UNIVERZITET U NOVOM SADU

EKONOMSKI FAKULTET SUBOTICA

Seminarski rad iz predmeta

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE

METODA IVOTNOG CIKLUSA PREDUZEA AUTORA ISAKA ADIESA

DIJAGNOZA I PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE POMOU IZVETAJA PROGRAMA ORGCON

Mentor:Student:

NOVI SAD, 2015 god.

SADRAJUVOD3IZVETAJ O PROCENI IVOTNOG CIKLUSA ADIES4ZAKLJUAK9IZVESTAJ PROGRAMA ORGCON FIRMA X13PREGLED ULAZNIH PODATAKA13VELIINA15KLIMA15STIL UPRAVLJANJA15STRATEGIJA16TRENUTNE ORGANIZACIONE KARAKTERISTIKE17SITUACIONI NESKLAD17PREPORUKE ORGANIZACIONOG KONSULTANTA18ORGANIZACIONA STRUKTURA18KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE18ORGANIZACIONI NESKLAD19DETALJNIJE PREPORUKE19ZAKLJUAK U VEZI SA IZVETAJEM PROGRAMA ORGCON20

UVOD

Novi Sad je jedan od najrazvijenijih gradova u jugoistonoj Evropi, na kljunim vodenim i kopnenim saobraajnicama, prepoznat kao sigurno, zdravo i podsticajno mesto za ivot, rad i investiranje.

Uspesan i efikasan administrativni centar Vojvodine, grad sa elektronskom lokalnom upravom koja podstie i podrava razvoj savremene privrede.

Lider u sektoru informacionih tehnologija, razvoja zdrave hrane i eko sektora, distribucije i logistike.

Inkubator inovacija, moderan univerzitetski, kulturni, turistiki, sajamski i kongresni centar regiona, tradicijom bogat festivalski grad meunarodnog znaaja.

Stabilna, savremena i demokratina multinacionalna zajednica, grad s perspektivom i prepoznatljivim statusom dvosmernih urbanih vrata Evrope.

Gradsko vee

Gradsko vee predstavlja Gradonaelnik Grada Novog Sada ili zamenik Gradonaelnika, odnosno lan Gradskog vea koga on ovlasti.

Gradsko vee radi i odluuje kolektivno, a o pitanjima iz svoje nadlenosti, Gradsko vee odluuje na sednici kojoj prisustvuje veina od ukupnog broja njegovih lanova.

Gradsko vee odluuje o resornim zaduenjima svojih lanova.

Radi efikasnijeg rada Gradskog vea u izvravanju zakona i drugih propisa i obavljanja drugih poslova iz svoje nadlenosti, Gradsko vee moe da obrazuje radna tela.

Predlog za razmatranje na sednici Gradskog vea moe podneti svaki lan Gradskog vea, radno telo Gradskog vea i gradska uprava, posebna organizacija ili sluba obrazovana u skladu sa Odlukom o gradskim upravama Grada Novog Sada .

Gradonaelnik saziva sednicu po sopstvenoj inicijativi, na predlog radnog tela ili na predlog najmanje pet lanova Gradskog vea.

Gradonaelnik predlae dnevni red i predsedava sednicom.

Gradsko vee usvaja dnevni red, razmatra pitanja po takama dnevnog reda i odluuje prema utvrenom redosledu.

Gradsko vee odluuje veinom glasova lanova prisutnih na sednici, ako zakonom ili drugim propisom nije drugaije odreeno.

Nadlenosti Gradskog vea

1. Predlae Statut, budzet i druge odluke i akte koje donosi Skuptina grada

2. Donosi odluku o privremenom finansiranju u sluaju da Skuptina grada donese budzet pre pocetka fiskalne godine

3. Vri nadzor nad radom Gradske uprave, ponitava ili ukida akte Gradske uprave koji nisu u saglasnosti sa zakonom, Statutom ili drugim optim aktom ili odlukom koje donosi Skuptina grada

4. Reava u upravnom postupku u drugom stepenu o pravilima i obavezama gradjana, preduzea i ustanova I drugih organizacija iz nadlenosti grada Novog Sada

5. Stara se o izvravanju poverenih nadlenosti iz okvira prava i dunosti Republike

6. Postavlja I razreava naelnika Gradske uprave, odnosno naelnika gradskih uprava za pojedine oblasti

7. Neposredno izvrava i stra se o izvravanju odluka i drugih akata skuptine optine

IZVETAJ O PROCENI IVOTNOG CIKLUSA ADIES

Grad Novi Sad nalazi se u go-go (osnivaeva zamka) i fazi adolsecencije (preuranjeno starenje) u zivotnom ciklusu preduzeca.

Brz i dinamian rast Go-go

Velika posveenost klijentima i preduzedu dovodi do uhodavanja organizacije, zadobijanja poverenja klijenata i njihovog vraanja. To omoguuje znaajan priliv sveeg novca, vraanje dugova i otvaranje novih horizonata. iri se asortiman proizvoda i usluga, osvajaju se nova trita i geografska podruja. Jednom reju, organizacija doivljava veliki zamah i ekspanziju. To naravno donosi niz novih izazova koji svi izgledaju jako primamljivi. Preduzee poinje da se iri u mnogo pravaca i zatrpana je prioritetima. Novi poslovi se lako ugovaraju bez ikakvih analiza ili temeljnijih konsultacija. Zadaci se dodeljuju ljudima ne prema znanjima i iskustvu, nego prema tome ko je privremeno slobodan i ko ima kakve veze sa odreenim ljudima tog trenutka. Organizacije su u ovom stadijumu organizovane oko ljudi a ne oko funkcija, klijenata ili procesa. Ljudi koji su bili potrebni jue zapoljavaju se sutra.

Osnivaeva ili porodina zamka

U elji da ne ispusti stvari iz ruku osniva ili prvi ovek firme uranja u sve segmente rada i poslovanja firme i postaje barijera spontanom funkcionisanju organizacije. esto saradnici ekaju i po vie dana da budu primljeni i sasluani, jer osniva zbog svih poslova koje je preuzeo nema vremena za njih. Osnovno test pitanje za ovu devijaciju glasi: Da li moete da otputujete nekoliko nedelja, a da firma funkcionie bez vas? Ako je odgovor Da., verovatno se organizacija ne nalazi u osnivaevoj zamci. Ako je odgovor Ne! ili Taman posla!, organizacija se sa velikom verovatnodom nalazi u osnivaevoj zamci. Porodina zamka nastaje kada osniva smatra da celokupno vlasnitvo i upravljanje firmom treba da ostane u krugu porodice, bez obzira na sposobnosti i iskustva lanova familije. U takvim situacijama nekompetentnost i bahatost naslednika dovode do unitavanja organizacije.

Problemi faze Go-go

Normalni:

Samouverenost

Spremnost, zar

Mnogo energije

Orjentisanost prema prodaji

Ispituje se ta se jos moze raditi

Prodaja premauje mogue isporuke

Nedovoljna kontrola trokova

Nedovoljno disciplinovani sastanci osoblja

Ne postoji adekvatan sistem nagradjivanja

Osniva je okruen poltronima

Sve vea udaljenost rukovodstva

Prevelika oekivanja rukovodstva

Problem u medjusobnoj komunikaciji

Nada da e se dogoditi udo

Nejasne nadlenosti

Kompanija podlona kritici

Unutranja dezintegrisanost

Infrastruktura koja puca

Izvodljiva organizaciona struktura oko ljudi

Sve je prioritet?

Osniva je nezamenljiv

Centralizovano vodjenje organizacije uz delegiranje zadataka ali ne i nadlenosti

Nejasne nadlenosti

Nejasna ovlaenja

Fleksibilno usmeravanje

Stalno se ispituje ta se jos moe uraditi

Patoloki:

Arogancija

Nedostatak usredsreenosti

Energija se rasipa na sve strane

Orijentisanost na prodaju i prerana orijentisanost na profit

Ne postoje ogranienja ta se radi

Ne postoji kontrola trokova

Sastanci osoblja se ne odravaju

Zaposleni su previe pladeni

Osniva je okruen domaim izdajnicima

Sindrom galeba

Paranoja rukovodstva

Ne postoji komunikacija

Oslanjanje na uda

Nedostatak nadlenosti

Kompanije je predmet tube

Nestaju meusobno poverenje i potovanje

Infrastruktura koja probada

Neizvodljiva organizaciona struktura oko ljudi

Sve JE ZAISTA prioritet!!!

Osniva je nezamenjiv, ali i nepopravljiv

Nedefinisane nadlenosti i ovladenja

Nedostatak nadlenosti

Nedostatak ovladenja

Ne postoje ogranienja u smislu ta ne treba da se radi ili ta ne sme da se radi

Strategija nije fokusirana

Ureivanje i profesionalizacija organizacije Adolescencija

Najdramatiniji prelaz u toku rasta organizacije je prelaz iz Go-go faze u Adolescenciju. Organizacija mora da se rodi po drugi put i da izgradi svoju novu fizionomiju, odnosno da:

zacrta jasan put u bududnost

uspostavi jasnu organizacionu strukturu

uvede sisteme kontrole i odgovornosti

profesionalizuje funkcije i nain rada,

zaposli nove kompetentne ljude.

Uz prethodno pomenuto, organizacija mora da funkcionie normalno u odnosu na svoje klijente da ih ne bi izgubila. Poto svaka reorganizacija zahteva vreme, ulaganje energije i novca, sve to zajedno uz nasleene probleme stvara novu tenziju i nove konflikte.

Tipini sukobi u tom stadijumu su :

Sukob ljudi preduzetnikog duha protiv sistemski orijentisanih ljudi, odnosno administrator

Generalni sukob starosedelaca protiv novopridolica,i

Sukob vanih modnih ljudi u organizaciji protiv onih koji ugroavaju osnov njihove modi ili poziciju.

Sukob ljudi ija je dominantna filozofija uraditi vie i onih iji je moto uraditi bolje

Ovi sukobi i jo neuspostavljeni jasni odnosi mogu da dovedu do etvrte preuranjene devijacije. Da do toga ne bi dolo, neophodno je redefinisati misiju, integrisati kolektiv kroz timski rad i urediti organizacionu strukturu. Ako se ne izvede ovaj nuan skup zahvata, nastupide nova devijacija.

Patologija faze Adolescencija - Razvod

Iako gore navedeni sukobi perioda Adolescencije mogu da egzistiraju posebno, ipak sukob preduzetnika i administratora dominira i sa njim koreliraju i ostale vrste sukoba. Rezultat kulminacije je obino razvod koji zapoinju preduzetnici nezadovoljni napredovanjem i rastom poslova, ije je miljenje da se turira u mestu i da su svi napori na reorganizaciji sterilni i bespotrebni. Poto ne shvataju da je to uslov daljeg razvoja firme, traze svoj udeo i odlaze da pokredu ili kupuju neku drugu organizaciju. Ljudi od sistema ostaju i gubitkom preduzetnike inicijative preduzede ulazi u devijantnu fazu preranog starenja.

Problemi faze Adolescencije

Normalni:

Sukobi meu partnerima ili onima koji donose odluke

Privremen gubitak vizije

Osniva prihvata suverenitet organizacije

Sistemi nagraivanja stimuliu pogreno ponaanje

Delegiranje ovlaenja po principu jo-joa

Poslovna politika se kreira, ali se ne potuje

Upravni odbor pokuava da iskoristi kontrolu koju ima

Odnos ljubavi i mrnje izmeu organizacije i njenog osnivaa

Stil upravljanja se teko menja

Preduzetnika uloga je monopolizovana i personalizovana

Uloga integrisanja je monopolizovana

Nedostatak kontrole

Nedostatak odgovornosti

Nizak moral

Nepostojanje eme deljenja profita

Porast profita, prodaja ostaje na istom nivou

Osniva prihvata suverenitet rukovodioca

Osnivaa lako iznerviraju saradnici, a saradnici preziru osnivaa

Odluke o unapreenjima, platama, beneficijama i pravilima rada su nedosledne i lako se zaboravljaju

Patoloki:

Vraanje u Go-go i Osnivaevu zamku

Nekonzistentni ciljevi

Osniva je istisnut

Bonusi se dele za pojedinane rezultate dok organizacija gubi novac

Paraliza organizacije dok se vlast neprestano premeta sa jednog na drugog oveka

Brz gubitak meusobnog poverenja i potovanja

Upravni odbor otputa preduzimljivog rukovodioca

Pre obimna unutranja poslovna politika preduzetnikog rukovodstva

Nefunkcionalan stil upravljanja koji se ne menja

Preduzetnik odbija da delegira ulogu depersonalizovanoj ulozi

Zavadi, pa vladaj nain upravljanja

Nametanje preterane i skupe kontrole

Odgovornost u pogledu profita se delegira, ali ne postoji sposobnost da se i njome upravlja

Prevelike plate da bi se zadrali zaposleni

Prerano uvoenje eme deljenja profita

Porast profita, pad prodaje

Preduzetnici odlaze i administratori preuzimaju 10 organizaciju

Osobe koje sainjavaju rukovodedi tim se vie meusobno ne podnose

Ogromna koliina vremena i energije se rasipa na unutranju politiku i pisanje procedura

ZAKLJUAK

Klju uspeha jedne kompanije lei u kreiranju takve organizacione kulture u kojoj bi se razvila svest o uzajamnoj zavisnosti, naklonosti i pripadnosti unutar organizacije. Time bi se stimulisao preduzetniki duh koji, prema Adiesu, predstavlja glavnu pokretaku snagu razvoja i ini kompaniju mladom.

Prema rezultatima dobijenim u istraivanju, Grad Novi Sad, posmatran kao kompanija, nalazi se u Go-go fazi i fazi Adoslescencije. Napominjem da se Grad Novi Sad odnosi na celokupnu Gradsku upravu i Kabinet gradonaelnika Novog sada, koji su posmatrani kao celina, kao kompleksna organizacija.

Prema teoriji, Go-Go kompanije ne vide nigde probleme, samo mogunosti, a skoro svaka mogunost izgleda da je prioritet. Previe prioriteta znai da prioriteta nema.

U ovom sluaju, prioritet su graani, tj. celokupno stanovnitvo Novog Sada, pa se to moe objasniti kao jedinstven prioritet, njihov boljitak, ali istovremeno i previe razuen, slabo definisan i ne usko-specifikovan.

Takva organizacija izjednaava prodaju sa uspehom. To nije organizacija koja pokree mogunosti ve koju pokreu mogunosti. Organizacija reaguje na sredinu, a ne planira kakvu sredinu eli.

Upravo je to sluaj sa Gradskom upravom koja nije proaktivna, ve reaktivna. Ona reaguje na albe, molbe i sugestije graana kao krajnjih korisnika, a slabo inicira akcije preventivno.

Uspeh kompanije u go-go fazi je obino preko noi koji moe dovesti do arogantnosti. Rezultati ove arogancije su uputanje u poduhvate u koje ne bi trebalo da se uputa. Da bi preivela, organizacija mora da kreira poslovnu politiku o tome ta ne treba initi, umesto ta jo initi.

Brzo uzdizanje ljudi postavljenih da vode Grad, moe se tumaiti kao brzo uspinjanje koje dovodi do linog oseaja nadmi, pa i arogantnosti u stavu i poslovanju. Umesto da se fokusira na stare greke i probleme, takva kompanija ne stie da se okrene budunosti.

Razvoj pravila i politike obeava poetak nastojanja da se uspostavi administrativni podstistemi u kompaniji i prelaz u slijedei stepen razvoja - Adolescenciju.

Sa pojavom administrativnih podsistema organizacija poinje da institucionalizuje vostvo osnivaa. Ako se ne nastoji da se stvore administrativni sistemi, kompanija zapada u patologiju koju zovemo Osnivaeva zamka.

Upravo je to pokazalo ispitivanje i dobijeni rezultati. Onaj koji vodi organizaciju Grad Novi Sad ima izuzetno dominantan poloaj i sve druge aktivnosti zavise od njega.

Tu se uoava bitna protivrenost osniva eli da delegira ovlaenja, ali da ne izgubi kontrolu. Grad Novi Sad je prevelik sistem da bi osniva bio upuen u sve i neophodno je da poslove vodi mnogo ljudi. Meutim, svi su usko kontrolisani jer osniva ne eli da izgubi mo.

Problem je to Go-go organizacija ne moe da se decentralizuje, jer upravni podsistem (pravila i propisi) jo nije u potpunosti razvijen. Ne postoji dovljno dobar podsistem u organizaciji Grad Novi Sad, a to se odnosi i na kadar i na procedure. Zato svo delegiranje i strategija idu iz istog mesta, sa vrha.

Prelaz u Adolescenciju deava se uz neku veu krizu, koja je obino prouzrokovana grekama Go-go kompanije. To je takoe faza u kojoj se Grad Novi sad nalazi prema dobijenim rezultatima.

U Adolescenciji kompanija se raa drugi put, ovaj put odvojeno od svog osnivaa. Najtipinije ponaanje organizacije je konflikt i nedoslednost.

Ovo je odlian pokazatelj stanja posmatrane organizacije. Upravo je glavna specifinost Gradske uprave da se elni ljudi smenjuju na svake etiri godine i organizacija ostaje ista, dok se voa menja. Tada se deavaju problemi.

Manifestacije mogu biti:

-mentalitet tipa mi protiv njih, starosedeoci protiv doljaka ( u ovom sluaju to je stara i nova vlast koja e predvoditi Gradsku upravu)

-nedoslednost u organizacionim ciljevima (svi imaju drugaiju politiku,te se moe desiti potpuni raskorak izmeu onoga to je nekad raeno i trenutnog stanja iako je ista organizacija u pitanju)

-nedoslednost u sistemima naknada i nagraivanja (svaki rukovodilac drugaije pristupa i stvara drugaiju kulturu i klimu u organizaciji. Od njega zavisi kako e radnici biti tretirani i kako e sprovoditi sistem nagraivanja i kanjavanja)

- delegiranje ovlaenja osniva sa stilom usamljenog jahaa mora da promeni stil. Sada se trai specijalizacija poto je posao prevaziao On mora da delegira ovlaenja. (To je poseban problem kod ljudi koji vode Grad, jer im je poverena odgromna odgovornost, kao i ovlaenja u skladu sa njihovom politikom, a teko se odluuje na pruanje poverenja saradnicima koji su tu zateeni i koji godinama obavljaju taj posao)

- promena u vostvu nepohodno je naglasak prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahteva potpuno drugaiju vrstu sposobnosti.

Organizacija, da bi opstala, treba da bude delotvorna i efikasna i na dugi i na kratak rok. A to znai da odluke koje se donose u pojedinoj fazi trebaju da odraavaju oba aspekta, mada ne uvek u istoj meri.

U elji da ne ispusti stvari iz ruku osniva ili prvi ovek firme uranja u sve segmente rada i poslovanja firme i postaje barijera spontanom funkcionisanju organizacije. esto saradnici ekaju i po vie dana da budu primljeni i sasluani, jer osniva zbog svih poslova koje je preuzeo nema vremena za njih.

Ako organizacija ne moe da opstane bez glavnog oveka, u sluaju njegove odsutnosti, onda se ona nalazi u osnivaevoj ili porodinoj zamci, a to je upravo i pokazalo istarivanje.

Porodina zamka nastaje kada osniva smatra da celokupno vlasnitvo i upravljanje firmom treba da ostane ukrugu porodice, bez obzira na sposobnosti i iskustva lanova familije. U takvim situacijama nekompetentnost i bahatost naslednika dovode do unitavanja organizacije.

U pitanju su na primer, lanovi njegove politike rganizacije, bez obzira na kompetencije, oni ostaju da upravljaju u sluaju njegovog odsustva, a drugi, koji su tu dugi niz godina i kompetentni su za posao, poto ne pripadaju istoj politikoj ideologiji se ignoriu.

Najdramatiniji prelaz u toku rasta organizacije je prelaz iz Go-go faze u Adolescenciju, u kojoj se Grad Novi Sad nalazi. Ta organizacija mora da se rodi po drugi put i da izgradi svoju novu fizionomiju, odnosno da zacrta jasan put u bududnost, uspostavi jasnu organizacionu strukturu, uvede sisteme kontrole i odgovornosti, profesionalizuje funkcije i nain rada i zaposli nove kompetentne ljude. To se uvek deava, ali je problem u ciklusu koji traje do 4 godine i organizacija kree iz poetka sa novim ljudima.

Uz prethodno pomenuto, organizacija mora da funkcionie normalno u odnosu na svoje klijente da ih ne bi izgubila. U ovom sluaju, klijenti su Novosaani. Poto svaka reorganizacija zahteva vreme, ulaganje energije i novca, sve to zajedno uz nasleene probleme stvara novu tenziju i nove konflikte. To je zaarani krug iz kojeg se teko izlazi i koji je oigledan decenijama u svim lokalnim samoupravama.

Kompaniji u go-gofazi je neophodno kontinuirano restrukturiranje.

Razvijanje vetina, sistema poverenja i potovanja potrebnog da podri delegaciju i na kraju decentralizacija je takodje osnovni zadatak za dalji napredak. Proces poinje sa delegacijom osnivaa, koji podrazumeva prenoenje odgovornosti za vane zadatke na dole u organizaciji i stvaranje obaveze koja je potrebna za postizanje eljenih rezultata.

Delegiranje u timu najbolje funkcionie. Razvoj efikasnog timskog rada izmedju viih menadzment- grupa postaje kritina u adolescenciji, tako da je dobar trenutak za poetak kreiranja jakog tima tokom go-go faze. Kada je delegiranje uspeno, osniva moze da obezbedi decentralizaciju, to je veliki izazov za tranziciju koja ukljuuje prebacivanje odgovornosti za strazeko odluivanje od osnivaa na druge kljune menadzere.

Rukovodstvo time postaje potpuno posveeno odgovarajuim sistemima i kontrolama,a u okviru jedne svarne decentralizacije, i ima mnogo profesionalni pristu upravljanju i tako poinje prelazak na sledeu fazu zivotnog ciklusa,adolescencije.

Adolescentna kompanija je na klackalici izmeu uspeha i propasti. Dokle god adolescentska firma dobro radi, investitori i odbor smatraju osnivaa za genija sa zlatnim rukama. Meutim, kada infrastruktura krene da propada, prodaja uspori, trokovi krenu da bujaju ili profit opadne, poinje ozbiljno ukazivanje prstom. Osniva, naviknut na magiju oboavanja, je odmah pretvoren u jarca, koji vie nije dorastao zadatku rukovodstva.

Tada obino slede izbori za novog rukovodioca gradske uprave i sve kree iz poetka.

Rezultati su pokazali da je simptomatino u fazi adolescencije za Grad Novi Sad - Prerano starenje. To znai da navedeni sukobi perioda Adolescencije mogu da egzistiraju posebno, ali ipak sukob preduzetnika i administratora dominira i sa njim koreliraju i ostale vrste sukoba. Rezultat kulminacije je obino razvod (u ovom sluaju kraj mandata) koji zapoinju preduzetnici (graani) nezadovoljni napredovanjem i rastom poslova, ije je miljenje da se turira u mestu i da su svi napori na reorganizaciji sterilni i bespotrebni. Poto ne shvataju da je to uslov daljeg razvoja firme, trae svoj udeo i odlaze.Ljudi od sistema (uglavnom politiki nepodobni zaposleni, zaostali iz prethodnog sistema) ostaju i gubitkom preduzetnike inicijative preduzee ulazi u devijantnu fazu preranog starenja.

Taj ciklus se iznova ponavlja i sve dok se ne promeni sistem voenja gradske uprave na viem, dravnom nivou, ovo e biti odlike Grada Novog Sada kao lokalne samoupravne jedinice.

Za dolazak u top-formu (optimalnu take na krivi ivotnog ciklusa), za Grad Novi Sad, neophodno je uspostaviti takav sistem gde e ljudi sa znanjem, iskustvom i steenim radnim vetinama nezavisno od aktuelne situacije, da li su politiki pogodni ili ne, upravljati Gradskom upravom i kroz dugi niz godina stvarati kulturu organizacije, prenositi znanja na budue kadrove, voditi organizaciju ka veem uspehu, ne silaznom putanjom, a sve to nezavisno od toga ko je na elu organzacije.

Prema Adiesu, cilj stratekog menadmenta jeste kako preduzea odgovarajuom strategijom dovesti do Top-forme i tu ih zadrati. Ako se organizacija moe kontinuirano menjati na planski i kontrolisan nain, i da ostane sebi svojstvena uprkos promenama, onda ona nikada nee umreti. Njen osnovni posao e se moda promeniti, ali organizacija kao takva moe iveti veno.

IZVETAJ PROGRAMA ORGCON - Firma X

PREGLED ULAZNIH PODATAKA

Opis koji sledi je saetak i interpretacija vaih odgovora na pitanja o vaoj organizaciji i njenoj situaciji. On iznosi vae odgovore uzimajui u obzir trenutnu organizacionu strukturu organizacije, sloenost, formalizaciju i centralizaciju. Vai odgovori na razliita pitanja o starosti, veliini, tehnologiji, okruenju, stilu upravljanja, kulturnoj klimi i stratekim faktorima su takoe dati. Tekst u nastavku rezimira ulazne podatke za analizu.

- Firma X ima jednostavnu organizacionu strukturu (cf 100).

- Firma X ima mali broj razliitih poslova (cf 100).

- Od ukupnog broja zaposlenih u Firmi X od 11 do 20 % imaju zavren master ili mnogo godina specijalne obuke (cf 100).

- Firma X ima izmeu 3 i 5 vertikalnih nivoa koji odvajaju top menadment od najnieg nivoa organizacije (cf 100).

- Prosean broj vertikalnih nivoa je izmeu 1 i 2 (cf 100).

- Firma X ima izmeu 1 i 2geografskih lokacija (cf 100).

- Prosena udaljenost ovih zasebnih jedinica Firme X od sedita organizacije iznosi manje od 10 milja (cf 100).

- Od 11 do 25 % radne snage Firme X locirano je u ovim zasebnim jedinicama (cf 100).

- Opisi poslova nisu dostupni uopte ili su dostupni samo za neodreeni broj zaposlenih (cf 100)

- Kada postoje pismeni opisi poslova, zaposleni se slabo nadgledaju kako bi se osigurala saglasnost sa setom standarda iz opisa posla (cf 100).

- Zaposlenima je dozvoljeno da u umernoj koliini odstupaju od standarda (cf 100).

- Od 0 do 20 % nerukovodeeg kadra dobija operativne instrukcije ili procedure za svoj posao u pismenoj formi (cf 100).

- Dodeljene instrukcije ili procedure u pismenoj formi su ispraene slabo (cf 100).

- Supervizori i menaderi srednjeg nivoa su u velikom obimu osloboeni pravila, procedura i politika kada donose odluke (cf 100).

- Od 21 do 40 % svih pravila i procedura koje postoje u organizaciji su u pismenoj formi (cf 100).

- Top menadment je samo malo ukljuen u sakupljanje informacija koje e koristiti u donoenju odluka (cf 100).

- Top menadment uestvuje u interpretaciji od 21 do 40 % ulaznih informacija (cf 100).

- Top menadment direktno kontrolie od 21 do 40 % izvrenih odluka (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veoma veliku slobodu u utvrivanju svog budeta (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veoma veliku slobodu u odluivanju kako e njegova/njena jedinica biti ocenjivana (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veliku slobodu u zapoljavanju i otputanju osoblja (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veliku slobodu u nagraivanju osoblja (na primer, poveanja plate i unapreenja) (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veliku slobodu u kupovini opreme i zaliha (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veliku slobodu u zasnivanju novih projekata ili programa (cf 100).

- Tipian menader srednjeg nivoa ima veoma veliku slobodu u upravljanju izuzecima u poslovanju (cf 100).

- Firma X ima 20 zaposlenih (cf 100).

- Firma X je mlada (cf 100).

- Vlasnika forma Firme X je privatna (cf 100).

- Firma X proizvodi nekolicinu razliitih proizvoda (cf 100).

- Firma X posluje na par razliitih trita (cf 100).

- Firma X posluje u mnogim zemljama sa niskim nivoom aktivnosti (cf 100).

- Firma X proizvodi nekoliko razliitih proizvoda za inostrana trita (cf 100).

- Glavna aktivnost Firme X kategorizovana je kao proizvodnja (cf 100).

- Firma X poseduje tehnologiju za proizvodnju (cf 100).

- Firma X poseduje srednje-rutinsku tehnologiju (cf 100).

- Tehnologija Firme X je u maloj meri deljiva (cf 100).

- Dominacija tehnologije Firme X je slaba (cf 100).

- Firma X ne poseduje napredan informacioni sistem (cf 100).

- Okruenje Firme X je jednostavno (cf 100).

- Neizvesnost okruenja Firme X je srednja (cf 100).

- Nepouzdanost okruenja organizacije je srednja (cf 100).

- Firma X nalazi se u srednje neprijateljskom okruenju (cf 100).

- Top menadment preferira da donosi politiku i odluke u vezi sa generalnom alokacijom resursa (cf 100).

- Top menadment prvenstveno preferira da donosi dugorone odluke (cf 100).

- Top menadment daje prednost umereno detaljnim informacijama prilikom donoenja odluka (cf 100).

- Top menadment daje prednost proaktivnim akcijama i nekim reaktivnim akcijama (cf 100).

- Top menadment preferira da rizikuje u svom donoenju odluka (cf 100).

- Top menadment daje prednost kombinaciji motivacije i inspiracije (cf 100).

- Firma X posluje u industriji sa velikim kapitalnim zahtevima (cf 100).

- Firma X je srednje inovativna u oblasti proizvoda (cf 100).

- Firma X je visoko inovativna u oblasti procesa (cf 100).

- Firma X vodi veliku brigu o kvalitetu (cf 100).

- Nivo cena Firme X je relativno visok u odnosu na njenu konkurenciju (cf 100).

- Nivo poverenja je srednji (cf 100).

- Nivo konflikta je srednji (cf 100).

- Moral zaposlenih je srednji (cf 100).

- Nagrade se dodeljuju na umereno pravedan nain (cf 100).

- Otpornost na promene je srednja (cf 100).

- Liderski kredibilitet je visok (cf 100).

- Nivo rtvovanja je visok (cf 100).

VELIINA

Veliina organizacije velika, srednja ili mala odreuje se na osnovu broja zaposlenih, korigovanog za njihov nivo obrazovanja ili tehnikih sposobnosti.

Na osnovu odgovora koje ste dali, najverovatnije je da je vaa organizacija mala (cf 100).

Manje od 20 % zaposlenih ljudi u Firme X je visokoobrazovano. Korekcije za nivo obrazovanja nisu odraene. Korigovan broj zaposlenih radnika je manji od 100 i Firma X je kategorizovana kao firma male veliine.

KLIMA

Uticaj organizacione klime je merilo ljudi i ponaanja.

Na osnovu odgovora koje ste dali, najverovatnije je da je organizaciona klima razvojna klima (cf 78).

Takoe moe biti da je klima sa racionalni ciljem (cf 75).

Razvojna klima je okarakterisana kao dinamino, preduetniko i kreativno mesto za rad, gde su ljudi spremni da preduzimaju rizike. Lepak koji dri takve organizacije zajedno je posveenost eksperimentisanju inovacijama. Naglasak poslovanja je biti na ivici, a posebno su izraeni spremnost za promene i susretanje sa novim izazovima.

Dugoroni naglasak organizacije je na isticanju novih resursa.

Uspeh znai imati jedinstvene i nove proizvode ili usluge i biti vodja u proizvodnji. Takva organizacija podstie individualnu inicijativu i slobodu.

Klima sa racionalnim ciljem u organizaciji se karakterie kao organizacija orjentisana na rezultat. Lideri su teki, zahtevni i takmiarski orjentisani ali su oni spona koja dri zajedno organizaciju i stalno stavlja naglasak na pobedi.

Dugorona briga je usmerena na postupke konkurenata i namerljive ciljreve i rezultate. Uspeh je definisan prema trinom udelu i prodiranju na trite. Konkurentne cene i liderstvo na tritu su takodje vani. Organizacioni stil je uska usmerenost ka postizanju konkurentnosti.

Zaposleni sa srednjim moralom su jedan element klime sa racionalnim ciljem. Srednji do visok otpor promenama je uobiajeno prisutan. Organizacija sa visokim procentom zastupljenosti rtvenog jarca je karakteristina za takvu klimu.

STIL UPRAVLJANJA

Nivo ukljuenosti menadmenta u donoenje odluka je merilo stila upravljanja. Lideri manje preferiraju ukljuivanje; menaderi vie preferiraju ukljuivanje.

Na osnovu odgovora koje ste dali, najverovatnije je da va menaderski profil slabo preferira ukljuivanje (cf 87).

Menadment je taj koji donosi odluke, a to vodi ka slabom ukljuivanju i prikladno je okarakterisati ga kao menadment sa preferencijama slabog ukljuivanja. Menadment Firme X ima preferencije preduzimanja akcija prilikom donoenja odluka i to e voditi ka preferiranju slabijeg ukljuivanja, zato to suoavanje sa problemima pre nego to dostignu vei nivo dozvoqava da se na njima radi i da se saniraju pre nego to narastu. Menadment je okrenut ka preduzimanju rizika, a takoe je i sklon motovisanju ljudi bez korienja kontrole to opet vodi ka slabom ukljuivanju.

STRATEGIJA

Strategija organizacije kategorizuje se kao istraiva, analizator sa inovacijom, analizator bez inovacije, branilac ili reaktor. Ove kategorije dre se tipologije koju su razvili Majlsa i Snou. Na osnovu vaih odgovora organizaciji se dodeljuje jedna od ovih kategorija strategije. Ovo je iskaz trenutne strategije; nije u pitanju analiza onoga to je najbolja ili prioritetna strategija za organizaciju.

Na osnovu odgovora koje ste dali, najverovatnije je da je strategija vae organizacije strategija branioca (cf 78).

Takoe moe biti: istraiva (cf 77).

Takoe moe biti: analizator sa inovacijom (cf 72).

Organizacija sa strategijom branioca je organizacija koja plasira proizvode na uskom trinom podruju. Top menaderi u ovom tipu organizacije su eksperti u ogranienoj oblasti poslovanja svoje organizacije, ali ne tee da tragaju za novim ansama izvan svoje oblasti. Kao rezultat ovog uskog fokusa, ove organizacije retko kad moraju vriti znaajna korigovanja svoje tehnologije, strukture ili metoda operacije. Umesto toga, oni primarno posveuju panju unapreenju efikasnosti svojih ve postojeih operacija.

Kompanija X ima vie proizvoda. Prema tome ona mora zatititi i odbraniti svoju poziciju; strategija branioca i zatita tehnologije su prikladne. Kada su kapitalne investicije visoke, mala je verovatnoa da e se brzo prilagoditi kapitalnoj bazi.Zato mora da titi I brani svoju poziciju. Strategija branioca primarno se fokusira na aktuelna trita, potroae i proizvode i titi tu poziciju.Niska cena je generalno znak za branioca. Firma X ima visok nivo cena i mora da bude kompetitivna i u kvalitetu i u cenama. Ako organizacija brani visokokvalitetan brend, onda i visoka cena mora biti promenjena. Zato je strategija branioca najbolja za firmu X.

Organizacija sa strategijom istraivaa je organizacija koja kontinuirano trai trine anse i redovno eksperimentie sa potencijalnim odgovorima na novonastale trendove u okruenju. Prema tome, organizacija je esto kreator promene i neizvesnosti na koje njeni konkurenti moraju da odgovore. Meutim, zbog njegove snae brige oko inovacije proizvoda i trita, istraiva obino nije potpuno efikasan.

Istraiva konstantno trai nove anse vezane za proizvod, kako bi usluio postojee i potencijalne nove potroae. Da bi strategija istraivaa bila agresivna u razvoju proizvoda i iskorienju trinih ansi, ona zahteva visoke kapitalne investicije. Sa visokim cenama firma X e verovatno privui konkurenciju I imitatore. Istraivaka strategija sa konstantnim razvojem je neophodna. Sa brigom za stalni kvalitet, to je odlina strategija za firmu X. Sa top menadmentom koji preferira slabo ukljuivanje, ta strategija e verovatno zaiveti.

Organizacija sa strategijom analizatora sa inovacijom je organizacija koja kombinuje strategiju branioca i istraivaa. Ona se okree ka proizvodnji novog proizvoda kako bi ula na novo trite nakon pokazane odrivosti. Nasuprot analizatoru bez inovacije, ona ima inovacije koje realizuje istovremeno sa regularnom proizvodnjom. U pitanju je dvostruko tehnoloko jezgro.

Za kompaniju koja preferira srednje-rutinsku tehnologiju, firma X ima neku fleksibilnost. To je konzistentno sa strategijom analizatora sa inovacijama. Strategija je zbog toga najverovatnije analizator sa inovacijom.

TRENUTNE ORGANIZACIONE KARAKTERISTIKE

Na osnovu vaih odgovora izraunate su sloenost, formalizacija i centralizacija organizacije. U pitanju je trenutna organizacija. Kasnije u ovom izvetaju bie date preporuke za vau organizaciju.

Trenutna sloenost organizacije je mala (cf 100).

Trenutna horizontalna diferencijacija je niska (cf 100).

Trenutna vertikalna diferencijacija je niska (cf 100).

Trenutna prostorna diferencijacija je niska (cf 100).

Trenutna centralizacija je niska (cf 100).

Trenutna formalizacija je niska (cf 100).

Trenutna organizacija je kategorizovana uzimajui u obzir formalizaciju, centralizaciju i sloenost. Kategorizacije je zasnovana na ulaznim informacijama koje ste dali i ne uzima u obraun informacije koje nedostaju.

SITUACIONI NESKLAD

Situacioni nesklad je nastaje usled neravnotee izmeu faktora kao to su stil upravljanja, veliina, okruenje, tehnologija, klima i strategija.

Prisutni su sledei neskladi: (cf 100).

Firma X ima visok kapital, ali nije velika organizacija. Ova situacija moe stvoriti ranjivost. Osetljiva je na promene iz okoline, trite i promene u proizvodima. Manje organizacije sa manjim kapitalom se lake adaptiraju. Da bi smanjila svoju ranjivost, organizacija treba stvori uslove za bolju adaptaciju to obino podrazumeva zapoljavanje vie radnika sa visokim obrazovanjem i vetinama.

Firma X ima razvojnu klimu. Ovo se ne slae sa strategijom branioca. Razvojna klima je fleksibilna i orijentisana ka spolja. Strategija branioca se fokusira na status kvo i zadravanje takve situacije. Takva klima je vie kompatibilna sa strategijom analizatora ili istraivaa.

PREPORUKE ORGANIZACIONOG KONSULTANTA

Na osnovu vaih odgovora o organizaciji, njenoj situaciji i zakljucima sa najveim faktorom izvesnosti iz preanje analize Organizacioni Konsultant je izvukao preporuke za strukturu, sloenost, formalizaciju i centralizaciju organizacije. Tu su i preporuke za koordinaciju i kontrolu, prikladno medijsko bogatstvo za komunikacije i podsticaje. Detaljnije preporuke za mogue promene u sadanjoj organizaciji su takoe obezbeene.

ORGANIZACIONE STRUKTURE

Struktura koja najverovatnije odgovara situaciji procenjena je kao prosta struktura (cf 75).

Moe biti i:fleksibilna, neformalna (cf 70).

Prosta organizacija ima ravnu hijerarhiju i jedinstvenog vou za kontrolu i donoenje odluka. Male organizacije uglavnom imaju prostu strukturu. Kada organizacija nema visoko-kompleksnu sredinu, to jo uvruje zakljuak.

Fleksibilna, neformalna struktura je uobiajeno organizacija sa viskohorizontalnom diferencijacijom, niskom vertikalnom, slabom formalnou, decentralizovana je i ima odlinu fleksibilnost i komunikaciju unutar kompanije. Pogotovo kad je kompanija mlada. Treba je jo vie uvrstiti kao takvu. Poto top menadment preferira nizak nivo ukljuivanja, ad-hok struktura je mogua. To je karakteristino za male firme. Ipak, veliina organizacije nije veoma vana za izbor jedne neformalne strukture.

ORGANIZACIONE KARAKTERISTIKE

Preporueni stepen organizacione sloenosti je visok (cf 100).

Firma X ima strategiju branioca, koja generalno vodi ka srednjoj ili visokoj organizacionoj sloenosti. Ona treba da bude trokovno efikasna, a to se moe postii kroz specijalizaciju. Top menadment Firme X preferira niski nivo ukljuivanja koji vodi ka visokoj organizacionoj sloenosti. S obzirom da Firma X ima proizvodnu tehnologiju, organizaciona sloenost moe biti visoka.

Preporueni stepen horizonatalne diferencijacije je visok (cf 55).

Preporueni stepen vertikalne diferencijacije je nizak (cf 73).

Preporueni stepen formalizacije je nizak (cf 52).

Niska formalizacija je konzistentna sa top menadmentom koji ima niske preferencije za ukljuivanje. Razvojna klima u organizaciji zahteva nizak nivo formalnosti.

Preporueni stepen centralizacije je nizak (cf 26).

Takoe moe biti: srednja (cf 19)

Postoji dokaz protiv toga da ona treba da bude: visoka (cf -40).

Niska centralizacija moe biti dozvoljena kada kada top menadment nema equ I potrebu da ukljuivanje zaposlenih u odluivanje. Razvojna klima u organizaciji zahteva nizak do srednji nivo centralizacije.

Raspon kontrole Firme X treba da bude srednji (cf 55).

S obzirom da Firma X ima rutinsku tehnologiju, ona treba da ima srednji raspon kontrole.

Firma X treba da koristi medije sa srednjim medijskim bogatstvom (cf 70).

Informacioni mediji koje Firma X koristi treba da obezbede umerenu koliinu informacija (cf 70).

Podsticaji treba da budu zasnovani na rezultatima (cf 85).

Firma X treba da koristi profesionalizaciju kao sredstvo koordinacije i kontrole (cf 100).

Takoe treba da koristi planiranje (cf 91).

U situaciji gde je okruenje kompanije X neizvesno, srednje nepouzdano i sa niskom kompleksnou, direktnim nadzorom, planiranjem i predvianjem, grupni sastanci treba da slue za koordinaciju i kontrolu. Medji treba da poseduju srednje bogatstvo sa umerenom koliinom informacija. Podsticaji moraju biti zasnovani na rezultatima. Kada organizacija ima razvojnu klimu, koordinacija treba da se postigne korienjem planiranja i sastanaka. Podsticaji treba da budu rezultat zasnovan na individualnoj orijentaciji. Organizacija za razvojnom klimom e verovatno imati veliki protok informacija i trebae im informativni mediji.

ORGANIZACIONI NESKLAD

Organizacioni nesklad uoava se poreenjem preporuene organizacije sa sadanjom organizacijom.

Prisutni su sledei organizacioni neskladi: (cf 100).

Sadanja i prepisana sloenost se ne slau.

DETALJNIJE PREPORUKE

Ne postoje detaljnije preporuke (cf 100).

Na osnovu unetih podataka Organizacioni konsultant nije mogao da napravi detaljnije preporuke.

ZAKLJUAK U VEZI SA IZVETAJEM PROGRAMA ORGCON

Firma ima jednostavnu organizacionu strukturu, mali broj razliitih poslova, ima dvadesetak zaposlenih, mlada je i u privatnom vlasnitvu, a glavna aktivnost Firme X kategorizovana je kao proizvodnja.

Ova kompanija poseduje tehnologiju za proizvodnju,vodi veliku brigu o kvalitetu, a nivo cena je relativno visok u odnosu na njenu konkurenciju.

Top menadment preferira da donosi politiku i odluke u vezi sa generalnom alokacijom resursa, da donosi dugorone odluke, da rizikuje, a prednost daje kombinaciji motivacije i inspiraciji.

U firmi se moe uticati na sledee parametre:

- Nivo poverenja je srednji moe se jaati eim sastancima zaposlenih sa top menadmentom

- Nivo konflikta je srednji mogu se organizovati druenja kolektiva, ili tim-bilding seminari

- Moral zaposlenih je srednji jaanje odgovornosti prema poslu, a za uzvrat usposatviti sistem nagraivanja koji bi motivisao zaposlene da to savesnije obavljaju posao

- Otpornost na promene je srednja ovo treba iskoristiti, poto parametar ne pokazuje da je otpor promenama nizak, ve ga samo treba malo dodatno unaprediti, odnosno, postoji realna ansa da kompanija izraste u onu koja se lako suoava sa promenama u okruenju

- Liderski kredibilitet je visok moda jedna od najvanijih stavki. Kada zaposleni veruju svom voi, na svim nivoima ispod se lake obavljaju procesi. Sauvati kredibilitet zavisi samo od rukovodilaca koji bi svojim postupcima nastojali da ouvaju tu poziciju

Na osnovu dobijenih odgovora, najverovatnije je da je organizaciona klima u firmi X razvojna klima koja je okarakterisana kao dinamino, preduzetniko i kreativno mesto za rad, gde su ljudi spremni da preduzimaju rizike. Razvojna klima je fleksibilna i orijentisana ka spolja. Meutim, menaderski profil slabo preferira ukljuivanje. Menadment je taj koji donosi odluke, a on vodi ka slabom ukljuivanju i prikladno je okarakterisati ga kao menadment sa preferencijama slabog ukljuivanja. Na tome treba raditi, odnosno, iskoristiti ve prirodno ustanovljenu klimu za laku implementaciju pojaanog ukljuivanja. Iskljuivo od top menadmenta zavisi koliko slobode e dati zaposlenima, dati im uvid u informacije, poslovanje, davanje predloga i na kraju odluivanje. Ova klima je pogodno tle da se to ostvari u ovoj kompaniji.

U organizaciji sa strategijom branioca top menaderi su eksperti u ogranienoj oblasti poslovanja svoje organizacije, ali ne tee da tragaju za novim ansama izvan svoje oblasti. Ne treba dalje posveivati panju unapreenju efikasnosti ve postojeih operacija, ve proiriti vidike. Firma X ima visok kapital, ali nije velika organizacija. Da bi smanjila svoju ranjivost, organizacija treba stvori uslove za bolju adaptaciju to obino podrazumeva zapoljavanje vie radnika sa visokim obrazovanjem i vetinama. Sutina je u oba sluaja da menadment treba vie da se otvori kako u internom okruenju, tako i u eksternom.

Firma X treba da koristi profesionalizaciju kao sredstvo koordinacije i kontrole. Treaba ulagati u zaposlene, nadograivati njihovo znanje i vetine, a takoe zapoljavati struniji visokoobrazovni kadar u budunosti, jer to najvie osnauje firmu. Podjednako panja treba da bude usmerena na proizvodni proces, kao i na ljudske resurse i samo tako kompanija moe dugorono da profitira i razvija se. Cilj je stvoriti pozitivnu klimu i odravati je.

Uspeh jedne organizacije, odnosno pozitivna klima u njoj, zavisi od stabilnosti zaposlenih, organizovanosti, sistema nagraivanja, naina i stilarukovoenja imeusobnih odnosa u organizaciji. Organizaciona klima je povezana sa zadovoljstvom uposlu zaposlenih, a odnosi se na dobro rukovoenje organizacijom.

Lideri moraju postii usklaenost izmeu realne situacije i naina voenja organizacije. Lideri

moraju biti uvek spremni i sposobni da prilagode svoj stil rukovoenja u skladu sa karateristikama zaposlenih, kao i sa prirodom njihovog poslavanja kako bi podstakli pozitivnu klimu u organizaciji.

Jasno je da menadment kompanije X ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac osea da pripada organizaciji, da je dobrodoao, da je potreban i koristan.

S obzirom na to da je ta kompanija mala, lako je uspostaviti oseaj kod zaposlenih da pruanjem visokog uinka, jaaju kompaniju.Da bi menaderi znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poeljno je da se sprovode godinja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.

Na osnovu dobijenih rezultata, menadment moe vriti promene organizacione klime u eljenom pravcu. Negde e biti potrebno izvriti korekciju sistema nagraivanja, stimulacije i destimulacije, negde gde su dobijeni loiji rezultati u segmentu linog uspeha menadment e vriti korekcije u oblasti personalne politike i razvoja karijere, negde e se pokazati da ciljevi nisu jasno iskomunicirani ili da zadaci nisu vidljivo delegirani.

Zdrava interna komunikacija je kljuna za uspeh bilo koje kompanije, bilo da je re o malom ili velikom preduzeu. Neke od strategija koje su posebno korisne pri jaanju efikasnosti interne komunikacije su: grupni dogaaji, stalni sastanci, timski rukovi, interni bilteni, politike otvorenih vrata. To se i savetuje kroz rezultate dobijene u kompaniji X, da je vano podsticati grupno odluivanje i dati zaposlenima vie slobode u odluivanju i planiranju zajedno sa top menadmentom.

Vano je na nivou cele kompanije X pojaati strateku svesnost, kako menadmenta, tako i zaposlenih. To je sutinsko razumevanje stanja i dogaaja u okruenju, eksterno i interno, o neophodnosti promena i izbora koji omoguava bolju konkurentsku prednost za kompaniju kao celinu, pojedine delove organizacije i linije prozivode.

Literatura

1. http://www.novisad.rs/

2. http://www.adizes.com/

3. Isak Adizes, ivotni ciklusi preduzeda, Prometej, Novi Sad, 1994.

4. ASEE, Novi Sad, http://www.adizes.co.rs/?page=104 M.Stefanovid

5. master rad, FTN, Novi Sad, 2013

22