servicios de agua y saneamiento para los pobres del

ProgramaConjunto PNUD-BancoMundial para el Agua yel Saneamiento

El objetivo de esta serie de documentos de trabajo es compartir la información con el fin de estimular el debate,ampliar la reflexión dentro del sector y alentar el diálogo entre nuestros clientes de los países en desarrollo. Estosdocumentos no se han publicado en forma oficial y acogeremos con agrado sus comentarios y observaciones. Puedenenviarlos a: Programa Conjunto PNUD-Banco Mundial para el Agua y el Saneamiento, Banco Mundial, 1818 H Street,N.W., Washington, D.C. 20433 o, por correo electrónico, a: [email protected]. Pueden solicitarse ejemplares de losdocumentos en el sitio de laWeb: www.wsp.org.

Todas las opiniones expresadas en este documento son las de la autora y no debe entenderse que reflejan la posicióndel Programa Conjunto PNUD-Banco Mundial para el Agua y el Saneamiento.

Diciembre de 1998

SERVICIOS DE AGUA YSANEAMIENTO PARA LOS

POBRES DEL SECTOR URBANO

Pequeños proveedores: Tipologíay perfiles

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ÍNDICE

página

3 Introducción

4 PARTE I: TIPOLOGÍA

4 Función de los pequeños proveedores

4 Principales categorías de proveedores

5 Características fundamentales de los proveedores

6 Factores de éxito

8 Límites a la expansión

10 Hipótesis de mejoras

12 ¿Quo equilibrium?

13 Conclusión

14 PARTE II: PERFILES

África14 Benin: Cotonu16 Etiopía: Addis Abeba19 Kenya: Nairobi22 Malí: Mopti24 Malí: Ségou28 Senegal: Dakar

Asia31 Bangladesh: Dhaka34 India37 Indonesia: Malang, Java oriental39 Nepal: Dhulikhel41 Pakistán: Karachi44 Pakistán: Lahore47 Filipinas: Dagupan City49 Filipinas: Manila

América Latina y el Caribe52 Argentina: Buenos Aires55 Guatemala: Ciudad de Guatemala, ACOVA56 Guatemala: Ciudad de Guatemala, ECOTEC57 Guatemala: Ciudad de Guatemala, GTEA58 Haití: Puerto Príncipe61 Paraguay

64 Bibliografía

11 Cuadro 1. Escenarios futuros según el tipo de pequeño proveedor

PEQUEÑOS PROVEEDORES: TIPOLOGÍA Y PERFILES

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INTRODUCCIÓN

Desde hace ya varios años, el Banco Mundial estáfomentando la participación privada formal en el sectordel agua y el saneamiento, haciendo hincapié en eldesempeño de las empresas de servicios públicos y lasreformas normativas. Sin embargo, se ha comprobadorecientemente que, a pesar de la modernización delsector, las poblaciones de escasos recursos del sectorurbano todavía carecen de acceso a servicios de agua ysaneamiento, lo que ha hecho que la atención sedirigiera a las actividades privadas informales depequeña escala. Estos proveedores pequeños tienen elpotencial necesario para prestar mejores servicios enzonas de ingreso bajo, con un costo de inversióncomparativamente reducido.

Hasta ahora, es poco lo que se ha hecho porcomprender y evaluar la capacidad operativa de estosproveedores o para estimar su importancia relativa en elsector. (En algunas ciudades, como Dakar, estospequeños agentes privados atienden a las necesidadesde más del 75% de la población, o sea más de la mitaddel volumen que atiende el sector del saneamiento.) AlPrograma Conjunto PNUD-Banco Mundial para el Aguay el Saneamiento le cabe desempeñar una funciónprimordial para que se comprenda mejor el papel deestos pequeños proveedores.

Este estudio no es más que un primer paso para tratar deentender quiénes son estos proveedores y cuáles son losdiversos servicios que ofrecen y los elementosfundamentales del éxito de las operaciones que realizan.Se describen 20 pequeños proveedores privados: desdeoperaciones basadas en la comunidad, a las ONG yempresarios comerciales, que trabajan en el sector delabastecimiento de agua y el saneamiento en África,América Latina, el Caribe y Asia. La autora describe losprincipales rasgos que caracterizan a los pequeñosproveedores: iniciativa individual, flexibilidad,adaptabilidad al mercado en cuanto a las condicionesfinancieras, opciones técnicas y cobertura. También hacenotar algunos problemas graves de complementariedady minimonopolios en una situación de escasez. A veces,los pequeños empresarios hacen lo mismo que lasempresas grandes, y se organizan de modo de acapararzonas geográficas, fijan precios o, en el caso dealgunas organizaciones comunitarias, tratan de protegerventajas de captación de rentas.

Al mismo tiempo, en los casos en que las empresas deservicios públicos no pueden tomar las medidas que senecesitan, estos proveedores pueden cubrir vacíos en laprestación de servicios a los clientes. Han ampliado lacobertura invirtiendo sus propios fondos y, enconsecuencia, reduciendo la carga para las empresas deservicios públicos que ya funcionan casi por completo enrojo. Este primer análisis sugiere que deben apoyarse lasactividades de los pequeños empresarios, siempre quesean una forma eficiente de mejorar el nivel y la calidad

de los servicios de abastecimiento de agua y desaneamiento.

Una forma de respaldar a estos proveedores esintensificar las vinculaciones y concertar acuerdosentre los pequeños proveedores y las empresasformales de servicios públicos. Esto significa que porlo menos debe establecerse un clima propicio para laactividad comercial que reconozca y reglamente susactividades, funciones y situación institucional y queles facilite el acceso a los recursos financieros almismo tiempo que se vela por los intereses de lospobres. Estas redes y organizaciones profesionalespodrían aumentar su profesionalismo y la calidad delos servicios, aunque se corra el riesgo de que seformen cárteles.

Con este estudio se inicia la ampliación de lasactividades del Programa en la esfera de los pequeñosproveedores. Le seguirá un programa trienal deactividades, entre ellas, estudios de pequeñosempresarios seleccionados, apoyo a las asociacionesregionales y redes que promuevan el intercambio deinformación y el fortalecimiento de la capacidad, asícomo también proyectos piloto. Este programa, quecuenta con el apoyo del Banco Mundial y lacooperación de Bélgica y Holanda, procura mejorarla participación de los pequeños empresarios encalidad de socios de las empresas formales deservicios públicos y atender a las necesidades desectores informales y de bajo ingreso.

La autora de este trabajo, Suzanne Snell, empezó aocuparse de los problemas urbanos de los países endesarrollo en 1975, cuando se incorporó al reciéncreado Departamento de Proyectos Urbanos del BancoMundial. De 1978 a 1986, hizo su aporte comoeconomista con experiencia en la planificación deservicios sociales y finanzas municipales a distintosproyectos urbanos en países africanos. Su labor sobrelos componentes de la infraestructura comunitaria yanálisis de la pobreza se refería directamente a losproblemas de la prestación de servicios a lascomunidades pobres. En calidad de consultora delBanco Mundial, volvió a visitar en 1993 lascomunidades de Duala (Camerún) para evaluar lasactividades de reasentamiento en dos proyectosurbanos en cuya evaluación inicial había participadodiez años antes. Ha trabajado con el ProgramaConjunto PNUD-Banco Mundial para el Agua y elSaneamiento como redactora y autora de trabajossobre cuestiones de saneamiento urbano.

Sylvie Debomy, Especialista en cuestiones urbanasPrograma Conjunto PNUD-Banco Mundial para elAgua y el SaneamientoAbidján, Côte d’IvoireDiciembre de 1998

SMALL SCALE PROVIDERS: PROFILES AND TYPOLOGY

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PARTE I: TIPOLOGÍA

Función de los pequeños proveedores

Las comunidades periurbanas, zonas en que seconcentra este informe, son las últimas en recibirservicios de las empresas de abastecimiento de agua yde saneamiento. Aun así, en todos los distintos tiposde comunidades, sus residentes deben encontrar, díatras día, agua para beber, cocinar, lavar y bañarse ydeben decidir en qué lugar defecarán y orinarán.Incluso cuando el agua corriente y las redes dealcantarillado llegan a los vecindarios pobres, amenudo las conexiones domiciliarias tienen un costoinaccesible. Las tomas de agua, las letrinas y losbaños públicos a cargo de los municipios suelen estarmal mantenidos, si es que no están completamentefuera de servicio. Sin embargo, cuando estos serviciosson de propiedad y explotación privadas, lasinstalaciones deben estar limpias y tener un costoaccesible para atraer clientes y producir unaganancia. No es sorprendente, por lo tanto, que lamayoría de los habitantes de zonas periurbanascompren el agua y los servicios de saneamiento queprestan pequeños proveedores privados quesuministran lo que los proveedores públicos no puedeno no quieren proporcionar.

Los pequeños proveedores privados ya son losprincipales operadores de este mercado de suministrode servicios en especial para los pobres del sectorurbano. Además, las ONG están promoviendo laorganización de las comunidades para mejorar elsuministro de agua y de servicios de saneamiento enrégimen de autoayuda. La ampliación de lasactividades de modo de extender y sostener lacobertura que se da a los pobres del sector urbanosignifica que los pequeños proveedores, sean de basecomunitaria o empresarios comerciales, debenadquirir la credibilidad y prestigio que necesitan paranegociar con los sistemas jurídicos y burocráticosformales, sobre todo cuando los sistemas vecinalestienen que conectarse con las redes públicasprincipales. Pero con pocas excepciones laplanificación actual para el suministro de servicios porlas autoridades del sector del abastecimiento de agua,los municipios y los donantes que los apoyan ignoratanto la existencia de pequeños proveedores como lossistemas ya en funcionamiento construidos por lascomunidades mismas.

Principales categorías de proveedores

En este informe se describirá quiénes son estospequeños proveedores y qué pueden ofrecer. Seincluyen 20 perfiles, basados en la informaciónproporcionada por el Programa Conjunto PNUD-

Banco Mundial para el Agua y el Saneamiento: seisde ciudades de África, ocho de Asia y seis deAmérica Latina y el Caribe. Teniendo en cuenta estosperfiles y la revisión de otros informes conexos, se hanidentificado las siguientes categorías de proveedores1:

1) Proveedores asociados en forma permanente conempresas de abastecimiento, que distribuyen elagua por medio de puestos o tomas: puestos deagua en Nairobi (Kenya); tomas de aguaadministradas por las comunidades en Dakar(Senegal), Mopti (Malí), Puerto Príncipe (Haití), yDhaka (Bangladesh), y tomas de aguaadministradas por asociaciones de microempresasy comunidades en Ségou (Malí).

2) Pioneros que llevan agua por tuberías desde suspropias fuentes a las comunidades a las quetodavía no llegan las redes de las empresas deservicios públicos; aguateros en Asunción(Paraguay); sistemas construidos por lacomunidad en Buenos Aires (Argentina) [y ElMezquital, Ciudad de Guatemala (Guatemala)];sistemas de agua construidos por empresarios enCiudad de Guatemala (Guatemala) [y en Cuzco(Perú)], y centros que venden agua de ríopurificada por radiación UV en Manila (Filipinas).

3) Pioneros que construyen sus propios sistemassecundarios y terciarios de alcantarillado y losconectan a los colectores de la empresa: sistemasde alcantarillado de pequeño diámetrofinanciados y administrados por las comunidadesen Karachi, Lahore [y en Faisalabad y otrasciudades de Pakistán2].

4) Transportistas de distinto tipo que proporcionanagua (principalmente tomada de los grifosmunicipales) cuando o donde las empresas deabastecimiento no pueden prestar servicios: enDakar (Senegal), Puerto Príncipe (Haití) [y Lima(Perú)].

5) Propietarios, operadores o concesionarios deletrinas y baños públicos: centros de Sulabh entoda la India [y baños públicos en Lima (Perú)] yplantas de tratamiento de las descargas entanques sépticos en Cotonu (Benin) y Manila(Filipinas).

1 Los corchetes indican que no se han incluido perfiles deesos ejemplos2 Este sistema es similar al de alcantarillado por condominiode Brasil pero, en este caso la iniciativa fue de la empresa deabastecimiento de agua y no de la comunidad.


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6) Administración comunitaria de letrinas en AddisAbeba (Etiopía) y de un sistema deabastecimiento de agua en Dhulikel (Nepal).

El mercado de la eliminación de residuos sólidosofrece otra gran oportunidad a los pequeñosproveedores, tanto a los de base comunitaria como alos que operan como empresarios independientes. Sereunió información sobre los pequeños proveedores deeste mercado de India, Bangladesh y África occidental(véase la bibliografía) pero este subsector no seincluye en el presente informe.

La taxonomía se basa en las dicotomíassiguientes: a) servicios de agua frente a servicios desaneamiento; b) agua distribuida por tubería o porvehículos o a pie; c) agua proporcionada por unaempresa frente a agua proveniente de una fuentecontrolada por un pequeño proveedor; d) sistemasadministrados por una comunidad frente a sistemasoperados por un empresario privado, y e) construcciónfinanciada por el propietario u operador del sistema,la comunidad que recibe los servicios o el donanteprincipal.

No importa tanto quién construye el sistema sinoquién lo administra y lo paga. Por ejemplo, en SriLanka, el Organismo Nacional de DesarrolloHabitacional promovió a fines de la década de 1980un sistema de contratación comunitaria mediante elcual se contrata a Consejos de Desarrollo Comunitarioregistrados oficialmente para que construyan sistemasde abastecimiento de agua y de saneamiento en suscomunidades3. Sin embargo, los consejos municipalessiguen siendo responsables del mantenimiento y no sesabe si influyen sobre lo que se construye. Decualquier modo, no parecen participar en laadministración ni en el mantenimiento. El consejocomunitario es responsable de suministrar mano deobra únicamente y no participa verdaderamente en laprestación del servicio.

Características fundamentales de losproveedores

Innovaciones y empresas independientes. Latipología sugiere que los empresarios independientesson importantes en este mercado de pequeñosproveedores y por cierto lo son. Hay muchísimos tiposdistintos de transportistas de agua, incluso personasque la acarrean en pequeños recipientes hasta lugaresdonde, de no ser así, no la recibirían. En este trabajose dan ejemplos de Dakar (Senegal), Ségou (Malí),Puerto Príncipe (Haití) y Ciudad de Guatemala(Guatemala). Desde hace decenas de años lospropietarios de los puestos han vendido agua a los

3 ODA, 1996, págs. 13-15.

residentes pobres de Kibera, Nairobi (Kenya) y losaguateros la hacen llegar a los hogares de escasosrecursos de la Ciudad de Guatemala (Guatemala) yde Asunción (Paraguay), por medio de tuberíasmientras que en Perú la transportan por tuberías ocamión.

Hay que mencionar también a unas pocaspersonas que se destacan por haber logrado,actuando solas, modificar el suministro de servicios dealcantarillado en las ciudades donde habitan:

• Pak Agus, un residente de Malang (Java oriental),se ocupó de que 1.000 de sus vecinos contarancon alcantarillas de pequeño diámetro y unidadesde tratamiento;

• Marcelino de Vera, que presionó al Consejo deBarangay para que, entre otras cosas, prohibieraque se orinara o defecara al aire libre y que secastigara a los transgresores y ahora se gana lavida con una letrina pública en Dagupan City(Filipinas), lugar donde las letrinas que administrael municipio no son muy populares ni lucrativas.

• El director de la planta de tratamiento de fangoscloacales SIBEAU de Cotonu (Benin), que hareemplazado al municipio en esta tarea, ya queéste hacía diez años que la venía cumpliendocada vez menos satisfactoriamente.

• Michael Lim de Bendix Sales Corp., en Makati,Manila (Filipinas), logró poner en funcionamientonueve centros de abastecimiento de agua sólo dosmeses después de producida la unidad depurificación por UV Waterworks en California,(EE.UU.).

Las innovaciones tecnológicas independientes hantenido también un enorme impacto. Algunos ejemplos:

• La letrina de doble pozo de Sulabh desarrolladahace 25 años y comercializada por el Dr.Bindeshwar Pathak de Nueva Delhi (India), esempleada hoy día por millones de habitantes desu país y de Nepal quienes, de no tenerla,probablemente seguirían haciendo susnecesidades en los campos y callejones.

• Otro invento igualmente revolucionario paradesinfectar el agua, que podría tener un efectomundial en el abastecimiento en pequeña escalade agua pura, es el purificador por UVWaterworks, creado con elementos ya existentespor el Dr. Ashok Gadgil de Berkeley (California) yBengala (India). Aunque recién se comenzaron aproducir en California en noviembre de 1997, yase usan nueve unidades para desinfectar el aguadel río Pasig que se bebe en Manila, Filipinas.


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• Una letrina liviana (4 kg) de fibra de vidrio sefabrica en dos talleres rurales que la vendenlocalmente con el fin de generar ingresos para unproyecto integrado comunitario para las madres ylos niños en la provincia de La Unión (Filipinas),con el auspicio de la Organización de RecursosTécnicos y Capacitación Tecnológica (ORT), unaONG internacional con sede en Londres. Laletrina de fibra de vidrio se desarrolló como unrecurso tecnológico apropiado para la zonasrurales en las que no se usa el cemento para laconstrucción, pero tiene una serie de cualidadesque la hacen interesante para algunasaplicaciones urbanas:

° Se la puede fabricar en el lugar coninfraestructura e inversión mínimas y setransporta con facilidad;

° Es de instalación sencilla porque el diseñoincorpora el asiento y puede adaptarse a unmodelo de válvula hidráulica;

° Cuando se considera el costo del transporte delmaterial, las letrinas de fibra de vidrio resultanfavorecidas frente a las de cemento.

Competencia y precios. También influyen mucho lascaracterísticas del mercado. Si hay varios proveedorespequeños en una sola ciudad, como en Dakar(Senegal) y la Ciudad de Guatemala (Guatemala), engeneral sus servicios se complementan. Podría decirseque cada uno de ellos es un monopolio, con un lugary una zona de operación específicos en el mercado,según indican los precios por volumen de agua que seobservan en esas ciudades.

PRECIO ALTO Los transportistasde agua, cualquiera sea su tipo, cobran los preciosmás altos por volumen y también prestan el serviciomejor adaptado porque disponen de distintas fuentesde agua y pueden trasladarse. Son los proveedoresque atienden los puntos de demanda máxima –personas que tienen poco tiempo para juntar agua oque, por otras razones, están dispuestas a pagar másen determinados momentos. Los extorsionadoresdueños del agua (mastans en Bangladesh) tambiéncobran precios altos, sin tomar en consideración losfactores de la demanda.

PRECIO INTERMEDIO En cuanto acosto, siguen en orden de importancia las tomas y lospuestos y los que proporcionan agua en grandesvolúmenes en zonas donde el agua de pozo es decalidad deficiente o demasiado cara.

PRECIO BAJO El agua másbarata por volumen es la que se obtiene medianteconexiones domiciliarias, sobre todo cuando las tarifasno se han aumentado para cubrir los costos de

inversión, como suele ocurrir con las compañías deservicios públicos en África. Por otra parte, el cargoque se cobra por conexión domiciliaria, lasdificultades para obtener financiamiento y lafacturación poco frecuente que efectúan las compañíasafricanas hacen que los muy pobres queden excluidosde los beneficios que supone el cargo relativamentebajo que se cobra en ese continente. En cambio, losaguateros de América Latina permiten que la conexiónse pague en cuotas y recuperan su dineroamenazando con la desconexión y el cobro de unatasa alta para la reconexión.

PRECIO MÍNIMO El agua de costo menor,sea que la ofrezcan los pequeños proveedores o quela junten gratuitamente las mujeres y los niños,proviene de fuentes naturales como los ríos o arroyos,pero en general su calidad es menor que la del aguatratada que viene por tuberías (Dakar, Senegal), o enalgunos casos esas fuentes están cada vez másdistantes a causa de la erosión de las laderas (PuertoPríncipe, Haití). El agua de estas fuentes de bajocosto, si existen, suele preferirse para lavar o parabañarse; también la pueden aprovechar losconstructores que trabajan en la periferia de lasciudades.

En suma, no parece haber graves distorsionesde los precios, salvo en casos especiales comoalgunos bustees de Dhaka (Bangladesh), donde losmastans usan la fijación de los precios y una manodura para mantener firmemente su monopolio deabastecimiento de agua.

Hay reiterados ejemplos de competenciadirecta y deliberada por atraer a los mismos clientes.En el asentamiento de Kibera en Nairobi (Kenya), elnegocio de los puestos de agua parece ser tanlucrativo que la competencia entre ellos es feroz4. EnParaguay, a veces se superponen las zonas quecubren distintos aguateros, lo que se traduce encompetencia directa por los clientes que suele culminaren guerras de precios entre ellos e incluso con elorganismo público subvencionado. Un ejemplo decompetencia feroz es el de Perú, donde un proveedorindependiente llevó un camión de agua al sector dePuente de Piedra de Lima y su vehículo fue dañadoporque ofrecía precios más bajos que suscompetidores. Este caso es una excepción a la reglavigente en América Latina: los proveedores que usanpozos artesianos evitan la competencia delimitandodeterminadas zonas geográficas en las que instalanlas tuberías que van a los domicilios de sus clientes. Lacompetencia sólo se produce en los límites de laszonas que corresponden a cada aguatero.

4 Tal vez esto se relacione con el hecho de que aunque losclientes siempre pagan, los propietarios de los puestos raravez lo hacen.


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Factores de éxito

Los principales factores que parecen importantes parael éxito de la labor de estos proveedores son:

• un enfoque empresarial o comercial con respectoa la competencia e innovación para lograr unservicio eficaz o relaciones especializadas con losclientes;

• las múltiples e indispensables funciones quecumplen las organizaciones comunitarias;

• innovaciones técnicas, desde diseños mejores ymás baratos de letrinas, tapas para las bocas ytanques de agua, hasta nuevas técnicas de bajocosto para la purificación del agua;

• inversiones para concientizar a la poblaciónacerca de los beneficios que se logran para lasalud cuando se usan letrinas en lugar de defecaral aire libre;

• la facilidad de obtener agua independientementepor medio de la perforación de pozos o lapurificación de agua de fuentes naturales, y

• la posibilidad de ofrecer el pago en cuotas de loscargos por conexión (lo que eliminaría unobstáculo significativo para la incorporación denuevos clientes).

Las funciones indispensables de las ONG y lascomunidades. No es exagerado decir que sin laorganización de las comunidades que logran lasONG, como las de Orangi y Lahore (Pakistán), AddisAbeba (Etiopía), Taïkiri (Mopti) y Ségou (Malí); Dakar(Senegal), Dhaka (Bangladesh), Barrio San Jorge,Buenos Aires (Argentina), y Puerto Príncipe (Haití), yuna decidida gestión comunitaria del agua en estosmismos lugares, no sería posible contar con aguacorriente ni con servicios de alcantarillado. Lasinversiones que realizan las ONG en el capital socialde una comunidad resultan fundamentales, sobre todoen países como Argentina donde una larga historia depromesas incumplidas ha destruido la confianza yagotado la iniciativa comunitaria. El InstitutoInternacional para el Medio Ambiente y el Desarrollo(IIMAD) necesitó diez largos años para volver aencender la llama, pero por último el Barrio San Jorgey las comunidades de bajos recursos que lo circundanestán logrando la conexión al sistema de agua5. En unestudio realizado sobre 118 proyectos comunitarios

5 La dedicación y paciencia de IIMAD se vieron favorecidaspor la elección de un intendente de mentalidad abierta.

recientes de saneamiento ambiental en Etiopía sedeterminó que, para asegurar el mantenimiento, nobasta con que la comunidad sea la propietariacuando no hay una estructura eficaz que rija alvecindario para asegurar un manejo debido de losfondos y el cumplimiento de las reglas. Lo que mejorhacen las ONG es establecer este tipo de estructura.

Esta vinculación entre las ONG y las asociacionescomunitarias es habitual pero en Dhulikhel (Nepal)ocurrió algo distinto: cuatro empresarios destacados(en cuyos hoteles había problemas de abastecimientode agua) recurrieron directamente a las autoridadeslocales y a las empresas alemanas del lugar queofrecían asistencia técnica; puesto que la comunidadera pequeña y la relación, estrecha, ya contaba conuna estructura de gobierno eficaz.

También hay que destacar que, en el caso de laparticipación comunitaria, no es posibleidentificar un solo modelo. Las asociacionesintervienen en todas las etapas de la prestación, desdela identificación y la planificación hasta lacontratación de los trabajadores y la estructuración delos costos6. Cuando se trabaja en condicionesexperimentales, cuando no se han formulado aúnnormas estables, la negociación informal es unelemento decisivo para que la iniciativa prospere. Eldiálogo y la negociación constantes sirven demecanismo para convenir costos y superardiferencias7. Además, hasta que desaparezcan labrecha cultural entre los grupos comunitarios –quefinancian su propia infraestructura con un mínimo dedocumentación escrita y hacen cumplir los contratosejerciendo presión social– y las burocracias queobligan al cumplimiento por medio de resolucionesjudiciales, será necesario educar a las comunidadespara que se adapten sin problemas a las estructurasmás formales y al cuestionamiento por parte de lasautoridades.

Importancia de la tecnología y las normas.Sobre todo en Asia se ha tratado tenazmente deencontrar soluciones que entrañen un costo bajo ypoco mantenimiento para determinados problemastécnicos. Dos de los ejemplos son las letrinas de doblepozo de la organización Sulabh y un nuevo tipo detapa para las bocas de ladrillo desarrollada por laONG que organizó la comunidad Orangi de Karachi(Pakistán)8.

En la esfera de la tecnología, un aspectointeresante es el de las normas técnicas. La

6 ODA, pág. 29.7 ODA, pág. 31.8 Luego esta tapa fue modificada por las primerascomunidades de Lahore que adaptaron el diseño de lasalcantarillas construidas por la comunidad Orangi.


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asociación comunitaria de Faisalabad (Pakistán), noquiso ceder en cuanto a la alta calidad de las tuberíasde hormigón de las alcantarillas que especificaba elcontrato firmado con el gobierno y ganó. “Lapoblación quiere un servicio a su alcance (subrayadoen el texto original), y construir según normas quesean apropiadas a sus circunstancias, y no algo quealgún otro ha decretado que será mejor para ella. Lasnormas no pueden ya ser ‘absolutas’ ni aplicarse enun vacío, sin referencia a los clientes... Pero sin elrespaldo de los altos niveles, son pocos los ingenierosque ocupan posiciones intermedias que estánpreparados para aplicar un procedimiento distinto dela licitación, ya que éste les da una coartada sólidafrente al cuestionamiento que podría derivarse de unainspección9.

Hábitos sanitarios: un hueso duro de roer. Encasi todos los casos presentados en los perfiles, loshabitantes de los sectores urbanos pobres tienen plenaconciencia de los beneficios que entraña para la saludcontar con agua de mejor calidad, incluso de aguatratada. Por razones de conveniencia o por pobreza,tal vez opten por beber agua de menor calidad o bienreservar la de mejor calidad únicamente para estepropósito. Pero todavía queda mucho por hacer paramodificar la conciencia del público en cuanto alsaneamiento. En India, Bangladesh y en África, esfrecuente que la gente defeque al aire libre. Laorganización Sulabh y las ONG de Pakistán tuvieronque poner gran empeño en la realización decampañas de concientización para crear unademanda de servicios de saneamiento, ampliar lautilización de las letrinas Sulabh en la India y construirsistemas de alcantarillado en Pakistán.

Fuentes de agua disponibles. En las ciudadesde América Latina que están alejadas de la costa ytienen acceso a fuentes adecuadas de agua potablede pozos artesianos, se observa una diferencianotable en cuanto al número de pobres al que sepresta servicio, diferencia que se advierte con mayorclaridad cuando se comparan estas ciudades con lasde África, en las que no hay este tipo de pozo. Esposible que esta situación se modifique a corto plazocuando el purificador de UV Waterworks, liviano,barato y portátil, sea fácil de obtener a través de losdistribuidores locales como uno de Filipinas que ya haabierto nueve centros de agua en la zonametropolitana de Manila. Este es un producto idealpara que lo compre o lo explote un empresario o unacomunidad y fue diseñado con esta finalidad por suinventor, el Dr. Ashok Gadgil, que fue el primero encombinar lo que ya se sabía con productos yaexistentes para construir un purificador barato quepuede producir agua potable para un máximo de

9 ODA, pág. 36.

1.000 personas. Gadgil, científico e inventor educadoen Berkeley, inventó la unidad de purificación porradiación UV Waterworks, un producto que es ajeno asus intereses profesionales habituales, después delbrote de cólera que hubo en 1993 en su Bengalanativa. Recordó entonces que muchos de sus primoshabían muerto a causa de enfermedades transmitidaspor el agua durante su niñez. Este doctor en física,ahora científico e inventor, decidió hacer algo. Sepuso en contacto con el Dr. Bindeshwar Pathak,fundador de la organización Sulabh, que habíafabricado dispositivos semejantes para la eliminaciónde residuos fecales 25 años antes y cuyas letrinas seusaban en toda India y Nepal. Es de esperar que seasocien, ya que estos dos innovadores indiosconforman naturalmente un equipo que ofreceservicios de bajo costo de abastecimiento de aguapotable y de saneamiento.

Eliminación del obstáculo de los cargos porconexión. Cuando abunda el agua –como la de lospozos artesianos de Perú, Guatemala y Paraguay– losempresarios están preparados para transportarla portuberías y los pobres están dispuestos a pagar lasconexiones domiciliarias. En Paraguay, una de lasactividades habituales de los aguateros es concederpréstamos para las conexiones10. Al principio, losaguateros otorgaban créditos reembolsables en 36cuotas mensuales, pero en la actualidad han reducidoel plazo a 14-18 meses ya que el mercado se hasaturado y la situación en que operan los aguateros seha vuelto más y más peligrosa con el riesgo deexpropiación. Tanto las empresas de agua como lospobres mencionan a los altos costos de conexión comola razón para no efectuar conexiones domiciliarias,pero los aguateros y sus clientes no tuvieron problemaspara encontrar una solución a este problema.

Límites a la expansión

Las limitaciones principales para que los pequeñosproveedores puedan ampliar sus servicios son:

• falta de acceso al crédito para inversiones decapital (perforación de pozos, compra de tanquesde agua y tuberías);

• la necesidad de procedimientos transparentes demanejo del dinero y la rendición de cuentas;

• atrasos cada vez mayores atribuibles a lassanciones por la falta de pago de las facturas deagua;

10 De hecho también están generando los fondos quenecesitan para comprar más tuberías porque no puedenobtener préstamos para este fin.


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• problemas de robo y de conexiones “pirata”, y

• garantías frente a la competencia desleal de losproveedores públicos (subvencionados) o laconfiscación.

Microcrédito y análisis financiero de lasinversiones de capital. La posibilidad de comprarotro camión u otro tanque o tuberías suficientes comopara prestar servicio a una comunidad entera en laactualidad no es más que un mero sueño para muchosempresarios pequeños que prestan servicios deabastecimiento de agua. Las ONG pueden intervenircomo mediadoras para obtener préstamos odonaciones para inversiones de capital y puedenorganizar la recaudación de fondos dentro de lapropia comunidad tanto para las inversiones comopara la operación y el mantenimiento, pero la historiaes muy distinta para el empresario watsan. RobertoRodríguez, un transportista de agua de las afueras deLima (Perú), puede conseguir un préstamo paracomprar un nuevo camión pero no para hacer unpozo o para un tanque. Como en el caso del tanque ode las tuberías no es posible recuperar la posesión sinintervención judicial, no hay garantías para lospréstamos bancarios otorgados para su compra. Enlos países en desarrollo son muy pocos los bancos quedan un crédito sobre la base del flujo de efectivo.

Cabe mencionar que algunos proveedorespequeños también podrían beneficiarse si recibieranasistencia para realizar análisis financieros junto concréditos para la ampliación de sus actividades. Laplanta de tratamiento de fangos cloacales de SIBEAUen Cotonu (Benin) está aumentando el número deestanques que usa porque la demanda supera susposibilidades (es la única planta de tratamiento en laciudad) pero el operador sabe que lo que estácobrando no cubre su costo marginal a largo plazo;posiblemente el municipio que le otorgó la concesiónhaya puesto límites a lo que puede cobrar. Un estudiosobre un gran número de letrinas administradas yexplotadas por la comunidad en Addis Abeba,Etiopía, reveló que en ningún caso se aplican tarifas losuficientemente altas como para cubrir los costos demantenimiento y vaciado periódicos que se estimaronen el estudio. En un número menor de casosestudiados detenidamente, el personal de la ONG queinterviene no había logrado nunca calcular en formadebida el nivel de la tarifa que debía aplicarse.

No es la recuperación de los costos. El mitode que los pobres no pueden costearse los servicios deagua y saneamiento nunca fue creído por lospequeños proveedores; sean empresarios ocomunidades, saben que las personas pagarán losservicios de agua y saneamiento. En muchos de loscasos estudiados que entrañan gestión comunitaria, loque preocupa es qué pasará con el dinero después de

que se lo junta. Cuando no hay un intermediarioexterno que comparte con la comunidad la llave de lacaja fuerte y la libreta de cheques, el dinero seadministra mal, en especial cuando la compañíamanda la cuenta cada seis meses y, encima, cometeerrores en la facturación. Es aquí donde la presenciade la ONG puede ser indispensable para lasostenibilidad y si no se cuenta con ella, quizás lacontinuación del servicio corra grandes riesgos.(Taïkiri/Mopti, Malí). La falta de claridad y el excesode intermediarios entre la recaudación y el pago de lacuenta también pueden traducirse en problemas: enSégou (Malí), el municipio recibe la factura y la envíaa una microempresa concesionaria de las tomas, quedebe juntar el dinero que pagan las asociacionescomunitarias que, a su vez, lo recibieron de lapersona que contrataron para que lo hiciera; en otraspalabras, hay cuatro pares de manos entre ésta y laempresa de abastecimiento de agua. No resultasorprendente que la microempresa quiera revisar loscontratos para eliminar las asociaciones vecinales deeste circuito financiero; tampoco sorprende que lasasociaciones se opongan con vehemencia.

Mala gestión de la empresa de agua.Algunos problemas comunes para los pequeñosproveedores que deben recurrir a las empresas deabastecimiento de agua son, entre otros, lecturasirregulares y poco frecuentes de los medidores, erroresreiterados de facturación y tiempo perdidodiscutiéndolos en una oficina que queda muy lejos delas zonas pobres. Los operadores de los puestos deKibera, Nairobi (Kenya), han dejado de pagar suscuentas por completo (lo que hace que la tasa globalde reembolso sea de apenas 15%). Otros problemassignificativos son las interrupciones del servicio y lapoca presión del agua (Argentina, Paraguay, Haití,Malí, Senegal, Kenya). Las comunidades que haninvertido para conseguir tanques de agua puedensuperar en cierta medida los problemas deabastecimiento (Dhaka, Bangladesh), pero lacapacidad de los pequeños proveedores para atenderdebidamente a sus clientes y el incentivo para ser, asu vez, buenos clientes de la empresa que losabastece mejorarían mucho si las relaciones con losclientes fueran mejores y las empresas de serviciospúblicos ofrecieran un suministro de mayor calidad.

El marco normativo: algo que,aparentemente, no es una restricción. Unahipótesis que puede probarse es que el marconormativo y reglamentario del sector público restringelas operaciones de los pequeños proveedores y alparecer esto sucede sólo cuando se llega a la etapade ampliar las operaciones. Mientras el pequeñoproveedor se limite a desarrollar operaciones en suzona, incluso si la empresa abastecedora tienetécnicamente un monopolio, pocos se preocuparánpor un proveedor de pequeña escala, algo que dichaempresa no quiere ni puede hacer. Pero cuando ya no


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se trata de éxitos en pequeña escala, sino queempiezan a darse en otras zonas, como ocurre en elcaso de los puestos de agua administrados por lacomunidad en Dhaka (Bangladesh), empiezan a influirlos costos de transacción. Tanto los gruposcomunitarios como los funcionarios públicos y losingenieros dedican buena parte de su tiempo aestablecer relaciones de confianza entre ellos yresolver la mecánica de la vinculación de sus distintasactividades y formas de operar. Quizás hayadeterminadas políticas públicas que debaninterpretarse en una determinada ciudad o país, peroen los perfiles que acompañan a este informe no se hacomprobado que esto sea un problema detrascendencia.

Sin embargo, la falta de política puede sermotivo de preocupación. Como ejemplos, cabemencionar a Benin, donde el operador de la planta detratamiento de fangos cloacales quiere que seconvenga la política ambiental, y Malí, donde losadministradores locales del abastecimiento de aguatienen libertad para decidir las normas técnicas y deservicio que se aplicarán a las tomas, el nivel de lastarifas, las formas de seleccionar los operadores y ladivisión de funciones entre la empresa, las autoridadesde la ciudad y los usuarios porque no hay una políticanacional al respecto. En Dagupan City (Filipinas), elConsejo Barangay primero tuvo que formular y aplicarreglas como la que dice que “las personas quedefequen u orinen al aire libre serán multadas ocastigadas” antes de que pudiera ponerse en prácticaeficazmente en función de los costos la iniciativaprivada de Marcelino de Vera para la explotación deuna letrina

Venta de agua a los vecinos. Lasreglamentaciones que prohíben la reventa del aguaque llega a una vivienda privada pueden reducir paralos hogares pobres la disponibilidad de aguasuministrada por los proveedores más pequeños delconjunto: los vecinos. Esta norma se observa confrecuencia en África y, según un investigadornorteamericano, podría ser muy beneficioso modificaresta prohibición en Tailandia e Indonesia. En laszonas de bajo ingreso de Bangkok (Tailandia) yYakarta (Indonesia), el Dr. Randall Crane, profesor deplaneamiento y política pública en la Universidad deCalifornia, Irvine, determinó en un estudio realizadoen 1993 que la desregulación de 1990 de losservicios de agua, con la que se permitió que lasfamilias que tenían servicio público revendieran elagua, se tradujo en una expansión sin costo alguno delos sistemas de agua en las dos ciudades de Asia11.

11 Véase su artículo “Water and Development”, anunciado enVoices from the City, el boletín de la red periurbana, abril de1994.

Lo acontecido en dos ciudades distintas deMalí sugiere que la venta del agua que se tiene en eldomicilio es una medida provisional que sirve pararemediar una deficiencia: sirve, pero a la poblaciónno le gusta. Cuando las tomas no funcionan y haypocas conexiones domiciliarias (18% de las familias)cuyo número no aumenta (Mopti, Malí), la norma escomprar el agua a los vecinos. Pero la venta a losvecinos (que hacen cola al amanecer frente a lapuerta delantera) parece generar muchas fricciones,en parte porque hay que manejar y tener suficientedinero como para pagar una factura semestral y, enparte, porque el pago marcha a contrapelo de lastradiciones de reciprocidad y hospitalidad entrevecinos. No sorprende entonces que se abandone elmodelo tan pronto como se tenga otra opción, comoen Ségou (Malí), donde la reventa era frecuente hastaque se amplió el sistema de tomas (que ahora tiene unalcance mayor y mejor).

Hipótesis de mejoras

Los problemas principales para la formulación deplanes de mejoramiento de los servicios de agua y desaneamiento ofrecidos por pequeños proveedores sonlos siguientes:

• determinar las opciones preferibles a largo plazo,como construcción, administración, operación ysuministro;

• decidir cuáles serán las relaciones con lasempresas de servicios públicos y los municipios,incluso la situación jurídica, y

• los altos costos de transacción y el tiempo que serequiere para negociar las normas técnicas u otrascondiciones con las empresas de servicios públicosy los municipios.

Posibles escenarios para la expansión. Unaforma de eliminar la aparente complejidad del modeloe incluso de la taxonomía cuando se consideran casosnuevos o se procura fijar un plan futuro es atenerse atres indicadores:

el punto de partida –lo que hacían los clientes antesde que se ofreciera el servicio y el capital que tienenlos proveedores;

la relación entre proveedores y la empresa deabastecimiento de agua o de servicios dealcantarillado y el municipio, y

las limitaciones específicas y las indicaciones de loque ya se ha hecho para repetir el plan.


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En el cuadro que sigue, se sugieren opciones para losdistintos tipos de escenarios que se discuten aquí,

siguiendo este enfoque.

Cuadro 1. Escenarios futuros según el tipo de pequeño proveedor

Pequeño proveedor Perfiles Medidas fructíferas1) Socios permanentescon empresas deabastecimiento quedistribuyen el agua enpuestos o tomas

KenyaMalíHaitíSenegal

Bangladesh (ya hatomado algunasmedidas fructíferas)

• Mejorar la interfaz con la empresa en lo relativo a medidores yfacturación y pago en cuotas para los cargos de conexión

• Formular sólidos acuerdos contractuales escritos con la empresa ola ciudad

• Establecer foros que permitan las consultas regulares entre losinteresados

• Probar la unidad de tratamiento por UV Waterworks comorespaldo o sustituto cuando el abastecimiento de la empresa deservicios públicos no es confiable

2) Pioneros que traenagua con anterioridada la expansión de laempresa de serviciospúblicos

3) Pioneros queconstruyen sistemas dealcantarillado y loshacen conectar

ParaguayArgentinaGuatemalaFilipinas

Pakistán (ya hatomado algunasmedidas fructíferas)

• Obtener créditos para ampliar la zona a la que se presta servicioe invertir en pozos y tuberías más duraderos y grandes

• Llegar a un acuerdo con las empresas de servicios públicos encuanto a las normas que tendrán que cumplirse para lograr laconexión en el futuro

• Contratar la colocación de las tuberías y otras funcionesespecializadas con la empresa de servicios públicos

• Considerar una modificación de la situación jurídica para teneruna mejor posición durante las negociaciones de los contratos conla empresa de servicios públicos

4) Transportistas dedistinto tipo

SenegalHaitíPerú

• Obtener créditos para ampliar la zona a la que se presta servicio• Ofrecer planes de pago fáciles (pagos individuales reducidos)

para mantener satisfechos a los clientes y que les permitanmantener la conexión

5) Propietario/opera-dor/concesionario deletrinas o bañospúblicos y de plantas detratamiento dedescargas en tanquessépticos

IndiaBeninPerúFilipinas

• Obtener créditos para ampliar la zona a la que se presta servicio• Ponerse en contacto con otros operadores e intercambiar

experiencias• Realizar análisis financieros para fijar precios justos (aumentar las

tarifas para cubrir el costo marginal a largo plazo), obtenerpréstamos para ampliar el servicio y con el tiempo, mejorar lacalidad

• Trabajar con el gobierno para establecer reglas racionales desaneamiento ambiental

• Aumentar la conciencia del público con respecto a los beneficiosde los servicios de saneamiento

6) Letrinas y sistemas deabastecimiento de aguaadministrados porcomunidades

EtiopíaNepalMalí

• Crear una estructura directiva eficaz en la comunidad o contratara un contador externo permanente de modo que el dinero seutilice eficazmente para mantener el sistema

• Aumentar las tarifas para generar fondos suficientes como paraatraer buenos contadores y supervisores


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Absorción y traspaso. Cuando se consideranlas asociaciones entre los pequeños proveedores y lascompañías de servicios públicos y municipios, esinteresante observar que la “absorción” de un sistemapuede producirse en ambos sentidos. En Paraguay, elgobierno está considerando leyes que, de hecho,significarían la expropiación de toda la red y lasinversiones en los pozos realizadas por los aguaterosen los últimos 15 años para traspasarlas a nuevasempresas grandes en calidad de concesión; en lacomunidad pobre del barrio San Jorge en Buenos Aires(Argentina), la empresa de abastecimiento de aguarecientemente privatizada absorbió la red que lacomunidad acababa de instalar. Pero en Kenya yNepal las cosas se encaminan en sentido contrario,porque los distritos y los municipios con escasosrecursos están cediendo la administración de losservicios de agua y saneamiento a las organizacionescomunitarias. En este caso es indispensable tener unsólido acuerdo contractual, idealmente que sea flexibley que se vaya forjando con el tiempo según laexperiencia que se adquiera.

¿Quo equilibrium?

Desde el punto de vista económico, la pregunta queinteresa es: ¿Por cuánto tiempo se supone que secontará con distintos pequeños proveedores y, serásuficiente ese plazo como para que resulte convenientefortalecerlos –la ventaja competitiva constante queprobablemente tendrán–, y en qué medida son unfenómeno transitorio? En una primera versión de undocumento de trabajo que trata de aclarar estacuestión desde el punto de vista económico, el Dr. TimIrwin, de la división del Banco Mundial que se ocupade la participación privada en el sector de lainfraestructura, señala que un monopolio natural nojustifica de por sí un monopolio legal. Debe haber unresultado monopolista eficiente, incluso si el Estadopermite que exista. En las industrias que se consideranhabitualmente monopolios naturales, se ha observadoque en realidad hay competencia en el mercado –como ocurría en el caso de los mercados dedistribución de agua y de gas en las ciudadesbritánicas de la primera mitad del siglo XIX, cuandodistintas compañías colocaban diferentes tuberías bajolas mismas calles. A mediados del siglo, lacompetencia había desaparecido en casi todas lasciudades, no a causa de una reglamentación oficialsino por acción de las fuerzas del mercado12.

El problema es más bien que los riesgos delmonopolio legal son peores que los riesgos de lacompetencia. Cuando los obstáculos legales a laentrada eliminan incluso la amenaza de lacompetencia, la reglamentación debe asumir una parte

12 Irwin, pág. 5

mayor de la carga que supone la promoción de laeficiencia en la producción, el mantenimiento deprecios bajos y la conservación de la calidad. Sinembargo, en los países en que hay deficiencias degestión pública, no es probable que lasreglamentaciones se apliquen mejor que otros aspectosdel suministro y la administración de la infraestructura(lo que equivale a decir que no se aplicarán bien).

El Dr. Irwin considera luego el resultado de lalibertad de ingreso al mercado de la electricidad deYemen y del mercado de abastecimiento de agua enParaguay, y observa que “Yemen tal vez tenga quedecidir entre tener energía suministrada por una seriede pequeñas empresas técnicamente deficientes o notener suministro alguno de electricidad en los pobladosrurales”. En realidad, la proporción de familias ruralesyemenitas que tienen acceso a la electricidad essorprendentemente alta: 59% frente a países deingreso mediano en América del Sur, donde sólo entreel 30% y el 50% de este tipo de hogares tiene accesoa la electricidad. Análogamente, en Paraguay, losaguateros parecen tener el beneficio de proporcionaragua corriente a clientes que carecerían de ella si laempresa de abastecimiento tuviese un monopolio dehecho. También menciona que las economías deescala y otros factores externos de las redes hacenconveniente que haya interconexión incluso cuando lossistemas se van estableciendo gradualmente y que, porlo tanto, la adopción de normas técnicas para que estoresulte factible es más importante si hay libertad deingreso, como en el caso del agua en el Paraguay, loque también es válido para los sistemas de Pakistán.

Volvemos así a la empresa de abastecimiento deagua que tiene un desempeño deficiente. No hay dudade que el número de personas que quieren conexionesindividuales irá en aumento, pero crecerá con mayorrapidez si los contratos de concesión incluyencobertura a los sectores de bajo ingreso. Entoncesmejorará el desempeño de las empresas de serviciospúblicos porque aprenderán a ajustar la frecuencia dela facturación y a modificar los lugares de pago demodo que resulten más convenientes para sus clientes,y luego comenzarán a implantar el pago en cuotaspara los cargos de conexión, siguiendo el ejemplo deléxito logrado por los aguateros que lo vienen haciendodesde años atrás. Pero incluso si las empresas actúancomo corresponde en lo que esencialmente sonrelaciones con los clientes, es difícil imaginar queresolverán con rapidez los problemas de la presión delagua y de las interrupciones del servicio.

Hay pocas publicaciones económicas sobre elanálisis teórico o empírico de lo que pasa en losmercados cuando hay un proveedor dominantedeficiente, como ocurre aquí, y cómo se mejoran elfuncionamiento y el producto en esos mercados. Laspruebas empíricas que se han encontrado en estos


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perfiles sugieren dos buenas razones para que serespalde durante mucho tiempo a los pequeñosproveedores:

• Los pequeños proveedores ofrecen enormesahorros de costos para la ampliación de lacobertura del servicio. Los sistemas dealcantarillado construidos por las comunidadessólo cuestan de la mitad a la tercera parte de loque cuestan los sistemas construidos por losEstados, y quizás se logren economías similareshaciéndolos intervenir oficialmente en las etapasde construcción y mantenimiento de las redesterciarias y secundarias.

• Siempre habrá brechas en la prestación delservicio en tanto no disminuya la pobreza. Lostransportistas de agua en Senegal y Haití sonbuenos ejemplos de la clase más baja depequeños proveedores ansiosos de dejar deprestar estos servicios, pero la población no puedevivir sin ellos. En Haití, Malí y Senegal lapoblación acude a ellos como último recursoporque su costo es alto; en Senegal, las mujeresque se ganan la vida de esta manera seencuentran en el último peldaño de la escalasocial. Incluso los transportistas que tienen uncaballo para hacer el trabajo pesado tratan deahorrar lo suficiente como para poder empezar aganarse la vida de un modo menos extenuante.Pero no hay indicios de que estos tipos deproveedores vayan a disminuir en número, sobretodo si las ciudades siguen creciendo con tantarapidez. En efecto, sus clientes más grandes sonlas empresas relacionadas con la construcción quenecesitan agua para fabricar sus ladrillos,cemento, yeso y cal. Incluso si la empresa deabastecimiento de agua estuviera conectando apersonas que hasta ahora no tenían accesoalguno, es probable que las empresas de laconstrucción sigan contratando transportistas paraacarrear el agua hasta el lugar donde seencuentran.

Conclusión

Sin duda, prestar apoyo a los pequeños proveedorespuede ayudar para ampliar la cobertura de lossistemas de agua y saneamiento de modo que lleguena los pobres. El mayor interrogante en cuanto alequilibrio a largo plazo no es si seguiránpreponderando los pequeños proveedores sino cuálesserán sus funciones. Como mínimo debe permitírselesque desarrollen su capacidad empresarial según lasoportunidades viables en ese momento. Los aguaterosdel Paraguay aprendieron muchísimo sobre laconstrucción de sistemas de abastecimiento de agua en15 años y aprovecharán esos conocimientos encualquier otro sector de la economía. Esta es una de

las grandes virtudes de los pequeños proveedores: sonflexibles, y reaccionan y se adaptan con rapidez a lasfuerzas del mercado.

En el mejor de los casos, dar a los pequeñosproveedores el tipo de ayuda que necesitan setraduciría en un gran aumento de la cobertura. En estesentido, el primer paso es agrupar a los pequeñosproveedores y averiguar cuáles son sus necesidades. Silos escenarios que aparecen en el Cuadro 1 soncorrectos, habrá que establecer prioridades. Además,cuando los proveedores se reúnen para intercambiarsus experiencias, aumenta su poder colectivo y sefomenta la solidaridad; posiblemente también hayasuficiente masa crítica como para iniciar ciertasactividades de apoyo mutuo. Por ejemplo, en AddisAbeba (Etiopía), después de un estudio de 118proyectos comunitarios de letrinas realizado por ONG,el grupo de referencia que sirvió de guía para elestudio se convirtió en un foro mediante el cual laintegración de las actividades fragmentadas yespecializadas de los distintos grupos podrá ampliar elimpacto de los servicios comunitarios de saneamiento yestablecer una interfaz mejor entre la comunidad y losgobiernos locales mediante reuniones públicasperiódicas (y no tan sólo consultas informales) con lasautoridades municipales.

Quedan pendientes dos cuestiones estrechamenterelacionadas en este esfuerzo por catalizar unmovimiento entre los pequeños proveedores: hacer queasuman sus papeles con más seriedad y lograr que losgobiernos, las empresas y las comunidades losconsideren también con más seriedad.

• Salvo en los casos en que las redes de pequeñosproveedores permanezcan independientes yaisladas, ampliarlas significa enfrentardecididamente la cuestión de la conectividad.Negociar esta interfaz significa considerar elestablecimiento de normas técnicas y tomardecisiones acerca de la asignación de unasituación jurídica más formal a los pequeñosproveedores.

No se puede promover a los pequeños proveedores sinrecapitular sobre lo que ocurre al mismo tiempo con losgrandes proveedores: hay más probabilidad dealcanzar mejores resultados en cuanto al equilibrio alargo plazo asignando adecuadamente las funciones ysin duda habrá más de una forma de hacerlo. En elcaso del mercado de la prestación de servicios deagua y de saneamiento a las comunidades urbanasmarginales hay que ir avanzando hacia el puntocentral desde ambos extremos, en lugar de separar alos pequeños proveedores en un universo distinto.


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PARTE II: PERFILES

AFRICA__________________________________________________Benin: Cotonou

Nombre del ProveedorPlanta privada para el tratamiento de deshechos, SociedadIndustrial y de Salud Ambiental Urbana (SocietéIndustrielle d’Equipement et d’Assainissement Urbain (SIBEAU) Cotonou, Benin

Financiamiento & Asistencia Técnica:Gobierno de Benin (terreno)

Aspectos principales• Servicios: El plantel de personal permanente lo integran 3 gerentes, 3 supervisores, 6 asistentes y 54

trabajadores, apoyado por aproximadamente 200 empleados temporales de acuerdo al programa detrabajo. SIBEAU procesa los deshechos de los tanques sépticos y cuenta con una flota propia de equiposy vehículos recolectores. Hasta el momento la empresa, a través de contratos suscritos con el municipio,ha ejecutado obras financiadas por el Banco Mundial (limpieza de desagües, pavimentación decaminos, recolección y eliminación de residuos sólidos, y podría incluir la producción de compost apartir de deshechos orgánicos de los hogares).

• área de servicios: SIBEAU recibe 240 a 300 m3 por día de deshechos para ser procesados en suplanta cuya capacidad es de 180 m3 diarios. La planta de tratamiento fue diseñada para manejar losresiduos de una población de 300,000 personas; en la actualidad en su afán de responder a lasnecesidades de un mercado que se ha duplicado en tamaño está tratando de ampliar la capacidad de laplanta con seis en lugar de tres pozas. Existe terreno suficiente para agregar cuatro pozas adicionalesen el futuro.

• Tecnologías: Los deshechos son recogidos por los propios vehículos recolectores de la empresa SIBEAUasí como por los de propiedad de otras empresas recolectoras. SIBEAU aplica el sistema deprocesamiento natural por medio de lagunas de tratamiento: los deshechos son tratados previamentepara luego ser mantenidos en una poza anaerobica, y de allí trasladados a dos otras pozas antes de sersecados. Las pozas están forradas de concreto a fin de evitar fugas.

• Costos y financiación: SIBEAU empezó con fondos propios. Los clientes pagan por el servicio a losrecolectores en el momento que los deshechos son recogidos.

Principales innovacionesSIBEAU y otras diez empresas recolectoras se han agrupado en una asociación que tiene procedimientos derecolección y precios estandar.y mantienen procedimientos y precios estándar.

Principales dificultades• Financieras: El nivel de las tarifas actuales no cubre los costos de expansión.• Operacionales: SIBEAU depende, en cierto modo,de la entrega de deshechos por parte de los

recolectores privados.

Características de mercadoLa empresa maneja aproximadamente el 60 por ciento de los deshechos de letrinas procedentes de las zonasurbanas dentro de un radio de 50 kilómetros, incluyendo a Cotonou (600,000). En estos lugares, casi el 70por ciento de las viviendas tiene una letrina privada , el 20 por ciento cuenta con una letrina en la parteexterior de su vivienda, y el 7 por ciento utiliza retretes individuales con tanque séptico.


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AntecedentesLa empresa empezó como una pequeña iniciativa privada y recibió ayuda por parte del gobierno para suubicación en un lugar apropiado y la concesión del permiso por parte de los residentes para que pudieraconstruirse la planta en dicho lugar.

SostenibilidadLas tarifas han sido aumentadas periódicamente y aun así las actuales cubren solamente los costosoperativos.

ReplicabilidadLa actual ampliación de la planta indica que la operación se está replicando.

Fechas claveSIBEAU fue creada en 1989. Una vez terminados los estudios de factibilidad y de ingeniería, en 1981empezó la construcción de las pozas de tratamiento, y fue recién en 1993 cuando la planta estuvo lista yempezó a operar. En diciembre de 1997, el director asistió a un taller regional de saneamiento organizadopor el Programa de Agua y Saneamiento PNUD-Banco Mundial donde compartió experiencias con otrosproveedores.

PropiedadSIBEAU es propietaria de todos los equipos y la infraestructura.

DocumentaciónEl documento de recursos presentado al Primer Taller para una Política Nacional de Saneamiento enSetiembre de 1997 en Cotonou, fue preparado conjuntamente por CREPA (Centro de Investigación para elagua potable y el saneamiento ambiental), un centro para suministro de agua y saneamiento a bajo costo enBenin, y el Departamento de Infraestructura, Equipos y Suministros del Ministerio de Salud.

ContactosM.le Directeur Général, SIBEAU, BP 1692, Cotonou, Republique de Benin. Tel.(229)31.46.24,Fax(229)31.30.10. Foaud Ouali, WCA, Abidjan, Cote d’Ivoire. Tel.(225)44.22.27,ext.415. Fax(225)44.16.87.Correo Electrónico:[email protected]


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AFRICA_____________________________________________________Etiopía: Addis Abeba

Nombre del ProveedorLetrinas operadas y administradas por la comunidad, en Addis Abeba, Etiopía

Financiamiento & Asistencia TécnicaONGs de Etiopía: Servicios de Bienestar Familiar Buen Pastor, CARE Etiopía, Ayuda Etíope y Redd Barna,afiliada a Salvemos a los Niños. ONGs religiosas internacionales: Hijas de la Caridad. Donantes: FondoSocial de Rehabilitación Etiópe (fondo local), Gobierno de Corea (Redd Barna); Acción Agrícola Alemana(Ayuda Etíope). El gobierno de Italia fundó CERFE para estudiar esta y otras iniciativas de saneamiento en laciudad.

Aspectos principales• servicios: Los seis estudios de caso similares que han sido sintetizados aquí, están orientados a la

construcción de nuevos bloques de letrinas de propiedad comunitaria para ser usadas por comunidadesque nunca han podido disponer de estos servicios y comunidades a menudo inaccesibles que viven enextrema pobreza. En todos los casos se organizaron comités de usuarios para cada letrina y son ellos losencargados de la limpieza y mantenimiento de las letrinas y del cobro de las cuotas para vaciarlas. Lacomunidad provee mano de obra para construir las letrinas y usualmente ellos reciben un pago enefectivo o en alimentos (trigo y aceite). En un caso, el contratista proporcionó mano de obra calificada ysupervisión; en otros casos, el personal de la ONG supervisó los trabajos y reclutó mano de obraespecializada procedente de la comunidad. En tres de los seis proyectos se construyó piletas publicas ytodos los proyectos cuentan con zanjas para el drenaje de aguas pluviales. Algunas obras incluyenalcantarillado, caminos de acceso y un puente.

• área de servicios: Dos de los seis proyectos construyeron 50 bloques de letrinas con un total de 250retretes para dar servicio mas o menos a 2000 usuarios; otro proyecto construyó 22 bloques con 103retretes, mientras que hay uno de 90 bloques con 252 retretes para servir a 3,200 usuarios; dos de losproyectos comprende la construcción de cuatro o cinco letrinas para varios cientos de usuarios, ytambién una o dos piletas públicas para dar servicio a 1000 o 1500 usuarios. Uno de los proyectos de50 bloques incluye la construcción de 16 piletas públicas, lavaderos y una caseta con ducha.

• tecnologías: La tecnología aplicada fue la misma para los seis estudios. Las letrinas VIP fueronconstruidas con piedras de canto y argamasa de cemento, bases de concreto, marcos de madera local,paredes de bloques de concreto, tubos de ventilación de PVC, techos de planchas de fierro corrugado ycon puertas de metal. Las letrinas son vaciadas por camiones aspiradores. La mayor parte de las zanjasde desagüe estaban recubiertas de piedra, algunas abiertas en la tierra y otras contaban con tubería deconcreto.

• costo/financiación: Sólo uno de los proyectos de CARE recibió contirbución en efectivo por parte dela comunidad para cubrir los costos de construcción. El otro proyecto de CARE fue financiado por launidad administrativa elegida localmente (Kebele), que depende de fondos gubernamentales ydonaciones. La comunidad y la ONG firmaron convenios por los cuales la comunidad pagaría por lasoperaciones y administraría las letrinas. Las cuotas mensuales fluctúan entre 0.25 Birr por persona a 1.0Birr por familia (promedio de 5 personas). Para los agrupamientos de letrinas, los usuarios que se gananla vida vendiendo cerveza contribuyen con 2.20 Birr al mes por familia considerando el uso de lasletrinas por parte de sus clientes. Los otros usuarios contribuyen con 1.10 Birr . El grupo de estudiocalculó que el costo mínimo requerido para desocupar y mantener las letrinas es aproximadamente a0.50 al mes por persona, es decir 2.50 Birr por familia de 5 personas, de dos a diez veces mas que lascantidades realmente solicitadas. No todas las familias contribuyen. En un caso las Edirs (asociacionesfunerarias tradicionales) cumplieron una importante función tanto en la tarea de convencer a laspersonas sobre el pago como en la recaudación de los aportes.

Innovaciones básicas• Organizativas: En el único proyecto que es administrado por una ONG internacional (Hermanas de

las Caridad) son los comités de usuarios y otros representantes comunales quienes intervienen, controlany hacen cumplir las reglas ambientales. Han transcurrido dos años desde que las letrinas fueron


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entregadas a la comunidad y el problema de defecación al aire libre ha sido resuelto. Otro proyecto queestá en ejecución (Redd Barna ha tenido el mismo enfoque y está estableciendo un comité decoordinación, ha elegido los grupos vecinales y Scouts para la Salud, y está reclutando mano de obrapagada en las organizaciones de base de la comunidad).

• Administrativas: En el proyecto de Ayuda Etiópe donde la ONG emplea al vendedor de agua en lamisma pileta pública, el arreglo funciona bien a pesar que las tarifas de agua son demasiado bajas paracubrir los gastos de mantenimiento.

Principales dificultades• Terreno: Tomó bastante tiempo obtener la aprobación por parte de los propietarios públicos y privados

para la donación de los terrenos necesarios para la construcción de las letrinas y desagües. Algunosresidentes no querían donar terreno para las obras de desagüe.

• Administrativos: El hecho de tratarse de una propiedad comunitaria no es suficiente para lograr elmantenimiento comunitario cuando no existe una efectiva estructura de gobierno vecinal. Esto se aplicaal caso tanto de las letrinas como de las piletas públicas: En uno de los proyectos de CARE donde seconstruyó solamente una pileta pública, nadie está a cargo de ella y los accesorios excepto para uno delas piletas han sido sustraídos. En el proyecto Redd Barna que incluye 16 piletas públicas, cada una concuatro llaves y donde existe una sólida organización comunal, los accesorios de sólo una de las piletashan sido sustraídos.

• Financieros: Los costos de recuperación fueron establecidos para los seis proyectos y los comités deusuarios eran los responsables de la cobranza del dinero para la limpieza al vacío y el mantenimientode las letrinas (especialmente las cerraduras y el reemplazo de las puertas) pero no pudo ser puesto enmarcha porque los usuarios no contribuyeron en forma periódica o porque no sabían cuánto era lo quedebían pagar. En varios casos las familias no estaban contentas con el hecho que los cobros hubieransido fijados por familia y no sobre la base per capita, por cuanto ello creaba un problema para lasfamilias menos numerosas.

Características de mercadoEn Addis Abeba, una ciudad con más de dos millones de habitantes, el actual sistema de saneamientocomprende limitados sistemas convencionales de desagüe y sistemas fijos para eliminación de excreta, zanjasabiertas o cubiertas para los drenajes de aguas pluviales, y algunos camiones volquete para la eliminaciónde deshechos. Desde 1981 un limitado servicio de desagüe ha brindado servicios a la zona del centro de laciudad que incluye a menos del 10 por ciento de la población. El sistema opera a menos de un tercio de sucapacidad que está diseñada para 175,000 personas. El saneamiento en el lugar incluye varios tipos deletrinas secas que son usadas por aproximadamente 1,600,000 personas, mientras que 175,000 usan lostanques sépticos y 700,000 no tiene acceso a ninguna facilidad de saneamiento. No existe un sistema parael recojo domiciliario de deshechos sólidos, de modo que sólo aquellos que viven cerca de uno de las pocasdocenas de recipientes existentes pueden depositarlos allí. Las aguas servidas y residuos sólidos sonarrojados, por lo general, a las zanjas de drenaje de aguas pluviales.

AntecedentesEl estudio CERFE reunió a los funcionarios de la ciudad y otras partes interesadas para hacer un inventario detodos los 118 proyectos comunitarios sobre saneamiento ambiental existentes en la ciudad, con el fin dehacer un estudio de caso profundo en 12 proyectos. Este resumen está basado en 6 de los 12 estudios decaso. El estudio estableció que el impacto combinado de los proyectos constituye una respuesta importantepara la crítica situación de saneamiento existente en la ciudad, como es la construcción de bloques deletrinas para servir aproximadamente a 100,000 personas y la construcción de unos 1,170 kilómetros dedesagües. El impacto de esos proyectos podría ampliarse mucho más por medio de las esfuerzos deintegración sobre el espectro de las necesidades de saneamiento ambiental en determinada zona, en lugarde tener como objetivo el abastecimiento de solamente uno o dos servicios tales como letrinas o agua.

SostenibilidadTanto en el proyecto de las Hijas de la Caridad, como en uno de los proyectos de CARE y en el proyectoRedd Barna, en los cuales los comités de usuarios de las letrinas son apoyados por otras autoridades quejuegan un papel importante en la tarea de convencer a las personas para que usen las letrinas y paguen por


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el servicio, es necesario cumplir con las condiciones organizativas de sostenibilidad. Sin embargo, no todoslos comités de usuarios están cobrando las cuotas adeudadas y en todo caso éstas no son suficientes paracubrir el costo de desocupación y mantenimiento periódico de las letrinas como se estima en el estudio. En elProyecto de la Ayuda Etiópe, no está claro el sistema de cobranza a los participantes a pesar que existenconvenios firmados y no existe consenso para el pago por los servicios de letrina. El estudio indica, sinembargo, que un sistema de recuperación de costos basado en pagos periódicos de cantidades pequeñaspodría tener éxito dentro del contexto de una iniciativa integral de saneamiento ambiental que incluyaactividades de generación de ingresos.

ReplicabilidadCon la participación de las partes interesadas, las autoridades administrativas de la ciudad y ESAorganizaron en Octubre de 1997 en Addis Abeba un taller como continuación del que fuera organizado enDiciembre de 1996. A este taller asistieron las partes interesadas con el fin de desarrollar las estrategiaspara una iniciativa Comunitaria de Saneamiento Ambiental. Tanto la Unión Europea como el Banco Mundialestán considerando financiar la iniciativa como un medio para que el beneficio de sus próximos proyectosde agua y saneamiento pueda llegar a los pobres.

Fechas claveTodos los seis proyectos han tenido lugar durante el periodo 1993-1996 Cuatro de ellos tuvieron unaduración de seis a once meses, otro 18 meses y hay un proyecto de diez años que debe terminar en 1999(Redd Barna).

PropiedadDespués de construidas en terrenos cedidos por la ciudad o por los propietarios privados, las letrinas pasarona ser propiedad de la comunidad. No está todavía muy claro el aspecto de la propiedad del sistema dedesagüe, aun cuando su construcción requiere el permiso de los propietarios del sector público o privado delos terrenos.

DocumentaciónSaneamiento Ambiental en Addis Abeba: Un Estudio de Caso, por Sylvia Klingi, en Focus, Vol.I:Diciembre1997 (Programa de Agua y Saneamiento –PNUD-Banco Mundial). CERFE, Estudio de Caso sobreSaneamiento Ambiental en Addis Abeba, Vol.III: Estudios de Caso, Marzo 1997.

ContactosTore Lium, Programa de Agua y Saneamiento PNUD-Banco Mundial, Oficina para Africa Oriental y del Sur,Apartado Postal 30577.Nairobi, Kenya. Teléfono (2542) 260.300,260.400. Fax: (2542) 260.380,260.381. Correo Electrónico: [email protected]


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AFRICAKenya: Nairobi

Nombre del ProveedorKioskos de agua, Asentamiento informal de Kibera, Nairobi, Kenya

Financiamiento & Asistencia TécnicaEstudio por encargo de ESA bajo el Tercer Proyecto de Suministro de Agua. Todas las inversiones enconexiones de agua dentro de la comunidad y todas las infraestructuras de los kioskos han sido financiadaspor los mismos propietarios.

Aspectos básicos• servicios: Los kioskos de agua responden por el 64 por ciento de las 1,014 tomas de agua registradas

en el Nairobi City Council (Municipalidad) (NCC) en Kibera y constituyen las tomas principales a travésde las cuales NCC suministra el agua. Virtualmente todos (el 98 por ciento) de los kioskos son depropiedad particular y muchos son administrados como empresas familiares. El resto es operado porgrupos de auto ayuda, incluyendo aquellos constituidos exclusivamente por mujeres. Los kioskosfuncionan 15 horas diarias a partir de las 6:00 horas, pero la disponibilidad de agua es un problema yes necesario hacer muchas mejoras para lograr un mayor abastecimiento de agua. En la cuarta parte deltotal de los kioskos no había agua para venta a ninguna hora. La distancia promedio al kiosko máscercano es aproximadamente 40 metros y el consumo varía entre 16 a 20 litros por día.

• dimensión del mercado: Los principales clientes del kiosco son los vecinos, inquilinos y residentesde la localidad. El volumen de ventas fluctúa aproximadamente entre 100-150 m/3 por día, y el 30 porciento de los kioskos responde sólo por el 70 por ciento del agua vendida. La disponibilidad general deagua en las troncales es al parecer el determinante principal del volumen de las ventas y no lacapacidad de almacenaje disponible.

• tecnologías: Los kioskos obtienen el agua de las troncales del NCC y más del 93 por ciento hacumplido las normas técnicas requeridas para las tuberías. Aproximadamente dos tercios de los kioskos,incluyendo aquellos de propiedad de los grupos de auto ayuda, contaban con tanques de fierrogalvanizado para depositar el agua. Sólo uno de seis kioskos tenía alguna forma de estructura físicaconsolidada, y otros operan desde las ventanas de los edificios como si fueran tiendas.

• Costos & financiación: La inversión de capital fluctúa entre 5,000 a 40,000 Ksh (US$80-645). Elcosto total de la infraestructura de cañerías desde la troncal hasta el kiosco es financiado por elpropietario y representa cerca del 90 por ciento del total de los costos de inversión; los propietarios dekioskos han tendido aproximadamente 20,000 metros de tubería. El 10 por ciento restante de lainversión inicial cubre los gastos de construcción de la caseta y las facilidades para el depósito delagua. Los pagos oficiales efectuados a la empresa de agua para la instalación de los puntos de aguason casi 4,000 Ksh (US$66); sin embargo los pagos extra oficiales a los guardianes para facilitar lainstalación ascienden al doble (8,000 Ksh). Los costos de operación y mantenimiento sonaproximadamente 125 ksh por día (US$2) y no son mayores debido a la contribución que representa eltrabajo familiar. El agua es vendida a 2 ksh por 20 lata de 20 litros, el doble del precio recomendadopor NCC que es de 1 ksh por lata; los precios se elevan durante los períodos de escasez de agua. A lospropietarios de los kioskos les cobran 10 ksh por m3 pero la lectura de los metros no es frecuente y latasa de pago representa más o menos el 15 por ciento.

Principales innovacionesLos kioskos de Kibera son un ejemplo de asociación duradera entre un servicio municipal de agua y losdistribuidores particulares de agua, pero técnica y financieramente dicha asociación no es satisfactoria.

Principales dificultadesInstitucional: La existencia de 650 kioskos en una extensión menor de 2.5 kms. ha conducido a inversionesque dejan de ser óptimas y que han dado lugar a competencias desleales. En lugar de seguir otorgandolicencias para un número mayor de kioskos el municipio debe alentar a los propietarios de los mismos paraque mejoren la calidad del servicio que brindan. El municipio también debe recuperar la confianza de losusuarios en su sistema de lectura de medidores y facturación, empezando con la liquidación de todas las


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facturas atrasadas y un análisis de la sub facturación: los propietarios de los kioskos vendenaproximadamente 40,000 m3 de agua mensualmente pero el municipio factura sólo 4,400 m3 por mes. Lalectura de los medidores tiene seis meses de retraso y las facturas son emitidas con demora y en formairregular; la gran mayoría de los propietarios de kioscos paga igualmente con retraso o no paga nada. Elnivel actual de 15 por ciento de pagos debe ser mejorado.

Suministro: Las interrupciones en el suministro y el flujo irregular son los mayores problemas que debenconfrontar los propietarios de los kioskos. Treinta por ciento de ellos informaron que reciben agua sólo uno odos días por semana, lo cual se considera como un servicio deficiente o muy deficiente, con un 70 por cientoque recibe agua por lo menos 3 días a la semana, considerado aceptable ó mejor.

Técnicas: Es alta la incidencia de roturas y reventazones en las redes de tubería y habría que cambiarlas.Las tres cuartas partes de los kioskos utilizan tuberías de media a tres cuartos de pulgada de diámetro lo cuallimita la capacidad de la distribución de agua. Las tasas de descarga son menos de la mitad de la tasarecomendada por las autoridades de agua. Las provisiones para depósito son igualmente muy bajas, cercade 3,400 m3 para toda la zona; si hubiera una capacidad adicional de depósito de 1,500 m3 se lograríauna mejora notable. Ambiental: Existe muy poca o ninguna provisión para la eliminación de aguasservidas, lo cual da lugar a la formación de lagunas de aguas estancadas.

Características de Mercado/AntecedentesCon una población estimada de 500,000 habitantes, Kibera alberga a la cuarta parte de los pobladores dela ciudad de Nairobi. Es la más antigua y más grande de los asentamientos humanos informales que existeen Nairobi, y con una densidad poblacional de 2,000 residentes por hectárea, lo cual hace de Kibera unode los lugares con mayor densidad de población en Africa Occidental. Los asentamientos humanosinformales como Kibera representan aproximadamente el 60 por ciento de la población de Nairobi. Existenpropietarios de viviendas que no residen en el lugar pero que han construido para alquilar habitaciones detipo semi estables y que no cuentan con facilidades de agua y saneamiento. La falta de seguridad sobre lapropiedad de tierras continúa siendo una de las dificultades que habría que superar para mejorar lascondiciones de vida en estos asentamientos humanos.

SostenibilidadEl análisis económico sugiere que los kioskos pueden ser un negocio no lucrativo. Según se informa,aproximadamente el 80 por ciento de los kioskos vende menos de 100 latas por día, o menos de la cantidadrequerida para no ganar ni perder. En el supuesto caso que los propietarios han pagado realmente por elagua que venden, menos de la cuarta parte de ellos vende mas de 100 latas diarias. Esta limitada gananciapodría mejorar en parte si el propietario del kiosko y su familia tuvieran una mayor disponibilidad de agua.El hecho de no tener que pagar recibos de agua puede también contribuir a un mejor margen de ganancia.Los kioskos de agua al parecer confieren valor agregado al alquiler de viviendas y locales comerciales. Noobstante, los kioskos han estado en el negocio por muchos años. Se espera que las recomendaciones paramejorar el ambiente de operaciones de los kioskos , que ya han sido formuladas al NCC como resultado delestudio, empiecen a ser aplicadas a comienzos de 1988, incluyendo las mejoras en las redes de agua y enla administración del suministro de agua.

ReplicabilidadCon el apoyo del Banco Mundial se llevará a cabo un Proyecto Piloto de Saneamiento Ambiental Urbano enIbera, diseñado para probar y desarrollar opciones institucionales, financieras y técnicas para mejorar lascondiciones en los asentimientos humanos informales con miras a llegar a alcanzar mejores prácticas en unproyecto de inversión a nivel de la ciudad.

Fechas ClaveLos kioskos fueron establecidos desde hace muchos años y sus actuales propietarios los vienen operandodesde la década del 70 .


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PropiedadTodas las redes de agua dentro de la comunidad así como las estructuras de los kioskos han sido construidaspor los propietarios de los kioskos y son ellos los propietarios.

DocumentaciónEstudio de Puntos de Agua (kioskos) de Servicio Público en Kibera, Nairobi. Presentado en borrador a ESApor Business and Economics Research Co.Ltd. Nairobi, en agosto de 1997. Noticiero de Actualizacion deProyectos Estudio sobre Kioskos de Agua, febrero de 1998 en borrador. Borrador de Propuesta para elProyecto Piloto UES en Kibera. Grupo Preparatorio KUESP, setiembre de 1977.

ContactosTore Lium, ESA, PO Box 30577, Nairobi, Kenya. Tel. (2542)260.300,260.440. Fax (2542)260.380,260.381, [email protected]. Business and Economics Research Co.Ltd., PO.O.Box 21770,Nairobi.Tel.(2542)884-138, Fax:890-714.


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AFRICA___________________________________________________Mali: Mopti

Nombre del ProveedorAdministración comunal de pileta pública vecindario de Taikiri, Mopti, Mali

Nombre de Proveedores secundariosOrganización: Action Mopti, OBG; Cofinanciamiento de piletas públicas: ciudad Francesa de Elancourt(Ivelines). Estudio de administración de piletas públicas en tres ciudades en Mali: Ministerio de laCooperación, Francia

Aspectos principales• servicios: Con fondos comunitarios y donaciones se rehabilitaron tres piletas públicas y ahora son

administradas por un comité local de administracióñ presidido por el dirigente vecinal. La distanciapromedio entre la casa y la toma de agua es de 350 metros, lo cual es considerado como lejano. Eltiempo promedio de espera es 45 minutos, considerado largo. Pero los residentes están particularmentedescontentos por la hora de cierre que es 6:30 de la tarde.

• Área de servicios: Virtualmente todos los 3,000 residentes en el vecindario usan las piletas públicaspara el consumo de agua potable. Existen pocos pozos permanentes y el agua de río es usada parabañarse y lavar ropa.

• Tecnologías: Al parecer las piletas públicas tienen una sola llave; las plataformas están muydesgastadas y sones demasiado pequeñas para lavar.

• costos & financiación: La comunidad contribuyó con 200,000 FCF en efectivo y con materiales ymano de obra para la reparación y restablecimiento de las operaciones de la pileta pública agua porparte de EDM (Energia de Mali),una compañía pública-privada bajo la dirección del Ministerio deIndustria, Energía e Hidrología). El precio de venta del agua es 5FCA por balde de 20 litros, precio quese considera justo. Por su parte EDM cobra 80F por m3; y el costo de la entrega del agua incluyendoimpuestos y la remuneración de los que venden el agua llega a 140 FCFA por m3 (1.4 millones de FCFAal año por un consumo total de 10,000 m3) Si se duplicara la remuneración a los vendedores de agua a20,000 F por mes para hacer más atractiva la actividad, el costo sería 170 FCFA por m3.

• Principales InnovacionesEl sistema de administración comunal establecido en Taikiri, es único en Mopti. Durante el primer año deoperaciones en 1995, Action-Mopti brindó capacitación al comité de administración y monitoreó lascuentas. Cada vendedor de agua mantuvo un cuaderno donde anotaba cada balde comprado y lacantidad de agua que indicaba el medidor. El consumo diario era entregado al tesorero quien efectuabael pago del recibo mensual, el pago a los vendedores de la suma de un franco por balde vendido, y elsaldo se guardaba para gastos de mantenimiento. Como Action-Mopti no ha seguido monitoreando lascuentas, esta contabilidad ha sido dejada a un lado.Principales dificultades

Técnicas: Todos los usuarios quieren más llaves por cada pileta pública; el 89 por ciento desea un mayornúmero de horas de operación nocturna; el 40 por ciento quiere una plataforma más grande para el lavadode ropa. Administrativas: Como Action-Mopti ya no está supervisando las cuentas, existe una falta detransparencia originada en las decisiones del comité de supervisar directamente sin un registro escrito diariode las cuentas. En Julio de 1996, las cuentas de la empresa de agua indicaban pagos atrasados hasta 4 o 5meses en tres piletas públicas.

Características de mercadoLa aldea de Peuhl, un poblado antiguo, con varios siglos más de antiguedad que Mopti, está ubicada almargen sudeste de Mopti, y al cual ultimamente se ha sumado (población de Mopti: cerca de 150,000personas, incluyendo Sévaré) La aldea se mantiene aferrada a sus raíces rurales y conserva los mismos usosde la tierra y su dependencia del cultivo y la ganaderia. Taikiri es una de las zonas más pobres de Mopti yhasta carece de un trazado regular o de un mapa. El consumo annual de agua en este lugar es de 3000 o4000 m3 por toma de agua o 20 litros por dia por persona en la estación de sequía, y 5 litros diarios porpersona en época de lluvias.


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AntecedentesDesde 1979, las tres piletas públicas de la aldea de Taikiri eran administradas por la municipalidad yposteriormente por el partido político. En 1989 fueron cerradas debido a la cantidad de recibos de agua queestaban impagos. En 1992, Action-Mopti empezó a organizar un comité local de administración con el fin deobtener financiamiento de contrapartida por parte de la ciudad francesa de Elancourt.

SostenibilidadAl precio actual de 5 f. por balde de 20 litros, el sistema resulta apenas sostenible, por cuanto laremuneración del vendedor de agua de 10,000 a 15,000 FCFA por mes no es suficiente para sobrevivir (elsalario mínimo es 25,000 a 45,000 FCFA por mes para la subsistencia de una familia promedio de cincopersonas). Pero comparado con los niveles de ingreso por familia, la compra de agua constituye un gastoelevado aún a esta tasa reducida. A nivel nacional, a pesar de los importantes aumentos en tarifas de aguapor parte de EDM, el suministro de agua es altamente subsidiado. Compare la tarifa de agua cobrada en laspiletas públicas de 88 FCFA por m3 incluyendo impuestos en Junio de 1996, con el verdadero costo deentrega de 500 FCAF por m3 en Mopti. Los ingresos por venta de agua no cubren siquiera los costosoperativos directos (materiales y mano de obra).

ReplicabilidadDesde 1994, tanto la ayuda francesa como las tres ciudades gemelas francesas ( Maurepas con Mopti,Angouleme con Segou y Evry con Kayes) han tenido la intención de llevar a cabo actividades piloto en tresciudades en Mali para elaborar procedimientos administrativos sobre la base de contratos negociados, yluego proceder a reorganizar las operaciones de las piletas públicas en esas tres ciudades. El estudiodemuestra que las nuevas piletas públicas deberían estar restringidas a las zonas donde el actual sistema decompra de agua de vecinos que tienen conexiones no satifacen las necesidades; en Mopti, se necesitan 16piletas públicas para hacerlo (con excepción de Taikiri, donde el proyecto piloto ya se ha ocupado de esteaspecto, y Sevare donde una amplia zona con dos tercios de los residentes de Mopti el servicio ha sidomejorado bajo el Tercer Proyecto Urbano del Banco Mundial).El efecto combinado de descentralización administrativa y de privatización de la EDM ha dado lugar a quela mayoría de las partes involucradas asuman una actitud de espera por lo que vaya a suceder, en particularla EDM. Los futuros convenios para la administración de las piletas públicas dependerán en gran parte de lafutura empresa de agua y de la transferencia de la propiedad de la infraestructura a los municipios.

Fechas claveLas piletas públicas en Taikiri empezaron a ser operadas por administración comunal en 1995.

PropiedadLas piletas públicas son de propiedad de EDM.

DocumentaciónAlain Morel a l’Huissier y Veronique Verdeil, CERGRENE (Centro de Enseñanza e Investigación sobre laAdministración de Recursos Naturales y el Medio Ambiente), Ecole Nationale des Pont et Chaussées’.Administración de Piletas públicas: Estudio comparativo de evaluación de proyectos enmarcado en unarelación de resultados: Ciudades de Kayes, Segou y Mopti, Mali. Informe final, noviembre de 1996 (Taikiri:pp.27-37).

ContactoAlain Morel a l’Huissier, La Courtine, 93167 Noisy-le-Grand, Francia. 33(1)4914-3625, fax:4305-7078.


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AFRICAMali: Segou

Nombre del ProveedorPiletas públicas administradas por asociaciones comunales voluntarias y la microempresa Jigiya (esperanza),Segou, Mali

Financiamiento & Asistencia Técnica: En la década de 1980, las principales extensiones de servicio deagua en Segou estuvieron cofinanciadas por el gobierno y la asistencia técnica Alemana. En los años 1984-85, el comité de ciudades gemelas de la ciudad Francesa de Angouleme financió los materiales para laconstrucción municipal de 20 piletas públicas, y más recientemente ayudo a financiar la extensión deinfraestructuras para agua y construcción de piletas públicas en una zona de la ciudad cercana alaeropuerto, que desde entonces fue rebautizada con el nombre de Angouleme. La ONG holandesa Alphalogbrinda asistencia técnica y capacitación a la micro empresa Jigiya. El Ministerio de la Cooperación enFrancia prepara un estudio documentado para la administración de piletas públicas en tres ciudades enMali.

Aspectos principales• servicios: La empresa de agua, EDU proporciona agua, Jigiya mantiene la concesión municipal para la

distribución y las asociaciones comunales contratan a los operadores de las piletas públicas, cobran losservicios y pasan los recibos a Jigiya. Esta última paga los recibos de EDU que recibe de lamunicipalidad. La distancia promedio del domicilio a la pileta pública es 110 metros, lo cual seconsidera como razonable; una de cuatro personas (que habitan en la periferia) debe caminar más de230 metros lo cual es considerado como lejos, pero la otra mitad, (que habita en las zonas antiguas dela ciudad) caminan solamente 50 metros lo cual es considerado cerca. El 50 por ciento de loscompradores de agua debe esperar cinco minutos o menos, lo cual se considera pronto; y aún cuando laespera es considerada como larga ésta no llega a 15 minutos (comparado con los 45 minutosrequeridos en el distrito de Taikiri en Mopti). La mayor parte de los usuarios (el 85 por ciento) estácontento con el servicio de piletas públicas; su pedido principal es para que haya llaves más rápidas queacorten el tiempo de recojo del agua, y su queja principal se refiere a las aguas estancadas por falta dedesagües alrededor de las plataformas de las piletas públicas. Debido a que la mayoría se baña y lavaropa dentro de las viviendas ubicadas en grupos habitacionales que cuentan con pozos de agua in situ,no se requiere servicios para lavado de ropa en las piletas públicas como sucede en Taikiri.

• dimension del mercado: En contraste con Mopti que es un poblado más grande (150,000habitantes en 1995) donde el 80 por ciento de las viviendas compra el agua potable de aquel 14 porciento que tiene conexiones individuales y donde 16 de las 20 piletas públicas existentes no estánfuncionando, el 70 por ciento de los habitantes de Segou (120,000 personas en 1995) obtiene el aguapotable de las 108 piletas públicas y sólo el 1 por ciento compra agua al 8 por ciento de familias queposeen conexiones privadas.

• tecnologías: Piletas públicas estándar con pequeñas plataformas de concreto.• costos & financiación: En Segou la mayor parte del agua se vende en las piletas públicas a razón

de 5 CFAF por balde de 15 litros (CFAF 313 por m3), y sólo la cuarta parte de los clientes obtienen 20litros a ese precio, como es normal en Mopti. El noventa por ciento de los habitantes de Segou opinaque pagan un precio justo. EDM cobra CFAF 88 por m3, incluyendo impuesto y remuneraciones alfontanero; el costo de entrega asciende a CFAF 213 por m3. Para un volumen promedio mensual de 87m3, la ganancia promedio mensual es CFAF 6,000,que representa una suma insignificante. En Segou,se puede considerar como lucrativas a sólo la tercera parte de las piletas públicas donde la venta deagua excede los 100 m3.

Principales innovacionesEl hecho que el municipio haya cedido formalmente a una micro empresa la responsabilidad de involucrar ala comunidad en la administración de las piletas públicas podría parecer un arreglo complicado, pero sinembargo tiene un número de ventajas sobre otros convenios anteriores que no tuvieron éxito: (1) existe uncontrato escrito, aun cuando el primer borrador no haya estado bien redactado; (2) la concesión se ha


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otorgado con licitación abierta y es renovable cada cinco años; y (3) el primer concesionario, Jigiya estálegalmente constituido como una entidad micro empresarial con fines de lucro.

Principales dificultadesPolíticas: La empresa paraestatal de agua, EDM (Energia de Mali) no ha formulado nunca una políticanacional con respecto a la provisión de agua a través de las piletas públicas comunitarias. Mientras que porun lado la política de pagar por el agua de las piletas públicas ha estado vigente por algún tiempo, elestandar técnico y de servicios y el nivel de los cobros varía de ciudad en ciudad y dentro de las ciudades.Igual sucede con los métodos de selección de los operadores de las piletas públicas y la distribución deresponsabilidades entre EDM, las autoridades ediles y los usuarios (en especial en lo que se refiere amantenimiento). Los administradores locales de EDM tienen amplia libertad con respecto al manejo delsistema de piletas públicas. Disponibilidad gratuita de agua. En la zona de Pelengana en Segou(11,000 habitantes) existen muchos pozos incluyendo pozos con bomba manual que son financiados por laayuda Saudi, y el agua de las piletas públicas era gratis al comienzo; sin embargo debido al hecho que nose explicó a los pobladores los beneficios de la mejor calidad de agua procedente de las piletas públicas,ellos cuando se enteraron que tendrían que pagar por el servicio prefirieron sencillamente regresar a susfuentes anteriores. Institucional: En contraste con la estricta supervisión central ejercida por el comité deagua de la ciudad entre los años 1991 a 1993, la actual administración municipal no ha constituido elComité de Supervisión de Agua como lo especifica el contrato de concesión celebrado entre la ciudad yJigiya, de modo que no existe una efectiva supervisión central. Contractual: Mientras que Jigiya es la únicaentidad legalmente constituida como micro empresa, formalmente conocida como un grupo de interéseconómico o GIE, las asociaciones de voluntarios que ésta ha subcontratado también son conocidas comoGIEs y la redacción del contrato y la ejecución del mismo ha terminado siendo muy confuso con respecto alas responsabilidades de ambas. Antes del contrato de concesión de 1993, los recibos por el consumo en laspiletas públicas eran enviados automáticamente a las autoridades municipales quienes a su vez los enviabana las instancias correspondientes. Pero a partir de 1993 no se ha tomado medida alguna para volver aespecificar quién es exactamente responsable del pago. Legalmente hablando, el contrato de 1993 involucrasolamente a Jigiya, sin embargo la redacción no es muy clara y por tanto Jigiya ha preparado un borradorde revisión de contrato donde se especifica quién es la parte responsable. Mientras que se espera que elMunicipio revise el nuevo contrato, Jigiya continúa culpando a los operadores de la asociación vecinal, Estos,a su vez, sienten que Jigiya no ha sido capaz de resolver sus reclamos de frecuentes casos de sobrefacturación como una evidencia de confabulación con la empresa de agua para dicha sobre facturación.Ellos están descontentos con lo estipulado en el contrato revisado en el sentido que Jigiya estará encargadade la administración de todos los fondos dentro de un sistema contable centralizado, a pesar que se basa enel hecho que Jigiya por un tiempo tuvo que hacerse cargo del financiamiento de las piletas públicas en 6 delas 15 asociaciones voluntarias debido a que éstas administraron mal los fondos.

Características de mercado: El consumo anual de agua es aproximadamente de 1200 m3 por cadapileta pública equivalente a 10 litros diarios por persona durante la época de sequía (casi la mitad delconsumo en la zona de Taikiri en Mopti donde las piletas públicas son la fuente principal). Más del 75 porciento utiliza agua de pozo para el lavado de ropa y para bañarse, y cerca de 20 por ciento, incluyendo losque habitan en la franja peri urbana, todavía beben agua de pozo desinfectada con lejia (agua de Javel) apesar que en 1982 la GKW (asistencia técnica alemana) declaró esta agua como no apta para ser bebida.El mercado para las carretas y los cargadores de agua ha disminuido conforme ha ido aumentando lacobertura de las piletas públicas.

Antecedentes

Antes de 1979, las piletas públicas eran un servicio público gratuito administrado por los dirigentes vecinales(jefes de barrio) y las facturas por el consumo en las piletas públicas eran pagadas por el municipio. Desde1979 a 1991, la administración de las piletas públicas fue asumida por las unidades vecinales del partidopolítico. El cobro por servicios de agua fue introducido en 1983 cuando el grupo de mujeres del partidoasumió la administración. Bajo este régimen descentralizado las facturas de agua quedaron impagas y en1986, 35 de las piletas públicas existentes fueron clausuradas por la empresa de agua. En 1986 elmunicipio asumió nuevamente la responsabilidad del pago de las facturas y un comité de tres personas


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trabajó muy bien en este aspecto. Como consecuencia del cambio de gobierno en 1991, la administraciónde las piletas públicas fue transferida al antiguo director del comité municipal, aunque al parecer no se firmócontrato alguno. Esta persona garantizó el pago del agua, poniendo su propia vivienda como garantía yaseguró el pago regular durante los años de transición hasta las elecciones municipales. En 1993 el alcaldeelegido revocó esta concesión administrativa y, tres meses después firmó un contrato formal para que Jigiya,una micro empresa constituida por recién graduados sin empleo, asumiera la administración de las piletaspúblicas. Pero, la empresa de agua no fue consultada, no existía un contrato entre ésta y Jigiya, y la falta desupervisión técnica y la deficiente administración financiera ha conducido nuevamente a la acumulación derecibos de agua con atraso de pago. Jigiya está constituida legalmente como micro empresa y actúa comointerlocutor oficial designado ante la empresa de agua; su delegado en las piletas públicas trabajaconjuntamente con el administrador de las piletas públicas de las asociaciones vecinales anteriores,organizaciones puramente voluntarias que continúan reclutando al administrador individual para cada piletapública . La descripción de tareas y las condiciones de pago para los administradores de las piletas públicasse establecen por contrato escrito celebrado entre Jigiya y las asociaciones voluntarias.

SostenibilidadDentro de los actuales precios de venta, el sistema resulta apenas sostenible, porque el promedio deremuneración del operador de la fuente (el 40 por ciento de las cobranzas, o CFAF 10,000 por mes por unvolumen promedio mensual de 87 m3) no es suficiente para vivir ( el salario mínimo es CFAF25,000 por mesde CFAF 45,000 por mes para una familia promedio de cinco personas). Este bajo nivel de ganancia puedeser la razón por la cual 102 de las 108 piletas públicas están atrasadas en el pago de los recibos de agua yel total de los pagos atrasados equivale a 8 meses de ventas en las piletas públicas . A nivel nacional, apesar de los importantes aumentos habidos en la tarifa de agua cobrada por EDM, el suministro de aguacontinúa altamente subsidiado. Si se compara la tarifa de 88 FCFA por m3 cobrada en junio de 1996 en laspiletas públicas, con el costo real de entrega de 500 FCAF por m3 en Mopti se puede ver que los ingresospor venta de agua ni siquiera cubren el costo directo de operaciones (materiales y mano de obra).

ReplicabilidadA corto plazo: Desde 1994 ha sido la intención de la ayuda francesa y de las tres ciudades gemelasfrancesas -Maurepas con Mopti, Angouleme con Segou y Evry con Kayes- llevar a cabo actividades piloto enlas tres ciudades de Mali para establecer procedimientos administrativos sobre la base de contratosnegociados, y luego proceder a reorganizar las operaciones de las piletas públicas en las tres ciudades. Elestudio demuestra que la rápida expansión del sistema de piletas públicas en Segou -gracias a la ayudafinanciera de Angouleme y la ayuda alemana ha tenido éxito en lograr una buena cobertura para la ciudad,en contraste con la situación en Mopti donde la mayoría de las personas debe comprar el agua donde susvecinos porque el sistema de piletas públicas no está funcionando, (con excepción de Taikiri) A largoplazo: Los efectos combinados de la descentralización administrativa y la privatización de EDM ha dadolugar a una actitud de espera para ver que pasa por parte de la mayoría de las partes involucradas, enparticular EDM. Los futuros convenios administrativos de las piletas públicas dependerán en gran parte de lafutura empresa de agua y de la transferencia de la propiedad de la infra estructura a los municipios.

Fechas claveLos cobros por servicio de agua fueron introducidos en 1983 pero los convenios de administracióndescentralizada y sin supervisión dieron lugar a los atrasos acumulados, y en 1986, 35 de las 46 piletaspúblicas existentes fueron clausuradas por la empresa de agua. A partir de 1986 el municipio, yposteriormente una persona particular muy competente, logró una buena administración técnica y financieradel sistema de piletas públicas. En 1993, el nuevo alcalde elegido firmó un contrato formal con un GIE (grupode interés económico) denominado Jigiya, para que administre las piletas públicas.

PropiedadLas piletas públicas pertenecen a EDM, la empresa de agua.


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DocumentaciónAlain Morel a l’Huissier y Veronique Verdeil, CERGRENE (Centro de Enseñanza e Investigación sobre laAdministración de Recursos naturales y del Medio Ambiente, Ecole Nationales des Pants et Chaussées).Administración de piletas públicas: estudio comparativo y de evaluación de proyectos enmarcado en una listade resultados: Ciudades de Kayes, Segou y Mopti, MaliInforme final, noviembre 1996(Segou,pag.41-66)

ContactosAlain Morel a l’Huissier, La Courtine, 93167 Noisy-le-Grand, Francia. 33(1)4914-3625, fax:4305-7078


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AFRICA__________________________________________________Senegal: Dakar

Nombre del ProveedorFontaneros, carretas con agua, y aguadoras, Dakar, Senegal

Financiamiento & Asistencia Técnica:La ayuda francesa financió varios estudios para evaluar la autentica y potencial función así como lasdificultades que confrontan los distribuidores particulares de agua que complementan o compiten con losgrandes proveedores del sector público, dentro de un programa más grande de agua y saneamiento enzonas peri urbanas y pequeñas ciudades en Africa. El estudio en Dakar estuvo basado en una encuestafamiliar masiva llevada a cabo en 1997 con financiación del Banco Mundial.

Aspectos principales• servicios: Fontanero: El fontanero ofrece servicio durante 8 horas en la pileta pública desde

tempranas horas en la mañana. Son por lo general residentes permanentes de sexo masculino,seleccionados por la comunidad en razón de sus conocimientos técnicos y administrativos, y por logeneral contratan a un pariente para que se encargue de las operaciones mientras que elloscontinúan su trabajo como albañiles, gasfiteros o guardianes. La administración financiera está acargo de la asociación económica vecinal (GIE que son grupos de interés económico); los recibosdiarios son entregados al tesorero de la GIE quien es responsable del pago de la factura semestralcuando ésta es emitida. Una mitad del saldo después de efectuados los pagos va al fontanero y laotra mitad se mantiene en reserva para gastos de mantenimiento. Carretas y aguadoras: Alcomenzar el día el/la carretero/a llena sus barriles de 40 litros y empieza su ronda por los lugaresde construcción. En las zonas en desarrollo, ellos hacen lo mismo con depósitos de 20 a 25 litros.En las zonas antiguas, los carreteros son los que proveen el agua potable a las familias; igualmentedan servicio en zonas que dependen únicamente de las piletas públicas y donde es más difícil paralas familias almacenar reservas de agua.

• dimensión del mercadoLos fontaneros brindan servicio a vecindarios de diverso tamaño y densidad, en promedio de 200a 300 personas. Los clientes principales de carreteros y aguadoras son las empresas deconstrucción que requieren el agua para fabricar ladrillos y preparar las mezclas de cemento, y enlas carretas también se transporta materiales de construcción. Otro grupo de sus clientes loconforman las lavanderas. Hay menos de 1000 fontaneros administrando las 1,000 piletaspúblicas, porque muchos de ellos administran mas de una. Aproximadamente son 2000 laspersonas que trabajan como aguadoras o carreteros.

Tecnologías: Los fontaneros administran las piletas públicas conectadas a las troncales de aguasuministradas por SDE (la empresa de agua). Tanto los carreteros como las aguadoras compran el agua de laempresa de agua (piletas públicas o conexiones privadas) pero también obtienen agua de los pozos ymanantiales.

• Costos & financiación: Fontaneros: El costo de 100,000 CFAF por conexión así como el deconstrucción de una nueva pileta pública es cubierto por el municipio o por la colectividad que seva a beneficiar con el servicio. El fontanero compra el agua en la empresa de agua al costo deCFAF 240 por m3 (comparado con el costo promedio de CFAF 325 por m3 para las conexionesdomiciliarias) y puede cobrar lo que soporte el mercado, por lo general CFAF 800-1000 por m3.El ingreso por este trabajo varía ampliamente, y ;a ganancia es mayor en una nueva zona dondeexisten pocas alternativas (CFAF 6-15,000) y menor en una zona establecida donde muchas de lasfamilias cuentan con conexión domiciliaria (CFAF 3-10,000). Algunos fontaneros administran másde una pileta pública. Carretero: El costo inicial de CFAF 230,000 es por lo general financiadopor medio de un préstamo o donación por parte de una familia o grupo religioso o político. Loscargos operativos mensuales incluyen 30,000 CFAF para el caballo y 1250 CFAF por impuestomunicipal de agua. La tarifa que cobran los carreteros varía muy poco: CFAF 2,000 por m3 o porlo menos el doble de lo que cuesta en la pileta pública. Para sus clientes, mayormente empresas deconstrucción, el precio es correcto y varios días de trabajo son pagados por adelantado a fin de


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asegurar el servicio. En un día típico de trabajo - desde el amanecer hasta las 2 de la tarde- uncarretero puede ganar 10,000 ó 1,000 CFAF. La mayoría de los carreteros tiene como metaahorrar dinero para establecer un negocio y poder librarse del trabajo fuerte que representa eltransporte de arrastre. Aguadoras: Son mujeres las que llevan depósitos con 20-25 litros de aguasobre sus cabezas y los venden a 1,500 o 2,500 CFAF. Lo que cobran es relativamente precio fijoy un poco más de 150 por ciento del precio que se paga en la pileta pública.(CFAF 50 como basepor depósitos de 20 litros en la pileta pública.

Principales innovacionesTanto los carreteros como las aguadoras llenan un vacío temporal pero siempre existente entre lo que puedesuministrar SDE y las necesidades de las familias y empresas. El aspecto mas importante del servicio quebrindan es el de confiabilidad en una ciudad donde el suministro de agua no es confiable y se corta confrecuencia; el segundo servicio más importante es el pago diario o semanal, por cuanto guardar dinerosuficiente para una factura semestral constituye realmente un reto.

Principales dificultadesLa empresa de agua SDE (Sociedad de Explotación) quisiera poder servir a todo el mercado pero prefiereesperar la construcción masiva de agrupamientos humanos para ampliar su infraestructura principal ysecundaria. Su servicio está sujeto todavía a frecuentes interrupciones; algunas familias no pueden pagar losgastos de conexión (CFAF 100,000) y los fontaneros se quejan sobre las mediciones incorrectas del consumode agua, los frecuentes errores en la facturación y el tiempo perdido en litigios por facturaciones. Tanto loscarreteros como las aguadoras sirven para transportar el agua suministrada por la SDE a la zona de rápidocrecimiento en la periferia urbana pero no tienen voz ni voto en los cambios producidos en el sector del aguapor cuanto no tienen reconocimiento jurídico a pesar que pagan los impuestos de agua. La respuesta de SDEa los reclamos de los fontaneros se refleja en la instalación de medidores con programación bimestral parapermitir un mejor planeamiento. SDE podría llegar a definir la relación contractual con el fontanero ymantenerlos mejor informados y escuchar sus iniciativas. Las asociaciones vecinales (GIE por grupos deinterés económico) que son consideradas como parte involucrada en el negocio de suministro de agua,podrían actuar como voceros de los carreteros y aguadoras para que sus voces también puedan serescuchadas.

Características de mercadoDakar, capital de Senegal, tiene una población de 1.8 millones de habitantes, y se espera que para el año2010 llegue hasta 3.8 millones. Aproximadamente el 65 por ciento de los habitantes en la ciudad cuenta conconexiones domiciliarias de agua (125,000 conexiones privadas),el 26 por ciento obtiene el agua a travésde los fontaneros en las 1000 piletas públicas que existen en la ciudad, y el otro 8 por ciento obtiene el aguapor medio de los carreteros y aguadoras, los pozos públicos y barriles en las mezquitas, o de otras fuentes.Esto último incluye la compra de agua en el vecindario, pero esta práctica que en principio es ilegal, ya noparece ser tan común, posiblemente debido a la proliferación de las piletas públicas y la inconveniencia dedestinar fondos suficientes para la factura semestral. La excepción está en que los propietarios generalmentevenden agua a sus inquilinos. Los que tienen conexión domiciliaria consumen un promedio de 50 litrosdiarios por persona (podría ser mayor cantidad de no haber frecuentes interrupciones del servicio), 20 litrosdiarios por persona es el consumo de aquellos cuya fuente principal son las piletas públicas y 11 litros diariospor persona es el consumo de quienes se surten de las carretas y las aguadoras.

AntecedentesAntes del conflicto entre Senegal y Mauritania en 1989, los habitantes de Mauritania (forasteros) convinieroncon los guardianes de las piletas públicas para distribuir el agua de las piletas por carreta o a pie. Desde1989, las mujeres pobres de los grupos étnicos minoritarios hicieron este trabajo. En 1991, las autoridadesmunicipales trasladaron la administración de las piletas públicas de manos de los voluntarios seleccionadospor los dirigentes vecinales y la pusieron bajo el control de empresarios privados –los fontaneros- yempezaron a cobrar por el agua de las piletas públicas de servicio público. En 1996, las funciones dedistribución del agua de propiedad para estatal fueron trasladadas a la recientemente creada empresapública/privada SDE.


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SostenibilidadDurante el periodo de transición de la nueva subdivisión al servicio domiciliario completo, las piletas públicasserán la mejor solución para el suministro inicial de agua en las zonas en desarrollo. Donde quiera seencuentren las familias que carecen de medio para tener una conexión privada o comprar agua de susvecinos, las piletas públicas tendrán un espacio permanente en el mercado. Mientras exista un vacío entre elsuministro de agua por parte de SDE y la demanda de la creciente zona urbana, los carreteros y lasaguadoras tendrán siempre una función que desempeñar.

ReplicabilidadEntre los planes de la SDE para el año 2003 figura el establecimiento de 400 piletas públicas y 36,000conexiones privadas adicionales para familias de bajos ingresos. Este programa se desarrollará en un nuevoambiente donde para la ampliación de la red se requiere tener en cuenta la demanda de la comunidad a finque las inversiones puedan recuperarse en lugar de recibir subsidios automáticos como era el caso en elpasado. Las GIEs participan cada vez más en la toma de decisiones sobre la ubicación y administración delas piletas públicas y la instalación de las conexiones domiciliarias. Las GIEs podrían también ser la voz querepresente los intereses de los distribuidores particulares de agua así como la de los consumidores.

Fechas claveA partir de 1991, las piletas públicas han llegado a ser un bien económico en lugar de un producto social.Las asociaciones vecinales GIE se convirtieron en representantes legales de las comunidades como parte dela reforma urbana de tierras de 1994 y la restructuración de los asentamientos humanos peri urbanosemprendidas por el Ministerio Urbano y de Vivienda. La empresa para estatal de agua privatizó lasoperaciones de distribución en 1996.

PropiedadLas piletas públicas pertenecen a SDE. Los carreteros y aguadoras son dueños de sus equipos. Los ingresosmensuales de SDE ascienden aproximadamente a 2.4 billones de CFAF; un fontanero gana mensualmente unpromedio de 10,000 a 90,000 CFAF y un carretero gana más o menos lo mismo 15,000 a 100,000 CFAFmientras que el ingreso de la aguadora es de 24,000 a 40,000 CFAF.

DocumentaciónDistribuidores particulares de agua en los barrios pobres de Dakar, informe preparado por SeverineChampetier, Philippe Durand y Youssouph Mbargane Guisse. Asociación Francesa de Voluntarios para elProgreso y Grupo Consultor Hydro Conseil, Dakar, Octubre de 1997. Parte de un proyecto de investigaciónmás amplio que incluye también Nouakchott (Chad), Port-au-Prince (Haiti) y tres centros secundarios en lacuenca del Rio Senegal.• ContactosAsociación Francesa de Voluntarios para el Progreso, Senegal: Casilla 1010, Dakar, Tel. 221)827-4075,Fax. 221)827-4074,[email protected]. Hyrdo Conseil, 53 rue du Moulin des Pres, Paris 75013, Tel/Fax: (33-145)65.11.16,[email protected]


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ASIA___________________________________________________Bangladesh: Dhaka

Nombre del ProveedorPiletas públicas administrados por la comunidad, grupos de personas de bajos ingresos en Dhaka,Bangladesh

Financiamiento & Asistencia Técnica:Con la garantía de DSK, la sociedad comunitaria de agua (samity) administra las piletas públicas y asume elcosto de su instalación y el depósito de garantía por medio de un préstamo sin intereses proporcionado porDSK. La Corporación de la Ciudad de Dhaka(DCC) ubica las piletas públicas en terrenos de su propiedad yconcede permiso a DSK y a la comunidad para interrumpir las vías de acceso y hacer las excavaciones parael tendido de las tuberías. La autoridad de agua, Autoridad para el Suministro de Agua y Desagüe de Dhaka(DWASA), tiende la red de tuberías, instala los piletas públicas y suministra el agua. La prueba de esteenfoque en mayor escala está siendo apoyada por la Agencia Suiza para el Desarrollo y Cooperación y elFondo para el Desarrollo Participatorio del Banco Mundial bajo la activa dirección y supervisión de SA. Unacoalición de ONGs locales, Coalición para los Pobres de las Zonas Urbanas (CUP) está llevando a unamayor escala el enfoque con apoyo de donantes y ONGs internacionales como UNICEF y Ayuda para elAgua.

Aspectos principales• servicios: Se dispone de agua en jarras o baldes (aproximadamente de 4 galones) Existen

facilidades para bañarse y lavar ropa, y también hay servicios higiénicos públicos en comunidadesque han decidido pagar por el servicio. Los centros de suministro de agua están abiertos 12 horasdiarias, desde las 8 de la mañana hasta las 8 de la noche. La existencia de una cisterna es muyútil para cuando baja la presión de agua en las troncales.

• tamaño del mercado: Los grupos de personas de bajos ingresos son de tamaño diverso; los dosprimeros donde se instaló una pileta pública fueron Koilar Colony y Begunbari, conformados por555 y 833 familias, respectivamente (aproximadamente 3,300 y 5,500 personas en cada uno).Cada pileta pública en los dos primeros poblados brindaba servicio a 300 o 400 usuarios; lasotras piletas públicas construidas posteriormente son usadas por 250 a 300 personas cada una.

• tecnologías: La pileta pública incluye un reservorio bajo tierra con conexión de tubería, dosbombas de succión y un espacio para baño. La primera pileta pública instalado en Koilarincluía una cisterna, un tanque elevado y una plataforma, todo cercado con esteras de bambú.La segunda, instalada en Begunbari, fue más modesta, con sólo una cisterna más pequeña y sintanque elevado.

• costos & financiación: El costo total de la pileta pública instalada en Koilar fue 70,000 tk,incluyendo el depósito de garantía; en Begunbari, el costo fue 20,000 tk. Las tarifas cobradas cubrentodo el costo de capital y operaciones, las facturas por servicio de agua y el sueldo de dos encargadospor pileta pública- (cada uno recibe una remuneración mensual de 500 tk), y el pago del préstamo aDSK que fue para cubrir el costo de instalación y el depósito inicial de la garantía. En algunascomunidades prefieren cobrar tasas mensuales, en algunos casos cobran por el consumo y en otros poruna combinación de los dos conceptos. La tarifa por consumo es normalmente de 0.50 tk por un baldede agua, 1.0 por agua para lavar ropa o para baño, y 0.50 tk para usar el inodoro. La tarifa mensualpor familia ha sido fijada en 10 tk por persona o 30 tk por familia, la que resulte mayor (TK 43 = US$1). Los recibos son depositados en una cuenta bancaria que es administrada conjuntamente por elpresidente y el tesorero de PKS y un representante de DSK. A pesar de las tarifas tan bajas la sociedadcomunitaria de agua puede recuperar costos por cuanto éstas son mucho más altas que la tarifa unitariacobrada por DWASA (0.5 tk por 4 galones es igual a 125 TK por 1000 galones comparada con 16 TKpor 1,000 galones que cobra DWASA). Las tarifas de agua cobradas ahora son la mitad de las queanteriormente solían cobrar los dueños del agua: 1 tk por jarra y aproximadamente 5.00 tk por aguapara lavar o bañarse.


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Principales innovacionesPor primera vez, los grupos de bajos ingresos tienen acceso a fuentes de agua permanentes y legales y estánobteniendo agua potable regularmente por la mitad del precio que antes solían pagar. También por primeravez, DWASA está en condiciones de recuperar los costos por pagos de los grupos de menores recursos encontraste con los surtidores de agua gratuitos en las zonas pobres, que operan a pérdida. DSK no suministraagua pero actúa como facilitador, trabajando con los dirigentes de los poblados de personas de bajosrecursos para organizar a la comunidad, primero en grupos de cinco familias, y luego en conjuntos de 20 a30 grupos que se convierte en una unidad para la pileta pública. Una comunidad motivada forma en últimainstancia una sociedad comunitaria de agua donde los géneros están representados equitativamente, laSamity Pani Kal, que elige un comité ejecutivo de 13 miembros. El comité y la DSK trabajan juntos paraseleccionar el lugar donde se ha de ubicar la pileta publica, formula las reglas para el acceso al agua, fijalas tarifas para el consumo de agua y define los acuerdos para la administración, las operaciones contablesy el mantenimiento. DSK negocia con DWASA para las conexiones de agua y con DDC para cortar la vía deacceso y para las excavaciones. Se firma un convenio entre la sociedad comunitaria de agua y DSK antes deentregar el pileta pública. DSK se encarga entonces de la supervisión y asiste a las reuniones mensuales de lasociedad comunitaria. SA preparó un estudio de caso sobre el trabajo de DSK y trabajó con DSF paraampliar a mayor escala el enfoque y obtener financiación para un proyecto piloto. El proyecto piloto reúne alas comunidades, a las autoridades de agua, a DWASA y a la Corporación de la ciudad de Dhaka en unaalianza cuyo objetivo es instalar más piletas públicas para grupos de pobladores de escasos recursos eidentificar los cambios institucionales requeridos para formalizar, sostener y ampliar en mayor escala elproyecto en Dhaka y en otros lugares. Hasta el momento, se han instalado 31 piletas públicas y otras 30están por serlo a través de la coalición de ONGs, CUP, que han sido aprobados por la Ayuda para el Agua(Water Aid).

Principales dificultadesInstitucionales: DWASA: Por cuanto los grupos de pobladores de escasos recursos no poseen título depropiedad del terreno que ocupan, la autoridad de agua, DWASA, no favorecía la instalación de piletaspúblicas para el primer grupo de pobladores, y la respuesta primera del presidente de DWASA fue negativa.Aun después que las primeras dos piletas públicas habían sido instaladas, los funcionarios de DWASA nisiquiera las visitaron. La insistencia por parte de DSK y SA tuvo al fin éxito sobre los puntos de vista de laagencia y sus funcionarios ahora brindan apoyo al proyecto para ampliar la provisión de piletas públicas aotros poblados. Mastans: (hombres fuertes)En los antiguos grupos de pobladores de escasos recursos laestructura del poder era generalmente dominada por los hombres más fuertes del grupo. Antes que DSKingresara en escena no existía organización comunal suficientemente fuerte como para contrarrestar lainfluencia de los mastans, y al comienzo DSK no tomó la iniciativa de organizar grupos de usuarios. DSKinicialmente firmó un acuerdo con un grupo existente para administrar el primer centro de agua en Koilar,que ya había tomado posesión del centro de agua y pagaba la factura pero rehusaba amortizar el préstamoproporcionado por DSK. Entonces DSK decidió que en los otros poblados iba a ser necesario organizar a loshabitantes en forma que se prescindiera del dominio de los hombres fuertes (mastans). Corrupción: Por cuantobajo el dominio de los mastans existían acuerdos para presentar una factura de menor valor a cambio de unpago a la persona encargada de la lectura de los medidores, ésta última no perdió tiempo en contactar aDSK y a la sociedad comunitaria de agua en Begunbari cuando la pileta pública estuvo instalada para verque arreglo podía hacerse. Esta tentación continuará prevaleciendo.

Características de mercado: Los residentes en los poblados de personas con escasos recursos viven allípor mucho tiempo y han construido comunidades de invasores en tierras del estado en los últimos 30 años.Trabajan en ocupaciones marginales y reciben salarios muy bajos. El ingreso mensual de una familiapromedio de seis personas fluctúa entre 2,000 a 3,000 tk (US$45-70). Los hombres trabajan como obreros,halando carritos de mano o “rickshas”, como vendedores y recogiendo ropas viejas; algunos tienenpequeños puestos para el expendio de té y tiendas de abarrotes. Las mujeres trabajan en casas comodomésticas, niñeras o en trabajos de construcción. Los menores de edad también trabajan recogiendo ropasviejas o como vendedores.


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AntecedentesAproximadamente el 70 por ciento de 2 millones de pobladores de escasos recursos no tienen acceso alagua potable. Tanto los pobladores como los dueños de las viviendas no poseen título de propiedad sobre elterreno que ocupan, y por ello no son elegibles para recibir los servicios del estado. Las aceras están sinpavimentar, hay escasas instalaciones de desagüe y abundan las aguas estancadas. Existen unas cuantasletrinas de silo y defecar al aire libre es algo común. Las estructuras de las viviendas son de caña de bambú,cartón, material plástico, pedazos de metal u otros materiales de deshecho.

SostenibilidadTan pronto como la DSK recupere el costo de capital y haya mejorado la capacidad administrativa de lassociedades comunitarias de agua, entregará a éstas la responsabilidad de la administración, operación ymantenimiento de los piletas públicas.

ReplicabilidadEl enfoque desarrollado por la DSK para el suministro de agua en Koilar y Begunbari ha sido replicado conéxito en más de 30 comunidades en Dhaka y continuará replicándose tanto allí como en otros lugares. Larecuperación es bastante satisfactoria y se espera que las sociedades comunitarias de agua puedan cumplircon pagar los préstamos en los plazos fijados.

Fechas claveLa DSK fue establecida en 1998 y empezó a trabajar en Koilar en 1989. La primera pileta pública en eselugar estuvo terminada en Octubre de 1992 y la primera pileta pública en Begunbari fue entregada en abrilde 1994. Un proyecto piloto para probar el enfoque de DSK en otros 19 poblados de personas de escasosrecursos fue iniciado en 1996. La Ayuda para el Agua está ampliando a mayor escala el enfoque en 40poblados más (10 pruebas terminadas, y 30 en proyección).

PropiedadLa red de conexiones de agua y las piletas públicas son de propiedad de DWASA.DocumentaciónPequeña Iniciativa Privada: Suministro de Agua para los pobres de las zonas urbanas, Datos Básicos delProyecto, SA, agosto de 1997. Intermediación Social: Una llave para el suministro de agua a los pobres delas zonas urbanas en la ciudad de Dhaka, Haroon Ur Rashid y Iftekher Haider, 1995

ContactosHaroon Ur Rashid, SA,3A Paribagh, Dhaka, Tel 880-2)861-056, Fax 880-2) 865-351,[email protected],165/4 Tejknipara, Tejgaon,Dhaka,Tel 880-2) 912-8520, Fax 880-2) 815-764,[email protected]


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ASIA___________________________________________________India

Nombre del ProveedorSulabh (que en Indi significa “fácilmente disponible”) Organización Internacional de Servicio Social, 22Estados y 2 Territorios de la Unión, India

Financiamiento & Asistencia Técnica:Los gobiernos de los Estados y las corporaciones municipales financian la construcción.

Aspectos principales• servicios: La organización Sulahb desarrolló un diseño de letrina de bajo costo llamada Sulabh

Shauchalaya ( que en Indi significa inodoro fácilmente disponible”) y los vende para reemplazar los silosy las letrinas en baldes comúnmente usados en la viviendas por las familias en India. Desde hace mas omenos 30 años, Sulabh también construye facilidades públicas utilizando el mismo diseño y garantiza laoperación y mantenimiento de todas las facilidades públicas conocidas como Shauchalaya. Ellos seencargan igualmente de las campañas publicitarias para alentar el uso de las facilidades públicas porcuyo uso debe pagarse, y de la cual la de mayor tamaño incluye facilidades para baño y lavado deropa y donde el jabón y el agua se dan en forma gratuita durante las 24 horas del día. A partir de1994, algunos de los complejos Sulabh ofrecen también servicios primarios de salud bajo la direccióndel Instituto Internacional de Salud e Higiene de Sulabh.

• Dimensión del mercado: A partir de Marzo de 1995, más de un millón de personas usandiariamente las facilidades Sulabh. Existen aproximadamente 800,000 unidades de servicios higiénicospúblicos en cerca de 3,000 complejos ubicados en 1200 ciudades –cerca de 2,000 complejos deservicios higiénicos por cuyo uso se paga, y aproximadamente 1,000 complejos más grandes queincluyen facilidades para bañarse y lavar ropa. También cuentan con 68 plantas de biogas paraeliminación de excreta humana, las que están asociadas a las facilidades anteriormente mencionadas.Además existen 800,000 servicios higiénicos instalados en viviendas. Sulabh también opera y mantienecomplejos Shauchalaya en las estaciones de ferrocarril, en el puerto y los hospitales.

• Tecnologías: El fundador de los servicios Sulabh desarrolló letrinas de doble pozo con descargamanual de agua, llamadas Sulabh Shauchalayas, por cuanto los retretes con desagües permanecen ypermanecerán fuera del alcance de la mayoría de la población en India. Este diseño requiere solamentedos litros de agua para dejarla correr, no requiere manejo manual de la excreta humana, sumantenimiento es más fácil para el vecino y puede ser mejorada cuando las conexiones de desagüeestén disponibles. Este modelo de letrinas de sello hidráulico de doble pozo tiene paneles en las paredesdel pozo las mismas que están diseñadas para dar servicio por un periodo de hasta tres años. Los pozosson usados en forma alterna; cuando el primero está lleno, la excreta humana pasa al segundo pozo.Después de dos años el contenido del primer pozo se ha convertido en estiércol semi duro que puede serexcavado fácilmente por el dueño de casa y utilizado como abono. Este abono casi siempre está libre degérmenes patógenos pero debe permanecer expuesto al sol durante dos o tres semanas y asi quedarlibre de todo gérmen . Sulabh ha encontrado también la forma para que este abono una vez seco notenga olor y en forma de granos pueda ser fácilmente transportado y mezclado con la tierra.

• Costos & financiación: El costo del terreno y construcción del programa Sulabh para saneamiento abajo costo es financiado por los gobiernos de los estados de la India y por las corporacionesmunicipales. Los inodoros individuales son construidos de acuerdo al subsidio proporcionado por elgobierno nacional o del estado. Los hombres pagan media rupia por el uso de los complejos confacilidades de inodoro, baño y lavado; las mujeres y los niños las usan en forma gratuita. En loscomplejos que tienen sólo facilidades de inodoro, el uso de los urinarios es gratis, pero se paga por elde los inodoros.

Principales innovacionesSulabh introdujo el servicio de inodoros de pagar y usar dentro de un contexto donde defecar al aire libreera la costumbre. Esta innovación introducida por Sulabh ha contribuido a que termine la antigua práctica, locual ha tenido un gran impacto en el medio ambiente de los pobres que viven en la zona urbana. En zonasdonde se ha instalado Sulabh Shauchalayas, cerca de 40,000 basureros ya no tienen que manipular


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manualmente la excreta humana y la organización Sublabh los está capacitando gratis en otros oficios; en240 poblados ya no se encuentra basureros. Otra innovación es la generación y uso del biogas provenientede los complejos de inodoros públicos. Existen 68 plantas de biogas administradas por Sulabh, y en uno delo complejos Sulabh el biogas de la excreta humana es convertido en electricidad para el alumbrado de lascalles por medio de una máquina de doble combustión y se usa también para cocer alimentos, calentar aguay brindar calefacción a las viviendas.

Principales dificultadesResistencia por parte del público: Al comienzo Sulabh debió vencer cierta resistencia debido a laantigua costumbre de defecar al aire libre; la noción de un sistema de pagar para usar un inodoro eratambién una novedad. Estas resistencias fueron vencidas por medio de las campañas de concientizaciónllevadas a cabo por Sulabh. Técnicas: La tecnología usada para las letrinas funciona mejor donde el niverlfreático es bajo, de modo que el diseño se modifica para zonas donde éste es demasiado alto y así evitar enlo posible la contaminación del agua subterránea.

Características de mercadoDe una población de 950 millones, 700 millones defecan al aire libre o utilizan baldes o silos y con elloexponen a sus comunidades a riesgos de salud y de contaminación ambiental. De los 764,000 baldes o silosque existen en India, cerca de 540,000 están ubicados en las ciudades.

AntecedentesLa Organización de Servicio Social Sulabh moviliza 35,000 trabajadores sociales voluntarios para promoverel saneamiento ambiental, manejo de deshechos, salud e higiene, fuentes de energía no convencionales,derechos humanos y reformas sociales. Además de los servicios higiénicos públicos, el Instituto Internacionalde Investigación y Capacitación Técnica Sulabh ha diseñado y opera cinco plantas de tratamiento de aguasservidas (LOMWATSD) construidas por donantes con el fin de institucionalizar los deshechos domésticos..También hay una planta para deshechos agro industriales, y el proyecto de Compost Termofilico Aerobio(STAC) desarrollado por Sulabh para el manejo de residuos sólidos ó su conversión rápida a compost. En1992, el Centro Sulabh para Acción Social estableció también un Centro de Capacitación Vocacional enDehli y en 1994 empezó un programa gratuito de alfabetización y salud para niños de los tugurios en Delhi.

SostenibilidadDesde hace aproximdamente 25 años las letrinas de doble pozo se han mantenido en escala masiva tanto anivel de viviendas como de vecindarios.

ReplicabilidadLa tecnología de bajo costo de Sulabh Schauchalaya está siendo replicada en todo el territorio de India comoun componente del Programa del gobierno nacional para el Desarrollo Integral de Pequeños y MedianosPoblados(IDSMIT). La Corporación de Vivienda y Desarrollo Urbano de India (HUDCO) también brindaasistencia financiera a sus beneficiarios para proyectos de saneamiento a bajo costo. El Instituto Sulabhigualmente ha diseñado proyectos para la implementación de los complejos sanitarios en otros países,incluyendo Bhutan, Nepal, Tanzania y Kenya. Sulabh ha participado como consultora en varios de losproyectos urbanos y rurales auspiciados por el Banco Mundial en India. Las tecnologías, innovaciones ymetodologías de Sulabh son sostenibles, aplicables y de fácil acceso y son altamente recomendados pororganismos como OMS, PNUD, UNICEF y el Banco Mundial. La Conferencia del Habitat de Naciones Unidasreconoció el sistema de saneamiento de Sulabh como una “mejor Practica Urbana” a nivel mundial en la IIConferencia del Habitat en 1996, y a Sulabh se le ha concedido Status Consultivo Especial en el ConsejoEconómico y Social de Naciones Unidas.

Fechas claveEl Dr. Pathak fundó la organización Sulabh en 1970. En 1974 se inauguró en Patna el primer complejoSulabh Shauchalaya con inodoros de pagar y usar con facilidades adicionales para baños y lavandería yservicio de 24 horas.PropiedadTodas las facilidades pertenecen a Sulabh.


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Documentación“Movimiento Sulabh: Fines, Actividades y Logros”, Çomplejos Sulabh de Inodoros y Baños Públicos’, SulabhInternacional, 1995. Condiciones Mejoradas de saneamiento y Salud Ambiental: Una Evaluacion delproyecto de Saneamiento a Bajo Costo de Sulabh Internacional en Bihar, Edgar F. Ribeiro, Jefe dePlaneamiento, Ministerio de Desarrollo Urbano (India), Model Press, Nueva Delhi, 3ra. Edición, 1987.Igualmente, la organización edita la revista mensual, Sulabh India.

ContactosDr. Bindeshwar Pathak, Fundador; Dr. P.K.Jhan, Asesor. Sulabh Bhawan, Mahavir Enclave, Palam DabriRoad, New Delhi 110-045. Tel.(9111) 555-3823, 555-3370, 555-4484, Fax (9111)555-6445.


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ASIA______________________________________________________Indonesia: Malang, Java Oriental

Nombre del ProveedorBpk. Agus Gunarti (residente local) Indonesia, Malang, Java Occidental

Proveedores secundariosIntegramente por acción comunitaria

Aspectos principalesUn pequeño sistema de alcantarillas dispuestas en forma de red con unidades de tratamiento primario ysecundario, que daban inicialmente servicio a 70 familias mas el traslado de sedimentos (probablementehasta 20 metros cubicos por dia), planificado e implementado(100% auto financiado) administrado ymantenido por la comunidad. El proyecto ha sido replicado aproximadamente en 10 otros vecindarios, hastallegar a un total de 1,000 viviendas.

Principales innovacionesAdemás de su naturaleza “doméstica” y de la tecnología de pequeño alcance, se considera como innovaciónimportante el alto nivel de ingreso supletorio que representa el cultivo y venta de productos de acuiculturaprovenientes de las pozas de tratamiento, así como el tratamiento de sedimentos importados y la venta delsedimento seco.

Principales dificultadesEl enfoque representa una amenaza potencial contra las estructuras de incentivos informales existentes quefavorecen a los proyectos de saneamiento tradicionales en el sector de desarrollo urbano en Indonesia.

Características de los beneficiariosEl autor no ha encontrado en la actualidad una información socio económica confiable, pero es sabido quelos residentes son en su mayor parte personas de clase baja/media (que no son los más pobres ni tampocoson invasores).

AntecedentesEl primer proyecto empezó en 1987 por iniciativa de un residente local, un conductor de bemo (pequeñomedio de transporte público) Debido a su preocupación por el pobre estado ambiental de su vecindario, élcon unos cuantos colegas diseñaron el sistema, y tuvieron que negociar a fin de obtener facilidades detratamiento dentro del cementerio local cercano al río, y difundieron la idea ante los habitantes de lalocalidad. En esta primera etapa el proyecto no recibió asistencia técnica ni financiera. “No soy ingeniero,de modo que me puse a leer algunos libros antes de diseñar el sistema”, dice Pak Agus quien en 1989ingresó a trabajar en la Oficina de Saneamiento de la ciudad, donde ha tenido la responsabilidad dereplicar su iniciativa en toda la ciudad. Ha seguido en gran parte el mismo modelo, pero con alguna ayudafinanciera por parte de las asociaciones vecinales de mujeres (PKK). Actualmente, el programa de expansióndel proyecto está en marcha.

SostenibilidadEl sistema fue construido en 1987 y funciona tal como fuera concebido y diseñado. Al parecer tiene una altatasa de sostenibilidad. No se proporciona subsidios de operación.

ReplicabilidadAl parecer la replicabilidad tiene un alto indice si se continúa con el modelo original (permitiendo sinembargo la incorporación de mejoras tecnológicas apropiadas, especialmente en lo que refiere alcomponente para tratamiento). Un nivel muy bajo de subsidio absoluto y relativo (de generación local) hasido necesario para algunos de los sistemas subsiguientes (por ejemplo, 1.5 millón de rupias de un costocapital total de 31.5 por un sistema que presta servicio a un “kelurahan” de 300 familias.Fechas claveEste programa empezó en 1987.


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PropiedadLos activos son de propiedad de cada comunidad.

DocumentaciónUn estudiante local ha escrito su tesis de grado sobre el programa, la misma que será traducida.

ContactosRicard Pollard, Programa de Agua y Saneamiento PNUD-Banco Mundial, Oficina de Asia Oriental y elPacifico, Jakarta. C/o Banco Mundial, Apartado 1324/JKT, Jakarta 12940, Indonesia.Tel.(62-21) 515 5141, 515 5142. Fax (61-21)515 5140. Correo electrónico: [email protected]


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ASIA___________________________________________________Nepal: Dhulikhel

Nombre del ProveedorComité de Usuarios del Suministro de Agua, Dhulikhel, Nepal

Financiamiento & Asistencia Técnica:Los costos de inversión y la asistencia técnica por parte de GTZ (Ayuda alemana); apoyo técnico de la oficinaDistrital para el Suministro de Agua (DWS) en la medida en que es necesario.

Aspectos principales• servicios: El Comité de Usuarios del Suministro de Agua toma todas las decisiones sobre la operación y

administración del nuevo sistema de agua así como de las letrinas públicas. Contrata funcionarios ypersonal para la administración del sistema, formula las normas de comerciales y de servicios, fija lastarifas de agua y las contribuciones de los usuarios para el uso de las letrinas, cobra los recibos y decidecomo va a gastarse los ingresos. Una Unidad Técnica (un ingeniero civil y personal) han sido reclutadospor el comité para que se encarguen de los asuntos técnicos. El Comité de Usuarios decide sobre lassolicitudes de nuevas conexiones y aprueba el programa de operación y mantenimiento anual preparadopor el Comité Técnico. Para facilitar la coordinación el alcalde de la ciudad tiene asiento en el Comitécomo miembro extra oficial y el gerente del sistema de agua se desempeña como secretario del comité.

• Dimensión del mercado: Un total de 8,000 personas, equivalente a más del 80 por ciento de losresidentes en la localidad, reciben servicio de agua de 605 fuentes privadas y 22 fuentes públicas.

• Costos y financiación: Las tarifas de consumo de agua son progresivas de acuerdo al volumen deagua utilizado. Los ingresos han sido empleados en gastos de reparación, mantenimiento y extensión dela red de tuberías, el reservorio y las tomas de agua.

Principales innovacionesEste es el único proyecto de suministro de agua en Nepal que sido operado y administrado por los mismosusuarios. El enfoque de administración por los usuarios había sido implementado previamente en la zonasrurales y parecía difícil aplicarlo en zonas urbanas. El proyecto sin embargo ha tenido éxito en las zonasurbanas y funciona mejor que la administración vertical de la agencia de gobierno. Ha descendido el nivelde enfermedades originadas por la ingestión de agua. Las mujeres y las niñas ya no pasan tanto tiemporecogiendo agua y pueden dedicarse a actividades productivas y al cuidado de los menores.

Características del mercadoNepal es un país predominantemente rural y el 10 por ciento de su población de 20 millones vive en 36municipalidades. El proceso de urbanización ha sido rápido desde los comienzos de la década de los años80 (la tasa actual de crecimiento anual es 5 por ciento). Las municipalidades en Nepal varían desde eltamaño de la Dhulikhel (10,000) hasta otras de 600,000. Dhulikhel esta ubicada en una colina a mas de 34kilómetros de Kathmandu. Excepto por una área densa y compactamente poblada, el resto de la ciudad espredominantemente de tipo rural.

AntecedentesEn la década de los ochenta existía un pequeño sistema para el suministro de agua sin conexionesdomiciliarias. El suministro de agua en las 15 piletas públicas era intermitente e irregular. Los habitantes nopodían obtener agua suficiente para beber y cocinar y debían recorrer grandes distancias para poderbañarse y lavar ropa. Sólo 200 familias, que representaban el 5 por ciento de la población, contaba conletrinas ,y defecar al aire libre era una práctica común. No había sistema de alcantarillado para agua delluvias o aguas servidas. En 1991 los usuarios en Dhulikhel constituyeron comités ad hoc de usuarios quemovilizaron a los residentes y recabaron 300,000 rupias para cubrir el costo de un sistema de agua (más omenos 1 por ciento del costo). El comité decidía sobre el número total de los usuarios, la ubicación de laslíneas de distribución y hicieron la selección de las solicitudes para las conexiones domiciliarias. Durante1991 a 1992 el programa era manejado conjuntamente por la Oficina Distrital para el Suministro de Agua(DWSO) y el comité ad hoc. Al término del proyecto todos los usuarios con conexiones domiciliariaseligieron un comité permanente por un período de cinco anos. DWSO y el proyecto municipal de asistencia


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técnica a nivel nacional conocido por UDLE (Desarrollo Urbano a través de los Esfuerzos Locales)financiadopor la ayuda Alemana brinda apoyo técnico cuando es requerido.

SostenibilidadDesde que la administración del programa fue entregada a la comunidad, éstas lo han manejado en formaefectiva. Todos los trabajos de mantenimiento lo ejecutan los mismos usuarios. El programa ha probado serfinancieramente factible.

ReplicabilidadLos ingresos producidos por el sistema de agua están equiparados con los gastos de salarios, operación,reparaciones periódicas y mantenimiento. Las reparaciones de mayor envergadura, la rehabilitación y lasexpansiones futuras requerirán financiamiento externo.

Fechas claveEN Dhulikhel, el Programa de Suministro de Agua con financición alemana empezó en 1989 como uncomponente del Proyecto de Desarrollo para Dhulikhel. La construcción del proyecto quedo terminada entrelos años 1993 y 1994.

DocumentaciónProyecto Urbano de Suministro de Agua en Dhulikhel, Nepal, Mejora del Ambiente por medio de MejoresPrácticas, Gobierno de Nepal, Comité del Habitat Nacional II, presentado en la cita de la ciudad en 1996.

ContactosSr. M.L.Shresta, Presidente, Comité de Usuarios. Tel.977-011-61224Sr. Bel Prasad Shresta, Alcalde, Tel.977-011-61324 o 651329


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ASIA___________________________________________________Pakistan: Karachi

Nombre del ProveedorProyecto Piloto Orangi (OPP) Karachi, Pakistán

Financiamiento & Asistencia Técnica:Fundación BCCI, sección de servicio social del ex Banco de Crédito y Comercio Internacional, y otrosdonantes. Corporación Municipal de Karachi(KMC).

Aspectos principales• servicios: OPP es un instituto de investigación que ha desarrollado un programa modelo de

saneamiento de bajo costo, mejoramiento de viviendas, salud familiar, crédito a empresas familiares,colegios, centros de trabajo de mujeres y desarrollo rural. OPP brinda organización comunal para autogestión; no construye pero brinda asistencia técnica a la comunidad que está construyendo. Desde 1988su labor la ha desplegado a través de cuatro instituciones autónomas: la Sociedad OPP para canalizarfondos, el Instituto OPP de Investigación y Capacitación para administrar el programa de Saneamiento,Vivienda y el Programa Forestal Social y su replica, el Fondo de Caridad Orangi para administrarprogramas de credito, y la Asociación para la Salud y Desarrollo Social de Karachi (KHASDA) paraadministrar el programa de salud.

• Dimensión del mercado: OPP supervisó la instalación de las letrinas, alcantarillas y desagües enmás de la mitad del asentamiento humano en Orangi. En 1982, la Fundación BCCI, auspiciadora deOPP, invitó al Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (Habitat) para iniciar unproyecto de saneamiento en la otra mitad del grupo de viviendas. En noviembre de 1993 los residentesde Orangi en las zonas de OPP y del CNUAH habían construido un total de 76,000 letrinas sanitarias,236 millas (1,243,954 pies) de líneas subterráneas de desagüe y 30 millas (160,218 pies) dealcantarillas para aguas de lluvia y desagües a un costo de 57.2 millones de rupias. Cerca de 80 porciento de las alcantarillas y dos terceras partes de las letrinas y líneas de desagüe fueron construidas enla zona de OPP.

• Tecnologías: En las viviendas se instaló letrinas individuales de descarga manual. Se construyerondesagües subterráneos conectados al sistema de desagüe de la ciudad.

• costos y financiación: Utilizando diseños simplificados para las letrinas y módulos de acero estándarpara las tomas de aire y brindando orientación técnica gratuita a los administradores de zona, los costosfueron rebajados a menos de la cuarta parte de lo que hubieran cobrado los contratistas. El deseo delos propietarios de mejorar su propiedad, proteger la salud de sus hijos y reducir el gasto en medicinaspara tratar enfermedades causadas por el deficiente servicio de saneamiento fueron motivacionespoderosas para las inversiones en saneamiento. Cuando las comunidades se dieron cuenta queinvirtiendo 1,000 rupias (el promedio de un mes de ingresos) podrían obtener los beneficios arribamencionados, ellos asumieron la responsabilidad del saneamiento ( 300 rupias por letrina, 200 para laconexión domiciliaria y 500 como participación en el costo de administración zonal y la líneasecundaria de alcantarillado.

Principales innovacionesEnfoque de Desarrollo: OPP se encargó de la investigación y extensión (El enfoque de R&E que habíatenido tanto éxito en el caso de los pequeños agricultores y los propietarios de casas de ingresos bajos en elkatchi abadi). Ellos desarrollaron e introdujeron con éxito métodos para construir sus propias instalaciones desaneamiento a bajo costo y viviendas. En este caso las actividades tanto de OPP como de R&E incluyeron eldiseño de letrinas y métodos de construcción, topografía y cartografía, preparación de modelos einstrucciones, la búsqueda de activistas para capacitarlos como administradores de zona, entrega de planosy préstamo de herramientas así como la supervisión de las obras. Enfoque de Organización: OPPdiseñó un nuevo tipo de organización para el trabajo constructivo, en contraste con las asociacionesexistentes efectivas sólo para labores de cabildeo y recolección de votos. Después que los técnicos de OPPhicieron los estudios y prepararon mapas y estimados, los organizadores sociales encontraron un activistaque fue capacitado para ser administrador zonal. Este a su vez sostuvo más reuniones, creó consenso,concilió diferencias, reunió dinero y supervisó el trabajo. Financieras: Mientras que el costo de las


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actividades de OPP y R&E desde julio de 1981 a noviembre de 1983 (periodo de construcción) fueaproximadamente 4 millones de rupias; los residentes movilizaron 57.2 millones de rupias, 15 veces más deesta cantidad para construir el sistema en el mismo período.

Principales dificultadesDe acuerdo al análisis de OPP, hubo cuatro principales dificultades:1. Psicológicas: los residentes al comienzo pensaban que las agencias oficiales proporcionarían los

servicios de saneamiento y desagüe gratuitamente.2. Económicas: El costo convencional estaba por encima de la capacidad de pago de las familias de bajos

ingresos.3. Técnicas: los residentes no sabían como construir líneas subterráneas de desagüe.4. Sociológicas: La construcción de líneas de desagüe requiere organización social para las acciones

colectivas, y éstas no existían en l980. OPP tuvo que vencer cada unas de estas dificultadesconvenciendo a los residentes que estarían en mejores condiciones si las hacían ellos mismos,desarrollando de este modo modelos y métodos innovadores de bajo costo, capacitación yorganización.

Características de mercado: Se calcula en Orangi una población de aproximadamente 800,000personas, incluyendo un gran número de inmigrantes procedentes de India y Bangladesh. Las familias estánconformadas por gente de trabajo, incluyendo artesanos, guardianes de tiendas, ambulantes, empleados yobreros. En 1990, el ingreso familiar promedio mensual era 1500 rupias, y el promedio de familias enOrangi ha invertido de 20 a 25 mil rupias en sus viviendas, de modo que una inversión de 1,000 rupiasadicionales para servicios de saneamiento adecuados no estaba fuera de sus posibilidades.

AntecedentesLa creación de asentamientos humanos no planificados o katch abadi empezó en Orangi en 1965 y seexpandió rápidamente después de 1972. Los pobladores compraron terrenos a los “dalals” para construirsus casas. A su vez, los “dalals” que compraron, subdividieron y vendieron los terrenos a partir de l950,construyeron caminos y demarcaron los terrenos. Las agencias oficiales proporcionaron algunos caminosprincipales, líneas de agua, electricidad y unos cuantos colegios, hospitales y bancos. En 1980, las letrinasde balde ó silos húmedos eran usados para la disposición de excretas humanas y los desagües abiertos parala disposición de las aguas servidas. Los casos de tifoidea, malaria, diarrea, disentería y sarna eranfrecuentes y los gastos médicos elevados, condiciones que OPP califica como saneamiento medievalLas malas condiciones del alcantarillado causaban acumulación de aguas servidas y el valor de laspropiedades se veía reducido. Los residentes han construido no sólo las letrinas en sus viviendas, sinotambién las calles, las casas y los colegios públicos.

SostenibilidadLas líneas zonales de desagüe y las letrinas sanitarias construidas con su dinero propio y bajo su propiaadministración son mantenidas por los residentes zonales a su costo propio. Se han acostumbrado a unestándar más alto de saneamiento por el cual están dispuestos a pagar. Han alcanzado igualmente un altonivel de conocimientos técnicos y de organización y cada vez dependen menos de la orientación de OPP.

ReplicabilidadOPP llegó a la conclusión que los propietarios de las viviendas pueden construir y mantener en un 80 hasta90 por ciento el sistema, pero el sistema principal de alcantarillado y la planta de tratamiento debe serresponsabilidad de la autoridad central. De hecho OPP vislumbra su función como la parte de investigacióny extensión de la municipalidad y espera que algún día todas las corporaciones municipales reconozcan lanecesidad de su servicio para brindar ayuda a los propietarios de bajos ingresos. La experiencia de Orangiconvenció al alcalde de Karachi, a UNICEF y al Banco Mundial en el sentido que este tipo de desarrollointerno por parte de los residentes de bajos ingresos reduce grandemente el costo, acelera laimplementación, y garantiza el mantenimiento de la infraestructura de saneamiento en comparación con losenfoques tradicionales. Desde 1988, el modelo Orangi ha sido replicado en otros asentamientos humanos(katchi abadies) en Pakistan. OPP ha preparado el plan y los estimados de la obra, capacitado a losingenieros gubernamentales para que preparen diseños de bajo costo para las líneas troncales de desagüe,


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ha capacitado tanto a las organizaciones comunales y a las ONGs para la implementación de estosproyectos como a los investigadores locales para que brinden asistencia a los CBOs y ONGs (Karachi,Sukkur, Hyderabad, Lahore y Gujranwala)

Fechas claveComo primer paso, en 1980 se estableció una pequeña oficina con un equipo de organizadores sociales ytécnicos. Durante un año la investigación de OPP estuvo centrada en la pregunta: será posible reducir elcosto de las letrinas sanitarias y las líneas de desagüe hasta el punto que los propietarios de las viviendaspuedan pagar por esos servicios? En 1981 presentaron su plan a la comunidad y empezó el trabajo. Lasobras estuvieron terminadas en 1993 tal como se describe aquí.

PropiedadLas facilidades en las viviendas pertenecen a la familia y los desagües zonales pertenecen a lasorganizaciones zonales.

DocumentaciónProgramas Piloto en Orangi por Akhter Hameed Khan, tercera edición, OPP, Karachi, Enero de 1994. OPPtambién ha publicado estudios de caso y monografías junto con sus informes trimestrales sobre estadosfinancieros y tablas acumulativas de obra.

ContactosPerween Rehman, OPP-RTI, St.4 Sector 5A, Qasba Township, Manhopir Road, Karachi 75800.Tel.(9221)665-2297 Fax 9221)452-2361


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ASIA______________________________________________________Pakistan: Lahore

Nombre del ProveedorSociedad Qadri de Bienestar Social(QSWS), CBO, que trabaja con La Comisión Juvenil para los DerechosHumanos (YCHR), una ONG independiente, Qadri Colonia No.1, Qadri Colonia No.2 y Colonia Farooq.Zona de Kot Lakhpart, Lahore, Pakistan

Financiamiento & Asistencia Técnica:La Corporación Suiza para el Desarrollo, la Oficina Suiza para el Programa de ONGs y el DepartamentoInternacional del Fondo para el desarrollo han brindado apoyo para los gastos administrativos de YCHR. Elcosto para laconstrucción de la rama terciaria de desagüe y las letrinas con descarga manualhúmedas en las viviendasson financiados íntegramente por las comunidades, y los comités de zonas también hacen los arreglos parala operación y mantenimiento de las zonas de desagüe. La Junta del Distrito de Lahore (LCB) financió,construyó y mantiene las líneas troncales secundarias.

Aspectos principales• servicios: Red terciria de desagüe, los tanques sépticos y las letrinas son construidas y administradas

por la comunidad. Se ha tendido líneas de desagüe en 25 de 27 de las calles (92 por ciento) durantelos dos primeros años de construcción. Una vez que todas las 27 calleszonas estuvieron terminadas enQadri Colonia No.1, el programa fue ampliado a Qadri Colonia 2 y la Colonia Farooq, donde hastaahora 4 de 33 calles y 7 de 30 calleszonas han sido construidas, respectivamente.

• dimensión del mercado: La población total de la Colonia Qadri es de aproximadamente 3,500personas que viven en 27 calles. Qadri es una comunidad con mezcla tanto de etnias como decondiciones económicas con un promedio mensual de ingreso por familia que fluctúa entre 700 y 2000rupias. El total de la población de Kok Lakhpat que incluye las Colonias Qadri 1 y 2 y la Colonia Farooqy otras, tiene aproximadamente medio millón de residentes. A la fecha, se ha instalado 22,409 pies dered terciaria de desagüe en 97 calles que abarcan tres comunidades sirviendo a una población total de10,500 personas.

• tecnologías: Los diseños de los desagües pequeños de poca profundidad, de las letrinas de descargamanual y de los tanques sépticos son preparados por YCHR, sobre la base de las obras hechas dentrodel Proyecto Piloto de Orangi en Karachi (véase perfil aparte). El diseño de los pozos de inspección dealcantarilla fue modificado sobre la base de la retro alimentación recibida de la comunidad: seestableció que se podría tener mejor acceso con tomas de agua de forma cónica que permiten el uso devaras de bambu para desatorar las cañerías. También se modificó el diseño de los desagües para recibirlas aguas de lluvia, cosa que no se había tomado en cuenta en los diseños originales para Orangidebido a la diferencia en las lluvias durante el año entre las dos ciudades.

• Costos y financiacion: La construcción es financiada totalmente por la comunidad. Esto es tres acuatro veces menos que lo requerido para los desagües financiados por el gobierno: 2,000 rupias porlos pozos inspección de alcantarilla y 120 rupias por pie en funcionamiento para el modelo de YCHR, vs5,500 rupias por los pozos de inspección de alcantarilla y 210 rupias por pie en funcionamiento en losprogramas de gobierno.

Principales innovacionesLa motivación y movilización social son los componentes clave en los proyectos de saneamiento de YCHR. Lamovilización de las mujeres se convirtió en una nueva actividad cuando YCHR se dió cuenta que el enfoqueinicial de hacer participar solamente a los hombres como administradores de cada calle y como miembrosdel comité de calle reducía el potencial de éxito por cuanto se excluía a las mujeres, que representan ungrupo importante para la operación y mantenimiento del sistema. La motivación comunal por el proyecto esmayor que antes. La presión por parte de la sociedad comunitaria de bienestar social, QSWS, venció laresistencia inicial presentada por la junta distrital,LCB, que acordó tender una línea secundaria de 100metros para desagüe y de ese modo conectar las lineas terciarias a la troncal.


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Principales dificultadesNo siempre las líneas de desagüe primarias y secundarias son tendidas por la junta distrital como se indicaen los planos, y la falta de coordinación interagencial puede llevar a algunos problemas. Algunas veces losgerentes de calle han estado recargados de responsabilidades y han tenido que supervisar la construcción atiempo completo -porque los otros miembros del comité no contribuyeron con su tiempo una vez que fueroncobradas las contribuciones-; algunos gerentes zonales no pudieron terminar sus tareas. La falta departicipación femenina fue notada y corregida durante la etapa de construcción.

Características de mercadoLas comunidades de bajos ingresos en Lahore (7 millones de habitantes) capital provincial de Punjab, carecende sistemas de saneamiento y desagüe apropiados. La mayor parte de las alcantarillas en esas localidadesson de construcción abierta y es muy común observar el derrame de los desagües. Las lagunas de aguasestancadas con aguas servidas y pedazos de residuos sólidos emiten olores pestilentes y son focos deenfermedades. YHCR está concentrando esfuerzos en Kot Lakhpat, una zona industrial ubicada en lossuburbios de Lahore y en los cantones aledaños, y también está facilitando la introducción de programassimilares en todo Punjab por medio de la capacitacion a otros CBs y ONGs en Okara, Kasur y Faisalabad.

AntecedentesYCHR es una organización para el desarrollo, sin fines de lucro ni políticos, constituida para ayudar a quelas zonas que carecen de servicios en Lahore desarrollados como grupos de presión puedan participar en elproceso de formulación de políticas y toma de decisiones. YCHR también está brindando servicios deconsultoría a la Dirección de la Agencia de Agua y Saneamiento y de Limpieza de Desagües para que llevea cabo una campaña de difusión y un proyecto de manejo de residuos sólidos en una zona específica deLahore con más de medio millón de habitantes (Bilal Gunj y Walled City). YHCR dirige también programasde educación para la salud, educación en escuelas y hogares y manejo de residuos sólidos. Debido a sucercanía al servicio de la troncal, Qadri Colony fue seleccionada para un proyecto de saneamiento a bajocosto por un organizador social de una colonia vecina que había conducido con éxito un proyecto desaneamiento. Luego de obtener capacitación básica en el Proyecto Piloto de Orangi, YCHR optó por replicaren Lahore el modelo de saneamiento a bajo costo de OPP. Se llevó a cabo reuniones con proyecciones dediapositivas con el fin de movilizar a la comunidad y explicar las reglas para la constitución de un comitézonal. YCVHR organizó las encuestas, preparó los estimados de costo y los diseños detallados, brindóasistencia técnica, supervisión y capacitación y proporciono herramientas y equipos en calidad de préstamoincluyendo tapas para los pozos de inspección de las alcantarillas.La comunidad se organizó en comités de calle y seleccionó a los administradores. Los comités reunieronfondos para la construcción, reclutaron la mano de obra y supervisaron los trabajos.

Sostenibilidad: Tanto quienes contribuyeron con fondos como los que trabajaron en las obras desarrollaronun sentido de propiedad sobre éstas, que dió como resultado una operación y mantenimiento sostenibles. Losdesagües de callejón continúan siendo mantenidos por la comunidad.

Replicabilidad: El éxito obtenido por YCHR en la adaptación del modelo Orangi demuestra sureplicabilidad, como también su extensión a Qadri Colonia 2 y la Colonia Farooq (33 y 30 calles,respectivamente) en Lahore y otras zonas donde YCHR trabaja activamente. El programa de saneamiento deYCHR está siendo replicado en otras ciudades en Punjab con ayuda de la capacitación social y técnica quebrinda YCHR a las CBOs y ONGs locales.

Fechas claveYCHR fue establecida en 1990. El proyecto de saneamiento de bajo costo fue inaugurado en Qadri Colonia1 en 1992 y la construcción empezó en Mayo de 1995 y terminó en 1997. Los trabajos de construccióncontinúan en Qadri Colonia 2 y la Colonia Farooq en Lahore.

PropiedadLas facilidades locales pertenecen a las familias y los desagüe de calle a la organización de calle. Laresponsabilidad de pago y mantenimiento de la infraestructura corresponde a cada parte interesada.


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DocumentaciónDocument en internet en www.syberwurx.com/yhr/sani.htm. Se encuentra en preparación un manual sobre elprograma de saneamiento a bajo costo de YCHR.

ContactosMs.Shazia Khan, Directora Ejecutiva, y Mr. Umer Khanzada, Ingeniero de Saneamiento a Bajo Costo, YCHR,House No.61 Sublane No.3 U-Lane Extension, Cavalry Grounds Extension, Lahore Cantonment, Lahore54760. Tel�9424)666-2012,541-0361, Fax: (9424)666-2012, [email protected]


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ASIAFilipinas: Ciudad de Dagupan

Nombre del ProveedorSr. Marcelino de Vera, administrador del retrete comunitario publico en la calle Zamora en Barangay IV de laciudad de Dagupan (216 km NE del Metro de Manila, Filipinas.

Financiamiento & Asistencia Técnica:El gobierno local proporcionó un capital de 200,000 pesos y los ingenieros del Concejo de Barangaybrindaron asistencia técnica.

Aspectos principales• Servicios: El servicio higiénico público, ubicado cerca de la calle Zamora en Barngay IV es un retrete

con seis asientos con tres servicios para hombres y tres para mujeres. En cada compartimento seencuentra igualmente servicios de urinarios y duchas. Dos de los asientos están reservados para el usodel personal del Concejo de Barangay, pero son abiertos al público cuando hay mucha demanda. Laestrategia del Sr.de Vera incluye venta de agua y de artículos sanitarios como shampoo. Toallashigiénicas, pasta de dientes, jabón para baño y brindar facilidades sanitarias en el mismo lugar. Lasfacilidades están abiertas las 24 horas del día, iluminadas por tubos fluorescentes de 20 watts yoperadas y mantenidas por cuatro trabajadores/supervisores. Muy pocas veces se atoran los servicios, apesar que los inodoros se ven atorados algunas veces por las toallas higiénicas o las billeteras robadasque allí son arrojadas.

• dimensión del mercado: La facilidad presta servicios a 175 o 200 lugares de expendio, incluyendovendedores ambulantes, así como los pasajeros de un terminal de ómnibus cercano. Cerca de 150personas utilizan las letrinas, 200 los urinarios y 50 las duchas.

• tecnologías: El suministro de agua viene del sistema de tuberías por medio de dos caños. Existe unabomba manual de agua privada para recoger agua para las letrinas y de ese modo reducir el costo apagar por consumo de agua. Tanto en el compartimento para hombres como en el de mujeres existe uninodoro con tanque séptico con el asiento convencional de porcelana, un canal para urinario, una duchay un respiradero abierto. Las tuberías de las facilidades han sido totalmente limpiadas tres veces a partirde 1988.

• Costos & financiación: El costo capital de las facilidades, construido por un contratista, fue de200,000 pesos; pero pudo haber sido un costo menor de haber sido construido por alguien del sectorprivado. Sobre la base de costos de abril de 1996, cada trabajador gana 65 pesos por jornada de 12horas con derecho a refrigerio y una comida al día gratis. La factura por consumo mensual deelectricidad es de 3,300 pesos incluyendo el consumo de la Oficina de Barangay. El recibo de agua es2,400 pesos por mes y el alquiler que cobra el Concejo ahora es 1,300 pesos (la renta era 600 pesosen 1995). Los costos mensuales de mantenimiento, incluyendo la remuneración de los plomeros asciendea 19,000 pesos. Los usuarios pagan 0.80 centavos de peso por cada balde agua, un peso por el usodel urinario, 3 pesos por usar el inodoro incluyendo papel higiénico (y medio peso adicional por cadapapel higiénico adicional) 3 pesos para usar la ducha, 3 pesos por shampoo y 4.50 pesos por toallahigienica. Los ingresos diarios por venta de agua ascienden a 100 pesos diarios (125 baldes) y la ventade productos sanitarios, 100 pesos diarios.

Principales innovacionesUn equipo para estudios de caso del Programa de Suministro de Agua y Saneamiento de la Oficina deAdministración del Departamento del Interior y Gobierno Local (WSSPMO/DILG) evaluó las razones para eléxito de este servicio higienico público, que -a diferencia de muchos otros- recibe buen mantenimiento yopera lucrativamente. El éxito fue atribuido a los siguientes factores: el Sr.de Vera ofrece servicios desaneamiento como un bien económico; el Concejo de Barangay estableció reglamentos claros y transparentespara las tarifas por el uso de las facilidades; el Sr.de Vera ha evaluado en forma adecuada tanto el costocomo la demanda y considerado el perfil socio económico de su clientela al momento de fijar las tarifas, y elSr.de Vera tiene la confianza y el interés necesario para promover su servicio entre sus clientes. El proceso deprivatización favorece al Concejo de Barangay para apoyar al sistema y recuperar el costo de capital,


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brinda servicio gratuito a la oficina de Barangay, y el Sr.de Vera declara que él tiene un ingreso mayor al deun administrador de un banco rural.

Principales dificultadesAl comienzo la falta de reglas establecidas fue una dificultad. Una vez que el Concejo de Barangaydesarrolló e implementó reglas como “las personas que sean halladas defecando u orinando al aire libreserán multados o sancionados” y con ello fue posible activar la iniciativa privada para apoyar el sistemasobre una base de costo-efectivo. Actualmente existen pocos inversionistas interesados en la construcción deservicios higiénicos comunitarios. Los esfuerzos del gobierno local para mantener sus propios sistemas hacedifícil que los empresarios puedan replicarlos en las zonas peri urbanas. La falta del flujo de información enotros lugares de la provincia o del país también dificulta la replicabilidad del sistema.

Característica de mercadoLa ciudad de Dagupan, con una población de 125,000 habitantes (censo de 1991) es un importante centrocomercial a nivel provincial. Noventa por ciento de las familias son atendidas por el servicio distrital de aguade Dagupan, y el saneamiento está cubierto en un 70 por ciento. La ciudad contaba con algunos servicioshigiénicos públicos construidos por el gobierno local que fueron luego entregados a los Concejos deBarangay, quienes a su vez invitaron a personas del sector privado para administrarlos. Algunos de estosservicios públicos son ahora mantenidos por personas particulares.

AntecedentesLos antecedentes del Sr.de Vera como buen administrador de los servicios higiénicos en el mercado deMagsaysay, que sufrió grandes daños por el terremoto de 1990, convencieron al Concejo de Barangay deque él era la persona idónea para administrar los servicios higiénicos de su comunidad.

SostenibilidadEl Sr.de Vera viene administrando exitosamente este servicio público desde su construcción en 1988.

ReplicabilidadEl equipo para el estudio de caso llegó a la conclusión que la exitosa experiencia del Sr.de Vera podría serreplicada siempre que quienes operen el sistema sigan los mismos principios de evaluación adecuada delcosto y la demanda, que se fijen claramente los cobros, y se mantenga un sólido enfoque comercial.

Fechas claveUn servicio higiénico público fue construido en la calle Zamora de Barangay IV en 1988. En 1995 seagregaron dos retretes adicionales -uno para hombres y otro para mujeres- para ser usados por el personaldel Concejo de Barangay. Estos dos servicios adicionales fueron igualmente administrados por el Sr.de Vera.

PropiedadLas facilidades son de propiedad del Concejo de Barangay y el Sr.de Vera paga un alquiler mensual.

DocumentaciónInforme de Visita por Rogelio B.Ocampo (WSSPMO/DILG).Ernie T.Demaisip, Marilou R.Mahinay, y SantanuLahiri, Abril de 1996.

ContactosWSSPMO/DILG: Rogelio B.Ocampo, [email protected]. EAP:SantanuLahiri(Vientiane),[email protected]; Karen Janesy Jacob(Manila),[email protected].


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ASIA___________________________________________________Filipinas: Manila

Nombre del ProveedorNueve estaciones de venta de agua UV Waterworks, Manila,Filipinas

Financiamiento & Asistencia Técnica:El desarrollo inicial del producto recibió apoyo por parte de USAID, el departamento de Energía de EstadosUnidos, obras privadas de beneficencia y donaciones corporativas. WaterHealth International, Inc. de Napa,CA(EUA) invirtió en la producción del diseño y en la fabricación inicial para US Production en 1997. UrminusIndustries, en Bombay, India comercializa el producto en India.

Aspectos principales• servicios: Desde enero de 1998, el distribuidor de UV Waterworks en Manila (Michael Lim, Bendix

Sales Corp., Makati) ha inaugurado ocho estaciones de venta en Navotas, Quezon City (dos estaciones)Mandaluyong, Moonwalk Village, Makati, Benavidez, y las zonas Sta.Mesa del Metro de Manila y en laciudad de San Pedro. En estas estaciones, el agua del Rio Pasig es primeramente filtrada y luego dejadacircular por la unidad de UV Waterworks para su venta al público consumidor. Otro purificador deUVWW ha suministrado agua potable al Orfelinato Lily of the Valley en Durban, Africa del Sur, desdeagosto de 1997. Cincuenta purificadores están listos para ser usados en cinco estados de Méjicohabiendo aprobado el examen de la Comisión Mejicana Nacional de Agua. Los prototipos de aguafueron probados en diez aldeas en India en 1996.

• Dimensión del mercado: La unidad de desinfección de UV Waterworks tiene una capacidad parapurificar 4 millones de litros de agua por año, en una operación de 12 horas diarias. Basados sobre lanecesidad per capita de agua potable de 10 litros diarios, un solo equipo puede suministrar aguapotable para aproximadamente un millar de personas.

• Tecnologías: Acondicionado en un contenedor durable de plástico moldeado que mideaproximadamente 2 pies cuadrados (28 x l1 x 11 pulgadas o 7 cm x 40cm, y con un peso de 15 libras(7 kilos) el purificador de agua de UV Waterworks está hecho de acero inoxidable y de lámparas UV. Elagua es bombeada dentro de la unidad cerrada donde queda expuesta 12 segundos a la luz UV antesde salir por el surtidor. No hay partes movibles. La luz UV desactiva el DNA de los gérmenes patógenosDNA fusionando las bases adyacentes de tiamida y por tanto eliminando la capacidad reproductora delos mismos. La luz tiene una onda de 254 nm que da la mayor eficacia antigermicida y como esa es ladimensión de onda con la que una lámpara a vapor de baja presión emite 90 por ciento de su luz, sepuede utilizar la tecnología de lámpara fluorescente estándar. La lámpara utilizada es similar a unafluorescente estándar; en contraste con la cubierta fosforada de la lámpara estándar -que absorbe la luzUV pero que deja pasar la luz visible- la lámpara germicida está hecha de un vidrio especial que estransparente a la luz UV, y es también un producto estándar. El agua desinfectada en la unidad puedeser consumida en forma segura hasta 36 horas después de haber sido desinfectada. Las pruebas degérmenes patógenos fueron e-coli, salmonella, cólera, shigela y otros patógenos entéricos. La unidaddesinfecta el agua en forma efectiva con hasta 20 NTUs de turbidez, la misma que puede reducirseutilizando un tanque de asentamiento y filtros. El tratamiento UV no es efectivo en el caso de ciertosquistes micro orgánicos que tienen cubiertas protectoras tales como giardia y criptosporidio, que puedenser eliminados en forma efectiva por medio de un agente floculante, tanque de asentamiento o filtro dearena. Los gusanos y otros organismos mayores no se ven afectados por la desinfección a los niveles deUV usados en UV Waterworks.

• Costos & financiación: El precio de venta de la unidad es de 800 dólares y se espera que dure 15años con reemplazo anual de la lámpara UV. La estación de venta completa cuesta alrededor de 7000dólares, incluyendo las bombas, filtros y tanques. Suponiendo que el sistema opere durante 12 horasdiarias y el precio de la electricidad sea de 8 centavos por kilowatt, el gasto por consumo deelectricidad para operar el foco UV en la unidad es aproximadamente 14 dólares al año, o 2 centavospor tonelada de agua. Utilizando solamente 40 watt de electricidad, se obtiene cuatro galones de aguapotable por minuto. El proceso de desinfección es de alta eficiencia energética y utilizaaproximadamente 20,000 veces menos energía primaria que la alternativa estándar -hervir agua sobreuna hornilla- y no libera dióxido carbono en el aire, como sucede en el caso de la cocina a leña.


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Principales innovacionesLa acción germicida de UV es conocida desde hace un siglo pero UV Waterworks es el primer inventodiseñado para la desinfección de agua para las poblaciones de menores recursos. A diferencia de otrospurificadores UV de agua, UV Waterworks no requiere sistemas presurizados de suministro de agua o tomacorrientes eléctricos normales para funcionar. La unidad se basa en el principio de gravedad para el flujo deagua y puede usarse con cualquier fuente de agua. La única energía requerida es para la luz UV y ésta sepuede obtener con una batería de automóvil, una bomba de generador de bicicleta, energía solar, hidráulicao de viento. Como la lámpara UV no se sumerge en el agua -como es el caso de purificadores a base de UV-el equipo de UV WaterWorks requiere mantenimiento (limpieza del contenedor de agua con un trapo y lejía)solamente dos veces al año. El purificador fue diseñado por el Dr. Ashok Gadgil, Científico Principal delLaboratorio Nacional Lawrence Berkeley, de la Universidad de Berkeley en California, quien también trabajaen el campo de eficiencia energética y toxicidad del aire. El Dr. Gdagil consignó la patente a la Universidadde Berkeley que convocó a un jurado de expertos para seleccionar la licencia para la manufactura privada.WaterHealth International de Napa, California fue seleccionada para recibir los derechos de patente a nivelmundial (con excepción de India). El Dr. Gadgil fue distinguido por el Lemelson Centre for Invention, quedonó una unidad de purificación al Museo Nacional Smithsonian de Historia Americana en abril de 1998.En 1996, el purificador UV Waterworks recibió el premio a la Innovación Tecnológica en la categoría deMedio Ambiente otorgado por la revista Discover, asi como el premio Lo Mejor de lo Nuevo de la revistaPopular Science.

Principales dificultadesTécnicas: Cuando el servicio de electricidad no está disponible o no es confiable, puede usarse unavariedad de opciones de energía renovable -de viento, solar, hidráulica- que están disponibles de laempresa Energy Unlimited Inc., (W.Conshohocken PA) a través del fabricante del purificador WaterHealthInternational Inc.O&M. La unidad probada en Durban funcionó muy bien durante seis meses sin la limpiezarutinaria con lejía (generalmente recomendada para cada dos meses) por cuanto la unidad funciona todo eldía. Volvió a funcionar normalmente después de la limpieza. La prueba debe estar terminada en julio de1998.

Características de mercadoEl bajo costo de capital y de operación y mantenimiento hace de UV Waterworks un purificador al alcancede las comunidades pobres. Los requerimientos mínimos de mantenimiento -limpieza con lejía y trapo una vezen varios meses- lo hace ampliamente adaptable a los diferentes ambientes donde debe operar, incluyendooperaciones de alivio en casos de desastre y granjas o ranchos en zonas alejadas.

AntecedentesDespués de una epidemia de cólera en 1993 en Bengal, el Dr. Gdgil empezó a desarrollar un purificador deagua UV simple y de bajo costo al ver que sus colegas en India carecían de recursos para implementar elproyecto. A pesar que el Dr.Gadgli había vivido en Estados desde que retornó a Berkeley procedente deIndia en 1988 (recibió su doctorado en Berkeley en 1979) él recordaba vívidamente la muerte de sus primosvíctimas de enfermedades producidas por el agua durante su juventud en Bombay y sabía que él podía haceralgo para solucionar el problema. El primer prototipo, probado en el campo en un pueblo pequeño en Indiay utilizando una batería de automóvil como fuente de energía, produjo 8 galones por minuto y estabaconstruido en acero inoxidable. Los pobladores informaron a los investigadores que les resultaba demasiadogrande y producía más agua de la que podían usar. La unidad fue diseñada nuevamente para reducir suproducto a la mitad (4 galones por minuto) y pesa solamente 7 kilos. Desde comienzos de este año,WaterHealth International viene colaborando con un fabricante de bombas de agua de UNICEF a fin deintegrar al diseño de UV Waterworks una bomba manual que podrá funcionar con energía solar. El Dr.Gadgli brinda asistencia técnica al banco más grande de India sobre los préstamos a las industrias paramejorar la administración del medio ambiente, y trabaja también: para una planta de energía con bajoimpacto ambiental para Manaos, Brazil; el efecto de la contaminación en interiores causado por los equiposde telecomunicaciones, y la eficiencia energética en la fabricación de semiconductores.Sostenibilidad


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La unidad más grande y de funcionamiento continuo de UV Waterworks viene operando desde 1997. Lamodalidad de construcción simple que constituye la unidad, sin partes móviles y que utiliza componentes defácil disponibilidad, indica un ciclo de funcionamiento de por lo menos 15 años.

ReplicabilidadLa unidad de UV Waterworks ha pasado con éxito las pruebas tanto de laboratorio como de campo encuatro continentes (Estados Unidos, Méjico, India, Sudáfrica, Filipinas). Está siendo producida en California,EUA y en Bombay, India. Las pruebas de laboratorio en Lawrence Berkeley usando el protocolo WHOencontraron que el agua tratada con el purificador UV Waterworks contenía menos de la unidad deformación de colonia e-coli por cada 100 milimetros. La unidad fue igualmente probada en la laboratorio deinvestigaciones de Durban(Sudáfrica) Distrito de Metro Water durante seis meses en 1997 antes de suinstalación en el orfelinato, y las pruebas fueron hechas por la Comisión Nacional de Agua antes deembarcar 10 unidades para cada uno de cinco estados mejicanos. Otras pruebas hechas en formaindependiente a la unidad de producción en el BioVir Laboratory en Benicia, CA, confirman su eficacia.

Fechas claveLas investigaciones se iniciaron en el verano de 1993. El purificador UV Waterworks ganó en 1996 lospremios de invención de las revistas Discovery y Popular Science. Las pruebas de laboratorio y de campoempezaron en 1997 en Durban, Sudáfrica. WaterHealth International, Inc. empezó a producir lospurificadores UV Waterworks en noviembre de 1997. El inventor del purificador, Dr. Ashok Gadgil fuedistinguido por el Lemelson Center para el Estudio de Inventos e Innovaciones en Abril de 1998 (MuseoNacional de Historia Americana de Smithsonian Institution). En abril de 1998 el Departamento de Energíade Estados Unidos recibió una unidad donada por el Lemelson Center, para hacer pruebas de campo enSudáfrica.

PropiedadLa patente está a nombre del Lawrence Berkeley National Laboratory.; mientras que la patente por derechode fabricación y venta la tiene WaterHealth Internationl Inc., y Urminus Industries en Bombay, India.

DocumentaciónUV Waterworks: Desinfección del Agua para el Mundo, Confiable, poco costosa,http://eande.lbl.gov/CBS/NEWSLETTER/NL9/waterworks.html. Agua, Pura y Simple: Ganador: PurificadorUV Waterworks, del Lawrence Berkeley National Laboratory, Séptimo Premio Anual de TecnologíaRevista Discovery, Julio 1996. Correo electrónico de WaterHealth International Inc.:www.waterhealth.com.Correo electrónico del Lemelson Centre: www.si.edu/lemelson.

ContactosElwyn Ewald, Presidente y Alice Hughey, Vice Presidenta, WaterHealth International, Inc., 1700 SoscolAvenue, Suite 5, Napa, CA 94559 USA, Tel(707)252-9092, Fax(707)252-1514, [email protected],www.waterhealth.com. Dr.Ashok Gadgil,Mailstop 90-3058, Lawrence Berkeley National Laboratory, BerkeleyCa 94720 USA, Tel:510-486-4651, Fax:510-486-6658,[email protected].


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AMERICA LATINA Y EL CARIBEArgentina: BuenosAires

Nombre del ProveedorSistema de agua y desagüe construido por la comunidad, Barrio San Jorge, Buenos Aires, ArgentinaFinanciamiento & Asistencia Técnica:El Instituto Internacional para el Medio Ambiente y el Desarrollo (IIED) una ONG ubicada en Buenos Aires,brindó apoyo comunitario a este barrio durante diez años. El apoyo financiero (total de 771,000 dólares) fueproporcionado por IIED, Save the Children-Holanda, Caritas, Homeless International(Reino Unido) IDCR,Misereor (Alemania), las embajadas de Canadá y de Alemania, la Fundación Antorchas y otros donantes(328,000 dólares), la comunidad (92,000 dólares) y agencias gubernamentales (48,000 dólares). GTZorganizó en 1990 un taller para el desarrollo de un plan integral de desarrollo comunitario.

Aspectos principales• servicios: En 1992, utilizando 10,000 dólares proporcionados por el Centro Internacional de

Investigación para el Desarrollo (IDRC) para un proyecto de salud, la comunidad mejoró el sistema desuministro de agua y desagüe para un grupo piloto de 25 familias. Habiendo tenido éxito en el esfuerzopiloto, se utilizó fondos adicionales ascendentes a 131,000 dólares proporcionados porMisereor(Alemania) para comprar materiales para tender las redes de tuberías y hacer conexiones en elresto del barrio. A pesar del gran escepticismo y desconfianza, un grupo de vecinos primero y luego otrodecidieron comprar las tuberías y tender las redes en sus calles. En tres meses, se habían instaladoconexiones en 250 viviendas. Una semana antes un contratista reclutado por IIED tenía que perforar unpozo para un sistema de agua no potable, la recientemente privatizada empresa de agua,” AguasArgentinas”, confirmó que una ampliación del sistema de tubería de agua potable llegaría hasta elBarrio San Jorge. Aguas Argentinas asumió la operación, mantenimiento y reparación del sistema y losresidentes ahora le pagan a la agencia una tarifa fija por los servicios.

• dimensión del mercado: El Barrio San Jorge ( 2400 habitantes en 1990) está ubicado en SanFernando (143,000 habitantes en 1991) una de las 19 municipalidades y el distrito federal queconforma la gran zona metropolitana de Buenos Aires. El origen del barrio se remonta a 1961 con lallegada de pobladores que vivían en zonas propensas a inundaciones frecuentes. A ellos se unieron 200familias que tuvieron que ser trasladadas de otras zonas también propensas a inundaciones frecuentes.Los residentes enfrentan condiciones de trabajo precarias y fuentes de ingresos inestables; sus ingresosson muy bajos: el 35 por ciento de los ingresos no cubre el costo de la canasta básica de alimentos. Estebarrio está ubicado sobre la ribera del Río Reconquista, cuyas aguas están altamente contaminadas porefluentes industriales sin tratamiento que son descargados en el río. La mayor parte del terreno es depropiedad de la Provincia de Buenos Aires y de la Municipalidad de San Fernando; el 6 por cientopertenece todavía a un propietario particular. En 1990,el 55 por ciento de los residentes usaba laspiletas públicas y el 39 por ciento contaba con conexiones domiciliarias dependientes de la mismatubería. En el mejor de los casos se disponía de agua de las tuberías durante un par de horas diarias. Lamayoría de las viviendas tienen silos de pozo y letrinas, pero el agua se contamina a menudo con lasinfiltraciones de aguas servidas, hay epidemias de diarrea y otras infecciones estomacales. Los caminosno están pavimentados, no existen servicios de desagüe, ni se recolecta la basura.

• Tecnologías: El suministro de agua utiliza un sistema doble: uno conectado a la red de agua quesuministra pequeños volúmenes de agua potable, y el otro cuya fuente son las aguas subterráneas queson demasiado saladas para beber pero sirven para bañarse y lavar ropa. El sistema de desagües estábasado en una combinación de silos de pozo ubicados en el interior de cada vivienda donde los sólidosquedan retenidos, además de una red de tubos pequeños de desagüe para los residuos líquidos.

• Costos & financiación: IIED financió las remuneraciones del personal que trabaja en desarrollocomunitario; los fondos de capital fueron proporcionados mayormente por donantes internacionales ydonaciones privadas argentinas. La comunidad pagó los materiales para el tendido de las tuberías ypaga a la empresa de agua por el consumo de agua corriente.


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Principales innovacionesEn un concurso sobre innovaciones sociales convocado por el gobierno nacional, el proyecto obtuvo elsegundo premio. entre 600 concursantes. Institucional: Un proceso de desarrollo de diez años dio lugar ala creación de una organización comunitaria representativa que cambió las condiciones del asentamientohumano que ya no tiene carácter ilegal por cuanto la seguridad de la tenencia y suministro de agua ysaneamiento son ahora administradas por los servicios públicos. Por medio de este proyecto, AguasArgentinas, la empresa privada de agua, tuvo su primera experiencia directa de trabajo en sociedad con unacomunidad de bajos ingresos, una ONG y un gobierno local. Técnicas : Debido a la elevación del nivelfreático y la falta de una fuente confiable de agua potable, era necesario tener enfoques innovadores. Elsuministro de agua requería el uso de un sistema doble: uno conectado a la red de agua existente quesuministraría pequeños volúmenes de agua potable, y otro que traería el agua desde fuentes subterráneasque son demasiado saladas para beber pero son útiles para bañarse y lavar ropa. El sistema de desagüe esuna combinación de silos de pozo en el interior de cada vivienda donde los residuos sólidos quedanretenidos y una red de desagües de tubos pequeños. La empresa Aguas Argentinas reconoció los méritos dela tecnología innovadora utilizada en San Jorge y la está aplicando en otros grupos vecinales de bajosingresos. Organizativa: La pobreza no se resuelve con dos o tres rápidas intervenciones sectoriales.Debido al hecho que la pobreza absoluta y la falta de apoyo externo erosiona el capital social- las redesformadas sobre la base de normas, confianza y reciprocidad facilitan la cooperación de beneficio mutuo enuna comunidad. Los pobladores de asentamientos humanos de bajos recursos, que en algunos casos se hanconstituido en forma ilegal, necesitan un programa sostenido y de largo plazo para aliviarlos en susprivaciones y tratar con las autoridades los problemas de la situación de ilegalidad. Los fondosinternacionales pueden jugar una importante función catalítica para ayudar a las comunidades a desarrollarsus propias organizaciones representativas y negociar con éxito con los gobiernos locales y las empresas deservicios a fin de obtener infraestructura y servicios, siempre que la lección de“nada de métodos abreviados” sea entendida.

Principales dificultadesTécnicas: El lugar ocupado por el barrio no puede ser transferido legalmente a sus ocupantes porque yacepor debajo de la elevación mínima requerida para la protección a los grupos de vivienda permanentescontra las inundaciones, aun cuando este requisito no toma en cuenta la aminoración de la condición deinundaciones debido al dragado del río. Institucionales: Hubo falta de compromiso por parte de losgobiernos provinciales y municipales para respetar el acuerdo de cooperación firmado con IIED en 1990para la mejora del barrio de San Jorge. Un programa nacional para construir redes de agua enasentamientos humanos de bajos ingresos surgió inesperadamente para San Jorge en 1994 justamentecuando IIED y Nuestra Tierra estaban por comenzar un proyecto comunitario de tendido de redes, que nuncafue terminado. Político-culturales: Desde 1940, la actitud de muchos pobres en las zonas urbanas deArgentina era que el gobierno debería atenderlos en sus necesidades básicas y que el auspicio político era lamejor forma de dar solución a muchos de sus problemas. La actitud era promovida por el propio gobierno, laiglesia y las obras privadas de caridad en general, y por el sacerdote que actuaba como gobernador delbarrio y posteriormente por el alcalde elegido de la municipalidad de San Fernando -en especial durante ladécada del ochenta. En 1994,con la salida de este alcalde acusado por actos de corrupción y la llegada deun nuevo grupo a la oficina de la alcaldía, se empezó a dar apoyo al barrio de San Jorge. El cambio en elgobierno municipal ha sido también muy importante para acelerar la ampliación del trabajo del equipo deapoyo hacia otros asentamientos.

Características de mercadoEn Argentina, las mayores concentraciones de pobreza se encuentran en la zona metropolitana de BuenosAires en los vecindarios y asentamientos humanos constituidos por invasiones de pobladores -conocidas comovillas miserias- la mayoría de ellas ubicadas en los municipios periféricos. Durante el período de la dictaduramilitar desde 1976 a 1983, muchos de estos asentamientos fueron intimidados, y los regímenes posterioreslos han considerado como productos temporales de dificultades económicas que desaparecerían una vezterminada la crisis económica. En Argentina, tanto los gobiernos locales como los provinciales siempre handesconfiado de las organizaciones comunitarias y no gubernamentales.


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AntecedentesIIED empezó su labor en el barrio de San Jorge en 1987. Entre los años 1987 y 1989, varias pequeñasiniciativas fueron llevadas a cabo, incluyendo un centro materno infantil, un taller de costura para mujeres yla adquisición de un centro comunal; igualmente la publicación de un boletín bimensual de noticias. De 1990a 1992: IIED firmó un convenio de cooperación con los gobiernos provinciales y municipales cuya prioridadprincipal era la transferencia de los derechos de propiedad; hubo las primera elecciones para la cooperativavecinal, Nuestra Tierra; y la municipalidad donó un terreno adicional de siete hectáreas. Entre 1993 y 1996,las iniciativas llegaron a todo el barrio y se extendieron a otros asentamientos: el sistema de agua ysaneamiento fue ampliado a todo el barrio y fue tomado por la recientemente privatizada empresa de agua;se estableció un banco de materiales de construcción; una nueva autoridad municipal empezó a apoyar lasobras en San Jorge; y el gobierno nacional aprobó el financiamiento de un programa de vivienda para SanJorge y para otros cuatro barrios.

SostenibilidadA pesar de no haber logrado la transferencia de las propiedades, que ha sido el principal objetivo de losresidentes, éstos han empezado a invertir en sus viviendas y han obtenido una seguridad efectiva detenencia. Con la toma del sistema de agua por la empresa de servicios y la construcción de nuevasfacilidades comunitarias, se ha reconocido el cambio de status que la comunidad estaba buscando.

ReplicabilidadEl Programa de Apoyo Comunitario para América Latina del IIED está tomando como base su experiencia enel Barrio San Jorge y en la nueva comunidad construida en las siete hectáreas adicionales donadas por elmunicipio bajo el nombre de Barrio Jorge Harday, para desarrollar programas comparables de apoyo enotros asentamientos humanos de bajos ingresos en la zona. El Programa de Mejora Integral para el BarrioSan Jorge se ha convertido en un Programa de Mejora Integral para cinco vecindarios en San Fernando. En1996, la agencia del gobierno nacional, la Secretaría de Desarrollo Social, aprobó la financiación de unprograma para cinco vecindarios incluyendo la mejora de 1000 viviendas existentes y la construcción de240 nuevas viviendas y el suministro de una red de agua y desagüe en el barrio Jorge Harday.

Fechas claveIIED empezó a trabajar en el barrio San Jorge en 1987. Entre 1987 y 1989, se ejecutaron varias pequeñasiniciativas. Entre 1990 y 1992, IIED firmó un convenio de cooperación con los gobiernos provinciales ymunicipales teniendo como primera prioridad la transferencia de los derechos de propiedad, hubo lasprimeras elecciones para la cooperativa vecinal, Nuestra Tierra, y el municipio donó un terreno adicional desiete hectáreas. Entre 1993 y 1996, las iniciativas alcanzaron a todo el barrio y furon ampliadas hasta otrosasentamientos humanos.

PropiedadLas tierras todavía son técnicamente de propiedad del gobierno pero los residentes tienen la seguridad de latenencia. La red de agua pertenece a Aguas Argentinas.

DocumentaciónCapital social de reconstrucción en un asentamiento urbano pobre: el Programa de Mejora Integral en elBarrio San Jorge, Ricardo Schusterman y Ana Harday, Medio Ambiente y Urbanización, 9:1, 91-120 (abrilde 1997). Construyendo la organización Comunitaria: historia de un asentamiento de invasores y susorganizaciones propias en Buenos Aires, Jorge Enrique Harday, Ana Harday y Ricardo Schusterman, MedioAmbiente y Urbanización 3:2, 104-20

ContactosRicardo Schusterman y Ana Harday, Programa de Acción Comunitaria, IIED-América Latina, Piso 6, CuerpoA. Corrientes 2835, 1193 Buenos Aires, Fax (54-1)961-3050, [email protected]


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AMERICA LATINA Y EL CARIBE_________________________ ____Guatemala: Ciudad de Guatemala

Nombre del ProveedorACOVA-Asociación Comunitaria de Vecinos en Acción, Colonia El Milagro, Municipio de Mixco, GranCiudad de Guatemala, Guatemala

Aspectos Principales:ACOVA representa a más de 7500 familias (de una población estimada de 40,000 habitantes) en 5000viviendas en una zona marginal de la Ciudad de Guatemala. En 1995, después de dos años denegociaciones, ACOVA obtuvo del Municipio de Mixco la concesión de dominio sobre el acueducto.ACOVA es principalmente una cooperativa de agua pero también se dedica a la educación, organización yformación comunitaria• Servicios: ACOVA actúa en el ámbito de cinco pozos artesianos, de los cuales cuatro fueron de

propiedad municipal antes de ser traspasados a la cooperativa y uno ha sido construido por ACOVA.Actualmente ACOVA tiene planeado construir un pozo adicional. ACOVA es administrada por laAsamblea General que incluye a los suscriptores activos de agua (es decir, suscriptores en buen crédito)y elige una Junta de Administración compuesta de siete miembros. La Junta a su vez contrata a unadministrador, que trabaja con un asistente y un secretario. ACOVA tiene 75 empleados: 10 enadministración y 65 para mantenimiento, operaciones y nuevas construcciones.

• Costos/financiamiento: ACOVA depende enteramente de los fondos de generación interna. Ha idoreemplazando gradualmente el sistema que heredó del municipio con partes y tuberías nuevas ymedidores de agua domiciliarios. Aplica dos tipos de tarifas dependiendo si la vivienda está conectadaal antiguo o al nuevo sistema. El sistema antiguo suministra agua dos veces a la semana por un períodode dos horas (o sea un total de cuatro horas por semana) y los usuarios pagan una tarifa mensual fija de(aproximadamente) US$1.50. El 50% de los clientes mantienen su buen crédito.

El nuevo sistema suministra agua diariamente, pero solamente dos horas al día y los usuarios pagan unatarifa de US$0.30 por m3 por los primeros 30 metros y US$0.55 por cada m3 adicional. El 71% por cientode los usuarios paga cumplidamente.

Principales dificultadesLa falta de fuentes de financiamiento agravada por las dificultades para la cobranza. ACOVA está buscandola forma de facilitar los pagos. Las personas podrán pagar en los bancos por cuanto ir hasta las oficinas deALCOVA les puede resultar difícil. La calidad del agua no es 100% potable.

ReplicabilidadLos gastos de conexión son cargados directamente al beneficiario, pero tienen dos años para pagarlos. Lospagos iniciales son de US$50, seguido de pagos mensuales de aproximadamente $40. y en el segundo añolos pagos son de US$23.

SostenibilidadLas operaciones anuales y los gastos de mantenimiento ascienden a 230,000 quetzales (sin incluir la energíaeléctrica que es donada por el municipio). Estos gastos aumentan a 745,000 al incluir los gastosadministrativos y el costo de un nuevo pozo. Se declara un ingreso de 1,017,265 quetzales y un margen deganancias del 37 por ciento. Calculado en esa forma el negocio parecer ser sostenible, pero existenclaramente subsidios adicionales al de la electricidad. ACOVA no paga impuestos corporativos ni paga porla extracción del agua subterránea

DocumentaciónSituación del Recurso Hídrico en el Area Metropolitana de Guatemala, Lair Espinoza y Marco AugustoRecinas (ECOTEC, Guatemala)


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AMERICA LATINA Y EL CARIBEGuatemala: Ciudad de Guatemala

Nombre del ProveedorECOTEC, Ciudad de Guatemala, GuatemalaFirma Consultora y de Ingeniería, sin fines de lucro, especializada en desarrollo comunitario a través de lainfraestructura: tecnología alternativa, agua, saneamiento, energía eléctrica –de preferencia el trabajo conorganizaciones comunitarias. El personal de ECOTEC incluye 12 profesionales y 3 como personal de apoyo.

Aspectos principalesDiálogo con la comunidad; diseño, estudios, cálculo de costos y proyecciones financieras. En 9 años hadesarrollado un total de 20 proyectos; 15 grupos rurales y urbanos que benefician a un total aproximado de16,000 familias (mitad urbana y mitad rural).Los proyectos de agua y saneamiento representan la mitad desu trabajo por cuanto se especializan en proyectos no orientados a sistemas por gravedad (es decir, cuandoel agua debe ser suministrada por bombas o generadores eléctricos, en particular por energía solar o deviento).

La otra mitad de su trabajo está dedicada a educación, desarrollo económico local, apoyo legal y proyectosde salud. ECOTEC también ayuda a los grupos a conseguir financiamiento y tiene experiencia con algunasorganizaciones de banca para la financiación de proyectos locales de agua y saneamiento.ECOTEC opera desde hace 9 años y parece ser económicamente sostenible. ECOTEC no busca financiaciónpor donaciones, aun cuando trabaja para agencias financiadas u orientadas a donaciones. Una de lasserias dificultades que debe enfrentar últimamente es la política gubernamental de contratar externamente lasobras de desarrollo por las presiones para reducir costos. El resultado ha sido que la mayoría de loscontratos de planeamiento y desarrollo comunitario ha sido encargado a ex empleados de gobierno quehabían sido despedidos.• Costo/financiamiento: ECOTEC cobra tarifas de 150 a 200 dólares diarios por consultores técnicos

y 300 dólares por coordinadores o consultores principales cuando trabaja para organismosinternacionales. Cobra sus gastos a las comunidades más un costo simbólico generalmente de menos del1% del costo del proyecto.


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AMERICA LATINA Y EL CARIBEGuatemala: Ciudad de Guatemala

Nombre del ProveedorNimja y El Pozón, como proveedores independientes (dos compañias separadas) -pertenecientes a lafederación Gremial de Transportistas Extractores de Agua GTEA- fundada en 1997. Nimja es unacorporación de propiedad de 7 partes interesadas. El Pozón pertenece a una sola persona.

Aspectos principalesNimja y El Pozón suministran servicios de agua por medio de camiones cisterna. Cada compañía espropietaria de pozos artesianos y camiones y dan servicio a clientes de los sectores residenciales,comerciales y de restaurantes. El Pozón es dueño de tres camiones y tiene cuatro empleados, mientras queNimja tiene 7 pozos y 14 empleados (no existen más de 20 negocios de este tipo en el directorio telefónicode la Ciudad de Guatemala). El grupo de clientes está limitado a quienes tienen grandes tanquescontenedores (2000 galones). Sin embargo esto no excluye necesariamente a los vecindarios pobres, porcuanto muchas comunidades informales han construido tanques contenedores de agua comunitarios.

Cada compañía mantiene su propio pozo(s) artesiano(s) en terrenos de propiedad privada. No existen límiteslegales para la extracción de agua subterránea, aun cuando ningún pozo puede ser perforado dentro delárea de 200 metros de distancia de un pozo municipal.• Costos/financiación: el costo de 2000 galones puede ser US$18 o hasta US$25 dependiendo de la

distancia, o aproximadamente de 2 o 3 dólares por metro cúbico.

Principales innovacionesLos proveedores de agua que trabajan en forma independiente se han constituido en una federación (véasemás arriba). También trabajan en vecindarios donde EMPAGUA, la empresa municipal suministra agua a lostanques de agua comunitarios, y compiten con EMPAGUA por costos menores. Por ejemplo, El Pozón espropietario de un pozo de 200 pies con bomba que está operando desde 1990. Nimja tiene un pozo de600 pies que opera desde 1992.

SostenibilidadEl ingreso total y los gastos de los operadores particulares que pertenecen a la GTEA se estima que sea50,000,000.oo de quetzales por año y 10,000,000.00 quetzales, respectivamente.


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AMERICA LATINA Y EL CARIBEHaití: Puerto Príncipe

Nombre del ProveedorComités de Agua, Comités DLO (de Agua), Puerto Príncipe

Financiamiento & Asistencia Técnica:GRET(Grupo de Investigación y de Intercambio de Tecnologías) es la ONG francesa que administra elcomponente de suministro de agua en un programa de emergencia ampliado que cubre igualmente salud,nutrición y saneamiento y es financiado desde 1994 por la Unión Europea para las zonas urbanas de bajosingresos. La Unión Europea financia también a FIL(Fondo de Inversiones Locales) que proporciona fondos decontrapartida a las comunidades para otras inversiones locales.

Aspectos principales• servicios: Las antiguas piletas públicas han sido reparadas y las nuevas han sido instaladas en los

lugares indicados por la comunidad. Cada comunidad elige sus comités DLO y son ellos son quienesnegocian y contratan con la empresa local del agua, CAMEP (Central Metropolitana Autónoma para elAgua Potable) por un determinado volumen de agua para ser entregado diariamente a determinadahora en los tanques de depósito de la localidad. CAMEP acuerda vender el agua a precio de mayoristay enviar una factura por pileta pública. De esta manera CAMEP gana clientela a la cual le hubiera sidodifícil llegar y las comunidades obtienen el agua más cerca de sus hogares por aproximadamente unatercera parte del costo que hubieran tenido que pagar en otras fuentes.

• área de servicios: Durante la fase piloto(Set.95 a Nov.97)fueron puestas en servicio 32 piletaspúblicas en 8 vecindarios. Hasta setiembre de 1997 un total de 70 piletas públicas en 11 vecindarioshabían sido puestas en servicio, beneficiando a un total de 150,000 residentes de escasos recursos.

• tecnologías: Cada vecindario dispone del servicio de dos hasta cinco piletas de agua. Sonproporcionadas a tanques de deposito alimentados por tubería desde las troncales de agua de CAMEP.Cada tanque suministra agua para todo un día para una o dos piletas públicas. Cada pileta tiene tres ocuatro llaves y un puesto de venta con un medidor de agua y el vendedor abre y cierra el surtidor ycobra las tarifas. Se utiliza tuberías de acero galvanizado porque las de PVC no pueden resistir el tráficode los camiones pesados y están sujetas a vandalismo o instalación incorrecta. Esta solución fueadoptada preferentemente al traslado del agua en camiones a pesar del costo de inversión adicional porcuanto al operar de esta forma el costo es menor, se entrega agua de mejor calidad y se cumple con losobjetivos de CAMEP de retomar su mercado como monopolio público en lugar de involucrar a losempresarios privados.

• costos & financiación: CAMEP factura a los comités al precio de 15 goudes por m3(comparado conhasta 50 Gdes por m3 que deben pagar los residentes por agua de fuentes distintas a las piletaspúblicas y cerca de 10 Gdes por m3 pagados por otros clientes de CAMEP) Los comités cobran a susclientes el mismo precio (0.3 Gdes for balde de 20 litros) y entregan el dinero prontamente a la oficinade GRET. No existen problemas de cobranza y GRET puede pagar las facturas a tiempo. El primer añoexperimental indica que aproximadamente la tercera parte de los ingresos son para pagar a CAMEP.Con el resto de los fondos se pagan las tarifas del vendedor y los costos de mantenimiento; cualquiersuma extra puede usarse para buscar fondos de contrapartida de los fondos FIL de la Unión Europea.

Principales innovaciones• El tener que pagar por el agua de las pilets públicas, que históricamente fue un servicio gratuito ha sido

aceptado dentro de un contexto comunitario donde los miembros del comité son voluntarios y el agua esentregada en un espíritu de servicio a la comunidad antes que una ganancia privada. Toda lacomunidad y su estructura jerárquica es solidariamente responsable a través de los comités por los pagospara las obras de agua porque la comunidad es consciente que todos sufrirían por falta de agua y elcomité perdería credibilidad.

• Por cuanto el hecho de controlar el agua confiere gran poder, todos los que detentan dicho poder sehan visto involucrados y dejan sentir su influencia en la selección de los miembros del comité. GRETtambién ha querido establecer la participación de las bases mediante la creación de subcomitésintegrados por los residentes, pero esto aún no se ha materializado.


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• La posibilidad de utilizar los fondos sobrantes para conseguir fondos de contrapartida de los fondos FILde la UE con el fin de hacer otras mejoras locales tales como mantenimiento de caminos y alcantarillado,constituye un poderoso incentivo, y aquellas comunidades que han logrado obtener fondos decontrapartida están muy satisfechas. Sin embargo, no todas las comunidades tienen fondosextraordinarios debido a los problemas sociales y técnicos encontrados.

• Durante 1997, estaba en marcha un experimento en un vecindario para reunir en un solo acuerdo decobranza tanto a las viviendas con conexiones individuales como a las 500 nuevas conexiones y piletaspúblicas proyectadas para las zonas pobres o de difícil acceso dentro del mismo vecindario.

Principales dificultades• Debido a problemas de suministro CAMEP no ha podido proporcionar toda la cantidad de agua que a

los residentes les hubiera gustado recibir. Igualmente, las tarifas cobradas han sido algunas veces maselevadas de lo esperado, y en otros casos las piletas públicas son cerradas antes que todos hayanpodido recibir el agua.

• Mientras que el carácter voluntario del comité de administración esta en armonía con las preferencias dela comunidad y la rotación de personal de los vendedores resulta bajo, el equipo de trabajo se velimitado. Los vendedores tendrían que haber sido remunerados sobre la base de comisiones pero hastaahora los comités pagan tarifas fijas para limitar su presencia. En algunas zonas el plomero y eltesorero también quieren ser remunerados por su trabajo.

Características de mercadoEl consumo es estable entre l9 litros residentes por día, sin incluir el agua de pozo y el agua de lluvia. Losprecios de compra para el agua pueden variar de 25 a 200 Gds (1 US$=15 Gdes) por m3 dependiendo delos factores estacionales y de mercado. El costo promedio por familia por día fue establecidoaproximadamente en 5 Gdes, cerca del 10 por ciento del salario mínimo oficial. El costo elevado es la quejaprincipal, seguida por la baja cantidad de agua disponible para ellos. Pero el primer criterio de las familiaspara elegir la fuente de agua es su proximidad quedando en segundo lugar la calidad del agua. Unaencuesta llevada a cabo en tres vecindarios de bajos recursos tomados como representativos antes delproyecto piloto de GRET dio como indicador que las familias más pobres consiguen agua de múltiplesfuentes. En los vecindarios encuestados no existía el servicio de piletas públicas públicas. Las tres cuartaspartes de las familias recogen el agua de lluvia y el 60 por ciento la compran de aquellos vecinos que tienenconexiones domiciliarias. Pero como en 1995 sólo el 13 por ciento de 1.6 millones de habitantes de PuertoPríncipe contaba con conexiones individuales se hacían necesarias otras soluciones: el 46 por ciento de loshogares encuestados compraba agua de los camiones cisterna y el 41 por ciento compraba o conseguíaagua en pozos particulares; el 10 por ciento compra agua donde los aguadores particulares. El uso decamiones cisternas comunitarias instalados por donantes internacionales incluyendo OMS y UNICEF erafrecuentemente suspendido durante el embargo de los años 1991 a 1994 (no había gasolina para loscamiones) y cesaron por completo cuando se terminaron los subsidios de los donantes.El expendio de agua en camiones cisterna continúa a precios prohibitivos. Los manantiales tradicionales enlas colinas se han secado debido a la deforestación y la erosión y están en lugares apartados y de difícilacceso.

AntecedentesMas de la mitad de la población de 1.7 millones en Puerto Príncipe vive en barriadas o tugurios. Lapoblación de la ciudad se ha duplicado desde la caída del gobierno de Duvalier en 1986, mientras que elsistema de distribución de agua se ha deteriorado y la cobertura ha decrecido. En el mejor de los casos elsuministro de agua es sólo por pocas horas al día en el mejor de los casos. En las zonas marginales elsuministro de agua llega sólo durante unas cuantas horas a la semana. Muchas nuevas barriadas estánconstituidas por inmigrantes que llegaron de las zonas rurales agobiados por los disturbios políticos de losúltimos 15 años y los acontecimientos políticos y económicos afectan cada faceta de sus vidas.


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SostenibilidadLos comités han demostrado que están en capacidad de hacer que funcione un sistema comercial aparte delcontrato con CAMEP, siempre que GRET acepte la responsabilidad financiera. Pero todavía será necesarioalgún tiempo antes que la administración y los pagos puedan ser traspasados a la comunidad.

ReplicabilidadCAMEP no carece de fuentes de agua pero las pérdidas de agua se acercan al 50 por ciento. Las tarifas fijasmensuales fluctuaban entre 56 y 135 Gdes por mes en 1994. Las tarifas no cubren los costos de producción.CAMEP también quisiera instalar medidores para cambiar al sistema de tarifas fijas por tarifas de consumo.

Fechas claveEl componente de suministro de agua de la UE ha sido manejado por GRET desde 1995.

PropiedadEn Haití, todas las fuentes de agua son de propiedad del Estado. CAMEP es propietaria solamente de lainfraestructura.

DocumentaciónEstudio de Caso, Suministro de Agua y Saneamiento en los sectores de bajos recursos económicos, Ciudadde Puerto Príncipe(Haití), 9 páginas, 1997.*(I US$ = 15 Gdes)


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AMERICA LATINA Y EL CARIBEParaguay

Nombre del ProveedorAguateros, propietarios de sistemas privados de tuberías de agua o aguaterías, Paraguay

Financiamiento & Asistencia Técnica:Los aguateros obtienen ganancias con las que financian sus gastos, y toda la asistencia técnica la obtienencontratándose entre ellos mismos para trabajos especializados.

Aspectos principales• servicios: Los aguateros suministran agua de tuberías a los hogares en zonas donde no cuentan con

servicio público de agua. Ellos construyen el pozo y la planta, tienden las tuberías e instalan lasconexiones y hacen trabajo de construcción del sistema para otras personas. También ofrecen sistemasde pago a plazos para que sus clientes puedan pagar las conexiones en 12 0 24 cuotas mensuales.Instalan medidores solo a solicitud de los clientes o de clientes que tiene consumos elevados, comopequeños industriales. Las aguaterías más grandes por lo general agregan cloro al agua, mientras queotros sostienen que el agua de pozos profundos es potable y no requiere cloro. No hay muchapreocupación por enfermedades causadas por el agua porque las personas en Paraguay estánacostumbrados a tener buena agua potable ya sea de tuberías o pozos. La falta de presión de agua esla queja común entre los usuarios que sufren las frecuentes interrupciones del servicio. Hay una granvariedad en la calidad de los servicios ofrecidos en términos de presión, continuidad del servicio y elperíodo de los pagos para las conexiones (hasta 35 meses). Los clientes para los sistemas más nuevostienen al parecer menos y no tan graves quejas.

• dimensión del mercadoExisten 300 a 400 aguaterías en Paraguay, de las cuales dos terceras partes se ubican en la zona delcentro de Asunción. A pesar que sus sistemas algunas veces están conectados entre si, ellos tratan deevitar la competencia directa, Su opinión es que la competencia es buena para los clientes pero malapara los aguateros. La competencia de precios ocurre en los extremos donde dos sistemas se interfierenentre si. Sólo por una falla de cálculo podría un aguatero ingresar a una zona donde la empresa públicade agua ya está operando o va a operar; la competencia por parte de la empresa pública de agua esconsiderada como injusta ya que cuenta con subsidios. Sin embargo la amenaza de que pueda ingresarel servicio de la empresa publica influye sobre los algunos aguateros para con precios relativamentebajos mantener mejor calidad del agua. En términos menores existen muchas aguaterías operados porun grupo familiar o de vecinos que operan como pequeños sistemas vecinales para servir de 5 hasta 40familias desde un solo pozo. En el plano intermedio están las empresas con uno o tres sistemasmedianos, y en el otro extremo las grandes que cuentan aproximadamente con diez operadores y de 3 a20 sistemas, sirviendo a un promedio de aproximadamente 800 familias por operador. Uno de los pasospara ascender de servicio mediano a grande consiste a menudo en inscribirse como compañía limitada.Una aguatería en la parte central de Asunción opera unidades con cerca de 300 conexiones y unaplanta separada por cada 300 conexiones. Un pozo típico de cuatro pulgadas de diámetro que utilizauna bomba de 3 HP tiene una capacidad de 14,000 litros por hora, lo suficiente para suministrar aguaa 100 o 130 familias con un promedio de consumo por conexión de 1,000 litros diarios.

• Tecnologías: El sistema típico consiste en uno o más pozos profundos con bomba sumergible, unacisterna a nivel de suelo, motores centrífugos y un tanque hidro neumático. La red de distribución estáconformada por tuberías de polietileno típicamente de 1 a 2 pulgadas de diámetro. Una versión menoscomún que caracteriza a los sistemas construidos en la década de los años ochenta es el uso de tanqueelevado entre la cisterna y el sistema de distribución. La gran mayoría de los sistemas consta de pozo ytanque en el mismo lugar. En la zona central, los pozos tienen una profundidad de 80 a 135 metros; elde mayor profundidad tenía 156 metros y existe uno de 240 metros que fue perforado en Encarnaciónpor una empresa brasileña. Un pozo más grande de 5 pulgadas de diámetro y una bomba de 7.5 HPbrinda servicio a más de 500 familias.

• costos & financiación: Todos los costos de capital y operación son financiados por los aguateros.Un sistema típico de 300 conexiones en una zona situada a 20 kilómetros de Asunción donde el preciode los terrenos no es alto podría tener un costo de 190 dólares por conexión (equivalente a 413.333


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guaranies) o 124 millones de guaranies por todo el sistema( casi US$60,0000). Las obras deexcavación y tendido de redes representarían el 60 por ciento del costo, y 40 por ciento sería el costodel terreno y la planta, incluyendo la excavación de los pozos. El costo de operación y mantenimientosería de 4.60 dólares por mes (10,000 Guaranies), la tercera parte cubre el pago de planillas y 40 porciento los gastos de electricidad, cargándose el resto a los costos de depreciación de los pozos ytanques. El costo capital sería el 50 por ciento más alto en una zona dentro de la ciudad donde loscostos tanto del terreno como de la excavación son más elevados; los gastos de operación ymantenimiento serían en este caso aproximadamente 6 dólares mensuales. El precio promedio de unaconexión fluctúa entre 400,000 a 800,000 guaranies (de 186 a 372 US$) y en algunas zonas losprecios suben hasta US$500. El cobro mensual más común por m3 es de 900 a 1,900 guaranies. Elpromedio de consumo mínimo está entre 10 a 12 m3.

Principales innovacionesLa calidad técnica de las construcciones y su rentabilidad se ven realzadas por el hecho de ser trabajosrealizados dentro de la práctica conocida como hágalo usted mismo en la cual se han especializado losaguateros, y hay otros aguateros con otras especialidades que son contratados para hacer otra parte de lostrabajos; por ejemplo, los que son ingenieros diseñan los sistemas y contratan a otros aguateros comoelectricistas para los trabajos eléctricos y viceversa. Los aguateros son estrictos con los clientes que no pagany consecuentemente, cobran su dinero en uno a dos meses, usando la amenaza de corte de servicio y cobrode una alta tasa por reconexión.

Principales dificultadesTécnicas: El sistema de distribución es el más propenso a tener problemas. Aun cuando las tuberías estáninstaladas a suficiente profundidad (70 a 80 centímetros) la lluvia y la mala calidad de los caminos hace queel nivel de la superficie del camino se hunda. Las tuberías quedan entonces en la superficie y se rompen,especialmente cuando los tractores que reparan caminos, pasan sobre ellas. Financieras: Los aguaterosven en la falta de acceso al crédito suficiente y a precio razonable uno de sus principales problemas y factorlimitante de crecimiento.El aguatero debe tener un garante además de la aguatería misma y la tasa de interés que le cobran esaltamente prohibitiva (aproximadamente el 35 por ciento).

Características de mercadoLas aguaterías cubren a menudo las necesidades de todas las familias en lugares donde hay escasez deagua o son de construcciones recientes. En otras zonas mejor establecidas donde es fácil la extracción deagua de los pozos profundos (semi artesianos) el crecimiento es más lento, y la cobertura típica llega al 50por ciento después de cinco años por cuanto en la mayor parte de las construcciones nuevas se opta por elagua de tuberías. El contrato entre la aguatería y el consumidor tiene una duración máxima de cinco añosque es lo que permite la ley. El consumo por familia tiende a aumentar con el correr del tiempo de un nivelbajo de 3-4 m3 mensuales a 20 m3 o más porque las personas se han acostumbrado a tener agua corrienteen los caños y han instalado inodoros con tanque de agua y hasta conexiones para lavadoras. El consumo esalto en las casas que tienen medidores, cerca de 10 a 12 m3 y hasta 16 m3 en el verano, en comparacióncon 30m3 o más en zonas sin medidores.

AntecedentesUn aguatero conocedor de la historia relata que fue un ingeniero paraguayo quien al retornar de EstadosUnidos después de visitar los pequeños sistemas privados de agua, construyó en 1980 la primera aguatería;la segunda fue construida en 1985 por dos hermanos que trajeron la idea después de haber trabajado enGuinea Bissau. Al ver esto, un vendedor de agua del vecindario decidió que el agua de tubería era el futuroy construyó la tercera aguatería. Su número fue aumentando a comienzos de la década del 90 conformecrecía la faja urbana de Asunción, que excedía la posibilidad de cobertura por parte del sector público. Elcrecimiento se ha detenido un poco debido a la deceleración del proceso económico y la posibilidad deexpropiación como figura en la futura ley de aguas todavía pendiente de aprobación.. SostenibilidadLas aguaterías han estado operando con éxito durante unos diez largos años y la calidad del servicio hamejorado conforme aumentaba la experiencia, competencia y el activismo de los clientes. La estrategia


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comercial de la mayoría de los aguateros es crecer primero para luego cosechar, y están en el negocio concarácter permanente. De hecho por la falta de crédito todos los fondos de generación interna deben serreinvertidos por dos o cuatro años antes de materializar cualquier ganancia. Los aguateros s jactan quepueden establecer un sistema de funcionamiento temporal con un pozo funcionado y las conexiones en unplazo de dos semanas, y este enfoque es necesario porque su única fuente de ingresos y su principal mediofinanciero es lo que cobran por las conexiones.

ReplicabilidadEl crecimiento de la cobertura de las aguaterias se tornó más lento por dos razones: se está llegando a lasaturación del mercado y las zonas en desarrollo son cada vez más difíciles de encontrar, y las inversionesde los aguateros han llegado a un nivel donde se han tornado atractivas para un potencial traspaso.Actualmente hay una propuesta de ley para transferir todos los derechos de suministro de agua y lapropiedad de los sistemas al sector privado por medio de la venta de los derechos de suministro de agua agrandes extensiones geográficas. Los aguateros califican esta propuesta como una expropiación, por cuantono se menciona la compensación a los aguateros que perderán la propiedad de sus sistemas. Las zonasgeográficas propuestas son igualmente consideradas demasiado grandes para que un solo aguatero puedaparticipar en la licitación (Esta transferencia no se aplicaría a los sistemas administrados por los comités desaneamiento rural (Juntas de Saneamiento) creadas para que sean propietarias y operen los sistemas ruralesde suministro de agua en las comunidades rurales con el apoyo de tres proyectos financiados por el BancoMundial entre 1992 y 1997 y ejecutados por SENASA, Servicio Nacional de Saneamiento Ambiental, unaagencia de gobierno bajo el Ministerio de Salud como responsable del agua y saneamiento en las zonasrurales en Paraguay).

Fechas claveLos primeros sistemas fueron construidos a comienzos de la década de los ochenta en cuyos años finales semultiplicaron en número hasta comienzos de los años noventa. El crecimiento se ha tornado más lento afinales de esta década debido a la saturación del mercado y las incertidumbres legales.

PropiedadTodo el sistema de las aguaterías pertenece a los aguateros. Asumiendo el mínimo dado en el estudio deinversión capital de 200 dólares por conexión y haciendo un estimado bruto que el número de conexiones espor lo menos el doble de los 130,000 mencionados en la encuesta de SENASA en 1992 (que subestima en50 por ciento el número actual de aguaterías así como el promedio de tamaño) la inversión total estaría enel orden de los 25 millones de dólares.

DocumentaciónUn informe sin título, no publicado, de un consultor anónimo sobre aguaterías, escrito en 1997 como partede la preparación del Cuarto Proyecto de Suministro de Agua y Desagüe Rural para financiación por elBanco Mundial.

ContactosTova Solo, Programa de Agua y Saneamiento PNUD-Banco Mundial, Sede 1818 H Street, N.W.,Washington D.C. 20433, USA, [email protected]


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