće zarade i beneficije i time još više daju značaj pažljivom pristupu proučavanju i upravljanju ovim pojavama od strane poslodavca, odnosno odjela upravljanja ljudskim potencijalima (resursima).

Prema podatcima iz dostupnih istraživanja provest će se usporedba uzroka fluktuacije hrvatskih zaposlenika u odnosu na uzroke fluktuacije zaposlenika u najrazvijenijim zemljama svijeta. Time se želi prikazati kako pojedino gospodarsko i ekonomsko okruženje utječe na motivaciju radnika za odlaskom ili ostankom u organizaciji.

Također analizirat će se uloga Odjela za upravljanje ljudskim potencijalima (Human Resources Management) na upravljanje ovim pojavama. Osim toga obratit ćemo pozornost na poželjnu stopu fluktuacije te dati pregled mjera kojima se fluktuacija i apsentizam mogu držati na zadovoljavajućoj stopi.

2. Fluktuacija

2


Pojam fluktuacije (engl. fluctuation, turnover) često se upotrebljava u različitim značenjima, pa ga neki autori izbjegavaju uzimajući po njihovoj procjeni preciznije termine kao što su odlazak ili napuštanje organizacije. To je zbog toga što pojam fluktuacije često označava ne samo one koji su otišli iz poduzeća već i kretanja zaposlenih unutar samoga poduzeća.Međutim, u preciznijem i užem smislu fluktuacija radne snage, odnosno ljudskih resursa, podrazumijeva svaki trajni odlazak zaposlenika iz organizacije, ili jednostavnije rečeno - kretanje zaposlenih iz organizacije. Do njega dolazi zbog ostavki, premještanja, umirovljenja, otpuštanja, smrti i slično. Važno je napomenuti kako je fluktuacija redovito izraz nezadovoljstva, a njena visoka stopa siguran je pokazatelj problema i nezadovoljavajućeg stanja u samoj organizaciji. Fluktuacija je složen problem koji ima svoju ekonomsku, socijalnu i psihološku dimenziju.Analiza fluktuacije pokušava utvrditi zbog čega zaposleni napuštaju poduzeće, a provodi se u okviru procjene budućih potreba za zaposlenima. To je važan zadatak i aktivnost odjela Ljudskih potencijala u organizacijama iz više razloga:- neophodna prilikom planiranja i utvrđivanja potreba ljudskih potencijala u određenom razdoblju- uzrokuje značajne troškove koje je potrebno pratiti i smanjiti- pokazatelje je problema (nezadovoljstva) i- mehanizam je kojim organizacije mogu regulirati optimalno stanje ljudskih resursa.

2.1. Uzroci fluktuacije radne snage

Kada govorimo o oblicima fluktuacije, tada razlikujemo dva osnovna:1. Namjerna (izbježiva) fluktuacija ili dobrovoljna fluktuacija – obuhvaća

napuštanje organizacije na temelju osobne odluke i želje onoga koji odlazi (svojevoljna) ili zbog organizacijskih potreba (organizacijski uvjetovana). Ona se može kontrolirati, odnosno organizacija može utjecati na činitelje koji ju uvjetuju. Za organizacije je posebno značajna budući da zaposlenici koji ostvaruju dobre rezultate na radnom mjestu imaju i više mogućnosti za zapošljavanje izvan organizacije, pa su i skloniji da ju napuste[1], zbog čega visoke stope fluktuacije mogu imati pogubne efekte na performanse organizacije.[2]

2. Nenamjerna (neizbježna) fluktuacija – čine ju odlasci iz organizacije zbog npr. umirovljenja, težeg invaliditeta, smrti…Dakle, oni oblici odlazaka na koje ne mogu utjecati niti pojedinac niti organizacija.

Predviđanje fluktuacije u određenom razdoblju pretpostavlja analizu i poznavanje njenih uzroka. Samo se mali dio može jednostavno i bez problema predvidjeti i planirati. U prvom redu to se odnosi na umirovljenja, budući da za njih organizacije raspolažu potrebnim podatcima. S druge strane, dobrovoljnu fluktuaciju vrlo je teško predvidjeti , budući da na nju utječe čitav niz faktora različite prirode. Odluka o napuštanju organizacije ipak ovisi najviše o dva faktora:

1. Razina nezadovoljstva poslom (nezadovoljstvo plaćom, dosada, sukobi sa nadređenima i kolegama, nemogućnost napredovanja, loš tretman zaposlenih…)

3


2. Broj atraktivnih alternativa koje zaposlenik ima izvan organizacije.

Iako se zadovoljstvo poslom i njegovim različitim aspektima često uzima kao najvažniji faktor fluktuacije, bitnu ulogu ima i zadovoljstvo organizacijom. Tu se javlja pojam organizacijske privrženosti, koja označava snagu identifikacije pojedinca sa određenom organizacijom i uključenost u nju. Privrženost karakteriziraju tri faktora:- vjera u ciljeve i vrijednosti organizacije, te njihovo prihvaćanje- spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije- jasna želja da se ostane članom organizacije.Kada govorimo o odlasku iz organizacije, on prije svega znači odbacivanje organizacije, ali ne mora obavezno značiti i odbacivanje posla, budući da pojedinac može nastaviti raditi isti posao u nekoj drugoj organizaciji.

Potrebno je također istaknuti kako fluktuacija postoji u svakoj organizaciji, bez obzira na njezinu veličinu, djelatnost, tehničku opremljenost, lokaciju i slično. Faktore koji utječu na fluktuaciju možemo grupirati u tri grupe. Dok jednu grupu faktora predstavljaju organizacijski faktori (unutarnji), sa druge strane imamo faktore koji se nalaze izvan organizacije u kojoj zaposlenik radi (vanjski). Osim navedenih bitno je razlikovati i osobne faktore.[3]

Vanjski faktori fluktuacije (društveno-ekonomski) su stvari, vanjski faktori, na koje organizacija nema direktni utjecaj i kontrolu. U te faktore možemo svrstati: obilježja društveno-ekonomskog sistema, stupanj zaposlenosti/nezaposlenosti, zastupljenost i snaga sindikata, potreba za određenim profilom zaposlenih, lokacija, sezonski karakter poslovanja i sl. U razvijenim zemljama sa niskom stopom nezaposlenosti logično je da će biti viša stopa fluktuacije budući da su zaposlenima koji se odluče na napuštanje organizacije dostupni alternativni poslovi, ili drugim riječima ekonomski razvoj pogoduje fluktuaciji jer su mogućnosti mnogo veće. Treba uzeti u obzir i potražnju za određenim zanimanjem, odnosno osobnu percepciju zaposlenika na stanje na tržištu, jer iako opći uvjeti na tržištu rada mogu biti nepovoljni, ukoliko postoji potreba za određenim profilom ili pak zaposlenik dobije ponudu za novi posao, ponuda posla kao faktor značajno nadilazi snagu nepovoljnih uvjeta na tržištu rada. U vrijeme recesije poslodavci su prisiljeni smanjivati broj zaposlenih, dok su sa druge strane zaposlenici manje kritični prema stabilnim radnim mjestima i općenito nalaze manje razloga za odlazak. U trenutcima ekspanzije raste potražnja za zaposlenicima i oni imaju više opcija. Iz toga proizlazi veza fluktuacije i nezaposlenosti – kako nezaposlenost raste, tako fluktuacija pada.

Unutarnji faktori fluktuacije (organizacijski) su faktori koji su u direktnoj vezi sa radom i poslovanjem organizacije. Oni se odnose na unutrašnje, fizičke i društvene uvjete radne sredine. U te faktore spadaju: veličina organizacije, karakter i sadržaj rada, nepovoljno radno vrijeme (česte moćne smjene), visina plaće, fizički uvjeti radne okoline (mikroklima, prašina, osvjetljenje, buka, šumovi i vibracije), zaštita na radu (velika opasnost i velik broj nezgoda), nagrađivanje i stimulacija i na kraju društveni uvjeti radne sredine (menadžment i međuljudski odnosi, odnosno „klima“ u organizaciji). Zaposleni će lakše donijeti odluku o napuštanju organizacije ukoliko je stupanj njegovog generalnog zadovoljstva nizak, izloženost stresu velika, ukoliko njegov posao karakterizira monotonija i uska horizontalna specijalizacija i ukoliko je

4


stupanj nezadovoljstva zaradom visok.[4] Velik utjecaj ima i uspješnost organizacije. Uspješne organizacije su poželjniji poslodavci zbog toga što u većini slučajeva pružaju bolje uvjete rada, te u pravilu imaju manju fluktuaciju zaposlenih. Zaposlenici se poistovjećuju sa uspjehom organizacije i zbog toga se osjećaju dobro. Dok kod lošeg poslovanja organizacije prevladava strah od otkaza, neizvjesnost i zaposlenici pokušavaju pronaći izlaz (alternativnog poslodavca).

Osobni faktori fluktuacije neposredno su povezani sa osobnošću zaposlenih (samokontrola, proaktivnost, emocionalna stabilnost, savjesnost, sklonost riziku, potreba za slaganjem sa drugima), njihovim biološko-radnim karakteristikama, kao što su: spol, bračno stanje, starost, kvalifikacije, dužina radnog staža i sl.

- Spol: bitno utječe na stupanj fluktuacije. U ranijim periodima žene su češće napuštale organizaciju u odnosu na muškarce, zbog većih obaveza prema djeci i obitelji. Danas je međutim bitno smanjena stopa fluktuacije žena u odnosu na muškarce, te sada imamo situaciju da su muškarci ti koji više fluktuiraju.

- Bračno stanje: istraživanja pokazuju da udate žene, odnosno oženjeni muškarci manje fluktuiraju od neudatih i neoženjenih. Neudate žene i neoženjeni muškarci u prosjeku tri puta više fluktuiraju, a to se objašnjava činjenicom da za razliku od onih u braku, nemaju stambene i obiteljske obaveze. Dakle, brak djeluje u pravcu stabilnosti, tj. smanjuje fluktuaciju ljudskih resursa, što je pozitivan faktor stabilnosti organizacije.

- Starost: mladi češće mijenjaju organizacije od starih, što je posebice izraženo kod onih koji još nisu zasnovali vlastitu obitelj.

- Kvalifikacija: stopa fluktuacije mnogo je niža kod visokokvalificiranih i kvalificiranih, nego kod nekvalificirane i nestručne radne snage. Tako VKV i KV ljudski resursi imaju daleko veće plaće, bolja radna mjesta, mogućnost napredovanja, povoljniji tretman u organizaciji, dok NKV često tragaju za boljim poslodavcem, većom plaćom, lakšim poslom…

- Radni staž: stopa fluktuacije opada sa duljinom radnog staža. Što je god osoba duže u radnom odnosu, što duže radi, usavršava se, postiže veće rezultate i sve se više poistovjećuje sa poslom i organizacijom, počinje gledati na organizaciju kao „drugi dom“. To naročito dolazi do izražaja kada za stalnost u organizaciji slijede određene nagrade, premije i sl. a što može biti stimulativno za ostanak.

- Visoka razina samokontrole: takve osobe sklonije su promjeni stanja općenito, a time i zaposlenja ukoliko im se ono ne sviđa, za razliku od osoba sa niskom razinom samokontrole koje su sklonije dugoročnoj povezanosti.

- Proaktivne osobe: prije će otići sa posla ukoliko im ne odgovara jer se proaktivnost pozitivno odražava na brzinu rješavanja problema

- Emocionalna stabilnost: što je veća, osoba je spremnija na promjene, prije će fluktuirati, zbog većeg samopouzdanja, smatra se sposobnijom, ako nije zadovoljna trenutnim vjeruje da može i bolje.

- Savjesnost: direktno uzrokuje privrženost organizaciji (osjećaj dužnosti, obveze) i smanjuje fluktuaciju.

- Sklonost riziku: što je ta sklonost veća, vjerojatnije je da će osoba realizirati svoju namjeru fluktuacije.

- Potreba za slaganjem sa drugima: takvi pojedinci više se vežu za organizaciju i kolege i dulje ostaju u organizaciji.

5


U tablici 1. prikazan je smjer i jačina utjecaja pojedinih čimbenika fluktuacije iz čega je vidljivo da dominiraju osobni čimbenici. To samo još više govori o tome koliko je fluktuacija kompleksna pojava budući da uvelike ovisi o osobi kao pojedincu.

Tablica 1. Čimbenici fluktuacije te njihov smjer i jačina utjecaja na fluktuaciju [5]

6


Polazeći od navedenih faktora fluktuacije, brojna istraživanja utvrđuju glavne uzroke ove pojave, rangirajući ih po sljedećem redoslijedu:

1. nezadovoljstvo organizacijom

7


2. loš menadžment organizacije3. loši međuljudski odnosi4. loši uvjeti rada i nemogućnost napredovanja5. loš prijevoz do radnog mjesta6. rad u više smjena7. noćni rad 8. terenski uvjeti rada i sl.

U današnje vrijeme često se javlja podjela razloga fluktuacije na push (engl. gurati) i pull (engl. povlačiti) faktore.[5] Push faktori su oni koji „guraju“ zaposlenike iz organizacije, kao što su nezanimljivost posla ili „težak“ šef. Za razliku od njih, pull faktori su oni koji „vuku“ zaposlenika iz organizacije, kao npr. bolji uvjeti rada ili plaća u drugoj organizaciji. Istraživanja pokazuju da iako skoro 90% menadžera smatra da zaposlenici iz organizacije odlaze zbog pull faktora, čime ustvari opravdavaju sami sebe, zaposlenici uglavnom odlaze zbog push faktora.[6]

2.2. Usporedba uzroka fluktuacije hrvatskih zaposlenika u odnosu na uzroke fluktuacije u najrazvijenijim zemljama svijeta

2009. godine provedeno je anketno istraživanje u Hrvatskoj. Anketa se sastojala od tri grupe pitanja. Prva grupa pitanja ocjenjivala je općenitu važnost pojedinih čimbenika fluktuacije (17 čimbenika). U drugoj skupini pitanja tražilo se od ispitanika da odrede po tri ključna razloga odlaska iz bilo koje organizacije i odlaska iz organizacije prethodnog zaposlenja. Treća grupa pitanja bila su opća pitanja radi utvrđivanja heterogenosti uzorka. Uzorak je činilo 414 ispitanika zaposlenih na puno radno vrijeme. Profil ispitanika prikazan je u tablici 2.

Tablica 2. Profil ispitanika u uzorku[5]

8


Slika 1. prikazuje aritmetičke sredine ocjena koje su ispitanici davali proučavanim čimbenicima fluktuacije. Davane ocjene bile su u rasponu od 1 (uopće mi nije važan) do 5 (izrazito mi je važan). Vidljivo je kako ispitanici dva čimbenika smatraju izrazito važnima za ostanak u organizaciji (prosječne ocjene veće od 4,50), 14 čimbenika vrlo važnima (prosječne ocjene od 3,50 do 4,50), te samo jedan čimbenik srednje važnim. Kao ključni ističu se međuljudski odnosi, točnije „loši odnosi sa suradnicima“ (M=4,60) i „loši odnosi sa nadređenima“ (M=4,50), dok najmanje na fluktuaciju utječu „neprivrženost organizaciji (M=3,75)“ i „puno prekovremenog rada“ (M=3,35).

9


Slika1. Prosječne vrijednosti opće važnosti čimbenika fluktuacije[5]

Analiza prikupljenih odgovora o tri ključna razloga zbog koji bi otišli iz bilo koje organizacije, zatim zbog koji bi otišli iz trenutne organizacije i na kraju zbog koji su napustili prethodnu organizaciju daju malo drugačije odgovore. Rezultat je prikazan u tablici 2., a iz nje se može zaključiti kako su ključni faktori fluktuacije hrvatskih zaposlenika u uzorku „nezadovoljstvo plaćom“ i „loši odnosi sa nadređenima“, dok su najmanje bitni „nedovoljna autonomija u poslu“, „neprivrženost organizaciji“i „loše komunikacije unutar organizacije“.

Tablica 3. Rangovi čimbenika fluktuacije općenito, potencijalnih odlazaka iz trenutne organizacije i razloga odlaska iz prethodne organizacije te prosječni rang [5]

10


Tablica 4. Čimbenici koji se ističu kao ključni u proučavanju fluktuacije u svijetu, njihov rang i rang istih čimbenika u Hrvatskoj[5]

11


Promatranjem tablice 3. dolazimo do zaključka kako se čimbenici koji određuju fluktuaciju u Hrvatskoj razlikuju od onih koji određuju fluktuaciju u svijetu. Bitno je istaknuti kako su čimbenici fluktuacije hrvatskih zaposlenika prvenstveno iz vanjskog okruženja, dok čimbenici fluktuacije u najrazvijenijim zemljama svijeta dolaze iznutra, odnosno kao posljedica pojedinčevog odnosa prema radu. Konkretno, dok je za hrvatskog zaposlenika ključno „nezadovoljstvo plaćom“, „loši odnosi s nadređenima“ i „stres“ (sve ekstrinzični čimbenici), za zaposlenike u razvijenijim zemljama ključni su „nezadovoljstvo obilježjima posla“, „nezadovoljstvo plaćom“ i „opcijska zaposlenja“ (osim plaće, intrinzični čimbenici). Ako se ti rezultati usporede iz pogleda ekonomskih i gospodarskih prilika tada stvari postaju jasnije. S obzirom na nižu stopu rasta, veliku nezaposlenost, manju prisutnost filozofije ljudskih potencijala logično je da su hrvatski zaposlenici prvenstveno usmjereni na zadovoljavanje potreba nižeg reda. Za razliku od Hrvatske, u razvijenijim zemljama, gdje se potrebe nižeg reda većine stanovnika zadovoljavaju, zaposlenici od svog posla traže „više“, odnosno da im omogući zadovoljavanje potreba višeg reda. Jednostavno rečeno, zaposlenike u Hrvatskoj na fluktuaciju potiču primarno materijalne i socijalne potrebe, dok je za zaposlenika u najrazvijenijim zemljama glavni poticaj na fluktuaciju potraga za poslom koji ga ispunjava, inspirira i omogućava samoostvarenje.

2.3. Posljedice fluktuacije

Kada govorimo o posljedicama fluktuacije na organizaciju one mogu biti:

12


1. pozitivne – riječ je o funkcionalnoj fluktuaciji – to je ona koja koristi organizaciji, kada je napuštaju zaposlenici koji će u skoroj budućnosti biti višak, manje kvalitetni i nestručni radnici.

2. negativna – riječ je o disfunkcionalnoj fluktuaciji – tj. ona koja šteti organizaciji jer je napuštaju stručnjaci i ljudi koji su joj potrebni i koje bi željela zadržati.

Također treba naglasiti kako je određena stopa fluktuacije očekivana i korisna za organizaciju, ali velika fluktuacija uzrokuje nestabilne ljudske resurse i velike troškove. Međutim, svaka fluktuacija može imati i negativne i pozitivne efekte.

2.3.1. Negativni efekti fluktuacije

Velika fluktuacija sama po sebi se smatra negativnom pojavom jer je simptom problema u organizaciji, nezadovoljstva i uzrok je velikih troškova.Neki od najznačajnijih negativnih efekata su:- troškovi fluktuacije

- troškovi selekcije prilikom zapošljavanja- troškovi uvođenja u posao novozaposlenog- troškovi obuke novozaposlenog- troškovi njegovog odlaska

- odlazak zaposlenog nosi sa sobom prekid aktivnosti i probleme u poslovanju (posebno kada su to visokovrijedni zaposleni)- u periodu odlaska javlja se pad produktivnosti drugih zaposlenih i povećanja broja pogrešaka i nesreća na poslu- pad motivacije i radnog morala kod ostalih zaposlenih: što je socijalni status i omiljenost onog ko odlazi bio viši, to je pad morala kod onih koji ostaju vidljiviji

Organizacije kontinuirano prate i kontroliraju stopu fluktuacije kako bi predvidjeli i stavili pod kontrolu troškove zamjene zaposlenih koji napuštaju organizaciju. Budući da se stopa fluktuacije može uvelike razlikovati od profesije do profesije, za organizaciju je bitno da se uspoređuje sa prosjekom za svoj sektor (npr. informatičare karakterizira visoka stopa fluktuacije od 20%, dok se u sektoru obrazovanja ona kreće oko 10%).[4] Visoka stopa fluktuacije također narušava i reputaciju organizacije kao poslodavca i na taj način može otežati privlačenje kvalitetnih kandidata.

Troškovi povezani sa napuštanjem organizacije ovise o određenoj situaciji. Ukoliko je namjera organizacije da se ukine određeno radno mjesto to može imati pozitivne efekte uslijed smanjenja troškova. Ipak čak i kod gašenja radnog mjesta troškovi odlaska mogu biti visoki (npr. otpremnine). Ako je potrebno zamijeniti zaposlenike koji su otišli, troškovi su još i veći. Razlog tome je potreba za regrutacijom, selekcijom i obukom novog zaposlenika, te eventualni troškovi napuštanja organizacije od strane novog zaposlenika (tablica 4).

Tablica 5. Troškovi zamjenjivanja zaposlenihTroškoviregrutiranja

Troškoviselekcije

Troškoviobuke

Troškovinapuštanja

13


- oglašavanje- posjete fakultetima i školama- utrošeno vrijeme stručnjaka za regrutiranje- cijena usluga agencija

- intervju kandidata- testirane kandidata- provjera preporuka- orijentacija novozaposlenih

- direktni troškovi obuke- utrošeno vrijem instruktora- izgubljena produktivnost za vrijeme trajanja obuke

- otpremnine- zakonske beneficije (isplata neiskorištenog godišnjeg odmora)- izlazni intervju- upražnjenost radnog mjesta

Troškovi regrutiranja najčešće uključuju troškove oglašavanja, a ukoliko se organizacija odluči i na regrutaciju preko škola ili fakulteta tada još postoji i trošak angažiranja stručnjaka koji će obilaziti različite lokacije. Ti troškovi se mogu i uvećati ukoliko primljeni kandidat ponovno brzo napusti organizaciju ili ne ostvari dobre rezultate na svom radnom mjestu.Troškovi selekcije ovise o korištenju različitih instrumenata selekcije, kao što su instrumenti za prikupljanje biografskih podataka (prijave, molbe, CV, preporuke), prikupljanje podataka o osobnim karakteristikama i sposobnostima kandidata (pismeni testovi, testovi osobnosti…), provođenje intervjua, te po potrebi razni medicinski i fizički testovi. troškovi ovise o tome ima li organizacija stručnjake unutar odjela ljudskih resursa koji može obaviti kvalitetnu selekciju ili je potrebno angažirati vanjskog suradnika. Što je posao za koji je potrebno odabrati zaposlenika složeniji i zahtjevniji time su i troškovi selekcije veći. Nadalje treba imati na umu da se troškovi uvećavaju ako je došlo do greške u selekciji te je izabran neodgovarajući kandidat, ili je pak propuštena prilika da se izabere najbolji kandidat.Proces zapošljavanja ne smatra se gotovim selekcijom kandidata već njegovom socijalizacijom, odnosno upoznavanjem sa organizacijom i uvođenjem u posao. Ti troškovi smatraju se troškovima obuke. Za orijentaciju i upoznavanje novozaposlenog sa organizacijom zadužen je odjel ljudskih resursa, dok je uvođenje u posao odgovornost njegovog neposrednog rukovodioca. Ukoliko je zaposlena osoba bez iskustva obuka će zasigurno biti duža te je veći trošak obuke, a istovremeno veći je i gubitak zbog smanjene produktivnosti. Tu treba uzeti u obzir da je najčešće potrebno nadgledanje od strane starijeg zaposlenik pa su prisutni i troškovi njegovog angažmana.Ukoliko novozaposlena osoba napusti organizaciju opet dolazi do novih troškova, bez obzira koji je razlog napuštanja. Ti troškovi uvelike mogu varirati ovisno o radnom mjestu. Za kompaniju je mnogo jeftinije da zamijeni radnika koji je na nižem položaju, nego npr. menadžera ili direktora.

Kada je riječ o troškovima sasvim sigurno nije zanemariv niti uložen novac u prijašnjeg zaposlenika. To je posebice bitno danas jer živimo u vremenu cjeloživotnog obrazovanja. Nerijetko je slučaj da poslodavac plaća dodatna obrazovanja, posebice za zaposlenike na višim pozicijama, bilo da su to doktorati, seminari, certifikati, osposobljavanja za rad sa određenim računalnim programima itd. Kada se situacija pogleda iz te perspektive, jasno je da je odlazak takvog radnika veliki gubitak za poslodavca, jer će on svoja stečena znanja sada koristiti negdje drugdje (moguće i kod izravne konkurencije).

Fluktuacija ne predstavlja problem samo za organizaciju već i za djelatnike koji ostaju, pogotovo one koji su surađivali sa osobom koja je otišla. Tu dolazimo do problema kao

14


što su navikavanje na novog kolegu, često je potrebno da i podučavaju novog zaposlenika, dok sa druge strane na sebe moraju preuzeti dio posla koji je prijašnji zaposlenik obavljao (prekovremeni rad), što nadalje dovodi do novih nezadovoljstava unutar organizacije. Osim samih neposrednih troškova bitno je shvatiti da može doći i do puno većih troškova zbog gubitka u poslovanju ukoliko je bila riječ o ključnom članu, ako je riječ o bitnom članu tima ili usko specijaliziranom djelatniku. Zbog svega toga organizacija bi trebala pripremati zamjene za ključne pozicije (moguće i unutar same organizacije), te raditi na povećanju fleksibilnosti unutar timova. Nenadani odlasci često dovode do usporenja, pa čak i prekida rada na nekim projektima i programima, a mogu se javiti i problemi kvalitete.

Kao što je spomenuto negativno djelovanje mogu osjetiti članovi koji ostaju. Posebice ako je riječ o velikoj fluktuaciji moguće je da zaposlenici koji ostaju počnu preispitivati razloge svog ostanka, te na taj način da se pokrene još veća fluktuacija. To se događa zbog povećanja negativnog percipiranja organizacije, te se alternative čine puno privlačnijima. Negativno djelovanje biti će veće što je veći socijalni status onoga koji odlazi.

Velike fluktuacije mogu poljuljati i povjerenje klijenta u određenu organizaciju te dovesti do njihovog prelaska konkurenciji.

2.3.2. Pozitivni efekti fluktuacije

Pozitivni efekti fluktuacije u pravilu manje su vidljivi nego troškovi, teže se kvantificiraju i manje se ističu u kratkom vremenskom periodu. Ipak oni mogu doprinijeti organizacijskoj sposobnosti. Štoviše određena stopa fluktuacije smatra se poželjnom zbog toga što donosi nove ideje, pristupe, znanja i sl.Kao najznačajniji pozitivni efekti nameću se povećanje produktivnosti, smanjenje konflikata, povećanje mobilnosti i morala, povećanje prilagodljivosti i inovacija itd.

Povećanje produktivnosti kao posljedica fluktuacije izražena je u dva osnovna slučaja. Prvi je situacija kada se menadžment oslobađa potvrđeno nesposobnih radnika koji uz sve napore i ulaganja u njih nisu poboljšali svoj loš radni učinak. Drugi, koji se veže za sve oblike fluktuacije, jer fluktuacija neophodno vodi organiziranom obučavanju i razvoju, koji nakon određenog inicijalnog razdoblja uvođenja i socijalizacije novih službenika logično vodi boljem učinku. Tu je potrebno imati na umu i faktor motivacije koji je kod novih radnika viši. To posebice do izražaja dolazi kod psihički stresnih i zahtjevnih poslova, gdje su tada novi radnici ti koji su puni entuzijazma i idealizma (npr. socijalni rad, medicinske sestre). Uobičajeno je mišljenje kako iskustvo pozitivno utječe na znanja i vještine, dok s druge strane motivacija i zalaganje su najviši prilikom prvog ulaska u organizaciju. Opća pretpostavka je da uvođenje „svježe krvi“, uz edukaciju i obrazovanje može imati dugogodišnji pozitivan učinak na produktivnost. Budući da je čest razlog odlaska postojanje konflikta sa nadređenima ili kolegama, logično je da odlaskom dolazi do smanjenja napetosti i konfliktnih situacija u organizaciji, a samim time i smirenije, odnosno ugodnije radne situacije za djelatnike koji ostaju. To može povećati njihovu produktivnost i motiviranost budući da nisu izloženi stresnim situacijama kakve vladaju ukoliko su učestali konflikti.

15


Time dolazimo i do povećanja morala zaposlenika, pogotovo ako je organizaciju napustila nepoželjna osoba, osoba koja stvara lošu klimu. Čest slučaj je da su pojedinci u konfliktu od prvoga dana ili da uoči odlaska šire „negativnu energiju“ tako da na kraju njihov konačni odlazak predstavlja olakšanje. Neki ljudi jednostavno nisu „timski igrači“ i ukoliko je to prepoznato od strane nadređenih, te je takva osoba „otjerana“ ostali zaposlenici nadređenog počinju doživljavati pozitivnije (čak i kao spasioca). Nečijim odlaskom otvara se i prostor za napredovanje unutar organizacije, a to sasvim sigurno pozitivno utječe na moral zaposlenika.Osim toga to je i prilika za ulazak mladih ljudi sa novim znanjima, idejama i inovacijama. Posebno je to vidljivo kada se stariji radnici često opiru usvojiti neke nove tehnologije ili metode rada, vjerujući da je za njih i dalje najbolje raditi onako kako su radili cijeli radni vijek ili im jednostavno nedostaje volje za učenjem.Promjena viših menadžera može značiti i promjenu politike organizacije i brojne druge bitne promjene.

3. Pojam apsentizma

Apsentizam postoji u većoj ili manjoj mjeri u svakoj organizaciji i instituciji. Kao sinonimi često se upotrebljavaju i termini kao što su: izostajanje sa posla, nedolazak na

16


posao i sl. U suštini svi ti pojmovi znače isto. Apsentizam podrazumijeva izostajanje sa posla po bilo kojoj osnovi, odnosno iz bilo kojeg razloga. Apsentizam je sam po sebi značajan iz razloga što ne dolazi sam već upućuje na neke probleme u organizaciji, na prisutnost nezadovoljstva kod zaposlenika bilo da je to uzrokovano radnom organizacijom, uvjetima rada ili međuljudskim odnosima. Jedan je od najčešćih i najvidljivijih pokazatelja problema u organizaciji.

3.1. Vrste apsentizma

Budući da zaposlenici izostaju iz različitih razloga tako postoje i različite vrste apsentizma. Izostanci se u osnovi dijele na:

opravdane neopravdane ili samovoljne

Opravdani izostanci uključuju odsutnost iz organizacije po raznim osnovama kao što su bolest (liječenje, rehabilitacija, oporavka, različita profesionalna oboljenja i ozljede na radu), majčinstvo (trudnoća, porođajni dopust, briga o maloljetnom djetetu), vojna služba, godišnji odmor, plaćeni i neplaćeni odmor, državni i vjerski praznici, slobodni dani te dogovor sa poslodavcem, odnosno nadređenim. Neopravdani izostanci s druge strane isključivo su vezani za volju zaposlenog da dođe na posao, odnosno u organizaciju. U ovu skupinu apsentizma spadaju i razni oblici protesta, štrajkovi, zakašnjenja na posao itd.

Kada se vodi statistika apsentizma u nekom poduzeću svi ovi razlozi uzimaju se zajedno. Međutim ukoliko se želi djelovati na način da se smanji apsentizam potrebno je točno ustvrditi razloge koji prevladavaju.

Opravdani izostanci obično su dugotrajni te se na njima gubi velik broj radnih dana. Neopravdani izostanci najčešće kratko traju.

Potrebno je reći da ukoliko je apsentizam naglašen, odnosno ekstreman, tada je on više znak bolesti organizacije nego pojedinca.

3.2. Uzroci apsentizma

17


Kao i fluktuacija tako i apsentizam ima brojne uzroke koje menadžment, odnosno odjel za upravljanje ljudskim resursima trebaju istražiti. Općenito postoje dva osnovna uzroka izostajanja, a to su:

nemogućnost, odnosno nesposobnost za rad uslijed više sile nedostatak motivacije za rad

Što se prvog uzroka tiče, on je objektivne prirode i uglavnom predstavlja opravdano izostajanje. Kada je riječ o nedostatku motivacije za rad prvenstveno je riječ o osobnim karakteristikama pojedinca, odnosno zaposlenika, bilo da se tiče dolaska na posao, zadovoljstvo poslom, zadovoljstvo plaćom i mogućnošću napredovanja, zadovoljstvo međuljudskim odnosim i odnosima sa nadređenima.

Možemo reći da je motivacija za prisutnost na radnom mjestu rezultat unutrašnjeg psihičkog stanja, te prirode i karaktera radnog okruženja, u prvom redu načina upravljanja i rukovođenja.Zaposlenik koji uživa u poslu kojim se bavi, koji se uklapa u radnu sredinu, poistovjećuje se sa organizacijom kojoj pripada, vidi mogućnost napredovanja u organizaciji, sigurno će imati veću motivaciju za radom od onog koji je nezadovoljan na poslu, koji je frustriran uvjetima i okruženjem rada i osjeća se kao da je tu „zaglavio“.S druge strane velik utjecaj ima i vrsta posla kojom se osoba bavi. Istraživanja pokazuju da će veći apsentizam biti u organizacijama koje se bave teškim fizičkim poslovima kao što je primjerice građevina. Negativno utječu i rad na visini, podzemni poslovi, na hladnoći, rad u smjenama. To je sasvim jasno iz činjenice da takav posao osobu crpi i fizički i psihički, a često puta i pogubno utječu na zdravlje čovjeka.

Za motiviranost zaposlenog na prisutnost na radnom mjestu velik utjecaj ima i sistem nagrađivanja, odnosno napredovanja u organizaciji, razina zaštite na radu, klima koja vlada na poslu, beneficije koje može ostvariti.

U današnje vrijeme kao sve češći uzroci apsentizma javljaju se mobing, odnosno zlostavljanje na radnom mjestu. Zaposlenici koji su izloženi mobingu, bilo od kolega ili od nadređenih prije će se naći u situaciji da izostaju sa posla kako bi izbjegli takve situacije. Još jedan uzrok koji se sve češće javlja je i stres ili „burnout“ koji je posljedica prevelikog opterećenja kojem je djelatnik izložen. Sve je modernije razmišljanje kako bi radnik trebao biti na raspolaganju poslodavcu 24 sata na dan. Takav princip ne ostavlja vrijeme za privatne obveze i za relaksaciju, odnosno odmor od posla i dovodi do sloma. Još jedna karakteristika novijeg doba je sve veća zastupljenost rada na određeno gdje radnici već unaprijed znaju da će po završetku posla, sezone ili perioda napustiti organizaciju, te nisu toliko motivirani kao što je to slučaj sa stalnim radnicima.

Važno je napomenuti kako za menadžment organizacije velik broj izostanaka mora biti alarm, odnosno poziv na analizu organizacijskih, tehnoloških i upravljačkih odnosa u organizaciji. Cilj menadžmenta je stvoriti takvo ozračje u organizaciji u kojem će se svaki pojedinac osjećati ugodno bez obzira na svoj kulturni „background“, osobne karakteristike, razinu obrazovanja i dr.

18


3.3. Faktori apsentizma

Baš kao i kod fluktuacije, tako i kod apsentizma djeluju određeni faktori koji se mogu razvrstati na:

eksterne ili vanjske interne ili unutarnje osobne[7]

Vanjski faktori su karakter društveno-ekonomskog sustava, stopa nezaposlenosti, lokacija organizacije i priroda njene djelatnosti, migracije radne snage. Za centralističke sustave i administrativni način rada, gdje su radna mjesta praktički zagarantirana, apsentizam će biti veći. Ukoliko je riječ o slobodnoj tržišnoj privredi, gdje je prisutna velika konkurencija i apsentizam će biti manji iz razloga da niti najsposobnijima nije zagarantirano radno mjesto i da su bitni samo rezultati rada. Tako možemo zaključiti da je stupanj apsentizma veći u javnom sektoru nego li u privatnom.I stupanj nezaposlenosti reflektira se na apsentizam. Ukoliko je nezaposlenost velika, na tržištu rada je prisutan velik broj rezervnih radnika i to je pritisak na zaposlene da redovito dolaze na posao kako se i sami ne bi ubrzo našli u situaciji da su bez posla. Organizacije smještene u većim urbanim sredinama imaju daleko veću stopu apsentizma u odnosu na organizacije u manjim mjestima. To proizlazi iz činjenice da je u jednoj takvoj sredini puno lakše doći do posla na „crno“ ili „fuša“. u tim slučajevima najčešće radnik otvara „fiktivno“ bolovanje u matičnoj organizaciji kako bi mogao obavljati posao privatno.

Unutarnji faktori su oni koji su u direktnoj vezi sa radom i poslovanjem organizacije. Tu spadaju veličina organizacije, visina plaće, karakter i sadržaj rada, međuljudski odnosi i sustav upravljanja i dr. Kada je riječ o veličini organizacije pokazalo se kako sa rastom poduzeća raste i stopa apsentizma. Pa tako je ona najveća za velika i državna poduzeća, dok je manja u srednjim i malim poduzećima. To proizlazi iz činjenice kako je mala i srednja poduzeća lakše držati na „oku“, odnosno tu se svako izostajanje puno lakše uočava. Kao što je već spomenuto u organizacijama sa teškim uvjetima rada, zastarjelim tehnologijama i velikim udjelom fizičkog rada javlja se i više izbivanja sa posla. Visina plaće također utječe na ovu pojavu. naime industrije koje imaju visok prosjek plaće kao što su naftna ili pak duhanska imaju manju stopu apsentizma od tekstilne i sl. industrija gdje radnici rade za minimalne plaće. Dobro plaćeni zaposlenici su puno motiviraniji kako bi ta dobro plaćena radna mjesta i zadržali.Također posebni uvjeti rada kao što su rad na veliko vrućini ili hladnoći, sa puno ispušnih plinova ili pak čestica u zraku uzrokuje povećan apsentizma, može dovesti i do povreda na radu, pa čak i profesionalnih oboljenja koja obično rezultiraju dugačkim bolovanjima, rehabilitacijama i sl. Važan faktor čine i međuljudski odnosi, te način rukovođenja. Ako je stil rukovođenja demokratski, ako neposredni rukovodioci imaju pozitivne crte ličnosti, ako je visok radni moral, jedno takvo okruženje imat će za posljedicu smanjenje stope apsentizma.

19


Osobni faktori se odnose na karakteristike zaposlenika kao što su spol, bračno stanje, starost, stručna sprema, radni staž i sl.Prema brojnim istraživanjima žene su sklonije apsentizmu u odnosu na muškarce. To je razumljivo uzme li se u obzir da su opterećenije kućnim poslovima, majčinstvom, obiteljskim obvezama. Prema nekim istraživanjima u SAD-u pokazalo se da udate žene i majke malog djeteta u prosjeku izostaju 10,5 dana, pri čemu samo 3,3 dana zbog svoje bolesti, a 7,2 dana zbog drugih.[8]Bračno stanje i starost utječu na smanjenje apsentizma. Osobe koje su mlađe i slobodne nemaju toliki stupanj odgovornosti i obveza koje dolaze sa obitelji, stambenim pitanjem i sl. U tom razdoblju mogu si priuštiti jednu dozu neodgovornosti tako da i češće izostaju sa posla u odnosu na kasnije životno razdoblje. Kod zaposlenika sa višom i visokom stručnom spremom stopa apsentizma je manja u odnosu na one sa nižim i srednjim stupnjem kvalifikacija. To je logično budući da obrazovaniji zaposlenici najčešće imaju bolji tretman, mogućnost napredovanja na hijerarhijskoj ljestvici, veće plaće. Uz to obično rade i u boljim uvjetima te fizički manje zahtjevne poslove.

3.4. Posljedice apsentizma

Posljedice apsentizma su brojne, a među najznačajnijim svako su troškovi. Naime, kada se govori o troškovima koji nastaju zbog korištenja bolovanja onda, osim isplate bolovanja koje ide na teret poslodavca, treba uzeti u obzir i eventualne troškove privremeno zaposlenih koji su na zamjeni, dodatno angažiranje menadžera koji se bave problemom zamjene umjesto konstruktivnijim poslovima, a ne treba zaboraviti ni propuštene šanse, kao što su izgubljena prodaja, pad u kvalitetu usluga, smanjena produktivnost, a što sve sa svoje strane umanjuje prihod. U projektno orijentiranim djelatnostima kao što je građevinarstvo moguća su probijanja rokova što može uzrokovati smanjenje dobiti, plaćanje penala ili čak i gubitak posla na određenom projektu. Osim na samu organizaciju, izostanci utječe i na kolege i to negativno budući da se najčešće oni moraju nositi sa povećanim opsegom posla. Time dolazimo do još većeg nezadovoljstva u organizaciji koje se vrlo lako može pretvoriti u pravu lavinu izostanaka. Neopravdani izostanci trebaju biti prepoznati od strane nadređenih i rukovodećih ljudi u organizaciji, ali isto tako treba prepoznati važnost pravodobnog djelovanja kako bi se spriječio još veći broj takvih izostanaka.

Dodatna komplikacija proizlazi i iz toga što povećani apsentizam obično za sobom povlači i visoku fluktuaciju radne snage. Nastojeći riješiti probleme zaposlenih poduzeće zapravo rješava svoje probleme.Iz svega dosada navedenog proizlazi da se problemu apsentizma mora pristupiti ozbiljno. Analiza, praćenje i rješavanje problema apsentizma važni su iz razloga provođenja strategije i ostvarivanja strateških ciljeva.

3.5. Mjerenje apsentizma i određivanje ukupnih troškova apsentizma zaposlenih

20


Za mjerenje apsentizma u određenoj organizaciji postoji niz različitih mjerila. U praksi najčešće se koriste radni sati i radni dani. Radni dani mogu se pak iskazati kroz različita vremenska razdoblja: mjesec, više mjeseci (kvartal…) ili pak godina.

Najvažniji pokazatelj za menadžment organizacije predstavlja izgubljeni fond sati, odnosno radnih dana i troškovi izostanka. Osim toga može se voditi i mjerenje po spolu, kvalifikacijama, radnom stažu i dr.

Najvažnije mjerenje apsentizma je ono izraženo kroz ekonomski aspekt izostajanja sa posla koji se iskazuje ne samo kroz izgubljenu dobit, već i kroz sveukupne troškove zamjene izostalih djelatnika što ima troškove u regrutiranju, selekciji, uvođenju u posao i obuci, naknade za bolovanja itd.

Za izračun ukupno izgubljenog vremena koristi se sljedeća formula:

Za izračun izgubljenih radnih dana po zaposleniku koristi se izraz:

Na slici 2 imamo prikaz određivanja ukupnih troškova zaposlenih gdje se već kratkim pogledom na strukturu vidi koliko se stvari mora uzeti u obzir i postaje jasno kako ti troškovi mogu biti veliki.

21


Slika 2. Grafički prikaz određivanja ukupnih troškova apsentizma zaposlenih[9]

Problem apsentizma prisutan je i u najrazvijenijim zemljama svijeta. Pa tako u 2011. godini gubici u UK zbog apsentizma iznosili su 36 milijardi ₤.[10] U prosjeku svaki radnik godišnje izostaje 10 dana. Podaci iz 2013. godine za USA ukazuju na godišnji gubitak od 84 milijarde $ zbog izostanaka sa posla i smanjene produktivnosti.[11]Slična situacija je i u Kanadi gdje studije pokazuju gubitak od 16,6 milijardi $ samo u 2012. godini.[12]

22


4. Smanjenje fluktuacije i apsentizma

Sagledavanje svih problema i troškova koje fluktuacija i apsentizam uzrokuju jasno nameće i potrebu za provođenjem određenih mjera kako bi se te pojave smanjile.

Neke od mogućih mjera za smanjenje fluktuacije obuhvaćaju:

realističan prikaz posla prilikom zapošljavanja – pokazuje se značajnim faktorom smanjivanja fluktuacije jer ne stvara velika očekivanja i konzekventan odlazak

adekvatne postupke profesionalne selekcije i orijentacije – uključuju i kvalitetno uvođenje u posao kako bi se novi zaposlenik što brže snašao u uigranom okruženju

trening menadžera za poboljšanje komunikacije sa suradnicima – predstavlja jedan oblik ljudskijeg ophođenja sa zaposlenicima, način da se svaki pojedinac osjeti bitan, poticanje bliskijeg i stalnog kontakta između menadžera i zaposlenika

obogaćivanje i preoblikovanje posla – pristup je koji djeluje na zadovoljstvo poslom, izbjegavanje prevelike rutine i monotonije posla

kvalitetan sistem motiviranja i nagrađivanja – još jedan oblik koji utječe na zadovoljstvo poslom, bilo da je riječ o novčanim nagradama (stimulacijama), mogućnošću žalbenih postupaka zaposlenika, otvorenost na prijedloge od strane zaposlenika, mogućnosti edukacije, usavršavanja i napredovanja, odnosno profesionalnog razvoja što ima za posljedicu lojalnost zaposlenika

razvijanje kreativne i timske organizacijske kulture – poticanje na zajedništvo, kreativnost i otvorenost idejama, promicanje duha zajedništva i kulture organizacije

informiranje zaposlenika o stanju u poduzeće, poslovnoj politici i ciljevima jasno određivanje trenutnih prioriteta – menadžment i rukovodstvo su ti koji

moraju jasno definirati koji zadaci imaju prednost pred ostalima i oni su ti koji odgovaraju za eventualne pogrešne odluke, te je krivi način prepuštanja takvih odluka na zaposlenike što je česti slučaj kada više rangirani pokušavaju „pobjeći“ od odgovornosti

izlazni intervjui i istraživanja stavova, mišljenja i zadovoljstva zaposlenika kako bi se utvrdili i uklonili mogući uzroci nezadovoljstva

Sasvim je jasno kako fluktuaciji nikad nije moguće eliminirati u potpunosti, ali ovdje vidimo da većina pristupa koji značajno pridonose njezinom smanjenju ne koštaju ništa ili koštaju vrlo malo. Dobar broj poslodavaca, posebice u Hrvatskoj, još ne shvaća kako je najbolji zaposlenik onaj koji je zadovoljan. Takav djelatnik ne samo da će bolje raditi i ostati u trenutnoj organizaciji već je najbolji pristup da organizacija privuče druge kvalitetne i stručne ljude što bi joj svakako trebao biti cilj ukoliko želi opstati i napredovati na današnjem tržištu.

U novije vrijeme trendovi se mijenjaju pa tako istraživanja pokazuju da 72% poduzeća uvodi neke promijene u svrhu smanjenja fluktuacije.

Aktivnosti u koje se unose promijene su:

23


veličina plaće (67%) postupci uvođenja i orijentacije (60%) izlazni intervju (57%) beneficija (54%) obrazovanje menadžera (54%) metode selekcije (49%) obrazovanje zaposlenih (42%) komunikacija prema gore (40%)

Ipak, kao najefikasniji pristupi smanjenju fluktuacije pokazali su se zapošljavanje adekvatnih osoba, njihova obuka i profesionalni razvoj, orijentacija na zadovoljstvo radnika, a ne samo profit i razvijanje strategije rada.

Ima i organizacija koje su prepoznale važnost zadovoljstva radnika pa uvode i neke nove pristupe. Tu su primjerice plaćanje dopunskog osiguranja za djelatnike, povoljnija članstva u različitim kulturnim, obrazovnim ili rekreacijskim centrima. U današnje vrijeme sve su popularniji i team building koji osim relaksacije donosi i dodatno povezivanje i gradnju timskog duha. Nadalje neke tvrtke zaposlenicima plaćaju usluge wellnessa ili sl. programa, a sve u cilju postizanja zadovoljstva zaposlenika što u konačnici može donijeti samo dobrobit kompaniji. Neke suvremene kompanije nastoje riješiti i problem čuvanja male djece na način da osiguravaju prostor i program na radnom mjestu roditelja kako bi se oni mogli fokusirati na posao.

Što se strategija za smanjenje apsentizma tiče, one velikim dijelom uključuju upravo i sve ove navedene za djelovanje na fluktuaciju. Iako neki od ovih pristupa iziskuju određene troškove, uštede koju mogu donijeti smanjenjem fluktuacije i apsentizma uvelike nadmašuju te troškove. S druge strane tu je i nematerijalna dobit koju je teško iskazati, a očituje se prvenstveno u pozitivnoj atmosferi i viskom radnom moralu.

5. Značaj HRM na upravljanje fluktuacijom i apsentizmom

Jedna od osnovnih funkcija odjela za upravljanje ljudskim potencijalima ili HRM je ostvarivanje konkurentskih prednosti uz pomoć ljudi. Zaposleni ne mogu pokazati i ostvariti svoje snage, pridonijeti razvoju organizacije ako nisu motivirani, odnosno ako nisu zadovoljni. Kako su fluktuacija i apsentizam jedan od glavnih pokazatelja nezadovoljstva i nedostatka motiviranosti zaposlenika jasno nam je kako je praćenje tih pojava, njihova analiza, te zatim i djelovanje na njihovo smanjivanje, jedna od najznačajnijih uloga HRM-a.

24


Zbog togu su mnoge aktivnosti HRM-a vezane baš uz povećanje privrženosti organizaciji i povećanje privlačnosti organizacije. Iz toga proizlazi kako će fluktuacija i apsentizam biti i dobar pokazatelj razvijenosti, odnosno kvalitete HRM-a u određenoj organizaciji.

Nažalost što se Hrvatske tiče i u ovom području zaostajemo za razvijenim zemljama svijeta. Čini se kako hrvatski poslodavci imaju krivi pogled na bilo kakva ulaganja u zaposlenike, odnosno zadovoljstvo zaposlenika, tj. na takve stvari ne gledaju kao na ulaganje, već u prvom redu kao trošak. To je jasno vidljivo na slici 2 koja prikazuje koje se aktivnosti HRM-a provode u najvećim hrvatskim poduzećima.

Slika 3: Učestalost obavljanja pojedinih aktivnosti HRM[13]

Iz slike 2 vidljivo je kako su aktivnosti koje se provode nedostatne sa stajališta suvremenog odnos prema zaposlenicima. Manje od 20% poduzeća provodi aktivnosti kao što su zadržavanje ključnih zaposlenika, izlazni intervju, razvoj karijere, plaćanje dopunskog zdravstvenog osiguranja, a koje su se pokazale bitne za zadovoljstvo zaposlenika. Također, gotovo 75% poduzeća ne provodi strategijski menadžment ljudskih potencijala.Iz ovoga se može zaključiti kako u hrvatskim poduzećima zaposlenici još uvijek nisu na prvom mjestu, već je to za sada samo u „teoriji“ tako, odnosno u misijama, vizijama i izjavama čelnih ljudi organizacija.

Važno je napomenuti kako je za uspješno provođenje politike upravljanja ljudskim resursima važno znati dobro interpretirati dobivene rezultate, odnosno interpretirati ih u skladu sa okruženjem. Primjerice, dok niske stope napuštanja organizacije u svijetu najčešće ukazuju na pojačanu brigu za ljude u hrvatskoj nije takva situacija. Hrvatska

25


iskustva pokazuju kako niska stopa napuštanja organizacije visokoobrazovanih djelatnika i niske stope namjerne fluktuacije nisu odraz zadovoljstva i lojalnosti zaposlenika, već visoke stope nezaposlenosti u Hrvatskoj, te ukazuju na to da je tržište u nas kruto i nefleksibilno. Stope apsentizma koje su u Europi kreću oko 3-6% u Hrvatskoj iznose 11,80%, i čak kada se iz te brojke maknu porodiljski dopusti i dalje smo na visokih 10,26%.[13]

6. Zaključak

Na prvi pogled može izgledati kako fluktuacija za organizaciju ne predstavlja trošak u smislu – jedan zaposlenik je napustio organizaciju, a drugi je zauzeo njegovo mjesto, ali kada se sagledaju svi skriveni troškovi i izgubljeno vrijeme, postaje jasno da je to pojava kojom se treba ozbiljno pozabaviti. Apsentizam također direktno donosi troškove organizaciji i uzrokuje poteškoće u normalnom poslovanju i obavljanju svakodnevnih procesa.Iz toga proizlazi kako bi praćenje i proučavanje ove dvije pojave trebalo biti visoko na listi zadataka HRM, ali i cjelokupnog menadžmenta poduzeća. Ukoliko se sustavno ne

26


radi na tome kroz određeno vrijeme može doći do prave epidemije izostajanja sa posla, odnosno napuštanja organizacije. I dok su se najrazvijenije zemlje svijeta ozbiljno počele baviti tim problemima, svjedoci smo kako je u Hrvatskoj ovakav pristup poslovanju tek u začecima i kako ga primjenjuju malobrojne organizacije. Nažalost to je još jedan od pokazatelja razvijenosti, odnosno nerazvijenosti kulture poslovanja u Hrvatskoj. Potrebni je biti svjestan kompleksnosti ovih pojava budući da smo vidjeli kako one ovise o brojnim faktorima, od društvenih, organizacijskih, pa tako i osobnih, odnosno individualnih karakteristika. To zahtjeva da se problemu pristupa i na različite načine kako bi se uspjelo postići zadovoljstvo i motiviranost što većeg broja zaposlenih. Naravno treba biti svjestan i činjenice kako nikada nećemo moći zadovoljiti sve djelatnike i kako će određena stopa fluktuacije uvijek biti prisutna, ali to je sasvim normalno, pa čak i poželjno. U slučajevima da je većina zaposlenika zadovoljna i privržena organizaciji, oni malobrojni koji odlaze vjerojatno su oni koji se nisu uspjeli uklopiti, koji nisu dovoljno stručni i ustvari niti ne predstavljaju gubitak već priliku da kroz nove ljude u poslovanje uvedemo i nova znanja i novu snagu. Što se problema apsentizma tiče, rješenja su gotovo identična kao i za fluktuaciju, jer i u slučaju apsentizma osnovni problem je nedostatak motivacije. Još jedna bitna stvar je čvrst stav rukovodećih i netoleriranje pojedinačnih neopravdanih izbivanja sa posla budući da popustljivost u tom slučaju može izazvati probleme u međuljudskim odnosima i dovesti do lavine apsentizma. Najznačajnije je zapamtiti kako su prekomjerna fluktuacija i apsentizam znakovi „bolesti“ organizacije, a ne pojedinaca.

7. Literatura

[1] Trevor C.O. (2001), Interactions among actual ease-of-movement determinants and job satisfaction in the prediction of voluntary turnover, Academy of Management Journal, Vol. 44, pp. 621-638.

[2] Glebbeek, A.C., Bax, E.H. (2004), Is high employee turnover really harmful? An empirical test using company records, Academy of Management Journal, Vol. 47, pp. 277-286.

27


[3] Cotton, J.L., Tuttle, J.M. (1986), Employee Turnover: A Meta-Analysis with Implications for Research, Academy of Management Review, Vol. 11.

[4] Bogićević Milikić B., (2010), Fluktuacija zaposlenih: uzroci, posledice i kontrola, Časopis Ekonomske teme, godina XLVIII, Br.1, str. 131-144.

[5] Pološki Vokić N., (2010), Analiza čimbenika fluktuacije hrvatskih zaposlenika i njihova usporedba s čimbenicima fluktuacije u najrazvijenijim zemljama svijeta, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, Br.2

[6] Branham, L. (2005), The 7 Hidden reasons Employees Leave: How to recognice the Subtle Signs and Act Before Its Too Late, Amacom, New York, NY

[7] Petković, V. (1994), Sociologija rada, Beograd, Ekonomski fakultet

[8] Sajfert, Z. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Tehnički fakultet ''Mihailo Pupin'' Zrenjanin

[9] Cascio, W. (2012), Managing Human Resources, McGraw-Hill/Irwin

[10] http://www.hrzone.com/blogs/jawka/employee-management-blog/presenteeism-costs-uk-employers-more-absenteeismDatum posjeta 03. prosinca 2013.

[11] http://www.investopedia.com/articles/personal-finance/070513/causes-and-costs-absenteeism.aspDatum posjeta 03. prosinca 2013.

[12]http://www.thestar.com/business/economy/2013/09/23/absenteeism_cost_canada_lost_166_billion_study.htmlDatum posjeta 03. prosinca 2013.

[13] Pološki Vokić N., (2004), Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, Br. 55, str. 455-478.

8. Popis tablica

Red. br. Naziv tablice Str.

1. Čimbenici fluktuacije te njihov smjer i jačina utjecaja na fluktuaciju

7

2. Profil ispitanika u uzorku 9

3. Rangovi čimbenika fluktuacije općenito, potencijalnih 11

28

http://www.thestar.com/business/economy/2013/09/23/absenteeism_cost_canada_lost_166_billion_study.html

http://www.thestar.com/business/economy/2013/09/23/absenteeism_cost_canada_lost_166_billion_study.html

http://www.investopedia.com/articles/personal-finance/070513/causes-and-costs-absenteeism.asp

http://www.investopedia.com/articles/personal-finance/070513/causes-and-costs-absenteeism.asp

http://www.hrzone.com/blogs/jawka/employee-management-blog/presenteeism-costs-uk-employers-more-absenteeism

http://www.hrzone.com/blogs/jawka/employee-management-blog/presenteeism-costs-uk-employers-more-absenteeism


odlazaka iz trenutne organizacije i razloga odlaska iz prethodne organizacije te prosječni rang

4. Čimbenici koji se ističu kao ključni u proučavanju fluktuacije u svijetu, njihov rang i rang istih čimbenika u Hrvatskoj

12

5. Troškovi zamjenjivanja zaposlenih 14

9. Popis ilustracija

Red. br. Naziv ilustracije Str.

1. Prosječne vrijednosti opće važnosti čimbenika fluktuacije 10

2. Grafički prikaz određivanja ukupnih troškova apsentizma zaposlenih

22

29

seminar_fluktuacija i apsentizam

Documents