servicio call cente

8/18/2019 Servicio Call Cente

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Prohibida la reproducciónparcial o total de esta obra sin autorización de la

Universidad EAN

La edición de este texto estuvo a cargo de la Vicerrectoríade Investigación

Grupo Gestión del conocimientoRevisión de estilo

Flor Nidia HernándezDiagramación

Adriana Milena Rodríguez

Cecilia Crissien de PericoPresidenta

Carlos Mauricio Álvarez CabreraPrimer Vicepresidente y Consejero

Egresado

Roque González GarzónSegundo Vicepresidente

Consejeros

Hildebrando Perico Afanador Presidente Honorario y Consejero Fundador

Carlos Alfonso Crissien AldanaConsejero Fundador

Parada Martínez, Mónica

Los servicios de call center en Bogotá. Análisis de mercado y oportunidades

de negocios para los centros de llamada

[Recurso electrónico] / Mónica Parada Martínez. -- Bogotá : Universidad EAN,

2011. -- (Colección Comunicación Organizacional)

67 p.

ISBN: 978-958-8153-88-9

1. Centros de llamadas

384.64 CDD

Rector

Jorge Enrique Silva DuarteVicerrector de Formación

José David Marín EnriquezVicerrector de Investigación

Carlos Largacha Martínez

© Universidad EAN

Carrera 11 No. 78-47Bogotá D.C., Colombia2011

Carlos Evelio Ramírez CardonaConsejero Fundador

Álvaro Otto Rubio SalasConsejero Vitalicio

Martha Lucía RamírezConsejera-Empresaria de la Mediana

y Gran Empresa

Omar Alonso Patiño CastroConsejero Representante

de los Docentes

Jennifer Marcela Flórez BlancoConsejera Representante

de los Estudiantes

CONSEJO SUPERIOR

Vicerrector de Planeación

Ruben Darío Gómez SaldañaVicerrectora de Extensión y

Proyección Social

María del Carmen Sanabria CarmonaVicerrector Financiero y de

Recursos Físicos

Juan Enrique Castañeda Mateus

DIRECTIVAS


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Pag.

Introducción ..................................................... 5

1. El problema de investigación ........................... 7

2. Objetivos ...................................................... 92.1 General ................................................... 92.2 Especícos ............................................... 9

3. Metodología ................................................... 113.1 El instrumento .......................................... 11

3.1.1 Encuesta a usuarios de Call Center ...... 123.1.2 Encuesta de contratación servicios de Call Center ....................................... 133.1.3 Formato de entrevistas ...................... 15

4. Marco de referencia y legal .............................. 174.1 Terminología asociada ............................... 17

4.1.1 CRM (Customer Relationship Management) ......... 174.1.2 Call Center ....................................... 184.2 Marco Legal ............................................. 19

4.2.1 Estatutos legales de la Asociación Colombiana de Call Center ................. 20

4.2.2 El estímulo al bilingüismo en el país ............. 29

5. El entorno económico del sector de Call Center en Bogotá ..................................................... 31

5.1 Las oportunidades de la tercerización .......... 32

5.2 La estrategia del gobierno ......................... 336. Descripción del modelo de negocio ................... 35

6.1 El proceso: necesidades físicas y tecnológicas 356.2 Tamaño del mercado ................................. 366.3 El Mercado y los competidores .................... 37

6.3.1 Asociación colombiana de Call Center 386.3.2 Multilatina ....................................... 406.3.3 Heinsohn ......................................... 406.3.4 Transcom, Call Center bilingue ............ 41

6.3.5 Multienlace ...................................... 41

Tabla de contenido

.........


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4 Los servicios del call center

Pag.

7. Recolección de información en campo ...................... 437.1 Resultados para empresas que potencialmente

contratarían servicios de Call Center .................. 437.1.1 Actividad comercial conducida por su organización ....................................... 437.1.2 Descripción de la operación ....................... 437.1.3 Cargo ..................................................... 447.1.4 Utilización de los servicios de Call Center (tercerizado o interno) ...................................... 447.1.5 Razones para contratar este servicio .......... 457.1.6 Aplicaciones para lograr un despliegue adecuado frente al mercado y frente a

su cliente ................................................ 467.1.7 Fase de despliegue del negocio ................. 477.1.8 Posibles problemas en la decisión de la organización para adoptar un sistema de Call Center ............................................. 48

7.2 Resultados para clientes potenciales de losCall Center ..................................................... 497.2.1 Calicación de los servicios de Call Centers 497.2.2 Herramienta de información ...................... 50

7.2.3 Frecuencia de uso .................................... 508. Factores de competitividad ..................................... 51

9. Oportunidades y barreras de entrada al mercado ....... 539.1 Clusters para imitación ..................................... 539.2 El capital humano ............................................ 549.3 El servicio in house o interno ............................. 559.4 Las barreras de entrada .................................... 55

10. Conclusiones y recomendaciones ............................ 57

Bibliografía .............................................................. 59Anexos .................................................................... 61


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El negocio de los Call Center en Colombia representa unaactividad económica de importancia dentro del sistemaproductivo en su conjunto, reportando un equivalentede US$220 millones por actividades comerciales en estesector para el año 2006; lo anterior, lo aseguran losestudios realizados por Proexport, 2008. Además de queel negocio ha crecido en cifras a partir del año dos mil,

alrededor de un cuarenta por ciento. Sus característicasparticulares de funcionamiento y actividades implicanoportunidades estratégicas de desarrollo para el país;dado el hecho de que se destaca el estímulo que tiene elsector para la contratación de personas, ya que más del70% de la infraestructura del negocio se basa en la redde recursos humanos que brindan soporte al esquemade funcionamiento.

Asímismo, aumenta la posibilidad de que grandes empresasde origen internacional se interesen por participar en elmercado regional en América Latina a través de un centrode operaciones localizado en Colombia. Tales condicioneshan despertado un especial interés tanto del Estadocomo del sector empresarial, al punto de que la actividadde los Call Center es considerada como uno de los tressectores emergentes de la economía con mayor futurode crecimiento en el país. Destacadas multinacionalesparticipan actualmente con centros de contacto presentes

en Colombia; entre ellas tenemos: telefónica Movistar, unode los mayores grupos de comunicaciones del mundo, quedesde Colombia atiende a través de una línea de servicioal cliente; para Telmex, atención de conmutadores, digi-tación, actualización masiva de bases de datos, líneas deservicio al cliente; para American Express y páginas ama-rillas, inteligencia de mercados, y encuestas entre otros.

Desde su creación, en Colombia han sido estructurados

dos esquemas de negocio: el primero, se caracteriza porla tercerización de servicios que presta una empresa; en

Introducción

.........


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esta categoría se destacan empresas grandes cuya plataformatecnológica es catalogada como líder y con gran capacidadde ofrecer precios competitivos dentro de la oferta de lastelecomunicaciones dentro del continente. En este grupo sedestacan Sitel , Allus, Digitex entre otras por sus alianzasestratégicas con Call Centers ya posicionados en el mercadolocal colombiano con el n de brindar un portafolio de serviciosmás amplio y asi expandir el mercado a precios competitivos.

En el segundo esquema de negocio, las grandes empresas cuyanaturaleza lo requiera, manejan el servicio de contacto conel cliente directamente dentro de la empresa, desarrollandoel modelo in house donde las organizaciones se preocupanbastante porque el servicio esté conectado directamente con

los procesos que ofrecen para asegurar la calidad; dentro deeste modelo vale la pena mencionar el caso de empresas comoIBM , CITI , HP , que no solo atienden las necesidades locales desu propio producto sino que actúan como agentes generadoresde oportunidades de negocios en Argentina, Chile, Ecuador,México, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela.

En el anterior panorama, se destacan consecuentemente dosespacios posibles para la generación de desarrollo económico:

el primero, relacionado con el modelo in house, que se orientahacia la generación de nuevos empleos, caracterizados por unnivel educativo alto, educación profesional, y con destrezasasociadas al manejo de tecnologías y el bilingüismo. Por otraparte, resalta el espacio de la tercerización de servicios dellamada; dentro de este negocio se perlan mayoritariamentelas grandes multinacionales ofreciéndole servicios a empresasde gran cobertura en clientes. En este esquema todavía nose ha desarrollado con plenitud la oferta para las pequeñas y

medianas empresas colombianas que buscan explorar nuevosmercados regionales y tienen necesidades relacionadas conlos servicios que podría ofrecer un centro de llamadas.

Para este último escenario de negocios, la oferta emprendedorapuede tener grandes posibilidades de crecimiento, adoptandocomo factores estratégicos de competitividad la calidad en laprestación del servicio, apoyándose en un recurso humanocalicado en el manejo de las tecnologías y el dominio de unasegunda lengua.


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El modelo de negocio para los Call Center en Colombiahasta ahora ha planteado un panorama de crecimientoprogresivo para las multinacionales que avanzan en eldesarrollo de una plataforma tecnológica localizada en elpaís, la que podría potencialmente llegar a servir una granparte de las necesidades de contacto con el cliente en

América, lo que ha potencializado al sector, estimulandoen esa misma medida el impulso de políticas nacionalesque pretenden preparar competitivamente a la sociedadcolombiana en su conjunto para asumir el reto.

En esta medida lograr el bilingüismo en el país, asícomo la preparación desde la formación técnica comoprofesional, para el cubrimiento de los servicios detelecomunicaciones han sido dos objetivos trazados con

claridad desde las acciones emprendidas por el Estado,lo que a largo plazo se espera que impacte directamentela ocupación laboral en el país generando un estímulopositivo dentro de la tasa de empleo y de educación.

Sin embargo, dentro de este panorama, es trascendentalel análisis de otras oportunidades de desarrollo quepueden ser alcanzadas entre esta actividad económica,partiendo del conocimiento acerca del funcionamientoactual de la dinámica del mercado, su estructura, suscompetidores, los servicios ofertados y la identicaciónde los principales factores de competitividad.

Partiendo del hecho que la mayor participación de laactividad empresarial en Colombia la tienen los pequeños ymedianos empresarios; es importante realizar un análisisestratégico acerca de las oportunidades de participaciónde este tipo de empresas dentro del esquema de negociopara los Call Center ; equivale a desarrollar análisis rela-

cionados con la posibilidad de inclusión de una granmayoría del sector empresarial en Colombia dentro de las

El problema

de investigación1.


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dinámicas de globalización de negocios, planeando un panoramano solamente relacionado con la generación de empleo para lapoblación, sino que también coincida con el crecimiento de laparticipación de capitales en sectores económicos basados enla oferta de servicios apoyados en la tecnología.


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2.1 General

Realizar un análisis de las variables más característicasdel mercado de los Call Center en la ciudad de Bogotá,que permita relacionar los factores y estrategiasasociadas al desarrollo empresarial.

2.2 Especícos

• Presentar un esquema de los principales procesos yel modelo de negocio de los Call Center en Bogotá.

• Analizar los factores asociados a la generación de valoragregado a partir de estrategias de diferenciación enel mercado.

• Determinar oportunidades de negocio relacionadascon la inclusión de la pequeña y mediana empresadentro de los servicios de contacto con el cliente.

• Elaborar una base de información relacionada conlos factores mencionados en los puntos anteriores.

Objetivos

2.


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El presente estudio propone la recolección de informaciónsecundaria pertinente, presentada en estudios y reportessectoriales, así como la información divulgada en prensay otros medios de comunicación, con el n de catalogarlos elementos que conforman el modelo de negocio deCall Center en la ciudad de Bogotá; igualmente identicar

sus posibilidades de inserción, ventajas competitivas yvalor agregado en el mercado continental.

Posteriormente se plantea la recolección de fuentes pri-marias tendientes a la presentación de datos cualitativos,cuyo aporte, dada su naturaleza, permitirá contribuir coninformación pertinente para soportar el proceso de tomade decisiones en futuros planes de negocio o análisisproyectivos del mercado.

La recolección de datos cualitativos permitirá ilustraracerca de los diversos puntos de vista que tienen laspersonas directamente involucradas en el negocio (ya seacomo usuarios o como contratistas de los servicios delcentro de llamadas), con el n de cooperar con una basede información que apoye la elaboración de inferenciasacerca de las razones profundas para que sean contratadoso utilizados los servicios de los Call Center .

Finalmente se pretende aportar información que permitaentender los factores complejos del fenómeno dentro deuna totalidad, en la búsqueda de profundización en elanálisis de los hallazgos.

3.1 El instrumento

Fueron seleccionados dos grupos de análisis: el primero,corresponde a los usuarios potenciales de servicios deCall Center , aplicando un total de 40 encuestas que desa-rrollaron el siguiente formato:

Metodología

3.


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3.1.1 Encuesta a usuarios de Call Center

Servicios de Call Centers – Cómo los calicaría en:

Nivel de servicio:

Excelente Bueno Regular Malo

1. Cortesía - ¿Le saludaron y ayudaron de forma servicial ycortés?

2. Puntualidad - ¿Fue aceptable para usted la cantidad detiempo que tuvo que esperar?

3. Conocimiento - ¿Le proporcionaron información completa

y precisa para su proyecto?4. Comunicación - ¿Le explicó el agente el proceso y los

procedimientos de una manera fácil de entender?

5. En general, ¿cómo calicaría el nivel de servicio que leprestan los call centers en general? (por ejemplo: los detelefonía celular, Telmex ,Televentas Colombia, empresas deservicios públicos e instituciones educativas)

¡Valoramos su opinión!Por favor dénos sus comentarios

(también puede usar el dorso)

Acerca de usted (Encierre en un círculo la respuesta adecuada):

¿Utiliza los servicios de llamada para informarse?:

Sí No

¿Ha utilizado servicios por página web?:

Sí No

¿Con qué frecuencia utiliza las línea para obtener servicios?:A diario Semanalmente Mensualmente

Varias veces al año Rara vez

¿Cuál de estas categorías le describe mejor?Profesional Independiente Empleado

Estudiante Universitario

¿Cuál es su idioma principal?

Inglés Español Otro


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Los servicios del call center 13

El segundo grupo seleccionado, corresponde a potencialescompradores de servicios de Call Center para sus organiza-ciones, aplicando un total de 25 encuestas que desarrollaronel siguiente formato:

3.1.2 Encuesta de contratación servicios de Call Center

EMPRESA:

NOMBRE Y CARGO:

1. ¿Cuál es la actividad comercial conducida por su organización?

2. ¿Esta operación es:

• Nacional

• Internacional

• Nacional e internacional

3. ¿Cual es su trabajo dentro de la organización?

4. ¿Ha utilizado antes los servicios de Call Center tercerizado ointerno?

• SI• NO

5. ¿Cuáles son las razones que lo llevaron a decidirse porcontratar este servicio?

• Aumentar su volumen de ventas

• Proporcionar un servicio al cliente más ecaz

• Ampliar su mercado

• Evaluar el desempeño actual de su organización• Validar la información comercial que los clientes poseen

de sus productos

• Todas las anteriores

• Otros

6. ¿Qué tan críticas son las siguientes aplicaciones para lograr undespliegue adecuado frente al mercado y frente a su cliente?

Crítico Muy Importante Algo Importante No Importante


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• Correo electrónico

• Calendarios – personal

• Toma de pedidos

• Mensajería inmediata• Televentas

• Atención de Sugerencias, Quejas y Reclamos

• Encuestas de satisfacción de producto

• Respuesta a publicidad directa (marketing 1 a 1)

• Aplicaciones de base de datos

• Aplicaciones especícas a su negocio

7. ¿Cuál es la fase de su despliegue de su negocio frente alcliente? (Seleccione todo lo que aplica)

• Al principio, planeo alcanzar a mi grupo limitado declientes actuales y fortalecer relaciones.

• Un despliegue piloto está en marcha con un Call Center interno.

• Ya hemos alcanzado a nuestros clientes actuales yhemos organizado una base de datos con herramientas

tecnológicas básicas.• El despliegue está en espera hasta que las aplicaciones

humanas y tecnológicas necesarias estén disponibles

• Otro

8. ¿Qué importancia tienen los siguientes problemas posiblesen la decisión de su organización para o adoptar un sistemade Call Center ?

Crítico Muy Importante Algo Importante No Importante

• Soporte de aplicación

• Costo de la tercerización

• Preocupaciones de propiedad intelectual y/o licencias

• Las capacidades de accesibilidad a los resultados porparte de la organización

9. Dena el tipo de necesidad que tiene en su organización para

la contratación de un servicio de Call Center .


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Finalmente se realizaron entrevistas semi estructuradas adirectivos y /o responsables de Call Centers, contando con laparticipación de las siguientes personas:

Eduardo Miranda

Cargo: Director Call Center de Carulla – Vivero S.A

Alvaro Jaramillo Cargo: Junior Manager Andicall

Astrid Guzmán Cargo: Directora del Contac Center de Vistaor International C.I

3.1.3 Formato de la entrevista

1. Cuál ha sido su trayectoria en el universo de los Call Centers

2. Dena el modelo de negocio de este Call Center.

3. Cuáles son las estrategias más comunes para conquistar elmercado?

4. Cuáles son sus competidores y sus fortalezas?

5. Cuáles son las destrezas y competencias que debe tener unagente de Call Center?

6. Usted considera que, como se dice ahora, a mayortecnología, mejores resultados?

7. Cuáles podrían ser aspectos innovadores para el mercadodel Call Center?


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4.1 Terminología asociada

Dado el hecho de que el modelo de negocio de los CallCenter se estructura entre los servicios de las herra-mientas tecnológicas asociadas con los servicios de tele-comunicaciones; a continuación se presentan los términos

más comúnmente desarrollados dentro del sector:4.1.1 CRM (Customer Relationship Management )

dada su actualidad y múltiples aplicaciones puedeser entendido desde las diferentes instancias de laestructura de los servicios; sin embargo la asociaciónespañola de Marketing Relacional, ha observadoque la forma más adecuada para su delimitaciónestá determinada como gestión de relaciones con el

cliente (Asociación española de marketing, 2008).• CRM o Gestión de Relaciones con el Cliente. es

el conjunto de estrategias de negocio, marketing,comunicación e infraestructuras tecnológicas,diseñadas con el objetivo de construir unarelación duradera con los clientes, identicando,comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades.

CRM va más allá del marketing de relación, es un concepto

más amplio, es una actitud ante los clientes y ante lapropia organización, que se apoya en procesos multicanal(teléfono, internet , correo, fuerza de ventas,...) paracrear y añadir valor a la empresa y a sus clientes.

• BPO / Business Process Outsourcing: terceri-zación o externalización de procesos de negocios.

• BPO&O / Business Process Outsourcing &Offshoring: La tecnología de la información y las

comunicaciones han permitido que parte del trabajode las empresas se pueda realizar en diferentes

Marco de referencia

y legal4.


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lugares (off shore), y más aún, que sea hecho por otrasempresas especializadas a un costo menor.

• Servicios Inbound : llamadas entrantes; éstas sedividen en: llamada de servicio al cliente Help desk ,

solicitud de servicios, atención de sugerencias, quejas yreclamos, renovación de servicios respuesta a publicidaddirecta (Marketing 1 a 1), toma de pedidos.

• Servicios Outbound : llamadas de salida, actualizaciónde base de datos, investigación de mercados, ventastelefónicas, recordación de pagos, validación de informa-ción comercial, cobro de cartera, concertación de citas,apoyo a publicidad directa (Marketing 1 a 1), Conrmaciónde asistencia a eventos, seguimiento a correos, control

de deserciones, renovación de servicios, invitación aseminarios y reuniones, realización de Encuestas.

4.1.2 Call Center

Centro de atención de llamadas.

• Contact center , centro de atención multicanal (llamadas,mails,...)

• Data mining, proceso de análisis de la informacióndisponible en el Data Warehousing.

• Data warehousing, almacén de la información de lacompañía sobre clientes, productos, competencia,....para permitir el análisis y acceso a la misma desde losdistintos ámbitos de una actividad de negocio (ventas,producción, marketing...etc.).

• e-CRM , gestión de las relaciones con los clientes,

utilizando el canal de Internet .• Fuerza de ventas, equipo comercial (vendedores) de

una empresa.

• Gestión del conocimiento, la gestión y análisis de lainformación, experiencias, mejoras, prácticas queexisten en una empresa.

• Mailing, envío de diversos tipos de comunicaciones através del correo a un público previamente denido e

identicado.


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• Marketing relacional, acciones de conquista y programasde delización que basan su estrategia en el análisis delos datos del cliente y en una comunicación one-to-one.

• Medios tradicionales, canales de comunicación usados

por los anunciantes para difundir sus mensajespublicitarios como son la prensa, la radio, la televisión,el vídeo o el cine.

• Outsourcing, es la externalización de actividades de laempresa como la informática.

• Planicación integral de recursos en CRM, modelo orga-nizativo de gestión empresarial que integra las funcionesadministrativas/nancieras, logística, producción y gestiónde los recursos humanos, situando al cliente en la posicióncentral de forma que los procesos de la empresa seorientan a él.

4.2 Marco legal

Entendido como el conjunto de acciones emprendidas desde lapolítica estatal para el desarrollo de este negocio en Colombia.Sobresalen por una parte los estatutos legales que regulan elsector de acuerdo con la agremiación más sólida, que es la

Asociación Colombiana de Call Center (http://www.acdecc.org/).

4.2.1 Estatutos legales de la Asociación Colombiana deCall Center (http://www.acdecc.org/)

TITULO I: Nombre, duración, domicilio y objeto: ArtículoPrimero: Nombre y Naturaleza: La Asociación es unapersona jurídica privada sin ánimo de lucro que girará bajo elnombre de ASOCIACION COLOMBIANA DE CALL CENTERS (en

adelante la Asociación). Para efecto de lo dispuesto en estosestatutos CALL CENTER es una empresa dedicada a la pres-tación de Servicios de Telemercadeo, Teleatención, Solucionesde CRM o soluciones equivalentes bajo el esquema deOutsourcing o tercerización para Clientes Terceros. ArtículoSegundo: Domicilio: El domicilio principal de la Asociaciónes la ciudad de Bogotá, D.C., República de Colombia. ArtículoTercero: Duración: El término de duración de la Asociaciónvencerá en el año dos mil cincuenta (2050) pero podrá disol-

verse extraordinariamente o prorrogarse antes del término devencimiento conforme a las leyes y a estos estatutos. Artículo


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Cuarto: Objeto: La Asociación tendrá por objeto agrupar alas personas jurídicas y demás entidades que sean Call Centerso Contact Centers cuyo objeto social principal sea prestarservicios a terceros denida en el artículo sexto (6) de estosestatutos, a las personas jurídicas proveedoras de Hardware,Software y Servicios para la industria de los Call Centers oContact Centers, al igual que a las personas jurídicas quetengan en sus organizaciones su propio Call Center o ContactCenter, con los siguientes propósitos: a) Fomentar el desarrollode la industria. b) Generar empleo. c) Difundir las característicasde la industria. d) Promover la capacitación y el intercambiode información. e) Representar a las empresas de la Asociaciónante las autoridades gubernamentales para obtener políticasy servicios que benecien la industria. f) Adherirse a otras

asociaciones internacionales de Call Centers. La Asociaciónpodrá desarrollar todos los actos y celebrar todos los contratosnecesarios para el desarrollo de su objeto. Artículo Quinto:Patrimonio: El patrimonio de la Asociación estará integradopor las contribuciones que le hagan sus miembros a través decuotas de inscripción y de mantenimiento ordinarias y extra-ordinarias, por los demás bienes que adquiera la Asociación atítulo oneroso o gratuito, por el producto de los servicios quepreste y por las rentas que estos bienes produzcan. El patri-

monio de la Asociación no podrá destinarse a n distinto de loexpresado en su objeto, salvo lo dispuesto en su artículovigésimo séptimo (27). El fondo inicial de la Asociación estáconformado por la suma de OCHOCIENTOS MIL PESOS($800.000.oo) aportada por los miembros que participaronen su constitución. Parágrafo: El patrimonio y cuotas demantenimiento: Con la nalidad de atender los gastos demantenimiento de la Asociación, los asociados aportarán unacuota periódica la cual será determinada y actualizada en su

monto y periodicidad por la Junta Directiva. CAPITULO II:De los Miembros: Artículo Sexto: Miembros: Existiráncuatro (4) categorías de Miembros: Corporativos, Asociados,Proveedores e Inhouse. Se consideran miembros Corporativoso Asociados las personas jurídicas y demás entidades quesean empresas constituidas como Call Center y que tengancomo objeto social principal la prestación de Servicios deTelemercadeo, Teleatención, Soluciones de CRM o solucionesequivalentes bajo el esquema de Outsourcing o tercerizacióny que tengan un grado de tecnología que permita manejarllamadas en cola, medir tiempos de espera en la atención,


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registrar llamadas perdidas, llamadas abandonadas y tiemposmedios de atención, ya sea que hayan participado comofundadores de la Asociación o sean admitidos posteriormentecomo tales por la Junta Directiva. Se consideran MiembrosInhouse las personas jurídicas que posean en sus organizacionessu propio Call Center o Contact Center y sean admitidos comotales por la Junta Directiva. Se consideran MiembrosProveedores las personas jurídicas que sean proveedoras deHardware, Software o Servicios para la Industria de los CallCenters o Contact Centers y sean admitidos como tales por laJunta Directiva. Artículo Séptimo: Requisitos de Admisión: Para ser admitido como Miembro Corporativo de la Asociaciónse deberá cumplir con los siguientes requisitos: a) Ingresosanuales superiores a UN MILLON DE DOLARES (US$

1.000.000). b) Tener un mínimo de doscientas (200) estacionesde trabajo en condiciones de operar. c) Generar más dedoscientos cincuenta (250) empleos como promedio. d) Seraprobada su admisión por la Junta Directiva de la Asociación.Para ser admitido como Miembro Asociado de la Asociación sedeberá cumplir con los siguientes requisitos: a) Ingresosanuales superiores a TRESCIENTOS MIL DOLARES (US$300.000). b) Tener un mínimo de sesenta (60) estaciones detrabajo en condiciones de operar. c) Generar más de ochenta

(80) empleos como promedio. d) Ser aprobada su admisiónpor la Junta Directiva de la Asociación. Para ser admitido comoMiembro Inhouse de la Asociación se deberá cumplir con lossiguientes requisitos: a) Tener un mínimo de treinta (30) esta-ciones de trabajo en condiciones de operar. d) Ser aprobadasu admisión por la Junta Directiva de la Asociación. Para seradmitido como Miembro Proveedor de la Asociación deberáser aprobado su ingreso por la Junta Directiva de la Asociación.Artículo Octavo: Obligaciones de los Miembros: Son

obligaciones de los Miembros las siguientes: a) Cumplir losEstatutos de la Asociación, así como sus reglamentos y laspolíticas aprobadas por la Asamblea General y la JuntaDirectiva. b) Asistir a las reuniones de la Asamblea General yde los comités de los cuales formen parte. c) Participar acti-vamente en las labores de la Asociación. d) Pagar puntualmentelas cuotas ordinarias y extraordinarias que apruebe la JuntaDirectiva. e) Ser leales a los nes de la Asociación y observaren todo momento un comportamiento profesional y ético. f)Designar una persona física. como su representante autorizadopara velar por el cumplimiento de sus obligaciones y asegurar


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el reconocimiento de sus derechos dentro de la Asociación. Elrepresentante que se designe para estos efectos deberá tenercapacidad suciente para representar al miembro respectivo ypor lo tanto para tomar decisiones en su nombre. La personeríade estos representantes se entenderá vigente mientras elmiembro no comunique por escrito a la Asociación lo contrario.g) Asumir la responsabilidad por los actos de sus representantesde tal forma que cualquier acto del representante se entenderácomo conducta del miembro para efectos de las sancionescorrespondientes. h) Abstenerse de utilizar la Asociación connes comerciales o políticos. Artículo Noveno: Derechosde los Miembros: Son derechos de los Miembros lossiguientes: a) Participar en las reuniones de la AsambleaGeneral con derecho a voz y voto. Para estos efectos cada

Miembro tendrá derecho a un (1) voto. b) Elegir y ser elegidopara los cargos directivos. c) Gozar de todos los benecios dela Asociación. d) Presentar a la Junta Directiva solicitudes,proyectos y reclamos. e) Ser oído en descargos por la JuntaDirectiva o la Asamblea General según corresponda de acuerdocon lo dispuesto en el Capítulo IV de estos estatutos. f) Contarcon el respaldo de la Asociación en sus actuaciones legítimasfrente a los proveedores de tecnología y a otras asociacionesde centros de contacto. CAPITULO III. DE LA ADMINIS-

TRACION: Artículo Décimo: Dirección y Administración: La dirección y administración de la Asociación serán ejercidaspor los siguientes órganos: a) La Asamblea General. b) LaJunta Directiva. c) El Director Ejecutivo y su suplente. Cadauno de estos órganos desempeñará sus funciones con lasfacultades y atribuciones que les coneren los presentesEstatutos y las leyes vigentes. Artículo Décimo Primero:Asamblea General: La Asamblea General la integran todoslos Miembros activos de la Asociación o sus mandatarios, con

el quórum y en las condiciones que estos estatutos exigen.Sus sesiones serán ordinarias y extraordinarias. La ordinariase efectuará dentro de los tres (3) primeros meses de cadaaño, previa convocatoria escrita del Director Ejecutivo dirigidaa cada uno de los miembros con quince (15) días hábiles deanticipación, para examinar la situación de la Asociación,designar sus administradores y demás funcionarios de suelección, determinar las directrices de la Asociación, considerarsus cuentas y adoptar las medidas necesarias para asegurarel cumplimiento de su objeto. Si no fuera convocada o si laconvocatoria no se hiciere con la anticipación indicada,


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entonces se reunirá por derecho propio el primer día hábil delmes de Abril a las 10:00 AM en las ocinas de la administracióndel domicilio principal. Las reuniones extraordinarias de laAsamblea General se llevarán a cabo cuando así lo exijan lasnecesidades imprevistas o urgentes de la Asociación, porconvocatoria del Director Ejecutivo a iniciativa propia o cuandose lo solicite la Junta Directiva o cualquier número de Miembrosque represente por lo menos la quinta parte (1/5) o más de latotalidad de los Miembros de la Asociación. Toda convocatoriase hará mediante comunicación dirigida a cada Miembro porescrito y será entregada personalmente o por fax, o porcorreo, o por correo electrónico a la dirección o número de faxque tuviere registrada para tal efecto en la Asociación.Tratándose de una Asamblea General Extraordinaria, la

convocatoria se hará cuando menos con cinco (5) días comunesde anticipación (a menos que en ella se pretendan aprobar lascuentas y el Balance de la Asociación), caso en el cual laconvocatoria se deberá hacer con quince (15) días hábiles deantelación y en ella se insertará el Orden del Día. Dentro deeste término no se contarán ni el día de envío de la convocatoria,ni el día de la reunión. La Asamblea General podrá reunirsesin previa citación y en cualquier lugar, cuando estuvierenrepresentados la totalidad de los Miembros de la Asociación.

En caso que se cite la Asamblea General a reunión ordinaria oextraordinaria y ésta no se reuniere por falta de quórum, secitará a una nueva reunión que sesionará y decidirá válidamentecon un número plural de Miembros cualquiera sea la cantidadque esté representada. Esta reunión se llevará a cabo no antesde diez (10) días ni después de treinta (30) días hábilescontados a partir de la fecha jada para la primera reunión.Artículo Décimo Segundo: Quórum: En la AsambleaGeneral, cada uno de los Miembros tendrá derecho a un (1)

voto. La Asamblea General deliberará con un número pluralde personas que represente por lo menos la mitad más uno delos Miembros. Con excepción de las decisiones que semencionan a continuación, las demás decisiones se tomaránpor un número de Miembros que represente cuando menos lamitad más uno de los Miembros presentes en la reunión.Requerirán de un quórum especial las siguientes decisiones:a) Las reformas estatutarias, que deberán aprobarse con elvoto favorable del setenta por ciento (70%) de los miembrospresentes en la reunión. b) Las decisiones que tengan porobjeto imponer una sanción a cualquiera de los Miembros,


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que deberán aprobarse con el voto favorable del setenta porciento (70%) de los Miembros presentes en la reunión,excluido el Miembro al cual se reere la votación. ArtículoDécimo Tercero: Actas: Lo ocurrido en las reuniones de laAsamblea General se hará constar en el libro de actas; éstasse rmarán por el Presidente de la Asamblea General (el cualserá designado por la misma Asamblea) y su Secretario. Seencabezarán con su número y expresarán cuando menos: Ellugar, fecha y hora de la reunión; la forma y antelación de laconvocatoria; la lista de los asistentes, los asuntos tratados,las decisiones adoptadas y el número de votos emitidos afavor, en contra o en blanco; las constancias escritas presen-tadas por los asistentes durante la reunión; las designacionesefectuadas y la fecha y hora de su clausura. Artículo Décimo

Cuarto: Poderes: Todo Miembro podrá hacerse representar enlas Reuniones de la Asamblea General, mediante poderotorgado por escrito. La rma del poder no requerirá requisitoalguno de legalización o autenticación. Artículo Décimo Quinto:Funciones de la Asamblea General: La Asamblea Generaltendrá las siguientes funciones: a) Estudiar y aprobar lasreformas de los Estatutos. b) Examinar y aprobar el presupuestode ingresos, gastos e inversiones que le presenten la JuntaDirectiva y el Director Ejecutivo de la Asociación. c) Considerar

el informe de la Junta Directiva. d) Aprobar o improbar lascuentas de la Asociación que le presenten la Junta Directiva yel Director Ejecutivo. e) Elegir a los miembros de la JuntaDirectiva y a sus respectivos suplentes personales. f) Decretarla exclusión de Miembros de acuerdo a lo previsto en los Esta-tutos. g) Decretar la disolución y liquidación de la Asociación.h) Nombrar al Revisor Fiscal de la Asociación y jarle sushonorarios. i) Nombrar, jar la compensación y removerlibremente los funcionarios que le corresponda. j) Determinar

las políticas de la Asociación. k) Aprobar los EstadosFinancieros. l) Las demás que le correspondan como supremaautoridad de la Asociación de conformidad con estos Estatutosy la ley. Artículo Décimo Sexto: Junta Directiva: La JuntaDirectiva estará integrada por ocho (8) Miembros que seránpersonas naturales y sus respectivos suplentes personaleselegidos por la Asamblea General, para periodos de dos (2)años los cuales podrán ser reelegidos indenidamente, sinperjuicio de ser removidos en cualquier tiempo. Los ocho (8)Miembros estarán compuestos de la siguiente manera: Cinco(5) Miembros serán Miembros Corporativos, un (1) Miembro


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será Miembro Asociado, un (1) Miembro será MiembroProveedor y un (1) Miembro será Miembro Inhouse. La elecciónde los miembros se llevará a cabo por el sistema de cuocienteelectoral. El Director Ejecutivo de la Asociación asistirá a lasreuniones de la Junta Directiva y tendrá voz pero no voto amenos que sea miembro de la misma. Parágrafo: Únicamentepodrán ser elegidos y permanecer como Miembros de la JuntaDirectiva de la Asociación aquellas personas naturales quetengan la calidad de empleados de cualquiera de los Miembros.Aquellas personas naturales que habiendo sido elegidas comoMiembros de la Junta Directiva, pierdan posteriormente lacalidad de empleados de cualquiera de los Miembros deberánrenunciar a su cargo para que la Asamblea General proceda anombrar su reemplazo. Artículo Décimo Séptimo: Reuniones

de la Junta Directiva: Las reuniones ordinarias de la Junta sellevarán a cabo bimensualmente y las extraordinarias cuandoasí lo disponga la propia Junta, cuando sea convocada por elDirector Ejecutivo, por el Revisor Fiscal o por dos (2) de susMiembros principales. Las convocatorias a las reuniones seharán por escrito y serán entregadas personalmente, por fax,por correo o por correo electrónico. Artículo Décimo Octavo:Quórum: La Junta Directiva deliberará con la asistencia de lamitad más uno de sus Miembros. Con excepción de las

decisiones que tengan por objeto imponer una sanción acualquiera de sus Miembros según lo previsto en estosEstatutos que deberá aprobarse con el voto favorable de porlo menos setenta (70%) de los Miembros asistentes, lasdemás decisiones se tomarán por la mitad más uno de losMiembros asistentes. Parágrafo: Sin perjuicio de lo previstoen este artículo, a las reuniones de la Junta Directiva podránser invitados tanto sus Miembros principales como lossuplentes. Los miembros suplentes asistirán a las reuniones

de la Junta Directiva y tendrán voz pero no voto a menos queobren en reemplazo del correspondiente miembro principalausente. Artículo Décimo Noveno: Actas: Lo ocurrido en lasreuniones de la Junta Directiva se hará constar en el libro deactas; éstas se rmarán por el Presidente de la respectivareunión y su Secretario, se encabezarán con su número yexpresarán cuando menos: El lugar, fecha y hora de la reunión;la forma y antelación de la convocatoria; la lista de losasistentes, los asuntos tratados, las decisiones adoptadas y elnúmero de votos emitidos a favor, en contra o en blanco; lasconstancias escritas presentadas por los asistentes durante la


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reunión; las designaciones efectuadas y la fecha y hora declausura. Artículo Vigésimo: Funciones de la Junta Directiva:Son funciones de la Junta Directiva las siguientes: a) Dictar supropio reglamento. b) Nombrar al Director Ejecutivo de laAsociación y su Suplente. c) Establecer los empleos necesariosy señalarles sus asignaciones con excepción de aquellos quecorrespondan a la Asamblea General. d) Supervisar el cum-plimiento de las obligaciones que hayan asumido los comitésque se creen dentro de la Asociación e informar a la AsambleaGeneral sobre el desarrollo de las actividades encargadas acada uno de ellos. e) Autorizar al Director Ejecutivo y a suSuplente para la realización o celebración de cualquiera de lossiguientes actos o contratos: A) La adquisición, compra, ventao disposición de bienes inmuebles a cualquier título. B) La

compra, adquisición, venta, leasing o disposición en cualquierforma de los activos de la Asociación cuando el monto de laoperación exceda de CINCUENTA (50) salarios mínimosmensuales vigentes en la fecha del respectivo acto o contrato.C) La obtención de préstamos de bancos o institucionesnancieras con o sin garantías. D) La constitución de cualquierclase de gravamen sobre los bienes de la Asociación y elotorgamiento de cualquier clase de garantía para asegurarobligaciones propias o ajenas. f) Elaborar conjuntamente con

el Director Ejecutivo el presupuesto anual de ingresos, gastose inversiones. g) Presentar a la Asamblea General conjun-tamente con el Director Ejecutivo un informe anual y lascuentas, inventarios y balances a que haya lugar. h) Aprobarla admisión de nuevos Miembros a la Asociación de conformidadcon lo previsto en estos estatutos. i) Recibir los reclamos,sugerencias, quejas o solicitudes de los Miembros y resolverlossi son de su competencia o presentarlos a la Asamblea General. j) Ejecutar las decisiones de la Asamblea General. k) Crear los

empleos que considere necesarios para el buen funcionamientode la Asociación. l) Fijar las cuotas de Admisión para nuevosMiembros, así como las cuotas ordinarias y extraordinarias desostenimiento. m) Autorizar la adhesión de la Asociación aotras asociaciones constituidas con propósitos similares.Artículo Vigésimo Primero: Mecanismos para la adopciónde decisiones: Serán válidas las decisiones de la AsambleaGeneral y de la Junta Directiva que se adopten en las condi-ciones y términos previstos para las sociedades en los artículos19 y 20 de la ley 222 de 1995. Artículo Vigésimo Segundo:El Director Ejecutivo y su Suplente: La Asociación tendrá


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un Director Ejecutivo y un Suplente del Director Ejecutivoquien lo reemplazará en sus faltas temporales o absolutas.Tanto el Director Ejecutivo como su suplente serán elegidospor la Junta Directiva para periodos de un (1) año y podránser reelegidos indenidamente, sin perjuicio de ser removidos

en cualquier tiempo. Si no se hace la elección, el DirectorEjecutivo y el Suplente continuarán en sus cargos aunque elperiodo esté vencido. El Director Ejecutivo y el Suplente sonrepresentantes legales de la Asociación con facultades por lotanto para realizar, celebrar y ejecutar todos los actos y con-tratos acordes con la naturaleza de su cargo y que se relacionendirectamente con el objeto de la misma, entendiéndose quedeberá obtener la aprobación previa de la Junta Directiva enlos casos previstos en estos estatutos. Artículo VigésimoTercero: Funciones del Director Ejecutivo y el Suplente: El Director Ejecutivo y el Suplente tendrán en especial lassiguientes funciones: a) Representar a la Asociación judicial yextrajudicialmente y autorizar con su rma los actos y con-tratos en que ella intervenga, sin perjuicio de las restriccionesconsagradas el artículo vigésimo literal (e) de estos estatutos.b) Ejecutar todas las operaciones en que la Asociación hayade ocuparse, sujetándose a los estatutos y a las resolucionesde la Junta Directiva y la Asamblea General. c) Constituir

mandatarios que representen a la Asociación en negocios judiciales y extrajudiciales. d) Convocar a la Asamblea Generaly a la Junta Directiva a sesiones ordinarias y extraordinarias.Cuando la convocatoria a la Asamblea General extraordinariasea solicitada por la Junta Directiva o los Miembros deconformidad con lo previsto en el artículo undécimo de estosestatutos, el Director Ejecutivo deberá realizarla dentro de losdiez (10) días hábiles siguientes a la fecha de la solicitud. e)Crear por iniciativa propia o a solicitud de cualquier número

de Miembros, los comités necesarios para el logro de losobjetivos de la Asociación. f) Presentar a la Asamblea Generalen conjunto con la Junta Directiva, en sus sesiones ordinariasun informe detallado sobre la marcha de la Asociación ysometer a ella las cuentas, inventario y el Balance General decada ejercicio, para su aprobación o rechazo así como lassugerencias que crea necesarias para el cabal desarrollo delobjeto de la Asociación. g) Tomar las medidas que reclame laconservación de los bienes de la Asociación, vigilar la actividadde los funcionarios y empleados de la misma e impartir lasórdenes e instrucciones que exija la buena marcha de la


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Asociación. h) Cumplir las demás funciones que le señale laJunta Directiva, así como aquellas que le sean propias deacuerdo con la ley y los presentes estatutos. CAPITULO IV.De las sanciones: Artículo Vigésimo Cuarto: FaltasSancionables: Se consideran faltas sancionables de losMiembros las siguientes: a) Incumplir cualquiera de lasobligaciones de los Miembros previstas en los Estatutos ydemás reglamentos de la Asociación. b) Revelar sin autorizacióninformación explícitamente calicada por la Administración dela Asociación como condencial. c) Abstenerse de pagar lascuotas de mantenimiento jadas por la Asamblea General.Artículo Vigésimo Quinto. Sanciones: Los Miembros po-drán ser sancionados por las faltas mencionadas en el artículoanterior de la siguiente forma: a) Tratándose de faltas previstas

en los literales a) y b) del artículo anterior, se impondrán lassiguientes sanciones en su orden: 1) Amonestación porescrito. Para efectuar esta amonestación será competente laJunta Directiva. 2) Expulsión. Será competente para expulsara un Miembro la Asamblea General a petición de la JuntaDirectiva. b) Tratándose de la falta prevista en el literal c) delartículo anterior, se impondrán las siguientes sanciones en suorden: 1) Requerimiento escrito por parte del DirectorEjecutivo. 2) Suspensión temporal de los derechos de Miembro.

Esta sanción podrá imponerla la Junta Directiva. 3) Expulsión.Será competente para expulsar a un Miembro la AsambleaGeneral a petición de la Junta Directiva. Las sanciones previs-tas en este numeral se entienden sin perjuicio de la obligacióna cargo del Miembro incumplido de pagar intereses de mora ala tasa máxima permitida por la ley. CAPITULO V. Disolucióny Liquidación. Artículo Vigésimo sexto. Causales deDisolución: La Asociación se disolverá: a) Por vencimientodel término de duración, si no se prorroga conforme a los

estatutos y a las leyes. b) Por decisión de la Asamblea Generaladoptada de conformidad con lo previsto en los estatutos ycon el quórum necesario para la adopción de las reformasestatutarias. c) Por las demás causales de orden legal.Artículo Vigésimo Séptimo: Liquidación: Disuelta laAsociación se procederá a su liquidación por un liquidadorelegido por la Asamblea General. El liquidador será nombradomediante el voto de un número plural de Miembros querepresente no menos del setenta por ciento (70%) de losMiembros de la Asociación. A falta de tal elección, actuarácomo liquidador el último Director Ejecutivo según lo previsto


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en la Ley. La liquidación se sujetará a las leyes vigentes. Elremanente de los bienes de la Asociación deberá destinarse aotra entidad carente de ánimo de lucro que persiga nessimilares, la cual deberá ser designada por la Asamblea Generalo en su defecto, a una entidad de benecencia pública. CAPI-TULO VI. Disposiciones varias: Artículo Vigésimo Octavo.Revisor Fiscal: La Asociación tendrá un Revisor Fiscal nom-brado por la Asamblea General para periodos de un año. Lasfunciones del Revisor Fiscal serán las mismas que la ley señalaa los revisores scales de las sociedades. Artículo VigésimoNoveno. Secretario. La asociación tendrá un Secretarionombrado por la Junta Directiva quien será a la vez Secretariode la Asamblea General y de la Junta Directiva.DISPOSICIONESTRANSITORIAS. Artículo Primero. Los Miembros de la Junta

Directiva pertenecientes a las categorías Asociados, Proveedorese Inhouse serán elegidos de los Miembros Corporativos mientrasno existan aliados en esas categorías.

4.2.2 El Estímulo al bilingüismo en el país

“El programa de bilingüismo se propone elevar la competenciacomunicativa en inglés en todo el sistema educativo y forta-lecer la competitividad nacional. En esta tarea juegan un papel

decisivo los docentes y las instituciones educativas, públicasy privadas, y todos los niveles que hacen parte del sistema:desde el Preescolar hasta el Superior” (Cely, 2006).

El desafío de la política de calidad es lograr que los estudiantesaprendan lo que necesitan aprender y lo sepan aplicar yaprovechar a lo largo de la vida. Desde esta perspectiva, elPrograma Nacional de Bilingüismo, del Ministerio de EducaciónNacional, ha venido consolidando diversas estrategias como

son: el desarrollo de estándares de inglés; la evaluaciónde competencias entre estudiantes, docentes y egresadosde las licenciaturas y programas de lengua; programas demejoramiento para la capacitación del profesorado en serviciotanto en lengua como en metodología; la vinculación y difusiónde nuevas tecnologías y medios para la enseñanza del inglés,y la consolidación de modelos de educación bilingüe y trilingüepara comunidades étnicas y raizales, producto del trabajo enequipo de las Comisiones de Vecindad de Colombia, Jamaicay Brasil.


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Dentro de este modelo de educación, la institución líderen adelantar un programa de acuerdo con los objetivosestablecidos, es el SENA, que desarrolla cursos de autoformaciónasistida, con tutoría de un instructor preparado en Idiomasy especializado en el manejo del software educativo EnglishDiscoveries. Allí disponen de un computador por participanteen el que se encuentra instalado el software, en donde elparticipante accede mediante un nombre de usuario (login) yuna contraseña ( password ), previamente establecidos por eldocente tutor.

Como recursos suplementarios, se dispondrá de materialimpreso y audiovisual disponible en la sala adicional asignadapara el refuerzo y aanzamiento de las competencias y la

socialización del proceso. (SENA, 2006).

El estado a través de programas como los del Servicio Nacionalde Aprendizaje, pretende dar herramientas informáticas parael aprendizaje de lenguas extranjeras (especialmente elinglés) para poder dar a grupos de personas y empresas laoportunidad de buscar mercados extranjeros, en la mayoríade los cuales la lengua ocial es el inglés.

En el caso de los Call Center , su plataforma tecnológica permitebrindar servicios de atención al cliente de mercados y productosextranjeros desde el país, operando desde Colombia, sobreunas instalaciones virtuales para la atención de servicios.


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El reconocimiento al sector de los Call Center como unode los espacios económicos emergentes de mayor creci-miento consiste en la valoración de aspectos relacionadosdirectamente con la productividad y generación de desa-rrollo, según artículo de la revista Poder (VALDES, 2008).Para esta categorización se tienen en cuenta los planes

de negocios orientados hacia la generación de empleo, elcrecimiento en las ventas y las exportaciones, lo que estaráde igual manera comprometido con los compromisos decarácter social que asume la orientación del gobiernonacional y entidades privadas como organizaciones nogubernamentales, gremios, asociaciones y empresas.

Dentro de las condiciones anteriormente enunciadas sepuede relacionar directamente el monto de la inversión

total del país en la construcción de una red de tecnologíaque le da al país una posición de liderazgo sobrepasandoa países como Brasil y Chile (Proexport, 2008).

El factor anterior, ha facilitado el hecho de generarcompetitividad con los precios ofrecidos a los consumidoresde servicios relacionados con las telecomunicaciones. Deigual manera se reportan como factores pertenecientesal entorno del negocio la atención que ocasiona en losinversionistas extranjeros el precio de la mano de obraen el país, las oportunidades de calicar a los mismostrabajadores de las empresas, la calidad en el uso delidioma español en la ciudad de Bogotá.

Sin embargo, la gran mayoría de comunicaciones que sedan actualmente en este tipo de centros a nivel mundialse realiza en idioma inglés, siendo un equivalente aproxi-mado al 50% de participación en el mercado por partede los Estados Unidos.

El entorno económico del sectorde call center en Bogotá

5.


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A partir de esta visión, el modelo de comunicación aplicadopara este tipo de servicios es basicamente bilingüe, y con unaparticipación importante de la necesidad de servicios multilingües.

5.1 Las oportunidades de la tercerización

De acuerdo con los estudios que realizó McKinsey & Co. parael Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en nuestropaís, el mercado mundial de servicios de offshoring pasará defacturar US$18.000 millones en 2007, a cerca de US$113.000millones en 2012. El mercado mundial de software pasaría deUS$27.000 millones en 2007, a US$230.000 en 2012.

Los extraordinarios crecimientos que se prevén en los

mercados globales para los sectores de software y BPO&O, sedeben a la importancia que tienen las interacciones intensasen conocimiento en la economía moderna. Las mayoresventajas las tienen quienes logran aplicar el conocimiento desus trabajadores para la creación de ventajas en el mercado,no los que tengan más máquinas. Se trata de un conocimientoque es difícil de transmitir a partir de fórmulas o manuales.Siempre exige la interacción entre personas.

La publicación McKinsey Quarterly hizo recientemente unrecuento de nuevas tendencias, entre las que se incluyen laco-creación distribuida, donde las empresas colaboran con susproveedores y clientes en la creación de soluciones; la descen-tralización de la innovación; la automatización de procesos másallá de las plantas, involucrando las cadenas productivas; y eluso más intenso de datos para ajustar la calidad de la toma dedecisiones en todas las áreas de la administración.

Lo anterior crea una demanda muy amplia por tecnologíasque favorezcan la uidez de las interacciones, desde compu-tadores hasta servicios web que se prestan a través detecnologías móviles. Las empresas se ven obligadas a crearnuevas infraestructuras de comunicaciones y esto explica elgigantesco crecimiento, y el que se espera, en los negociosde software y BPO&O. Hay una necesidad permanente derenovar las infraestructuras de comunicaciones, por la rápidatransformación y por la evolución de los modelos de negocio.

El BPO&O abarca un abanico muy amplio. Más que un CallCenter , la tendencia va hacia una clasicación simple que


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incluye servicios de datos primordiales (manejo de registros,servicios de nómina y manejo de pedidos); voz básica (comotelemercadeo y servicio fundamental al cliente); datos conparámetros denidos (proceso de reclamos, manejo deimpuestos o administración de contratación, entre otros); vozespecializada (por ejemplo, cobranza de tarjetas de crédito,help desk y soporte al cliente) y conocimiento (análisis farma-céuticos, inteligencia de negocios y mercado, por citar algunos).

La actividad que existe en el país en torno al BPO&O haceevidente que aquí existen ventajas competitivas. Las multina-cionales de servicios y tecnología han encontrado en el paísuna plataforma de buena calidad para la atención de sus consu-midores en América Latina.

Por ejemplo, IBM tiene en Bogotá un centro de ventas telefó-nico con alrededor de 200 empleados, donde su misión es elrelacionamiento con clientes, principalmente del mercado dehardware, software y servicios, y la generación de oportuni-dades en los mercados de Argentina, Colombia, Chile, Ecuador,México, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela.Otras multinacionales que escogieron a Colombia para estasactividades son SAP , Citibank y HP .

5.2 La estrategia del gobierno

Una de las grandes preocupaciones de Luis Guillermo Plata,ministro de Comercio, Industria y Turismo, es cómo va aenfrentar el país las oportunidades de mercado que se generencon los nueve tratados comerciales negociados. “Si pensamosen Colombia como una fábrica, la pregunta es qué produce esafábrica, qué sectores se pueden vincular y cómo repotenciamos

el aparato productivo” (Revista Dinero, oct.2008).Así, el gobierno diseñó una estrategia, en el proceso detransformación productiva en dos sentidos: el primero, en laidenticación de siete sectores emergentes que le permitiránal país avanzar en este proceso con productos y serviciosque si bien tienen un mercado y producción local, cuentancon un gran potencial de crecimiento en el exterior. Ellos sonla tercerización de servicios (BPO&O), software, serviciosde TI, turismo de salud, cosméticos, aparatos domésticos,autopartes y medicamentos.


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El pasado primero de octubre, el Ministro presentó losresultados del estudio de los dos primeros sectores. Luego sedará el de salud –con gran potencial en un gran mercado depersonas no aseguradas en Estados Unidos, por ejemplo, y decirugías estéticas– y el de cosméticos –donde aparecen conmás fuerza segmentos como el masculino y hay posibilidadesen el desarrollo de productos a partir de la biodiversidad–(Revista Poder, p. 58).

El segundo,, es el que se ha denominado ‘más y mejor delo mismo’. “Se trata de repensar los sectores de hoy y cómodeben evolucionar a estadios distintos”, dice el ministro Plata.El ejemplo que él da es el de la cerámica del Japón, queevolucionó de la artesanía a convertirse en proveedor para

semiconductores, rodamientos y elementos de corte. “Esllevar a los sectores a otro nivel de desarrollo”, agrega.

Los programas invitan a las empresas a que participen en estaidenticación y se actúa en un planteamiento de competenciaabierta, es decir, sin subsidios, sin tener en cuenta la tasa decambio y sin aranceles de protección. “No se trata de tenersectores ganadores ni perdedores, sino de identicar cuálestienen potencial”, puntualiza Plata.

En materia de software y BPO&O, el gobierno plantea cuatrofrentes básicos de acción: fortalecimiento del recurso humano,adecuación del marco normativo, soporte a la madurez de laindustria e infraestructura. En estos cuatro frentes se plantean19 iniciativas transversales que deberían iniciarse en el muycorto plazo, para alcanzar las ambiciosas metas jadas parael año 2012.


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6.1 El proceso: necesidades físicas y tecnológicas

Descripción del modelo

de negocio6.

Un Call Center es un centro de servicio telefónico quetiene la capacidad de atender altos volúmenes dellamadas, con diferentes objetivos. Su principal enfoquees el de la generación de llamadas de salida (Llamadas

de Outbound ) y la recepción de llamadas (Llamadas deInbound ), cubriendo las expectativas de cada una de lascampañas implementadas”


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6.2 Tamaño del mercado

Este corresponde con el sector terciario de la economía,equivalente a la prestación de servicios; según estudios repor-tados por Proexport y el Ministerio de Comercio, basándose enlos estudios de competitividad, se determinó que los sectoresque tienen mayor potencial de crecimiento y exportaciónen Colombia son los relacionados con business processoutsourcing, concepto bajo el cual las empresas relocalizanlas funciones de procesos de negocios, tercerizando a losproveedores de servicios en todas las áreas. Por esta razón, elprimer sector que escogió el gobierno para realizar este planpiloto fue el de Call Centers, servicios de CRM y procesamientode datos.

Este sector, que aún no cumple dos décadas de estar

funcionando en el país, presenta vertiginosos ritmos decrecimiento. Según la información que consolidó en diciembrede 2007 la Asociación Colombiana de Call Centers (ACC),esta industria generó 43.000 empleos y facturó $750.000millones, con tasas de crecimiento de más del 40% en todossus indicadores.

El sector inició operaciones hace quince años, a causa delboom de ventas de computadores personales, que obligó a

los fabricantes a demandar herramientas y personal que semantuviera en contacto con los clientes. Las empresas notaron


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que las actividades relacionadas con el contacto y servicio alcliente tenían una alta demanda de tiempo, gente y recursosde infraestructura. De esta manera nacieron otras empresasdedicadas sólo a esta tarea, desarrollando economías deescala que les permitían ser más efectivas en actividades de

promoción, mercadeo y fuerza de ventas con menores costos.

Por esta razón, y por un aumento intensivo en la inversiónde tecnología de telecomunicaciones, en el 2006 alcanzó el1,57% del PIB, que se volvió más rentable tercerizar estosservicios que integrarlos dentro de la compañía, hasta el puntoen que hoy son muy pocas las empresas grandes y pequeñas,que no contratan por outsourcing.

Además de las tasas de crecimiento y los márgenes deganancia, existen varios aspectos por los cuales el Ministeriode Comercio escogió esta industria para iniciar el plan piloto.Uno de ellos es la demanda de mano de obra que genera estaactividad. Según la ACC, el 70% de los costos de operación delos Call Centers se da por concepto de capital humano, lo cualimplica que su crecimiento incide directamente en las tasas deempleo del país.

La segunda razón es su potencial exportador, sin desatender lademanda interna. En este estudio se determinó que el mercadomundial de Call Centers y servicios BOP es de US$10 billones, yen 2012 crecerá a 150 billones. Mercado que está virgen en sumayoría, y donde Colombia tiene mucho que ganar.

Sin embargo, hay grandes retos para ganar espacio. El mercadode servicios BOP, que se divide en los sectores de voz y datos,está determinado por el idioma. La participación del idiomaespañol es tan solo del 5%, y tiene tasas de crecimiento bajas

en proporción con la cantidad de competidores que entrancada año. El gran potencial está en el idioma ingles, cuyaparticipación es del 49%, es decir, de US$10 billones, y seespera que para 2012 llegue a ser de US$90 billones.

6.3 El mercado y los competidores

Sin duda el ente que representa mayoritariamente a todoslos jugadores en el mercado es la Asociación Colombiana de

Call Centers, pues dentro de su gestión se han estipuladoestatutos que regulan y controlan el negocio.


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Requisitos de admisión

Para ser admitido como miembro corporativo de laasociación, debe cumplir con los siguientes requisitos:

1. Ingresos anuales superiores a un millón de dólares(US$ 1.000.000).

2. Contar con un mínimo de doscientas (200) estacionesde trabajo en condiciones para operar.

3. Generar más de doscientos cincuenta (250) empleoscomo promedio.

4. Ser aprobada su admisión por la junta directiva de laasociación.

Para ser admitido como miembro asociado, debe cumplircon los siguientes requisitos:

1. Ingresos anuales superiores a trescientos mil dolares(US$ 300.000).

2. Tener un mínimo de sesenta (60) estaciones de trabajoen condiciones de operar.

3. Generar más de ochenta (80) empleos como promedio.

4. Ser aprobada su admisión por la junta directiva de la

asociación.Para ser admitido como miembro Inhouse de la asociación,debe cumplir con los siguientes requisitos:

1. Tener un mínimo de quince (15) estaciones de trabajoen condiciones de operar.

2. Ser aprobada su admisión por la junta directiva de laasociación.

Para ser admitido como miembro proveedor de laasociación deberá ser aprobado su ingreso por la juntadirectiva de la asociación.

Cuotas de ingreso y sostenimiento

Categoría Cuota de aliación Cuota de sostenimiento

Corporativo $5,000,000 $500,000

Asociado $5,000,000 $500,000

Proveedor $5,000,000 $500,000

Inhouse $5,000,000 $500,000


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Los asociados son:

• Andicall

• Atento

• Allus• Contac center america

• Coomeva

• Digitex

• Interactivo

• Milenium

• Multienlace outsorsing

• People contact

• Sitel

• Suitco

• Transcom

• Ventas y servicios

Dentro de los competidores se identican los principales:

6.3.2 Multilatina

“Venimos elaborando el concepto de ser una empresa multi-latina que provea soluciones para clientes en Europa y América”,arma Juan Rodrigo Hurtado, presidente de Teledatos, queestá constituyendo una sociedad en Perú y más adelante daráel salto a Centroamérica. Es uno de los jugadores más grandesen el negocio de contact center del país, con más de 5.000

puestos de trabajo, de los cuales más de 500 son para trácointernacional. “El 15% de nuestros ingresos los representanlos negocios en el exterior. Para el año entrante esta cifrallegará al 25%”, explica Hurtado.

6.3.3 Heinsohn

En 2007, Heinsohn -empresa de software- creció 36% en susventas y llegó a más de $23.000 millones en facturación. El

10% de sus ingresos corresponde a exportaciones, en especiala Argentina, Chile, Perú, el Salvador y Ecuador. La estrategia


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para crecer está representada en la búsqueda y creación denuevos negocios, a través de alianzas. Por ejemplo, hace partedel grupo de empresas que desarrollará el Registro ÚnicoNacional de Transporte, Runt ; proyecto calculado en $300.000millones. Además, creó una nueva sociedad para el desarrollode software de factoring y otra más, como BPO de nómina ygestión, que adelanta una alianza con una compañía inglesa.

6.3.4 Transcom, Call center bilingue

Transcom se inició con un Call Center interno de Millicom a nales de 1994, y en 2003 comenzó a prestar serviciosa terceros para llamadas en español en Colombia. En 2004buscó mercado afuera y en julio de 2005, recibió las primeras

llamadas en inglés. Hoy el Call Center genera el 96% de susingresos en el mercado de Estados Unidos. Hace un año entróal negocio del BPO con una compañía de Estados Unidos quedesarrolla páginas de internet y presta servicios de correoelectrónico. El 15% de sus ingresos vienen de BPO, pero “esperamos llegar a un 40% de BPO en 2009”, arma FranciscoPosada, presidente de Transcom.

6.3.5 Multienlace

Hace apenas unas semanas, Multienlace, empresa antioqueñade contact center y una de las más grandes del país, fueadquirida por Eton Park Capital Management , en un proyectoregional que incluye a la argentina Actionline. Al sumar lasdos empresas, se conforma una compañía regional de 13.000agentes, 8.000 estaciones de trabajo y 13 centros de operaciónen los dos países. Ahora, la nueva compañía está analizandohacia dónde se va a mover.


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7.1 Resultados para empresas que potencialmentecontratarían servicios de Call Center

7.1.1 Actividad comercial conducida por suorganización

A - PYMES: Venta de servicios

B - PYMES: Comercializadora de productos

C - PYMES: Venta de servicios de salud privada

D - MEDIANAS EMPRESAS: Venta de servicios logísticos

Recolección de la informaciónen campo

7.

7.1.2 Descripción de la operación

A - Nacional

B - Internacional

C - Nacional e internacional


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7.1.5 Razones para contratar este servicio

A - Aumentar su volumen de ventas

B - Proporcionar un servicio al cliente más ecaz

C - Ampliar su mercado

D - Evaluar el desempeño actual de su organización

E - Validar la información comercial que los clientes poseende sus productos

F - todas las anteriores

G - Otros


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7.1.6 Aplicaciones para lograr un despliegue adecuadofrente al mercado y frente a su cliente


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7.1.7 Fase de despliegue del negocio

A - Al principio, planeo alcanzar a mi grupo limitado declientes actuales y fortalecer relaciones.

B - Un despliegue piloto está en marcha con un Call Centerinterno.

C - Ya hemos alcanzado a nuestros clientes actuales yhemos organizado una base de datos con herramientastecnológicas básicas.

D - El despliegue está en espera hasta que las aplicacioneshumanas y tecnológicas necesarias estén disponibles


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7.2 Resultados para clientes potencialesde los Call Center

7.2.1 Calicación de los servicios de Call Centers


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7.2.2 Herramienta de información

7.2.3 Frecuencia de uso


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9.2 El capital humano

Las mayores ventajas las tienen quienes logren utilizar dentrode su organización el conocimiento de sus trabajadores para

la creación de ventajas competitivas en el mercado, no losque tengan más puestos con agentes y máquinas. Es decirla multiplicación de las interacciones, especialmente lasque se desarrollan alrededor del conocimiento tácito, comoactividades de búsqueda, coordinación y monitoreo que nodependen de reglas simples. Por parte de los agentes, laactitud de servicio y la disciplina son las mayores fortalezasidenticadas por las multinacionales. Entonces, se trata deutilizar un conocimiento que va más allá de manuales y quesiempre exige la interacción entre personas.

Además, el mercado de servicios BOP, está determinado porel idioma. La participación del idioma español es tan solo del5%, y tiene tasas de crecimiento bajas en proporción conla cantidad de competidores que entran cada año. El granpotencial está en el idioma ingles, cuya participación es del49%, es decir, de US$10 billones, y se espera que para 2012llegue a ser de US$90 billones.

Por esta razón, el primer reto está en el fomento del bilingüismo,aspecto contemplado en el Plan Sectorial de Educación 2006-2010 de Revolución Educativa del gobierno nacional. (PlanSectorial de Educación 2006-2010 de REVOLUCION EDUCATIVADocumento No. 8)

Fuente: http://peritopanzer.les.wordpress.com/2007/03/call-center.jpg


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9.3 El servicio in house o interno

Tener un servicio interno, sigue signicando para las Pymes y micro-pymes una opción de manejo de clientes. Lo que el

mercado nos muestra es cómo otras empresas locales ofrecenplataformas de software adaptables a los recursos tecnológicosy de comunicaciones de empresas que están iniciando suslabores en el mercado. Se ofrecen servicios gratuitos, desdeinternet para manejo de relaciones con clientes con accesoslimitados. Tal es el caso de Softphone, empresa que a travésde su página web, invitan a posibles clientes a aprovechar gratislos recursos propuestos por una empresa local de Call Center, sinpagar licencias y sin necesidad de hacer grandes adaptacionestecnológicas. Eso si, en el momento que la Pyme requieraampliar estos servicios por su propio crecimiento, deberácontactarlos para asesorías y para ampliación tecnológica.

Fuente: http://www.citibank.ru/russia/branches/eng/ncentr.htm

http://bp3.blogger.com/_NINgshYVVVQ/R_Ak3WcQkVI/AAAAAAAAAGk/kiEd1xN35Zg/s320/PerroTelmex.jpg

9.4 Las barreras de entrada

Colombia, a pesar de las inversiones realizadas en la materia,aun carece de competitividad tecnológica. Según el estudioBenchmarking IT Industry Competitiveness 2008, de TheEconomist y Business Software Alliance, nuestro país ocupa ellugar 52 entre 66 países y está en el octavo puesto entre losdiez países americanos evaluados. El desarrollo y preparación

del capital humano y la muy baja capacidad en investigacióny desarrollo son sus principales falencias.


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Los empresarios creen que es primordial desarrollar el sectorde TI en el país, como base para internacionalizarlo. Elgobierno podría ser el mejor comprador del sector, pero existeentre los funcionarios públicos un prejuicio en contra de lacalidad nacional y tienden a comprar software internacional,para evitarse problemas con la Contraloría si algo sale mal.

En cuanto a la reglamentación, es esencial romper losobstáculos para la exportación e importación de software yhardware. El gobierno debe clasicar correctamente a nivelarancelario el software, el cual hoy en día es catalogado comoun servicio y no como un bien, obligando a pagar un impuestodel 25% lo cual encarece el producto generando el problemade competitividad en precios. También es necesario avanzar

en la propiedad intelectual y la protección de datos.

La baja oferta de profesionales bilingües es una de lasmayores falencias del país. Respecto a esto, es importanteanotar que el Sena lidera uno de los procesos más grandes debilingüismo en el país y actualmente avanza en la formaciónen TI. En programación y software, actualmente tienen11.500 jóvenes en estos programas y la mayoría de ellosavanzan para su certicación con compañías como Microsoft ,

Oracle, Sun y Cisco. La meta para las tecnologías de softwarea nivel de técnico y tecnólogo es de 33.000 cupos para 2010.Sin embargo, lo que hace falta es claricar qué es lo que senecesita para diferentes niveles.

En el sector privado, avanza empresa española de outsourcing,que se alió con la Universidad del Minuto de Dios y la rmaTeleacción para desarrollar un cluster que permita capacitar elrecurso humano. La inversión inicial de la empresa española

supera los US$4 millones en Bogotá y Medellín. (IndustriasCompetitivas, 2008)

El éxito de convertir al negocio de Call Center en exitososBPO&O de talla mundial dependerá de la capacidad quedemuestren el gobierno nacional, los gobiernos locales, losempresarios del sector y otros actores, como las universidades,para avanzar en un plan coherente y efectivo.


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• La plataforma tecnológica actual en el mundo entero,permite la eliminación de las barreras espaciales para eldesarrollo de este tipo de negocio, ya no agrupándoseen espacios físicos, sino virtuales, permitiendo lacoordinación de todos los actores del proceso desdediferentes partes del mundo; desde de esta perspectiva

la solución a las inquietudes planteadas por el usuariose pueden gestionar desde cualquier parte del mundo.

• El mercado de los Call Center en Colombia, dada suposición geográca, tiene ventajas competitivas detransmisión de datos a larga distancia, factor que llamala atención de los inversionistas extranjeros.

• Las estadísticas relacionadas con la dinámica delcrecimiento de los Call Center , situándolo como unsector emergente de la economía, están basadasprincipalmente en las operaciones que realizan lasgrandes multinacionales en la materia, encontrandoseel sector de la mediana y pequeña empresa aun sinintegrar de forma crítica en el modelo de negocio.

• Un factor clave para el desarrollo de las operaciones deeste negocio, es la implementación de protocolos de comu-nicación conables, esto quiere decir que las comunica-ciones se realicen en el idioma de los diferentes agentes

siguiendo procedimientos estandarizados que garanticenel cumplimiento y la calidad de todo el proceso.

• Este estudio recomienda desarrollar modelos de moder-nización para la Pyme colombiana, que permitan integrardichas organizaciones en mercados más lejanos, basán-dose en el soporte del contacto con el cliente en supropio idioma.

• Que los centros educativos del país ofrezcan posibilidadesde capacitación en bilingüismo para potencializar el re-

curso humano que apoya las operaciones de Call Center .

Oportunidades y barreras

de entrada al mercado10.


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• Explorar nuevos mercados internacionales para los serviciosque las empresas de Call Center localizadas en Colombiaofrecen, de modo que se pueda competir por precio.

• Adelantar modelos de educación continuada para los operarios

de forma que se estimule el empoderamiento respecto a lasolución de problema del cliente y contribuyan a la reducciónde cuellos de botella en procesos en los cuales se necesita deautorización de un tercero para emprender acciones, lo cualrepercute en tiempos adicionales en espera y una sensaciónde mala calidad en el servicio.

• El modelo de negocio de centros de contacto podría integrarla gestión del conocimiento de la empresa, para poder crearnuevos modelos empresariales apoyados en la virtualidad

y el seguimiento a procesos, aportando una signicativareducción de gastos jos.


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• Cely, R.(2006). Políticas para el mejoramiento de lacalidad de la enseñanza del inglés en Colombia. Ministeriode Educación. Asesora académica programa nacional debilingüismo

• Proexpor (2008). Los Call Center. Bogotá.

• SENA (2006). Centro de servicios nancieros. Programanacional de bilingüismo.

Revistas en línea

http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=587

http://www.acdecc.org

http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Outsourcinghttp://www.andicall.com

http://www.sitel.com

http://www.dinero.com/noticias-caratula

http://softphone.com.co

http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=587

http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-152025_recurso_1_pdf.unknown

http://www.gobiernoenlinea.gov.co/home_principal.aspx

http://pergamo.pucp.edu.pe/holistica/node/9

Bibliografía

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Entrevistas con los directivos y / o responsables de Call Centers

Eduardo MirandaDirector Call Center de Carulla – Vivero S.A

1. Cuál ha sido su trayectoria en el universo de losCall Centers en Bogotá ?

La verdad llegué a este negocio por rebote. Original-mente estuve vinculado siempre con el mercadeo,con empresas que trabajan con estudios de mercadocomo Mercadatos que es una empresa relativamentegrande en Colombia. Luego de estar allí un tiempo,me vinculé, a través de un amigo, con SITEL unaempresa internacional que vino a Colombia en 1998para quedarse como una de las multinacionales másimportantes en el mercado de Call Centers. Allí aprendíel otro lado del negocio, o mejor, lo que está más alládel mercadeo, el BOP (Bussiness Process Outsorsing)y su importancia para el éxito de una empresa.

De allí, fui contactado por uno de los altos ejecutivosde Carulla – Vivero y como ellos también se lanzaronal mercado con el servicio de Domicilios, me pidieronestructurar y supervisar todo el proceso, un call center

que, ya no es tercerizado, sino que es interno.2. Dena el modelo de negocio de este Call Center .

El modelo de negocio de esteCall Center es basicamenteel de satisfacer las necesidades de nuestros clientes anivel de domicilios. Es decir, el cliente nos llama, hacesu pedido y esta en nosotros hacer que no solo, llegueen el menor tiempo, sino que sea realmente lo quepidió y además de eso, le ofrecemos un portafolio de

promociones especiales por pedido telefónico, que aveces llegan a incluir descuentos.

Anexos

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3. Cuáles son las estrategias más comunes para conquistar el mercado?

En el caso de este Call Center interno, lo que hacemos esenfatizar el buen servicio.

En este mundo globalizado, la idealización de un cliente escada vez más difícil y en Carulla Vivero eso es muy claro. Máspara nosotros que tratamos con ellos a diario en operaciónde 24 horas. Pienso que la implementación de una Culturade servicio, será al nal, la que determine la permanencia deuna empresa en el mercado.

4. Cuáles son sus competidores y sus fortalezas?

De los competidores regulares de Carulla – Vivero comoCarrefour, Éxito, Cafam, creo que en domicilios, al nivel quelos estamos manejando, no existen. Creo que Colsubsidioha tratado de hacer lo mismo pero más funcional como unatienda de barrio a ese nivel, muy local; mientras nosotrostenemos toda la operación en Bogotá.

5. Cuáles son las destrezas y competencias que debe tener un agente de Call Center ?

Depende de la orientación del Call Center . En nuestro caso,necesitamos que sean altamente receptivos a lo que elcliente quiere, que escuchen con cuidado e interés lo queel cliente tiene que decir. Aquí no manejamos límites detiempo por llamada o volúmenes de llamada porque lo quenos interesa es que se de un excelente servicio.

De tal manera que necesitamos gente que sea educada,bachilleres que quieran estudiar una carrera profesional,que aspiren a ser más que agentes fósiles en un cubículo.

6. Usted considera que, como se dice ahora, a mayor tecnología, mejores resultados?

Una vez más, eso depende del Call Center . Por ejemplo,que sacaríamos nosotros con una tecnología de Video-Chato con un IVR (Servicio de Audio Respuesta); si nuestraoperación se basa en la toma de pedidos del cliente quequiere un domicilio.

De todas formas, tenemos una tecnología que nos permite

hacer seguimiento a las llamadas, encuestar transaccional-mente; es decir, cuando el cliente termina su pedido puede


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calicar inmediatamente el servicio y también tenemoscomprobadores de incognito.

7. Cuáles podrían ser aspectos innovadores para el

mercado del Call Center ?Pienso que la posibilidad de trabajar en inglés para hacercampañas en otros países. Y dependiendo del negocio integrarnuevas tecnologías para hacer el servicio más efectivo.

Alvaro Jaramillo JuniorManager ANDICALL

1. Cuál ha sido su trayectoria en el universo de los CallCenters en Bogotá ?

La verdad, me gradué como Administrador de Empresas einmediatamente me vinculé a ANDICALL.

2. Dena el modelo de negocio de este Call Center .

ANDICALL más que un Call Center , ya es una empresa quepresta este servici

servicio call cente

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