silf supply chain outlook nr 4 2013

FRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

OutlookNR 4 2013 • 95 KR

SUPPLY SILF

CHAIN

30-ÅRSJUBILEUMför Dr. Peter Kraljics ”Purchasing must become Supply Management”i Harvard Business Review

TEMA • INNOVATIONER I SUPPLY CHAIN • Grön innovation i försörjningskedjan • Case Study/Innovativt logistikföretag • TRENDER • Peter Kraljic – Reflections of a Pioneer • 5 minuter med Ericssons VP Sourcing • OUTLOOK • Innovation handlar om framtiden • Executive Summaries • NYHETER • Svenska Supply Chain-panelen • Subcontractor Connect • LAGRUMMET • Nya upphandlingsdirektiv • Inköp utan avtal • Vinster i välfärden

Vi kör MONITOR för att det är ett kraftfullt och användarvänligt affärssystem. MONITOR är ett komplett system och vi använder alla delar av systemet vilket ger oss en bra överblick över hela vår verksamhet. Eftersom varje bil består av tusentals komponenter är materialstyrningen extra viktig för att ha kontroll över komponenttillverkning och inköp. För att hantera floran av alla val en kund kan göra använder vi MONITORs Produktkonfigurator. Det är ett utmärkt verktyg för att skapa unika kombinationer av en specifik bil. Vi har aldrig ångrat vårt val av affärssystem!

Affärssystem för tillverkande företag

0650 - 766 00 [email protected] www.monitor.se

Halldora von KoenigseggKoenigsegg Automotive AB

”Vi kör MONITOR och haraldrig ångrat vårt val

Monitor ERP System AB tillhandahåller affärssystemet MONITOR som är ett komplett system optimerat för små och medelstora tillverkande företag. MONITOR har utvecklats i nära samarbete med våra kunder, därför är det både användar-vänligt och kostnadseffektivt.

Dessa egenskaper har bland annat resulterat i att vi har fått bäst betyg av alla när det gäller kundnöjdhet respektive funktionalitet i DataDIAs (2011) och KPMGs (2012) undersökningar bland olika affärssystem.

Silf Supply Chain Outlook 4/2013 3

INNEHÅLL /

TEMA: Innovationer i Supply Chain

Nummer 4 2013

Efter publiceringen av Dr. Peter Kraljics nyskapande artikel ”Purchasing must become Supply Management” i Harvard Business Review i september 1983, talar han nu om relevansen av sitt tänkande i dagens affärsvärld. Intervjun med Peter Kraljic på sidorna 6-10 är från hösten 2008 och var först publicerad i CPO Agenda/Supply Business, www.supplybusiness.uk av Philip Usherwood och Dick Russill. I en helt färsk intervju delar Dr. Peter Kraljic med sig av sina senaste insikter om hur Supply Management har utvecklats under åren fram till idag, september 2013, exakt 30 år sedan hans genombrott i HBR.

6

Anders Lindholm

6 Interview: Peter Kraljic – Reflections of a Pioneer Peter Kraljic talks about the relevance of his thinking in Harvard Busiess Review 1983, to the importance of Supply Management of today

12 Innovationer i Supply Chain Av Lars Silver, Silfs professor i logistik vid Handels- högskolan, Umeå universitet

14 Case Study/ Scanlog, Scandinavian Logistics Partner Ny innovativ logistikaktör worldwide med miljö- effektivitet som konkurrensmedel

18 Svenska Supply Chain-panelen Ny marknadsundersökning från Lunds universitet

24 5 minuter med Eva Andrén Vice President Sourcing, Ericsson AB

26 LagRummet

Inköp utan avtal? Jämförande beskrivning om att bedriva inköp med eller utan avtal, om betydelsen av den dispositiva rättens lagar

Innovationsupphandling Förslag på nya upphandlingsdirektiv från EU- kommissionen

Vinster i välfärden

30 Kompetens & Nätverk Presentation av Supply Chain Outlook, med årets tema ”Hållbar Supply Chain som konkurrensfördel”, den 28 november på Grand Hôtel i Stockholm. Supply Chain Outlook är den självklara mötesplatsen för inköpare och logistiker oavsett om man befinner sig på strategisk, taktisk eller operativ nivå.

Årets talare är Peter Kraljic, Arjan van Weele, Rupert J. Baumgartner, Mats Tyrstrup, Eva Andrén, Anna Felländer, Lars Silver, Anna Dubois, Per Bondemark, Erik Wetter och moderator är Dag Näslund. Se mer på www.silf.se/sco2013.

Plus mer om nyheter inom medlemsorganisationen och det senaste om utbildningsprogram och konsultinsatser.

38 Subcontractor Connect Ett effektivt sätt att finna nya leverantörer

42 Debatten – Framgångsrik grön innovation i försörjningskedjan Utmaningarna för dagens företag blir större och mer komplexa i framtiden

44 Ledarskapscoachen Kartan skiljer sig från verkligheten!

46 Executive Summaries Headlines from the World Press

Dr. Peter Kraljic

4 Silf Supply Chain Outlook 4/2013

LEDARE /

vationer finns i detta späckade höstnummer.

Vi har också glädjen att presen-tera två intervjuer med Dr. Peter Kraljic om hur inköpsområdet har utvecklats och vuxit i bety-delse, från det han publicerade sin världsberömda inköpsmatris i artikeln ”Purchasing must become Supply Management” i Harvard Business Review 1983, till idag.

Ta också del av enkätsvaren från ”Svenska Supply Chain-panelen” från Lunds universitet, och hur Ericsson arbetar med sourcing. Senaste nytt om innovations-upphandlingar och om hur en ny innovativ logistikaktör bygger miljöeffektivitet. Dessutom Ex-ecutive Summaries och mycket annat ”must-read” för att kunna vara innovativ och leda utveck-lingen framåt!

Trevlig läsning!

SILF SUPPLY CHAIN Outlookges ut av Silf Media AB

Chefredaktör & Ansvarig utgivareAnders Lindholm [email protected]

Advisory BoardMats Abrahamsson Professor i logistik, Linköpings Universitet,Olle Carls Varuförsörjningsdirektör, Apoteket AB, Carina Dahllöf, VD Silf Competence, Anna Dubois Professor i inköp, Chalmers Tekniska Högskola,Petter Järte VD Interwell AB, Katharina Matsson Kategoriansvarig Inköp, Praktikertjänst AB, Lars Silver Professor i logistik, Umeå Universitet, Jens Sundin Chef koncerninköp, ICA Sverige AB, Erik Wetter Ass. Professor i för-handling, Handelshögskolan i Sthlm

Grafisk form & layoutKerstin Nolin, [email protected]

AnnonseringPeter Gillemo, [email protected] 08-505 738 17

AnnonsmaterialSkickas till: [email protected]

Prenumerationspris 6 nummer helår: 680 kr + 6% moms inkl. digital version. Endast som digital tidning med 6 nummer helår: 300 kr + 6% moms

Skribenter i detta nrChristina Ahlerup, Carina Dahllöf, Daniel Ekwall, Jan-Erik Falk, Anders Lindholm, Andreas Norrman, Dag Näslund, Dick Russill, Lars Silver, Anna Sjöblom, Bo Thomaeus, Philip Usherwood.

OmslagPeter Kraljic. Se sid 6-10.

TryckSörmlands Grafiska, Katrineholm

ISSN 2001-614X

TS-registreradSilf Supply Chain Outlook är TS-registrerad med en TS-upplaga, 6 100 exemplar.

Distribution/MålgrupperTotalupplaga 7 500 ex, varav 3 000 ex till prenumeranter och Silfs medlemmar i föreningen Silf, Sveriges Inköps- och logistikförbund. Till utbildningsbolaget Silf Competence kundföretag och partners går 4 500 ex till beslutsfattare inom privat näringsliv och offentlig förvaltning. Förutom den tryckta versionen når tidningen totalt 20 000 beslutsfattare inom inköp och logistik.

Anders LindholmChefredaktör & Ansvarig utgivare

Riskexponering, föga förvånande, är idag ett stort ämne för diskussioner i led-

ningsgrupper och styrelser världen över. Med risker i den meningen att kostsamma avbrott i försörjningskedjan uppstår när säljplaneringar (sales & opera-tions planning) inte infrias vid oförutsedda händelser i supply chain. Alltifrån jordbävningar och andra naturkatastrofer till fabriksbränder, piratattacker på sjöfartens containerfrakter mel-lan världens kontinenter eller vid plötsliga finanskriser och poli-tiska oroshärdar.

Det är delvis nya risker i hela supply chain som är globala och därmed hotar världsekonomin hårdare jämfört med tidigare lokala risker.

Svårare blir också balansen att kunna göra hållbara bedöm-ningar mellan riskreducering och behovet av att vara djärv och nyskapande för sin kund- och leverantörsmarknad, öka lönsam-heten i det egna företaget och bli mer konkurrenskraftig. Allt för att kunna säkerställa en långsik-tig överlevnad och tillväxt.

Som en CFO uttryckte det; När du har identifierat alla de faror du kan tänka dig, måste du bestämma vilken du vill försöka mildra och som du är villig att ta med ögonen öppna.

En annan finansdirektör sade: Att vara CFO i ett tillväxtföretag innebär att du måste stödja en del djärva idéer och bara ”go for it”. Då behöver du åtminstone inte själv ångra att inte ha försökt. I själva verket, i de tips om innovations-kraft som finns, säger många entreprenörer att de personer som ”inte tror tillräckligt starkt på en ny, djärv idé – de bör ”straffas”.

CPOs måste också ta chanser - att vara innovativ, det är att göra något nytt. Vissa gör detta genom att visa att de kan tjäna pengar på sina företag, för att kunna tillföra och bygga högre värden. Detta kommer i en mängd olika former: från att hjälpa säljteam att öka sin förhandlingsskicklighet till att driva innovativ produktut-veckling i samverkan med strate-giska leverantörer. Eller att ingå strategiska allianser med företag som du både samarbetar med på vissa marknader och konkurrerar med på andra marknader, en s.k. ”Balancing Act”.

Att hitta ”sin” unika balans mel-lan att förebygga risker och ta kalkylerade chanser kan hjälpa ditt företag att skapa tillväxt och framtidstro. Och mer om inno-

Att vara innovativ, är att göra något nytt

En slutsats man kan dra efter att ha besökt ett flertal seminarier inom supply chain området är att många företagsledningar känner samma oro som andra enskilda

chefer inom supply management känner om risker i leveranskedjan.

SSI Schäfer [email protected]

Tlf.: +46 040-6715240

● Optimering av lagervolym● Reducering av personalkostnader● Säker lagring av ömtåliga produkter

● Hög arbetssäkerhet● Snabb ordergång● Hög produktionssäkerhet

Smådelslager i fokusBehöver du en automatiserad lagringslösning som passar för din specifika lagringsstrategi? Schäfer Miniload Crane kan hantera kartonger, tablarer och behållare. Det betyder att det finns få begränsningar i fråga om form och yta för de delar som skall lagras permanent eller tillfälligt.

210x270 Inköp + Logistik.indd 1 02-09-2013 16:02:30

After the publication of Dr. Peter Kraljic’s seminal article on purchasing in Harvard Business Review

1983, he now talks about the relevance of his thinking to today’s environment. This interview was first published 2008 in Supply Business, www.supplybusiness.uk, by Philip Usherwood and Dick Russill. In addition to the interview, we have the pleasure to present Dr. Peter Kraljic’s latest news from a short interview from August 2013, on page 10.

Working as a McKinsey consul-tant in the 1970s at a major chemi-cal firm that found itself highly ex-posed to supply chain disruptions, Kraljic identified 70-80 major categories that required individu-ally defined approaches. These delivered such competitive advan-tage that he was required to keep his model a secret. It would be 10 years before it was published.

Even now, Kraljic’s emphasis on risk and opportunities are not practised universally. He also argues that companies could do more to build relationships with suppliers when times are good. A greater emphasis on trust is one of two aspects that Kraljic would change with the benefit of hind-sight. The other relates to his au-dience. “I would not address it to the purchasing community, but to the CEO,” he says. “They can uplift and anchor supply management.”

Edited by Anders Lindholm

Reflections of a Pioneer

INTERVIEW: Dr. Peter Kraljic

In September 1983, an article entitled “Purchasing must become supply mana-gement” appeared in Harvard Business Review (HBR). Here’s how it started:

“The stable way of business life many corporate purchasing departments enjoy has been increasingly imperilled. Threats of resource depletion and raw materials scar-city, political turbulence and government intervention in supply markets, intensified competition, and accelerating technological change have ended the days of no surprises. As dozens of companies have already lear-ned, supply and demand patterns can be upset virtually overnight.”

Re-reading these words, they seem almost perfectly written for the conditions we face today: depletion, scarcity, turbulence, inter-vention, competition and change. All are no surprises in modern supply chains enduring a shifting world order. Prescience notwith-standing, this is how the business world was introduced to author Peter Kraljic’s four-box “portfolio analysis” model. It is the basis on which many purchasing board presentations, organisational designs and careers have been built ever since. Indeed, it probably represents the touchstone of contemporary strategic purchasing.

A quarter of a century on, we caught up with Kraljic (pronounced “Kra-litch”) to ex-plore what lay behind his seminal thinking and the origins of the article (see the print edition of CPO Agenda or buy a PDF from; www.hbr.org.)

We found him relaxing in his native Slo-venia, but as energetic and insightful as ever on supply management’s role in business.

During the 1970s, Kraljic, who trained as a metallurgist, was working with McKinsey & Company for a major German-based chemical firm. As a vertically integrated organisation, with operations from base oil or gas feed-stocks supplying through complex operations to end-consumer products, the company was highly exposed to supply management risks emanating from the disruptions mentioned in his opening paragraph.

– Purchasing was seen as a second-class function, a service, and certainly not strategic, says Kraljic. In common with many compa-nies then and now, purchasing activity was transactional and was not addressing strategic risks, nor was it exploiting the opportunities that longer-term supply management thin-king would offer.

Recognising the company’s reliance on supply markets with 60-70 per cent of reve-

First published in Supply Business, www.supplybusiness.uk

Twenty-five years after the publication of his seminal article on purchasing, Dr. Peter Kraljic talks about the relevance of his

thinking to today’s environment.

TRENDER /


Dr. Peter Kraljic is key-note speaker at Silfs annual event Supply Chain Outlook, November 28th, 2013 at Grand Hôtel in Stockholm


TRENDER /

nues being spent with third-party suppliers, Kraljic identified the 70-80 major categories of spend (the “portfolio”) that required indi-vidually defined approaches. There were no hiding places, as goods, materials, services, outsourced activities and even capital expen-diture came under the spotlight. “The company was spending 5-7 per cent of sales revenue on capital items,” he recalls, “and it was necessary to optimise the dreams of engineering with the reality of production and purchasing.”

Segmenting the dimensions “importance of purchasing” and “complexity of supply market” into the four categories of strategic, bottleneck, leverage and non-critical provided just the lens he needed to focus senior mana-gement on the case for change.

The next steps were to build individual plans for each category, mimicking the model used in the other great outward-facing busi-ness activity of marketing, and to develop a purchasing organisation capable of sustaining the strategic long-term thinking and beha-

viours required. Kraljic regards these steps, aimed at providing durable change and im-provement, as being as important as the initial segmentation stage.

The consequences for his client were huge. Questions arose ranging from how to deal with suppliers in a longer-term, relationship-based manner through to the cash manage-ment of the business resulting from the supply market risks and opportunities identified. Unexpected proof of the power of portfolio analysis was that Kraljic was required to keep the model confidential, as his client saw it as a source of competitive advantage. (How many modern-day consultant models could make the same claim?) The surprise is that the idea behind the article was developed and used nearly 10 years before it was published. The response from the readership of HBR, howe-ver, was not surprising. Helping the business community to re-position purchasing from being an operational activity to encouraging organisations to think through their supply

chains encouraged many new clients to reach out for help.

Kraljic defines purchasing as a “multi-face-ted strategic planning and decision-making pro-cess” and it seems that he was surprised both at the breadth this process spanned and the fact that the benefits appeared in unexpected places such as managing cash f low. If the main impact of the idea was to uplift senior management’s thinking about supply markets, it almost seems secondary that its main object was to focus on the risks and opportunities presented by the supply market.

Kraljic presented his thinking to a purcha-sing conference in Stockholm shortly after publishing in HBR. Although generally well received, his ideas did meet resistance. “The article and the conference created a lot of atten-tion, but also brought criticism from old-school thinkers who didn’t understand the need for purchasing to be seen as a strategic activity,” he recalls.

Ironically, it was the German members of his audience who felt that the new label “supply management” was unnecessary. “They already had three different terms for purcha-sing and felt that a fourth would only confuse matters.” Indeed, they even challenged his notion of the “supply chain”, arguing that his approach might end up leading people to count waste management as a valid conside-ration in purchasing circles. Imagine such radicalism back in the dark 1970s industrial landscape!

Paradoxically, the sceptics were probably more in tune with Kraljic’s thinking than they believed, as he encouraged them to think through the supply chain and later developed models such as lifetime costing and acquisi-tion costs. Others needed no such persuading. Encouraged by his simple 2x2 model, easily memorised and eminently presentable to seni-or management, Kraljic’s approach catalysed a huge industry of segmentation tools, category management processes and transformational consulting firms.

“Within McKinsey, it spearheaded our purchasing development and operations practice,” he says. “My colleagues developed it further and experimented with a nine-box version that al-lowed more flexibility. But always it must be adapted to the characteristics of the company where it is being used.” When it came to public consumption, the simplicity of the 2x2 origi-nal won the day.

Conversation with Kraljic is both enlighte-ning and refreshingly different. He talks with real passion about purchasing improvement ideas that are still too rarely practised in 2008. Where many purchasing discussions

Peter Kraljic


TRENDER /predictably mention cost savings in their first sentence, we were 35 minutes into our three-way conversation before the topic arose.

Instead of the usual purchasing buzzwords of spend, cost or savings, the word “risk” features prominently in Kraljic’s vocabulary. “The 1970s oil price surge shocked companies and caused them to ask how to manage supply risk. Cost savings may be the final result, but the pri-mary aim is long-term supply security. You have to be particularly alert when things go smoothly,” he advises. “This is your opportunity to nego-tiate with suppliers to establish the trust-based relationships you need to see you through the tough times.”

Building equity while the sun shines so you can trade with it on a rainy day is a prin-ciple we could all learn from as we segue from an era of plentiful growth to one of constrai-ned austerity.

“During boom times, supply is not an issue and companies underestimate the importance of the supply side,” says Kraljic. As an example, he points to changes in the markets for iron ore and coke. “Steel companies sold iron ore quarries and focused on mergers and acquisitions in their own sector. Similar concentration in the iron ore and coke supply markets led to bottlenecks where alarmingly few global companies controlled the supply markets. The few backward-integrated companies are in a significantly stronger compe-titive position. Never mind a tripling of the iron ore price, simple availability could become a more realistic challenge.”

He continues: “If purchasing is not done in a strategic way then you may not just miss an

opportunity, you may incur a serious threat. How sure are most of us in how our essential supply markets are structured?”

Kraljic consistently reiterates his challenge to conventional wisdom with this question: “What is our total value chain and what is my risk position? Then think differently about the input side. Purchasing is the operational part of it and supply management is the strategic part. Taken together it is a multi-stage strategic process and it is necessary to think through how it inte-racts with other functions.”

What about the many derivations, permuta-tions and complications that his heuristically simple, but deeply effective, model has been subjected to? When asked about this, Kraljic professed surprise, just as he did when we suggested that it had also been catalytic in the creation of many contemporary category management processes. Although he ack-nowledges that his article “did spark interest, had positive responses and had uplifted the thin-king of purchasing people and senior people”, he seems unaware of just how great his impact has been. “I’m sorry I didn’t patent it!” he says of his model when we point this out, adding modestly: “But I am pleased that the idea is be-ing spread around.”

At the same time, Kraljic argues power-fully for simplicity. “The original idea is like a Romanesque church,” he says. “It has clear struc-ture and focus. But if you develop it too much it becomes Rococo and because of all the additional features you don’t see the church any more.”

Considering the attention span of the typi-cal CEO, the simpler the model the better, in our view. It’s a similar story when it comes to effectiveness. The power of Kraljic’s portfolio analysis model lies in its ability to provide a way of thinking, relevant to almost everyth-ing an enterprise buys or needs. Think value, think risk, ask “so what?”

Kraljic returns repeatedly to the theme of risk and opportunity. “My question to CEOs is ‘Are they aware of opportunities and risks in their supply chains and how do they deal with them?’” And the main opportunities? “New sources in emerging countries, backward integra-tion possibilities, and innovation. Innovation is a particularly sensitive one,” he argues, “as it needs to be trust based so that both supplier and customer can gain. But all of these opportunities are only worthwhile if they deliver sustainable improvement.”

So what is the essence of the Kraljic message? • Encourage CEOs to look at total spend,

including direct costs, indirect costs, capital expenditure and outsourced activities.

• Integrate the needs of the many depart-ments involved.

• Look at risks in a focused manner, con-centrating on the long term as much as the short term.

• Think through the supply chain from end to end, building relationships with suppliers

Vi har 1700 frivilliga sjöräddare som rycker ut i alla väder. Ge ett bidrag eller bli medlem, så bidrar du till deras ideella arbete med att rädda liv till sjöss – vi får nämligen inga bidrag från staten. Läs mer på sjöräddning.se eller ring 077-579 00 90.

Någon som går ut frivilligt i det här vädret?Ja.


TRENDER /

Vehicle Safety System

Minska skador på dina truckar och förbättra säkerheten på ditt lager!

MOBITRONBox 241, 561 23 Huskvarna

Tel: +46 (0)36 512 25 Fax: +46 (0)36 511 25www.mobitron.se - [email protected]

KONSTRUERAT ATT

ARBETA HELT FRISTÅENDE

OCH

OBEROENDE AV MÄRKE

Untitled-1 1 2013-06-11 19:17:38

over everything else to access the quality of materials, services and supply.

• Ensure long-term supply security and opti-mise lifetime cost.

• Build the right organisation internally and staff it with people who can sustain the work to make the improvement durable.

• Use the human resources function as a means to manage a talent supply chain to support this work.

Kraljic adds: “Don’t keep it bottled, but spread it around and do things to make it last. You have to combine the new way of thinking with organisational measures such as putting a CPO at board level. Also, put high-flyers into the CPO position for 2-3 years as part of their career development en route to the top leadership posi-tion in the company. When they move on, they will spread the gospel around.”

Sadly, the importance of organisational measures seems lost on many companies as they focus on structural change to achieve short-term cost savings. “I recently addressed a conference in which 50 global companies par-ticipated,” says Kraljic. “Only 15 per cent had a CPO at board level.”

Our final question was an obvious one: If you had the chance to rewrite the article in 2008 with the benefit of 25 years’ hindsight, would there be anything to add?

“Yes,” he replies, “ but the first thing is that I would not address it to the purchasing commu-nity, but to the CEO. CEOs know what it takes, they can appoint the right people, and then they can uplift and anchor supply management so that is clearly visible. As regards the basic message of identifying critical items and building manage-ment talent, no, I would not change it other than to add trust into the equation – the importance of trust in long-term relationships with suppliers. You need to create win-win.”


TRENDER /

– The origin of supply management concept and the related supply portfolio matrix was the oil crisis in early 70’ies, which came as a surprise or even threat to a number of oil and feedstock depending sectors.

The basic idea of the matrix was to understand better the supply demand balance and trends for critical raw materials on supply items and to develop, on basic of that understanding, a long term, trust based relationships with key suppliers, thus ensuring supply stability even in a volatile crisis environment.

This basic objective of supply management holds true even today, almost 40 years later. Competitive supply situation is the key to profitability and sustainability of most industrial, or even service corporations. In fact, the crisis and recession of financial sectors and real economy, which we are observing since 2008, has even underlined the importance of an adequate and robust supply strategy, respectively supplier relations. Given the increasing concentration in several sectors, the ongoing product and process innovation as well as volatility of demand the supply management function is taking a critical role in ensuring the competitiveness, profitability and sustainability in any corporation active in increasingly global markets.

This holds true, both for basic industries, such as steel, as well as for so called high tech industries, such as automotive or electrical

equipment. In consequence, the supply function is being upgraded and increasingly represented also on top management, i.e. board level. Therefore, one key topic looking ahead, is a better understanding of competitiveness and in that context, of potential contributions through better supply management. This calls for a good understanding and optimization of supply markets and activities across six interrelated levels of competitivness:

A/ Giga = global level

B/ Mega = level of major economic areas (i.e. Nafta, EU)

C/ Macro = level of individual states (i.e. Germany vs. France)

D/ Mezzo = level of sectors, regions or clusters

E/ Micro = level of individual companies

F/ Nano = level of individual skills

With that understanding in mind, I am convinced that supply management function will continue to fulfill it’s crucial role even better also in the future.

Dr. Peter Kraljic, August 2013

Latest Update with Dr. Peter Kraljic

Anders Lindholm

This interview with Dr. Peter Kraljic is based on the strategic question;

What has happen in the field of Supply Management until today, 2013?

Nu finns Manhattani Göteborg.Manhattan Associates är världens ledande leverantör av logistiksystem och förser mängder av internationella företag med warehouse management-system. Vi har förflyttat gränsen från att spara pengar till att faktiskt tjäna pengar på lagerhållning. Det gör oss unika och därför till en mycket populär samarbetspartner. För dig som inte redan känner till oss kan vi

berätta att vårt system används utav tusentals logistikchefer och företag världen över. Adidas, Mulberry och Urban Outfitters är några av alla de företag som nått stor framgång med hjälp av Manhattans lösningar inom bland annat multi-kanalförsäljning. Vi är säkra på att vi även kan hjälpa dig att bli ännu mer framgångsrik. Hör av dig till oss på Idnet så berättar vi mer.

www.idnet.se/manhattan [email protected] • 031-760 51 31


och skapar en logistisk mardröm av tariffer och pappersarbete. Slutligen bifogas en rent grön version där logistiken helt enkelt tvingas börja om från början utifrån de möjligheter naturen tillåter.

Vare sig PWC eller Deutsche Post DHL bemöter egentligen frågan om innovation. Istället diskuterar de frågor utifrån stora system. Det är kanske inte så konstigt då bägge agerar i en värld av stora företag. Forskning om innovativa processer visar dock att mycket av den innovation som förekommer beror på förändrade konsumentbeteenden. Det kan vara krav på miljöaspekter eller anpassning till individens behov. Ofta utmanar dessa förändrade konsumentbeteenden rådande strukturer, men stora kostnader som följd. Inte oväntat är det betydligt lättare för mindre och nystartade organisationer att vara innovativa. Små företag står för mycket av nytänkandet. Däremot är det ofta så att de stora företagen tar till sig de små företagens idéer och gör till sina. Det är som sagt inte särskilt förvånande att Deutsche Post DHL inte tar upp möjligheten till små företags innovativitet inom logistik, det skulle nog gå emot den egna affärsverksamheten. Det kan dock vara intressant att fundera på i vilken verklighet som små och innovativa företag har chansen.

Lars Silver

Professor Handelshögskolan vid Umeå universitet

PWC tar ett relativt nära avstamp när de framför allt granskar frågor som utvecklingen av traditionell logistik, transportsäkerhet och ökade krav på miljömedvetenhet i sin studie ”Transportation & Logistics 2030”. Även om utblicken i de fem band som har producerats är relativt försiktig finns ändock en hel del intressanta utblickar. Bland annat konstateras att en av de stora utmaningarna på kort tid är att mycket av det som exporteras från de framväxande ekonomierna i Sydostasien, men även ifrån andra länder, som Brasilien och Indien, kommer att ha en mycket högre förädlingsgrad i framtiden. Detta minskar i viss mån transportvolymen, men ökar värdet betydligt. Infrastrukturen i snabbväxande ekonomier kommer att förbättras i hög takt vilket kommer att öka leveranssäkerheten. Naturligtvis kommer också en större del av världsmarknaden att finnas i dessa länder. Samtidigt fortsätter fokuseringen på de större städerna vilket medför utmaningar för infrastrukturen utanför dessa städer. Samtidigt ökar sannolikheten för att de största logistikcentra når ett tak för sin verksamhet, vilket kommer att öka möjligheten för mindre orter att öka sin handel.

Deutsche Post DHL tar ett betydligt mer radikalt grepp när de diskuterar

framtiden och målar ut fem scenarion för den studie de kallar för ”Logistics 2050”. Här diskuteras snarare vilket samhälle och vilken ekonomi som kommer att råda om 37 år för att därefter diskutera inverkan på logistik. De fem scenarion som finns är två scenarion som utgår ifrån ekonomi direkt, ett som tar avstamp i geografi och två som har yttre faktorer som väsentliga. De två ekonomiska scenarion som diskuteras är dels ett frihandelsscenario där den traditionella strukturen finns kvar, men där konsumtionen och handeln har ökat väsentligt. Denna ekonomi ger stora möjligheter till traditionell logistik, men skapar omfattande miljöproblem. Det andra ekonomiska scenariot utgår ifrån att konsumenterna blir alltmer förfinade och förväntar sig specialanpassade lösningar. Här finns ett stort utrymme för innovation då i princip hela det logistiska systemet övergår från produktionsstyrning till efterfrågestyrning, men då på det individuella planet. Det geografiska scenariot tar upp det som även togs upp av PWC, nämligen att storstäderna växer och landsbygden utarmas. Här möts en förfinad storstadslogistik med en närmast barskrapad bild av en logistisk bakgård ut i landet. Därefter tas dels ett scenario upp där protektionismen och handelshindren tilltar

Innovation handlar om framtiden

Detta har såväl PriceWaterhouseCoopers (PWC) som Deutsche Post DHL upptäckt.

Bägge har lanserat sin tolkning av framtidens logistik.

Lars Silver

TEMA /


Vi har transporterat gods till och från mellanöstern längre än någon annan speditör i Sverige. Just därför kan du lita på att dina varor får bästa tänkbara hantering - hela vägen fram till dörr.

Vi ansvarar för allt från avancerade projekttransporter till snabba flygfrakterKärrlyckegatan 18 • 418 78 Göteborg • Sweden • 031 709 33 20 • [email protected] • www.cmascand.se

Vi hjälper dig med transporter till och från Iran.

Innovation i traditionella logistikkedjor utgår ifrån att logistiken baseras på en omfattande världshandel där produktion till stora delar sker i låglöneländer. Här handlar innovation om nya möjligheter att effektivisera skalfördelar, vilket också innebär att de stora aktörerna har störst möjligheter. Detta innebär också att logistik till stora delar koncentreras till gigantiska centralcentra runt om i världen. Den teknologiska utvecklingen blir i detta scenario inte särskilt omfattande då utvecklingen inom traditionella transportnäringar sker förhållandevis långsamt. Dessutom prioriteras kvantitet framför kvalitet. För en positiv miljöutveckling krävs med största sannolikhet intervention från statsmakterna för att genomdriva förändringar. För Sverige är det här inte nödvändigtvis en positiv utveckling då vi vare sig har skalfördelarna eller nära tillgång till de stora handelslederna.

I en konsumentdriven innovationsprocess kommer framför allt konsumenter i storstäder att ställa större krav på alltmer anpassade produkter. Genom att konsumenter i allt högre grad kan beställa själva, ibland direkt från producenter, ställs större krav på f lexi-bilitet i produktion. För de större aktörerna

ställs allt högre krav på fokuserad tillverkning och synkroniserade leverantörskedjor. För de mindre aktörerna uppkommer möjligheter i de fall där de kan utnyttja det faktum att de stora aktörerna inte förmår att agera snabbt på ändrade marknadsförväntningar eller där de stora aktörerna inte är intresserade av små, specialiserade transporter eller mindre tätbefolkade regioner. I en konsumentdri-ven logistik är det också rimligt att anta att miljövänliga lösningar blir allt viktigare, detta innebär också utrymme för en tillväxt av mindre och specialiserade aktörer. Dessa miljövänliga lösningar innefattar alltifrån krav på ursprungsproduktion till transporter i närområdet. I vissa branscher kommer kartan att ritas om vad gäller vilka aktörer som blir väsentliga. Här finns naturligtvis utrymme för svensk logistik, särskilt om det visar sig att Sverige ligger i framkant på miljövänliga transporter.

De mindre företag som växer fram som utmanare i logistik har ett fåtal framgångs-vägar. De kan antingen hitta en nisch som de stora aktörerna inte är intresserade av, exem-pelvis där skalfördelarna är små, eller en nisch som de stora aktörerna inte klarar av, special-

trans-porter. Alter-nativt kan mindre företag ta sig in genom att utmana de stora systemen. Exempel-vis genom att vända upp och ned på logistik-kedjan från utbudsstyrd logistik till efterfrågestyrd logistik än mer radikalt än som redan sker. Eller genom att bättre än de stora giganterna arbeta med miljö eller kundanpassad tillverkning. Fönstret till innovation finns i den mån logistikkedjor är under förändring, men i grunden är i princip all innovation beroende av att kunderna vill ha mer än vad de får idag.

TEMA /

Anders Lindholm

Silf Supply Chain Outlook träffar Mathias Wideroth, styrelseordförande i Scandinavian Logistics Partners AB – Scanlog och företagets VD Ulf Sundberg. Företaget är ett

nytt, snabbväxande och oberoende svenskägt logistikföretag. Etableringsstrategin är att tillföra kunderna nya innovativa

branschlösningar för internationella och globala transporter.

Scanlog – ny innovativ logistikaktör worldwide

med miljöeffektivitet som konkurrensmedel

TEMA /

Case Study



TEMA /

Vad är det ni ser att många kunder saknar idag, som ingår i Scanlogs affärs-modell?

– Det är ganska mycket om man ska vara ärlig, säger Mathias Wideroth med lång erfa-renhet från många av världens mest riskutsat-ta och hårt konkurrerande logistikmarknader.

– Jag tänker kanske främst på hur man måste ta itu med två av de stora utmaningarna i dagens sjöfarts- och logistikvärldar, viktiga frågor om hur vi faktiskt kan öka kostnadsef-fektivitet och minska miljöpåverkan och gå från intermodalitet över ”multimodality” till ”optimodality”. Vi kan ta några tankar om hur man kan minska slöseriet i internationella leveranskedjor. En av våra kunder sa en gång, ”det bästa sättet att mäta miljöpåverkan av transporterna är att titta på prislappen – ju lägre den är, desto mindre skada kommer det att vara till miljön”. Även om detta kan vara ett alltför förenklat och kanske även en aning cynisk uppfattning ligger det säkert en hel del sanning i påståendet. Hans poäng var nämli-gen att transportleverantören måste använda sina transportmedel effektivare genom att t.ex. minska tomma lastutrymmen och öka fyllnadsgrader, skapa bättre förvaringsutrym-men, hitta smartare kombinationer av laster och transporter etc. Samt att underlätta sam-

verkan mellan intilliggande länkar i leveran-skedjan, då kommer det vara mindre slöseri såväl i form av ekonomiska kostnader- som miljöbelastningar. Att ett lägre pris också kan vara ett resultat av otillräckliga prissättnings-strategier, strukturella överutbud eller att marknadsaktörer är beredda att ”köpa” mark-nadsandel är naturligtvis en annan sak.

Går er affärsmodell ut på att utföra alla tjänster i egen regi eller genom samar-beten med andra aktörer?

– Scanlog är exklusiv svensk representant för Worldwide Partners Alliance (WPA), ett ISO 9001 certifierat oberoende professionellt globalt nätverk av ledande transport- och logistikföretag, säger Ulf Sundberg, VD för Scanlog.

– Genom WPA representerar vi också ELITE Association of Logistics Networks, branschens enda erkända sammanslutning av oberoende kvalitetsspeditörer som tillsam-mans utgör över 3 550 företag med en omsätt-ning på över 60 miljarder USD. Utöver vårt samarbete inom dessa nätverk arbetar vi på några av våra större marknader med selektivt utvalda oberoende speditörer. Vi arbetar med alla typer av transportsätt; f lyg, sjö, bil och järnväg, enskilt och multimodalt. Erbjudan-

det omfattar också specifika lösningar för transporter av levande djur, insatsvaror till Shipping- och Offshoreindustrierna, f lygin-dustri- och försvarslogistik och globala ku-rirsändningar samt särskilda regionala logis-tiklösningar i Latinamerika och Afrika. Allt samlat i ett och samma företag vilket är unikt för vår bransch, säger Ulf Sundberg.

Hur påverkar ert oberoende kund-nyttan?

– Som en privatägd leverantör av logistik-tjänster är vi helt oberoende i förhållande till de stora statliga eller offentligt ägda multi-nationella grupper av logistikaktörer, säger Mathias Wideroth.

– Detta oberoende möjliggör lösningsori-enterade transporter som enbart är inriktade på effektivitet och ändamålsenlighet och inte på det egna företagets (läs nätverksspeditörer) eventuella produktionslösningar. Som inter-nationella speditörer, tror vi att vårt främsta ansvar är att söka efter den optimala trans-portlösningen, oavsett om det är en single-mode punkt-till-punkt-transport, en intermo-dal lösning som spänner mellan kontinenter eller en multimodal.

– I en strävan efter att finna mer kostnads-effektiva, miljövänliga och hållbara trans-

Ulf Sundberg Mathias Wideroth


TEMA /portlösningar har vi infört två dörr-till-dörr multimodala transportsystem som används för att transportera varor från europeiska pro-ducenter till slutdestinationer i Sverige, Norge och Finland. I dessa system arbetar vi med utvalda partneråkerier som hämtar upp lasten runt om i Europa och levererar den till våra terminaler i Belgien där vi crossdockar till containrar och järnvägsvagnar som redan har använts för export från Sverige. Dessa skickas därefter till våra terminaler i Göteborg och i Hallsberg, där återigen lastbilar plockar upp lasten för att leverera det till DCs och lager runt Sverige, liksom i Norge och Finland. Vi har funnit att detta är ett komplement och på många sätt överlägset både single-mode samt intermodala transporter, säger Mathias.

Hur mäter ni minskade miljö- belastningar?

– I nära samarbete med operatörerna av de järnvägsvagnar och containrar som tidigare har återvänt till Sverige tomma, har vi skapat ett nytt f lödessystem som gynnar alla parter och kraftigt bidrar till både högre kapaci-tetsutnyttjande och minskad miljöpåverkan, säger Ulf. Mycket av det kapacitetsslöseri som tidigare fanns har således eliminerats. Vi ser regelbundet i de miljömässiga konse-kvensanalyser vi gör för alla nya f löden som vi bedriver, att den multimodala lösningen jämfört med direkta lastbilstransporter mins-kar energianvändningen med mellan 25% till 40%, och CO2-utsläppen med så mycket som 50% i vissa fall. Det gör verkligen avtryck. Som en logistikoperatör har vi ett ansvar att sträva efter att minimera den negativa miljö-påverkan så långt det är möjligt. Genom att arbeta med alla transportsätt inom samma organisation, kan vi fokusera fullt ut på att kostnadseffektiva och miljömässigt hållbara lösningar styr valet av transportmedel, avslu-tar Ulf Sundberg.

Flexibla transporter för framtidens frakterI anslutning till Sundsvalls Hamn planerar vi för en ny containerhamn, kombiterminal och ytor för logistikverksamhet. Redan idag finns järnvägsanslutning till hamnen, som är en av Sveriges största skogsindustrihamnar. Dessutom går regelbundna sjötransporter till Rotterdam, Lübeck och London.

Etableringsytor i direkt anslutning till tre transportslag skapar nya affärsmöjligheter. Vill du vara med? Välkommen att kontakta oss!

www.sundsvalllogistikpark.se www.sundsvallshamn.se

En satsning på tillväxt och miljö

SÖDERTÄLJE LOGISTIC CENTER

“Perfekt läge för logistik i Mälardalen”

När det gäller kontorsfastigheter och bostäder finns det tre saker som sägs övertrumfa allt annat. Och det är läget, läget och läget. När det gäller högeffektiva logistiklösningar är läget än viktigare.

I Södertäljes moderniserade logistikcenter erbjuder vi ännu effektivare logistiklösningar.

Totalt har anläggningen ca 21 200 m2 yta varav cirka 4 600 m2 lager samt 1 500 m2 kontor som är till uthyrning i nuläget. Ytan kan delas av och rymma en till flera hyresgäster. Fastighetens lageryta planeras att utökas då det finns byggrätt för ytterligare 10 000 m2 med 10 meters takhöjd.

Södertälje har, med sin goda tillgång på arbetskraft och sin infrastruktur, ett utmärkt läge för distribution till Stockholm och hela Mälardalen. Här möts motorvägarna E4 och E20. Även järnvägssträckorna Stockholm - Malmö, Stockholm - Göteborg och Svealandsbanan möts här.

Inte heller kontinenten är långt borta då både motorvägarna och järnvägarna, strålar samman med Södertälje Hamns sjöfartslinjer.

Tuna Industriväg 35 153 30 Järna, Södertälje Kontakt: Ann Rabe tel: 0346–295 04 [email protected] www.ltnsverige.se

4600 m2 ledig lageryta

1500 m2 ledig yta

för kontor


NYHETER /

Dag Näslund och Andreas Norrman

En framgångsfaktor för supply chain management (SCM) är att supply chain-strategin ligger i linje med såväl den överordnade företagsstrategin

som med andra viktiga funktionella strategier i företaget och samordnar och styr f lödet I de tvärfunktionella processerna. Har man en utvidgad syn på SCM och innefattar f lera företagsled i konceptet, så bör även supply chain-strategin vara samordnad med de viktigaste kunderna och leverantörerna.

Vår undersökning visar att samtliga respondenter upplever att högsta ledningen i deras företag i stort är positiva till supply chain management. Mer än 2/3 av de svarande menar dessutom ledningen att supply chain management bidrar till konkurrenskraft i hög eller mycket hög grad (Figur 1). Det är därför inte speciellt förvånande att ca 74% av företagen har en supply chain-strategi. Mer förvånande är att endast strax över 55% har en nedskriven supply chain-strategi. 65 % menar att supply chain-strategin är förankrad i företagens ledning i hög eller mycket hög grad. Resultaten är något sämre rörande integration av supply chain-området med företagets övergripande strategi med 58% som valt svarsalternativet hög eller mycket hög grad. Vi ser också en viss förskjutning av svarens distribution för denna fråga. Färre svarar ”i mycket hög grad” och f ler svarar ”något/till viss del” vilket indikerar att uppfattningen inte är lika stark avseende integration.

När det gäller samordning av supply chain strategin med de strategiskt viktigaste kunderna gör 37% av panelen det inte alls, eller mycket lite, och endast av 14% i hög eller mycket hög grad. Det strategiska samarbetet och samordningen är något starkare med de viktigaste leverantörerna, men hela 21% samordnar inte alls, eller mycket lite. 30% gör det i hög, eller mycket hög, grad.

Det är också tydligt att företagens supply chain-strategi kommuniceras väl till högsta ledningen och mellanchefer, men att det kan

förbättras till övriga medarbetare och de viktigaste parterna i försörjningskedjan

Den första delen av vår enkät ger därmed en mycket positiv bild av supply chain management och dess strategiska betydelse i Sverige. Brister upplevs främst i att supply chain-strategin inte alltid är nedskriven och att dess integration med övergripande strategi kan utvecklas. Det strategiska samarbetet inom försörjningskedjan verkar också kunna utökas med de viktigaste kunderna och leverantörerna.

Supply chain-strategiDen svenska supply chain-panelen:

I maj 2013 etablerades den svenska supply chain-panelen av forskare från Institutionen för teknisk ekonomi och logistik vid Lunds universitet LTH.

Panelen består av 69 personer, som alla arbetar med supply chain-frågor, varav flertalet är medlemmar i Silf. Paneldeltagarna har svarat på fyra (4) enkla enkäter kring olika supply chain-frågor. Företagen är verksamma i Sverige och består av

en representativ mix av olika branscher.

Varje enkät kommer att redovisas i artiklar i Silf Supply Chain Outlook. Denna första artikel är fokuserad på supply chain-strategi. Den andra studien behandlar

S&OP (sales and operations planning).

Figur 1: Supply chain-strategins viktighet och integration


NYHETER /Olika aspekters betydelse i supply chain-strateginEn supply chain-strategi måste operationaliseras och implementeras. Vi försökte förstå hur den svenska panelen gjort detta för olika aspekter. Denna del utgjorde huvudparten av den första enkäten till den svenska supply chain-panelen. Vi bad respondenterna dels att värdera hur viktiga olika element är i en organisations supply chain-strategi, dels att bedöma i vilken omfattning de anser att dessa aspekter är implementerade i deras egen verksamhet. På så sätt kan vi identifiera gap mellan ”upplevd viktighet” och hur man jobbar i praktiken. Det innebär även att vi kan identifiera områden med förbättringspotential. Sist men inte minst tror vi att resultaten kan utgöra ett intressant diskussionsmaterial i olika företag.

Kostnadsstyrning, kvalitetsstyrning, servicenivåer och tiderFörst behandlas grundläggande aspekter som kostnadsstyrning, kvalitetsstyrning, servicenivåer och tider. Dessa har historiskt varit i fokus inom logistik/SCM. Det är därför inte speciellt förvånande att dessa aspekter anses vara mycket viktiga - med kostnadsstyrning som den absolut viktigaste aspekten, tätt följd av service (Figur 2).

Även om kvalitet också i stort ansågs vara mycket viktigt skiljer sig den aspekten något från topp två med en aning lägre värdering. Det är sen ett större gap till tidsfokus, som är klar fyra av aspekterna.

Vad som dock är intressant att notera är den väsentliga skillnaden mellan vad som anses viktigt och vad som är implementerat i praktiken. Alla siffror avseende implementering är avsevärt lägre, vilket innebär att det finns en stor förbättringspotential för svenska företag (liksom för de danska) att genomföra sina

Intelligenta servicelösningar som skapar affärsfördelar

Coor är Nordens ledande serviceleverantör, och erbjuder alla de servicetjänster som krävs för att företag och offentliga verksamheter ska fungera bra och effektivt.

Utifrån dina behov tar vi ett långtgående ansvar för de tjänster vi levererar, så att de optimerar din verksamhet över tid. Vi kallar det SERVICE med IQ

www.coor.se

ARbEtSplAtSSERVICE

FAStIghEtSSERVICE

INdUStRISERVICE

StRAtEgISk RådgIVNINg

Figur 2: Viktighet och implementering aspekterna kostnad, service, kvalitet och tid.

Figur 3: Viktighet och implementering av integrationsaspekter i supply chain-strategin>


NYHETER /strategier. Ett annat intressant utfall är att endast 21% anser att kostnadsstyrning är implementerad i mycket hög grad. Dels var det den viktigaste aspekten, dels har vi de senaste åren sett diverse olika förändringsprojekt fokuserade på kostnadsstyrning (exempelvis lean och six sigma). Gapet mellan teori och verklighet är betydligt mindre för service och kvalitet.

Integration och samarbeteSupply chain management är av många (speciellt inom den akademiska världen) sett som ”logistikledning över företagsgränser” där det interorganisatoriska samarbetet är viktigt. Vi bad även paneldeltagarna att bedöma integration med kunder och leverantörer samt sitt samarbete med konkurrenter (Figur 3).

Integration betraktas som viktigt då ca 70% av respondenterna ansåg det vara viktigt eller mycket viktigt. Det finns dock ett stort gap mellan vad som anses viktigt och den konkreta implementeringen av dessa samarbeten. Vår undersökning indikerar en något högre grad av integration med leverantörer, men framför allt visar den på en stor potential för integration både med kunder och leverantörer. För båda kategorierna utgör svarsalternativen ”inte alls, mycket lite, något implementerat” strax under 75%. (Detta stämmer väl med hur själva strategin delades och samordnandes med strategiska partners i försörjningskedjan.) Samarbete med konkurrenter anses inte vara viktigt och det är av naturliga skäl därför inte heller implementerat.

Make or Buy, Offshore and OutsourceDen svenska panelen bedömer att Make or Buy, Offshore and Outsource-beslut ingår som viktiga delar i en supply chain-strategi (Figur 4). Värt att notera är dock att offshoring hade lägst siffor avseende dess viktighet, samt högst siffror i ”vet ej”-kategorin. Det finns därmed en viss indikation på att offshoring fortfarande är ett relativt teoretiskt, begränsat begrepp. Det är också värt att notera att gapet mellan vad som anses vara viktigt och implementering inte är speciellt markant vad gäller outsourcing.

I själva verket tycks svaren snarare indikera en viss cynism då implementeringsgraden på nästan 70% är högre än de strax under 50% som svarade att outsourcing är mycket viktigt eller viktigt. Vi kan inte vetenskapligt verifiera uppfattningen att svenska företag outsourcat för mycket – men vår panel tycks luta i den riktningen.

Mätning och risk managementEtt område med relativt stor förändringspotential är mätning av

verksamheten och nyckeltal (KPI). Respondenterna i panelen indikerade att detta är ett mycket viktigt område (Figur 5) och över 85% svarade att det var mycket viktigt eller viktigt. Det är dock bara 15% av företagen som har en hög grad av implementering av mätsystem medan nästan 40% redovisade endast någon eller mycket liten grad av implementering. Som akademiker förvånar inte dessa resultat. Även om det är ett område som varit i fokus relativt länge är det också ett område som är erkänt svårt.

Riskhantering är också ett område där

företagen indikerar att de kan bli bättre. Respondenterna anser det vara ett viktigt om-råde – dock ej lika viktigt som mätning. Cirka en fjärdedel av panelen valde svarsalternativet ”mycket viktigt” för risk management (både för material och finansiellt) medan ca 45% svarade att det är viktigt. Dock anser de f lesta att implementeringen ligger efter. En majori-tet av panelen svarade ”något implementerat” för risk management (finans), medan knappt 11% ansåg att de hade implementerat en hög grad av risk management Motsvarande siffra för material risk management var 9%. Den generella åsikten inom den akademiska värl-

Figur 4: Viktighet och implementering av outsourcingaspekter i supply chain-strategin

Figur 5: Viktighet och implementering av mätnings- och riskaspekter i supply chain-strategin


NYHETER /

den är att ökad globalisering innebär att risk management kommer att bli ett allt viktigare område inom supply chain management, inte minst med tanke på de senaste årens stora svängningar och osäkerhet avseende priser och tillgång på olika råvaror. Därför borde nog supply chain risk management ingå som en viktig aspekt i företags supply chain-strategi.

Informationsteknologi och datakvalitetNär det gäller informationsteknologi och datakvalitet är en majoritet av respondenterna

relativt nöjda med själva teknologin - men inte med datakvaliteten (Figur 6). Vad gäller själva teknologin är ca 50% i stort nöjda. Avseende datakvalitet svarar över 77% att det är viktigt eller mycket viktigt men i praktiken anser 54% att det endast är ”något implementerat” medan bara 4,5% anser att det är i hög grad implementerat. Dessutom svarade över 18% att ”för dålig datakvalitet” är ett av de största hindren för implementering av företagets supply chain-strategi. Det finns med andra ord en hel del kvar att göra för att förbättra datakvaliteten inom svenska företag.

Organisation, kompetensutveckling och innovationAvseende organisation, kompetensutveckling och innovation kan vi skönja tre olika mönster. Ett första intryck är att i praktiken så är panelens deltagare i stort nöjda med organisationen, relativt tillfredsställda med graden av kompetensutveckling, men däremot näst intill missnöjda med graden av innovation. En mer detaljerad analys av svaren ger dock en något mer nyanserad bild (Figur 7).

Avseende organisatoriska roller och ansvar anser nästan 77% att det är viktigt eller mycket viktigt. Cirka 15% av respondenterna tycker att organisationen i mycket hög grad är implementerad och 50% anser den vara i hög grad implementerad. Det ger en ganska positiv bild av våra svenska företags organisationer men å andra sidan svarade 50% också att graden av silotänkande var det största hindret för implementering av företagets supply chain-strategi (figur 9). Silotänkandet har varit ett klart identifierat problem i många årtionden och vår panel uttrycker också klart att det fortfarande är att problem som vi måste fortsätta att attackera.

Avseende kompetensutveckling anser nästan 32% att det är mycket viktigt och 40% att det är viktigt. Trots detta är det mycket sämre i praktiken. Endast 3% svarade att det är i mycket hög grad implementerat och 20% svarade ”i hög grad implementerat”. Bristen på intern kompetens var också identifierat som det fjärde största hindret för implementering av företagets supply chain-strategi (Figur 9). Det finns med andra ord ett stort utrymme för förbättringar inom företagens kompetensutveckling. Vi anser också att kompetensutveckling är nödvändigt för att bättre angripa siloproblemet. Det räcker inte att en organisation är välimplementerad med klara roller om respektive roll/funktion inte till fullo inser hur deras roll påverkar de tvärfunktionella processerna (exempelvis försörjningskedjan). Det i sin tur innebär att en organisations processer måste vara klart identifierade, definierade, förstådda samt styrda (managed) med processbaserade mätsystem.

Vad gäller supply chain-innovation svarade över 60% att det var viktigt eller mycket viktigt. Dock svarade bara strax över 3% att det var ett område som var i mycket hög grad implementerat medan 32% ansåg det vara mycket lite eller inte alls implementerat. Även inom innovation finns det sålunda stor förbättringspotential för svenska företag.

Figur 6: Viktighet och implementering av IT- och dataaspekter i supply chain-strategin

Figur 7: Viktighet och implementering av organisations-, kompetensutvecklings- och innovationsaspekter i supply chain-strategin

>


NYHETER /Sustainability och corporate social responsibilityFör sustainability (miljö) och corporate social responsibility (etik) skiljer sig de svenska företagen på ett positivt sätt från de danska. Den svenska panelen gav stor vikt åt båda områdena (Figur 8).

Nästan 80% ansåg att sustainability var viktigt eller mycket viktigt och strax över70% ansåg att etikfrågorna är viktiga eller mycket viktiga. Panelen var dock också självkritisk och de svarande menar att det finns mer att göra inom båda områdena.

Hinder för implementering av supply chain-strategiSlutligen fick paneldeltagarna identifiera de tre största hindren för implementering av företagets supply chain-strategi (Figur 9). Det största hindret var, som tidigare nämnts, graden av silotänkande med 50%. Panelen identifierade också bristen på tid som klar tvåa med 47%. Försörjningskedjans komplexitet kom på tredje plats med 41% medan bristen på intern kompetens var fyra med 35%. Samordningen mellan övergripande strategi och supply chain-strategi identifierades också som ett stort hinder med 30% av svaren.

SummeringDen första studien med den svenska supply chain-panelen visar att SCM har nått en strategisk hög nivå i svenska företag och att den högsta ledningen tydligt erkänner dess betydelse. Dock verkar SCM vara ett område företagen arbetar med internt snarare än tillsammans med strategiskt viktiga kunder och leverantörer. I studien bad vi respondenterna att värdera hur viktiga olika element är i en organisations supply chain-strategi, samt att bedöma i vilken omfattning dessa aspekter är implementerade i verksamheten. De aspekter som det primärt fokuseras på är de traditionella: kostnad, service och kvalitet. Generellt för de f lesta aspekter är att det finns ett gap mellan hur viktiga de anses vara, och hur väl de är implementerade. Några exempel med speciellt stora gap är mätning, supply chain risk management, kompetens och innovation. Som största hinder för att implementera supply chain-strategin ser den svenska supply chain-panelen graden silotänkande mellan olika funktioner samt tidsbrist.

Kommande temaDen andra enkäten för den svenska supply chain-panelen handlar om S&OP (sales and operations planning). Vi undersöker om/hur företagen arbetar med denna tvärfunktionella process – bland annat för att undvika problem med ”silotänkandet”.

Figur 8: Viktighet och implementering av CSR (etik) och sustainability (miljö) i supply chain-strategin

Figur 9: Hinder för att implementera supply chain-strategin


Andreas NorrmanDag Näslund

Om författarna

Dag Näslund är professor i Operations and Supply chain management vid University of North Florida samt docent vid Lunds Universitet. Dag undervisar bl.a. i Operations and process management och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som bl.a. annat behandlar Supply chain integration och information sharing samt change management (t.ex. lean och six sigma).

Andreas Norrman är professor i Supply chain organization and structure vid Lunds Universitet, LTH och undervisar bl.a. i Industriellt inköp och SCM. Han har de senaste åren fått internationella utmärkelser för sin forskning, som bl.a. annat behandlat Supply chain tax alignment, Supply chain risk management samt Incentive alignment och kontrakt.

NYHETER /

5 minuter med Eva Andrén

Eva Andrén är Vice President på Ericsson och sitter i affärsområdet Networks ledningsgrupp som ansvarig för Sourcing. Hennes ansvar omfattar >1000 leverantörer och hon leder ett globalt team med 450 Sourcing Professionals som aktivt ansvarar för ett bibehållet teknikledarskap, leveransförmåga och kostandseffektivitet för att aktivt bidra till företagets affärsmål. Eva började på Ericsson 1990 inom ekonomi och finans och har sedan dess haft ledande positioner inom kundorder, kontraktshantering, projektledning, supply chain och logistik. Hon har en Civilekonomexamen från Umeå Universitet kompletterat med en MBA från Uppsala Universitet och Executive Industry Program från KTH. Eva sitter som styrelseledamot i styrelsen för Luftfartsverket.

Anders Lindholm

Alla vi som arbetar inom supply chain management med inköp och logistik hör dagligen många akronymer och engelska uttryck

som beskriver olika saker och fenomen inom ”supply chain”. Vi vet också att många begrepp och uttryck inom supply chain kan tolkas och definieras på många olika sätt. På temat Innovations in Supply Chain tänker jag själv på hur dagens moderna IT-system är en förutsättning för att se hur varor, tjänster, kapital och information f lödar i och emellan företagsnätverk i en allt

Vice President Sourcing, Ericsson AB, Business Unit Networks

Silf Supply Chain Outlook ställer frågan till Eva Andrén hur Ericsson balanserar att kunna bygga upp högre kundvärden

med en mindre leverantörsbas och samtidigt kunna säkerställa minsta möjliga riskexponering i hela supply chain?

mer global affärsmiljö. Dagens IT-system är en säker förutsättning även för transparens och ”visibility” mellan försörjningskedjans olika aktörer.

– De nya sammanlänkade systemen för kommunikation har också drivit på dynamik, effektivitet och produktivitet i hela supply chain, genom att världens marknader länkas ihop alltmer, bl.a. genom en snabb ökning av mobiliteten i befintliga system, säger Eva Andrén. Men när jag talar om IT-systemen som möjliggörare lägger Eva Andrén till ytterligare aspekter på hur en effektiv och värdebaserad supply chain



3 snabba tips för att skaffa sig

rätt leverantörsbas

Du får se och höra mer av Eva Andrén på årets seminarie-upplaga av Supply Chain Outlook den 28 november på Grand Hôtel i Stockholm, då Eva är en av seminariets key-note speakers tillsammans med Dr. Peter Kraljic och professor Arjan van Weele, m.fl.

Anmäl dig redan nu på: www.silf.se

påverkar kundnyttan i hela kedjan. Hon lyfter fram hur samarbeten i och emellan företag organiseras på ett konkurrenskraftigt sätt. Om hur man härigenom som kund har mycket att vinna på att ens egna nyckelleverantörer utvecklar strategiska samarbeten med andra nyckelkunder och leverantörer.

– Detta kan uttryckas i termer av t.ex. collaboration teamwork med samverkan både internt och externt med stakeholders och andra för att skapa just de mest effektiva och bäst sammansatta teamen, säger Eva.

– De kan bestå av personer inom R&D, tekniker med ansvar för att produkterna ska vara lönsamma, supply chain managers (logistik), sourcing (inköp). Det gemensamma målet är att ta in rätt leverantörer så att leverantörsvalen baseras på rätt affärsmodell med rätt produkter till rätt pris för rätt kvalitet och rätt affärsvillkor. Vårt mål inom Ericsson är att få ut bättre och högre värde av våra leverantörer än vad konkurrenterna klarar av. För att lyckas i den processen är det viktigt att skapa de rätta sammansatta kategoriteamen med en optimal mix av kompetenser som har en sourcingledare som kan positionera sourcing med besluten också att minimera risker.

– Förutom att fokusera på ökat kundvärde i alla affärsrelationer har vi vant oss vid en alltmer riskfylld värld med allt från piratattacker för sjöfartens transportkedjor till rena naturkatastrofer till lands, i luften och till sjöss och andra oros- och krishärdar ute i världen. Som alla vet går utvecklingen långsiktigt alltmer på att fokusera på att

betala rätt kostnad istället för lägsta pris. Vi behöver dessutom många leverantörer för samma sourcingkategorier för att dels minska riskexponering dels beakta styrkeförhållanden i förhandlingssituationer. Inom sourcing-verksamheterna går mycket av tiden åt till att bygga just långsiktiga förtroenden och ”thrust” med många leverantörer.

– Jag tror t.ex. att en stor del av utvecklingen inom sourcingområdet generellt kan hänföras till Kraljics introduktion av en strategisk syn på inköp. Det portföljtänkande som lanserades har grundlagt mycket av de nödvändiga insikter vi skaffat oss för att kunna skapa effektiva samarbeten och leverantörsstrukturer.

– Nu, 30 år efter Kraljic-modellens genomslag, har vi själva och i samarbeten med andra utvecklat och anpassat modellen till den mer komplexa affärsvärld vi har idag. Det är viktigt att se kopplingen mellan vad sourcing har påverkat hela affären, att se vilka avtryck från sourcing som har ökat företagets hela resultat ihop med andra funktioner. Det avspeglas t.ex. i det sammansatta kategoriteamet som skapar högre marginaler genom kategoriarbetet.

– Sammanfattningsvis innebär denna utveckling att även behoven av visibilitet ökar i och med att beroendena mellan företagen i kedjan ökar samtidigt som förutsättningarna för att klara genensamma utmaningar förbättras i och med färre och närmare samarbeten. Och att IT-systemen kopplas ihop alltmer och att mobiliteten ökar i affärssystemen, avslutar Eva Andrén.

1. Etablera krossfunktionella kategoriteam

2. Segmentera leverantörsbasen

3. Fokus på få och tydliga mål

Damco erbjuder så mycket mer än bara transport via båt eller flyg. Vi ger råd, utvecklar och implementerar dynamiska förbättringar i din supply chain så att du hela tiden optimerar och sänker dina kostnader.

Vi lever i en föränderlig värld och Damco förstår vikten av automatisk anpassning när det oväntade inträffar. Vår Supply Chain Development-avdelning supportar våra kunder med värdeskapande analyser kring transport- och varuflöden baserat på vår globala kunskap inom Supply Chain modeller och data. Se hur vi kan hjälpa er!

För mer information om våra tjänster, ring 031- 751 24 00, eller besök www.damco.com

SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT HANDLAR OM BALANS

ww

w.d

amco

.co

m

LAGRUMMET /

Om oss advokater finns säkert en uppsjö historier. De jag kommer på är mindre lämpliga i tryck och dessutom är det sannolikt så

att ni kan dem bättre än vad jag gör eftersom man sällan känner sig själv bäst i sådana här situationer.

Bland inköpare finns en intressant skröna som jag fått höra vid ett f lertal tillfällen. Den berättar om inköpsavdelningen på ett visst bolag – ibland Atlas Copco, stundtals

Ericsson och en annan gång något annat större bolag – som gjorde alla inköp helt utan avtal. Historien berättas inte som exempel på den senaste innovationen inom supply chain, utan mer som bevis på att allt faktiskt inte måste vara ordnat och att det (oftast?) går lika bra ändå.

Det ska direkt sägas att jag inte vet om inköpsskrönan är sann. Jag tvivlar på det, men det är självfallet möjligt att någon inköpare någon gång tänkt tanken och därtill genomdrivit den. Det jag däremot vet, med

100 procents säkerhet, är att ett sådant inköp trots allt inte gjorts utan avtal.

Om ”inköpet utan avtal” avser varor och leverantören finns i Sverige, kommer jag direkt på 82 paragrafer som parterna faktiskt gjort till sitt avtal. Är leverantören från t.ex. Tyskland eller USA blir det istället runt 88 andra paragrafer som utgör avtalet och allt detta utan att parterna behövt skriva eller säga ett ord om inköpsavtalet.

Ni kan säkert gissa att jag tänker på den svenska köplagen och dess internationella motsvarighet CISG i exemplen ovan. Lagarna tillhör vad som kallas den dispositiva rätten; de finns där så länge som parterna inte avtalat om något annat. Det förekommer dessutom fler regler utöver köprättsliga som har samma funktion. Inköpsavtalet, som ju inte var ett avtal, innehåller ytterligare en paragraf beträffande hur och var tvister ska lösas. I exemplen ovan, närmast domstolen i den ort där den som blir stämd har sitt säte.

Vill vi, kan inköpsavtalet dessutom utökas med ännu f ler icke-avtalade paragrafer beträffande t.ex. vem som har rätt att göra avrop (framgår av avtalslagen om inget annat bestämts) eller under vilka förutsättningar parterna får använda den andras namn och varumärke i sin marknadsföring (framgår av immaterial- och marknadsrättslig lagstiftning om inget annat bestämts).

Inköp utan avtal?

Bo Thomaeus

Advokat och delägare, Gärde Wesslau Advokatbyrå

Alla yrken har egna skrönor. Pratar man tillräcklig länge med folk i åkeribranschen får man tillslut höra att regelefterlevnad förvisso är bra, men att man faktiskt klarar sig utan bälte; till och med bättre ibland precis

som ”han du vet” som vid en krock ramlade ur lastbilen och överlevde, just bara för att han ramlade ur.

Bland säljare finns historien om den som tog fel på våningsplan men ändå lyckades få till ett avslut med både den helt felaktiga och, efter att säljaren insett

det, även den från början tilltänka kunden.

Bo Thomeus


LAGRUMMET /

Transporter sliter på miljön, utan tvekan. Men med ett målinriktat miljöarbete agerar vi på Fraktpartner för att minska vår miljöpåverkan. Ett förbättrings-arbete pågår kontinuerligt samt vårt miljöledningssystem ISO 14001 borgar för fortsatt fokus på hög kvalitet!

Läs mer på www.fraktpartner.se

Miljö.

Det ovan är relativt lätt att inse, även om jag misstänker att de f lesta inte tänkt eller tänker på det riktigt på det här viset. Det är dessutom så, att det i de allra f lesta fall fungerar hyffsat bra med t.ex. köplagens regler – åtminstone om parterna agerar någotsånär på det sätt man tänkte sig när lagen arbetades fram under 1980-talet.

Eftersom jag tycker att det är roligt med skrönor brukar jag aldrig påtala för åkaren att bilbälte sannolikt är att föredra trots allt, för säljaren att det måste vara en oerhörd slump att två bolag i samma bransch låg precis våningsplanen under varandra eller för inköparen att inköpet utan avtal sannolikt omfattade ett hundratal paragrafer trots allt. Däremot brukar jag lite fräckt fråga inköparen hur t.ex. mottagningskontrollen sköttes hos det köpande bolaget. Det är, som kanske bekant, på så vis att köplagen – och därmed ”inköpet utan avtal” – ju faktiskt föreskriver att köparen tämligen omgående måste genomföra en helomfattande mottagningskontroll av allt som avlämnas från leverantören med risk för att i annat fall inte kunna åberopa ett fel.

Om köparen gör sådana kontroller, passar

självfallet avtalsvillkoret utmärkt men i annat fall borde parterna kanske hellre ha bestämt att denna kontroll kunde avvaktas med till dess köparen haft varorna hos sig en viss tid. Detsamma gäller för f ler avvikelser från köplagen, som trots allt har sitt fokus på numera tämligen konventionella supply chain-mönster från 1980-talet.

En berättigad fråga till ovan är då om innovationer i supply chain innebär ett krav på mer komplexa avtal till – bland annat eller framförallt, välj själv – glädje för mig och mina gelikar. Svaret är nja, eller kanske hellre att det beror på. Om aktuell supply chain inte är mer komplicerad än successiva inköp från leverantör med direkt avlämnade vid köparens produktionsanläggning, fungerar ”inköpet utan avtal” alltjämt ganska bra. Så snart det blir mer innovativt än så, är det dock god ordning att det också framgår. Detta behöver i sig inte vara mer komplext än att parterna faktiskt ser till hur de vill att de ska fungera och, som i exemplet om mottagningskontroll ovan, ändrar köplagens dispositiva bestämmelser på de punkter där dessa passar sämre.

Men, säger någon, tänk på inköparna på Atlas Copco/Ericsson/Bolaget X. Det gick ju alldeles utmärkt för dem med inköp utan avtal. Det är säkert sant, kan ni svara. I de allra f lesta fall blir det inte mer problem än att det kan lösas med några mail eller telefonsamtal. Men - de gånger det blir det, är det kanske skönt att kunna förlita sig mer på anpassade avtalsvillkor än på en gammal skröna…Bo Thomaeus arbetar med särskild inriktning på frågor om inköp och försäljning. Han är delägare i advokatbyrån och ordförande för dess kompetensgrupp inom kommersiell avtalsrätt.


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

Upphandlingsförfarandet förslås heta Innovationspartnerskap. I övrigt kan konstateras att man har ambitiösa mål med de nya

direktiven bl.a. anges i början av ingressen till det klassiska direktivet under rubriken Motivering att syftet med de nya direktiven ska vara: ”Att öka effektiviteten i offentliga utgifter för att säkra bästa möjliga upphandlingsresultat när det gäller att få valuta för pengarna. Detta innebär framförallt att förenkla de nuvarande reglerna för offentlig upphandling och göra dem mer flexibla. Rationaliserade och mer effektiva förfaranden är till fördel för alla ekonomiska aktörer och gör det lättare för små och medelstora företag och anbudsgivare från andra länder att delta.”

I en artikel i tidskriften OFFENTLIGA AFFÄRER publicerad 2013-08-21 svarar Upphandlingsutredningens ensamutredare Anders Wijkman på den kritik, som riktats mot utredningens förslag, av advokat Helena Rosén Andersson. Wijkman framhåller att den svenska regeringen med stöd av utredningens förslag bl.a. gavs särskild uppmärksamhet till utökade möjligheter till dialog och förhandling. Wijkmans skrivning ger i det närmaste föreställningen att Sveriges regering bidragit till utökade möjligheter att tillämpa förhandlad upphandling, vilket i och för sig vore en bra ändring i det befintliga direktivet. Tyvärr är så inte fallet. På det hela taget har inte förhandlingsmöjligheterna för upphandlande myndigheter utökats genom direktivförslaget.

I direktivförslagets 17:e skäl i ingressen framhålls att ”Forskning och

innovation, inklusive miljöinnovation och socialinnovation, tillhör de viktigaste drivkrafterna för framtida tillväxt”… m.m.

Nu kommer vi därför få ett nytt upphandlingsförfarande som ska förstärka drivkrafterna till innovation. Men frågan är om ett nytt upphandlingsförfarande hjälper oss att ta tillvara innovationer eller får oss att bli mer forskningsbenägna. På vilket sätt det nya förfarandet utvidgar möjligheterna att genomföra upphandlingar på FoU-området är inte helt fattbart om man jämför den nya bestämmelsen om innovationsupphandling, med de redan existerande möjligheterna att upphandla FoU-kontrakt. De möjligheter som redan existerar att genomföra upphandlingar med tillämpning av förhandlat förfarande, både med och utan annonsering och konkurrenspräglad dialog, täcker väl in vad som kan åstadkommas med de nya bestämmelserna.

Bestämmelsen om Innovationspartnerskap är detaljerad och skriven så att de unionsrättsliga principerna ska upprätthållas genom hela upphandlingsförfarandet och därför blir bestämmelsen onödigt detaljerad. Det är dock svårt att förstå varför man inte kan uppnå samma resultat genom tillämpning av de redan nu existerande reglerna. Det stora problemet med miljökrav och sociala krav är att de inte ställs, inte hur de ska upphandlas.

De nu gällande reglerna medger faktiskt förhandlad upphandling både när det är svårt att fastställa ett totalpris i förväg och vid upphandling av intellektuella tjänster om det inte går att utarbeta ett tillräckligt exakt förfrågningsunderlag, för att man ska kunna

tillämpa öppen- eller selektiv upphandling. Samma sak gäller FoU-upphandling avseende byggentreprenad. Dessutom gäller inte LOU under vissa förutsättningar vid upphandling av FoU-tjänster och dessutom görs vid va-ruupphandling undantag från annonserings-plikten under vissa förutsättningar.

Sammantaget ges så stora möjligheter enligt de nuvarande direktiven att genom-föra innovationsupphandlingar med nuvarande regelsystem, så att den utökade möjligheten endast kommer att få marginell betydelse.

I övrigt minskar det nya direktivförslaget markant de upphandlande myndigheternas möjligheter att föra förhandlingar, eftersom begreppet B-tjänster kommer att försvinna och därmed ska en mängd B-tjänster upphandlas med tillämpning av de direktivstyrda bestämmelserna, såvitt värdet av en upphandling hamnar över gällande tröskelvärde för tjänster. B-tjänster behöver enligt de nuvarande bestämmelserna i Sverige endast upphandlas med tillämpning av våra egna regler, som alltid medger att förhandlingar förs. Dessa bestämmelser finns införda i 15 kap. LOU/LUF.

Innovations-upphandling

B-tjänster finns intagna i Bilaga 3 till LOU, LUF och LUFS. B-tjänster anses inte ha ett så starkt gränsöverskridan-de intresse att de behöver upphandlas enligt bestämmelserna i upphand-lingsdirektiven. Det rör sig om exem-pelvis utbildningstjänster, sjukvårds-tjänster, juridiska tjänster m.fl.

EU-kommissionen har lagt ett förslag på nya upphandlingsdirektiv som ska ersätta de som ligger till grund för LOU och LUF. I förslaget har kommissionen fogat ett nytt upphandlingsförfarande som ska främja

innovationer inom Unionen.

Jan-Erik Falk


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

www.prognos.seTel 040 661 16 00 • [email protected]

Prognos är inköparnas hjälpmedel för att enkelt följa förändringar av råvarupriser, materialkostnader,

valutor, lönekostnader mm. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Överraska dina

leverantörer i stället för att de överraskar dig. Beställ en demo på vår hemsida, www.prognos.se.

Upp eller ner?

Prognos ger besked!

Fler och f ler kommuner vill i sin upphandling stänga ute företag som, för att slippa betala skatt, etablerat sig i skatteparadis. Ett sådant

krav kommer alltså på tvärs med den fria etableringsrätten och är därmed förbjudet. Dessutom är begreppet skatteparadis luddigt och det kan vara svårt att avgöra hur låg skatt en etableringsort ska ha för att kallas skatteparadis. För många upphandlande myndigheter är detta naturligtvis frustrerande, de ska ju i sina upphandlingar kunna utesluta företag som fuskar med skatter och avgifter.

Hur ska då en kommun som tillhandahåller vårdtjänster till sina åldringar göra? Man vill naturligtvis inte ta kommuninvånarnas pengar till något annat än vad invånarna bestämt. Vårdtjänsterna betalas med skattemedel men utföraren kanske själv inte

betalar skatt, om det företag dvs. utföraren, som anförtrotts att sköta vården är etablerat på ett skatteparadis. Detta är naturligtvis ett dilemma. Å ena sidan finns ett tryck på den upphandlande myndigheten att diskvalificera företag, som slarvar med att betala skatter och avgifter, men å andra sidan kan det vara omöjligt att diskvalificera skattef lyktingar, som etablerat sig på någon kanalö. I det förra fallet är en diskvalifikation möjlig enligt LOU, LUF och LUFS, men i det senare är det inte möjligt eftersom det skulle strida mot den fria etableringsrätten.

Men det finns en möjlighet. EU-domstolen har i målet C-70/95, Sodemare, uttalat att en italiensk lag var förenlig med EU-rätten trots att den italienska lagen förskrev att företag som tillhandahöll välfärdstjänster inte fick vara vinstgivande.

Det går således för en myndighet att föreskriva i en upphandling att kontrakt endast kommer att tilldelas företag som inte är vinstgivande. Doktoranden Ardalan Shekarabi har i en artikel i DN 2012-10-05 skrivit om hur man kan undvika att tilldela välfärdskontrakt till företag som delar ut vinsterna av sina verksamheter. Se också i detta sammanhang tidigare artiklar i denna tidning, senast publicerat i nr 4, 2012.

Vinster i välfärdenVåra upphandlingslagar är stiftade enligt EUs upphandlingsdirektiv

vars syfte är att främja den europeiska integrationen. Offentliga upphandlingarna ska alltså främja fria varu- och tjänsterörelser och den fria etableringsrätten. Vi kan därför inte ställa krav på i vilket

land ett företag ska ha sitt säte.


man inköpare och logistiker för att skapa en gemensam hel-hetssyn och det är med glädje

vi noterar rekord i antal anmäl-ningar i dagsläget till Supply

Chain Outlook 2013 på Grand Hôtel i Stockholm den 28 no-vember.

I flödeskedjan skapas pengar och vinster genom samsyn och kommunika-

tion mellan inköpare och logis-tiker. Tillsammans bygger vi en hög

kompetens för ökad lönsamhet.Hjärligt välkomna och tänk på att det finns

begränsat med plats så tveka inte att boka dig redan idag!

I år har vi levererat fler blombuketter än nå-gonsin till våra lärare.

Kriteriet för att få blommor hemsända är att man nått 5.0 i betyg för sin insats som lärare på Silf. (skala 1-5).

Betygen sätts av våra kursdeltagare och det är med stolthet som jag skriver om detta.

Silf har idag 20 personer på kontoret i Kista som varje dag jobbar med vår Supply Chain från start till mål och gör det bästa för att du som kund skall känna att du får precis det du vill ha och lite till.

Vi brinner för att överträffa dina förvänt-ningar och jobbar dagligen för att förbättra varje steg i kedjan för att ge dig ännu mer vär-de till din profession inom inköp och logistik.

Vår Affärsidé: Kompetens för ökad lönsamhet.Sedan 1956 har vi jobbat med att föra sam-

Silf sätter rekord som blomsterbud 2013

Kompetens & Nätverk från Silf

Carina Dahllöf Vd [email protected]

Kursen Hållbara upphandlingar - Miljö & CSR ger dig som inköpare och upphandlare verktygen för att på ett affärsmässigt sätt hantera krav och målsättningar kring hållbarhet.

Du får samtidigt en bra inblick i hur lagstiftningar och olika miljöklassificeringar kan användas och vad som är lämpligt i olika sammanhang och situationer.

Kraven på hållbarhet och minimering av miljöpåverkan vid in-köp och upphandlingar skiljer sig mellan den offentliga sektorn och för privata företag och organisationer. Det skiljer sig dels via lagstiftning och dels för att offentlig sektor förväntas vara en före-gångare.

Syfte och utbildningsmålSyftet med utbildningen är att du ska få en god insikt i bakgrund till den lagstiftning som finns gällande hållbarhet och sociala samt aktuella lagar och standarder.

Målet är att du efter avslutad utbildning ska kunna inkludera hållbarhet, miljö- och sociala krav i dina upphandlingar och inköp.

Vem ska gå Hållbara upphandlingar – Miljö & CSR?Du som ansvarar för eller är involverad i upphandlingsarbete och strategiskt inköpsarbete inom offentlig sektor.

För att du ska kunna ta till dig innehållet i den här utbildningen, bör du ha gått Grundutbildning upphandling alternativt ha mot-svarande förkunskaper.

Hållbara upphandlingar - Miljö & CSR är en fristående kurs på 2 dagar som även ingår i Silfs certifieringsprogram i inköp och upp-handling CUSilf®, med kunskapsprov, för dig som ska bli cerifierad upphandlare.

Läs mer på www.silf.se/hallbara-upphandlingar---miljo-csr

Hållbara upphandlingar – Miljö & CSRFå verktygen att affärsmässigt hantera krav och målsättningar kring hållbarhet!

Ny kurs på Silf!Stockholm 4-5/11


Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

ROU bildades redan 1995 för att främja upphandlarkompetens inom den offentliga upphandlingen och upphandling inom för-sörjningssektorerna i Sverige.Att Silf är initiativtagare och står bakom rådet är naturligt med hänsyn till att Silf, Sveriges Inköps- och Logistikförbund, är den svenska medlemsorganisationen i den internationella upphandlingsorganisationen IFPSM (Interna-tional Federation of Purchasing and Supply Management) som finns i 45 länder, med kompetenscenters inom upphandlingsområ-det, t.ex. EPPG (European Public Procurement Group). Under en tid har Rådet varit overk-samt men har idag nybildats med nya leda-möter.

Rådet i sin nya form höll sitt första möte den 27 augusti 2013. Offentlig upphandling är ett brett ämnesområde som utvecklas över tid och kräver att de invalda rådsmedlemmar-

na har en djup och samlad bred kompetens inom området. Det gäller framförallt kom-petens om tre olika lagar; dvs. LOU, LUF, och LUFS men också inom andra områden som är förknippade med upphandling såsom miljö, sociala aspekter, inköpsteknik, förvaltning, konkurrens och leverantörsperspektivet. Detta har Silf försökt att täcka in genom att nominera kunniga och erfarna rådsmedlem-mar, som i Rådet ska representera något av de kompetensområden som angetts ovan. Råds-medlemmarna representerar således inte den organisation de arbetar inom. Och Rådet kommer fortsättningsvis självt nominera sina egna medlemmar.

På rådsmötet den 27 augusti närvarade medlemmarna: Maria Pedersen, advokat, Magdalena Streijffert, generalsekreterare Fairtrade, Zsofia Svegardh, upphandlingschef Vattenfall, Charlotta Frenander, upphand-

Nya ROU – Rådet för Offentlig Upphandling samlades på Silf för ett första konstituerande möte den 27 augusti 2013. Rådets medlemmar består av fr.v.: Zsofia Svegardh, Charlotta Frenander, Magdalena Streijffert, Jan-Erik Falk, Anna Sjöblom, Torbjörn Axelsson, Maria Pedersen och Maria Sundesten. Ej med på bild Elisabet Civalero.

Nya ROU – Rådet för Offentlig Upphandlinglingschef Uppsala kommun, Maria Sundesten, kommunikatör Svanen miljömärkning i Sve-rige, Elisabet Civalero, upphandlingskonsult HIC, Torbjörn Axelsson, Vd Thulemöbler som representant för leverantörssidan, och Jan-Erik Falk, Rådets ordförande samt Silfs kans-lichef Anna Sjöblom, med ansvar för Rådets administration.

Upphandlingstidskriften Silf Supply Chain Outlook upplåter redaktionellt utrymme i tid-ningen som Rådet kan använda för informa-tionsspridning om sina ställningstaganden i olika upphandlingsfrågor, remissvar på kom-mande lagförslag, besvara frågor från upp-handlare m.m. Rådet kommer även att dispo-nera redaktionellt utrymme på Silfs hemsidor för löpande informationsspridning.

Anna Sjöblom, kanslichef Silf

Business Sweden arrangerade i september två seminarier i Shanghai på temat ”How to improve the quality of business rela-tions between Swedish buyers and Chinese suppliers”.

Bland föreläsarna deltog bl.a. Silf med två representanter, Andreas Takacs som är affärsområdeschef på Silf Competence

och Marlene Johansson som är lektor på Handelshögskolan i Umeå, tillika styrelseledamot i Silf region öst.

I nästa nummer delar de med sig av sina egna reflektioner över vilka utmaningar svenska företag har på den kinesiska marknaden.

Silf i Kina



Peter KraljicEva Andrén

Rupert J. Baumgartner

Mats Tyrstrup

Lars SilverErik Wetter

Arjan van Weele

Per Bondemark

Anna Dubois

Silf, Sveriges Inköps- och Logistikförbund, är norra Europas ledande aktör för kompetens- ochkarriärutveckling med utbildning inom inköp, logistik, upphandling, förhandling och juridik.

TEMA: HÅLLBAR SUPPLY CHAIN SOM KONKURRENSFÖRDEL

ÅRETS VIKTIGASTE MÖTESPLATS

FÖR LOGISTIKER OCH INKÖPARE

Vinterträdgården Grand Hôtel Stockholm 28 november

Läs mer och anmäl dig på

www.silf.se/sco2013


Peter KraljicExecutive trainer, INSEAD

Eva AndrénVice President Sourcing, Ericsson

Per BondemarkVice President Production, SSAB EMEA

Rupert J. BaumgartnerProfessor Sustaianability Management, University of Graz

Mats TyrstrupEkonomie doktor, Handelshögskolan Stockholm

Erik WetterAssistant Professor, Handelshögskolan i Stockholm

Anna Felländertf Chefekonom och chef för Swedbanks makroanalys

Arjan van WeeleProfessor of Purchasing & Supply Management, Eindhoven University of Technology

Dag NäslundProfessor i Operations and SCM vid University of North Florida samt docent vid Lunds Universitet

• The Purchasing Chessboard™, Buying in turbulent times • Vi sitter på en oexploaterad guldgruva • Att leda på gränsen till fiasko

• Förhandling är en del av ledarskapet Moderator Paneldebatt

• Omvärldsbevakning • Procurement must become Supply Chain • Sustainable SCM, Sustainable Data Exchange Hub – ’SustainHub’

Moderator SCO


Talare på Supply Chain Outlook 2013


Silf har receptet till en högre lönsamhet

Vi förstår om du är osäker på svaret, men genom att lära sig Lean kan kvalitén på tjänsterna öka, budget att hållas och stora summor sparas. Silf är Norra Europas ledande utbildningsföretag inom inköp, upphandling, logistik, förhandling och juridik och undervisar för både privat och offentlig marknad. Läs gärna mer på www.silf.se eller ring oss på 08-752 16 80.

Är din organisation Lean eller finns det processer

som kan förbättras?

Lean & Agile

inköp logistik juridikför-

handling

Utbildningar inom:

S

Tisdag den 12 november, kl.13:00-16:30, anordnar Silf YSCP ett efter-middagsseminarium med temat ”Ledarskap inom Supply Chain”. Semi-nariet äger rum i Umeå Universitets lokaler vid Hörsal A i Lindellhallen och riktar sig till både studenter och näringslivet. Vid seminariet kom-mer personer med stor erfarenhet av Supply Chain att tala om vikten av ett gott ledarskap vid förändringar i organisationer, för att på så viss uppnå ”supply chain excellence”.

Datum: 12 november 2013

Tid: 13:00 - 16:30

Plats: Lindellhallen hörsal A. Umeå universitet

Pris: Gratis

Talare för eftermiddagsseminariet: Anna Henriksson – Inköpschef på Coor Service Management och no-minerad till utmärkelsen ”Framtidens kvinnliga ledare 2013”.

Fredrik Persson – Koncernchef på Bilfrakt Bothnia AB, med stor erfa-renhet från ledarskap inom Supply Chain. Fredrik har haft flera ledande positioner inom inköps- och logistikföretag.

Tage Lundin – Inköpschef/CPO på LKAB samt pristagare av ”Supply Chain Professional of the Year 2011”.

Moderator: Carina Dahllöf – VD, Silf Competence

Under seminariet bjuds det på kaffe och fika. Seminariet är kostnads-fritt och antalet platser är begränsade.

Anmälan/kontakt: [email protected]

Med reservation för eventuella ändringar!

Välkomna!

Om Silf YSCP: YSCP, Young Supply Chain Professionals, är ett studentnätverk inom Silf, Sverige Inköps- och Logistikförbund. YSCP skall agera som arena och platt-form för unga akademiker och unga professionella inom Supply Chain i syfte att på regional samt nationell nivå stimulera utbyte av kunskap och erfarenheter.

Ledarskap inom Supply Chain

12 november, Umeå Universitet



LOGISTIK är mässan där du under två händelserika och affärsfoku-serade dagar möter inköpschefer, logistikansvariga, marknadsche-fer, produktionschefer, lageransvariga, fabrikschefer och supply chain managers från livsmedel-, läkemedel-, verkstadsbranschen, handeln samt från all övrig tillverkande industri, som kommer till mässan för att investera i nya transport- och logistiklösningar.

Den 28 november bjuder vi in till årets stora evene-mang – Supply Chain Outlook 2013 – med fokus på inköp och logistik.

Vi erbjuder er en exklusiv möjlighet att nå eliten av Sveriges inköpare och logistiker samt visa upp och marknadsföra ert varumärke genom en inter-aktiv roll på årets största mötesplats inom inköp och logistik.

Ställ ut på Supply Chain Outlook 2013!

SUPPLY CHAIN OUTLOOK 2013

Kontakta mig för att boka ett fördelaktigt utställarpaket!

Ola Granell [email protected] 08-752 16 78Silf Competence 08-752 16 80

Datum och plats:Torsdag 28 november 2013Vinterträdgården, Grand Hôtel, Stockholm

Antal besökare 2012: ca 500 personer

Silf ställer ut på LOGISTIK2013

16-17 oktober 2013, Kistamässan, Stockholm

Välkommen att besöka oss i monter A:16!

Helen Eriksson och Johan Bonde i förra årets Silfmonter

Sveriges heltäckande transport- & logistikmässa



Välj mellan mer än 60 kurser, konsulttjänster och workshops inom inköp, upphandling,

logistik, förhandling och juridik!

Varsågod!

Utbildningar& Konsulttjänster

Silf omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

inköp logistikjuridikför-

handling

2013-2014Kompetensutveckling inom

inköp, upphandling och logistik


Silf Konsulttjänster – Tar ut kursen mot framgång

Silf Konsulttjänster– supereffektiv Supply Chain ökar kundvärdet

Silfs handplockade konsulter består av projektledare, verksamhetsutveck-lare och processledare med gedigen branschkunskap och lång erfaren-het inom inköp, logistik och Supply Chain Management. Det kan handla om allt från att ta fram en inköps- och logistikstrategi, till att göra en pro-cesskartläggning, ett förändringsar-bete eller tillfälligt anlita en operativ, alternativt strategisk, inköpare eller logistiker.

Kontakt:Anders Holmström08-752 16 [email protected]

Workshop

Workshop

Supplier Relationship

Förstudie

Workshop

Workshop

Workshop

Workshop

Workshop

Kompetensanalys

Hållbar utveckling

Säkerhet på lager

Management – SRM

Outsourcing

Lean Supply Chain

5S

Legospelet Push/Pull

Six Sigma + Lean

Affärssimulering

Silf Navigator® Spendanalys

med Silf SCAT®

CategoryManagement

Utforma en inköpspolicy

Juridikrådgivning

Förhandlingsstöd

Supply Chain Strategi

Förstudie – Få en tydlig bild av dina behov!Silf erbjuder en snabb och kostnadseffektiv förstudie för att kartläg-ga förutsättningarna för ett eventuellt projekt. Vi hjälper er att ana-lysera nuläget, minska riskerna, strukturera innehållet och kartlägga intressenter. Silf bedömer affärsnyttan om projektet genomförs, tar fram lös-ningsförslag, tydliggör krav och upprättar en plan för projektets ge-nomförande. Exempel på förstudie – fyra dagar – där två dagar är datafångst och en dag analys och sedan presenterar vi detta ute hos er dag fyra. Pris 45 000 kr.

Cecilia Strokirk08-752 16 [email protected]


NYHETER /

Subcontractor Connect är ett matchmaking arrangemang där företag, köpare och säljare från hela världen möts under korta förbokade möten. Projektet samarrangeras av FKG, Enterprise Europe Network i Örebro och Elmia Subcontractor.

– Det är ett ypperligt tillfälle att träffa nya potentiella leverantörer. Man ges möjlig-het att träffa många leverantörer på kort tid, säger Johan Hultstam, inköpschef på Valmet Automotive.

– Det första vi gör är att gå igenom och ser efter vilka leverantörer som kan tillgodose de behov och intressen som inköparna söker, sä-ger Claes-Erik Norén, projektledare på FKG.

En matchning av alla önskemål görs och varje inköpare får ett individuellt mötes-schema utifrån egna önskemål.

Under arrangemanget får varje inköpare ett eget bås på Subcontractor Connect i Hall D där de har sina möten.

Genom Enterprise Europe Network’s stora nätverk rekryteras säljande bolag från hela Europa. Förra året medverkade säljande före-tag från hela 23 länder.

– Matchmakingen lockar många olika typer av leverantörer. Allt från leverantörer av gjutgods och elektronik till leverantörer av verktyg och fixturer, säger Claes-Erik Norén.

Under förra årets match-making deltog över 150 företag. Samtliga inköpare var nöjda med match-makingen och 75 % säger att de vill vara med igen.

– Det är viktigt att förbereda sig väl inför matchmakingen. Man måste veta vad man är

– ett effektivt sätt att finna nya leverantörer

Subcontractor Connect

ute efter för att det ska bli bra och kvalitativa möten, säger Johan Hultstam.

Siffror från förra årets Subcontractor Connect visar att 7 av 10 möten senare följdes upp. För att kunna erbjuda intressanta möten görs ett intensivt arbete för att bjuda in företag.

– Arbetet med att rekrytera inköpare och säljare är i full gång. Vi ser återigen fram emot en framgångsrik matchmaking på Elmia Subcontractor och hoppas att få se dig som inköpare där, säger Claes-Erik Norén.

Att anmäla sig

1. Gå in på Subcontractor Connects hemsida http://b2match.eu/subcontractorconnect2013/

2. Klicka på Register för att komma till anmälningsformuläret

3. Fyll i era företagsuppgifter och specificera behov

Den 12-13 november arrangeras Subcontractor Connect under Elmia Subcontractor i Jönköping. För nionde året i rad

arrangeras förbokade affärsmöten mellan inköpare och säljare. Detta arrangemang har blivit en stor succé. – Att i förväg kunna

planera vilka leverantörer man vill möta ses som en stor fördel av inköparna, säger Claes-Erik Norén, projektledare hos FKG.

Mässan där du får tusentals idéer om hur du kan förbättra, effektivisera och utveckla dina logistikprocesser

Premiär i Stockholm för easyFairs mässa LogiStik2013

Mer information på www.easyFairs.com/LoGISTIKSToCKHoLM

Kistamässan, Stockholm 16 & 17 oktober 2013

Arrangeras parallellt med Pack & Emballage 2013 – Nordens största förpackningsmässa 2013

Stockholm

Utställare

Seminarier

Nyheter


BOKTIPSET Här följer några korta presentationer om intressanta böcker inom supply

management, strategi och ledarskap

V I N N O V A R A p p O R tV R 2 0 1 2 : 0 7

S t A f f A N M O V I N & A N N - C h A R l O t t e p l O g N e R - M t C

Mobilisering för innovationstudie baserad på diskussioner Med 10 koncernledare i ledande svenska företag

v i n n o v a R e p o R tv R 2 0 1 2 : 0 8

Promoting innovationPolicies, Practices and Procedures

S u S a n n e a n d e R S S o n , K a R i n B e R g l u n d , e w a g u n n a R S S o n & e l i S a B e t h S u n d i n ( e d S . )

Promoting InnovationPolicies, practices and procedures

Författare: Staffan Movin & Ann-Charlotte Plogner - Marknadstekniskt Centrum, MTC

Inom ramen för VINNOVAs arbete med regeringsuppdraget och publikationen ”Behov av kunskap och kompetens för tjänsteinnovationer” (VP 2011:03) gavs ett uppdrag till Marknadstekniskt Centrum (MTC).

MTC har genomfört intervjuer med 10 koncernledare i ledande svenska företag kring tjänsteinnovationer och näringslivets omställning mot en mer tjänstebaserad affär. Dialogerna fokuserar kring affärsöverväganden i relation till ”tjänstefiering”, och arbetet med innovation i allmänhet och tjänsteinnovation i synnerhet.

Genom att intervjua vd:ar och styrelseproffs har studien gjort det möjligt att lyfta perspektivet och sätta in tjänstefiering i en kontext med företagens övriga utmaningar kring förnyelse och innovation.

Författare: Susanne Andersson, Karin Berglund, Ewa Gunnarsson & Elisabeth Sundin (Eds.)

This anthology uses a gender perspective to analyse constraining structures in innovation systems. Focusing on mainstream policies as well as regional and organizational practices, it presents procedures, methods and methodologies to develop genderaware, innovative organisations.

Fostering innovation requires ability to question what is taken for granted and perceived as the natural order. Challenging this order often requires a critical mind where a gender perspective can be useful. The experience of integrating a gender perspective can be likened to turning a kaleidoscope; the resulting shift in perspective causes new images and highlights new opportunities.

This anthology is the result of more than ten years’ research and development work funded by VINNOVA and aimed at establishing a research field in gender and innovation. Ten years ago, there were few researchers and limited research focusing on this area. Today, the picture is different and this anthology presents the analyses of 31 researchers on how gender is a constraining structure within innovation systems. There is little doubt that integrating a gender perspective helps promoting innovation.

Mobilisering för innovationStudie baserad på diskussioner med 10 koncernledare i ledande svenska företag


BOKTIPSET /

V I N N O V A R A p p O R tV R 2 0 1 3 : 0 1

Från eldsjälsdrivna innovationer till innovativa organisationerHur utvecklar vi innovationskraften i offentlig verksamHet?

Innovationsledning och kreativitet i svenska företag

Författare: Anders Richtnér & Johan Frishammar (redaktörer)Utgivare: Stiftelsen IMIT - Institute for Management of Innovation and Technology & VINNOVA

Bokens syfte är att ge kunskap och inspiration åt chefer, ledare och medarbetare med intresse för kreativitet och innovation. Den baseras på forskning och tar upp exempel hämtade från många av Sveriges ledande företag. Avsikten är att belysa hur organisatoriska förhållanden påverkar förutsättningarna för kreativitet och innovation samt att ge uppslag till hur företags innovationsförmåga kan utvecklas.

Boken ges ut gemnsamt av Stiftelsen IMIT och VINNOVA.

Författare: Karin Hovlin, Sofie Arvidsson & Anders Ljung - GOVERNO

En ökad innovationsförmåga inom offentlig sektor är av avgörande betydelse för att utveckla och höja kvaliteten i den svenska välfärden, liksom för att skapa ökade möjligheter för tillväxt och samhällsnytta. Offentlig sektor har en viktig roll för att skapa ett innovativt samhällsklimat, där olika regelverk och styrmedel kan användas för att premiera nytänkande och utveckling. Detta innefattar alltifrån en utveckling av styrning, arbetsorganisation och ledarskap till nya metoder för att inkludera medborgare och företag i arbetet med att omdefiniera hur offentlig service kan utföras.

Fokus i studien ligger på hur man kan organisera innovationsarbete. I studien diskuteras hur offentliga organisationer arbetar för att:• skapa en tydlig riktning och strategi för innovationsarbetet.

• förbättra förutsättningar för att främja kreativa idéer.

• prioritera och driva en portfölj av idéer.

• genomföra, sprida och utvärdera idéer och innovationer.

Studien har genomförts med en hög grad av involvering från representanter från olika offentliga verksamheter. Angreppssättet, ”Action Innovation”, bygger på delaktighet och samspel mellan teori och praktik där organisationerna i nära samverkan gemensamt byggt kunskap om metoder och verktyg för att stimulera innovationsarbete i offentlig sektor.

Från eldsjälsdrivna innovationer till innovativa organisationerHur utvecklar vi innovationskraften i offentlig verksamhet?

VINNOVA Rapport – Ladda ner gratis eller beställ på www.vinnova.se


DebattenDebattenVi inbjuder läsarna att mejla insändare, debattartiklar och andra inlägg som kan väcka till en inspirerande kommunikation mellan läsare om aktuella frågeställningar inom supply chain management, strategi och ledarskap.

Trycket, att till exempel, producera grön energi kommer att medföra nya utmaningar för alla aktörer. Företag kommer att uppleva ett större tryck

från kunder, aktieägare och samhälle att minska inte bara den egna miljöpåverkan utan även den från den egna försörjningskedjan.

I synnerhet har livsmedelskedjor lyfts fram som ett utmanande exempel på försörjningskedjor som står inför betydande utmaningar ur ett hållbarhetsperspektiv. En av utmaningarna för livsmedelskedjor är både att kunna tillfredställa livsmedelsproduktionen, ur ett globalt perspektiv, på ett effektivt sätt i takt med att den uppskattade befolkningen på jorden växer, får ändrade kostvanor samt hantera ett ökat inslag av energiproduktion från livsmedel. Ett av svaren är att utveckla grönare försörjningskedjor baserade på ett livscykeltänkande för att uppnå tillförlitliga och stabila resultat samt för att minska risken för fel val vilka leder till belastningsförskjutning inom eller mellan ekonomiska och miljömässiga resultat.

I dessa grönare försörjningskedjor skall tillämpningen av livscykelperspektiv inte

bara betona produk-tionen av miljövänliga

produkter från miljövänliga processer utan även inbegripa en

förändrad syn på försörjningskedjans linjära grundfunktion genom att istället

för att tänka från vaggan-till-graven, anta en mer utmanande och komplex filosofi som grundar sig på vaggan-till-vaggan principen vilket leder till ett slutet och cirkulärt ma-terialf löde. För att skapa dessa slutna och miljövänliga försörjningskedjor är det viktigt att aktörerna beaktar värdeskapande i större utsträckning än som i traditionella försörj-ningskedjor, vilka fokuserar mer på kostnads-undvikande arbetssätt.

I praktiken innebär detta att alla företag kommer att ha två grundläggande försörjningskedjor att utforma och förvalta, den traditionella framåtriktade samt även den omvända varigenom återvinningsprodukter, komponenter samt även material återinträder för att på olika sätt åter kunna inkluderas i den traditionella försörjningskedjan. Detta kan ske genom en andrahandsmarknad för produkter/komponenter/material likväl som en traditionell återvinning av komponenter/material/energi.

För att hantera ovanstående problembeskrivning krävs en mer och bättre grön innovation i försörjningskedjor. Innovation i försörjningskedjor kan definieras som ”en förändring (inkrementell eller radikal) inom en försörjningskedjas struktur, teknologi eller processer (eller kombinationer av dessa), vilka syftar till att öka försörjningskedjans värdeskapande”. Ur denna definition kan fem olika delmoment plockas fram. Innovation i en försörjningskedja omfattar förändring och har en dynamisk karaktär. Vidare så spänner det nya i försörjningskedjan från mindre nästan obetydliga förändringar till större och mer radikala (byte av t.ex. teknologibas). Denna förändring har både ett intra- och inter-organisatoriskt ursprung och tillämpning vilket medför att den kan inträffa inom det egna företaget men den kan lika gärna överskrida det fokala företagets gränser för att involvera funktioner/processer hos andra organisationer.

Innovationer i försörjningskedjor omfattar mer än uppfinningen av något nytt eftersom den omfattar processer och verksamhet med anknytning till kommersialiseringen av en ny idé. Slutligen måste innovationen leda till

Framgångsrik grön innovation i

försörjningskedjanUtmaningarna för dagens företag, och tillhörande

försörjningskedjor, kommer bara att bli större och mer komplexa i framtiden. Kampen om

olika råvaror kommer att påverka, inte bara företag, men i större grad

samhället.


DEBATTEN /

Kvalificerade Inköpare

Vi finns i Stockholm och nu även med

regionkontor i Göteborg & Malmö

Inköpsdesign rekryterar och bemannar!

Välkommen att höra av dig till oss. Ur vår omfattande CV-bas kan vi förse dig med kompetenta medarbetare och chefer samt förändringsledare och strateger.

Allt inom Inköp och Supply Chain Management

För kontakt och mer info: www.inkopsdesign.com

Nils MällrothRegionchef,Göteborg

Anders NorinRegionchef,Malmö

Daniel Ekwall

nytt värdeskapande i form av en ny produkt, tjänst eller marknad vilken medför en starkare och mer robust försörjningskedja vilken syftar till att minska den totala miljöbelastningen samt även minska resursutnyttjandet för hela kedjans vaggan-till-vaggan cykel.

Den traditionella definitionen av värde tar en utgångspunkt i slutkundsperspektivet genom att presentera det som en avvägning mellan kundnytta och kostnadseffektivitet. Vidare brukar detta även inkludera kundernas uppfattning om värde. Detta leder till att en förändring i kundernas uppfattning, även om den saknar grund i konkreta ekonomiska och praktiska faktorer, leder till en förbättrad ”värde”-produktion. För att uppnå verklig grön innovation i försörjningskedjor gäller det att både se till upplevd värdeökning (även om retur- och återvinningskostnader ökar) samt minska resursåtgången för att sammantaget kunna leverera bättre gröna värden till både slutkund, försörjningskedjans parter samt omkringliggande samhälle. Sammantaget bidrar det till att värdebegreppet blir, i gröna innovativa försörjningskedjor, både mer komplext och svårdefinierat.

Daniel Ekwall

PhD, Senior Lecturer at University of Borås, School of Engineering

För att bidra till en bättre grön innovation i försörjningskedjor, bör de olika aktörerna analysera sitt ”avfall” ur ett kedjeperspektiv istället för ur ett enskilt företagsperspektiv. Detta möjliggör f lera olika användningsområden för produkter/komponenter/material vilka antingen kasseras innan de når den tänkta slutkunden men även viktigare, frigör f ler alternativa värdeskapande möjligheter för returnerade uttjänta produkter/komponenter/material för att därigenom skapa ett större totalvärde för samhället som helhet. För att detta skall bli möjligt måste aktörer i försörjningskedjor börja arbeta mer med värdeskapande aktiviteter än med kostnadsbesparande. Den riktiga jackpoten är när värdeskapande sammanfaller med kostnadsbesparande.

PLOCKA IN EN INKÖPSCHEF MED RÄTT ATTITYD OCH DRIV

HALMSTAD 035 - 10 90 50STOCKHOLM 08 - 21 40 90

purchasing.se

[email protected]

LedarskapsCoachenF råga

Ledarskapskrönikan förmedlar tankar, idéer och konkreta tips om hur vi kan skapa bättre samarbetsklimat och få en organisation att fungera optimalt. Flera olika krönikörer kommer att skriva om sina respektive specialistområden. Den andra krönikan kommer från ledarskapscoachen Christina Ahlerup som är specialist inom NLP-området, (Neuro Lingvistisk Programmering).

Ett uttalande som man kan fundera över en stund, tänk om det är som så att din egen bild av verkligheten kanske inte alltid är den rätta, det finns kanske andra sätt att tolka eller uppfatta vad som sker i verkligheten?

Många gånger sätter vi upp egna regler för hur saker och ting ska tolkas. Beroende på hur vi tolkar händelser så påverkar det vårt tillstånd som i sin tur påverkar vårt beteende.

Ett bra sätt att utvidga kartan för sig själv kan vara att alltid göra 3 olika tolkningar på vad som skett. Detta kan du göra genom att ställa denna fråga till dig själv: Vad mer kan det här betyda? 3 ggr!

Ett exempel:

Någon säger till dig: Är du inte klar än?

• Tolkning nr 1: Personen i fråga är irriterad över att det har tagit lång tid

•Tolkning nr 2: Personen i fråga är förvånad över hur mycket jobb

som ligger bakom för att bli klar.

• Tolkning nr 3: Tänker att du måste ha mycket andra viktigare saker som du har prioriterat att göra först.

• Tolkning nr 4: Personen i fråga tycker synd om dig för

att du inte är klar, underförstått kan jag hjälpa dig bli klar?

Vilken av dessa tolkningar skulle du vilja göra? Vilken gör att du kan behålla ett gott tillstånd? Får dig på gott humör?

Hur skulle det påverka ditt ledarskap om du oftare ställde dig denna fråga?

Kartan skiljer sig från verkligheten!

PLOCKA IN EN INKÖPSCHEF MED RÄTT ATTITYD OCH DRIV

HALMSTAD 035 - 10 90 50STOCKHOLM 08 - 21 40 90

purchasing.se

[email protected]

SPECIALISTER PÅ INKÖP OCH LOGISTIKVi har lång erfarenhet av att arbeta med supply chain, inköp och logistik i ledande befattningar i globala organisationer.

VI HJÄLPER VÅRA KUNDER MED:• Intermskonsulter vid projekt, ledigheter och arbetstoppar• Utveckling och effektivisering av er Supply Chain• Rekrytering

VALUEONE

ValueOne AB Box 1116, SE-131 26 Nacka Strand. Augustendalsvägen 7. Tel +46 702 19 13 66. [email protected] www.valueone.se

THE TRUE

VALUE

VI K

OM

PEN

SER

AR

DET

SO

M S

AKN

AS

SUPPLYCHAIN

Annons_210x270mm Outlook_v3.indd 1 2013-09-13 10:29


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

Are your procurement managers their own worst enemies?Harvard researchers and PWC consultants recently conducted a survey of nearly 200 procurement managers in Europe and Asia to find out why sales personnel tend to avoid procurement executives. Here’s what they found…

• About 46% of respondents claimed that they interact with suppliers, asking them for suggestions as well as market updates. However, only about 33% of these managers actually bring that information into their own companies.

• Only 17% of procurement managers knew how their suppliers segmented them as customers! A mere 30% asked suppliers about what issues they’re facing with the customer company.

• Only 28% of procurement managers reported collecting customer satisfaction data and acting upon it.

Things are not rosy, argue Harvard researchers. Procurement managers need to alter the manner in which they do business with suppliers. There’s a need to look beyond discounts and really become strategic business partner.

Source: Harvard Business Review

http://blogs.hbr.org/cs/2013/08/the_problem_with_procurement.html

Understanding foreign sourcingForeign sourcing - the practice of assigning some aspects of a company’s production/service processes to a foreign company - is quite popular today due to its cost advantages. But using foreign service only as a cost-saving measure is short-sighted, as per recent research studies in operations management. The consensus among operations researchers is that companies need to see foreign sourcing as part of its overall supply chain strategy. Here’s how to go about it…

• Consider the tech differences between the current country and the low-cost country. This difference cannot be too high (requires investment and hence negates cost savings) or too low (defeats the purpose).

• Consider the additional cost of transporting raw materials to the low-cost country. If this cost is too high, consider vendors in the foreign country itself.

• Review how other changes along the supply chain can maximise the cost-savings derived from foreign sourcing.

Source: Epiq

http://www.epiqtech.com/eSourcing-Strategy.htm

Supplier management key to low pricesWinCo, an American West Coast supermarket chain with about 90 stores, is going from strength to strength. A recent Time magazine article reported that WinCo has even managed to beat WalMart on pricing in recent years. So how is the company doing this? The answer is effective supplier management and direct procurement.

WinCo purchases most of its products directly from manufacturers. Most of its produce comes directly from nearby farms and brand label sales account for less than 5% of the company’s total sales. WinCo also does a good job of managing its suppliers. It does not exploit its purchasing power to scare suppliers in a bid to keep prices low. WinCo takes its vendor relationships very seriously and trains its purchasing personnel to maintain mutually beneficial partnerships with suppliers through regular communication, be it face to face, on the phone or via email.

Source: The Strategic Sourceror

http://www.strategicsourceror.com/2013/08/work-that-supplier-relationship.html

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60


Protecting your supply chain from disruptionsYour supply chain is only as good as its weakest link. So, it goes without saying that protecting your supply chain from bottlenecks and disruptions is of utmost importance when it comes to maximising operational efficiency and effectiveness. While some disruptions are inevitable, operations researchers recommend these three crucial steps to minimise supply chain vulnerability…

• Conduct a supply chain audit: How vulnerable is your supply chain and what are the greatest sources of threat? Start with your customers and work your way back to suppliers.

• Do a what-if analysis: Create contingency plans for disruptions that you think are highly likely. For example, what happens if you lose a particular supplier?

• Have more than one transport solution: Just in case something goes wrong with Option A, you’ll always have other alternatives that will get your products to your customers without delays.

Source: SCE Magazine

http://www.scemagazine.com/protecting-the-chinks-in-your-links

Collaborative procurement - does it work in the public sector?Collaborative procurement is increasingly being seen as the solution to the financial crisis in UK’s public sector right now. It cannot be denied that collaborative procurement leads to cost savings. However, most of the evidence related to the efficacy of collaborative procurement is rooted in the private sector, argues Jo Meehan, strategic purchasing lecturer at the University of Liverpool.

Meehan contends that in the private sector, collaborative procurement is primarily used to induce business growth and standardise procurement processes. But since processes are hard to standardise in the public sector due to highly diverse priorities, collaborative procurement needs to be used very selectively. The public sector is better off gathering data to gain knowledge about the markets they purchase from. Intelligence-led data harnessing can allow public sector organisations to identify new opportunities as well as risks, to better engage with procurement markets.

Source: The Guardian

http://www.theguardian.com/public-leaders-network/2013/jun/03/collaborative-procurement-public-private-sector

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60


Managing supplier risk effectivelyIn the aftermath of the global recession, companies are being held responsible not only for their own actions but also those of their suppliers. In response, organisations are seeking new ways to identify, assess and manage supplier risk. Here’s a look at some of these solutions identified by risk management researchers…

• Build a comprehensive database of third parties: Gather information about their business activities and how they interact with customers.

• Create a catalogue of third-party risks: Segment suppliers as per risk level – high, medium and low. Make sure to put specific criteria in place before you assign suppliers to a risk segment.

• Do a due-diligence test: Conduct due diligence on all your suppliers, but especially those in the high-risk category.

• Implement a governance process: Whether centralised or decentralised, make sure that you have an effective governance/escalation process in place to deal with supplier management.

Source: McKinsey & Company

http://www.mckinsey.com/insights/risk_management/managing_when_vendor_and_supplier_risk_becomes_your_own

Managing the supply chain in a growing companyA company that is growing rapidly is likely to have certain unique supply chain related challenges. After all, if the company grows faster than its supply chain can keep up, everything can fall apart, including the product/service offerings of the company. Here’s what experts recommend for managing the supply chain of a growing organisation…

• Rely on local expertise. Make sure you have local suppliers in every area where your business operates. They’re your best bet for quality, timeliness and tacit information.

• Invest carefully in IT. Choose IT solutions specific to your unique business needs and goals and make sure to upgrade IT systems when necessary.

• Treat suppliers like partners. Establishing good relationships with suppliers, being f lexible, and paying them in a timely manner are some of the things you can do make sure your suppliers are invested in your company’s growth.

Source: Forbes

http://www.forbes.com/sites/ups/2013/07/22/3-ways-to-manage-a-global-supply-chain/

Soft benefits of automationLogistics companies are increasingly looking to increase their shipping capacity through higher levels of automation. But in addition to measuring the ROI for these projects, companies need to also assess the soft benefits of automation. Distribution consultant Cliff Holste takes a look at some of these benefits…

Higher levels of automation in logistics decrease operator training requirement and improve response time and processing accuracy. In addition, automation also reduces business risk, improves cost control, safety, inventory security and throughput, reduces software maintenance, production lead time, product damage, and setup times. In spite of all these advantages, many companies choose not to adopt automation because they see it as a very expensive investment that does not enable much operational f lexibility. Nonetheless, Holste argues that automation will become the norm in logistics companies in the years to come, as it did in manufacturing.

Source: SC Digest

http://www.scdigest.com/EXPERTS/HOLSTE_13-08-14.PHP?cid=7311&ctype=content




Identifying the most crucial sustainability practicesNot all sustainability practices are equal as far as the value chain is concerned. Some have a far greater impact on cost savings and revenue than others, claims Dan Aronson, Director of Sustainable Services at Deloitte. Aronson and his colleagues sought to identify the specific business practices that help companies attain their sustainability goals. After months of research, they identified three clusters of business practices…

• Engagement: Better communication and relationships with suppliers lead to better business outcomes.

• Goals and standards: Talk with suppliers honestly about expectations, processes, quality and policies and invite them to work collaboratively with you to come up with newer solutions.

• External expertise: Learn from best practices. Select management practices from other companies that have enabled them to attain their sustainability goals. There is no need to reinvent the wheel, claims Aronson.

Source: MIT Sloan Management Review

http://sloanreview.mit.edu/article/sustainability-goals-thinking-about-what-works-and-what-doesnt/

Achieving a lean supply chainLean production is the operational goal for almost all companies in today’s dynamic business landscape where there is no room for waste. Denise Oakley, international marketing director at GXS recommends the following steps for companies looking to trim waste from their supply chain and make it more efficient…

• Reduce inventory and adopt newer methods of inventory control. Lowering inventory will lower costs and adopting contemporary methods of stock control will speed up processes.

• Implement cross-docking. Transfer goods from an incoming shipment directly onto outgoing vehicles. No time spent in storage means lower inventory and shipping costs.

• Adopt direct store delivery. Shipping directly to the end consumer saves on storage time and costs.

• Make the supply chain highly visible. This will help in detecting bottlenecks and resource wastage.

• Implement a service oriented integrated B2B system to avoid effort duplication and maximise resource efficiency.

Source: Supply Chain Digital

http://www.supplychaindigital.com/top_ten/top-10-tips-to-achieve-a-lean-supply-chain

Vi finns på Logistikmässan i Kista

16–17 oktober och på

SubContractor i Jönköping 12–15 november

”Tydlig märkning spar tid och pengar”

etiketthållare • verktygsdekaler • etiketter med tryckgolvmärkning • placeringsdekaler • skyltar

Tfn: 0613-404 00 • Fax: 0613-404 88

E-post: [email protected] • www.scim.se


OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAINNummer 5 kommer vecka 46

TEMA: Change Management i Supply Chain

NÄSTA NUMMER /

VI SYR IHOPDIN VÄRLD!Våra paketerade lösningar för transport management kan förändras och utökas efter dina behov. Så att de passar just din värld. Hur liten eller stor den än är.

Våra lösningar ger översikt, kontroll, bättre leveransprecision och lägre transportkostnader. På köpet får du dessutom nöjdare kunder.

Hur syr vi ihop din värld?Läs mer på www.centiro.se/kampanj

PEOPLE-DRIVEN LOGISTICS SOFTWARE

Creative R

epublic

Flera av våra studerande är högt uppsatta inom organisationer i Sveriges och ibland även världens största börsföretag. De verkar ofta inom inköp och logistik. Två områden där några få procent i besparingar kan göra att stora summor stannar kvar i företaget. Silf utbildar inom inköp, logistik, upphandling, förhandling och juridik. Vi erbjuder även ett internationellt gångbart certifieringsprogram för de som väljer att gå den hårda, men ofta mycket lönsamma vägen till att bli mästare inom sitt område.

Beställ vår utbildningsfolder på www.silf.se eller ring en kompetensrådgivare på 08-752 16 80 för att höra dig för om de olika kurserna vi erbjuder.

Kort om oss: Silf har verkat sedan 1956 i Sverige och är idag Norra Europas ledande utbildningsföretag inom de områden vi lär ut. Vi tar även fram de viktiga nyckeltalen för PMI - Inköpschefsindex tillsammans med Swedbank varje månad, en värdefull konjunkturindikator för det svenska näringslivet.

Våra kursdeltagare sparar miljarder åt sina arbetsgivare – varje år

S

Många bäckar små.

Silf omsätter kunskap till hållbar lönsamhet.

Posttidning BAvs.Silf Media ABBox 1278164 29 KISTA

Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör. Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståel-se för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

lösningsleverantör

knapp.com

sustainablesustainable

intralogisticsintralogistics

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | [email protected]

Att skapa innovativa och tillförlitliga logistiksystem är vad vi gör. Ett stort antal nöjda kunder visar att KNAPP levererar intelligenta lösningar för lager. Med vår kunskap i kombination med förståel-se för er bransch levererar vi logistiklösningar i världsklass.

lösningsleverantör

knapp.com

sustainablesustainable

intralogisticsintralogistics

KNAPP AB | Jitegatan 7 | SE-265 38 Åstorp | Telefon: +46 42 560 00 | [email protected]

silf supply chain outlook nr 4 2013

Documents

monitor r

supply chainnummer

silf supply chain

nya supply chainsoutlooknr

drfr r

supply chain grn innovation

r frn hsten

kraljic reflections