shared services news | edição 43

Edition 43 // Year 2015

1www.institutodegestao.com.br

SHARED SERVICES NEWS

Maior produtividade tem sido uma das principais vantagens apontadas pelas empresas que adotam o sistema

Benefícios do Home Of�ce

SSNews | Edição 43Janeiro-Fevereiro | January-February

Higher productivity has been one of the main advantages perceived by the companies that have adopted the system

Home Of�ce Bene�ts

Marina Mattaraia, Gestora da Área de Sustentabilidade do Grupo CCR, conta em entrevista sobre a incorporação da área pelo CSC da companhia

Inovação no CSC

An interview with Marina Mattaraia, Manager of the CCR Group Sustainability Area, about the incorporation of the area by the

SSC Innovation

O que as ferramentas de Business Process Automation (BPA) podem fazer pelo CSC

Automatização de processos

Process Automation What Business Process Automation (BPA) tools can make to SSC

Edição de aniversário 6 anos! | Anniversary edition 6 years!

company’s SSC

SHARED Service News

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Edição 43 // Ano 2015

Sumário8

14Os Benefícios da Transformação Digital Para os Serviços Compar-tilhados Digital enablement a boon for shared services

Confira o artigo que aborda a importân-cia das tecnologias digitais na integração dos processos e operações do mercado de Serviços CompartilhadosCheck out the article about the importance of digi-tal technologies in the integration of processes and operations in the Shared Services market.

Os Benefícios da Adoção do Sistema de Home OfficeThe Benefits of adopting the Home Office system

Redução de custos: descubra no artigo produzido pela equipe da SSNews quais os benefícios e os desafios da implanta-ção do Home Office no CSC.

Cost reduction: find out in the article written by the SSNews team the benefits and challenges of deploying Home Office in SSC.

Automatização de Processos: Uma Barreira de Eficiência em CSCProcess automation: A SSC efficien-cy’s barrier

Agilidade e visão integrada dos proces-sos são alguns dos principais focos do Business Process Automation (BPA). Neste artigo você confere os diferencias das ferramentas de BPA que se baseiam no mapeamento de processos da empre-sa para orientar as atividades a serem automatizadas.

Agility and integrated view of the processes are some of the main focuses of the Business Process Automation (BPA). In this article you can see the differentials of BPA tools that are based on busi-ness processes mapping to guide the activities to be automated.

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Entrevista: Marina MattaraiaInterview: Marina Mattaraia

Desde meados de 2014, a CCR Actua, empresa de Serviços Compartilhados do Grupo CCR, abriga a gestão e a estrutura operacional da área de Susten-tabilidade da empresa. Nesta entrevista, Marina Mattaraia, Gestora da Área de Sustentabilidade do Grupo CCR, nos conta sobre o processo de incorporação e como a inovação tem qualificado o crescimento da companhia.

Since mid-2014, the CCR Actua, Shared Services Business of the CCR Group, hosts the manage-ment and operational structure of the company’s Sustainability area. In this interview, Marina Mattaraia, Manager of the CCR Group Sustain-ability Area, talks about the incorporation process and how innovation has qualified the company’s growth.

ThyssenKrupp escolhe a cidade de Bochum para ser o local do Centro Global de Serviços Com-partilhadosThyssenKrupp chooses Bochum for Global Shared Services site

Novo Centro de Serviços Com-partilhados do Wal-Mart em Fort Mill pode empregar mais de 100 pessoasWal-Mart’s new Fort Mill shared ser-vices center could employ more than 100

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Edição 43 // Ano 2015EditorialEdição de aniversário!

Boa leitura!

Lançada em 2009 e distribuída, hoje, para mais de 400 empresas do país e do mundo, a Shared Servi-ces News vem se mantendo como a principal publi-cação brasileira no segmento de Serviços Comparti-lhados, trabalhando para levar ao público o conteúdo mais relevante sobre o universo dos CSCs, com matérias, artigos, notícias e entrevistas com líderes de CSC.

Em um mercado em constante evolução, a SSNews desde a sua criação também vem evoluindo e para comemorar os seus 6 anos nossa equipe preparou uma edição especial para os seus leitores!

De cara nova, com um projeto editorial que visa tornar as páginas mais leves, tornando sua leitura ainda mais agradável, a edição número 43 traz as principais novidades do mercado, como a incorporação da área de Sustentabilidade do Grupo CCR pelo CSC da companhia; a crescente tendência dos CSCs na ado-ção do sistema Home Office; a transformação digital que tem trazido novas oportunidades aos Centros e os benefícios que as ferramentas de Business Pro-cess Automation têm agregado aos CSCs.

Por fim, gostaríamos de agradecer a todos os nossos leitores, colaboradores e anunciantes que têm contri-buído para a trajetória de sucesso da SSNews.

Esperamos que gostem das novidades que prepara-mos!

Anniversary edition!

Have a good read!

Launched in 2009 and distributed today to over 400 companies in the country and the world, the Shared Services News has been kept as the main Brazilian publication in Shared Services segment, working to bring to the public the most relevant content on the universe of SSCs, with news, articles and interviews with SSC leaders.

In a market in constantly evolution, since its creation SSNews has also been evolving and to celebrate its six years our team has prepared a special edition for its readers!

With a new look, in an editorial project which aims leaving the pages lighter, making reading more enjoyable, the edition number 43 brings the main news in the market, as the incorpora-tion of CCR Group Sustainability area by the company’s SSC; the growing trend of SSCs in adoption Home Office system; the digital trans-formation that has brought new opportunities for centers and the benefits that the tools of Busi-ness Process Automation have added to SSCs.

Finally, we would like to thank all our readers, contributors and advertisers who have contribu-ted to the success story of SSNews.

We hope you enjoy the new features that we have prepared!

Equipe SSNews SSNews Team

pesquisa de satisfacao



Benchmarking de Satisfação do CSC 2015

Conheça a satisfação dos clientes do Centros de Serviços Compartilhados da sua empresa e se compare com outras organizações para veri�car os gaps existentes no seu CSC!

Etapa 1 Envio de Comunicação formal da Pesquisa de satisfação para público alvo

Etapa 2 Elaboração do questionário padrão online, envio do link para o público alvo

Etapa 3 Envio do formulário para captar as expectativas dos gestores dos processos e as práticas adotadas no CSC

Etapa 4 Validação dos dados e Análise dos resultados

Etapa 5 Elaboração de Relatório e Apresentação dos Resultados

Contas a pagar

Contas a receber

Folha de pagamento

Etapas da pesquisa

Para participar da Pesquisa de Satisfação entre em contato: [email protected]

(21) 2431-2930 / (21) 2431-2544

Conquiste excelência no mercado de Serviços Compartilhados!

Processos analisados:

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Edição 43 // Ano 20152015

Dia 20 de maio os principais líderes do mercado de CSC estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 2015!

.

Acesse www.eventosslf.com.br e confira a programação completa

Página 01Dia 20 de maio os principais líderes do mercado de CSC estarão reunidos no Shared Services Leadership Forum 2015!- Palestras de executivos prestigiados- Mesas redondas - Apresentação de cases de CSCs de sucesso- As melhores soluções do mercadoGaranta já a sua vaga e fique por dentro das tendências do mercado de CSC e das estratégias adotadas pelas princi-pais empresas do país!

Acesse www.eventosslf.com.br e confira a programação completa

Página 02- Trocar “evento exclusivo” por “evento voltado”- Após o sucesso da segunda edição, o IEG realiza em 2015 (antes da logo do 3rd SSKE)

Rodapé: Para mais informações sobre os eventos e formas de patrocínio entre em contato: (21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679

- Palestras de executivos prestigiados

- Mesas redondas

- Apresentação de cases de CSCs de sucesso

- As melhores soluções do mercado

Garanta já a sua vaga e fique por dentro das tendências do mercado de CSC e das estratégias adotadas pelas principais empresas do país!



Evento VOLTADO

VOLTADO

para líderes de CSC

19 E 20de agosto

20de maio

LocalAmcham - SPHorário9h às 18h

LocalMilenium Centro de Convenções - SP

Horár io9h às 18h

KnowledgeExchange

3Rd

E Após o sucesso da segunda edição, o IEG realiza em 2015

Para mais informações sobre os eventos e formas de patrocínio entre em contato: (21) 2431-2544 // (21) 2431-2930 // (21) 2215-5679

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OS BENEFÍCIOS DA ADOÇÃO DO

SISTEMA DE HOME OFFICE

The Benefits of adopting the Home Office system

Taís Nascimento



Os benefícios da adoção do home office

A maior produtividade, gerada pelo aumento da qualidade de vida e a di-

minuição dos problemas de locomoção para o trabalho, tem sido um dos

principais benefícios percebidos pelas empresas que passaram a adotar o

home office. A prática, comum em outros países e que vem crescendo no

Brasil, permite maior flexibilidade do tempo e faz com que os funcionários

se mostrem mais motivados, podendo ser considerada uma importante

política de atração e retenção de talentos da organização.

No mercado de Centros de Serviços Compartilhados, assim como

no mercado em geral, o uso do home office ainda vem se difundindo.

A Pesquisa Benchmark em CSC 2014 apontou que apenas 30% dos

Centros localizados no Brasil utilizam tal modalidade de trabalho, sendo

que nestas, a prática é comum principalmente em cargos de gestão,

como Diretores, Gerentes e Coordenadores. É importante observar que a

adoção do home office pode significar uma oportunidade para os CSCs,

uma vez que traz benefícios tanto para as empresas quanto para seus

funcionários.

The higher productivity, a

consequence of a better qual-

ity of life and the reduction of

mobility problems when going

to work, has been one of the

main benefits perceived by the

companies that have adopted

the home office. The practice,

common in other countries and

that is growing in Brazil, allows

greater flexibility of time,makes

the employees more motivated,

and may be considered an im-

portant policy of attraction and

retention of talent in an organi-

zation.

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Edição 43 // Ano 2015Article

Benefícios para os CSCs Além do aumento de produtividade e de motivação de seus

funcionários, os CSCs podem obter outros ganhos com a uti-

lização da prática. Ao permitir que as atividades diárias sejam

realizadas, pelo menos uma vez por semana, no ambiente

doméstico, os Centros aumentam sua atratividade para pro-

fissionais residentes em localidades distantes ou pais e mães

de crianças pequenas, por exemplo, que podem considerar

In the Shared Service Centers market, as

well as in the whole organization, the use of

home office is still being disseminated. The

Benchmark em CSC 2014 research showed

that only 30% of centers located in Brazil use

this mode of work, and in these SSCs the

practice is common mainly in management

positions as Directors, Managers and Co-



The Benefits of adopting the Home Office system

este um diferencial da empresa.

A utilização de home office também pode vir a solucio-

nar outros problemas, como a falta de espaço físico.

A absorção de novos processos para o CSC, em

geral, ocasiona o aumento do número de funcionários

na estrutura, o que em certo momento pode levar ao

esgotamento de sua capacidade. Adotar um modelo de

rodízio nas equipes, de forma que todos os dias algum

funcionário trabalhe em regime de home office, pode

minimizar esta restrição.

É importante ressaltar que, apesar de a adoção do

modelo ser comum para cargos de gestão, também é

possível para cargos operacionais. No entanto, é ne-

cessária uma grande adaptação da organização, o que

pode representar um desafio à cultura organizacional e

à estrutura da empresa.

ordinators. It is important to note that the adoption

of home office can mean an opportunity for SSCs,

as it brings benefits to both companies and their

employees.

Benefits for SSCs In addition to the increased productivity and moti-

vation of their employees, the SSCs can get other

gains with the use of this practice. By enabling daily

activities to be realized, at least once a week, at

home, the Centers increase their attractiveness to

resident professionals in remote locations or people

that have babies at home, for example, that may

consider this a differential of the company.

The use of home office can also come to solve

other problems, such as lack of physical space.

The uptake of new processes for the SSC, in

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Edição 43 // Ano 2015Artigo

Desafios durante a implantação do Home Office Para que a implantação do home office seja bem sucedida, é

preciso que exista disciplina. A utilização precisa ser formalizada

e a empresa deve se certificar de que o funcionário possui local

apropriado para realizar suas atividades. Além disso, é necessário

o controle da produtividade dos mesmos, de forma a garantir que

os funcionários continuem mantendo um desempenho próximo ou

acima mediado desejado.

Mudanças na cultura organizacional da empresa também são

fundamentais. A ideia de que ao trabalhar em casa o funcionário

torna-se mais disperso e, consequentemente, menos produti-

vo, deve ser afastada. É importante a conscientização de que a

adoção formalizada da prática terá como resultados uma série de

vantagens para a empresa e para seus profissionais.

Por fim, um dos principais desafios para a implantação do home

office é o investimento necessário em equipamentos e sistemas.

O uso de desktops precisa ser substituído pelo uso de notebooks

e celulares corporativos devem ser colocados à disposição dos

funcionários, assim como equipamentos que possibilitem a reali-

zação de reuniões à distância. Também é preciso que seja feita a

general, causes an increase in the

number of employees in the structure,

which can take to the exhaustion of

capacity. Adopting a rotation model in

teams, so that every day some em-

ployees work in home office system,

can minimize this restriction.

It is important to notice that, despite

the adoption of the model to be com-

mon for management positions, it is

also possible for operational positions.

However, a great adaptation of the

organization is required, which can

pose a challenge to the organizational

culture and company structure.

Challenges for the implementation of the Home Office

For the implementation of the home

office system be successful, there

must be discipline. The use needs to

be formalized and the company must

make sure that the employee has an

appropriate place to carry out their

activities. Furthermore, the control of

the productivity is necessary to ensure

that employees continue maintaining

a performance close to or above the

desired.



implantação de acesso remoto aos sistemas, o que

acaba por exigir um maior esforço da equipe de TI da

empresa.

O home office é uma prática comum em diversos

países. Nos Estados Unidos, após obterem diversos

benefícios com a sua utilização, muitas empresas

evoluíram seu modelo para o home based, no qual os

funcionários desempenham suas funções exclusiva-

mente em suas casas. No Brasil, o home office ainda

é novidade e vem crescendo o número de empresas

que o utilizam. Para os Centros de Serviços Compartilhados a utilização da prática pode ser uma forma de otimizar processos e reduzir custos. Entretanto, para a implan-tação desta modalidade de trabalho são necessários investimentos iniciais representativos, o que ressalta a importância de uma avaliação entre os benefícios advindos com a sua implantação e os desafios que a empresa precisaria enfrentar.

Changes in organizational culture are also funda-

mental. The idea that working at home makes the

employee becomes more dispersed and, therefore,

less productive, must be rejected. It is important the

awareness that the formal adoption of the practice

will match a number of advantages for the com-

pany and its employees.

Finally, one of the main challenges for the implan-

tation of home office is the necessary investment

in equipment and systems. The use of desktops

needs to be replaced by the use of corporate note-

books and cell phones should be available to em-

ployees, as well as equipments that allows holding

meetings at a distance. Also needs to be done the

implementation of remote access to systems, which

requires a greater effort of the company’s IT staff.

The home office is a common practice in many

countries. In the United States, after obtaining

several benefits to its use, many companies have

developed their model for home based, where em-

ployees perform their functions exclusively in their

homes. In Brazil, the home office is still new and the

number of companies that use it is growing.

For the Shared Services Centers, the use of the

practice can be a way to optimize processes and

reduce costs. However, to implement this working

model are needed representative initial invest-

ments, which highlights the importance of an evalu-

ation of the benefits arising with its implementation

and the challenges that the company would need to

face.

Os benefícios da adoção do home office

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OS BENEFÍCIOS DA TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL PARA OS SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Digital enablement a boon for

shared services



Um grande número de empresas globais vem se juntando às sete ou oito mil empresas em todo o mundo que já possuem serviços compartilhados, muitas, inclusi-ve já almejando a implementação de Serviços Comparti-lhados Globais. Ao mesmo tempo a transformação digital está presente nas mentes de muitos executivos. Modelos ultrapas-sados de negócios, operações, sistemas e processos ameaçam a competitividade e participação de mercado de algumas das maiores e mais antigas empresas do mundo. As tecnologias digitais estão mudando a dinâmi-ca das indústrias e criando oportunidades para startups buscarem sua fatia de mercado ou criarem novos merca-dos.

Os benefícios da transformação digital para CSCs

Many large global companies are joining the 7,000 to 8,000 across the world with shared servic-es. And many of those have their sights set on the loftier goal of establishing global business services (GBS). At the same time, digital transformation is on the minds of many executives. Outdated business models, operations, systems, and processes threaten the competitiveness and market share of some of the largest and oldest companies in the world. Digital technologies are changing the dynamics of entire industries, creat-ing plenty of opportunities for disruptive startups to eat away at market share or create new markets (i.e., Uber, AirBnB, etc.).

Agora, combi-

ne a crescente digitaliza-ção com o fato de que nove em

cada dez grandes empresas operam algum modelo de serviços compartilhados, o

que você tem? A transformação digital dos servi-ços compartilhados.

A transformação digital pode ser cara, mas também gera

novas possibilidades. Enquanto a principal razão para a

adaptação sempre será seu cliente e a satisfação de suas

necessidades, é fundamental que as visões externas e in-

ternas sejam abordadas. Isso inclui pagamento e automa-

ção de contratação, padronização de P2P (do Pedido ao

Pagamento), e estabelecimento de verdadeiros processos

end-to-end. Ser digital também significa estabelecer vias

digitais claras entre compradores e fornecedores.

Now, com-bine the growing need for digitization with the fact that nine out of ten large companies oper-ate some sort of a shared service model and what do you get? Digital transformation of shared services. Digital transformation can be costly but it’s also very much about opportunity. While the ultimate reason for adapting is always going to be your customer and meeting their continually evolving needs, it is critical that both external and internal functions are addressed. That includes payment and procurement automation, P2P standardiza-tion, and establishing true end-to-end processes. Going digital also means laying down clear digital pathways between buyers and suppliers.

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De acordo com um recente estudo da HFS Rese-arch e Accenture [que inclui análises detalhadas de uma pesquisa global realizada com 115 compradores corporativos], 52% dos entrevistados “concordam fortemente” que as empresas que não conseguem abraçar a transformação digital vão perder terreno para os seus concorrentes muito rapidamente nos próximos anos. O relatório observa que mais de um terço das em-presas já tem liderança sênior digital e que dentro de dois a três anos 57% das companhias terão nomeado um líder sênior executivo para executar suas estraté-gias de transformação digital. Quase todos os respondentes (98%) indicaram que um importante fator na adoção da transformação digi-tal é a necessidade de integrar melhor os processos e operações de terceirização, serviços compartilhados e as unidades de negócios internas.

According to a recent study by HfS Research and Accenture, [with detailed examination of a global survey of 115 major enterprise buyers] 52% [of respondents] “strongly agree’ that enterprises which fail to embrace digital transformation will lose ground to their competitors very quickly in the next couple of years. The report notes that, over one-third of enterprises already have senior digital leadership in place, and that within two to three years, 57% will have ap-pointed a senior executive leader to run their digital transformation strategies. Almost every respondent (98%) indicated that an important driver of adoption is the need to better integrate processes and operations across outsourc-ing, shared services, and internal business units.

73%melhoraa utilidadede insights 72%

aumento de eficiência

Improves usefulness of

operational insights increase

efficiency



Fonte: www.blog.tradeshift.comAutor: Vishal PatelData de acesso: 25/01/2015

Source: www.blog.tradeshift.comAuthor: Vishal Patel

Access date: 01/25/2015

Digital enablement a boon for Shared Services

Outros elementos importantes:• 73% afirmaram melhorar a utilidade de insights/dados

operacionais para melhorar a produtividade

• 72% relataram a diminuição de custos de execução de operações e/ou aumento de eficiênciaQuase 50% dos entrevistados acreditam que, nos próximos anos, as tecnologias digitais terão um “grande impacto” na cadeia de abastecimento. Da mesma forma, cerca de metade disse o mesmo sobre o seu impacto em contratos e 40% sobre o impacto em finanças e contabilidade.

Other important drivers:• 73% report improving usefulness of operational insights/data to improve productivity

• 72% report decrease costs of running opera-tions and/or increase efficiencyAlmost 50% believe that in the next few years digital technologies will have an “extensive impact” on the supply chain. Similarly, about half said the same about its impact on procurement and 40% of finance and accounting.

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AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS: UMA BARREIRA

DE EFICIÊNCIA EM CSC

PROCESS AUTOMATION:A SSC EFFICIENCY’S

BARRIER



Os Centros de Serviços Compartilhados surgiram, entre outras razões, com o propósito de reduzir os custos administrativos de suas companhias. Neste sentido, diversas medidas são conhecidas no mercado, como: padronização de processos, consolidação de contratos, redução de overhead, terceirização, entre outras. Entre-tanto, vale destacar que essas medidas ainda mantêm como ponto chave da operação das atividades o ser humano, o que condiciona a eficiência dos processos do CSC a um limite e ainda mantém certo risco a falhas de execução. Reduzir a interação humana nos processos é foco das ferramentas de Business Process Automation (BPA). O conceito de BPA surge integrado ao de Business Process Management, com foco em garantir agilidade, flexibilidade e visão integrada dos processos e áreas da empresa. O grande diferencial das ferramentas de BPA é que elas, ao invés de focarem na armazenagem de dados e registro de tarefas (como os sistemas tradicio-nais), buscam realizar o processo. O BPA se baseia no mapeamento de processos da empresa para orientar as atividades a serem automatizadas, seja via o uso de ferramentas robô ou da integração direta entre sistemas e bases de dados.

The Shared Services Centers emerged, among other reasons, in order to reduce the administrative costs of their companies. In this respect, several steps are known on the mar-ket, such as: process standardization, contract consolidation, overhead reduction, outsourcing, among others. However, it is worth mentioning that these measures still maintains the human being as the key point of activities operation, which conditions the efficiency of SSC processes to a limit and still retains some risk to execution failures. Reducing human interaction in the pro-cess is the focus of Business Process Automa-tion (BPA) tools. The BPA concept comes integrated with Busi-ness Process Management, with focus on ensur-ing agility, flexibility and integrated view of the processes and areas of the company. The great advantage of BPA tools is that instead of focus-ing on data storage and job log (like traditional systems), they seek to realize the process. The BPA is based on the company’s process map-ping to guide the activities to be automated, either through the use of robot tools or the direct inte-gration between systems and databases.

Automatização de Processos em CSCs

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Na prática, implantar uma solução de BPA é realizar, de forma virtual, o mesmo passo-a-passo que o funcionário real faria em um software. Por exemplo, considere que uma área de planejamento financeiro receba periodicamente, via e-mail, planilhas com inputs para serem consideradas no planejamento. Sua tarefa é realizar uma checagem de conformidade das informações e então carregá-las no sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Dada a repetitividade da tarefa e documentação de regras de checa-gem das informações, todo o procedimento poderia ser automatizado via BPA, desde a abertura do anexo do e-mail até a carga no sistema ou mesmo envio de e-mail automático por inconsistência de informa-ção. Tudo isso é possível sem ter que desenvolver integrações entre e-mails, planilhas e ERPs. Não somente replicar um passo-a-passo que um funcionário faria, o desenho dos BPAs buscam primordialmente otimizar a atividade, processando informações de forma mais eficiente, reduzindo a com-plexidade do processo e atingindo resultados ainda mais acurados.

In practice, installing a BPA solution is to perform, virtually, the same step-by-step that the actual employee would do in a software. For instance, consider that a financial planning area periodical-ly receives, by email, sheets with inputs to be considered in planning. Its task is to perform a compliance check of the information and then load them into the ERP (Enterprise Resource Planning) system. In practice, installing a BPA solution is to perform, virtually, the same step-by-step that the actual employee would do in a software. For instance, consider that a financial planning area periodical-ly receives, by email, sheets with inputs to be considered in planning. Its task is to perform a compliance check of the information and then load them into the ERP (Enterprise Resource Planning) system. Given the task repeatability and docu-mentation of information checking rules, the entire procedure could be auto-mated through BPA, since the opening of the email annex until the loading on the system or even the sending of automated email by inconsistency of information. All this is possible without having to develop integration between e-mails, spreadsheets and ERP. Not only replicate a step-by-step, what an employee would do, the design of BPAs seeks primarily to optimize the activity, processing information more



Business Process Automation in SSCs

Através da implantação de BPAs é possível obter ganhos diretos de redução de custos por meio da desoneração das atividades automatizadas, ou mesmo aproveitar esses recursos em atividade mais analíticas que agregam maior valor à organização. Além disso, os BPAs redu-zem significativamente as falhas humanas e retrabalho nos processos, promovendo a padronização das atividades e melhoria nos mecanismos de controles. Para verificar a viabilidade de implantação de BPAs na sua organização, é necessário primeiro identificar quais processos são passíveis de automatização, e em seguida realizar o business case para quantificar os possíveis benefícios. Existem algumas ca-racterísticas que indicam se um processo tem potencial para automatização, como: atividade não core, alto volume de transações, tarefas repetitivas, procedimento longo, muitas vali-dações e interação entre múltiplos sistemas Em geral, as atividades de maior custo são as que oferecem maio-res economias no desenvolvimen-to do business case. Para pro-cessos financeiros, por exemplo, é importante também levar em consideração na análise de bene-fícios os ganhos com compliance, como redução de fraudes e multas pagas.

efficiently, reducing the complexity of the process and achieving more accurate results. Through BPAs deployment is possible to obtain direct gains through cost reduction with the exemption of automated activi-ties, or even take advantage of these resources in more analyti-cal activities that add greater value to the organization. Further-more, BPAs significantly reduces human failures and rework on processes, promoting standardization of the activities and improvements in the control mechanisms. To check the BPAs installation feasibility in your organization, you must first identify which processes are liable of automation, and then make the business case to quantify the potential ben-efits. There are some features that indicate whether a process has the potential for automation, such as: non-core activity, high transaction volume, repetitive tasks, long procedure, many vali-dations and interaction between multiple systems.

Exemplos de automatização de processos:Examples of process automation:

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Edição 43 // Ano 2015Artigo

Veja alguns exemplos de casos na implantação de BPAs aplicados em CSCs:

• Automatização do Processo de Apuração Fiscal O departamento tributário de um CSC enfrentava algumas dificuldades ao longo do seu processo de apuração fiscal, como: interação entre muitos sistemas fiscais, aplicação de incentivos fiscais, retrabalho na checagem do cálculo de impostos e elevado uso de horas extras em períodos de apuração. Com a automa-tização do processo, foi possível integrar os diversos sistemas de forma automática, melhorar a produtivida-de da equipe através da redução das checagens de cálculo, além de dar maior visibilidade no processo de apuração de cada imposto separadamente. Após a implantação, foi estimado uma redução inicial de 33% dos FTEs alocados no processo.

• Implantação de uma Célula de InformaçãoFoi identificado que em um determinado CSC eram divulgados cerca de 900 relatórios por mês oriundos de diversas fontes e com alto grau de esforço humano na sua geração, no total de 15 FTEs. Através da automati-zação na geração de relatórios, além da padronização e confiabilidade nos cálculos realizados, foi possível reduzir para 5 FTEs (-67%) dedicados à revisão dos in-dicadores. Alguns relatórios passaram de 10 dias para sua confecção para apenas 20 minutos.

• Automation of the Fiscal Calculation Process The tax department of a SSC faced some difficul-ties along its fiscal calculation process, as: interac-tion between many tax systems, application of tax incentives, rework in the tax calculation checking and increased use of overtime in calculation perio-ds. By automating the process, it was possible to integrate the various systems automatically, improve staff productivity by reducing calculation checks, be-sides giving greater visibility during the assessment process of each tax separately. After deployment, it was estimated an initial reduction of 33% of the FTEs allocated in the process.

• Implementation of an Information Cell It was identified that at one SSC were published about 900 reports per month from different sources and with a high degree of human endeavor in its generation, a total of 15 FTEs. By automating the reporting, besides the standardization and reliability in the made calculations, it was possible to reduce to 5 FTEs (-67%) dedicated to the revision of indi-cators. Some reports decreased from 10 days to its making to just 20 min.

In general, higher-cost activities are those that offer greater economies in the development of the busi-ness case. For financial processes, for example, it is also important to consider in the analysis of the benefits the gains with compliance, as reduction of fraud and paid fines.Here are some examples of cases in the implemen-tation of BPAs applied to SSCs:



Autores: Gilberto Cordeiro e Pedro Pádua Consultores Sêniors da Visagio

Authors: Gilberto Cordeiro e Pedro Pádua Senior Consultants at Visagio

Automatização de Processos em CSCs

• Desenvolvimento de Portal de Atendimento Em um CSC, uma série de solicitações de serviços tinha como característica a baixa necessidade de interferência humana para a sua realização, como exemplo as solici-tações de substituição de senha em TI ou solicitações de demonstrativo de recebíveis em RH. Conhecidos por aten-dimento nível 0, esses serviços foram automatizados via Portal de Autoatendimento. Além de liberar os funcionários para atividades de maior valor agregado, a automatização via portal permitiu também a redução de custos com licen-ças dos sistemas com processos automatizados.

• Service Portal Development In a SSC, a number of service requests was characterized by the low need of human in-terference for its implementation, for example the password replacement requests in IT or receivables statement requests in HR. Known for level 0 service, these services were automa-ted via Self-Service Portal. Besides releasing employees to higher added value activities, the automation via portal also allowed the reduction of costs with systems licenses with automated processes.

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Edição 43 // Ano 2015 Entrevista

A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por e�ciência e competitividade

Soluções Visagio Tecnologia para CSCs

Dashboard de IndicadoresTenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar

Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores

Gestão de indicadores por meio de planos de ação especí�cos

Con�guração de análises favoritas e exportação de dados

Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas

BPM (Automatização de Processos)Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos

Automatização ágil de processos de negócio

Work�ows de aprovação, input de dados e regras de negócio

Integração com SAP e outros sistemas



CCR

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Entrevista | Interview

Marina Mattaraia CCR



Entrevista | Interview

Foco na Inovação

Atuando nos segmentos de concessão de

rodovias, mobilidade urbana, aeroportos e

serviços, o Grupo CCR, uma das maiores

empresas de infraestrutura da América La-

tina, tem se destacado também na área de

Sustentabilidade, que, no último ano, teve

sua estrutura e gestão operacional transferi-

das para o Centro de Serviços Compartilha-

dos da companhia.

Em entrevista à SSNews, Marina Mattaraia,

Gestora da Área de Sustentabilidade do

Grupo CCR, nos conta sobre a incorporação

da área ao centro de serviços CCR Actua. A

inovação vem gerando frutos e tem garanti-

do o crescimento sustentável da companhia,

que completou 15 anos em 2014.

Focus on innovation

With businesses in the areas of road

concession, urban mobility, airports and

services, the CCR Group, one of the

largest infrastructure companies in Latin

America, has also been highlighted in the

Sustainability Area, which, last year, had

its structure and operational management

transferred to the company’s Shared Ser-

vices Center.

In an interview to SSNews,

Marina Mattaraia, Manager of the CCR

Group Sustainability Area, talks about

the incorporation of the area to the

Services Center of CCR Actua. Innovation

is reaping the benefits and has ensured

the sustainable growth of the company,

which turned 15 in 2014.

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Edição 43 // Ano 2015Entrevista

Representando o coração do Grupo CCR, três empresas foram criadas para a prestação de serviços da companhia e, hoje, são consideradas o diferencial competitivo do Grupo por garantirem um melhor fluxo dos processos operacionais e projetos da em-presa. São elas: CCR Actua, CCR Engelog e CCR Engelog Tec. Tendo iniciado as atividades em 2002, a CCR Actua é a empre-sa responsável pelos serviços administrativos da companhia (ju-rídico, suprimentos, gestão de pessoas, financeiro). Completam esse grupo, duas empresas com perfis mais técnicos: a CCR Engelog, que funciona como Centro de Serviços de Engenharia, de onde saem todos os projetos referentes à área; e a CCR En-gelogTec onde se encontram todos os processos de tecnologia que prestam serviços para o Grupo. Com processos bem definidos e realizados por pessoas que já conhecem o negócio da companhia, as empresas vêm atuando com uma visão estratégica mantendo o mesmo padrão de quali-dade em todo o Grupo. Visando um crescimento sólido e qualificado, a CCR tem direcionado o mesmo cuidado adotado nos processos adminis-trativos e técnicos à área de Sustentabilidade, contribuindo para

Representing the heart of the CCR Group, three companies were created to provide the business services and, today, are con-sidered the competitive edge of the Group for providing a better flow of operational processes and business projects. They are: CCR Actua, CCR Engelog and CCR Engelog Tec. Having started operations in 2002, the CCR Actua is the company responsible for the administrative services of the Group (legal, supplies, people management and financial). Two companies with more technical profiles complete this group: CCR Engelog, which works as Engineering Service Center, from where all projects from this area are made; and CCR EngelogTec where are all technology processes ser-vices provided to the Group.

No Paraná, A CCR RodoNorte é responsável por quatro segmentos de rodovias principais e trechos de acesso, que totalizam 567,78 quilômetros de extensão.In Paraná, CCR RodoNorte is responsible for four main highway sections and access sections totaling 567.78 kilometers



CCR

desenvolvimento socioambiental e econômico das regiões onde atua. Com prazos de concessão que podem durar até 30 anos e o consequente impacto nas comunidades locais, a sustentabilidade se mostrou desde o início inerente ao negócio da empresa: “Nosso tempo de atuação significa influenciar até três gerações. Quando se está na vida dessas pessoas por muito tempo, você precisa olhar não apenas o seu negócio direto, mas todo o impacto que causa tanto no âmbito econômico, quanto no socioambiental.” conta Marina Mattaraia, Gestora da Área de Sustentabilidade do Grupo CCR. Com um portfólio amplo que inclui mais de 3 mil quilômetros de rodovias em quatro Esta-dos, 2 linhas de metrô (São Paulo e Salvador), as barcas no Rio de Janeiro, 1 aeroporto no Brasil (Belo Horizonte) e 3 no exterior, a Área de Sustentabilidade que antes fazia parte do escopo corporativo da empresa, viu a neces-sidade de ampliar sua estrutura para atender cada uma das 24 Unidades de Negócio do Grupo.

With well-defined processes carried out by people who al-ready know the Group’s business, the companies have been working with a strategic vision, maintaining the same quality standards in the Group. Targeting a solid and qualified growth, CCR has directed the same care adopted in administrative and technical pro-cedures to Sustainability Area, contributing to environmental and economic development of the regions where it operates. With concession periods that can last up to 30 years and the consequent impact on local communities, sustainability, from the beginning, proved to be inherent to the business: “Our time of work means to influence up to three generations. When you are in people’s lives for a long time, you need to look not only to your direct business, but the full impact that it causes both in the economic and environmental scopes,” says Marina Mattaraia, Manager of the CCR Group Sustain-ability Area. With a broad portfolio that includes over 3000 kilometers of highways in four states, two subway lines (São Paulo and Salvador), the barges in Rio de Janeiro, 1 airport in Brazil (Belo Horizonte) and three abroad, the Sustainability Area, that formerly was part of the corporate scope of the compa-ny, saw the need to expand its structure to meet each of the 24 Group Business Units.

ViaQuatro: concessionária opera e mantém a Linha 4-Amarela do metrô de São PauloViaQuatro operates and maintains São Paulo’s yellow subway line 4

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Edição 43 // Ano 2015Interview

“Quando se está na vida dessas pessoas por muito tempo, você precisa olhar não apenas o seu

negócio direto, mas todo o impacto que causa .”

Implantação Em 2003, já havia surgido a ideia de incorporar a área ao escopo da CCR Actua, no entanto, o projeto só ganhou corpo em meados de 2014. Marina afirma que o tempo entre o planejamento e a concreti-zação foi recompensado pelo resultado na diferenciação e qualidade do projeto: “Foi necessário um amplo estudo de viabilidade. Hoje do tamanho que o Grupo está, precisamos que de fato haja um geren-

“When you are in people’s lives for a long time, you need to look not only to your direct business, but

the full impact that it causes both in the econo-mic and environmental

scopes.”

Implantation In 2003, the idea of incorporating the area to the scope of CCR Actua had already come to the board, however, the project only took shape in mid-2014. Marina says that the time between the planning and the implementation was rewarded by the result in the differentiation and the quality of the project: “A broad feasibility study was neces-sary. Today, by the size of the group, we need management and monitoring all actions that are being carried out to guarantee the quality of deliveries. In addition, we have the purpose to internalize a series of activities previously carried out by external partners.” The company’s Corporate Center, where the company’s guidelines

Os processos de gestão e acompanhamento das ações de Sustentabilidade do Grupo CCR foram transferidos, em 2014, para a nova sede da CCR Actua em Jundiaí, São Paulo.The management and monitoring processes of CCR Group Sustainability activities were transferred in 2014 to the new headquarters of CCR acts in Jundiaí, São Paulo



CCR

ciamento e monitoramento de todas as ações que estão sendo realizadas, para garantirmos a qualidade das entregas. Além disso, temos o propósito de internalizar uma serie de atividades antes realizadas por parceiros externos”. O Centro Corporativo da empresa, onde estão concen-tradas as diretrizes da companhia, entendeu a comple-xidade que a Área de Sustentabilidade havia alcançado e a exigência cada vez maior de um monitoramento que pudesse tornar as ações mais sensíveis aos stakehol-ders da organização: “Dentro de nosso modelo de negócios, o centro corporativo tem o papel de definir e deliberar a estratégia de atuação da Companhia, caben-do às unidades os desdobramentos e as transformações destas diretrizes em planos de ação”, explica a gestora. A proposta de que a Sustentabilidade se tornasse mais uma área de atuação da empresa foi bem recebida, no entanto, existia o receio de que a incorporação ao Centro pudesse retirar a força estratégica que a área represen-tava para a companhia. Ao invés disso, em pouco tempo se observou que a entrada na CCR Actua deu legitimidade à área, que ganhou ainda mais força. O trabalho antes realizado com

are concentrated, understood the complexity that Sustainability Area had reached and the increas-ing demand for a monitoring which could make the actions more sensitive to the organization’s stakeholders: “Within our model business, the corporate center’s role is to define and approve the Company’s strategy of action, leaving to the units the developments and transformations of these guidelines into action plans,” explains the manager. The proposal that Sustainability becomes one more company’s operating area was well received, however, there was the fear that the in-corporation to the Centre could take the strategic force that the area accounted for the company. Instead, in a short time it was observed that the entry in CCR Actua gave legitimacy to the area, which gained even more strength. The work done before with external consultants, or often in isolation in another unit, did not allow a view of the process as a whole. Today, the monitoring and

O trabalho antes realizado com os consultores externos, agora é realizando internamente emitindo uma visão global do processo.To activities previously performed with external consultants, is now conducting internally enabling an overview of the process.

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os consultores externos, ou muitas vezes de maneira isolada em uma ou outra Unidade, não permitia uma visualização do processo como um todo. Hoje, o moni-toramento e os indicadores, garantem a qualidade do projeto e a entrega chega mais estruturada, tornando tangíveis os resultados: “Foi um desafio muito grande trazer a área [de Sustentabilidade] para o Centro de Serviços, porque todas as atividades são trabalhos de rotina, muito bem monitorados, no qual entendemos que existe todo um processo que envolve início, meio e fim, onde existem cobranças e prazos, que pautam a qualidade e o crescimento da companhia.”, explica Marina. Atualmente, apoiando mais de 150 projetos sociais através de investimentos próprios e leis de incentivo em quatro áreas prioritárias – Cultura e Esporte; Saú-de e Qualidade de Vida; Meio ambiente e Segurança Viária; e Educação e Cidadania – tornou-se mais pró-xima a interlocução com as Unidades de Negócio, que

the indicators ensure project quality and the delivery arrives more structured, making the results tangible: “It was a very big challenge to bring the [Sustainabil-ity] area to the Services Center, because all activi-ties have routines that are very well monitored, in which we understand that there is a whole process that involves beginning, middle and end, where there are charges and terms, that guide the quality and the company’s growth”, says Marina.Currently supporting over 150 social projects through own investments and incentive laws in four priority areas - Culture and Sport; Health and Quality of Life; Environment and Road Safety; and Education and Citizenship – the dialogue with the business units, that lines all actions with this area, became closer: “They send us their need and we return with a guideline, with monitoring and full

1 Estrada para a Saúde: oferece acom-panhamento contínuo aos caminhoneiros, por meio de exames médicos, tratamento odontológico entre outros.2 Cine em Cena: projeto de cinema itine-rante patrocinado pelo Grupo CCR

1 Estrada para a Saúde: Project provides continuous monitoring for truck drivers, through medical examinations, dental care, among others;2 Cine em Cena: Itinerant cinema project sponsored by CCR;

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CCR

alinham todas as ações com esta área: “Elas nos enviam a necessidade delas e devolvemos com a diretriz, com monitoramento e todo o apoio. Sempre colocamos em uma proposta de novo negócio qual o tipo de comunida-de que nós vamos impactar e como nós vamos impactar. O mesmo ocorre com os impactos ambientais”. Enquanto os processos de gestão e acompanhamento das ações de sustentabilidade do Grupo ficam a cargo do CSC, continuam com o Centro Corporativo e Diretoria de Comunicação e Sustentabilidade as definições das estratégias de Sustentabilidade. O Conselho Executivo de Sustentabilidade é composto por Renato Vale, CEO; Ítalo Roppa e José Braz, vice-presidentes de Gestão; Francisco Bulhões, diretor de Comunicação e Sustenta-bilidade; e Marina, que reporta trimestralmente o desen-volvimento dos processos e as necessidades da área, garantindo um alinhamento constante das ações com os interesses da Companhia. Para garantir o fluxo completo deste processo, o Gru-po CCR tem um modelo de governança constituído por comitês, dentre eles o Comitê de Estratégia e Susten-tabilidade, composto pelos membros do conselho mais o CEO, que leva os resultados, as ideias e as diretrizes para que possam orientar as tomadas de decisão.

support. We always put in a proposal for a new business what kind of community we will impact and how we will impact. The same applies to the environmental impacts. “ While the management and monitoring of the Group’s sustainability actions processes are in charge of the SSC, the definitions of sustainability strategies continue with the Corporate Centre and Direction of Communication and Sustainability. The Executive Sustainability Council consists of Renato Vale, CEO; Ítalo Roppa and José Braz, Management vice presidents; Francisco Bulhões, Communication and Sustainability director; and Marina, that quarterly reports the processes de-velopment and the needs of the area, ensuring a constant alignment of actions with the interests of the Company. To ensure the full flow of this process, the CCR Group has a governance model comprised of committees, including the Strategy and Sustain-ability Committee, composed of the board mem-bers and the CEO, that takes the results, ideas and guidelines to guide decision-making.

“Antes o Know How que era desenvolvido, não

era adquirido, agora esse conhecimento é nosso.”

“Before, the know how that was developed, wasn’t

acquired, now the knowledge is ours”

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Edição 43 // Ano 2015 Interview

Benefícios Além dos benefícios financeiros, como a redução de 30% dos custos, apenas com o processo de interna-lização do trabalho, antes feito por consultores exter-nos, o tombamento da área de Sustentabilidade no Centro de Serviços Compartilhados teve como um de seus maiores ganhos a preservação do capital intelec-tual e humano: “Antes o Know How que era desenvol-vido, não era adquirido, agora esse conhecimento é nosso.”, afirma Marina. Agregando valor à imagem da empresa, a área de sustentabilidade também reflete sua importância na atração de talentos. Marina conta que a preocupação da empresa com o crescimento sustentável também vai de encontro com o perfil dos jovens profissionais que buscam colocação no mercado: “Atualmente, em nosso processo de trainee, observamos que os bons profissionais escolhem onde querem trabalhar, e a

Benefits In addition to financial benefits, such as reduction of 30% of costs, only with the process of internaliza-tion of the work, previously done by outside consult-ants, the tipping of Sustainability Area in the Shared Services Centers had as one of its biggest gains the preservation of intellectual and human capital. “Before, the know how that was developed, wasn’t acquired, now the knowledge is ours,” says Marina. Adding value to the company’s image, Sustainability Area also reflects its importance in attracting talents. Marina says that the company’s concern with sus-tainable growth also meets with the profile of young professionals that seek placing on the market : “ Currently, in our trainee process, we observe that the good people choose where they want to work, and the search involves a reason, the focus is not only on basic factors as the paying or the technical



CCR

busca envolve um por que, o foco não é apenas a remu-neração ou conhecimento técnico, porque isso é o básico. Hoje, é default da companhia que ela tenha uma boa performance, seja transparente a e tenha controle dos seus processos.” A atração de investidores internacionais também é bastante representativa. Metade do capital da CCR está na bolsa e dessa metade a gestora explica que mais de 90% são de fundos estrangeiros: “Os investidores interna-cionais estão cada vez mais interessados em investir em empresas socialmente responsáveis. E porque investir na CCR? Porque, os investidores estão escolhendo empresas que durem mais, com perspectivas em longo prazo. E a empresa que dura mais, é aquela que está preocupada com o seu entorno.”.

knowledge. Today, it is the company’s default having a good performance, being transparent and having control of its processes. The attraction of international investors is also quite representative. Half of the CCR’s capital is in the stock exchange and the manager explains that over 90% of this half are of foreign funds: “International investors are increasingly interested in investing in socially responsible companies. And why invest in CCR? Because investors are choosing companies that last longer, with long-term prospects. And the company that lasts longer is that one which is concerned with its sur-roundings”.

SPVias administra o lote 20 do Programa de Concessões Rodoviárias do Estado de São Paulo, uma malha rodoviáriade 516 quilômetros.SPVias manages lot 20 of the Highway Concession Program of the State of São Paulo, a 516 kilometers highway system

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Resultados Como consequência das ações realizadas, o Grupo CCR vem colhendo reconhecimento e resultados concretos para a companhia. Pelo quarto ano consecutivo a CCR integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&FBovespa. A carteira é composta por ações das empresas com os melhores desempenhos em susten-tabilidade corporativa, baseada em eficiência econô-mica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa. Já em setembro de 2014, o Conselho Internacional do Relato Integrado, ou IIRC (em inglês International Integrated Reporting Council), convidou o Grupo CCR para ser um dos líderes de uma rede de empresas que compartilha experiências de produção de relató-rios integrados, os quais incorporam indicadores de sustentabilidade aos seus relatórios anuais. Chamada de <IR> Business Network, esta rede foi lançada na conferência do IIRC no final de setembro de 2014, na Espanha, quando foram apresentados exemplos das melhores práticas de empresas com-prometidas com a adoção do Relato Integrado. Com o objetivo de gerar valor e transparência, a iniciativa conecta os pilares econômico, social, ambiental e governança em um pensamento integrado para a comunicação de resultados a médio e longo prazos. Graças à elaboração do Relatório Anual e de Sus-tentabilidade (RAS), o Grupo CCR recebeu ainda em 2014 o Prêmio Época Empresa Verde 2014, na cate-goria Relato Integrado, tornando-se a primeira empre-sa brasileira a vencer a premiação de excelência em sustentabilidade. A CCR também galgou, pelo 2º ano consecutivo, o reconhecimento como empresa mais sustentável do ramo de infraestrutura pelo Guia Exame de Sustenta-bilidade.

Results As a result of actions taken, the CCR Group is getting recognition and concrete results for the company. For the fourth consecutive year the CCR is part of the Índice de Sustentabilidade Empresarial [Cor-porate Sustainability Index] of BM&FBovespa. The portfolio consists of stocks of the companies with the best performance in corporate sustainability, based on economic efficiency, environmental bal-ance, social justice and corporate governance. In September of 2014, the International Integrated Reporting Council (IIRC) invited CCR to be one of the leaders in a network group of companies that share integrated reporting production experiences, which incorporate sustainability indicators into their annual reports. Called <IR> Business Network, this network was launched in IIRC conference in late September 2014, in Spain, when were shown examples of bet-ter practices of companies committed to the adop-tion of the Integrated Reporting. In order to create value and transparency, the initiative connects the economic, social, environmental and governance pillars on a shared vision for the communication of results in the medium and long term. Due to preparation of the Annual and Sustain-ability Report , the CCR Group also received in 2014, by Época Magazine, the Época Green Com-pany Award 2014 in the category Integrated Report-ing, becoming the first Brazilian company to win the award of excellence in sustainability. CCR also achieved, for the second consecu-tive year, the recognition as the most sustainable company in the infrastructure sector by Exame



CCR

A utilização do Portal de Governança da Sustentabilida-de, banco de dados informatizados presente em todas as Unidades de Negócio, foi essencial para a qualidade dos dados apresentados pelo Grupo ao mercado: “Cons-truído junto a uma empresa fornecedora, o software foi desenhado a quatro mãos para que pudéssemos geren-ciar melhor todos os dados, podendo inserir de fato as unidades de negócio no processo, garantindo a visibilida-de e o monitoramento dessas ações. Além de qualificar os nossos projetos, evitamos o retrabalho tendo uma única base de dados.”, explica. Colecionando conquistas e reconhecimento, Marina faz questão de ressaltar: “.

Magazine, being included in the magazine’s Sustainability Guide: Guia Exame de Susteta-bilidade. The use of Sustainability Governance Portal, computerized database in all business units, was essential to the quality of data submitted by the Group to the market: “Built next to a supplier, the software was designed by four hands so we could better manage all data and could insert the busi-ness units into the process, ensuring visibility and the monitoring of these actions. Besides qualify-ing our projects, we avoid rework having a single database”, explains. Collecting achievements and recognition, Marina insists in stressing: “Understanding the results of actions and knowing that they really make the difference is, undoubtedly, one of the largest bonuses that can be achieved. I am very proud to be part of a project like this.”

Em 2014, a BH Airport assumiu a gestão do Aeroporto Internacional Tancredo Neves, em Belo Horizonte.In 2014, the BH Airport took over the management of the Tancredo Neves International Airport, in Belo Horizonte.

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CurriculumVitae

Marina Mattaraia Marina Mattaraia é graduada em Turismo e Hotelaria no Centro Universitário Moura Lacerda, possui

pós-graduação em Organização de Eventos Empresariais pelo Hotel Escola SENAC; MBA em Gestão

Estratégica de Negócios pela UNICAMP; Especialização em Sustentabilidade pela FDC (Fundação

Dom Cabral) e Especialização em Sustentabilidade por meio do Business & Sustainability Programme,

do Cambridge Institute for Sustainability Leadership, da Universidade de Cambridge, Reino Unido, vol-

tado para líderes do setor empresarial.

Marina atuou durante cinco anos na implementação da programação cultural da CPFL Energia e atu-

almente é responsável pela Gestão da área de Sustentabilidade e Investimento Social Direto e Incenti-

vado do Grupo CCR, gerenciando mais de 120 programas socioculturais, ambientais e esportivos, além

de ser responsável pelos relatórios socioambientais corporativos.

Marina Mattaraia is graduated in Tourism and Hospitality at the University Center Moura Lacerda,

postgraduate degree in Corporate Events Organization at Senac Hotel School, MBA in Strategic Business Ma-

nagement at UNICAMP (Universidade de Campinas), Specialization in Sustainability by FDC (Fundação Dom

Cabral) and Specialization in Sustainability through the Business & Sustainability Programme at Cambridge

Institute for Sustainability Leadership, from Cambridge University (UK), facing leaders of the business sector.

Marina worked for five years in the implementation of the CPFL Energia Cultural Program, and currently is

responsible for the CCR Group Sustainability Management and Social Direct Investment and Incentive Area,

managing over 120 sociocultural, environmental and sports programs, as well as being responsible for reports

corporate social and environmental.



Marina Mattaraia

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ThyssenKrupp escolhe a cidade de Bochum [Alemanha] para ser o local do Centro Global de Serviços Compartilhados ThyssenKrupp chooses Bochum [Alemanha] for Global Shared Services site



Notícia | News Para seu novo Centro Global de Serviços Compartilhados, que já tem operações em Essen, ThyssenKrupp decidiu so-bre uma nova localização na região do Ruhr, em Bochum. Tendo examinado vários locais possíveis em Bochum em termos de ligações de transporte, localização central e es-paços flexíveis de plano aberto, ThyssenKrupp escolheu o prédio na Wasserstrasse 223 em Bochum-Wiemelhausen. As instalações já estão sendo preparadas e os primeiros serviços serão prestados de lá a partir de fevereiro de 2015. Até 250 postos de trabalho devem ser criados em Bochum. “Este é um bom sinal para Ruhr”, disse Oliver Burkhard, Diretor de Recursos Humanos e Diretor do Trabalho da ThyssenKrupp AG.

For its new Global Shared Services (GSS) organization, which already has operations in Essen, ThyssenKrupp has decided on a further location in the Ruhr area, in Bochum. Having examined various possible sites in Bochum in terms of transport links, central location and flexible open plan spaces, ThyssenKrupp has chosen the building at Wasserstrasse 223 in Bochum-Wiemelhausen. The premises are cur-rently being prepared, and the first services will be provided there from February 2015. Up to 250 jobs are to be created in Bochum. “This is a good signal for the Ruhr,” said Oliver Burkhard, Chief Human Resources Officer and Labor Director of ThyssenKrupp AG.

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Edição 43 // Ano 2015Notícia

Serviços compartilhados são processos que podem ser consolidados em um lugar e fornecidos de lá para várias partes do grupo. Eles incluem tarefas das áreas de TI, gestão de imóveis, recursos humanos e contabili-dade. (...) Inúmeros processos da ThyssenKrupp estão sendo modernizados para torná-los mais eficientes e competitivos. Em maio de 2014, foram concluídas as negociações entre a ThyssenKrupp, os representan-tes dos trabalhadores e o sindicato IG Metall sobre um acordo coletivo para os Serviços Compartilhados, que entrou em vigor em 1º de junho. Além de garantir mais de 580 postos de trabalho em Essen até 2022, também foi acordado que uma nova localização seria estabelecida em Bochum. ThyssenKrupp tem cerca de 160.000 funcionários em cerca de 80 países (...). No ano fiscal de 2013/2014, ThyssenKrupp gerou vendas de cerca de € 41 bilhões.

Global Shared Services (GSS) are processes that can be consolidated at one site and provided from there to various parts of the Group. They include location-independent tasks from the areas of IT, real estate management, human resources and accounting. (…) Numerous processes at Thyssen-Krupp are being modernized to make them more efficient and competitive. Negotiations between ThyssenKrupp, employee representatives and the IG Metall union on a collective agreement for GSS were concluded in Essen on May 7, 2014. The col-lective agreement came into force on June 1, 2014. In addition to guaranteeing more than 580 jobs in Essen until 2022, it was also agreed that a further Ruhr location would be established in Bochum. ThyssenKrupp has around 160,000 employees in nearly 80 countries(…). In fiscal year 2013/2014 ThyssenKrupp generated sales of around €41 bil-lion.

Source: www.thyssenkrupp.comAccess date: 01/10/2015

Fonte: www.thyssenkrupp.comData de acesso: 10/01/2015

20222014

+580 postos de trabalho | jobs

160.000 funcionários | employees

80 países | countries

ThyssenKruppem números

in numbers

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Wal-Mart’s new Fort Mill shared services center could employ more than 100

Novo Centro de Serviços Compartilhados do Wal-Mart em Fort Mill pode empregar mais de 100 pessoas



Notícia | News O Wal-Mart Stores Inc. escolheu Fort Mill, em S.C., para o seu novo Centro de Serviços Compartilhados, uma operação temporária destinada a reforçar os es-forços em curso da empresa para agilizar seus proces-sos financeiros e folha de pagamento. O gigante do varejo disse que o centro está pro-gramado para abrir ainda este mês [Fevereiro/2015]. Ele não revelou o seu endereço, quantos vai empregar ou por quanto tempo ele espera que o centro fique

Wal-Mart Stores Inc. said it has picked Fort Mill, S.C. [USA], for a new shared services center, a tem-porary operation designed to bolster the company’s ongoing efforts to streamline its financial and payroll processes. The retail giant said the center is scheduled to open sometime this month [February/2015]. It did not disclose its address, how many it would em-ploy, or how long it expects the center to be open.

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Edição 43 // Ano 2015Notícia

aberto.De acordo com a cidade de Fort Mill, o Wal-Mart, na semana passada, pediu uma licença de negócio para 605 Munn Road, onde o CitiFinancial atualmente tem operações. O lugar fica em Kingsley Park, um parque empresarial perto de onde Interstate 77 e SC 160 se encontram. Uma fonte familiarizada com o assunto disse que o centro poderia empregar mais de 100 pessoas (...). A operação de Fort Mill será o terceiro centro do Wal-Mart nos Estados Unidos. O outro fica em Bentonville, Ark., onde o varejista está sediado. A instalação vai abrigar postos de trabalho para o grupo de Serviços Globais Compartilhados do Wal-

According to the city of Fort Mill, Wal-Mart last week applied for a business license for 605 Munn Road, where CitiFinancial currently has operations. The site is in Kingsley Park, a business park near where Interstate 77 and S.C. 160 meet. A source familiar with the issue told the center could employ more than 100 people (…). The Fort Mill operation will be Wal-Mart’s third such center in the U.S. The other is in Bentonville, Ark., where the retailer is headquartered The facility will house jobs for Wal-Mart’s Global Shared Services group. According to Wal-Mart’s website, that group is tasked with making its payroll

Mart. De acordo com o site da empresa, o grupo está encarregado de fazer o seu processo de folha de paga-mento e nota fiscal “mais rápido, melhor e mais sim-ples.” O grupo agrega e simplifica muitos dos serviços financeiros e de folha de pagamento para o Sam’s Club e o Wal-Mart na América do Norte, de acordo com o site. Em um e-mail, a porta-voz do Wal-Mart, Amanda Hen-neberg, disse que o centro vai ajudar a empresa a “au-mentar a nossa capacidade de entregar as atividades de back office.” Ela não entrou em mais detalhes sobre o funcionamento do Centro.David Swenson, diretor de desenvolvimento econômico

and invoice process “faster, better and simpler.” The group aggregates and streamlines many of the financial and payroll services for Sam’s Club and Wal-Mart in North America, according to the web-site. In an email, Wal-Mart spokeswoman Amanda Henneberg said the center will help the company “increase our capacity to deliver back office ac-tivities.” She did not go into more detail about the center’s operations. David Swenson, York County’s economic develop-ment director, said the county is “extremely excited” about the announcement. Swenson said it will

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Novo CSC em Fort Mill

do condado de York, disse que o município está “muito animado” so-bre o anúncio. Swenson afirmou que irá criar um “significativo” número de postos de trabalho e que o município não está fornecendo incen-tivos ao Wal-Mart. Até agora, disse Swenson, os únicos empregos do Wal-Mart no condado de York estavam em lojas da rede varejista. Ele disse que o município está esperando que o Wal-Mart faça do centro uma oper-ação permanente. De acordo com Swenson, o varejista começou a procurar locais para o centro há mais de um ano atrás. A empresa analisou locais em torno da região de Charlotte, incluindo na Carolina do Norte, disse ele.Swenson disse que soube que o Wal-Mart se instalaria em Fort Mill no final do ano passado. Ele acha que o varejista escolheu Fort Mill por

create a “significant” number of jobs and that the county is not providing incentives to Wal-Mart. Until now, Swenson said, the only Wal-Mart jobs in York County were in the retailer’s stores. He said the county is hoping Wal-Mart makes the center a permanent operation. According to Swenson, the retailer began looking for locations for the center more than a year ago. Wal-Mart examined sites around the Charlotte region, including in North Carolina, he said. Swenson said he learned Wal-Mart settled on Fort Mill late last year. He thinks the retailer ultimately picked Fort Mill because of available of-fice space and its existing financial services work force. In its most recent annual report, Wal-Mart said it is establishing shared service functions and pro-cesses on a global scale to allow the company to be more efficient and further enhance its internal controls over financial reporting.(...) The center will mean more jobs for the Charlotte region’s financial ser-vices sector, which has not returned to pre-recession employment levels. The Charlotte, Gastonia and Rock Hill area employed roughly 76,900 people in financial services in De-

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Edição 43 // Ano 2015Feature

Source: www.charlotteobserver.comAuthor: Deon Roberts

Access date: 02/02/2015

Fonte: www.charlotteobserver.comAutor: Deon RobertsData de acesso: 02/02/2015

causa dos espaços de escritório disponíveis e da sua força de trabalho de serviços financeiros existente. No seu relatório anual mais recente, o Wal-Mart disse que está estabelecendo funções de serviços compartilhados e processos em escala global para permitir que a empresa seja mais eficiente e para melhorar ainda mais seus con-troles internos sobre relatórios financeiros.(...) O centro vai significar mais empregos para o setor de serviços financeiros da região de Charlotte, que não vol-tou para os níveis de emprego pré-recessão. As áreas de Charlotte, Gastonia e Rock Hill empregavam cerca de 76.900 pessoas em serviços financeiros, em dezembro - o último mês para o qual estão disponíveis os dados do De-partamento do Trabalho dos EUA. Isto é abaixo do pico de emprego de cerca de 80.000 em dezembro de 2006. A Carolina do Sul não está fornecendo incentivos à em-presa para abrir o Centro, de acordo com o Departamento de Comércio do estado. O anúncio para o centro vem num momento em que a Carolina do Norte e a Carolina do Sul continuam a competir para atrair e reter os empregadores.(...)

cember, the latest month for which U.S. Depart-ment of Labor data are available. That’s below peak employment of about 80,000 in December 2006. South Carolina is not providing the company with incentives to open the center, accord-ing to the state’s commerce department. The announcement for the center comes at a time when North and South Carolina continue to compete with each other to lure and retain em-ployers.(…)



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[EVENTOS | EVENTS]

Chief Data Officer Forum 2015Data: 30/03/2015 - 31/03/2015Local: Massachusetts – Estados Unidos.

Date: 03/30/2015 -03/31/2015 Place: Massachusetts –USA.

10th IT Financial Management WeekData: 27/04/2015 - 29/04/2015 Local: Illinois – Estados Unidos.

Date: 04/27/2015 -04/29/2015 Place: Illinois – USA.

Shared Services and Outsourcing Network Suzhou 2015Data: 17/03/2015 - 18/03/2015 Local: Suzhou, China.

Date: 03/17/2015 -03/18/2015 Place: Suzhou, China.

3rd Annual Shared Services and Outsourcing MalaysiaData: 12/05/2015 - 15/05/2015 Local: Kuala Lumpur, Malasia

Date: 05/12/2015 -05/15/2015 Place: Kuala Lumpur, Malaysia

Excellence in Data Analytics for Shared ServicesData: 24/03/2015 - 27/03/2015

Local: Amara Sanctuary Resort Sentosa, Singapura

Date: 03/24/2015 -03/27/2015 Place: Amara Sanctuary Resort Sentosa, Singapore.

17th HR Shared Services & Outsourcing SummitData: 13/05/2015 – 15/05/2015Local: Illinois – Estados Unidos

Date: 05/13/2015 – 05/15/2015 Place: Illinois - USA



[EVENTOS | EVENTS]Disruptive Technology in Shared Service Delivery SummitData: 14/05/2015 Local: Nova Iorque, Estados Uni-dos.

Date: 05/14/2015 Place: New York - USA

Shared Services & Outsourcing Beijing 2015Data: 19/05/2015 – 20/05/2015Local: Pequim – China

Date: 05/19/2015 – 05/20/2015 Place: Beijing, China

Shared Services Leadership Forum 2015Data: 20/05/2015

Local: São Paulo – Brasil

Date: 05/20/2015Place: São Paulo – Brazil

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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination

Lara PessanhaPriscilla MondoVanessa Saavedra

REVISÃO|Review

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