septiembre 2015 (revisado 2018) · como se ha comentado más arriba un proceso grupal es...

Modelo de efectividad grupal

Septiembre 2015 (Revisado 2018)

José Luis Escorihuela “Ulises” _____________________________ FACIITADOR Y FORMADOR PARA EL CAMBIO

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Modelo de Efectividad Grupal Todo grupo surge con un propósito, una visión, unos objetivos que cumplir. Esta es, de hecho, una de las razones principales por las que las personas crean o se unen a grupos, para conseguir algo que no pueden conseguir por sí solas. Por otra parte, los grupos también permiten satisfacer determinadas necesidades personales de sus miembros, como la necesidad de pertenencia, afecto o autorrealización. Como resultado de los esfuerzos del grupo en alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de sus miembros, una tercera función emerge en todo grupo: perseverar como grupo, mantener su integridad y su ser a través de buenos procesos que favorezcan un funcionamiento óptimo. Aunque inicialmente los miembros de un grupo sólo se fijan en las dos primeras, la tercera función grupal emerge de manera natural como resultado de los intentos del grupo en conseguir las otras dos. Todo grupo cumple por tanto tres funciones principales (Arrow et al, 2000):

a) Obtener resultados y alcanzar objetivos alineados con su visión o propósito. b) Satisfacer necesidades importantes de sus miembros. c) Mantenerse como sistema íntegro a través de procesos óptimos de funcionamiento.

Estas tres funciones se han utilizado tradicionalmente como criterios para medir el grado de efectividad de un grupo, tanto en general (en todos sus procesos) como en un proceso particular (por ejemplo, en una reunión dada). Parece obvio que un grupo funcionará tanto mejor cuanto mejores resultados obtenga en la búsqueda de sus objetivos, cuanto mejor logre satisfacer las necesidades de sus miembros y cuanto más efectivos sean los procesos grupales que afectan a la integridad del grupo como sistema.

Estas tres funciones están interconectadas en una cadena circular en la que cada una influye en las otras dos. Si un grupo, por ejemplo, se centra exclusivamente en obtener resultados, descuidando las necesidades de sus miembros y los procesos grupales, es bien posible que termine enfrascado en procesos tensos y difíciles, con gran frustración y malestar en sus miembros, lo que en última instancia repercutirá de vuelta en los resultados. E igualmente, si un grupo se centra exclusivamente en satisfacer las necesidades de sus miembros, olvidando los objetivos por los que el grupo se creó, o ignorando la realidad de los procesos grupales, es bien posible que entre en procesos difíciles de gestionar, o que genere una gran frustración por la falta de resultados palpables, lo que hará más difícil satisfacer las necesidades de sus miembros. La efectividad de un grupo depende, por tanto, de su capacidad para atender satisfactoriamente las tres funciones citadas, sin olvidar que están vinculadas entre sí y que lo que ocurre en una de ellas afecta necesariamente a las otras dos.

Procesos, Estructura y Contexto

Un proceso grupal no es, en general, algo caótico, sigue ciertas reglas. Algunas de estas reglas son conocidas, si no elegidas, por sus miembros. Otras, sin embargo, son el resultado emergente de sus interacciones y actúan de vuelta sobre el grupo sin que sus miembros sepan de su existencia. De una manera simple llamamos estructura al conjunto de reglas que rigen los procesos de un grupo, pudiendo ser formales (reglas conocidas, o al menos registradas), o informales (reglas desconocidas o que pasan desapercibidas). La efectividad de un proceso depende, en gran parte, de su estructura,

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de la capacidad de un grupo de conocer las reglas que actúan sobre él y cambiarlas si es necesario. Por último, no hay que olvidar que todo grupo es un sistema vivo operando en un entorno determinado. A cambio de su trabajo y resultados, el grupo obtiene del entorno los recursos que necesita. Para un equipo de trabajo su entorno es una organización (o una parte de ella), pero para la propia organización su entorno es un ecosistema compuesto de diferentes capas (social, ambiental, financiera, política, etc.) y en niveles (local, regional, nacional, global…), todos ellos capaces de influir en la efectividad del grupo u organización. Procesos, estructura y entorno son, por tanto, tres factores clave en relación con la efectividad grupal (Arrow et al., 2000; Schwarz, 2002). Veámoslo con más detalle.

Un proceso grupal es simplemente el conjunto de interacciones que se dan entre las diversas componentes de un grupo (miembros, tareas y recursos), en un tiempo dado y, a veces, en un 1

mismo espacio (como puede ser una reunión de trabajo). Cuando hablamos de procesos grupales nos interesa saber principalmente cómo son dichas interacciones, bajo qué reglas se llevan a cabo, qué se dice a nivel consciente o primario y qué ocurre a un nivel inconsciente o secundario, etc. En la Teoría de Sistemas Complejos este conjunto de interacciones se conoce como dinámica local. Uno de los resultados más interesantes y sorprendentes de dicha teoría es que los patrones globales que emergen de la dinámica local no dependen o no se pueden explicar completamente a partir de las propiedades intrínsecas de las partes del sistema. Son el resultado de sus interacciones, de la manera en que las partes del sistema interactúan entre sí independientemente de sus características propias. Aplicado a grupos humanos, este resultado implica que muchas de las reglas (valores, normas, conductas, roles…) existentes en un grupo no dependen tanto de las características de las personas como de las relaciones que establecen entre ellas. Los grupos humanos no sólo son sistemas complejos. Son también sistemas vivos. Un sistema vivo es un tipo particular de sistema complejo que se caracteriza por la existencia de una membrana o frontera que divide el espacio entre un interior, en el que se dan procesos autorregulados entre las diferentes partes que componen el sistema, y un exterior con el que el sistema interactúa de diferentes maneras. La capacidad del sistema de regular autónomamente sus procesos internos es una característica fundamental de todo sistema vivo. Desde la perspectiva de los sistemas vivos, el principal proceso de todo grupo humano es la gestión de la energía e información que llega al grupo (que atraviesa dicha membrana o frontera). Además de tener que encontrar una distribución óptima de dicha energía entre las diferentes partes del sistema, el mayor desafío para todo grupo es convertir la información entrante —normalmente en exceso, procedente de múltiples fuentes, confusa en cuanto a su relevancia o veracidad, sometida a juegos de poder, etc.—, en información que el grupo pueda usar, capaz de generar propuestas para tomar las decisiones que el grupo necesita. Esto implica normalmente una distribución de la información en diferentes áreas (diferenciación horizontal) y niveles (diferenciación vertical), y una coordinación en cada área o nivel sobre el valor y significado de dicha información.

En el caso de grupos grandes, en organizaciones y comunidades, es necesario considerar los procesos en 1

diferentes escalas. Podemos hablar de procesos a escala de toda la organización o comunidad, o de procesos locales, sectoriales, departamentales, etc. El principio de autosimilaridad, aplicable a toda organización considerada como un sistema complejo, hace que estos procesos puedan seguir patrones similares, aun cuando se den en escalas muy distintas (Véase Olson et al, 2001, pág. 101-108).

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La gestión colectiva de la energía e información entrante en un grupo supone afrontar diferentes tipos de procesos, incluyendo la distribución de la energía y recursos entre las diferentes partes del grupo, el diseño y la gestión del trabajo, la coordinación de los diferentes intereses personales, la resolución de problemas, la comunicación entre las partes del grupo, la gestión creativa de la información, la gestión de conflictos, la toma de decisiones, la gestión de fronteras y relaciones con el entorno, etc. (Schwarz, 2002). Cada uno de ellos requiere unas habilidades y unos conocimientos de los que el grupo debe dotarse y, si es necesario, contar con ayuda externa.

La estructura de un grupo humano contiene diversos tipos de reglas y acuerdos que emergen de la dinámica local —incluyendo valores, normas, roles y otros elementos de la cultura grupal; procedimientos, protocolos y acuerdos organizativos y estratégicos; y redes de diferentes tipos, como la red de afectos, de comunicación y de estatus— que condicionan de vuelta dicha dinámica, influyendo en los comportamientos, emociones y pensamientos de los miembros del grupo. El hecho de que los elementos de un sistema influyen en su dinámica a la vez que son influidos por ella se conoce como causalidad circular, concepto ampliamente desarrollado desde la cibernética (Capra, 2014, p. 91). En el caso de organizaciones, elementos como edificios, sistemas de comunicación, de distribución de energía y transporte, herramientas, máquinas y otros dispositivos tecnológicos se consideran parte de su infraestructura. Se trata de elementos necesarios para la realización de las actividades de la organización que, en general, no dependen directamente de ella misma, sino que son creados por la comunidad en la que la organización actúa. Estos elementos infraestructurales, y en parte contextuales, tienen igualmente una gran influencia en los procesos locales. Por poner un ejemplo simple, la manera en que está construido un edificio, qué tipo de materiales se han usado, o cómo ha sido decorado, especialmente en relación con la presencia de elementos naturales, tiene un gran impacto en los procesos de trabajo, de indagación colectiva o de toma de decisiones. Algunos elementos de la estructura son visibles para el grupo y forman parte de su estructura formal, como por ejemplo, su visión, misión y objetivos, su estructura de gobernanza o de división del trabajo. Otros pasan desapercibidos, normalmente porque emergen de interacciones locales de las que el grupo no es consciente, formando así su estructura emergente. Suele ser el caso de la estructura de roles y de estatus en muchos grupos, y de una buena parte de su cultura grupal. La escasa capacidad del grupo para detectar estos elementos estructurales se debe a la invisibilidad de mucha de la información que se intercambia en cualquier interacción humana, donde la comunicación no verbal juega un papel preponderante. La efectividad de un grupo depende tanto de contar con una buena estructura formal, como de su capacidad para dar visibilidad a su estructura emergente y encontrar una respuesta adecuada a los retos que ésta plantea (Capra, 2014, p. 315).

Por último, el entorno o contexto incluye variables externas al grupo que pueden influir directa o indirectamente en los resultados y efectividad del grupo. Los factores contextuales pueden ser de varios tipos: ambientales, sociales, económicos, políticos y organizacionales (en el caso de grupos que forman parte de una organización), entre otros. Aunque el grupo no suele controlar estos factores, y por tanto se halla inicialmente a expensas de ellos, sí puede influir en ellos para tratar de cambiarlos, creando alianzas con otros actores, buscando nuevas fuentes de recursos, trayendo gente de fuera que pueda aportar nuevas ideas, incidiendo en la cultura grupal a través de la educación o la publicidad, etc.

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Además del contexto espacial, en todo grupo u organización es igualmente importante el contexto temporal. Todos los grupos nacen en un momento determinado, evolucionan y cambian a lo largo del tiempo y actúan desde un presente condicionados por su pasado y sus expectativas de futuro. Visto como un sistema complejo, la historia de un grupo es un factor determinante en sus procesos y estructuras actuales. La acumulación en el presente de reglas y patrones del pasado, no siempre efectivos y de los que ni siquiera el grupo es consciente, puede ser un impedimento para la efectividad del grupo o para llevar a cabo los cambios que el grupo necesita. Cabe indicar, por último, una peculiar característica de las organizaciones humanas, y es que sus miembros no son exactamente partes del sistema, o al menos no lo son como las abejas de una colmena. En la medida que en un grupo humano está formado por personas y que estas personas tienen su propia vida más allá de cualquier grupo, su pertenencia a un grupo es siempre limitada, sus intereses no son siempre los intereses del grupo, su participación no siempre está motivada por el propósito y objetivos del grupo. Este hecho convierte a los miembros de un grupo en elementos fronterizos. Una parte de ellos está dentro y participa alineada con los diferentes procesos grupales, otra parte está fuera y no siempre actúa de acuerdo con lo que el grupo necesita.

El Modelo de efectividad grupal

Siguiendo a Roger Schwarz (2002, p. 19) podemos unir en un mismo esquema todos los elementos citados en los párrafos anteriores y crear un modelo de efectividad muy útil para grupos, consultores y facilitadores. Podemos saber si un grupo es efectivo observando: personas (habilidades, necesidades, roles, estatus), interacciones (comunicación), procesos (gestión de la información, reparto de tareas, toma de decisiones, etc.), estructuras (reglas y protocolos organizativos), resultados (visión, planificación, ejecución) y contexto (temporal y espacial). Veámoslo en detalle.

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Contexto

ResultadosCompletar tareas Alcanzar objetivos

PersonasSatisfacer intereses y

necesidades personales

ProcesosCoordinar acciones,

significados e intereses

Evaluación

Interacciones

Estructuras

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1. Personas

Las personas, como miembros de un grupo, son distintas en varios aspectos (Arrow et al., 2000, p.76):

1. Habilidades interpersonales, de proceso y de realización de tareas. 2. Valores, creencias y actitudes. 3. Estilos de personalidad, cognición y comportamiento. 4. Características sociales: sexo, raza, edad, educación, etc. 5. Necesidades: afiliación, reconocimiento, realización, poder, recursos.

Habilidades. Para que un grupo pueda llevar a cabo con éxito sus actividades de coordinación (procesos), alcanzar sus objetivos (resultados) y satisfacer las necesidades de sus miembros, necesita personas con las habilidades necesarias para cumplir todas las tareas indicadas (habilidades interpersonales, de proceso y de realización de tareas). Si no es así, pueden surgir tensiones y conflictos. Cabe preguntarse si el grupo cuenta con las personas adecuadas, y en suficiente número, para poder desarrollar sus tareas y subsistir como grupo. En caso contrario, el grupo debe plantearse de qué manera sus miembros pueden adquirir las habilidades y conocimientos necesarios, y cuál es la voluntad de éstos para aprender y formarse. En el desarrollo de proyectos es habitual considerar cuatro tipo de roles/habilidades que deben estar presentes para que el proyecto se lleve a cabo con éxito: 1. Visionario, 2. Organizador, 3. Ejecutor y 4. Celebrador. La falta de cualquiera de ellos puede ser un problema insuperable para el éxito del proyecto. Por otra parte, la presencia de este último rol no es desdeñable. Es necesario celebrar, de alguna manera, los avances en el proyecto y al final del proceso, lo cual implica además una adecuada evaluación de lo que se está haciendo. De acuerdo con Eduard de Bono y sus Seis sombreros para pensar (De Bono, 1985), una buena conversación o diálogo generativo, capaz de crear propuestas innovadoras, requiere de personas que cubran las siguientes funciones: 1. Iniciadora (sombrero amarillo), 2. Crítica (negro), 3. Creativa (verde), 4. Informadora (blanco), 5. Intuitiva emocional (rojo), y 6. Facilitadora (azul). Por último, a la hora de crear equipos de alto rendimiento, Meredith Belbin propuso en 1981 que estuvieran formados por personas con las siguientes características: 1. Coordinador, 2. Cohesionador, 3. Investigador de recursos, 4. Cerebro, 5. Especialista, 6. Monitor evaluador, 7. Implementador, 8. Impulsor, 9. Finalizador. Todas estas propuestas son ciertamente cuestionables. Desde la Teoría de Sistemas Complejos se sabe que los roles son patrones de comportamiento emergentes en todo grupo que no dependen tanto de las características de las personas como de la manera en que éstas se relacionan entre sí. Sin duda una persona puede tener mayor facilidad para jugar un determinado rol que otras, pero el rol que finalmente juegue en el grupo dependerá de la red de relaciones que crean todas las personas juntas. Desde esta perspectiva es recomendable que las personas desarrollen habilidades interpersonales, de proceso y de realización de tareas, con las que contribuir de una manera más efectiva a los grupos de lo que son parte. Pero no tiene tanto sentido tratar de elegir a personas con características determinadas para que cubran una serie de funciones cuando es el grupo el que crea y asigna los roles, no siempre de la manera esperada.

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https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_sombreros_para_pensar

https://en.wikipedia.org/wiki/Team_Role_Inventories

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Necesidades. No es una tarea fácil para un grupo coordinar la diversidad de intereses y realidades personales de manera satisfactoria para todos. Cierta tensión es inevitable. Con todo, es importante para la efectividad de un grupo que sus miembros estén relativamente satisfechos en cuanto al cumplimiento de algunas de sus necesidades personales. La mayoría de las personas espera satisfacer en un grupo varias necesidades importantes, incluyendo (Arrow, 2000, p. 98) la necesidad de afiliación (formal y afectiva, el grupo como un espacio donde poder estar, dar y recibir afecto), de reconocimiento (el grupo como un espacio en el que poder reconocer y apreciar lo que hacen los demás y recibir aprecio y reconocimiento de los demás), de realización (el grupo como un espacio dónde cada persona puede expresar su potencial, de manera individual o trabajando en equipo), de poder (para algunas personas, el grupo como un lugar en el que poder ejercer el poder) y de recursos materiales (el grupo como un lugar en el que poder ser recompensado por lo que cada persona contribuye). En todo grupo, las personas están continuamente evaluando, aunque pase desapercibido para ellas, cómo es la relación entre lo que aportan al grupo y reciben a cambio. Si piensan que no reciben suficiente y que, por tanto, sus necesidades no están satisfechas, se sentirán desmotivadas y disminuirá su aportación a las actividades productivas del grupo. Pero por otra parte, si piden demasiado, más de lo que el grupo puede dar, ponen en peligro la integridad del grupo y su supervivencia. Por ello, es importante que los grupos encuentren un equilibrio entre la satisfacción de sus intereses personales y la satisfacción de las propias necesidades del grupo. No se debe olvidar que los miembros de un grupo son, por una parte, elementos constitutivos del grupo y, por otra, en cuanto que tienen necesidades y vidas más allá del grupo, son también elementos fronterizos o contextuales. Ello nos lleva a afirmar que un grupo debe cuidar a sus miembros, tanto como debe cuidarse de sus miembros. No siempre sus demandas son legítimas y, llevadas al extremo, pueden poner en peligro la supervivencia o el bienestar del propio grupo.

Roles. Resulta igualmente valioso reparar en las diferencias en valores, creencias, actitudes o patrones de conducta de las personas que forman un grupo. En la medida que estas diferencias son amplificadas en un proceso grupal conducen a la aparición de roles, esto es. a posiciones diferentes en relación a lo que se dice sobre un tema, a cómo se debe realizar una determinada acción, o al lugar que cada persona ocupa en un proceso. En relación con este último punto, es interesante observar qué personas juegan roles de liderazgo y cómo lo hacen, cuáles prefieren un papel de seguidoras y qué opciones tienen para acceder a roles más activos, qué espacio hay para el rol de opositor y la crítica constructiva, o si se dan roles que pueden ser dañinos para el grupo, como el rol de saboteador, manipulador, etc. Un buen liderazgo es fundamental en todo grupo. No sólo se necesitan estructuras eficientes para tener buenos procesos, en muchos casos la figura del líder es determinante. Igualmente es interesante observar si un grupo da espacio al rol del élder, encargado del cuidado de los procesos y de las personas, eventualmente a través de la figura del facilitador.

Estatus y abusos de poder. Por último es especialmente útil observar cómo se sitúan las diferentes personas que componen un grupo en relación con el estatus y el poder. Para ser efectivos, los grupos deben evitar cualquier abuso de poder, introduciendo los mecanismos correctores necesarios para que las personas con mucho estatus no caigan inconscientemente en ellos. Los abusos de poder generan malestar, insatisfacción y dolor en las personas que los sufren, siendo la causa de conflictos latentes que socavan la capacidad de un grupo de alcanzar sus objetivos. Especialmente dolorosas resultan las diferencias de estatus atribuido, esto es diferencias de estatus debidas a

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https://en.wikipedia.org/wiki/Social_status

https://en.wikipedia.org/wiki/Ascribed_status

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características sociales como el sexo, el color de la piel, la edad, etc., diferencias que impiden a algunas personas acceder a puestos de responsabilidad aunque estén preparadas para ellos. Por otra parte, la efectividad grupal aumenta igualmente reforzando la cohesión y trabajando el empoderamiento, lo cual implica rediseñar las estructuras, prácticas y procesos grupales para redistribuir la información y la responsabilidad entre todos los miembros del grupo, favoreciendo el acceso a posiciones de poder y de decisión a todas las personas que forman parte de la organización.

2. Interacciones

Los miembros de un grupo interactúan entre sí de muchas maneras posibles y en diferentes tipos de espacios, muchas veces haciendo uso de tecnologías de comunicación avanzadas, aunque en última instancia una gran parte de las interacciones son una forma u otra de comunicación directa, verbal y no verbal, que incluye contenidos, emociones, gestos y otros elementos de diferente valor simbólico que acompañan la interacción. Tradicionalmente se ha considerado que hay dos tipos básicos de interacciones: • Interacciones socioafectivas: acciones destinadas a influir en la red afectiva del grupo, tanto

positivamente (dando apoyo o reconocimiento) como negativamente (a través de la crítica o del conflicto).

• Interacciones productivas: acciones encaminadas a avanzar en los objetivos del grupo y la realización de las diversas tareas.

No es fácil separar ambos tipos de interacción, y menos cuando no hay opciones para ello. Es en todo caso recomendable que los grupos dispongan de diferentes espacios en los que tratar adecuadamente uno u otro tipo de interacción (ver más abajo, los diferentes espacios que todo grupo debería tener). Igualmente resulta útil observar el estilo o estilos de comunicación presentes en un grupo. Otto Scharmer (2009) afirma que existen cuatro tipos conversacionales básicos en todo grupo, cada uno con su propio estilo de comunicación: 1. Hablar suave, 2. Hablar fuerte, 3. Hablar reflexivamente, y 4. Hablar generativamente. Muchos grupos se atascan en el Hablar fuerte, con una comunicación que puede llegar a ser agresiva o violenta. O no pasan del Hablar suave, en un exceso de cortesía que les impide afrontar las diferencias por temor al conflicto. Desde la perspectiva del Trabajo de Procesos, el campo grupal (red dinámica de todas las interacciones que se dan en un grupo) se divide en tres niveles: 1. Primario (señales visibles para el grupo, todo aquello de lo que el grupo habla o podría hablar), 2. Secundario (señales invisibles para el grupo, son el resultado de fuerzas que compiten entre sí), y 3. Esencia (nivel previo a toda expresión y que condiciona de alguna manera las formas de interacción). Es precisamente la información que se intercambia en el nivel secundario la que da lugar a patrones o estructuras emergentes capaces de influir, no siempre positivamente, en las conductas individuales sin que los miembros del grupo sean conscientes de ello.

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https://en.wikipedia.org/wiki/Process-oriented_psychology

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3. Procesos

Como se ha comentado más arriba un proceso grupal es simplemente el conjunto de interacciones que se dan entre las diversas componentes de un grupo (miembros, tareas y recursos), en un tiempo dado y, a veces, en un mismo espacio (como puede ser una reunión de indagación o de toma de decisiones). Todas estas interacciones siguen determinadas reglas, de las que no siempre el grupo es consciente. Es útil observar cómo son los procesos de un grupo y qué reglas siguen en cada caso concreto. En muchos grupos, estás reglas no son efectivas y, aún peor, pueden sostener formas de dominación encubiertas. De hecho, la principal aportación de la facilitación es proponer nuevas reglas para los procesos grupales que, en forma de dinámicas y técnicas de trabajo, ayuden a equilibrar las diferencias de poder y mejorar la efectividad del grupo. Ya hemos comentado más arriba que, desde la perspectiva de los sistemas vivos, el principal proceso que debe afrontar todo grupo es la gestión del flujo de energía e información que lo recorre. La energía, que puede ser motivacional (emocional), material o financiera, alimenta los procesos productivos, reproductivos, interactivos y organizativos del grupo, esto es, permite llevar a cabo las acciones que el grupo necesita para 1. alcanzar sus metas y objetivos (procesos productivos), 2. regenerar y cambiar estructuras dañadas y/o inefectivas (procesos reproductivos), 3. mantener una repetida interacción con el entorno afín de conseguir la energía y recursos que el sistema necesita (procesos interactivos) y 4. regular la organización interna del sistema a fin de poder sostener eficientemente todos los procesos anteriores (procesos organizativos). En las organizaciones humanas la energía entrante se convierte normalmente en trabajo, realizado en parte por las personas que forman parte de la organización. Estas personas reciben una compensación por su trabajo que utilizan para satisfacer sus propias necesidades como sistemas vivos. En los sistemas vivos biológicos la distribución de la energía entre las partes del sistema sigue una única regla: a cada parte según lo que necesita para ser efectiva en su trabajo. En caso de escasez se prioriza que la energía llegue a aquellas partes cuya contribución es esencial para mantener la integridad del sistema. En los sistemas humanos la distribución de energía sigue pautas muy diferentes basadas en reglas éticas y culturales.

Gestión de la información Desde la perspectiva de los sistemas vivos, además de regular la energía entrante, la principal actividad de un grupo es gestionar adecuadamente la información que le llega y que genera (conocimiento). Una gestión óptima de la información es fundamental para poder tomar buenas decisiones. Todos los grupos manejan, interpretan, intercambian y crean información en sus procesos. Una de las principales dificultades que debe enfrentar todo grupo consiste en encontrar un significado compartido de la información existente (coordinación de significados) y en establecer el valor de dicha información para el grupo. En los sistemas vivos organizados holárquicamente, la información entrante no se distribuye entre todas las partes del sistema sino que se divide horizontal y verticalmente. La diferenciación horizontal implica la existencia de subsistemas de igual nivel con diferentes funciones, mientras que la diferenciación vertical introduce diferentes niveles organizativos de mayor o menor alcance. Cada subsistema u holón recibe sólo la información que éste necesita para llevar a cabo sus actividades. Esta distribución de la información por funciones y niveles aporta numerosas ventajas al sistema, entre otras un uso más eficiente de la energía disponible.

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La coordinación efectiva de la información dentro de un grupo o subsistema organizacional implica (Arrow et al, 2000, p. 107):

• Determinar qué información necesita el grupo. • Identificar fuentes potenciales de información y evaluar su credibilidad. • Determinar la relevancia de la información para los objetivos grupales. • Decidir quién se encarga de qué fuentes de información y cómo se comparte esta información

con el resto del grupo. • Acordar de qué manera, y por quién, se interpretará la información obtenida y se integrará con

la información previa. • Transformar la información disponible en conocimiento utilizable por el grupo para elaborar

propuestas y tomar decisiones. Los grupos suelen recoger y procesar información a partir de una percepción muy incompleta de las fuentes de información posibles y de la importancia global de las diferentes partes de la información disponible (en particular, desconocen o no saben acceder a la información que se genera en el nivel secundario del campo grupal). El flujo de información está muchas veces sometido a dinámicas de poder, de manera que las propuestas no están pensadas para tomar las mejores decisiones, sino para satisfacer las necesidades de algunos miembros del grupo. La gestión creativa de la información requiere el uso de técnicas y dinámicas de trabajo (espacio de indagación) inexistentes en muchos grupos.

Toma de decisiones La principal pregunta que todo grupo debe hacerse en relación con la toma de decisiones es quién decide qué y cómo. Si el grupo decide tomar decisiones de manera colectiva, entonces ha plantearse cómo debería ser el proceso y cuál sería el método que puede generar mayor apoyo. Es importante observar cómo un grupo toma decisiones colectivas, cómo son sus reuniones, qué elementos fundamentales para que una reunión sea efectiva están presentes y cuáles no. Una lista posible incluye:

• Contar con acuerdos básicos para reuniones, incluido el uso de la facilitación. • Si es necesario, hacer una buena convocatoria, para que sea realmente inclusiva. • Hacer la reunión en un espacio adecuado, sin ruidos y acogedor. • Considerar la reunión como un espacio sagrado, con rituales de apertura y de cierre. • Servirse de una agenda visible y abierta. • Trabajar con propuestas elaboradas en espacios de indagación. • Usar técnicas y dinámicas de trabajo adecuadas para cada situación. • Usar un método de decisión (votación, consenso, etc.) que genere el mayor acuerdo posible.

Desde la perspectiva de los sistemas vivos una decisión no es otra cosa que el resultado de alcanzar un punto crítico (o punto de bifurcación) en alguno de los parámetros de ajuste del sistema. En una bifurcación el sistema cambia su comportamiento, se organiza y actúa de una manera diferente, emergen nuevos patrones y propiedades. Normalmente una bifurcación (decisión) es el resultado de fluctuaciones internas amplificadas en repetidos ciclos de retroalimentación, tanto entre las partes del sistemas como entre el sistema y su entorno (perturbación). En grupos humanos, en los que se intercambia principalmente información, si consiguiéramos mantener los procesos decisorios alejados de la defensa interesada de determinadas posiciones y de las luchas de poder, las decisiones podrían ser el resultado emergente e integrador de fluctuaciones internas (intercambio de pareceres)

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amplificadas por ciclos de feedback basados en la escucha activa y en la expresión honesta. En un diálogo generativo no es necesario votar para decidir, la decisión surge como consecuencia del propio proceso deliberativo (consenso).

Gestión emocional y del conflicto Para coordinar intereses (personas), significados (información) y tareas (trabajo), los miembros de un grupo tienen que ajustarse unos a otros interpersonalmente, pero también tienen que ajustarse a un orden lógico y temporal de tareas, recursos y personas disponibles. El resultado de este ajuste es siempre relativo, nunca perfecto, y está claramente sometido a tensión y potencial conflicto. Puede ocurrir que el grupo no cuente ni con las personas ni con los recursos adecuados para llevar a cabo las actividades previstas, lo cual puede introducir tensión en el grupo. O puede ocurrir que, aun contando con personas y recursos adecuados, surjan conflictos porque los miembros del grupo no se ponen de acuerdo en cómo encajar los diferentes elementos (mala coordinación de significados, lo que seguramente generará estructuras ineficientes), o porque la asignación de tareas y recursos no tiene en cuenta las necesidades personales o no se pueden satisfacer completamente, lo que hará que algunas personas compitan entre sí para obtener lo que necesitan, o se sientan desmotivadas si no lo consiguen. Es importante para la supervivencia de todo grupo aprender a gestionar, con técnicas adecuadas, las fricciones, la tensión y los conflictos que inevitablemente se van a dar en su recorrido. Si el grupo da espacio a la gestión de las emociones evitará conflictos de consecuencias mucho peores. Aunque sigue siendo un tema difícil para muchos grupos y organizaciones, cada vez hay más evidencia científica de la importancia de trabajar las emociones y estados de ánimo que se generan en todo grupo u organización (Barsade 2007).

Cohesión grupal La cohesión grupal es uno de los aspectos más importantes de la dinámica de todo grupo a nivel global. Sin una mínima cohesión, los grupos se desintegrarían como consecuencia de las múltiples fricciones que se dan en los procesos de coordinación. La cohesión está así muy relacionada con la salud del grupo. Un grupo cohesionado llega a prosperar con el tiempo, pues es capaz de retener a sus miembros, superar sus dificultades y alcanzar sus objetivos. Un grupo poco cohesionado está en permanente peligro de desaparecer, pues sus miembros pueden querer abandonarlo en cualquier momento. Donelson R. Forsyth (2010) afirma que la cohesión grupal no es un proceso simple, sino multidimensional, con una gran diversidad de componentes e indicadores. Entre todos los factores que inciden en la cohesión grupal, el estado de la red de atracción (estructura emergente a partir de quién me cae mejor en un grupo) es un factor fundamental. Para reforzar las conexiones en la red de atracción los grupos pueden realizar diferentes actividades, incluyendo la celebración de sus logros o de eventos significativos para el grupo, fomentar el juego, la risa y los espacios de distensión, invitar a sus miembros a pasar tiempo juntos en la naturaleza, etc. En general los grupos dedican poco tiempo a las actividades de conexión, lo cual tiene un impacto muy negativo en la cohesión y, por tanto, en otros factores que dependen de ella, como la productividad o el clima grupal.

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4. Estructuras

Conviene recordar la división entre estructura formal y emergente. La estructura formal resulta de la coordinación planificada del grupo para dotarse de unas pautas y procedimientos organizativos efectivos, mientras que la estructura emergente surge inesperadamente de las interacciones que se dan entre los miembros del grupo, manteniéndose en ocasiones oculta e invisible para los propios miembros. Ejemplos de estructuras emergentes son (parte de) la cultura grupal (conjunto de valores y normas que regulan parcialmente las conductas de los miembros de un grupo), la atmósfera o clima emocional grupal (conjunto de emociones dominantes en un determinado momento del grupo), la estructura de roles, la estructura de estatus, la red de atracción, etc.

Por su parte, la estructura formal de un grupo debería incluir, para que el grupo sea efectivo, los siguientes elementos: If the aliveness of an organization resides in its communities

Acuerdos • Una visión, misión y objetivos claros y compartidos. • Un sistema de gobernanza adecuado al grupo, que haga explícito quién decide qué y cómo se

decide (acuerdo sobre decisiones) y quién hace qué, incluyendo liderar o dirigir una parte del grupo (organigrama).

• Cuando proceda, un protocolo de membresía, haciendo explícito cómo una persona entra y sale del grupo.

• Un procedimiento sobre resolución de conflictos, indicando qué hacer en caso de conflicto. • Diferentes acuerdos y normativas que regulen los diferentes procesos grupales.

Espacios • Un espacio adecuado para la toma de decisiones. • Un espacio adecuado para la resolución de problemas y la indagación colectiva. • Un espacio adecuado para la gestión emocional y del conflicto. • Un espacio de conexión, que fomente la cohesión grupal a través del juego y la celebración.

Un espacio es un tiempo y un lugar en el que el grupo se reúne para llevar a cabo alguna de las actividades anteriores. En la mayoría de las organizaciones los procesos productivos se dejan en manos de personas que apenas se reúnen (al menos no lo hacen en espacios formales en los que se comparte información para tomar decisiones, sí se reúnen en espacios informales sin capacidad decisoria), recibiendo instrucciones de otras personas que se reúnen habitualmente para organizar y planificar. Desde la perspectiva de los sistemas vivos es imprescindible aumentar la capacidad autoorganizativa de todo grupo o equipo en una organización, creando espacios en los que compartir información y tomar decisiones. Es claro que sustraer a estas personas de sus actividades productivas conlleva un gasto energético que toda organización debe valorar. Existen suficientes evidencias, sin embargo, para afirmar que este gasto extra es fácilmente recuperable con el aumento de productividad que resulta de una mayor autonomía y capacidad autoorganizativa en el equipo.

Conexiones y redes • Una adecuada conexión del grupo con su entorno que permita un buen flujo de información,

energía, recursos y productos, a nivel organizacional, local, biorregional y/o global. Desde la

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perspectiva de las organizaciones como sistemas vivos, estas redes son fundamentales para el buen funcionamiento de cualquier grupo u organización De acuerdo con Krebs (2006) la diversidad es fundamental para todo ecosistema, y también la es para una organización sostenible. En términos prácticos, las siguientes cinco cuestiones son útiles para comenzar a (re)diseñar una red de conexiones: • ¿Para quién estamos creando valor? ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo? En el caso de

un negocio, ¿quiénes son los clientes? • ¿Cuáles son los aliados naturales, quiénes podrían apoyar; e igualmente, quiénes podrían

oponerse? ¿Quiénes son los proveedores? • ¿Cuáles son los intereses y objetivos de todas estas personas y grupos? • ¿Con quién es posible comenzar a trabajar ya mismo? ¿Quién está al alcance? • ¿Cómo podemos incluir a estas personas y grupos en el proceso?

5. Resultados

Grupos y organizaciones nacen con un propósito. Para alcanzar su propósito deben saber traducirlo en un conjunto de acciones bien coordinadas y planificadas, realizables en unos plazos dados y con los recursos disponibles, ejecutadas de la mejor manera posible, y sujetas a un seguimiento capaz de introducir cambios cuando sea necesario. Coordinar adecuadamente estas tareas es un proceso grupal que requiere conocimientos y una buena estructura organizativa.

En general, para alcanzar sus objetivos los grupos desarrollan proyectos, conjuntos de tareas organizadas en un ‘plan de acción’. Para que este proceso sea efectivo es necesario organizar las diferentes tareas según su importancia y alcance. Tradicionalmente las tareas se dividen en tres tipos (Arrow et al, 2000, p. 103):

El primer nivel (estratégico) requiere del grupo conocimiento, experiencia y sabiduría, la cual puede venir de algunos de sus miembros o del grupo en su totalidad. El segundo nivel (táctico/organizativo) requiere capacidad organizativa y normativa. El tercer nivel (operativo) requiere habilidades para realizar tareas específicas.

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Mayor alcance

Pensar la actividad de acuerdo a su finalidad y propósito.

Crear procedimientos, establecer pautas y guiones para la mejora continua de la actividad.

Realizar acciones concretas, más o menos automatizadas, con la mayor habilidad posible.

Mayor concreción

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Por otra parte, cada actividad en cualquiera de los niveles anteriores se desarrolla en una línea temporal que incluye al menos cuatro componentes, aunque el quinto —celebración— es altamente recomendable:

En la elaboración de su visión, todo grupo u organización deben definir cómo quieren llegar a ella, qué medios y estrategias están dispuestos a utilizar. Entre las muchas cosas que un grupo debería tener en cuenta, introducir criterios de sostenibilidad (ecológica, social, económica y cultural) es un elemento fundamental.

6. Evaluación

En general los grupos se autorregulan ellos mismos en relación con las tres funciones grupales citadas al inicio (alcanzar resultados, satisfacer necesidades personales, mantener la integridad del grupo), buscando permanentemente un equilibrio entre ellas que es necesariamente inestable. A partir de una situación ideal o deseada en cuanto a cómo debe ser ese equilibrio, se ponen en marcha procesos y acciones para alcanzar ese estado ideal, a la vez que se hace un seguimiento, muchas veces subjetivo, para determinar si el proceso seguido y las acciones realizadas permiten al grupo avanzar en la consecución de ese estado ideal. Si las cosas no van bien, el grupo intentará cambiar el rumbo poniendo en marcha otro tipo de procesos y acciones. No siempre es posible para un grupo autorregularse de esta manera. La influencia de algunos miembros, o la del propio contexto, pueden paralizar los mecanismos de autorregulación llevando al grupo a un fuerte desequilibrio en relación con las tres funciones citadas. En ocasiones, la ayuda de una persona externa al grupo, un experto asesor o facilitador, puede ser recomendable. Existen numerosas técnicas formales que pueden ser útiles para un grupo a la hora de evaluar sus procesos y resultados. Es útil saber si el grupo está utilizando alguna de ellas. En muchos casos, no obstante, se puede obtener mucha información de cómo anda el grupo a partir de lo que surge en el espacio de gestión emocional. Aunque los miembros de un grupo tienden a vivir los conflictos con otros miembros como algo puramente personal, en muchos casos el conflicto es indicador de fallos en la comunicación o en las estructuras. Una adecuada gestión emocional puede servir para recoger información, a partir de la cual poder tomar decisiones encaminadas a corregir dichos fallos.

7. Historia y Contexto

De acuerdo con Arrow et al (2000), todo grupo pasa al menos por 3 modos diferentes de operación a lo largo de su vida, aunque las fronteras temporales entre ellos pueden ser bastante difusas: 1. Formación: personas, intenciones y recursos se organizan en una red inicial de relaciones que

define el grupo como una entidad social delimitada. Las personas que crean el grupo se conocen como fundadoras. La llegada de nuevas personas al grupo puede traer cierta inestabilidad, e incluso conflictos, si no se presta atención a las diferentes necesidades entre fundadores y recién llegados.

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Elección de objetivos Ejecución Evaluación CelebraciónPlanificación

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2. Operación: dependiendo del nivel dinámico considerado, el modo de operación consiste en tres tipos de actividades diferentes.

a) Coordinación: elaboración, mantenimiento o modificación de la estructura de coordinación creada durante la etapa de formación.

b) Desarrollo: ajustes mutuos entre el grupo como sistema y sus elementos constitutivos —miembros, tareas y recursos—, como consecuencia de cambios en las variables globales dados por el aprendizaje y la experiencia.

c) Adaptación: ajustes mutuos entre el grupo como sistema y los diferentes contextos físicos, culturales, organizacionales y temporales en los que el grupo está inmerso, como consecuencia de cambios en las variables contextuales.

3. Metamorfosis: el grupo se disuelve o se transforma en una entidad social diferente. Es importante tener en cuenta que los grupos tienden a aumentar su complejidad con el tiempo. Esto implica, a su vez, que un grupo necesita tiempo para desarrollarse y que no puede aspirar a un gran desarrollo sin forzar la dinámica grupal y generar tensión. Encontrar el ritmo de crecimiento adecuado es una dificultad para la mayoría de los grupos.

La adaptabilidad es una característica valiosa en todo sistema vivo. Esta se da cuando un grupo es capaz de ajustar su dinámica interna a las demandas procedentes de un entorno cambiante. En este sentido, cabe decir que el contexto influye en los grupos de diversas maneras, entre las que se pueden destacar:

• Nivel de recepción a las actividades del grupo por parte de la comunidad en la que está inmerso, tanto a nivel social, económico o político.

• Posibilidades de formación y asesoramiento. • Obtención de recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. • Condiciones del entorno físico y natural.

Para muchos grupos es clave preguntarse además cómo es la relación con sus clientes y proveedores, cuál es el grado de satisfacción de todas las partes implicadas en la realización de su actividad, y de la comunidad que la acoge.

Por último, es importante observar cómo un grupo gestiona su frontera. La cohesión grupal depende en una medida importante de cómo son los procesos de entrada y salida de miembros. En general, unas fronteras claras y un buen procedimiento para regular el movimiento a través de ellas ayuda a una coordinación interna efectiva y a unas buenas relaciones externas, lo cual es especialmente relevante cuando el grupo hace parte de una organización. Cuando existe confusión sobre quién forma parte del grupo y quien no, resulta más difícil coordinar la acción. Unas fronteras claras también ayudan a promover intercambios efectivos entre el grupo y sus miembros y entre el grupo y el contexto en el que está inmerso (Arrow et al, 2000).

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Diagnóstico grupal

A partir de toda la información anterior es posible analizar el estado de un grupo u organización y realizar un diagnóstico que nos permita realizar una propuesta de intervención, esto es, una propuesta encaminada a mejorar aquellas áreas, procesos o estructuras en las que el grupo está funcionando de manera deficiente. Lo que sigue es un resumen de cosas a observar para hacer dicho diagnóstico.

Personas • Habilidades: ¿el grupo cuenta con las personas adecuadas para alcanzar su visión?, ¿con

procesos de aprendizaje que cubran carencias existentes? • Necesidades: ¿las personas se sienten satisfechas en cuanto a necesidades básicas? • Roles y polaridades: ¿cuáles son las principales polaridades no resueltas en el grupo? ¿cómo

son los roles de liderazgo y elderazgo? ¿hay espacio para la rotación? • Poder y estatus: ¿existe una estructura de poder formal en el grupo? Si existe, ¿está en

sintonía con la estructura de estatus, o de poder informal? Si no existe, ¿el grupo sabe de la existencia de una estructura de estatus? En cualquier caso, ¿existen quejas por abusos de poder? ¿El grupo trabaja activamente por el empoderamiento de sus miembros?

Interacciones • Comunicación: ¿Cuál es el estilo de comunicación predominante en el grupo? ¿Es adecuado

para que el grupo pueda alcanzar sus objetivos? • Campo grupal: ¿El grupo es consciente de que existen al menos dos niveles de interacción:

primario y secundario? ¿Está atento y da espacio a las señales procedentes del nivel secundario?

Procesos • Gestión de la energía: ¿Cómo se distribuye la energía dentro del grupo? ¿Qué sistema de

retribución utiliza el grupo para compensar el trabajo realizado por sus miembros? • Gestión de información: ¿Cómo gestiona el grupo la información? ¿Qué canales utiliza para

distribuir la información en el grupo? ¿Todo el mundo tiene acceso a la información relevante que necesita? ¿Cómo utiliza el grupo la información disponible para indagar, crear e innovar?

• Toma de decisiones: ¿Cómo son las reuniones para la toma de decisiones? ¿Qué elementos fundamentales están presentes y cuáles no? ¿Qué método utiliza el grupo para tomar decisiones? ¿Por qué utiliza ese método?

• Gestión emocional: ¿Qué hace el grupo con las emociones que surgen en los diferentes procesos e interacciones? ¿Existe algún espacio para gestionar dichas emociones? ¿Qué técnicas de gestión emocional utiliza? ¿Son apropiadas o coherentes con la cultura grupal?

• Cohesión y conexión: ¿Qué actividades realiza el grupo para reforzar la conexión y la cohesión grupal?

Estructuras • Acuerdos: ¿Dispone el grupo de una visión y misión claras y conocidas por todos sus

miembros? ¿Dispone el grupo de una estructura de gobernanza adecuada a su propósito? ¿Incluye las actividades reproductivas en su estructura organizativa? ¿Dispone el grupo de un

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protocolo de membresía que deje claro cómo se entra o se sale del grupo? ¿Dispone el grupo de un acuerdo sobre resolución de conflictos que deje claro los pasos a seguir en caso de conflicto? ¿Dispone el grupo de un acuerdo sobre compensaciones, qué puede esperar cada miembro por su contribución al grupo?, etc.

• Espacios: ¿Cómo son los espacios de gestión de información, toma de decisiones, gestión emocional, conexión…? ¿Están separados o mezclados en un sólo espacio?

• Redes: ¿Está el grupo en contacto con otros grupos u organizaciones afines? ¿Conoce el grupo quiénes podrían ayudarle o dificultar su labor? ¿Tiene claro el grupo quiénes son los destinatarios de sus servicios o productos?, ¿quiénes son sus clientes y proveedores?

Resultados • Visión: ¿Dispone el grupo de una visión y misión claras y conocidas por todos sus miembros? • Planificación: ¿Dispone el grupo de una planificación clara, con objetivos y actividades a largo,

medio y corto plazo? • Ejecución: ¿Cuenta el grupo con los medios y recursos necesarios para llevar a cabo las

actividades planeadas? • Sostenibilidad: ¿Aplica el grupo algún criterio de sostenibilidad en la consecución de sus

resultados?

Historia y contexto • Historia: ¿Conocen los miembros del grupo cómo fue creado y cuál ha sido su evolución desde

entonces? ¿Conocen el papel que han jugado a lo largo de su historia determinadas personas? ¿Saben en qué momento están en su desarrollo como grupo?

• Contexto: ¿Conoce el grupo qué factores contextuales le afectan, positiva y negativamente?

Evaluación • ¿Utiliza el grupo alguna técnica o metodología de evaluación formal o informal? ¿Cómo obtiene

el grupo la información necesaria para evaluar sus procesos y resultados?

Bibliografía

Arrow, H., McGrath, J. & Berdahl, J.L. (2000). Small Groups as Complex Systems. Formation, Coordination, Development, and Adaptation. Sage Publications.

Barsade, S. G. & Gibson, D. E. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? Academy of Management Perspectives, Vol. 21(1), pp. 36-59.

Capra, F.; Luisi, P. L. (2014). The Systems View of Life: A Unifying Vision. Cambridge University Press. Edición de Kindle.

De Bono, Eduard (1985). Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. Little, Brown & Company.

Forsyth, Donelson R. (2010) Group Dynamics. Wadsworth. Krebs, V. & Holley, J. (2006) Building Smart Communities through Network Weaving. http://

www.orgnet.com/BuildingNetworks.pdf

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Olson, Edwin E. y Eoyang, Glenda H. (2001). Facilitating Organization Change. Lessons from Complexity Science. Jossey-Bass/Pfeiffer.

Sharmer, Otto (2009). Theory U. Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers. Schwarz, Roger (2002). The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants,

Facilitators, Managers, Trainers and Coaches. John Wiley & Sons.

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septiembre 2015 (revisado 2018) · como se ha comentado más arriba un proceso grupal es...

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