sie1201 taskforce cuestionario gerentes

8/17/2019 SIE1201 Taskforce Cuestionario Gerentes

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HOMOLOGACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. ENCUESTA A GERENTES

OBJETIVOS Y PRIORIDADES:

1. ¿Qué resultados consideras que SIAC espera de ti?

2. ¿Cuáles son los objetivos y coportaientos a los que los !irectivos les dan ayor iportancia y cuáles crees quedeber"an ser los ás iportantes y por qué?

#. ¿Qué consideras que es lo ás iportante que un $"der debe %acer para ser e&ectivo en su puesto? 'se puedenencionar varios eleentos(

PROCESO

). !escribe c*o es el proceso actual de tu equipo+ c*o deber"a ser y por qué no se %ace coo deber"a en cada unode los si,uientes teas-

TEMA ¿CÓMO LO HACEN?¿CÓMO LO DEBERÍANHACER Y POR QUÉ?

¿POR QUÉ NO SE HACE COMOSE DEBERÍA?

. /n una escala del 1 al + en donde es e0celente y 1 es totalente de&iciente+ evala a tu equipo en los si,uientesaspectos-

Conocen los productosConocen y aplican las estrate,ias de aretin,

Conocen el ne,ocio y a los clientes/stablecer relaciones de credibilidad y con&ian3a con los clientes

Identi&ican las necesidades de is clientes

4resentan los productos de Sie,&ried 5%ein de anera que el cliente se interesa en ellos

$o,ran el coproiso del cliente


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1#. ¿Qué recoendaciones dar"as a tu !irecci*n 9eneral para que pudiera apoyarte ejor a lo,rar tus resultados?

1). ¿Qué recoendaciones dar"as a el resto de 9erentes para que pudiera apoyarte ejor a lo,rar tus resultados?

OTROS COMENTARIOS:

1. ¿Qué recoendaciones adicionales dar"as para ejorar el trabajo en SIAC?

17. Anota cualquier otro coentario que consideres iportante-

SIAC


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. /n una escala del 1 al + en donde es e0celente y 1 es totalente de&iciente+ evala a tu equipo en los si,uientesaspectos-

Conocen a &ondo el producto

Conocen y aplican las estrate,ias de aretin,

Conocen el ne,ocio y a los clientes

/stablecer relaciones de credibilidad y con&ian3a con los clientes

Identi&ican las necesidades de is clientes

4resentan de anera que el cliente se interesa en ellos

$o,ran el coproiso del cliente

6rabajan en equipo

/stán coproetidos y otivados

7. ¿Cuáles consideras que son las %abilidades y conociientos en los que los colaboradores requieren capacitaci*n o

re&uer3o?

8. /n una escala del 1 al + en donde es e0celente y 1 es totalente de&iciente+ evalate a ti iso en los si,uientesaspectos-

Counico adecuadaente los objetivos y estrate,ia

!oy coac%in, 'retroalientaci*n( constanteente y de anera adecuada a is epleados

9enero credibilidad y con&ian3a a los trabajadores

Cono3co el ne,ocio:avore3co la inte,raci*n y otivaci*n del equipo

Ayudo a i equipo a alcan3ar los resultados

;. ¿Qué consideras que puedes %acer para ejorar tu trabajo y tus resultados?


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A3+,+:

1=. ¿Cuáles consideras que son las principales &ortale3as y debilidades de la /presa?

11. ¿Qué recoendaciones dar"as a tu !irecci*n 9eneral para que pudiera apoyarte ejor a lo,rar tus resultados?

O$&+# C+"n$%&)+#:

12. ¿Qué recoendaciones adicionales dar"as para ejorar el trabajo en la epresa?

1#. Anota cualquier otro coentario que consideres iportante-


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¿CÓMO EVALUAR LA EFECTIVIDAD DEL COACHING EN LAS ORGANI9ACIONES?

C&)$"&)+# -" -"#"3"+

E$%3% ;: An


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Becesita ayuda

Acuerda yDo &acilita el nivel apropiado de apoyo al disc"pulo.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

E$%3% >: I30%n$%& 0%# %)+n"#

Ajusta su estilo y técnica de preparaci*n para toar en cuenta el pro,reso del disc"pulo yel nivel de desepe@o.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

/0plica y deuestra las %abilidades y técnicas usando una anera y rito apropiados.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

Ase,ura su&icientes oportunidades para practicar+ retroalientar y discutir.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

Ase,ura una counicaci*n adecuada con la ,ente involucrada en el proceso dedesarrollo.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

E$%3% : E*%0!%)/n -"0 2@)$+

4eri*dicaente evala los lo,ras de etas y estándares y e0plora los &actores in%ibidoresdel aprendi3aje

ien

Adecuado

Becesita ayuda

4roporciona aliento y apoyo al disc"pulo para aplicar su aprendi3aje.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

otiva al disc"pulo a &ijar nuevas etas de desarrollo y acuerda el apoyo continuo quenecesita.

ien

Adecuado

Becesita ayuda

Anali3a el estilo pre&erido del disc"pulo e identi&ica las barreras del aprendi3ajeien


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LOS NIVELES DE CAMBIO Y EL LIDERAZGO

Crear un mundo implica distintos niveles de cambio e influencia. Gregor !ateson

"#$%&' identificó varios niveles de aprendi(a)e de cambio.Existe el dónde y el cuándo, *ue tiene *ue ver con determinados entornos e

influencias ambientales+ tales como el espacio físico las restricciones temporales+

*ue pudieran influir sobre un problema ob)etivo.Existe tambi,n un qué relacionado con determinado contexto+ *ue -ace

referencia a las actividades conductuales o a los resultados *ue suceden dentro del

entorno+ *ue se supone *ue van a ocurrir en un dónde y en un cúando.or supuesto+ *ue las acciones de las personas no están únicamente

determinadas por su entorno. /istintos individuos pueden reaccionar con gran

variedad de comportamientos ante condiciones restricciones ambientales similares.

0A *u, se debe esto1 A los distintos mapas representaciones mentales de cada

persona+ los resultados están dirigidos por procesos cognoscitivos+ es decir+ por

cóo representamos algo mentalmente o pensamos sobre ello.El proceso de cambio está afectado por las creencias valores de las personas+

así como la motivación. Está tambi,n e! quién "e in#o!uc$a con e! %$oce"o

de ca&io. 2u, papeles funciones se implican en el problema o en el resultado+

*ui,n va a verse envuelto en el proceso+ *ue valores creencias están asociados.3inalmente el quién '" y qué '" en el sistema o visión más amplio.

E4E5C6C67:

5esponde a las preguntas anteriores con relación al cambio.

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888


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888888888888

E4E5C6C67 /E 9A 6S67; A 9A ACC67;


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¿Qué valores incorporan tu identidad de unción la visión mayor?

YO CREO

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888

).- ¿Qué capacidades son necesarias para maniestar y alcan*ar tu misión, dados los

valores y creencias que +as e(presado?

¿Cómo cumplir#as tu misión?¿Qué capacidades y procesos co$nitivos serán necesarios o se

requerirán para que puedas cumplir tu misión en consonancia con tus creencias y tus

valores?

)ARA C*M)LIR MI VISION Y MISION *(ILIZARE MIS CA)ACIDADES DE

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888

.- ¿Qué comportamiento, asociado a la maniestación de tu visión y al cumplimiento de tu

misión, utili*ará meor tus capacidades y encaará con tus creencias y valores?

¿Cuál es tu plan para alcan*ar tu visión y tu misión? ¿Qué +arás en concreto para cumplir tu

misión? ¿Qué acciones espec#icas se relacionan con tu visión?

MI )LAN ES


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88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888

.- ¿Cuál es el entorno en el que maniestarás tu visión y alcan*arás el estado deseado?

¿Cuándo y dónde deseas incorporar los comportamientos y acciones asociados a tu visión y

tu misión? ¿Cuál será el conte(to e(terno del o"etivo y las actividades que deseas?

ES(E )LAN SERA REALIZADO EN EL CON(E+(O DE

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888

88888888888888888888888888888888888888888888888888

CREA *NA IMAGEN DE (* VISION

EVAL*ACION DE ES(ILOS DE LIDERAZGO

Se reali(a por un tercero "un colaborador o varios' directivos el propio )efe.

• GESE;SA C7;


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*ue tendrán lo *ue esperan a cambio de su esfuer(o. 7torga menciones especiales

promociones

, - / 0

• GES


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, - / 0

AN1LISIS DEL RENDIMIEN(O 2O EVAL*ACI3N )OR OB4E(IVOS5

7b)etivos de gestión

,.)onde$ación

Ni#e! decon"ecución 2, a 05

Coen6a$io"

-.

.

/.

0.

7.

8.

9.

:.

,;.

,;;


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RECOMENDACIONES

De&e e=o$a$ Acción %$o%ue"6a >ec?a" o %!a@o"

,.

-.

.

/.

0.

3irmas *ue deben incluirse en la -o)a de evaluación del desempeo

/el evaluador.

/el )efe directo del evaluador./el evaluado. Su firma no incida necesariamente acuerdo de su parte.

3irma del evaluador Comentarios

3irma del )efe del evaluador Comentarios

3irma del evaluado Comentarios


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EA9?AC6B; /E9 /ESE>E7

Cada uno de los siguientes factores+ de acuerdo a los criterios sealados en el punto 66 deberán ser calificados con la maor ob)etividad. Están divididos en tres factores: DISCIPLINA, ACTITUD Y DESEMPEÑO

3AC


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3AC


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3AC


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IV. DESARROLLO

)a$a e=o$a$ !o" $e"u!6ado" en e! 6$a&a=o de! e%!eado e#a!uado ano6e %o$a#o$ !a ca%aci6ación que a "u =uicio "e$Ka nece"a$ia en o$den de i%o$6ancia

, -

/

0

V. OBSERVACIONES

Haa un &$e#e $e"uen que ca$ac6e$ice !a ac6uación 6o6a! de "u "u&o$dinado y =u"6iique de ane$a ene$a! !a ca!iicación

>ECHA DE LA EVAL*ACI3N

>IRMAS EVALUADO JEE INMEDIATO SUPERVISOR DE AM!OS


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AL(OS )O(ENCIALES

9a gestión del talento representa los esfuer(os de una organi(ación para atraer+ formar

mantener a los empleados capaces valiosos. Su ob)etivo es contar con traba)adores dotados de las

capacidades el compromiso necesarios para el ,xito presente futuro de la organi(ación. 9as

reservas de talento de una organi(ación+ en particular su talento directivo+ se conocen a menudo

como línea de lidera(goF.

9a línea de lidera(go se gestiona a trav,s de varios sistemas procesos con el fin de audar a la

organi(ación a proveer empleados+ recompensarles+ evaluarles+ desarrollar sus capacidades

fomentar su movilidad entre funciones puestos diferentes. 9a línea se curva+ se tuerce en

ocasiones se rompe a medida *ue las organi(aciones identifican a a*uellos *ue a están

preparadosF a los *ue aún se encuentran en caminoF para desempear funciones de lidera(go

más amplias. /esde este punto de vista+ la gestión del talento se lleva a cabo para por los

empleados de alto potencial de la organi(ación en beneficio de las necesidades de esta.

;o obstante+ existe otra perspectiva de la gestión del talento *ue no se tiene en cuenta: la de las

personas *ue se encuentran en la línea de lidera(go.

9os empleados los directivos *ue se encuentran dentro de esta línea no actúan únicamente

como un flu)o de talento *ue la organi(ación debe canali(ar dirigir+ sino *ue tambi,n introducen sus

perspectivas experiencias en el proceso. ?na investigación de decidió tomar en consideración las

opiniones de los directivos de alto potencial con ob)eto de aumentar nuestros conocimientos sobre la

gestión del talento+ así como el de los directivos profesionales *ue traba)an en ese ámbito.


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A fin de evaluar la gestión del talento desde la perspectiva de los directivos de altopotencial+ se encuestó a #$$ directivos *ue participaban en los programas de desarrollo. 9osresultados tienen implicaciones en el modo en *ue las organi(aciones identifican su talento dealto potencial e invierten en ,l+ así como en la forma de aprovec-ar dic-o talento. Entre los

principales resultados de esta investigación destacan:• 9os encuestados afirman *ue la identificación formal como persona de alto potencial es

importante. 9a maoría "%% ' otorgan bastante importancia al reconocimiento formalcomo persona de alto potencial en la organi(ación para la *ue traba)an. 9a investigaciónmostró varias diferencias notables entre las personas de alto potencial *ue -abían sidodesignadas de manera formal a*uellas a las *ue se consideraba traba)adores de altopotencial. En particular+ solo el #H de los traba)adores identificados formalmente comoaltos potenciales están buscando otro empleo. Esta cifra aumenta a más del doble "DD' en el caso de empleados identificados de manera informal.

• 9os traba)adores de alto potencial esperan I recibenI más oportunidades de

desarrollo+ apoo e inversión. En comparación con el resto de empleados+ lostraba)adores de alto potencial reciben más oportunidades de desarrollo+ tales comoasignaciones especiales+ formación+ supervisión asesoramiento por parte de directivossuperiores. En opinión de los encuestados+ esto es lo correcto: el JH de losempleados de alto potencial están de acuerdo en *ue las organi(aciones deben invertir más en ellos en otro talento *ue pueda ser valioso. Esta inversión adicional es una delas ra(ones por las *ue es importante obtener el reconocimiento oficial como persona dealto potencial.

• 9os traba)adores de alto potencial están satisfec-os con su situaciónK no obstante+ estatambi,n presenta inconvenientes. En general+ los encuestados expresaron sentimientospositivos acerca de la identificación como alto potencial por parte de su organi(ación. Al

mismo tiempo+ el nombramiento no es solo una victoria para a*uellos *ue se encuentranen la línea de lidera(go. Algunos experimentan un sentimiento de presión angustiacreciente en relación con las altas expectativas o el rendimiento *ue se espera de ellosKotros sienten frustración respecto a las ambiguas intenciones de la organi(ación.

• 9as personas de alto potencial sienten un maor compromiso cuando tienen una carreraprofesional clara. ?na de las formas más frecuentemente referidas de aumentar elcompromiso la participación de los altos potenciales es audarles a identificar unacarrera profesional. 2uieren tener una imagen de -acia dónde se dirigen comprender los siguientes pasos desde el punto de vista del desarrollo+ la experiencia la movilidad.

Además+ teniendo en cuenta *ue estos traba)adores reciben responsabilidades másimportantes+ tambi,n buscan una maor autoridad para tomar decisiones *ue inciden

considerablemente en la organi(ación.

• 9as personas de alto potencial audan a desarrollar el talento de otros traba)adores. Sibien los traba)adores de alto potencial reciben más oportunidades e inversión+ tambi,nson creadores de talento en la organi(ación. >uc-os de ellos "JH ' colaboran demanera activa en la identificación el desarrollo del potencial de otros empleados.Cuentan con el conocimiento la experiencia necesarios para formar a la siguientegeneración de altos potenciales desarrollar asimismo una reserva de talento másamplia.

Coprig-t L Milson 9earning Corporation+ &N##.ro-ibida su 5eproducción


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C$i6e$io" o&=e6i#o" %a$a iden6iica$ a!6o" %o6encia!e"

El programa debe estar adaptado a la estrategia de la empresa en ,l se deben implicar

los altos directivos de la compaía+ *ue formaran un Ocomit, de gestión del talentoP+ 9osmiembros del comit, de manera con)unta con el departamento de 55QQ identificarán seguirán la evolución de los altos potenciales a trav,s de criterios ob)etivos *ue se iránmodificando en función de las etapas de la carrera profesional. En este sentido+ Qudsonrecomienda *ue las compaías empiecen a seleccionar a sus empleados con altopotencial a trav,s de cuatro variables: capacidad de aprendi(a)e+ inteligencia emocional+coeficiente intelectual actitud.

Counica$ a&ie$6aen6e a un e%!eado que e" de a!6o %o6encia!

/esignar a un empleado como Ode alto potencialP es un asunto delicado+ *ue conllevaciertas venta)as desventa)as. Sin embargo+ un estudio llevado a cabo por Qudson en&NNR+ demuestra *ue comunicarlo abiertamente tiene consecuencias positivas en lasatisfacción de los traba)adores. 9a cuestión entonces es cómo debe informarse a esosempleados del potencial *ue tienen+ para *ue ,stos no lo tomen como un compromisode ascenso inmediato

or otro lado+ a la -ora de identificar a los empleados de alto potencial se puedecometer el error de fi)arse sólo en su alto rendimiento. or eso es conveniente *ue losempleados de alto potencial est,n diferenciados de los de alto rendimiento+ puestosegún un estudio de Qudson+ el $D de los empleados con alto potencial lo son tambi,n

de alto rendimiento+ pero sólo el &$ de los empleados de alto rendimiento son de altopotencial. Este dato indica *ue existe un peligro real si se confunden ambos.

E#a!uacione" de! e%!eado de a!6o %o6encia!

?na ve( *ue se -a evaluado a un empleado+ se le -a designado como de alto potencial la organi(ación -a invertido en su desarrollo+ es necesario reali(ar una medición másdetallada al cabo de unos D aos. A partir de a-í se debe elaborar el plan de carrera dedesarrollo propuesto. ?na posterior medición se debería de -acer en torno a los DTHaos de edad del empleado+ para reali(ar la planificación final pormenori(ada su futuratraectoria. 3inalmente+ Qudson recomienda reali(ar otra medición formal para evaluar

verificar si el empleado acabará siendo promocionado a las posiciones de alta direcciónde la organi(ación con *u, capacidad. En total+ son cuatro mediciones importantes *uetendrán un impacto decisivo en la traectoria de los empleados de alto potencial.

9a traectoria del empleado se debe medir de manera personali(ada flexible+ teniendoen cuenta las circunstancias externas cambiantes o las necesidades de desarrollo



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personal del alto potencial. Además es fundamental *ue ,ste reciba el apoo suficiente *ue sea supervisado adecuadamente en su proceso de aprendi(a)e.



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Ace%6a$ e! $aca"o

Es posible *ue un empleado con alto potencial se encuentre con dificultades en elcamino+ de -ec-o muc-os experimentan confusión+ frustración una cierta arrogancia.or lo general+ con cada transición a otro nivel )erár*uico u otras responsabilidades

existe la posibilidad de *ue un empleado de alto potencial fracase. Esta situación debetomarse como una lección de la *ue aprender+ para descubrir sus propias limitaciones poder reconducir su carrera. 9a p,rdida del OstatusP de alto potencial no debe ser considerado como un estado permanente+ sino temporal.

Reune$ación en de"a$$o!!o

Qudson aconse)a a las empresas *ue consideren el pa*uete retributivo como unacombinación de cuatro elementos: remuneración+ prestaciones beneficios+ entorno desarrollo. 9a remuneración salarial debería establecerse a partir del desempeo+ esdecir *ue aparentemente un empleado de alto rendimiento tendría la misma retribución

*ue uno de alto potencial.

ara comprender cómo perciben a las organi(aciones las personas *ue se encuentran en la línea delidera(go+ se formularon las siguientes preguntas a los participantes del estudio:

0Su organi(ación cuenta con procesos formales de identificación de los empleados de alto potencial1

0En *u, difiere el trato *ue se otorga a las personas de alto potencial del *ue reciben los demás lostraba)adores en su organi(ación1

0Se le -a identificado a usted de manera formal como traba)ador de alto potencial1



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• 02u, ocurre tras la identificación de las personas de alto potencial de laorgani(ación1 Se formularon una serie de preguntas para comprender cómo perciben estosempleados las inversiones *ue sus organi(aciones reali(an en ellos las expectativas *ueexperimentan como resultado de su nuevo estatus+ entre ellas:

• 0Qasta *u, punto recibe formación apoo por parte de su organi(ación1

• 0/ebe destinarse más inversión a las personas de alto potencial *ue al resto de traba)adores dela organi(ación1

• 02u, importancia reviste para usted ser reconocido de manera formal como persona de altopotencial1



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PERSONAS DE ALTO POTENCIAL IDENTIICADAS DE MANERA

ORMAL

Ser nombrado directivo de alto potencial produce una sensación agradable. 9a inmensamaoría de encuestados expresaron sentimientos positivos en relación con la identificaciónformal como persona de alto potencial. 9a primera reacción es positiva:

• Es una forma de saber *ue tus acciones son OcorrectasP *ue la organi(ación lasvalora. Al mismo tiempo+ es agradable saber *ue aún se sigue me)orandoF.

• Es positivo comprobar *ue tu empresa confía en tu capacidad la identifica en unafase temprana. Es motivadorF.

• /isfruto con la identificación de alto potencial. El estatus de notoriedad referenciapara el resto me empu)a me -ace fi)ar metas personales más altasF.



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Estos sentimientos refle)an el agradecimiento la gratitud de los directivos respecto a suconsideración como personas de alto potencial.


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(ea iden6iicación de !a" %e$"ona" de a!6o %o6encia!

- 02u, grado de formalidad transparencia se adecua a la cultura el contexto de suorgani(ación1

- 02u, grado de formalidad transparencia se re*uiere en cada nivel "gestor+ gestor intermedio+ director e)ecutivo' de su organi(ación1



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- 02u, grado de formalidad transparencia desean las personas de alto potencial de suempresa durante el proceso de identificación de talento1

(ea in#e$"ione" en %e$"ona" de a!6o %o6encia!

- 0Cuánta inversión adicional esperan las personas de alto potencial por parte de laorgani(ación respecto al traba)ador medio1

- 0Cuánta inversión adicional necesitan1

- 05econocen aprecian las personas de alto potencial el maor apoo lasoportunidades *ue reciben1

(ea en6ende$ !o" "en6iien6o" que ene$a !a iden6iicación coo%e$"ona de a!6o %o6encia!

-02u, esfuer(os reali(a para garanti(ar *ue los traba)adores de alto potencial de suempresa se sientan reconocidos valorados1

- 0Cuáles son las consecuencias de la inacción de la organi(ación una ve( *ue elindividuo es consciente de su condición de persona de alto potencial1

- 0Se -a establecido una forma de comunicar a los traba)adores su condición de altopotencial o se de)a este aspecto al a(ar1

(ea !a $e6ención de! 6a!en6o de a!6o %o6encia!

-0Cuántos empleados de alto potencial de)aron la empresa por cuestiones *ue podrían-aberse evitado1

- 0Comprende los factores *ue llevaron a una persona de alto potencial a abandonar laorgani(ación1

- 0Es consciente del momento en *ue el traba)ador de alto potencial comen(ó a buscar otras oportunidades laborales de forma activa1

- 02u, promesas implícitas perciben los traba)adores identificados como personas de altopotencial1

- 0Qasta *u, punto esperan sus empleados de alto potencial *ue la organi(ación

mantenga sus promesas1

(ea auen6a$ e! co%$oi"o y !a %a$6ici%ación de !a" %e$"ona" de a!6o %o6encia!

- 0Existen carreras profesionales claras+ variadas atractivas dentro de su organi(aciónpara las personas de alto potencial1



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SN(OMAS *E DEBEN REVISARSE )ARA DE(EC(AR *NA )OSIBLEA)LICACI3N DE COACHING

2M6o. Ma$ciano C'$dena"5

AS)EC(OS *E DEBE VERI>ICAR SINO #. Sensación de la falta de rumbo ob)etivos

&. 4untas sin terminar frecuentemente.

D. Aumento de conflictos interpersonales.

H. 6ncremento del promedio -istórico en el ausentismo o rotación de personal.

. 6ncremento en accidentes de traba)o superior al promedio.

R. 5educción repetida del logro de metas de la empresa.

%. 6ncremento de reclamaciones de clientes *ue)as.

J. ,rdida de mercado o falta de crecimiento repetido.

$. 5eposicionamiento de la competencia.#N. 6ncremento en el nivel de gasto de alguna área sin )ustificación.

##. 2ue)as del personal en aumento -acia la gerencia.

#&. 6ncremento de -oras de traba)o sin )ustificación.

#D. 5educción de la eficiencia de alguna área.

#H. 5epetida caída del sistema informático.

#. 6mplementación de un cambio en la organi(ación.

#R. romoción+ desarrollo o cambios en el nivel e)ecutivo.

#%. /ificultad para alcan(ar estándares.

#J. /eficiencias del área de capacitación.#$. Aparente estabilidad de la empresa.

&N. 6n*uietudes del personal en capacitarse.

. Ambiente tenso de la empresa.

&&. 5evisión del programa estrat,gico de la empresa.

&D. 3alta de creatividad+ propuestas+ participación o compromiso del personal.

&H. Apatía del personal en asumir la participación en cambios de la empresa.

&. Cuando todo marc-a bien es el momento de buscar alternativas de crecimiento.

&R. Conflictos sindicales de la empresa.



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