S ... DE ACUERDO!

CMO NEGOCIAR SIN CEDER

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton

No negocie con base en las posiciones

En cualquier negociacin lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. La manera ms comn de negociar, consiste en tomar y despus abandonar una serie de posiciones. La toma de posiciones cumple algunas funciones tiles en una negociacin y finalmente puede producir los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograse de otras maneras. La negociacin segn posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos Cuanta mayor atencin se presta en las posiciones, menor atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes. La discusin sobre posiciones es ineficiente La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo. Mientras ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo es posible o no. El paso usual requiere tambin multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cunto conceder. Tcticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que ste no se logre. La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que cada parte se ve obligada ante la otra. Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava peor Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms grave sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. En estos casos la negociacin basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo.

Ser amable no es la solucin En un juego de negociacin suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos. En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacin. El proceso tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rpidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado. Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace vulnerable a quin se enfrente a alguien que juegue la versin dura. Existe una alternativa La mejor alternativa entre la versin suave y la dura de la negociacin basada en posiciones sera: cambiar el juego. Este mtodo denominado negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos: 1. Las personas: separe a las personas de problema 2. Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones 3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar 4. Criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo

Separe las personas del problema Se sabe que es difcil enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales. Antes que todo, los negociadores son personas Algo fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que uno no est tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos, puntos de vista y son impredecibles. Este aspecto humano de las negociaciones puede ser de una gran ayuda o tambin ser desastroso. El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupacin por lo que los dems piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador. Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen reacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional de soluciones posibles se hace imposible y la negociacin fracasa. El apuntarse victorias y repartirse acusaciones se convierten en los objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales de ambas partes. No ser capaz de tratar a otros con

sensibilidad como seres humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociacin. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Adems a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte. La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones. Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas Hay que fundamentar la relacin en percepciones precisas, en una comunicacin clara, en emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente. Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin. Percepcin La comprensin sobre como piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento ms para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del problema. Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin. Pngase en el lugar del otro La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Las personas tienden a ver lo que desean ver. Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad de apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si uno quiere tener influencia, es necesario comprender con empata el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten. Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un

beneficio que le permite reducir el rea de conflicto y tambin defender los propios intereses con mayor seguridad. No deduzca sus intenciones con base en sus temores Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fcil adquirir el hbito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. Adems, es lo ms seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian. No los culpe por su problema Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir ante lo que uno dice. Dejar de escuchar, o lo atacar. Cuando est hablando sobre el problema, hay que separar los sntomas y la persona con quien se est hablando. Comente las mutuas percepciones Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de comentario puede darles la comprensin que necesitan para tomar en serio lo que uno dice y viceversa. Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones Quiz la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan. Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. An sin los trminos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos, simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se siente dueas de las ideas. Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crdito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometer a defender sus ideas.

Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en una negociacin o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados. El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un concepto sobre la decisin de la corte, estn quedando bien, no solamente l y el sistema judicial, sino tambin las partes. Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores. Emocin En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Con frecuencia inician una negociacin sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintindose amenazadas. Las emociones de una parte generarn emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente. Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir, sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy agitados. Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetar. Hacer explcitas sus emociones y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino tambin har que las negociaciones sean menos reactivas y ms proactivas. Permita que la otra parte se desahogue Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustracin y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio psicolgico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas. Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas. Quizs la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que contine hasta terminar. No reaccione ante un estallido emocional El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reaccin desmedida, es decir a una turbacin del nimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una ria violenta. Comunicacin

Sin comunicacin no hay negociacin. sta ltima es un proceso de comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes. En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin de uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hay mucho viento. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que estn diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha odo. Hable sobre usted mismo, no sobre ellos En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tubo en usted que en trmi8nos de lo que ellos hicieron. Hable con un propsito A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin, sino a que hay demasiada. Cuando exista ira y percepciones errneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones una declaracin completa de lo muy flexible que es usted podr hacer que un acuerdo sea ms difcil y no sea fcil de lograr. Antes de decir algo significativo est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa informacin. Es mejor prevenir El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema se presente. Esto implica crear una relacin personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociacin. Establezca una relacin de trabajo Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse en una negociacin difcil. Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les gusta y que les disgusta.

Enfrntese con el problema, no con las personas Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal. Una manera ms efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difcil bsqueda en comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. La separacin de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema segn sus mritos.

Concntrese en los intereses, no en las posiciones Los intereses definen el problema El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, adems de los que puedan oponerse. Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos Tenemos la inclinacin a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses tambin se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un anlisis detallado de los intereses subyacentes mostrar la existencia de ms intereses comunes y compatibles que de intereses opuestos. Cmo se identifican los intereses? La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est clara. Cmo hacerlo es menos claro. Los intereses subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes. Pregunte: por qu? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregntese: por qu?.

Pregunte: por qu no? Piense sobre la opcin del otro Una de las maneras ms tiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte probablemente cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la han tomado. Cules son los intereses que les impide hacerlo? Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiples En casi toda negociacin cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno. Uno de los errores comunes en el diagnstico de una situacin de negociacin es suponer que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses. Pensar en la negociacin como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras influencias. Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas Las necesidades humanas bsicas incluyen: seguridad, bienestar econmico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida. Por fundamentales que sean, es fcil pasar por alto las necesidades humanas bsicas. En muchas negociaciones se tiende a pensar que el nico inters es el dinero. Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra est amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas. La discusin sobre los intereses Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estn concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estn escuchando el uno al otro. Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquela claramente cules son. Haga que sus intereses sean vivos Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino que producen impacto. Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o legtimos, usted puede presentar con gran nfasis la seriedad e importancia de sus preocupaciones. Exprese el problema antes que su respuesta

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharn con cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende. Sea concreto pero flexible En una negociacin es necesario saber para donde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: si maana la otra parte estuviera de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la flexibilidad, trate cada opcin que formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de ms de una opcin que pueda satisfacer sus intereses. Sea duro con el problema y suave con las personas Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quiz lo mejor sea comprometerse con su posicin pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva en una negociacin. Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las mximas ventajas con un costo mnimo para la otra parte, se logran defendiendo enrgicamente sus propios intereses. Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del problema. Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema. La combinacin de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por s solo tiende a ser insuficiente. Para tener xito en una negociacin se necesita ser a la vez firme y abierto.

Invente opciones de mutuo beneficio En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones:

Juicios prematuros La bsqueda de una sola respuesta El supuesto de que el pastel es de tamao fijo La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas Remedio Para inventar opciones creativas se necesita:

Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta Buscar beneficios mutuos Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin

Insista en que los criterios sean objetivos Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posicin segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos a aceptar. Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos. La necesidad de usar criterios objetivos Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en los mritos del problema, no en el temple de las partes se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas. La negociacin con criterios objetivos Se deber recordar tres elementos bsicos:

Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los ms

apropiados y respecto a la manera de aplicarlos

Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios. En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero tambin con flexibilidad.

Qu pasa si ellos son ms poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a un acuerdo negociado) No hay ningn mtodo que pueda garantizar el xito si la otra parte tiene todas las ventajas. En toda negociacin existen ciertas realidades que son difciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es cumplir dos objetivos: primero,

protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible. Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor ser su poder El poder relativo de negociacin de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Lo que se aplica a la negociacin entre individuos, tambin se aplica a las negociaciones entre organizaciones. Encuentre su M.A.A.N. Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres operaciones distintas:

Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas

Qu pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociacin) Si la otra parte anuncia que asumir una posicin firme, usted puede sentir la tentacin de criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentacin de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentacin de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos. No ataque su posicin, mire detrs de ella Cuando la otra parte afirma su posicin ni la acepte ni la rechace. Trtela como si fuera una de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja, y piense en las maneras de mejorarla. Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentacin de defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos se desahoguen. Escchelos, mustreles que entienden lo que estn diciendo y cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema. Pregunte y haga una pausa

Aquellos que practican el jujitsu de la negociacin utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan. El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situacin siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algn comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr guardando silencio.

QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? La negociacin basada en principios est muy bien, pero qu pasa si el otro negociador lo engaa o trata de cogerlo desprevenido? O si aumenta sus exigencias en el momento en que estn a punto de llegar a un acuerdo? Existen muchas tcticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctita de presin. Estas tcticas pueden llamarse negociaciones sucias. Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio de la negociacin, la mayora de las personas reacciona de una de las dos maneras. La primera es tolerarlo. La segunda manera ms comn de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, usted tambin engaa. Si lo amenazan, usted amenaza. COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?

Hay tres pasos: reconozca la tctica, exprese el problema explcitamente, y ponga en duda la letigimidad y utilidad de la tctica.

Para poder remediar algo, es necesario saber qu est sucediendo. Aprenda a reconocer los trucos que indican engao, los que pretenden hacerlo sentir incmodo, y los que atrincheran la otra parte en su posicin. El simple reconocimiento de una tctica puede neutralizarla. Darse cuenta, de que la otra parte la est atacando personalmente para ofuscar su criterio, puede frustrar su intento. Una vez reconocida la tctica, hgala explcita, hacer explcita la tctita no solamente la hace menos efectiva, sino que tambin puede conducir a que la otra parte empiece a preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo. El propsito ms importante de hacer explcita la tctica es darle a usted la oportunidad de negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso. Separe la persona y el problema.

No ataque personalmente a las personas por utilizar una tctica que usted considera ilegtima. Ponga en tela de juicio la tctica, no la integridad personal de las personas. En lugar de decir, ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol, ataque el problema: la luz del sol me da en los ojos y me distrae. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Desea protegerse contra las crticas? O quiere protegerse de la tentacin de cambiar su posicin? Invente opciones de mutuo beneficio. Ensaye el principio de la reciprocidad. Exprese el principio que inspira cada tctica como una propuesta para las reglas del juego. Como ltimo recurso, acuda a su MAAN (su mejor alternativa para negociar un acuerdo) y retrese. Tengo la impresin de que usted no est interesado en negociar de una manera que ambos creamos puede producir resultados. Aqu tiene mi telfono. Si me equivoco, estoy dispuesto a continuar cuando usted quiera. Algunas tcticas engaosas comunes

Las tcticas engaosas pueden dividirse en tres categorias: engao deliberado, guerra psicolgica, y presiones. Engao deliberado

Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.

Informacin falsa. La informacin ms antigua de jugar sucio en la negociacin es hacer afirmaciones falsas. El peligro de dejarse engaar por las falsas afirmaciones es grande. qu puede hacer? Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confe. Debe hacerse independientemente de la confianza. Autoridad ambigua. La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad no la tienen. Despus que lo han presionado tanto como pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben someterlo a la aprobacin de otra persona. Antes de empezar un intercambio , averigue cul es el grado de autoridad de la otra parte . Es legtimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuesta es ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad. Intenciones dudosas.

Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo. Haga que el problema sea explcito y utilice sus promesas para obtener una garanta. Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira. Una mentira o engao respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinin. La negociacin de buena fe no requiere una revelacin total. Guerra psicolgica. Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir incmodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible. Situaciones tensas. Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunin se hace en su oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por lo general se piensa lo contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunin se realice en el territorio de la otra parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo. Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o que se contine en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar mejores circunstancias de ambiente fsico en forma objetiva, y con arreglo a principios. Ataques personales. Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia preguntandole si estuvo toda la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de la tctica contribuir a anular su efecto. El juego del bueno y el malo. Una forma de presin psicolgica es el juego del bueno y el malo. Esta tcnica aparece en su forma ms evidente en viejas pelculas policiales. El primer polica amenaza al sospechoso con juicios por numerosos crmenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va. Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas por el comportamiento del primer polica. Dice que a l personalmente le gustara controlar al tipo brusco, pero que le ser imposible, al menos que el sospechoso colabore. Resultado el sospechoso colabora. De manera similar, durante una negociacin, dos personas de la misma parte empiezan una pelea. Una de ellas adopta una posicin dura. Estos libros valen $8000 y no aceptar ni un centavo menos. Su socio se va apenado e incmodo. Por ltimo interviene. Dirigindose a la otra parte, dice en forma conciliadora: Podra pagar $7600. La concesin no es mucha pero es casi como

un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de manipulacin psicolgica. Si usted la reconoce, no se dejar engaar. Amenazas. Parece fcil amenazar, mucho ms fcil que hacer una propuesta. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presin logra lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas, no necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma informacin. Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creble. A veces las amenazas pueden convertirse en ventajas polticas para usted. Tcticas de presin desde las posiciones Este tipo de tctica de negociacin propende a estructurar la situacin de tal manera que solamente una de las partes puede hacer concesiones. Negativa a negociar. Primero, reconocer que la tctica puede ser un truco para negociar; Segundo, discuta su negativa a negociar. Comunquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar qu inters tiene en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociacin por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas. Finalmente, insista en usar principios. Les gustara a ellos que usted jugara de esa manera? Quieren que usted tambin ponga condiciones? Exigencias exageradas Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestas extremas como ofrecer $ 75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es reducir sus expectativas. Creen que una posicin extrema les dar un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones. Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesin que le hace el otro. Puede reabrir reabrir problemas que usted crea ya resueltos. El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces tmese un descanso para considerar si quiere continuar la negociacin y sobre

que bases. Esto evita una reaccin impulsiva y les seala la seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuar con mayor seriedad. El socio inconmovible. Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin sea justificarla negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la tctica. En lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible. Tmelo o djelo. No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opcin firme. De hecho, la mayora de los negocios en Norteamrica se hacen en esa forma. Si usted entra a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata de negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. Tampoco es incorrecto despus de una larga negociacin, concluirla diciendo, Tmelo o djelo, excepto que quiz debe decirse con ms educacin.

NO SEA UNA VCTIMA Es difcil decidir qu significa negociar de buena fe. Usted es el nico que puede decidir si quiere utilizar tcticas que usted considerara inapropiadas y de mala fe si se usaran en su contra. .

Para concluir

Usted ya lo saba

Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido comn y la experiencia de manera que provean un marco de referencia til para pensar y actuar. Mientras ms consistentes sean estas ideas con su conocimiento e intuicin, mejor.

APRENDA HACIENDO

Un libro puede mostrarle una direccin prometedora. Hacindolo tomar en cuenta las ideas y lo que usted est haciendo, puede ayudarle a aprender. Nadie, excepto usted mismo, puede hacer que usted adquiera habilidad.

GANAR

En la mayora de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando, es tan impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa pregunta sobre su matrimonio, ya a perdido la negociacin ms importante; la negociacin sobre qu clase de juego se va a jugar, sobre

cmo van a tratarse entre ustedes y sobre cmo van a resolver los intereses, compartidos y diferentes. Este libro es acerca de cmo ganar ese importante juego. Para que sea mejor, el proceso debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los mritos pueda no ser la nica meta, pero perder no es la respuesta.

PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS. Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posicin? Negociar por una posicin es fcil, es una manera comn de proceder es algo que no requiere preparacin, que todo el mundo comprende.

Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente? En la mayora de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente propone distintas normas para juzgar la equidad de una solucin. Sin embargo, el hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las prcticas de la comunidad y en unas normas de justicia es ms sabio que cualquier resultado arbitrario. Al basarse en normas se reduce el costo de tener que ceder. Algunas normas son ms persuasivas que otras.

Debo ser justo aunque no necesite serlo? No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder al primer ofrecimiento; tampoco que nunca pida ms de lo que un juez o un jurado considere justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar la equidad de una respuesta es una idea que le servir para conseguir lo que merece y para protegerse de los abusos.

Que debo hacer si el problema es la persona? En la negociacin, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porque es un riesgo grande.

Debo negociar incluso con terroristas? El dilema no es si debe negociar, sino cmo. Se debe negociar con terroristas, en el sentido de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted est negociando aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicacin se podra convencer a los terroristas de que no se les pagara ningn rescate.

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Si, de acuerdo! Resumen

1) No negociar en base a las posiciones.

Por qu?

Produce acuerdos insensatos.

Es ineficiente.

Peligra las relaciones personales

La mejor manera de Negociar es tomar una posicin basada en principios.

Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse en casi cualquier

circunstancia. Cada punto trata un elemento bsico de la negociacin, y sugiere lo que debe

hacerse.

Las personas:

1- Separe a las personas del problema.

Los intereses:

2- Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Las Opciones:

3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

Los Criterios:

4- Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras. Somos

criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes

y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se

entremezclan con los mritos objetivos del problema. La toma de posiciones acenta ese

problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones.

Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y

solucionarse separadamente el "problema de las personas".

El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones

declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer sus intereses

subyacentes. Con frecuencia, una posicin negociadora oscurece lo que usted realmente quiere.

Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producir un acuerdo que tenga en

cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas

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posiciones. El segundo elemento bsico del mtodo es: concntrese en los intereses, no en las

posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin.

Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin. Arriesgar mucho inhibe la

creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones

pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia

gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien

creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer punto bsico: antes de intentar ponerse de

acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.

Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un

resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese mtodo tiende a premiar la intransigencia y a

producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo

en que lo que l diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo,

independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los

trminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por

algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley.

La discusin de estos criterios, ms que lo que las partes estn dispuestas a hacer o no hacer,

conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solucin

justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en criterios objetivos.

Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn principios son relevantes desde el

momento en que usted empieza a pensar en la negociacin hasta el momento en que se llega a un

acuerdo o en que usted decide desistir.

Ese perodo puede dividirse en tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin.

Como conclusin: a diferencia de la negociacin basada en posiciones, el mtodo de negociacin

basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones

mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le

permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente, sin todos los

costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que ms tarde tendr que

abandonar. Y la separacin de las personas y el problema le permiten entenderse con el otro

negociador como ser humano, en forma directa y con empata, haciendo posible un acuerdo

amistoso

Las distintas formas de negociar

Suave: Evitando conflictos personales mediante una solucin amistosa.

Dura: Viendo las situaciones como un duelo de Voluntades.

3

Si negocia en base a las posiciones, qu posicin es mejor tomar?

2) Separar las personas del problema.

No olvidar que tratamos con seres humanos.

Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relacin.

Resulta til clasificar 3 categoras bsicas: Percepcin, Emocin y Comunicacin

Percepcin:

o El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.

o Ponerse en lugar del otro.

o Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.

o Hacer que les interese el resultado, dndoles participacin en el proceso.

Emocin:

o Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los dems.

o Indagar acerca de lo que est produciendo las emociones.

o Permitir que la otra parte se desahogue.

o Utilizar gestos simblicos.

Comunicacin:

o Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

o Hable con el fin de que se le entienda

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o Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

o Hable con un propsito

o Es mejor prevenir

o Establezca una relacin de trabajo

o Enfrntese con el problema, no con las personas

Existen tres grandes problemas:

Incomprensin entre las partes.

Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.

Pueden surgir malos entendidos.

Es mejor prevenir y solucionar el problema antes que se presente.

Es importante conocer a los otros, saber qu les gusta, o que les disgusta para establecer una

relacin de confianza en la que apoyarse.

3) Concentrarse en los intereses no en las posiciones.

Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre

posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de las partes

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser

las bases de un acuerdo prudente

Cmo se identifican los intereses?

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes est clara. Como

hacerlo es menos claro. Por lo general, una posicin es concreta y explcita; pero los intereses

subyacentes pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Cmo se procede para

comprender los intereses que entran en una negociacin, recordando que entender los intereses

de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios?

Pregunte: Porqu? Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro.

Pregunte: Porqu no? Piense sobre la opcin del otro. Una de las maneras ms tiles de

descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte probablemente

cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse porqu no la han tomado. Cules son los

intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere que cambien de opinin, debe empezar por

descubrir qu opinin tienen en la actualidad.

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Al reconstruir la opcin que la otra parte percibe en un momento dado, la primera pregunta que se

debe hacer es De quin es la decisin que quiero afectar? La segunda pregunta es qu decisin

perciben las personas de la otra parte que usted les est pidiendo que tomen. Si usted no tiene la

menor idea de lo que ellos creen que les est pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan.

Eso solo puede explicar porqu no toman la decisin que usted querra.

La discusin sobre los intereses.

El objetivo de la negociacin es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta

cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cules son los intereses de

usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos, se estn

concentrando en las ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni

siquiera se estn escuchando el uno al otro. Cmo se pueden discutir los intereses sin encerrarse

en posiciones rgidas?

Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquele cules son.

Haga que sus intereses sean vivos.

Si usted va al mdico con un dolor terrible de lcera, no espere que el mdico le recete algo

apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estmago. Hacer que la otra parte

comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su

trabajo.

Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos no solamente hacen que su

descripcin tenga credibilidad, sino que producen impacto.

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es establecer

la legitimidad de stos. Quiere que los otros no sientan que usted los est atacando

personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere atencin. Necesita convencerlos

de que ellos se sentiran lo mismo si estuvieran en el lugar de usted. Usted tiene hijos? Entonces

que hara en mi lugar si

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta poca

atencin a los intereses de los otros.

Las personas escuchan con ms atencin si sienten que usted las ha comprendido. Propenden a

pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables cuyas opiniones

vale la pena escuchar.

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Exprese el problema antes que su respuesta.

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su

razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.

Mire hacia delante, no hacia atrs.

Ser mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustara ir, que si habla sobre de dnde

viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado sobre los costos del ltimo semestre

(que fueron demasiado altos), o el rendimiento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre

lo que quiere que suceda en el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer,

pregnteles, Quin debe hacer tal cosa maana?.

Sea concreto pero flexible.

En una negociacin es necesario saber para dnde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas

ideas.

Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregntese: Si maana la otra parte estuviera

de acuerdo conmigo, sobre qu es lo que quiero que estemos de acuerdo?. Para mantener la

flexibilidad, trate cada opcin que formule como simplemente ilustrativa. Piense en trminos de

ms de una opcin que pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es la especificidad

ilustrativa

Sea duro con el problema, suave con las personas.

Es mejor ser duro. Quiz lo mejor no sea comprometerse con su posicin, pero es necesario

comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva en una

negociacin. Dos negociadores que defienden enrgicamente sus intereses, con frecuencia se

estimularn mutuamente para ser creativos en la bsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

4) Invente opciones de mutuo beneficio.

En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de

gran nmero de opciones:

a) juicios prematuros;

b) la bsqueda de una sola respuesta;

c) el supuesto de que el pastel es de tamao fijo;

d) la creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos

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Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.

A. Juicio prematuro: No es fcil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando no se

trate de una negociacin tensionante.

No hay nada ms peligroso para la invencin que el sentido crtico que espera caer sobre los

inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginacin.

Usted tambin puede temer que al inventar opciones est relevando informacin que puede

debilitar su posicin en la negociacin.

B. La bsqueda de una nica respuesta: Si el primer obstculo para el pensamiento creativo es la

crtica prematura, el segundo es la terminacin prematura. Si desde el principio se busca la nica

respuesta mejor, es probable que se est evitando un proceso de toma de decisiones ms

prudente, en el cual se seleccione entre un gran nmero de posibles respuestas.

C. El supuesto de un pastel de tamao fijo: Una tercera explicacin de por qu puede haber tan

pocas opciones en discusin, es que cada parte siente que la situacin es esencialmente todo/ o

nada o yo obtengo lo que est en discusin, o lo obtiene el otro.

D. La solucin del problema de ellos, es problema de ellos: por ltimo cada parte se preocupa

solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga

sus propios intereses, es necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el

punto de vista de los intereses de la otra parte.

Para inventar opciones creativas, se necesita:

Separe la invencin de la decisin.

Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas. Primero

invente, despus decida.

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para solucionar el

problema. No existe una nica manera de realizar una tormenta de ideas. Ms bien, usted debe

acomodarla a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser til tener en cuenta las siguientes

indicaciones.

Antes de la tormenta de ideas:

1. defina su propsito

2. seleccione unos pocos participantes

3. modifique el ambiente

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4. disee un ambiente informal

5. seleccione un facilitador

Durante la tormenta de ideas:

1. Acomode a los participantes uno al lado del otro, y frente al problema: las personas que se

encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en un dilogo o discusin;

las que se sientan una al lado de la otra en un semicrculo de asientos, de frente a un tablero,

tienden a responder al problema que se especifica all.

2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica.

3. Suministren las ideas.

4. Registre las ideas de manera que todos las vean.

Despus de la tormenta de ideas:

1. Seale las ideas ms prometedoras

2. Invente cmo mejorar las ideas prometedoras

3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.

Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es ms difcil de realizar por el riesgo

de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas establecidas en la sesin de

tormenta de ideas. Puede revelar informacin confidencial sin darse cuenta o conducir a la otra

parte a creer que una opcin que usted invent es un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de

ideas conjuntas tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses

de todos los asociados, de crear un clima de solucin comn de problemas, y de hacer que cada

una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

Ample sus opciones.

Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta.

Se est creando espacio para la negociacin, y ste se puede crear solamente si se tiene un buen

nmero de ideas diferentes ideas que usted \ la otra parte podrn utilizar ms tarde en la

negociacin, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.

Una tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente. Una vez

liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y para generar soluciones

constructivas.

Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general, y viceversa. El diagrama circular. La

tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. Uno es pensar sobre el problema

particular -la situacin actual que no le gusta, por ejemplo, el ro contaminado que pasa por su

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terreno. El segundo tipo de pensamiento es el anlisis descriptivo -usted hace el diagnstico de

una situacin existente en trminos generales. Organiza los problemas en categoras y sugiere

tentativamente algunas causas. El ro puede tener un alto contenido de sustancias qumicas, o muy

poco oxgeno. Usted puede sospechar de varias plantas industriales situadas ro arriba. El tercer

tipo de pensamiento, tambin en trminos generales, es pensar en lo que, tal vez, se debe hacer.

Fundado en el diagnstico que ha hecho, usted busca los remedios que sugiere la teora, tal como

reducir la afluencia de sustancias qumicas, aminorar las tomas y desviaciones del agua, o traer

agua fresca de otro ro. El cuarto y ltimo tipo de pensamiento es sugerir una accin especifica y

posible. Quin debe hacer algo maana para llevar uno de estos enfoques generales a la

prctica? Por ejemplo, la agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta

industrial situada ro arriba que limite la cantidad de sustancias qumicas de desecho.

Busque el beneficio mutuo

El tercer obstculo importante para la creativa solucin de problemas es el supuesto de que el

tamao del pastel est prefijado, si el otro obtiene ms yo obtengo menos. Esto es muy raramente

cierto. En primer lugar, ambas partes podran encontrase en peor situacin de la que estn.

An independientemente del inters comn de evitar prdidas conjuntas, casi siempre existe la

posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones

mutuamente ventajosas, o en la satisfaccin de los intereses de ambas partes con una solucin

creativa.

Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teora los intereses comunes ayudan a llegar a

un acuerdo. Por definicin, la invencin de una idea que tiene en cuenta los intereses comunes es

buena para usted y buena para ellos. En la prctica, sin embargo, el asunto es menos claro. En la

negociacin sobre un precio, los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.

En casi todos los casos, su propia satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra parte

quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo.

Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes:

1. los intereses comunes estn latentes en cualquier negociacin.

2. los intereses comunes son oportunidades, no milagros.

3. la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociacin sea ms fcil y

amistosa.

Haga que sea fcil para ellos decidir.

Inventar maneras de felicitarles a los otros su decisin

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Por lo general es ms fcil, por ejemplo, abstenerse de hacer algo que no se est haciendo, que

detener algo que ya est en marcha. Y es ms fcil suspender algo que se est haciendo, que

iniciar algo enteramente nuevo. Si los empleados quieren or msica en el trabajo, ser ms fcil

para la empresa convenir en que durante unas semanas no interferir un programa experimental

dirigido por los empleados, que acordar en dirigir ese programa.

Comnmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo que

suceder si ellos no deciden segn lo que nosotros queremos.

Generalmente, los ofrecimientos son ms efectivos. Concntrese tanto en hacerles comprender las

consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en que desde su punto de vista

esas consecuencias sean mejores.

En una situacin compleja, la invencin creativa es una absoluta necesidad. En cualquier

negociacin puede abrir las puertas y producir una gama de posibles acuerdos que sean

satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere muchas opciones antes de decidir entre

ellas. Primero invente; despus decida. Busque intereses comunes e intereses diferentes que se

complementen. Y haga lo posible para que a ellos la decisin les sea fcil.

5) Insistir en que los criterios sean objetivos.

Negociacin basada en principios

En la negociacin segn posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su

posicin y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar

su tiempo ms eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones.

La negociacin basada en principios implica dos tipos de preguntas: Cmo se pueden identificar

criterios objetivos, y cmo se pueden utilizar en una negociacin?

Cualquiera que sea el mtodo de negociacin que usted utilice, es mejor prepararlo con

anticipacin. Esto es cierto respecto a la negociacin de principios. Por eso es conveniente

identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cmo sera la aplicacin en su caso.

Criterios equitativos: hay ms de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.

Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino tambin ser

legtimos y prcticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teora, a

ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicacin recproca para saber si

el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.

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Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se

pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos

equitativos para resolver los intereses en conflicto. Piense, por ejemplo, en la tradicional

manera de dividir un bizcocho entre dos nios: el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los

dos puede quejarse de que la reparticin fue injusta.

Una variacin del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes negocien lo que

creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qu papel va a desempear cada una en su

cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quin ha de recibir la custodia de los

nios, los padres pueden acordar cules seran los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda

a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos.

Mientras est considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras maneras bsicas

de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida, y as

sucesivamente.

Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempee un papel decisivo en

una decisin conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el problema a un rbitro,

para que tome una decisin autorizada y obligatoria.

Cmo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo se procede a

discutirlos con la otra parte?

La negociacin segn los mritos del caso tiene tres elementos bsicos:

1. Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.

2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y

respecto a la manera de aplicarlos.

3. Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios. Concntrese en criterios objetivos con

firmeza pero tambin con flexibilidad.

1. Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos

Si usted est negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted quiere que

el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cul sera el precio justo. Qu

criterios objetivos seran los ms relevantes?" Usted y la otra parte pueden tener intereses

conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta comn: determinar cul sera el precio justo.

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Primero pngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles

trminos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar.

Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que ms tarde usted puede

usar para persuadirlos.

2. Sea razonable respecto a los criterios

Lo que hace de la negociacin una bsqueda en comn es que se haya preparado muy bien varios

criterios objetivos, llegar a la negociacin con una mente abierta. En la mayora de las

negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como

argumentos a favor de su posicin.

Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se

base nicamente en los criterios que usted propone.

Cuando cada parte est proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva para decidirse,

como qu criterio han utilizado antes las partes o cul se utiliza ms comnmente. As como el

problema mismo no debe solucionarse con base en la voluntad, tampoco debe decidirse as el

asunto del criterio que se utilizar.

La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los

principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre

importante. Un negociador que se basa en principios est abierto a la persuasin por los mritos;

un negociador que se basa en posiciones, no lo est. Es la combinacin de apertura a la razn y

de la insistencia en encontrar una solucin basada en criterios objetivos lo que hace que la

negociacin segn principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte

a ella.

3. Nunca seda ante la presin, solo ante los principios

La presin puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con

la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la

respuesta basada en principios es la misma: pdales que expliquen sus razones, sugiera criterios

objetivos que usted cree podran aplicarse, y niguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca

ceda ante la presin, solo ante los principios.

Se podr lograr que el proceso se modifique y se convierta en una bsqueda de criterios objetivos

en lugar de seguir la negociacin basada en posiciones. En este sentido, la negociacin segn

principios es una estrategia dominante respecto a la negociacin segn posiciones.

Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su posicin,

entonces se acaba la negociacin.

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Cambiar la direccin de una negociacin y hablar sobre cmo debe decidirse el problema en vez

de qu est dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusin se termine, ni garantiza un

resultado favorable. Pero, sin embargo, s proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los

altos costos de la negociacin basada en posiciones.

6) Que pasa si ellos son mas Poderosos?

Cmo conocer nuestro MAAN?

La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.

Cules son esos resultados? Cul es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo?

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente

flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier

solucin que no se ajusta a su mnimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si

satisface mejor sus intereses.

La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que har si no

logra un acuerdo, usted est negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo, puede ser demasiado

optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades: otra casa en venta, otros compradores

para su automvil de segunda mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y as

sucesivamente. Aun cuando su alternativa est determinada, es probable que usted tenga una

visin demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.

"Primero negociemos y veamos qu sucede. Si las cosas no salen bien, entonces pensar en

algo". Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una

respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una

negociacin, depende enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa.

Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder. La gente cree que el poder de la negociacin

est determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones polticas, la fuerza fsica,

los amigos, y el podero militar. En realidad, el poder relativo de negociacin de dos partes

depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Ejemplo:

Piense cmo se sentira en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de empleo, solo

algunas sugerencias inciertas. Piense cmo sera la discusin sobre el salario. Compare eso con la

manera como se sentira si usted llegara a la entrevista seguro de otras dos ofertas de empleo.

Cmo sera entonces la discusin sobre el salario? La diferencia es poder.

Lo que se aplica a la negociacin entre individuos, tambin se aplica a las negociaciones entre

organizaciones.

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Cmo encontrar posibles MAANs

Para encontrar posibles MAAN's, se necesitan tres operaciones distintas:

1) inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo;

2) mejorar algunas de las ideas ms prometedoras convertirlas en opciones prcticas; y

3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

La primera operacin es inventar. Si al fin del mes la compaa X no le ha ofrecido un empleo

satisfactorio, qu podra hacer? Aceptar el empleo que le ofrece la compaa Y? Buscar

empleo en otra ciudad? Iniciar un negocio propio? Qu ms?

La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las ms prometedoras en opciones

reales.

El ltimo paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones. Si no llega

a un acuerdo en la negociacin, cul de las opciones realistas piensa seleccionar?

Usted tendr ms confianza durante el proceso de negociacin si sabe lo que har en caso de no

lograr un acuerdo.

Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto vecino-, le

conviene que la otra parte lo conozca.

Tener en cuenta el MAAN de la otra parte

Mientras ms fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder fsico o econmico, la medida en

que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, ms le conviene a usted que el papel

preponderante lo desempeen los principios.

Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los mritos. Usted puede convertir sus

propios recursos en poder efectivo en la negociacin si encuentra y mejora su MAAN. Utilice sus

conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas

7) Que pasa si ellos no entran en juego?

Existen 3 estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos:

1. Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los mritos y no en las posiciones.

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2. Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta tcnica neutraliza la negociacin basada en las

posiciones de tal forma que dirige la atencin hacia los mritos. Esta es la estrategia que llamamos

JUJITSU.

3. Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los dems insisten en no entrar en el juego,

piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusin hacia los intereses. El

arma ms efectiva en este caso, es el procedimiento de mediacin con un solo texto.

Si uno entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes , puede sentir la

tentacin de atacar por ser atacado, peor esto solo puede llevarnos a jugar el juego de negociacin

basada en posiciones.

Que hacer?

Romper el circulo vicioso , negndose a reaccionar.

Desve el ataque de ellos y dirjalo contra el problema.

Evite la confrontacin directa.

Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.

Cmo funciona le JUJITSU de la negociacin en la prctica? Cmo dirigir el ataque contra el

problema?

Generalmente el ataque de los otros, consistir en 3 maniobras:

1. La afirmacin enrgica de su posicin.

Reconocer la afirmacin de la otra parte sin aceptarla ni rechazarla, sino vindola como una

posible opcin.

2. El ataque contra sus ideas.

No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En lugar de resistir las criticas

de la otra parte, pida que se las hagan.

3. El ataque contra nosotros mismos.

Convierta el ataque contra usted, en un ataque al problema. Resista la tentacin de defenderse y

de atacarlos.

Quienes utilizan el JUJITSU de la negociacin utilizan dos armas claves.

Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.

El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresin de que se ha llegado a un

empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.

Hay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como alternativa.

Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociacin

basada en las posiciones a una basada en los principios hayan fracasado.

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Es ms fcil para el mediador que para las personas directamente interesadas, separar las

personas y el problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones.

La mejor manera de lograr un xito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo,

es con le procedimiento de un solo texto (con un mediador).

Este procedimiento no solo desva el juego de una negociacin basada en posiciones, sino que

simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse conjuntamente por una sola.

Este procedimiento es muy til en negociaciones entre dos partes, con la participacin de un

mediador. En negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes, es casi esencial.

Simplemente para utilizar el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar una propuesta

y pedir que se la critiquen.

Cmo lograr que entren en el juego?

Utilice las siguientes frases que son principales a la hora de plantear situaciones basadas en

principios.

Por favor, corrjame si estoy equivocado.

Le agradezco lo que ha hecho por m.

Lo que quiero es lo justo.

Me interesara arreglar esta situacin, no sobre la base de un inters egosta ni desde el poder,

sino desde los principios.

El problema no es la confianza

Podra hacerle algunas preguntas para saber si la informacin que tengo es correcta.

Cuales son las razones por la que considera tal cosa?

Permtame ver si entiendo lo que est diciendo.

Podemos volver a empezar?

Una de las posibles soluciones podra ser

Le parece justo?

Si estamos de acuerdo

Ha sido un place tratar con usted.

Hay que tener muy en cuenta que la negociacin basada en principios requiere de muy buena

comunicacin.

Un buen negociador tiene disponible siempre una razn aceptable para interrumpir cuando lo

requiera y mantiene el control de la negociacin.

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Antes que nada, como negociador es necesario presentar TODAS las razones antes de hacer una

propuesta.

8) Qu pasa si ellos juegan sucio?

A estas tcticas se las llaman, negociaciones sucias.

1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es tolerndolas.

2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.

Cmo se negocia acerca de la reglas del juego?

1. Reconociendo la tctica.

2. Expresando el problema explcitamente. Esto har que la tctica sea menos efectiva y que

incluso ellos dejen de utilizarla.

3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la tctica.

Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar una tctica

que nosotros consideramos ilegitima.

Ponga en tela de juicio la tctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el

problema..

Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Sugiera alternativas.

Insita en los criterios objetivos.

Como ultimo recurso acuda a su MAAN y remrese.

Algunas tcticas engaosas:

1. Engao deliberado:

En este caso, la forma ms comn es la distorsin acerca de los hechos. Afirmaciones falsas. No

confe.

2. Autoridad ambigua:

Es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real.. Antes de empezar

el intercambio, averige el grado de autoridad de la otra persona.

3. Guerra Psicolgica:

Esta tctica est destinada a hacernos sentir incmodos, de manera que tengamos un deseo

inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible. En este aspecto hasta es posible

que los lugares donde se de la negociacin afecte psicolgicamente. Es importante identificar el

problema, y sugerir nuevo da para la reunin, o proponer otros sitios.

4. Ataques personales:

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Adems de la manipulacin del ambiente fsico, tambin las agresiones utilizadas en la

comunicacin verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o

bien interrumpiendo la conversacin por algo ajeno que parece tener ms importancia.

5. El juego del bueno y el malo:

Esta tcnica aparece en las viejas pelculas de policas donde un polica vapulea a el delincuente, y

una vez que se cansa aparece otro polica que parece ms flexible, le ofrece al delincuente un

cigarrillo, y lo interroga.

6. Amenazas:

Son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto contrario, hacen ms

difciles las decisiones.

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas tcnicas los

negociadores, debern comunicarlas en forma creble.

Tcticas de presin desde las posiciones.

Estas tcticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las

partes pueda hacer concesiones.

Insita en las negociaciones en base a los principios.

Principios que se consideran aplicables:

Exigencias exageradas:

Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.

Exigencias crecientes:

El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones y en ele efecto psicolgico de hacer

que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten.

Tcticas de atrincheramiento:

Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones

que ms tarde tendran que explicar a sus electores. Estas tcnicas dependen de la comunicacin

El socio inconmovible:

Esta es una de las ms comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus exigencias,

alegando que personalmente el negociador no tendr ninguna objecin pero que su socio no se lo

permite.

Demoras premeditadas:

Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociacin hasta que uno se sienta en

una situacin favorable, para continuar.

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No sea una vctima:

Puede ser muy til comenzar la negociacin preguntando cuales son las reglas del juego. Est listo

para luchar contra las negociaciones sucias.

Es ms fcil defender un principio que una tctica ilegtima.

Est preparado.

Fisher Roger - Como negociar sin ceder (Si, de acuerdo)William Ury yNo negocie con base en las posicionesLa discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatosLa discusin sobre posiciones es ineficienteLa discusin sobre posiciones pone en peligro una relacinSepare las personas del problemaAntes que todo, los negociadores son personasTodo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacinSepare la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personasPercepcinPngase en el lugar del otroNo deduzca sus intenciones con base en sus temoresComente las mutuas percepcionesBusque oportunidades de ser inconsistente con sus percepcionesHaga que les interese el resultado dndoles participacin en el procesoQuedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores

ComunicacinHable sobre usted mismo, no sobre ellosHable con un propsito

Es mejor prevenirEstablezca una relacin de trabajoEnfrntese con el problema, no con las personas

Los intereses definen el problemaPregunte: por qu?Pregunte: por qu no? Piense sobre la opcin del otro

Dese cuenta que cada parte tiene intereses mltiplesLos intereses ms poderosos son las necesidades humanasLa discusin sobre los interesesHaga que sus intereses sean vivosExprese el problema antes que su respuestaSea concreto pero flexibleSea duro con el problema y suave con las personas

Invente opciones de mutuo beneficioRemedio

Insista en que los criterios sean objetivosLa necesidad de usar criterios objetivosMientras mejor sea su M.A.A.N., mayor ser su poderNo ataque su posicin, mire detrs de ellaConvierta un ataque contra usted en un ataque contra el problemaPregunte y haga una pausa

Algunas tcticas engaosas comunesEngao deliberadoTcticas de presin desde las posicionesNO SEA UNA VCTIMA

Para concluirUsted ya lo sabaAPRENDA HACIENDOGANAR

Si, de acuerdo (resumen)