servicii publice - biblioteca
DESCRIPTION
Lucru individual la disciplina Servicii PubliceTRANSCRIPT
Ministerul Educației al Republicii Moldova
Universitatea de Stat din Moldova
Facultatea Ştiinţe Economice
Catedra: Economie, Marketing și Turism
Referat
Tema: „Managementul serviciilor de
bibliotecă”
A elaborat:
student al an. III,
grupa MK 1301
specialitatea: Marketing și logistică
Russu Alina
A controlat:
lector universitar,
Grumeza Tatiana
Chișinău, 2015
1
CUPRINS
Introducere .........................................................................................................................3
I Aspecte teoretice privind managementul serviciilor de bibliotecă ..................................4
II Evaluarea activităților specifice unei biblioteci ..............................................................8
Concluzii ...........................................................................................................................14
Bibliografie .......................................................................................................................15
2
Introducere
Actualitatea şi importanţa temei:
În această lume a informaţiei, rolul bibliotecilor şi al bibliotecarilor capătă o nouă
dimensiune. Fără biblioteci, arăta profesorul Ion Stoica, “este ameninţată nu doar zestrea de gând a
omenirii, ci chiar echilibrul, forţa şi viitorul ei”.
În domeniul biblioteconomic, este necesară o redefinire a conţinutului managementului
bibliotecilor, ceea ce presupune schimbări majore în anumite direcții.
Managementul bibliotecilor şi institutelor de informare este, în prezent, o problemă despre
care se vorbeşte des, pe marginea căreia se ţin conferinţe şi seminarii, dar care în practica
profesională nu-şi găseşte aplicare. Aceasta ar putea fi o cauză a crizei pe care o traversează
biblioteconomia mondială. Specialiştii arată că o soluţie ar putea fi utilizarea metodelor şi tehnicilor
oferite de ştiinţa managementului şi marketingului.
Scopul lucrării constă în analiza managementului serviciilor de bibliotecă.
Obiectivele:
1. Determinarea aspectelor generale privind managementul serviciilor de bibliotecă;
2. Identificarea activităților specifice unei biblioteci;
3. Identificarea indicatorilor de performanță pentru biblioteci;
4. Determinarea tendințelor actuale în managementul bibliotecilor și a centrelor de informare.
Obiectul cercetării îl reprezintă serviciile de bibliotecă.
Metodologie de cercetare: cercetarea se bazează pe metode cum ar fi: metoda de analiză,
deducţia, inducţia şi sinteza. Drept suport teoretic şi metodologic a servit manualul „Managementul
serviciilor publice, ediția a II-a” de Ion Plumb, Armenia Androniceanu și Oana Abaluța.
Cuvinte cheie: management, servicii publice, bibliotecă, tendințe.
3
I ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE BIBLIOTECĂ
În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale managementului. Acestea diferă de
la o ţară la alta, de la un autor la altul. În lucrările americane, spre exemplu, cele mai răspândite sunt
definiţiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Francezii definesc
managementul ca “ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. O definiţie asemănătoare
propune şi germanul Wolfram Neubauer: “toate sarcinile specifice conducerii unei întreprinderi,
deci mai mult decât simpla administrare”.
Managementul serviciilor de bibliotecă este o componentă a ştiinţei managementului care
studiază tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele şi relaţiile de management din biblioteci în
scopul obţinerii şi furnizării de servicii informaţionale cerute de clienţi.
Încercând să definească managementul bibliotecilor, Neubauer arată că definiţia
managementului firmei este valabilă şi în cazul bibliotecilor, deoarece, în prezent, există tendinţa ca
aceste instituţii să devină “întreprinderi culturale”, organizate pe principii de autonomie financiară şi
de profit.
Funcţiile managementului bibliotecilor diferă în literatura de specialitate de la un autor la
altul. Specialiştii români în general propun cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi control-evaluare; pentru cei germani numărul este mai mare: personal, organizare,
planificare, coordonare, informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. În literatura
americană procesul de management cuprinde cinci funcţii principale, comune tuturor managerilor:
planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar, conducerea activităţii şi controlul
acesteia. Şi atribuţiile managementului sunt foarte diversificate. Ţinând cont de instrumentele ce
trebuie folosite, specialiştii germani recomandă o împărţire în satribuţii de management de personal
şi atribuţii de management de patrimoniu.
Managementul bibliotecilor şi institutelor de informare este, în prezent, o problemă despre
care se vorbeşte des, pe marginea căreia se ţin conferinţe şi seminarii, dar care în practica
profesională nu-şi găseşte aplicare. Aceasta ar putea fi o cauză a crizei pe care o traversează
biblioteconomia mondială. Specialiştii arată că o soluţie ar putea fi utilizarea metodelor şi tehnicilor
oferite de ştiinţa managementului şi marketingului.
Desigur, este greu să analizăm acest domeniu în detaliu, chiar şi pe cel al managementului
bibliotecilor, totuşi ne propunem să prezentăm în continuare câteva probleme de interes şi de
actualitate precum: planificarea strategică, cultura organizaţională sau evaluarea muncii în
bibliotecă.
4
1.1 Model strategic pentru biblioteci
În procesul de planificare, bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel
creat de specialista britanică Christine Abbot. Acest model, în şapte etape, trebuie adaptat cerinţelor
fiecărei biblioteci sau instituţii de informare în parte:
1. Definirea misiunii bibliotecii;
2. Definirea produselor și serviciilor;
3. Definirea caracteristicilor de performanță;
4. Alocarea mijloacelor;
5. Culegerea și analiza datelor;
6. Compararea caracteristicilor de performanță cu obiectivele;
7. Verificarea și eventual redefinirea obiectivelor.
Definirea misiunii bibliotecii
Claritatea asupra sarcinilor şi obiectivelor este esenţială în activitatea bibliotecilor, mai ales
în evaluare. Misiunea bibliotecii reprezintă întotdeauna baza de pornire a evaluării. Din păcate, în
multe biblioteci se porneşte de la ideea că toţi cunosc această misiune. În realitate, imaginea acestei
misiuni este mai curând vagă. Un exemplu de bibliotecă cu o misiune clară, fixată în scris şi
susţinută de întreg personalul este biblioteca Institutului de Tehnologie din Massachusetts
(Massachusetts Institute of Technology). Aceasta şi-a stabilit următoarele obiective strategice:
Fondurile şi serviciile trebuie să fie adaptate optim la nevoile clienţilor bibliotecii;
Folosirea inovativă a noilor tehnologii;
Personalul bibliotecii trebuie să aibă aptitudinile şi cunoştinţele necesare pentru a putea oferi
servicii de înaltă calitate;
Biblioteca trebuie să ofere un spaţiu atractiv pentru utilizatori şi pentru personal;
Biblioteca trebuie să aloce într-un mod inovativ şi flexibil resursele existente şi să-şi
concentreze eforturile asupra găsirii de noi resurse;
Nu trebuie să fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor.
Definirea produselor şi serviciilor
Oferta de produse (fond documentar, baze de date) şi de servicii bibliotecare trebuie să cuprindă
sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate părea ciudat, dar uneori nu este aşa. De
exemplu, în mai toate bibliotecile, pentru referenţii de specialitate, nu sunt definite linii directoare
5
pentru achiziţii şi, din această cauză, pot apărea numeroase probleme.
Definirea caracteristicilor de performanţă
Următoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare în toate
tipurile de biblioteci:
Satisfacţia clientului;
Eficienţa economică;
Penetrarea pieţei;
Numărul de clienţi reali în raport cu numărul celor potenţiali;
Acceptarea serviciilor oferite;
Rapiditatea punerii la dispoziţia clienţilor a produselor şi serviciilor;
Cifra de afaceri (împrumuturi, informaţii);
Punerea la dispoziţie a documentului sau informaţiei în timp util;
Acurateţea produselor şi serviciilor;
Exactitatea (relevanţa);
Costurile;
Productivitatea.
Alocarea mijloacelor
În etapa a patra, resursele existente sunt împărţite pe fiecare produs şi serviciu în parte.
Culegerea şi analiza datelor
În această etapă trebuie stabilit ce date să fie prelevate pentru a putea apoi dispune de
informaţiile necesare. Pe lângă datele prelevate în mod curent, e bine să se evidenţieze date pentru o
perioadă anume de timp. Personalul trebuie să fie informat asupra scopului prelevării, asupra
scopului culegerii datelor şi să fie implicat în stabilirea caracteristicilor.
Pe cât posibil, datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci
manuale. Utilizatorii nu ar trebui chestionaţi decât atunci când este absolut necesar.
De obicei, cititorii acceptă cu multă plăcere să fie chestionaţi în legătură cu biblioteca, dar nu
doresc să completeze chestionare pentru bibliotecă.
În cele ce urmează prezentăm principalele categorii de date ce pot fi evidenţiate în serviciul de
relaţii cu publicul:
6
Grupuri active de utilizatori;
Statistica împrumuturilor (documente împrumutate, prelungiri, rezervări);
Informaţii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
Cursuri de utilizare a bibliotecii;
Accesări ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
Folosirea sălii de lectură;
Servicii de semnalare şi de bibliografiere;
Împrumut interbibliotecar;
Servicii tehnice în depozit;
Xerocopieri;
Costuri înregistrate în acest serviciu.
Rapiditatea serviciilor poate fi analizată de către bibliotecă. Punerea la dispoziţie a documentelor
sau informaţiilor în timp util, acurateţea, exactitatea pot fi evaluate în ultimă instanţă numai de către
utilizator. De aceea satisfacţia clientului este o caracteristică deosebit de importantă. Ea nu se poate
măsura statistic. Datele astfel obţinute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor
bibliotecii.
Compararea caracteristicilor de performanţă cu obiectivele
În următoarea etapă, se compară cifrele obţinute cu obiectivele propuse şi se verifică dacă
resursele alocate (finanţe, personal, materiale) au fost folosite în mod optim pentru atingerea
obiectivelor.
7
II EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR SPECIFICE UNEI BIBLIOTECI
Schiţă de plan privind serviciile unei biblioteci universitare
Pornind de la elementele teoretice prezentate şi de la modelul strategic descris, prezentăm în
continuare o schiţă de plan pentru o bibliotecă universitară.
Misiunea
Achiziţionarea, organizarea şi asigurarea accesului la o mare varietate de informaţii,
materiale şi servicii care să contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de
cercetare ale tuturor clienţilor (studenţi, profesori, cercetători) din universitatea respectivă.
Scopuri
1. Asigurarea unei colecţii de referinţă adecvată susţinerii programelor de învăţământ şi de
cercetare;
2. Crearea şi menţinerea unor facilităţi de bibliotecă corespunzătoare;
3. Asigurarea accesului la colecţiile bibliotecii şi la serviciile sale de referinţă sau la alte
servicii destinate publicului, pentru cadre didactice, pentru studenţi şi pentru personalul
universităţii şi, pe cât posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituţiile publice şi
particulare.
4. Accentuarea preocupărilor de studiere a stării colecţiilor şi a dezvoltării echilibrate a
tuturor categoriilor de purtători de informaţii;
5. Intensificarea activităţii de eliminare din colecţiile bibliotecii a lucrărilor nereprezentative,
uzate moral sau fizic;
6. Informatizarea activităţii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotecă
performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);
7. Dezvoltarea relaţiilor cu consiliile profesorale în scopul unei mai adânci implicări a
bibliotecii în viaţa facultăţilor;
8. Extinderea participării bibliotecii la circuitele cultural-ştiinţifice;
9. Asigurarea condiţiilor corespunzătoare din punct de vedere fizic, propice studiului şi
cercetării, ca şi conservării materialelor aflate în colecţiile bibliotecii;
8
10. Folosirea responsabilă a resurselor şi fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent
de provenienţă, printr-o administrare eficientă şi o dotare adecvată cu personal precum şi
garantarea unui nivel corespunzător al acestor resurse pentru a putea asigura îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Indicatori de performanţă pentru biblioteci
Evaluarea performanţelor reprezintă una din funcţiile principale ale procesului managerial.
Pentru biblioteci, acest lucru înseamnă analiza intrărilor şi ieşirilor legate de asigurarea serviciului
de informare. Performanţa este, în general, considerată ca fiind realizarea unui anume lucru. În cazul
bibliotecilor performanţa este relaţia dintre resursele care intră în bibliotecă (input-urile) şi ceea ce
biblioteca realizează folosind aceste resurse (output-urile).
Managerii de biblioteci au adoptat cu întârziere instrumentele şi tehnicile manageriale (în
special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scară mare în alte profesii. Această stare a fost
generată de câteva motive, cum ar fi:
- deficienţele educaţionale datorită faptului că majoritatea bibliotecarilor nu au o pregătire în
domeniul economiei sau al calculatoarelor;
- deficienţe decizionale şi senzoriale legate de cantitatea exagerată de informaţii a sistemelor
automatizate de conducere;
- deficienţe culturale determinate de tendinţa de a nu avea încredere în maşini şi în datele
generate de computere;
- limitarea automatizării în special din partea specialiştiilor care doresc să-şi păstreze
supremaţia în domeniu prin menţinerea unor forme rudimentare în aparatul managerial.
Începând cu anii ’80, când situaţia economică a impus un control mai riguros al resurselor şi
justificarea serviciilor, au apărut mai multe manuale care ofereau linii directoare practice legate de
evaluarea serviciilor de bibliotecă. În acel moment atenţia a fost îndreptată mai ales asupra
măsurătorilor şi indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor şi proceselor
interne era dificilă pentru biblioteci, din motivele menţionate la care se adaugă absenţa autonomiei
financiare.
Astăzi, au apărut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în
cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunităţii Europene sau manualul
despre indicatorii şi măsurătorile de performanţă alcătuit de King Research Ltd. care oferă un
9
instrumentar de evaluare ce atinge toate laturile activităţii de bibliotecă.
Necesitatea evaluării performanţei este impusă, în prezent, mai ales de ritmului rapid al
schimbărilor care implică numeroase dificultăţi, precum:
- volumul tot mai mare de noi publicaţii (bibliotecile oferă utilizatorului acces la o literatură
de aproximativ două ori mai mare decât cea din anii ’70, ceea ce înseamnă că informaţia
publicată se dublează la fiecare 15-20 de ani);
- bibliotecile stochează din ce în ce mai multă informaţie netipărită: audio, video, multimedia;
în acelaşi timp trebuie să asigure şi echipamentele necesare accesării unor astfel de
informaţii;
- utilizatorii au devenit tot mai pretenţioşi în raporturile cu biblioteca: cer mai mult de la
serviciile de informare.
Evaluarea performanţei ajută managerii bibliotecilor în planificare şi în comunicare, în
rezolvarea problemelor înainte de apariţia lor, în luarea deciziilor, în monitorizarea progresului şi în
justificarea alocării resurselor. Printr-o evaluare sistematică a performanţei comunitatea poate fi mai
bine servită, obţinându-se satisfacţii şi de o parte şi de alta.
Metode de apreciere a muncii de bibliotecă
Aprecierea muncii angajaţilor este necesară în orice tip de organizaţie. Ea reprezintă
evaluarea sistematică a realizărilor şi a neajunsurilor în muncă ale fiecărui angajat.
Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili cât de bine îşi îndeplineşte un
angajat sarcinile ce-i revin şi de a-l ajuta să afle cât de bine munceşte, astfel încât, dacă este nevoie,
să-şi îmbunătăţească stilul de muncă.
De asemenea, aprecierea performanţei este un instrument util de stimulare a dezvoltării
angajatului: îi întăreşte încrederea în forţele proprii, amplifică motivarea prin majorări de salarii şi
prin premii, deschide perspective de promovare, îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de
pregătire.
Pentru evaluarea muncii din bibliotecă nu există proceduri standard; pentru aceasta se
folosesc o varietate de metode. În general, instituţiile nu trebuie să opteze pentru o singură metodă,
ci pentru combinaţii de metode.
Cele mai utilizate metode de aprecierea a muncii în bibliotecă sunt: metoda eseului
(aprecierea descriptivă), metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor şi distribuţia
forţată), metoda grafică de apreciere şi schemele de apreciere bazate pe determinări
10
comportamentale. Alte metode, mai rar folosite în bibliotecă, sunt: autoevaluarea, evaluarea de către
cei egali, evaluarea făcută de subordonaţi. De asemenea, managementul prin obiective este un
mijloc de apreciere.
1. Metoda eseului presupune descrierea (în scris) a activităţii lucrătorilor de către manager
sau de o altă persoană care face aprecierea. Deşi textul este liber, cel care face aprecierea trebuie să
se refere mai ales la probleme privind cunoaşterea de către angajat a sarcinilor postului, la calităţile
şi la defectele acestuia, precum şi la potenţialul său de promovare.
2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor subiective şi
cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor şi distribuţia forţată.
a. Ierarhizarea constă în aşezarea angajaţilor pe categorii, de la cea mai înaltă la cea mai
joasă, de la cel mai bun lucrător la cel mai slab. O variantă a acestei metode este ierarhizarea
alternativă. Aceasta presupune alegerea celui mai bun şi a celui mai slab lucrător. Apoi se alege cel
de pe locul doi ca performanţă şi cel dinaintea celui slab, stabilind astfel, alternativ, locurile de sus şi
de jos până când sunt clasaţi toţi angajaţii.
b. Compararea perechilor. Metoda constă în compararea fiecărui angajat cu toţi ceilalţi pe
rând, luaţi unul câte unul. Numărul posibil de perechi de angajaţi se stabileşte după formula:
P = n (n-1)/2, unde :
P – numărul posibil de perechi
n – numărul de angajaţi
Evaluarea se realizează pe baza unui tabel în care se înscriu toate perechile posibile.
Evaluatorul stabileşte care angajat este mai bun în fiecare pereche, marcând performanţa superioară
prin caractere aldine.
c. Distribuţia forţată. Metoda presupune că nivelul de performanţă dintr-un grup de
angajaţi se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul major al ierarhizării este acela că mulţi
angajaţi sunt clasaţi la nivelul superior al grilei. Distribuţia forţată este concepută tocmai pentru a
preveni această situaţie. Evaluatorul, folosind această metodă, distribuie angajaţi, după un anumit
indice procentual, în grupe aşezate la diferite niveluri ale performanţei.
3. Metoda grafică (scalele de evaluare în formă grafică) este cea mai folosită metodă de
apreciere a muncii în bibliotecă. Aprecierea angajaţilor se face în funcţie de factori precum: calitatea
muncii, volumul de muncă, încredere în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă, competenţă,
scrupulozitate
4. Schemele de aprecierea bazate pe determinări comportamentale (BARS) sau scale de
11
observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficienţele metodei grafice. Ele au
apărut recent şi încă nu sunt utilizate în prea multe biblioteci.
Determinările sunt descrieri specifice ale comportamentelor de muncă, cotate ca
reprezentând niveluri specifice ale performanţei. Pentru a realiza o aprecierea pe baza acestei
metode, evaluatorul parcurge o listă de câteva determinări din fiecare scală de evaluare, până când
identifică determinatul corespunzător comportamentului angajatului şi marchează valoarea
respectivă. Evaluarea se obţine prin însumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.
Tendinţe actuale în managementul bibliotecilor şi centrelor de informare
În această lume a informaţiei, rolul bibliotecilor şi al bibliotecarilor capătă o nouă
dimensiune. Fără biblioteci, arăta profesorul Ion Stoica, “este ameninţată nu doar zestrea de gând a
omenirii, ci chiar echilibrul, forţa şi viitorul ei”.
În domeniul biblioteconomic, este necesară o redefinire a conţinutului managementului
bibliotecilor, ceea ce presupune schimbări majore în următoarele direcţii:
1. Trecerea de la orientarea spre fondul documentar la orientarea spre înregistrări. În
evaluarea bibliotecilor primează încă factorii clasici cum ar fi: volumul fondului documentar
convenţional, numărul împrumuturilor, cifre anuale ale achiziţiei. Acestea, însă, nu reflectă
îndeajuns adevărata putere a unei instituţii moderne de informare. Pe lângă tradiţionala ofertă de
literatură în bibliotecă, care va fi şi pe viitor importantă, informaţia din afara bibliotecii (fondurile
altor biblioteci, baze de date pe Internet) câştigă în importanţă. Instituţia de informare caracterizată
de cuvântul cheie orientare spre înregistrări este dependentă de colaborarea strânsă cu alte
biblioteci şi instituţii.
Pe lângă înregistrarea şi schimbul reciproc de informaţii apare folosirea în comun a
informaţiei preponderent digitale, aşa numitul Resource-Sharing. Folosirea cooperativă a produselor
comerciale informaţionale va trebui, aşadar, să devină un element al evaluării bibliotecare.
2. Redefinirea managementului informaţiei în structurile interne. Pentru îmbunătăţirea
comunicării şi cooperării interne, în cadrul organizaţiilor, dar şi între organizaţii, trebuie să se
promoveze cunoaşterea rezultatelor şi activităţilor interne. Instituţiile de informare au subestimat
prea mult timp calitatea şi importanţa economică a rezultatelor cercetării prezentate in house şi nu
le-au acordat atenţie. Aceste instituţii, în interesul cercetătorilor, dar şi al cititorilor, trebuie să
depună eforturi active de răspândire şi de valorificare economică a rezultatelor. Ele vor trebui să
folosească, pe lângă căile tradiţionale ale răspândirii cunoştinţelor, şi comercializarea rezultatelor cu
12
ajutorul tehnologiei informatice moderne. Un exemplu ar putea fi instituirea unui server pentru
preprint-uri electronice. O altă formă ar fi punerea la dispoziţie a scrierilor universitare (lucrări de
doctorat, rapoarte) de către bibliotecă. Aşadar, diseminarea informaţiilor prin toate mijloacele, atât
clasice cât şi moderne.
3. Remodelarea conţinutului managementului informaţiei în structurile externe. De la
jumătatea anilor ’80, noile forme de stocare masivă în baze de date şi pe CD-ROM au modernizat
oferta de informaţie şi au uşurat accesul fiecăruia la informaţie. Bibliotecile şi instituţiile de
informare au întreprins, în acest context, o mulţime de acţiuni pentru a integra aceste informaţii în
oferta existentă de informaţie (ce are preponderent forma tipărită). Cu toate acestea, punerea la
dispoziţie a unei informaţii în timp util este o problemă nerezolvată. Împrumutul interbibliotecar
tradiţional bazat pe reciprocitate nu mai poate asigura cererile clienţilor, dacă ne gândim la
cantitatea mare de informaţie şi la bugetele de achiziţie în scădere. De aceea tot mai mulţi ofertanţi
comerciali experimentează, în prezent, noi forme de asigurare a informaţiei.
4. Reorientarea managementului costurilor. Managementul modern al informaţiei, adică
administrarea şi folosirea eficientă a informaţiei se poate realiza numai pe baza unui management
modern al costurilor. Aceasta înseamnă utilizarea tuturor metodelor economice care se aplică deja în
unele centre de informare private. Elemente ca observarea şi analiza pieţei, evaluarea ofertanţilor şi
ofertelor, marketingul şi controlling-ul vor trebui să fie instrumente la îndemâna oricărei instituţii de
informare care se vrea cu adevărat profesionistă. Pe lângă aplicarea acestor metode noi, va trebui să
imprimăm clienţilor o mai mare conştientizare a costurilor. Dacă până acum serviciile şi produsele
oferite de biblioteci erau în mare parte gratuite, va trebui ca pe viitor să lămurim clientul asupra
costurilor şi să i le imputăm.
5. Redefinirea managementului de personal. Pe lângă personalul clasic al unei biblioteci,
ca: asistenţi bibliotecari, asistenţi documentarişti, bibliotecari şi documentarişti, apar noi grupuri de
meserii. De la introducerea informaticii în biblioteci la începutul anilor ’70, programatorii, operatorii
şi matematicienii fac parte din personalul de bază. Pe viitor, personalul de conducere va fi completat
de specialişti în editarea electronică, de experţi în prelucrarea digitală a imaginilor şi de
informaticieni. Odată cu creşterea gradului de eterogenitate a personalului, va creşte fireşte şi nevoia
de comunicare şi de coordonare internă. Aceasta duce desigur la creşterea volumului de muncă la
nivelul managementului.
13
Concluzii
Schimbările actuale, determinate, în primul rând, de orientarea tehnologică, impun o reevaluare
a unor procese şi a modului în care unele teorii manageriale au acţionat în trecut sau sunt aplicate în
prezent. Totuşi, în esenţă, în ultimii ani teoriile au rămas neschimbate.
Alegerea şi aplicarea anumitor instrumente şi metode pentru depăşirea deficienţelor din
serviciile de bibliotecă reprezintă este una din cele mai grele sarcini ale managementului într-o
bibliotecă. Acesta ar putea fi şi motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu în fluxul de
organizare sau în obiectivele individuale ale bibliotecilor. Este bine să se ia în calcul toate
posibilităţile, fără prejudecăţi. Schimbările de flux organizaţional sunt, poate, cel mai uşor
realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajaţi, schimbarea
împărţirii muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practică
pentru că, pe lângă chestiuni salariale sau juridice, mai apare şi factorul psihologic, care nu trebuie
neglijat. Poate cea mai grea sarcină este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbări, la noile
cerinţe. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca servicii tradiţionale, precum întocmirea de bibliografii,
să fie întrerupte datorită cererilor scăzute ale utilizatorilor şi consumului mare de resurse; ele vor fi
preluate contra cost din altă parte.
Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor şi metodelor de management reprezintă un
exerciţiu nou, nu tocmai obişnuit. Instituţiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public,
corespund din punct de vedere al organizării în mare măsură unor instituţii ale administraţie publice.
Pe de altă parte, bibliotecile publice, dar şi celelalte categorii, vor trebui să se adapteze legilor
economiei de piaţă şi să aplice în activitatea lor metodele şi tehnicile ştiinţei managementului.
Schimbările arătate şi consecinţele lor necesită, în mod clar, o schimbare sau o reaşezare a
muncii în bibliotecă, un proces de amploare, care să cuprindă, în primul rând, aspectele manageriale,
implicit pe cele ergonomice.
În viitor biblioteca modernă (biblioteca electronică) va cuprinde:
- catalog on-line folosit în regim comercial;
14
- reţea de CD-ROM cu acces la o multitudine de baze de date şi acces de lucru din orice loc
al bibliotecii;
- acces la toate bazele de date on-line relevante;
- sistem electronic de informare asupra propriei palete de servicii;
- acces la servicii Internet prin OPAC;
- comunicarea electronică instituţie-client;
- comunicarea electronică instituţie-furnizor etc.
Bibliografie
1. Prof.univ.dr. Ion PLUMB, Conf univ.dr. Armenia ANDRONICEANU, Prep.univ.drd. Oana
ABALUTA, Managementul serviciilor publice, ASE, București, 2003.
2. Lect. Univ. Dr. Dragoș Dincă, Managementul serviciilor publice, București, 2008
3. Managementul serviciilor de bibliotecă,
https://ro.scribd.com/doc/31597482/Managementul-Serviciilor-de-Biblioteca, (vizitat
26.11.2015)
4. Liviu-Iulian Dediu, Managementul serviciilor pentru utilizatori în bibliotecile
contemporane, București, 2012.
5. Ionel Enache, Management și marketing de bibliotecă, http://www.lisr.ro/9-10-enache1.pdf,
(vizitat 26.11.2015)
6. Servicii pentru comunitate, http://www.bjdb.ro/docs/resurse_bibliotecari/Servicii%20pentru
%20comunitate.pdf, (vizitat 26.11.2015)
15