shrnutí látky ebf 1 a 2
DESCRIPTION
Shrnutí látky EBF 1 a 2. Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr Přednáška 1 - 2006. Úvod do předmětu. Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Shrnutí látky EBF 1 a 2
Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb1. ročník – letní semestrPřednáška 1 - 2006
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 2
Úvod do předmětu
Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost
aktivapasiva
riziko
zisk
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 3
Vztah rizikovosti a ziskovosti
Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv a pasiv
XX
YB
A
zis
ko
vo
st
Kombinace aktiv a pasiv
C
+
čas
zis
k
A B C
rizikovost
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 4
Rizika banky
úvěrové
investiční
rizikoprotistrany
kursové
úrokové
akciové
likvidity
rizikotržní
procesy
lidé
systémy
externífaktory
rizikooperační
riz ikabanky
Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná.Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 5
Koncept tvorby hodnoty• Na vytváření hodnoty banky participují tři zájmové skupiny
Klienti
Akcionáři
Výnosy
Produkty a služby přinášející hodnoty
převyšující očekávání
Kapitál
Odměňování a možnost seberealizace
Příspěvek na tvorbě hodnoty pro klienty a
akcionáře
Hodnota banky
TSR
Zaměstnanci
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 6
Koncept měření tvorby hodnoty
V každé dimenzi se měří dva ukazatele:V každé dimenzi se měří dva ukazatele:- - rizikově upravená návratnost ve srovnání s náklady na kapitál - objem zisku / hotovosti ve srovnání se ziskem / hotovostí požadovanými akcionářem
Uvedený koncept měření hodnoty v uvedených dimenzích:- zohledňuje cíle akcionáře / investora- je tržně orientovaný- bere v úvahu riziko- podporuje hodnocení jednotlivých oblastí podnikání (retail, corporate, …)
Region
Zákazník
Distribuční kanál
Oblast podnikání
Produkt
BankBankaa
Tvorba hodnoty se měří v několika dimenzích
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 7
Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard
Finanční hledisko
„Jaká jsou finančníočekávání akcionářůa co musíme učinitpro jejich zajištění, abychom uspěli ?“
Cíle
Uka
zate
leIn
diká
tory
Inic
iativy
Zákaznické hledisko„Jak si musíme hledětnašich zákazníků,abychom se stali jejich vyhledávanýmipartnery a splniliočekávání akcionářů ?“
Cíle
Uka
zate
leIn
diká
tory
Inic
iativy
Vnitřní hledisko
„Ve kterých vnitřníchprocesech musíme vynikat, abychomsplnili očekávání našichzákazníků a akcionářů ?“
Cíle
Uka
zate
leIn
diká
tory
Inic
iativy
Hledisko znalostí a růstu„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčovézpůsobilosti, abychomsplnili očekávánízákazníků a vnitřníchprocesů ?“
Vize a strategie
Cíle
Uka
zate
leIn
diká
tory
Inic
iativy
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 8
Strategická mapa pro BSC
Zvýšení hodnoty pro akcionáře
Strategie růstu výnosů Strategie zvýšení produktivity
Tvorba výsadní pozice Zvýšení hodnoty pro zákazníka Zlepšení struktury nákladů Zlepšení využití aktiv
Ziskovost zákazníků Nové zdroje výnosů
Jednotkové náklady
Využití aktiv
Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům
Návrh/ propozice hodnoty pro zákazníky Provozní výjimečnost
Cena Kvalita Čas Výběr
Vlastnosti produktů a služeb Vztahy
Značka
Image
Služby Vztahy
Uspokojení zákazníků
Finanční hledisko
Zákaznické hledisko
„Vytvářet výsadnípostavení“ (inovačníprocesy)
Hledisko vnitřních procesů „Zvýšit
hodnotu prozákazníky“ (zákaznickéřídící procesy)
„Dosažení provoznívýjimečnosti“ (provozníprocesy)
„Stát se dobrým členem společenství“ (regulačníprocesy a ŽP)
Hledisko učení a růstu Motivovaní a připravení zaměstnanci
Strategické způsobilosti Strategické technologie Prostředí/klima pro akce
Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC
Hodnota pro akcionáře; ROCE
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 9
Tvorba hodnoty a BSC
Hodnota podniku
Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality
Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality
Hodnota pro akcionáře Celková návratnost
pro akcionáře (Total Shareholder Return)
CFROI (cash flow návratnost investice)
Hodnota pro akcionáře Celková návratnost
pro akcionáře (Total Shareholder Return)
CFROI (cash flow návratnost investice)
Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a
soukromého života
Hodnota pro zaměstnance Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a
soukromého života
Procesy, činnosti a
aktiva podniku
Procesy, činnosti a
aktiva podnikuTrhpráce
Trh vý
robk
ů
a služ
eb
Kapitálovýtrh
Náklady na kapitál
Profitabilita Odměn
a a
sebe
reali
zace
Hledisko akcionáře
Hledisko vnitř. procesů
Hledisko znalostí a růstu
Hledisko zákazníka
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 10
TSR - celkový výnos pro akcionáře
Cena akcií(vložené prostředky)
Dividendy
Cena akcií
Přítomnost Budoucnost
Kapitálový výnos
Celkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendyCelkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendy
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 11
Paradox růstu
Pod cenoukapitálu
Nárůst
Omezujehodnotu
Rozšiřujehodnotu
Uvolňujehodnotu
Ničíhodnotu
Objem aktiv
Pokles
Nad cenoukapitálu
Růstaktiv
Výkonnost společnosti (CFROI)
Rozpětí CFROI = CFROI - WACC
Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu
WACC
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 12
Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem
produktový• prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si
distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje
klientský řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle
klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti
segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků
Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky
Od trhu prodejců k trhu klientů
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 13
Výkonná řídící struktura
Interní auditInterní audit
Dozorčí radaDozorčí rada
PředstavenstvoPředstavenstvoVztahy s Vztahy s akcionářiakcionáři
Výbor pro řízení Výbor pro řízení zdrojůzdrojů
Výbor pro řízení Výbor pro řízení úvěrůúvěrů
Výbor pro řízení Výbor pro řízení aktiv a pasivaktiv a pasiv
• Zaměření na klienta a generování příjmů• Struktura:
• Corporate• Retail• Finanční trhy• Kapitálové trhy
• Strategické řízení• Řízení aktiv a pasiv• Finanční řízení• Účetnictví a Controlling• Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní)
Aktivity/Hodnotová centraAktivity/Hodnotová centra ŘízeníŘízení
• Řízení lidských zdrojů• ICT• Majetek a zásobování• Podpora provozu (back office, platební styk, …)
Podpůrné službyPodpůrné služby
Organizační uspořádání banky je orientováno na klienty
BU
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 14
Top klienti978 klientů
Ziskovost přes 250.000 CZK0,4% všech klientů
Masový trh176.833 klientů
Ziskovost mezi 0 a25.000 CZK
71% všech klientů
Ztrátoví klienti62.044 klientů
Ziskovost záporná nebo nulová
25% všech klientů
Klíčoví klienti8.931 klientů
Ziskovost mezi 25.000 a 250.000 CZK
3,6% všech klientů
Segment Právnické subjekty •973 právnických subjektů (PS)•0,4% všech klientů - PS•ziskovost > 250.000 CZK•83,2% má u banky běžný účet•63% má u banky úvěr•22,6% využívá internetového bankovnictví•téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví•dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně•71% těchto klientů je z kraje NN•84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom.•pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti
Top klienti
Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené
Zákaznické skupiny v rámci segmentu
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 15
Podnikatelský model universální banky
Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu
Hledisko konkurence:
Fyzické osoby a podnikatelé
Podniky
Instituce
Geografické hledisko:
Místní trhZahraniční
trhy - regiony
Trhy
Dodavatelé IT
Zprostředkování prodeje
Obchodníci s CP
Ostatní distributoři
Poskytovatelé outsourcingu
Vydavatelé kreditních karet
Poskytovatelé hypoték
Bezpečnostní agentury
Pojišťovny
Aliance
Parametry produktů:Pevná/pohyblivá úroková sazbaSplatnost Zajištění
Úvěrové produkty:PůjčkyHypotéční úvěryKreditní kartyPronájmyAkreditivy
Vklady:Běžné účtyTermínované účtySpořící účty
Hotovostní operace:Řízení operací
Správa aktiv:Podílové fondyKapitálové operaceDeriváty
Ostatní bankovní služby
Klíčové produkty/Služby
Fyzické osoby
Podniky & podnikatelé
Neziskové organizace
Financční instituce
Státní správa
Sekundární trhy:Banky,
Investiční společnosti
Obchodované společnosti
Zákazníci
Vnější faktory a zájmové skupiny:Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci,
Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika
Podnikatelské procesy
klíčové podnikatelské procesy
Vývoj nových produktů
Distribuce produktů a služeb
Řízení portfolia
Obsluha a péče o klienta
proces strategického řízení
procesy řízení zdrojů
IT Podpora podnikání
Finanční řízení
Řízení rizik Řízení lidských zdrojů
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 16
Typy kapitálu
Účel jednotlivých typů kapitálu:• Kolik má banka kapitálu z účetního hlediska? – Účetní kapitál• Jak je banka vnímána trhem? – Tržní kapitalizace • Jak je skutečně z ekonomického hlediska kapitál „zaměstnán“ pro oblasti
podnikání? - Rizikový kapitál• Splňuje banka požadavky regulátora na výši kapitálu? – Regulatorní kapitál
Potřeba kapitálu Vlastní zdroj Solventnost Pokrytí rizik,
kterým banka čelí
Zdroje kapitálu Základní kapitál
Akciový Fondy, rezervy
Dodatkový kapitál Dluhové nástroje,
rezervy Podřízený dluh
Účetní kapitál
Účetní hodnota kapitálu
Rizikový kapitál
Kapitál pro pokrytí rizik, kterým banka čelí (komplexní a specifický přístup)
Regulatorní kapitál
Kapitál požadovaný regulátorem pro pokrytí rizik (zjednodušený a zobecněný přístup)
Tržní kapitalizace
Trhem stanovená hodnota akcií
Typy kapitálu
17ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 22006
Bankovní dohled
Basilejský výbor pro bankovní dohled – mezinárodní autoritaThe Basle Committee on Banking Supervision is a Committee of banking supervisory authorities which was established by the central bank
Governors of the Group of Ten countries in 1975. It consists of senior representatives of banking supervisory authorities and central banks from Belgium, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Luxembourg, Netherlands, Sweden, Switzerland, United Kingdom and the United States. It usually meets at the Bank for International Settlements in Basle, where its permanent Secretariat is located.
• Kapitálová přiměřenost: (konzultativní dokumenty, nejsou dosud platné) • Oblast řízení rizik: • Vnitřní kontrolní systém: • Další dokumenty: • Detailní seznam dokumentů týkající se obezřetného podnikání bank
ČNB vykonává dohled nad podnikáním bank na území ČR• Zákon č. 6/1993 o ČNB – nezávislost centrální banky • Zákonč. 21/1992 o bankách – podmínky pro podnikání bank • Předpisy obezřetného podnikání
– Licencování a souhlasy– Konsolidace, kapitálová přiměřenost, úvěrová angažovanost– Řízení rizik– Kvalita aktiv– Ostatní
Požadavky regulátora mají významný dopad na strukturu aktiv a pasiv, na ziskovost banky a na náklady spojené s dodržením opatření ČNB
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 18
Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC
KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC
• Úroveň obsluhy:
• Nejdelší čekací doba:
• Čas na e-mail/fax odpovědi:
• Procento chyb:
• Procento vyřízení hovorů
• Počet zrušených nepřijatých hovorů
• 80% hovorů přijatých do 20s
• 90 s
• 80% odpovědí do 24 hodin
• 0.5 %• 85 % vyřízení při prvním
hovoru• méně než 5 %
Spokojenost zákazníka
Efektivnost procesů
• Plně automatizované hovory:
• Počet hovorů na operátora:
• Průměrná doba hovoru:
• Průměrná doba zpracování:
• 65 %
• min 80, 1350 za měsíc
• 150s
• 30s
Zaměstnanci • Procento nežádoucí fluktuace:
• Rozsah školení:
• Počet monitorovaných hovorů:
• Nedostupnost operátora
• Maximálně 7 % ročně
• 6 - 7 dní za rok
• 1 % počtu hovorů
• 90 min
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 19
Dekompozice zisku (1)Dekompozice zisku se provádí podle modelu:
Kapitálový multiplikátor
ROE
ROA
Celková úrokovámarže
Celkováneúroková
marže
Celkováostatnímarže
Daňovámarže
Čistá úrokovámarže
Ukazatelvýnosových
aktiv
Čistéúrokovérozpětí
Zisk z čistéúrokovépozice
Prům.sazbaúročených
aktiv
Prům.sazbaúročených
pasiv
Čistá úrok.pozice vztaž.na úročená
aktiva
Průměrnásazba
úročenýchpasiv
x
+ + -
x
+
- x
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 20
ÚČEL TREASURY:• Řízení aktiv a pasiv v bance• Centralizace řízení úrokového rizika• Obchodování na finančních trzích (pro banku i spekulativně)
FINANČNÍ TRH
TRADINGTREASURY
UMÍSŤOVÁNÍ ČERPÁNÍ
POBOČKAPOBOČKAPOBOČKAPOBOČKA
KLIENTI
VKLADYÚVĚRY
ÚROKOVÉ RIZIKO
Role „Treasury“
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 21
Metody oceňování vnitřních zdrojů
Centralizované řízení redistribuce vnitřních zdrojů vyžaduje zavedení metod jejich oceňování
• pool – zásobník peněžních zdrojů – různý počet podle splatností, měn– hrubá x čistá metoda = všechny zdroje x jen vyrovnávání vlastní bilance
• jednoduchý pool – soustředěny všechny zdroje bez rozdílu splatností a měn– přeceňování– nepracuje s časovou hodnotou peněz– nemožnost měřit ziskovost konkrétních případů
• vícenásobný pool – rozlišení z časového hlediska– krátko, středně, dlouho – dobé zdroje– měny– přeceňování
Externí aktiva
Externí pasiva
Vnitro-bankovní
zdroje
Jednoduchý pool
Krátkodobáexterní
Krátkodobávnitrobankovní
Střednědobá externí
Střednědobá vnitrobankovní
Dlouhodobáexterní
Dlouhodobávnitrobankovní
Krátkodobáexterní
Střednědobáexterní
Dlouhodobáexterní
vícenásobný pool
aktiva pasiva
aktiva pasiva
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 22
Vnitrobankovní výnosová křivka
Sazba aktivaklient
Sazba pasivaklient
Vnitrobankovní výnosová křivka
Spread aktiva
Spread pasiva
Spread z nesouladu
I
splatnost1
úro
k
3
2
5
6
7
I
Sazba aktivpobočka
Sazba pasiva pobočka
IFTP - vnitřní oceňování redistribuce zdrojů• redistribuce zdrojů v bance • centrála banky přebírá odpovědnost za řízení likvidity a úrokového rizika
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 23
Vyhodnocení gapové analýzy
Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika
RŮST POKLES
POKLES RŮST
gap
negativnípozitivní
Úro
kové
saz
by
po
kles
růst
Úrokovýpříjem
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 24
Změny hodnoty aktiv a pasiv
Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady eliminovány nebo minimalizovány
aktiva pasiva
Výchozí bilance
aktiva
pasiva
Bilance – změna A
aktiva
pasiva
ztrátazisk
Bilance – změna B
Změna kursu
Změna úroků
Kvalita úvěrů
Pokles akcií
Výše PMR
…
2006 ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2 25
• Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient – produkt – distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku
Pro
du
kt
Multi-kanálovéřešení
Klient
Pro
du
kt
Distri
b. kan
ály
Jeden distribučníkanál
KlientGSM
Banking
Pobočka
InternetPC
CallCentrum
ATM
Integrované řešení
Optimalizace nabídky a nákladů