BANJA LUKA COLLEGEBANJA LUKAMiloa Obilia 30

NAZIV TEME:

Interna komunikacija kao osnova internih odnosa s javnou

Predmetni profesor: Student: Doc. mr. Branimir Grulovi Nevena Blagojevi 02/11

Banjaluka, decembar 2012.

Uvod Cilj ovog poglavlja jeste da sudskim menaderima ponudi praktine prijedloge za poboljanje komunikacije unutar sudova. Razmotrit emo uobiajene probleme u komunikaciji i njihove uzroke, kljune principe za efikasnu internu komunikaciju, te osnovne strukture i naela koja e podrati efikasnu internu komunikaciju u sudovima.

Pregled Komunikacija je proces razmjene informacija, obino putem zajednikih sistema simbola. Proces komunikacije nam doputa interakciju s ljudima; bez nje ne bismo mogli dijeliti nae informacije, znanje ili iskustvo. Uobiajeni oblici komunikacije su govor, pisanje, gestikulacija i emitiranje putem medija. Vano je shvatiti razliku izmeu informacije i komunikacije. Komunikacija obuhvata sve procese putem kojih se alju i primaju informacije, injenice, namjere, stavovi, osjeaji i ideje. Informacija je samo jedna od stvari koja moe biti komunicirana. Organizaciona komunikacija se definie kao proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mree meusobno ovisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrjeavanju nesigurnosti u okolini. U okviru ovog poglavlja, organizaciona komunikacija se odnosi na nain na koji ljudi komuniciraju unutar jednog organizacionog konteksta. Neke od opih pozitivnih aspekata efikasne komunikacije su: Bolja efikasnost. Osoblje je upoznato sa situacijom, i vie motivisano i ukljueno u rad organizacije. Bolji odnosi i bolje razumijevanje meu osobljem. Osoblje bolje shvata potrebu za promjenom. Sudski menaderi trebaju imati visoko razvijene komunikacijske vjetine, ne samo da bi stekli prednost, ve i da bi bili efikasni u trenutnoj klimi pravosudnih promjena, kao na primjer: Promjene u zakonodavstvu zahtijevaju od sudskih menadera da protumae implikacije na naela i praksu u svojim organizacijama. Skoranje promjene u sudskoj organizaciji trae od sudova da koordiniraju i organizuju svoj rad u sloenijoj okolini. Rad sudova je obino jednako ovisan o vertikalnim i horizontalnim komunikacijskim kanalima. Sa veom sloenou i poveanim obimom posla, informacije se trebaju razmjenjivati izmeu osoblja, a ne da idu gore-dolje po hijerarhiji (to obino rezultira kanjenjem i izoblienjem informacija). Osoblje sada oekuje vie od svojih menadera, ne samo bolje plate ve i veu linu odgovornost i pristup informacijama. Ovo poglavlje prirunika e vam pomoi da poboljate komunikaciju unutar vaeg suda obrazlaui: Komunikacijski proces. Uobiajene prepreke efikasne interne komunikacije. Organizacione komunikacije (ukljuujui i formalne i neformalne kanale). Razvoj komunikacijskog plana.

Komunikacijski proces Mi komuniciramo kada aljemo poruku ili primamo poruku od nekoga. ini se jednostavnim procesom, ali je u praksi suptilan i sloen proces gdje postoji veliki prostor za pogreno tumaenje. Komunikacijski proces zahtijeva ukljuivanje najmanje dvoje ljudi; poiljaoca i primaoca. Poiljalac inicira komunikaciju kada pokuava prenijeti ideje, informacije, injenice ili osjeaje primaocu (tj. osobi kojoj alje poruku). Poiljalac kodira ideju koju eli pretvoriti u poruku koristei se simbolima kao to su rijei, djela ili izrazi. Vano je kako poiljalac odlui da kodira poruku: to moe uticati na nain na koji e primalac shvatiti poruku. Poruka se alje kroz jedan ili nekoliko kanala, npr. sastankom, pismom, telefonskim pozivom ili e-mailom. Primalac dekodira simbole koje su u poruci i pokuava da rekonstruie poiljaoeve prvobitne zamisli. Kodiranje i dekodiranje je potencijalni izvor greke u komunikaciji jer primalac i poiljalac mogu imati razliito znanje, obrazovanje, iskustvo ili interese. Zavrna faza je kada primalac odgovori na poruku dajui povratne informacijepoiljaocu. Ovo pretvara jednostranu komunikaciju u dvostranu. Poiljalac, bez povratne informacije, ne moe znati da li je poruka primljena i protumaena na odgovarajui nain, Protok informacija izmeu strana je kontinuiran i reciproan; svako odgovara dajui povratne informacije onom drugom. Komunikacija je potpuna samo onda kada primalac primi i razumije poruku na eljeni nain. Slika 16. pokazuje ilustraciju komunikacijskog procesa.

Uobiajene barijere efikasne interne komunikacije Lako je pisati i govoriti ali je esto teko postii meusobno razumijevanje. Ljudi dolaze iz razliitih sredina (obrazovnih, kulturalnih i drutvenih), imaju razliita iskustva i line potrebe. To utie na njihovu sposobnost da razumiju poruke iz razliitih sredina. Utie na znaenje koje pridaju rijeima ili izrazima lica. Kao posljedica toga, komunikacija moe biti jako teka. Sljedei praktini primjeri predstavljaju neke od uvrijeenih miljenja koja esto djeluju kao zapreke dobroj internoj komunikaciji. 1. Ako ja znam, onda svi ostali moraju znati. Moda najei komunikacijski problem je menaderova pretpostavka da, ako su oni svjesni neke informacije, da su i svi drugi upoznati. Menaderi trebaju pamtiti kome su ta rekli i pobrinuti se da svima relevantnima prenesu informaciju. 2. Mi mrzimo birokratiju: mi smo agresivni i prodorni. Kada se u organizacijama dogode velike promjene, menaderi mogu namjerno izbjei da postave nova pravila i procedure. Izbjegavaju ovaj teret birokratije. Ipak, kako promjene postaju vee, potrebna je pojaana komunikacija, te potreba za povratnim informacijama. Moe nastati zbunjenost ako se ne cijeni ova komunikacija. 3. Jesi li uo ono to sam elio da uje? Ako se razliitost u obrazovanju, sredini i interesima ignorie, onda ete vjerovatno misliti da ste nekome poslali informaciju, a da pritom ne uvidite da je vaa poruka pogreno protumaena. Naalost, poiljalac, vjerovatno nije svjestan ovog problema dok ne izraste u jo vei problem. 4. I sami imamo dosta problema da bismo sluali tue! Lake je raditi hitnije nego vanije stvari, posebno kada je osoblje umorno ili pod stresom. Potrebno je ostvariti jasnu komunikaciju kako bi svi uposleni znali ta trebaju raditi. 5. Pa, o emu to trebamo razgovarati? Komunikacijski problemi se mogu pojaviti kada neiskusni menaderi misle da je njihov posao rjeavanje problema, i, ako nema problema/kriza, da se onda ne treba ni komunicirati. 6. Jedno je podatak, a drugo informacija. Kada je sud pod velikim pritiskom (npr. zbog nerijeenih predmeta), ministarstva, menaderi se obino fokusiraju na problematiku efikasnosti. Oni esto stvaraju sisteme koje proizvode velike koliine podataka, sirove informacije koje nisu tako bitne. Samo ako su podaci povezani, organizovani i predstavljeni na jednostavan nain omoguuju da postanu informacija koja se moe komunicirati. 7. Kad budem elio uti tvoje miljenje, javit u ti. Konano, komunikacijski problemi se mogu pojaviti kada menadment jednostavno ne cijeni komunikaciju sa podreenima i kada misli da oni ne trebaju komunicirati.

Organizaciona komunikacija Sud koristi dva osnovna kanala za komuniciranje; formalni i neformalni. Oba su bitna za prenoenje poruka (nekada u interakciji, a nekad su u konfliktu) u organizaciji. Pravni okvir i organizaciona struktura sudova odreuju njihove formalne komunikacijske kanale. Ipak, kao i u svim organizacijama, ljudi unutar suda takoer komuniciraju izvan formalnih struktura i kanala, npr. u kantini, holu ili tokom ruka. Sljedei dijelovi poglavlja se fokusiraju na formalne komunikacijske kanale i daju sudskim menaderima sredstva i tehnike za poboljanje komunikacije unutar ovih kanala. Namjera naeg prirunika nije da bude iskljuiv, jer menaderi uvijek trebaju traiti dodatne naine za razvoj i poboljanje neformalnih komunikacijskih kanala za dobrobit organizacije. Formalna komunikacija Slubeno odreene kanale komunikacije obino moete nai u organizacijskim shemama, prirunicima ili hijerarhijskim strukturama. Formalna komunikacijska struktura u sudovima je i dodatno elaborirana u pravilnicima. Postoje tri oblika formalne komunikacije: 1) Silazna komunikacija 2) Uzlazna komunikacija 3) Horizontalna komunikacija 1. Silazna komunikacija je komunikacija koja tee od vrha prema dole, npr. od predsjednika suda do efa pisarnice. Silazni komunikacijski kanali trebaju informisati, ubijediti, objasniti, odueviti, usmjeravati i potai na akciju. Oni su posebno vani tokom promjena. Drugi komunikacijski mehanizmi (uzlazni i horizontalni) ne mogu efikasno funkcionisati bez uspjenog funkcionisanja ovih silaznih kanala. Primjeri poruka koje se komuniciraju na ovakav nain su: instrukcije za zadatak, dodatna pojanjenja, procedure i praktine informacije. Silazna komunikacija se moe ostvariti velikim sastancima otvorenog tipa, brifinzima tima, biltenima i e-mail sistemima. Veliki sastanci otvorenog tipa se trebaju organizovati kako bi se osoblju prenijeli vani problemi i predstavile velike promjene. Vii rukovodioci bi trebali predsjedavati sastankom, ali u nekim sluajevima i izabrani lanovi. Prednosti otvorenih sastanaka: osoblje dobija osjeaj da ih rukovodioci dovoljno cijene da su spremne da s njima direktno priaju, odgovaraju na njihova pitanja i reaguju na povratne informacije; donosioci odluka dobivaju informacije iz prve ruke, dobijaju pristup zaposlenima, koji e, ne samo izraziti svoje brige, ve i probleme korisnika usluga. Loe straneotvorenih sastanaka su: neki ljudi nevoljko postavljaju pitanja na otvorenim sastancima; pitanja se esto odnose samo na posao ili grupu ljudi; zahtijeva se planiranje i organizacijski doprinos, a veliki broj osoblja je istovremeno pozvan da prisustvuje sastanku. Brifinzi tima menader redovno odrava brifinge (obino sedmino ili mjeseno) sa timom, gdje se raspravlja o problemima i radu osoblja. Ovi brifinzi se esto odravaju na sastancima tima, ali u periodima brzih promjena, neophodno ih je odravati odvojeno i ee. Sastanci se trebaju vremenski planirati kako bi sudski menader bitne probleme brzo prenio osoblju, a njihova miljenja ukljuio u proces. Osoblje obino preferira da prima informacije direktno od neposrednog menadera. Prednostibrifinga tima jeste da stvaraju vie prilika za dvostranu komunikaciju nego otvoreni sastanci; informacije se mogu preoblikovati kako bi zadovoljile potrebe odreenih timova; veina ljudi se osjea manje ogranienim u postavljanju pitanja; redovno odravanje daje ljudima pouzdanje da e uti cijelu priu; kada postoji struktura za brifinge tima, onda se posebne brze poruke mogu prenijeti uposlenima. Loe strane brifinga tima je da njihov uspjeh zavisi od toga koliko je menader sposoban i voljan da prenosi poruke na brz i interesantan nain. To od njega zahtijeva posebne vjetine koje moda treba razviti. Ako se njima ne rukovodi dobro, brifinzi tima mogu postati pijace ili prilike za propagiranje negativnih miljenja. Interni bilteni i e-mailovi trebaju ciljati sve uposlene (ili posebnu grupu) i trebaju se objavljivati redovno. Ova komunikacijska sredstva trebaju imati jasan cilj, stil i uredniku politiku. Specijalna izdanja, poruke i/ili e-mailovi se trebaju objavljivati za velike probleme i trebaju ciljati specifine grupe osoblja. Redovna izdanja ne smiju postati suhoparna, neinformativna ili samo silazni u svojoj prezentaciji informacija. Prednosti biltena i e-mailova: mogu bre doprijeti do veeg broja osoblja nego putem sastanaka; lake je doprijeti do zamjenskih i uposlenika koji rade u smjenama nego preko sastanaka, a svo osoblje e dobiti istu poruku. Kanali elektronske komunikacije mogu takoer poveati vrijeme reagovanja i fleksibilnost i omoguiti da detaljne informacije kao npr. slike, dijagrami ili sheme budu prenesene na jeftiniji nain. Takoer, pisana i/ili elektronska komunikacija daje veu kredibilnost poruci. Loe strane biltena, intraneta i e-mailova su: menader ne moe garantovati da sve poruke budu proitane ili shvaene; na individualna pitanja ne moe odgovoriti efikasno kao na sastancima. Takoer, pojedinci i osoblje koje trebaju informacije u drugaijim formatima ne mogu doi do tampanih dokumenata. Elektronske komunikacije takoer imaju probleme pristupanosti, npr. jer primalac nema potrebne vjetine i dostupnu tehnologiju.

Savjeti za efikasnu silaznu komunikaciju Pobrinite se da svaki zaposleni dobije kopiju stratekog plana. On treba ukljuivati misiju organizacije, viziju, izjavu o vrijednostima, strateke ciljeve i plan rada. Svo osoblje treba dobiti prirunik o kadrovskim procedurama i pravilima. Stvorite osnovni set procedura za obavljanje rutinskih zadataka i ukljuite ih u standardni prirunik. Pobrinite se da svo osoblje ima kopiju opisa svog posla i relevantnu organizacijsku shemu. Odravajte redovne sastanke menadera (najmanje jednom sedmino ili jednom u dvije sedmice) ak i ako nema hitnih sluajeva za izvijestiti. Ako odravate sastanke samo onda kada imate neto za izvijestiti, onda e se komunikacija deavati samo onda kada imate neto da kaete, tj. komunikacija e biti jednosmjerna i organizacija e imati negativne posljedice zbog toga. Odravajte sastanke u svakom sluaju, barem da ustanovite i potvrdite kroz komunikaciji da nema nekih hitnih problema. Odravajte sastanke sa svim uposlenim svaki mjesec kako biste izvijestili o deavanjima na sudu, pohvalili velike uspjehe, izrazili zabrinutosti ili obavijestili osoblje o poduzetim aktivnostima. Voe i menaderi trebali bi imati lini kontakt sa osobljem barem jedanput sedmino. Iako organizacija ima vie od 20 uposlenika, menader bi trebao biti u redovnom kontaktu sa svim uposlenima. Odravajte redovne sastanke kako biste proslavili velike uspjehe. Ovo pomae zaposlenima da uvide ta je vano te ih se dodatno usmjerava. Pobrinite se da svo osoblje dobije godinju ocjenu rada gdje se navode godinji ciljevi, aurirajte njihove opise poslova, revizirajte njihove uspjehe i prepoznajte njihove potrebe i planove za poboljanje. Ako sud ima dovoljno resursa, moete razvijati i plan razvoja zaposlenih. 2. Uzlazna komunikacija je prenos poruka sa nieg na vie nivoe, tj. komunikacija koju su inicirali podreeni sa svojim nadreenima. Vrste poruka koje se koriste u ovoj formi: kvaliteta rada, problemi vezani za posao, kolege uposlenih i njihovi problemi, percepcija podreenih o praksi i naelima unutar organizacije, zadaci i procedure. Uzlazna komunikacija moe pospjeiti moral meu svim uposlenima, ali je za menadere ova vrsta komunikacija tea za prihvatiti. Vano je da menaderi razviju metode sluanja miljenja i sugestija osoblja. Kanali za uzlaznu komunikaciju koji su posebno relevantni za okolinu ukljuuju: obilazak osoblja od strane menadera; ili uee predstavnika osoblja u savjetodavnim komitetima; postavljanje telefonskih linija za pomo ili savjetodavnih centara; ankete za uposlene. Posjeivanje uposlenih. Ovo podrazumijeva interakciju menadera sa osobljem, koja e im pomoi da ustanove elje i potrebe osoblja. Obilazak osoblja je najjednostavniji, najjeftiniji i najefikasniji metod komunikacije. Ovo se treba raditi redovno, bez obzira na uestalost. Ne preporuuje se da obeate pristupanost, a onda poslije niste u mogunosti da to ispunite. Prednosti obilaska osoblja je taj da daje svima mogunost da razgovaraju direktno s menaderima i da im iznesu svoje probleme. Osoblje e se takoer tako osjeati cijenjenim i vanim kada menaderi iskoriste priliku da se sretnu s njima na njihovom terenu. Posjeivanje uposlenih takoer omoguava menaderima da imaju uvid u njihove svakodnevne obaveze. Loe straneobilaska osoblja jeste da se menaderi moraju na neko vrijeme odvojiti od svojih hitnih radnih odgovornosti; pitanja od strane osoblja moda nisu jednostavna za odgovoriti, te moda osoblje nerado izlae svoje problema kada se nau licem u lice sa menaderima. Sastanci sa predstavnicima osoblja. To je poboljanje interne komunikacije u cilju poveanja efikasnosti menadera. Kanali formalne i neformalne komunikacije sa predstavnicima osoblja su vaan dio efikasne komunikacijske strategije.Trebate odravati redovne sastanke sa predstavnicima kako biste mogli razmotriti njihove stavove. U sluaju velikih odluka, posebno modernizacije u planiranju, sastanci se trebaju organizovati to je ranije mogue. Tako e svo osoblje imati priliku da iznese svoje stavove i prije samoga procesa donoenja oluka. Prednosti sastanaka sa predstavnicima jesu da omoguavaju viim menaderima da uvijek imaju uvid u probleme osoblja kao i da uzmu u obzir stavove osoblja prije nego to donesu odluke. Ovakvi sastanci takoer razvijaju povjerenje izmeu predstavnika osoblja i poslodavaca. Loe strane sastanaka sa predstavnicima osoblja jeste da postoji opasnost od toga da predstavnici ne prenose stavove svog osoblja. Ovaj proces takoer mora biti dobro voen kako bi se sprijeilo kanjenje u donoenju odluka. Telefonske linije za pomo i pitanja putem e-maila. Ovo je takoer jedna vrsta komunikacije kojom se mogu traiti aurirane informacije i kojom se mogu dobiti odgovori na pitanja. Svo osoblje bi trebalo znati kako da doe do ovih komunikacijskih pomagala, i to prije postavite ovakve komunikacijske kanale, to bolje. Takoer je vano da osoblje bude tretirano kao klijenti kada koriste ove informacijske kanale i da se i u tim prilikama potuju smjernice o radu s klijentima.Prednosti telefonskih linija za pomo i pitanja putem e-maila: mogu pomoi da se razrijee glasine, poto osoblje oko odreenog problema moe kontaktirati liniju za pomo i uti decidan stav. Loe strane ovih komunikacijskih kanala: mogu se koristiti kao izgovor da se izbjegne aktivna komunikacija. Ako osobe koje rade na ovim kanalima nisu dobro informisane, ovakva vrsta komunikacije moe ubrzo izgubiti svoj kredibilitet, tako da je kljuno da to osoblje ima pristup viem menadmentu. Ankete za osoblje. Ankete za osoblje su kljune kako biste imali svrsishodnu participaciju. Ankete pomau da procijenite koliko je osoblje ukljueno u procese i koje su njihove preferirane metode prijema informacija. Ankete osoblja se trebaju redovno provoditi. Prednosti anketa su te da se odluke o komunikaciji i kadrovskim pitanjima mogu zasnivati na rezultatima anketa. Takoer, traei miljenje osoblja, dajete im garancije da vam je stalo do njihovog miljenja. Loe strane su te da to to pitate o linim stavovima, neminovno podie njihova oekivanja, a zauzvrat neete uvijek biti u mogunosti da ispunite oekivanja. Ankete takoer mogu biti skupe i oduzimati puno vremena. Savjeti za efikasnu uzlaznu komunikaciju Pobrinite se da svo osoblje dostavlja redovne izvjetaje o statusu svojim nadreenima, gdje izvjetaji moraju ukljuivati poduzete aktivnosti u proteklom periodu, plan rada za naredni period, kao i sve korake ili predmete koji se trebaju razmotriti. Dajte instrukcije svima nadreenima da zakazuju sastanke sa svojim uposlenima jedan na jedan jedanput ili dvaput mjeseno. Na ovim sastancima se treba diskutovati o pravcu u kojem stvari idu i sasluati probleme uposlenih. Ovakva komunikacija izgrauje zdrav i pozitivan odnos izmeu menadmenta i osoblja. Koristite sastanke menadmenta sa osobljem da biste dobili povratne informacije. Pitajte kako se stvari odvijaju. Koristite pristup okruglog stola kako biste uli ta svaka osoba ima rei. Djelujte na osnovu povratnih informacija. Zapiite ih. Recite uposlenima ta ste uradili, ak i ako sve to imate da kaete jeste da niste mogli nita uraditi.

Potujte informacije iz tree ruke. To je vjerovatno najei i najpouzdaniji oblik komunikacije. Veliki pokreti unutar organizacije se uglavnom deavaju kada se osoblje osjea sigurnim da svoje osjeaje i miljenja prenesu svojim kolegama. 3. Horizontalna komunikacija je protok poruka kroz funkcionalna podruja organizacije na bilo kojem nivou. Horizontalna komunikacija prelazi granice odjela i funkcionalne granice, te povezuje ljude na irim slinim nivoima unutar organizacije. Vrste poruka koje se koriste u ovom obliku: problematika rjeavanja problema, podjela informacija izmeu radnih grupa, koordinacija zadatka izmeu odjela i timova. Sudski menaderi bi trebali osigurati timsku koordinaciju tako to e ohrabriti horizontalnu interakciju. Trebaju se pobrinuti da kolege prenesu informaciju o trenutnom stanju poslova jedni drugima, tako da svaka jedinica moe biti spremna da doprinese radu po potrebi. Prednosti ovakve komunikacije: izbjegavaju se administrativni i operativni gubici vremena ili potencijalne pogrene informacije; lekcije nauene u jednom dijelu organizacije su primijenjene u drugom dijelu organizacije. Efikasna horizontalna komunikacija takoer sprjeava dupliranje poslova ili neizvrenje zadataka zbog toga to ljudi pogreno pretpostavljaju da e se ti zadaci negdje drugo rijeiti. Ipak, ova vrsta komunikacije oduzima puno vremena. Neformalna komunikacija Neformalna komunikacija se odnosi na onu vrstu interakcije koja se ne odvija kroz slubeno odreene kanale komunikacije. Neslubene informacije potiu iz drutvenih i linih interesa uposlenih, a ne iz formalnih zahtjeva organizacije. Neformalna komunikacija je nasljedna, i neophodan je aspekt organizacionog ivota. Kao takva, stvara oputenu, ugodnu klimu i ne treba biti zamjena efikasnom formalnom sistemu. Razvoj komunikacijskog plana Bez obzira da li planirate internu ili eksternu komunikaciju, bilo bi dobro da razvijete plan komunikacije, bilo neformalan ili formalan plan. U razvoju komunikacijskog plana, sudski menaderi trebaju razmotriti sljedee faktore: Kako se komunikacijska strategija uklapa u cjelokupni program usluga? Koji su ciljevi komunikacije? Koje se tano poruke trebaju prenijeti i koje kljune poruke elite prenijeti? Koji su kljuni igrai u komunikacijskom procesu? Uzmite u obzir uloge efova odjela ili informacijskog slubenika. Koji je najbolji pristup u pristupu kljunim osobama, ukljuujui kome/kako e se poruka prenijeti? Koji se trenutno komunikacijski kanali koriste u komunikaciju sa relevantnim osobama i koliko su efikasni? Kako ih vie moete angairati u komunikacijskom procesu? Kako moete dobiti povratne informacije? Koji je ukupni budet za komunikacije?

Sudski menaderi trebaju uzeti u obzir sve ove faktore prije nego to postave ili razviju bilo koji oblik komunikacije. Menaderi bi trebali ohrabriti participaciju relevantnih osoba u razvoju komunikacijskog plana. Ovo bi trebalo rezultirati boljim razumijevanjem i boljoj posveenosti planu. U ovom procesu, sudski menaderi trebaju da zatrae povratne informacije, da sasluaju i da reaguju na komentare i prijedloge za promjenama. Kada menader investira u komunikacijski plan, onda se treba i zauzeti za dosljedno sprovoenje plana. U protivnom, postoji realan rizik da e doi do razoarenja i demotivacije uposlenih ili da e uposleni to gledati kao na pokuaj stvaranje sedmog uda. Primjer komunikacijskog plana je dostupan na na web stranici Centara za sudsku obuku

Zakljuak:1. Komunikacija se odnosi na prenoenje i tumaenje poruka na jasan nain tako da ljudi mogu razumjeti jedni druge i raditi zajedno. 2. Efikasna komunikacija poinje sa efikasnim vjetinama sluanja, govora, ispitivanja i podjele povratnih informacija. 3. Efikasna komunikacija: dri ljude auriranim navodi ljude da se ukljue u organizaciju poveava motivaciju i posveenost uposlenih poboljava odnos i razumijevanje meu uposlenima pomae ljudima da razumiju potrebu za promjenom4. Sudski menaderi bi trebali razmotriti postojee komunikacijske aranmane kako bi osigurali da kanali za slanje poruka omoguuju efikasnu komunikaciju unutar organizacije. 5. Komunikacijski plan se treba oslanjati na dva osnovna kanala: formalni i neformalni.

Literatura :1. http://hjpc.cest.gov.ba/mprocess/doc/Komunikacija.pdf

1