seminarski nivoi strategije

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UVOD

Svaki cilj zahteva strategiju (način) da se ostvari. Oni ciljevi za koje nismo u stanju da stvorimo odgovarajuću strategiju nisu realni. Strategija je racionalno reagovanje preduzeća na događaje u okruženju u datoj situaciji.

Strategija se odnosi na poslovne odluke kojima se reguliše odnos preduzeća sa sredinom kroz:

1 – određivanje poslovnog područija - je od velikog značaja jer ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini. Poslovno područije se definiše u zavisnosti od ponude i tražnje, odnosno kategorije kupaca čije potrebe želimo da zadovoljimo.

2 – alokaciju izvora – Istovremeno sa određivanjem poslovnog područja treba vršiti i alkoaciju izvora preduzeća, jer pored toga što su ograničeni, jednom alocirani nemogu se ponovo koristiti. Izvore treba alocirati tako da zadovolje potrebe onog poslovnog područija u kome će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost.

3 – stvaranja konkurentske prednosti – je određeno potencijalom, odnosno kompetentnošću preduzeća da bolje od drugih učesnika zadovolji potrebe određenog poslovnog područja.

Da bi odredili karakteristike strategije treba imati u vidu strategijsku situaciju i strategijsku poziciju. Strategijska situacija je konkurentski međuodnos, gde dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da neće svi biti u stanju da isti ostvare.

Strategijska pozicija preduzeća određena je njegovim mestom, obimom poslovne aktivnosti i učešćem na određenom tržištu. Strategija treba da omogući preduzeću da zauzme i održava određenu poziciju na tržištu.

1


HIJERARHIJA STRATEGIJA

Mala preduzeća imaju jednu obuhvatnu strategiju. Ostala preduzeća imaju hijerarhiju međupovezanih strategija od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću. Tri glavna nivoa strategija u najvećem broju preduzeća sa širim proizvodnim programom su:

1. strategija preduzeća2. strategija za pojedine poslove (SPJ)3. funkcionalne strategije

Ponekad se govori i o četiri nivoa strategije u preduzeću – prvi nivo je društvena strategija, a zatim slede za preduzeće, poslove i poslovne funkcije. Društvena strategija ima u fokusu načine na koje preduzeće namerava da izađe u susret zahtevima društva.

Ova strategija pomaže da se preduzeće integriše u društvenu sredinu. Potrebna je preduzećima koja imaju brojne i kompleksne odnose sa pojedinim društvenim institucijama. Takođe, tu je i interorganizaciona strategija – bavi se odnosom preduzeća sa organizacijama van njega.

1) Četiri ključna pitanja na koja treba da odgovori strategija preduzeća su:1. koja su područja poslovanja u kojima je preduzeće i u kojima treba da bude?2. koji deo ukupnih izvora treba alocirati na odabrana poslovna područja?3. kako na njima stvoriti diferentnu prednost?4. kako obezbediti sinergiju u aktivnostima na područjima poslovanja preduzeća?

Na nivou preduzeća potrebno je naći željeni portfolio poslova koji omogućavaju da se maksimizuje prinos na vlasništvo. U analizi se traži najpovoljnija kombinacija pojedinih poslova kojima se bavi preduzeće. Strategijska analiza može da ukaže da neke poslove treba podržati, neke restruktuirati, a nerentabilne napustiti ili ići na dezinvestiranje. Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje, već i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u većim i kompleksnim preduzećima. Uvek postoji opasnost da strategija preduzeća postane prosti zbir strategija SPJ. To može biti slučaj i sa funkcionalnim strategijama kada jedna ima izražen primat u odnosu na ostale.

Nepostojanje kohezije je opasno kada stanje sredine nije povoljno za preduzeće u većem broju poslovnih područja. Nedostatak kohezije onemogućava efikasno korišćenje ograničenih izvora i brzo reagovanje preduzeća na opasnosti i izazove sredine. Kada se na nivou preduzeća insistira na koheziji ograničava se mogućnost da pojedini poslovi ili funkcije opredeljuju strategiju preduzeća. Stvarajući koheziju strategija preduzeća ustanovljava prioritet poslova (SPJ) u portfoliu. Kohezija zahteva da se međusobno usklađuju poslovne aktivnosti pojedinih SPJ. [Uvek se nastoji da se SPJ identifikuje sa poslovima koje obavlja preduzeće.]1

STRATEGIJE POSLOVNE JEDINICE

1 Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

2


Strategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni. Neophodno je obezbediti diferenciranost programa i konkurentsku prednost i prilagođavati strategiju u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda u proizvodnom programu. Potrebno je odabrati način kako da se koristi diferentna prednost da se preduzeće preko SPJ uspešno suoči sa konkurencijom na odabranim ciljnim tržištima. Traže se tržišta u rastu gde se može ostvariti povoljno tržišno učešće i prinos. Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji imaju statuts centra dobiti (kao što je to slučaj sa SPJ) može se odvijati primenom 4 pristupa:

1. odozdo naviše – inicijativa je na podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje i usvajanje. Prednost pristupa je u slobodi ispoljavanja inicijative i principa da svaki podsistem najbolje poznaje svoju strategijsku poziciju – postojeću i željenu. Slabost je u odsustvu koherentnosti, jedinstva i konzistentnosti.

2. odozgo naniže – jedinstvena i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za podsisteme. Slabost je što se mogu prevideti neke bitne osobenosti pojedinih poslovnih područja i potencijala podsistema.

3. integrativni ili pristup pregovaranja – koriste se oba prethodna pristupa i dobijena strategija je rezultat neke vrste dogovora.

4. kvazi autonomni – strategija se formuliše na nivou preduzeća i na nivou podsistema. Na nivou preduzeća se to kontinuelno odvija sa akcentom na upravljanju portfoliom preduzeća.

Funkcionalne strategije se definišu za pojedine poslovne funkcije (marketing, proizvodnja, finansije i dr.) i treba da obezbede koordinaciju između poslovnih funkcija. Konkurentska pozicija na tržištu se može ostvariti efikasno izborom adekvatnih strategija za posebne poslovne funkcije. 2

STRATEGIJA STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SPJ)

Za preduzeće kao poslovni sistem postavlja se pitanje definisanja različitih pravaca i stopa rasta za pojedine podsisteme kada je to racionalno. Podsistemi koji mogu biti centar dobiti nazivaju se strategijskim poslovnim jedinicama (SPJ). Literatura sugeriše da se delatnost SPJ usmeri na zadovoljavanje potreba određenih tržišnih segmenata, kao posebnih strategijskih poslovnih područja. [Radi jasnoće treba naglasiti da je strategijsko poslovno područje deo ili segment sredine ka kome je usmerena poslovna aktivnost preduzeća, a SPJ je organizaciona jedinica koja je zadužena za jedno ili više strategijskih područja.] Potrebno je omogućiti alokaciju izvora na SPJ, da se podrže odabrani strategijski pravci rasta i razvoja.

Jedan od problema je kako doći do precizne definicije SPJ kao podsistema. Potrebno je precizno definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne


3

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------konkurente sa kojima se suočavaju, kao i konkurentsku poziciju na tržištu. SPJ proizvodi i prodaje određenu grupu proizvoda i usluga identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji sa datom grupom konkurenata.

Svaka SPJ treba da stvori strategiju prilagođenu svojim sposobnostima i konkurentskoj poziciji, ali konzistentnu sa opštim potencijalom i potrebama preduzeća. SPJ mora biti orjentisana na eksterno tržište, a ne na internu razmenu u preduzeću. Pri formulisanju strategije SPJ potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Od toga u mnogome zavisi kako će se suočiti sa konkurentskom situacijom u grani, kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima. 3

Da bi definisali strategijsku poslovnu jedinicu kao podsistem koji može biti centar dobiti, treba definisati granice tržišta čije se potrebe zadovoljavaju, glavne konkurente kao i konkurentsku poziciju na tržištu. Strategijska poslovna jedinica mora biti orijentisana ne eksterno tržište a ne na internu razmenu u preduzeću.

Prilikom formulisanja strategije strategijske poslovne jedinice treba sagledati i kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost, jer od toga u mnogome zavisi kako će se suočiti sa konkurentskom situacijom u grani kao i nastajućim mogućnostima i opasnostima. 4

Horizontalno pozicioniranje zahteva da SPJ odluči na kojim segmentima će da konkuriše kao i okvir proizvoda sa kojim će ići na taj tržišni segment. Može se fokusirati na jedan segment ili da ide šire na sve ili više segmenata, a slično je i sa više ili manje proizvoda (slika1).

Pravi se razlika između 4 različite situacije:

- Specijalista proizvoda ima uzan proizvodni program, ali ide na više tržišta (Intel sa mikročipovima).

- Dominirajuće – kada se sa više proizvoda ide na više tržišta (Honda u motorciklima).

- Nišer ima i uzan program i ide na jedno usko tržište (Ferrari).- Tržišni specijalista ima širi proizvodni program, ali ide na mali broj segmenata

(Harley Davidson u motorciklima).

P I M S

3 Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 20074 Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

4


PIMS program Instituta za strategijsko planiranje stvoren je sa ciljem da se doprinese poboljšanju kvaliteta strategija SPJ. Osnova je izvanredna banka sveobuhvatnih podataka za nekoliko hiljada SPJ za period od pet godina. Podaci reflektuju iskustvo u strategijskom planiranju SPJ iz različitih delatnosti, koje se suočavaju sa različitim situacijama s obzirom na konkurenciju u svojim područjima aktivnosti.

PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki broj strategijskih promenljivih (kao učešće na tržištu, kvalitet proizvoda i sl.) i situacione promenljive (kao rast tržišta, faza u razvoju grane i sl.) sa rentabilitetom i tokom finansijskih sredstava. Svrha programa je da pomogne preduzeću da od mnoštva strategija izabere onu koja je najpovoljnija za pojedinu SPJ u skladu sa tržišnim uslovima u kojima posluje. Program omogućava da se stvori zajednička baza različitih poslovnih iskustava, interpretira iskustvo, istraže osnovni principi strategija i da se ti principi primene na pojedinačne SPJ.

SPJ kao jedinica posmatranja i analize definiše se u smislu proizvoda, kupaca, tržišta i konkurencije. To je najmanja poslovna jedinica (organizacioni deo preduzeća) za koji je racionalno da se formuliše strategija. Pri definisanju SPJ mora se voditi računa o njihovoj aktivnosti na proizvod-tržištima. Tri kriterijuma pomažu da se to definiše: tehničke sposobnosti, sličnost potreba potrošača i sličnost u načinu ponašanja potrošača na ciljnim tržištima.

Primena koncepta PIMS normalno počinje deskripcijom procesa analize SPJ. Taj proces uključuje 3 faze:

1. definisanje SPJ koju treba analizirati [ovde je jako bitno da se jasno odrede granice tržišta koje SPJ podmiruje, ko su glavni konkurenti i kakvu poziciju imaju na tržištu]

2. određivanje nekih osnovnih strategijskih karakteristika [procena ili revizija pozicije SPJ u grani]

3. istraživanje i procena strategija koje SPJ može primenjivati u nekoliko sledećih godina [na osnovu projekcija razvoja delatnosti i uslova poslovanja vrši se procena dobrih i loših strana koje bi omogućile ostvarenje ciljeva poslovanja]Uspešna analiza SPJ treba da rezultira u: jasnoj i preciznoj definiciji poslovanja,

tržišta i konkurenata; razumevanju postojeće strategijske situacije uključujući odnos sa konkurentima; programu koji omogućava da SPJ iskoristi strategijsku poziciju u doglednoj budućnosti; specifikacije strategije koju dugoročno treba primenjivati da bi se poboljšala strategijska pozicija; identifikovanje taktike koja je potrebna za uspešnu primenu strategije. 5

Jedan od zaključaka na koji su ukazala istraživanja, na osnovu banke podataka PIMS programa, je da je SPJ sa većim tržišnim učešćem rentabilnija je od one sa manjim (čak i ako je manja). Sugeriše se da se jačanje tržišne pozicije može ostvariti na dva načina: da se postane veliki i da se izvrši segmentacija tržišta. Segmentacija znači da se odabere deo ukupnog tržišnog potencijala i da se sav potencijal SPJ usmeri na taj segment.

PIMS program doprinosi da se ocenjuje svrsishodnost strategijskih planova pojedinih SPJ. Pomaže da se oceni da li strategsijski plan daje odgovore na suštinska pitanja poslovanja: da li doprinosi poboljšanju strategijske pozicije i koje strukturne


5

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------promene doprinose izmeni strategijske pozicije. Istovremeno doprinosi da se provere projekcije promena u produktivnosti i rentabilnosti.

STVARANJE STRATEGIJA U DIVERSIFIKOVANIM PREDUZEĆIMA

Sa pojavom diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanju za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Kada postoji više poslovnih jedinica (centara dobiti, centara investicija, SPJ) na nivou preduzeća (uprave, centra) treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izvora (fizičkih, finansijskih i kadrovskih). U uskoj vezi sa ovim je i pitanje koji stepen samostalnosti treba da imaju pojedine poslovne jedinice u donošenju strategijskih i operativnih odluka.

Potrebno je prilagoditi sve menadžment sisteme (planiranja, kontrole, nagrađivanja, informisanja) tako da se omogući ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća. Pojava većeg broja diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje divizione strukture koja je (postepeno, ali dosledno) zamenjivala dotle preovlađujuću funkcionalnu strukturu. Istovremeno se akcentira potreba prelaženja sa centralizovanog na decentralizovani sistem upravljanja preduzećem.

Ispostavilo se da diviziona preduzeća moraju zadržati na nivou uprave preduzeća jedan broj odluka (koji odražava holistički koncept), pre svega odluke o kompoziciji portfolia poslovnih jedinica preduzeća. Na nivou preduzeća se, u najvećem broju slučajeva, donose odluke o kapitalnim investicijama, spajanjima, pripajanjima, zajedničkim ulaganjima i sl. Alokacija osnovnih izvora preduzeća se više nego izuzetno spušta sa nivoa preduzeća na nivo poslovnih jedinica.

Nije veliki broj preduzeća koja ne učestvuju vrlo aktivno u formulisanju strategije svojih poslovnih jedinica. Nezavisno od stepena decentralizacije odluka na poslovne jedinice, uprava mora da kontroliše rezultate poslovne aktivnosti preduzeća. na kraju, ali ne najmanje, važna je i koordinacija poslovnih jedinica – obezbeđenje kohezije preduzeća i održavanje smera rasta i razvoja. Glavni aspekt koordinacije poslovnih jedinica rezultat je podele odgovornosti na poslovnu (koju imaju menadžeri PJ) od strategijske odgovornosti (koja ostaje na nivou menadžmenta preduzeća).

Prednosti divizione forme preduzeća:ograničena racionalnost, pošto je menadžment ograničen kognitivnim, informacionim i kapacitetima odlučivanja. Zbog toga top menadžeri ne treba da budu odgovorni za sve poslovne odluke i akcije u kompleksnim preduzećima. Mora se tražiti adekvatan stepen decentralizacije odlučivanja. 6

Ne treba prevideti ni uočene slabosti divizione organizacije. Decentralizacija odlučivanja je ograničena. Menadžei PJ imaju samostalnost u okviru definisanih ciljeva od strane uprave preduzeća. Najveći stepen samostalnosti imaju one PJ čijim je rezultatima poslovanja zadovoljna uprava preduzeća. Drugo ograničenjeje standardizacija menadžmenta PJ.

Naime, u početku je izražena individualnost, a zatim se postepeno stvari i odnosi standardizuju. Ocena je da diviziona forma najboplje funkcioniše kada su PJ razdvojene jedna od druge, odnosno nema većeg stepena povezanosti.


6


Očigledno je da postoji i neki odnos između stepena diversifikacije i uloge uprave. Pretpostavlja se da će sa povećanjem diversifikacije uprava preduzeća da:

- bude manje uključena u strategijsko planiranje na nivou SPJ- se oslanja više na finansijske kriterijume u oceni svojih SPJ- će biti manje uključena u izbor ključnih menadžera u SPJ- će organizovati manje rotacija personala između PJ- će koristiti više finansijskih orjentisanih menadžera za menadžere SPJ- će koristiti manje instrumenata da koordinira SPJ- će davati manje centralizovanih usluga kao podrška SPJ.

Uprava (odnosno centar preduzeća) treba da ostvaruje tri zadatka ukoliko želi da bude najbolji vlasnik konstitutivnih poslovnih jedinica.

1. obezbediti liderstvo preduzeća i portfolia tj. definisanje vizije preduzeća, stvaranje dodajnih vrednosti preoblikovanjem portfolia i stvaranje zajedničkih vrednosti.

2. unapređenje rezultata SPJ postavljanjem ambicioznih ali realnih ciljeva za svaku od njih i pažljivim praćenjem njihovih rezultata.

3. ostvarenje proširenja izvora preduzeća stvaranjem ekonomskog potencijala koji je iznad onoga koji bi se dobio ukoliko bi SPJ bila samostalna preduzeća.Ključno pitanje u diversifikovanom preduzeću je da li uprava u procesu stvaranja

strategije sa SPJ doprinosi stvaranju vrednosti (prinosu na aktivu preduzeća). Ukoliko nezavisne SPJ mogu bez uprave preduzeća da uspostave veze koje doprinose stvaranju vrednosti, onda nema potrebe za ulogom koju ima uprava. Stvaranje strategije je najbolji način da uprava preduzeća doprinese stvaranju vrednosti u SPJ, pošto je ona sama ne stvara. 7

Autori sugerišu koncept roditeljstva kao metaforu da objasne kako oni vide odnos između preduzeća i njegovih PJ. Suština je u stvaranju posebne vrste usklađenosti između karakteristika preduzeća (roditelja) i karakteristika njegovih SPJ. Bitne karakteristike preduzeća određene su odlukama o nivoima menadžmenta preduzeća, kompozicijom i izborom ljudi koji će raditi kao profesionalni stručnjaci u upravi preduzeća, izborom sistema planiranja i kontrole i sl.

Govori se o pet grupa karakteristika preduzeća:1. mentalne mape uprave preduzeća (roditelja) predstavljaju pravila i mentalne

modele koji pomažu da se interpretiraju i sintetizuju informacije. Ta pravila i modeli se nazivaju mentalne mape i rezultiraju iz iskustva samog menadžmenta, kao i onih nastalih van preduzeća. Deluju kao predubeđenja i predispozicije. Oni oblikuju percepcije preduzeća o mogućnostima poslovanja.

2. strukture, sistemi i procesi su mehanizmi koje preduzeće kao roditelj koristi da se stvara vrednost

3. funkcije, centralne usluge i izvori se zasnivaju na ljudima iz uprave koji daju podršku menadžmentu

4. ljudi i njihova stručnost stvaraju vrednost5. dogovorena decentralizacija između uprave i SPJ, razgraničava pitanja o kojima

uprava odlučuje ili ima uticaj na njih i ona koja su decentralizovana na menadžere PJ. To je neka vrsta "franšizing ugovora" između menadžmenta preduzeća i menadžmenta PJ.


7


Postoje 4 načina kreiranja vrednosti putem strategije preduzeća. Naime, uticaj uprave kao roditelja na stvaranje vrednosti zavisi od načina uspostavljanja odnosa između uprave i SPJ. Slučajevi:

1. kada su SPJ posebne bez međusobnih veza u okviru preduzeća (sem sa upravom) – u ovom sluačju postoji značajan stepen posebnosti i samostalnosti SPJ preduzeća. Decentralizacijom odlučivanja opredeljeno je mesto i uloga uprave u poslovanju SPJ. Uticaji uprave ostvaruju se putem sastanaka sa menadžerima pojedinih SPJ direktno, a preko kulture preduzeća indirektno. Polazna pretpostavka takvog odnosa je da su poslovni rezultati bolji nego da je SPJ samostalno preduzeće. Veoma je bitan izbor menadžera PJ, njihova profesionalnost i motivisanot. Postojanje adekvatnog upravljačkog informacionog sistema omogućava da uprava reaguje po pitanjima gde može da doprinese stvaranju vrednosti u PJ. Uprava pri tome mora delovati jedinstveno, a ne preko svojih različitih tela.

2. kada su međusobni odnosi među SPJ značajni kao i sa upravom – uprava kao roditelj stvara vrednost putem povezanosti sa svojim SPJ, kao i njihovim međusobnim povezivanjima. Pri tome se koriste svi povereni mehanizmi menadžmenta za obezbeđenje čvrste veze između uprave i SPJ. Svrha je da celina učini nešto više nego što bi to uradili njeni delovi ako bi bili osamostaljeni. Neophodna je izražena sposobnost kombinovanja i koordinacije poslovnih aktivnosti.

3. kada nema međusobnih odnosa među SPJ, ali su značajni kontakti sa poslovnim funkcijama i uslugama koje daje uprava preduzeća – putem funkcionalne i uslužne podrške od strane uprave se omogućava stvaranje vrednosti putem veće efikasnosti (sniženja troškova). Sposobnost generalnog menadžera i njegovih saradnika je veoma značajan faktor. Sposobnost stvaranja posebnih izvora za poslovnu aktivnost preduzeća se akcentira kao doprinos uprave preduzeća stvaranju vrednosti.

4. kada se na osnovu aktivnosti i razvoja preduzeća kreira vrednost izmenom kompozicije portfolia SPJ – u ovom slučaju se putem razvoja preduzeća (izmenom kompozicije portfolia SPJ) doprinosi stvaranju vrednosti od strane uprave preduzeća što se ostvaruje zajedničkim ulaganjima, pripajanjem nekih preduzeća i strategijama restruktuiranja preduzeća. Potrebno je da dođe do promena kako karakteristika uprave kao roditelja, tako i karakteristika SPJ. Na osnovu sagledavanja osnovnih trendova u privredi potrebno je stvaranje strategije koja omogućava sinergiju u poslovanju. 8

Zadatak uprave je da obezbedi da su izvori SPJ alocirani na najproduktivniji način sa stanovišta preduzeća kao celine. Sugeriše se strategijska fleksibilnost. U njenom kreiranju uprava mora da balansira neposrednu potrebu za autonomijom divizija (i SPJ) sa potencijalnom potrebom za njihovom kooperacijom.

PLANIRANJE PORTFOLIA U DIVERSIFIKOVANOM PREDUZEĆU


8


Planiranje portfolia (PP) se javlja gotovo istovremeno u bostonskoj konsultantskoj grupi (BKG) i u preduzeću General Electric (GE).

- BKG je najpre izučavanjem uzroka u prednosti u troškovima došla do efekata krive iskustva – troškovi opadaju po jedinici proizvoda kada se proizvodnja udvostruči. BKG je sugerisala klijentima korišćenje tržišnog učešća kao rezultata iz kumuliranog iskustva (preduzeće sa većim tržišnim učešćem ima najbolju poziciju sa stanovišta troškova).

- GE je bio zainteresovan da ustanovi zašto neke od njegovih 160 SPJ imaju bolje performanse od drugih. Analiziralo se 87 promenljivih i ustanovilo da je najveći uticaj na prinos na investicije ima tržišno učešće. U saradnji sa Harvardskom poslovnom školom stvorn je Institut za strategijsko planiranje koji je poznat u svetu po svojoj bogatoj banci podataka poznatoj kao PIMS program.

- Nešto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litl (ADL) koja kombinuje ova dva pristupa u svom modelu PP.

PRISTUP BKG

BKG matrica je jedna od osnovnih portfolio matrica koju je za potrebe strategijske analize formirala Boston Consulting Gorup. Ova matrica se koristi prvenstveno za strategijsku analizu poslovanja određene organizacije, ali takođe i za generisanje novih strategijskih alternativa. Strategijska pozicija firme se analizira i određuje u odnosu na dve osnovne karakteristike:

• Stopu rasta tržišta • Relativno tržišno učešće (konkurentska pozicija firme) 9

Osnovna poruka pristupa BKG je ostvariti dominantnu poziciju (sa stanovišta tržišnog učešća) na rastućem tržištu ili tržišnom segmentu i održavati tu poziciju, kao i pratiti stopu rasta tržišta na kome posluje SPJ. Naravno, atraktivno rastuće tržište privlači konkurenciju. Brz rast znači da tržišno učešće može da se menja sa niskim troškovima u malom vremenskom periodu. Spor rast tržišta znači da je tržišno učešće stabilno i skupo je da se menja. 10

To je teorijska osnova za matricu rast tržišta/tržišno učešće:

9 Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.10 Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

RE

LA

TIV

NA

S

TO

PA

RA

ST

A T

RŽ

IŠT

A

9

SPJ tržišni lider

Problematična SPJ

ZrelaSPJ

Stagnirajuća SPJ

velika

veliko malo

mala

RELATIVNO TRŽIŠNO UČEŠĆE


- SPJ tržišni lideri – SPJ sa visokim TU koje posluju na tržištima sa visokom stopom rasta. [Visoko TU indicira visoku dobit i sposobnost generisanja gotovine. S druge strane, visok rast tržišta zahteva da se gotovina koristi u održavanje dominantne pozicije takve SPJ.]

- Zrele SPJ – visoko TU i mala stopa rasta. [Imaju visoku stopu dobiti i generišu gotovinu, a mala stopa rasta indicira da su potrebni manji izvori gotovine za nabavku nove aktive da se održi tržišna pozicija. Najveći deo gotovine se usmerava od uprave preduzeća u druge svrhe (poslove) u portfoliu.]

- Stagnirajuće SPJ – malo TU i mala stopa rasta. [Dobit je mala kao i tok gotovine. Potrebno je malo gotovine da se opstane na tržištu.]

- Problematične SPJ – malo TU i velika stopa rasta. [Sa jedne strane, dobit i prilagodljivost su skromni zbog TU, a sa druge strane zahtevi za ulaganjem su veliki zbog rasta tržišta. Dilema je da li investirati da se SPJ pomeri u poziciju tržišnog lidera ili odustati od podrške uprave jer ne postoje uslovi da se to zaista ostvari.] 11

POSTUPCI PRIMENE BKG MATRICE

Svrha ove matrice je: Da strategu pruži jednostavan, pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio kompanije. Time omogućava donošenje korisnih odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih delova.

Poslovni portfolio se definiše kao ceo skup poslova i proizvoda koji čine datu kompaniju. Dakle, u njega spadaju SPJ (strateške poslovne jedinice, koje imaju svoje ciljeve i misije i mogu se separatno planirati – SBU na eng.), brendovi, proizvodne linije, i slično.


10


Prvi korakPolazi se od definisanja SPJ-ova kompanije. U zavisnosti od parametara veličine,

širine i osnovne strategijske vizije, SPJ-ovi mogu biti podeljeni po, na primer, odsecima (finansije, marketing, proizvodnja…) ili brendovima (Citroen C2, C3, C4…), ili na bilo koji drugi način, koji obezbeđuje da odluke mogu biti donešene i vezane direktno za tu, i samo tu, jedinicu.

Drugi korakSvaka diskretna SBJ se zatim ubacuje na prikazani grafik, prateći parametre

relativnog udela u tržištu (x osa) i brzine rasta tržišta (y osa). Naravno, svaka kompanija će, sama za sebe, odrediti tačne numeričke vrednosti koje SPJ svrstavaju u jedno od četiri polja. Relativni udeo na tržištu je relevantan za određivanje trenutne snage SPJ, u odnosu na konkurenciju. Brzina rasta tržišta je mera koja pojašnjava „primamljivost“ istog. Polja definišu SPJ koji se u njima nalaze na sledeći način:

Stars: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste. Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno), Zvezde postaju Krave Muzare. Kompanije i menadžeri vole Zvezde, jer pružaju i priliku za brz, glasan napredak – ali ne i novac da to opravdaju.

Cash Cows: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Imaju veliki udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im ipak treba pažnja, kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Krave Muzare praktično finansiraju sve ostalo, pa i Zvezde u usponu, koje će i same postati Krave Muzare, kada za to dođe vreme. 12

Question Marks: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od unutrašnjih kao što su znanje i resursi kompanije, pa do spoljašnjih – konkurencije, trenutnog i budućeg stanja na tržištu). Upitnik verovatno ima potencijala, ali je najveće pitanje da li se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti. Svaka iole velika kompanija ima svoje Upitnike – i na njima se sve lomi.

12Preuzeto sa sajta “ThinkSerbia “

11

http://thinkserbia.wordpress.com/


Uspešne kompanije su u stanju da pravovremeno odstrane one koji nemaju izgleda za prelazak u kategoriju Zvezda, dok neuspešne (ili manje uspešne) kubure sa gomilom SPJ koje „samo što nisu uspele“.

Dogs: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na tržištima koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najčešća odluka koja se donosi, kada su Psi u pitanju je – uspavljivanje.

Treći korakOdređivanje strategije putem BCG matrice, u smislu prve dve tačke, prati logiku

da se mogu doneti četiri vrste odluka:Graditi udeo: Izvršiti značajnu investiciju, kako bi se, recimo, Upitnik u kojeg

strateg „ima vere“ preveo u Zvezdu.Čekati: Investirati samo onoliko koliko je potrebno da SBJ ostane tu gde se

trenutno nalazi.Požnjeti: Kompanija prekida gotovo sve investicije, i „žanje“ sav profit koji

dolazi od SBJ u rapidno padajućoj putanji, sve dok ga ili ne pretvori u Kravu Muzaru (ukoliko se radilo o Zvezdi koja je na kraju života) ili ne ugasi.

Divestirati: Kompanija se odlučuje da ugasi/proda SBJ, kako bi resurse koji se o njoj koriste uposlila negde drugde. 13

PRISTUP MEKINZI /GE

Konsultantska kuća McKinsey i General Electric razvili su posebnu portfolio matricu, koja takođe služi za strategijsku analizu i generisanje strategijskih alternativa. Kod McKinsy/GE matrice koriste se dve dimenzije: konkurentska sposobnost preduzeća (snaga preduzeća) i atraktivnost industrije (grane). 14

Pristup je nastao kao deo konsultantske pomoći Mekinzia GE da stvori adekvatan sistem strategijskog planiranja za svoje SPJ. U GE nisu bili zadovoljni matricom BKG posebno zbog mogućnosti dobijanja potrebnih podataka. Pristup GE se zasniva na dve ocene: koliko je atraktivno tržište i koliko je jaka postojeća pozicija SPJ na tržištu.

Sličnost sa pristupom BKG je što je rast deo atraktivnosti tržišta, a relativno TU bitna komponenta pozicije SPJ na tržištu. Osnovna razlika je što ovaj pristup uzima u obzir više faktora koje treba analizirati da bi se dala procena atraktivnosti tržišta i poslovne pozicije. [Varijable koje se koriste u proceni konkurentske pozicije su: veličina, rast, tržišno učešće, lojalnost potrošača, distribucija, tehnologija, marketing, stručnost i patenti. Varijable koje se koriste u proceni atraktivnosti grane su: veličina, rast, intenzitet konkurencije, nivoi cena, rentabilnost, sofisticiranost, tehnologija i državna regulativa.] 15

13Preuzeto sa sajta “ThinkSerbia “14 Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.15 Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

KO

NK

UR

EN

TS

KA

P

OZ

ICIJ

A

12

1 1 2

1 2 3

2 3 3

ATRAKTIVNOST GRANE

V

V Os

Os

M

M



S obzirom na poziciju u matrici postoje tri strategijske pozicije za SPJ:1. investiranje/rasT2. selektivno investiranje/odžavanje pozicije3. žetva/dezinvestiranje

U praksi za menadžere koji koriste ovu matricu korisno je da razmišljaju o 6 strategijskih opcija:

1. investirati da se održi pozicija – da se spreči erozija konkurentske prednosti2. investirati da se izvrši penetracija tržišta – da se ojača konkurentska pozicija na

tržištu3. investirati da se ponovo ojača pozicija – da se obnovi TU koje se smanjilo (jer se

malo ulagalo)4. selektivno investiranje – da se izvrši preorjentacija SPJ na tržišnu nišu (gde je

povoljnije)5. žetva – da se smišljeno dozvoljava pad TU da bi se kratkoročno povećao prihod

dezinvestirati – sa ciljem da se SPJ proda da bi se izbeglo gašenje poslovanjaProizvodi i poslovi koji imaju visoku atraktivnost i visoku konkurentsku

sposobnost su poslovi koji donose rast i razvoj i treba ih investiciono podržati. U zoni srednje aktivnosti i konkurentske sposobnosti se takođe nalaze proizvodi i poslovi koji obezbeđuju rast, ali kod njih treba selektivno investirati. U zoni srednje ili male aktraktivnosti i konkurentske sposobnosti nalaze se proizvodi i poslovi kod kojih treba maksimalno izvlačiti profit. Kod ovih proizvoda i poslova ne treba vršiti ulaganja i treba ih polako napuštati. 16

ADL PRISTUP

ADL pristup se zasniva na konceptima segmentacije tržišta i životnom ciklusu grane, a ne proizvoda i konkurentskoj poziciji SPJ na određenim tržišnim segmentima u grani. Pristup se odvija u 5 faza: definisanje SPJ, klasifikovanje, stvaranje strategije, ustanovljavanje prioriteta u portfoliu i ostvarenje ciljeva. Kako uprava tako i SPJ imaju precizirane uloge u fazama pristupa. Početna je u klasifikovanju pozicija SPJ u mrežu od 24 polja na osnovu dve dimenzije: zrelost grane i konkurentska pozicija. 17

Zrelost grane se ocenjuje na osnovu zrelosti funkcija ili potreba koje se podmiruju i seta proizvoda koji zadovoljavaju te potrebe (zrelost – nastajuća, rastuća, zrela, zastarela). Postoji 6 mogućih pozicija SPJ na tržištu:

16Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.17 Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

13


1. dominantna – kada SPJ ima širi krug strategijskih opcija između kojih može da bira nezavisno od akcija konkurenata

2. jaka – SPJ može da održava svoju konkurentsku poziciju i pored akcija konkurenata

3. povoljna – kada SPJ ima više od prosečne sposobnosti potrebne da se poboljša pozicija

4. održiva – kada SPJ ima potencijal da održava kontinuelnost poslovanja, ali teško može da poboljša svoju poziciju

5. slaba – SPJ ima nezadovoljavajuće performanse, ali ima i neke potencijale da poboljša svoju poziciju

6. neodrživa – SPJ ima slabe performanse i nedostaje joj potencijal da poboljša svoju poziciju.[nastajuća zrelost i dominantna pozicija – širi izbor mogućih strategijskih opcija i može da bira nezavisno od akcija konkurenata; sve dalje – sve manje]

ADL svojim klijentima poručuje: strategijsko planiranje je proces zasnovan na podacima, strategije proizilaze iz tržišnih uslova, postoji dati set strategija od kojih se može birati... 18

PRAKTIČNI PRIMER PRIMENE MODELA U PREDUZEĆU ZA RAZVOJ SOFTVERA

U ovom poglavlju će biti prikazan portfelj promatranog preduzeća i to preko tri široko rasprostranjene metode: BCG (Business Consulting Group), GE (General Electric) i ADL (Arthur D. Little) matrica. Budući sve tri metode za osnovu imaju posmatranje strategijskih poslovnih jedinica preduzeća ili proizvoda i usluga, prvo će se iste i odrediti te će se njihova analiza provesti na sva tri načina.

Što čini portfelj nekog preduzeća. Uglavnom možemo govoriti o različitim jedinicama u preduzeću (ili odjelima) kojima je ključna uloga „proizvodnja“ određenog proizvoda ili usluge ili palete sličnih proizvoda ili usluga. Te jedinice su prepoznatljive unutar preduzeća, a neretko imaju i svoje budžete i samostalnost u širkom rasponu odluka.

Promatrano preduzeće će se promatrati preko njegovih „proizvodnih“ delova koji su zaduženi za svoj set proizvoda te u celu priču, naravno, nisu uključeni potporni delovi, poput finansija i računovodstva, opštih poslova i sl. Ti delovi su (poredani abecednim redom):

BI – deo koji se bavi razvojem i implementacijom business inteligence rešenja na različitim platformama (dalje u tekstu B1),

Broker – softver namijenjen poslovanju brokera i brokerskih kuća (B2),

Investicijski fondovi – softver namenjen podršci investicionim fondovima (I),


14


Konsalting – pružanje konsultantskih usluga iz finansijsko-informaconog područja (K),

Kvaliteta – deo za „menagement kvaliteta“ unutar dela i konsultantske usluge drugim preduzećima iz područja upravljanja kvalitetom (K2),

Microsoft razvoj – deo koji se bavi razvojem custom development softvera baziran na Microsoftovim tehnologijama (M),

Oracle Aplikacije – deo koji se bavi razvojem custom development softvera baziran na Oraclovim tehnologijama (O1),

Osiguravajuća društva – softver namenjen podršci osiguravajućim društvima (O2),

BCG matricu još nazivaju i portfelj matricom industrijskog rasta i tržišnog udela. Nju predstavlja grafikon poslovnih jedinica pozicioniranih unutar četiri kvadrata od kojih svaki ima svoju značenje. Na apscisi se nalazi relativni tržišni udeo jedinice (u opadajućem redosledu) koji se meri prema vodećem konkurentu na tržištu. Npr. ako poslovna jedinica B ima 10% tržišnog udela, a najveći konkurent 30%, tada će relativni tržišni udeo jedinice B biti 0,3. Lako je zaključiti kako jedinice koje su pozicionirane leve imaju veći značaj. S druge strane, na ordinati se nalazi industrijski rast meren u procentima. Ove podatke nije lako striktno izračunati, ali osim raznih statističkih podataka, u tome nam može pomoći „analiza strategijskih grupa“. BCG matrica bi za predložene poslovne jedinice izgledala kao na sledećoj slici:

Indu

stri

jski

ras

t

20% ZVIJEZDE UPITNICI

10% KRAVE MUZARE PSI

7,5x 5x 2,5x 1 0,75x 0,5x 0,25x

Relativni tržišni udio

Slika 1 – BCG matrica rasta i tržišnog udjela

Slika govori o dugoročno gledajući nezavidnom položaju preduzeća, pogotovo jer u kvadratu zvezda ne postoji ni jedna poslovna jedinica. Preduzeće zasad svoje stabilno stanje bazira na tri jake „krave muzare“ s kojima još više namerava učvrstiti položaj u

15

B1

U

O2I

M

K1

O1

B2

K2

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------tom segmentu industrije. Ono što zabrinjava je relativno slična struktura tri upitnika koji nisu veliki izvor zarade i kojima je preduzeće „opipavalo“ teren za mogući ulazak u to tržište. Naravno, od bar jedne od ove tri poslovne jedinice će biti potrebno odustati zbog nedostatka kapitala koji bi ih pogurnuo na levo u tablici. Predlaže se odustanak od business inteligence rešenja te fokusiranje na „menagement kvalitete“ dok bi konsultantske usluge trebalo na neko vreme održati u statusu quo, bar dok se ne ugrade rešenja.

Softver namenjen podršci kancelarijskog poslovanja treba napustiti izabirući jedan od modela napuštanja tržišta.

Kod Microsoft dela i na području softvera za podršku brokerskim kućama valja takođe razmisliti nakon dublje finansijske analize koja će reći kakva su kapitalna ulaganja moguća nakon što se ukalkulišu gore navedeni strategijski pomaci.

Matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage (GE) može nam reći nešto više, nadograđujući BCG matricu u ova dva segmenta. U ovom slučaju umesto sa 4 kvadrata, odnos ove dve kategorije se prikazuje sa 9 kvadrata. Na apscisi se nalazi mera poslovne snage sa silaznim vrednostima kao kod relativnog tržišnog udela u BCG matrici. Znači, leva strana predstavlja jaču poslovnu snagu. Na ordinati je smeštena industrijska privlačnost, takođe kvalitativno određena. GE matrica govori o poslovnim celinama, što će u ovom primeru biti iste one poslovne jedinice iz prethodne analize.

Indu

stri

jska

pri

vlač

nost

jaka

osre

dnja

slab

a

jaka srednja slaba

Poslovna snaga

Slika 2 – GE matrica industrijske privlačnosti i poslovne snageIz matrice je vidljivo da je područje Business Inteligence-a vrlo privlačno i veliko,

ali udeo našeg preduzeća nije velik te bi verojatno bilo potrebno uložiti mnogo kako bi se u njemu ojačao položaj. Od ostalih privlačnih područja, posebno nam je zanimljivo

16

B1

U

M

O1

B2

I

O2

K1

K2

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------upravljanje kvalitetom ili konsultantske usluge, ponajviše stoga jer u borbu za to tržište ulazimo sa sličnim predispozicijama kao i naši konkurenti. Za ostale poslovne jedinice važe slična pravila kao u analizi BCG matrice.

Ponešto drugačiji pristup daje portfelj matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja preduzeća. Razvila ju je jedna od najpoznatijih konsultantskih preduzeća, Arthur D. Little. Njena primena je naročito prilagođena za manja višeindustrijska preduzećima, što se donekle poklapa sa našim preduzećem. Opet se radi o jednoj matrici u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni položaj (slabi s leva na desno kao i u ostale dve matrice), a na ordinati faze životnog ciklusa industrije. Najčešće se može povući paralela između životnog ciklusa industrije i industrijskog rasta tako da mlađa industrija ima i veći industrijski rast i obrnuto. Time se ova matrica ponekad dobro poklapa sa BCG matricom. Krugovi se prikazuju kao u GE matrici, veličina kruga je razmerna veličini industrije, dok se tržišni udeo preduzeća u pojedinoj industriji prikazuje odsečkom kruga.

Slika dolje prikazuje položaj poslovnih jedinica u portfelju ADL matrice.

Faz

a u

živo

tnom

cik

lusu

ind. m

lado

stra

stzr

elos

tst

aros

t

dominantan

jak povoljan održiv slab neodrživ

Konkurentni položaj

Slika 3 – ADL portfelj matrica

Strategijski izbori koji preduzeću stoje na raspolaganju uglavnom slede određene dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica pozicioniranih u gornjem levom uglu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji sanacije u središnjem levom odnosno desnom delu matrice, te strategiji napuštanja ili izlaska u donjem desnom uglu.

Iz toga je vidljivo da softver za podršku kancelarijskom poslovanju treba napustiti, to učiniti najverojatnije i sa business inteligence-om, dok je „menagementu kvaliteta“ i/ili konsultantskim uslugama potrebno posvetiti posebnu pažnju. Naravno,

17

K2

K1

I

O2B2

MO1

U

B1

SEMINARSKI RADNivoi strategije Jovan Mihajlović------------------------------------------------------------------------------------------------------------poziciju tržišnog lidera treba zadržati za najvažniju „kravu muzaru“ – softveru namenjenom podršci osiguravajućim društvima.

Ovim bi bila predstavljena kratka analiza portfelja na sva tri načina. Uspešnim manadžerima sagledavanje ovih matrica može dati odgovarajuće strategije kojim će preduzeće iskoristiti svoje prednosti i povoljne prilike iz okoline.

LITERATURA:

18


1. Momčilo Milisavljević - Savremeni strategijski menadžment - Megatrend, Beograd, 2007

2. Vesna Milićević – Strateški menadžment – Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003.

IZVORI PODATAKA:

1. Sajt “ThinkSerbia “

19


seminarski nivoi strategije

Documents