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Seminário: Experiências Internacionais de
Implementação da Gestão do Conhecimento na
Administração PúblicaChile
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA
Brasília, Brasil
26 e 27 de novembro de 2014
Palácio do Planalto
Dr. Gregorio Pérez ArrauUniversidad de Santiago
de Chile
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(1)
Grau de utilização da Gestão do
Conhecimento na Administração Pública
Chile
Congresso Nacional
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Antecedentes
• La GC es una materia casi inexplorada en Chile; con escasas investigaciones referidas al Sector Privado y aún menos referidas al Sector Público
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Supremo Tribunal Federal
(2)
Iniciativas mais comuns de GC
sendo implementadas
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Organizaciones Estudiadas
1. Ministerio de Obras Públicas (MOP)2. Dirección del Trabajo3. Armada de Chile4. Servicio Nacional de Aduanas5. Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)6. Ministerio Público (Fiscalías de Chile)7. Escuela de Gendarmería
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Caso 1: Ministerio de Obras Públicas (MOP)
• Iniciativa: “Academia de Obras Públicas”• Objetivos:
1. Formar profesionales2. Investigación3. Custodiar información Técnica (biblioteca)
• Aunque no se inició como GC, una vez ya comenzado se decidió darle esa orientación
• Estado de Avance: objetivo 1
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Caso 1: Academia de Obras Públicas
• Iniciativa del estamento profesional y un grupo de interesados • Dependiente del área de RRHH• No tiene presupuesto asignado• Funcionamiento mediante videoconferencia• 70 Docentes voluntarios (sin remuneración)• Estudiantes voluntarios (no existe obligación)• 410 egresados
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Caso 1: Academia de Obras Públicas
• Proyecto en curso: Conekta• Objetivos:– Mostrar Conocimiento– Conectar a personas por área de Conocimiento – Compartir “buenas prácticas” y lecciones aprendidas
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Caso 1: Academia de Obras Públicas
• Fortalezas:– Incipiente apoyo institucional– Entusiasmo en equipo gestor y participantes
• Debilidades:– Desconocimiento de herramientas para la GC– Falta de Recursos (sólo 3 personas)
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Caso 2: Dirección del Trabajo• El Servicio nace en 1924; en 1967 se crea la Escuela Técnica
de Formación (ETF)
• La ETF se cierra en 1977 y es reabierta en 2009
• Su objetivo es formar profesionales para el Servicio (Fiscalizadores, mediadores, asistentes laborales, certificadores, etc.)
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Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF)
• Tres líneas de trabajo: – Inducción
– Profundización (funciones críticas)
– Actualización
• Modalidades:– Cursos e-learning
– Cursos presenciales
• Departamento de estudios: documentos de trabajo y casos
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Caso 2: Escuela Técnica de Formación (ETF)
• Fortalezas:– Cuenta con apoyo institucional y de funcionarios
– Cuenta con presupuesto suficiente (U$4 mill.)
– Profesionales internos (voluntarios, no remunerados)
• Limitantes: – No cuenta con enfoque explícito de GC
– No cuenta con una malla de contenidos que permita dar continuidad al aprendizaje
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Caso 3: Armada de Chile • Programa de Gestión del Conocimiento Institucional orientado
a la racionalización de la capacitación con enfoque estratégico• Gestionado desde la unidad de personal (RRHH)• Enfoque hacia Puestos Críticos:
– Definición de puestos críticos
– Puestos de relevos para el cambio
– Plan de capacitación con enfoque racional
– Evaluación de la capacitación
– Promoción de la transferencia de conocimiento
• Aplicación de Mentoring• Reuniones de lecciones aprendidas (AAR)
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Caso 3: Armada de Chile
• Fortalezas:– Decidido apoyo institucional (recursos)
– Un plan formalizado que abarca toda la organización
– Se percibe la necesidad de GC
• Limitaciones:– Cultura organizacional: paternalismo racional
– Inseguridad : ¿Es esto Gestión del Conocimiento?
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Caso 4: Servicio Nacional de Aduanas• En 1957 se crea la Escuela de Aduanas con el propósito de
formar especialistas en fiscalización aduanera
• Premisa: “…el conocimiento aduanero sólo se encuentra en la aduana”
• Escuela de aduana:– Vista de Aduana (mentoring): 2 años de formación in situ
– Memorias
– Biblioteca
• En 1973:– Deja de funcionar la Escuela de Aduanas
– Despidos masivos (perdida de conocimiento)
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Caso 4: Escuela de Aduanas
• En los 90’s-:– Boom exportador chileno
– Creciente preocupación por desarrollar y retener el K experto
– Se crea Departamento de Capacitación
– Se crea una malla de formación (2002)
• 2013 se intenta recrear la Escuela de Aduana– Preocupación por inminente retiro masivo de expertos
– Creación de Mapa de Expertos (40)
– Creación de cursos básicos: presenciales y e-learning
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Caso 4: Escuela de Aduanas
• Fortalezas:– Convencimiento y apoyo institucional (recursos)
– Conocimiento de la GC y sus potenciales herramientas (Apoyo de consultores)
– Identificación de expertos a nivel organizacional
• Limitaciones:– Conflictos internos y hostilidad hacia los expertos
– Limitaciones de tiempo: Inminente retiro de expertos
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Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)
• Creado en 1990 con el propósito de reducir la pobreza en Chile• Iniciativas de GC impulsadas por el área de RRHH• Iniciativa GC 1: Desarrollo del “Relator Interno”:
– Inducción a nuevos funcionarios en las 4 áreas críticas:• Programas
• Procesos y soporte
• Finanzas
• Administración de personas
– Desarrollo del conocimiento organizacional
– Obtiene información crítica para la toma de decisiones en la Dirección
• Iniciativa GC 2: Desarrollo de un sistema de comunicación interno – Identificación y comunicación de expertos
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Caso 5: Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS)
• Fortalezas:– Organismo nuevo con una cultura abierta al
cambio• Limitaciones:– Falta de apoyo institucional para la GC– Escasa sistematización y formalización de
procedimientos de GC– Desconocimiento de herramientas de GC
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Caso 6: Ministerio Público (Fiscalías de Chile)
• Organismo público creado en 2001 para la defensa penal de imputados por delitos
• 774 funcionarios, 145 abogados defensores• Abogado defensor como trabajador del
conocimiento:– Tarea compleja y cambiante– Conocimiento tácito sólo adquirible mediante experiencia– Conocimiento crítico para una gestión exitosa
• Creación de “Academias de Defensores Públicos”
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Caso 6: Academias de Defensores Públicos
• Reuniones realizadas 3-4 veces por año, con invitados internos y externos, donde se discute un tema específico
• Tres productos/insumos para la GC:– Informes de derecho
– Biblioteca y centro de documentación
– Proyecto inocentes
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Caso 6: Academias de Defensores Públicos
• Fortalezas:– Las Academias crean y permiten transferir el conocimiento
(tácito-explícito)
– Apoyo institucional (recursos)
– Participación entusiasta de funcionarios
– Institución “joven” con apertura al cambio
• Limitaciones:– Actividad no etiquetada como GC, lo que limita la
exploración de otras herramientas
– Falta de coordinación con otros organismos del Estado
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Caso 7: Escuela de Gendarmería
• Fundada en 1930 para la formación de formación de vigilantes, oficiales, administrativos y empleados de las cárceles.
• 91 docentes : 47 uniformados y 44 civiles
• La GC surge recientemente y busca dinamizar la labor de la Escuela
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Caso 7: Escuela de Gendarmería
• Orientación hacia la GC:– GC orientada va áreas críticas: seguridad penitenciaria
– Trasferencia de conocimiento explicito: Grabaciones de “experiencias difíciles” y libro de memorias
– Facilitación de conocimiento tácito: Creación de mejores espacios comunicación
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Caso 7: Escuela de Gendarmería
• GC para un trabajo complejo:
“ …esta es una institución que prepara a sus trabajadores para responder a los requerimientos que se dan día a día…especialmente cuando se trata con personas con debilidades emocionales, psicológicas y sociales…. Es necesario tener una mentalidad astuta, sagaz y con altura de mira para cada una de las situaciones…”.
(Profesional de Gendarmería, entrevista 2014)
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Caso 7: Escuela de Gendarmería
• Fortalezas:– Tradición y experiencia
– Apoyo institucional (recursos)
• Limitaciones:– Cambio de Gobiernos y sus prioridades
– Fuerte rivalidad de grupos: oficiales, suboficiales y profesionales
– Falta reconocimiento del Ministerio de Educación
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Tribunal de Contas da União
(3)
O impacto e a continuidade das iniciativas de GC
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Impactos de las iniciativas presentadas
• Escasez mediciones ni analisis sistemático del impacto de estas iniciativas
• Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de parte de los responsables de la iniciativa
• Evaluación positiva (subjetiva) del impacto de la GC de los funcionarios que han participado directa o indirectamente en estas iniciativas.
• Uso más racional de la información y el conocimiento organizacional (percibido)
• Retención de conocimiento experto (percibido)
• Interés por profundizar esta área de desarrollo
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(4)
Degree of KM externalization and
formalization: strategies, objectives, KM team, resources,
evaluation and metricsInstituto de Pesquisa Econômica Aplicada -
IPEA
(4)
Grau de externalização e formalização da GC
(estratégias, objetivos, equipe de GC,
recursos, avaliação e indicadores)
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Grado de formalización
• Casi todas las iniciativas encontradas tienen algún grado de formalización, sin embargo la mayoría no han sido “etiquetadas” como GC (aunque sus propósitos son similares)
• Iniciativas fluctúan entre formalización incipiente y el desarrollo maduro. Algunas en etapa de experimentación.
• Algunas de las iniciativas encontradas se desarrollan en forma aislada, sin apoyo institucional
• Llevadas a cabo por profesonales sin especialización en GC, orientados de manera “intuitiva”.
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(5)
Principais barreiras e facilitadores para a implementação da
GC
Ministério Público Federal
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Principales barreras
• Desconocimiento sobre gestión del conocimiento• Falta de coordinación interna y externa de la
organización• Barreras sociales y culturales: – “Verticalismo” en la toma de decisiones– Falta de confianza– Parternalismo
• Cambio de Gobierno y sus prioridades
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Operador Nacional do Sistema Elétrico – O N S
(6)
Lições aprendidas com as experiências
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Lecciones aprendidas• Los importantes progresos económicos y sociales de Chile en los últimos
años, han presionado al Estado por una gestión más eficiente y moderna.• Existe una clara necesidad de gestionar el conocimiento y la información en
las organizaciones del Sector Público; sin embargo, no existe una definición central, nítida y estratégica al respecto.
• En ese contexto, las organizaciones han comenzado a desarrollar iniciativas aisladas tendientes a gestionar el conocimiento aunque, no siempre son etiquetadas como “GC”.
• Estas iniciativas han comenzado, generalmente, en las unidades de gestión de recursos humanos y vinculadas a la capacitación. La herramienta “Universidad Corporativa” resulto ser una de las más populares entre las organizaciones estudiadas.
• La falta de especialistas ha llevado a la implementación de iniciativas de GC de manera exploratoria, mucha veces sin nociones claras de los modelos y herramientas a utilizar, con escasa coordinación interna/externa.
![Page 35: Seminário: Experiências Internacionais de Implementação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Chile Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada](https://reader033.vdocuments.net/reader033/viewer/2022051014/5528bde8497959977d8fdd76/html5/thumbnails/35.jpg)
Ministério das Relações Exteriores
(7)
Perspectivas de profissionalização e
institucionalização dos processos de GC
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Perspectivas para la profesionalización e institucionalización de procesos de GC
• Definición de la gestión del conocimiento como objetivo estratégico para la modernización del Estado
• Formación de expertos: académicos y profesionales
• Fomento de la Investigación en GC (con enfoque cultural local)
• Difusión de casos exitosos a nivel local
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Obrigado!Gracias!
Gregorio Perez Arrau, Phd.Facultad de Administración y Economía
Universidad de Santiago de Chile
Alameda #3363 Estación CentralCódigo Postal: 9170022Teléfono: 56-2-7180818
Skype: gregdechileCorreo: [email protected]