silva, adilson gomes da. gestão de pessoas por competências
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ADILSON GOMES DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS:
Uma ferramenta estratégica
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia.
Orientador: Ten Cel Fabio Perdonati da Silva.
Rio de Janeiro 2015
C2015 ESG
Este trabalho, nos termos da legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da Escola Superior de Guerra (ESG). É permitida a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los em comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais, e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG.
______________________________
ADILSON GOMES DA SILVA – Cel QMB
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Silva, Adilson Gomes. Gestão de Pessoas por Competências: Uma ferramenta
estratégica/Cel QMB Adilson Gomes da Silva. – Rio de Janeiro: ESG, 2015.
47 f.: il.
Orientador: Ten Cel Fabio Perdonati da Silva. Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2015.
1. Gestão de Pessoas. 2. Foco em Competências. 3. Avaliação do Desempenho. 4. Conhecimento. I.Título.
Obrigado, Senhor DEUS, por
todas as bênçãos, livramentos e
ensinamentos que me conduziram até
aqui e que me levaram a concluir este
trabalho.
Aos meus pais, Antônio e
Marlene (in memoriam), pela educação,
carinho, amor, exemplos e incentivos
que me transmitiram em todos os
momentos.
A minha gratidão, em especial à
minha querida esposa, Márcia Patrícia, e
aos meus filhos, Jéssica e Adilson
Júnior, pela fé, amor, companheirismo,
apoio, cumplicidade, paciência,
confiança e compreensão, como
resposta aos momentos de minhas
ausências e omissões, em dedicação às
atividades da ESG.
AGRADECIMENTOS
Aos meus professores de todas as épocas, por terem sido responsáveis por
parte considerável da minha formação e do meu aprendizado.
Ao Alto-Comando do Exército Brasileiro, que reconheceu minha dedicação e
profissionalismo ao confiar-me mais um grande compromisso, designando-me para
realizar tão importante Curso de Altos Estudos.
Ao meu orientador, Ten Cel Int Fabio Perdonati da Silva, pela demonstração
de amizade, pela inequívoca dedicação e pelas valiosas orientações acadêmicas,
essenciais para a exitosa conclusão deste trabalho.
Aos estagiários da melhor turma do Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE) de todos os tempos, pela atenção, amizade e convívio
harmonioso, registro meu apreço e gratidão.
Ao Corpo Permanente da ESG, pelos ensinamentos e orientações que me
fizeram refletir cada vez mais sobre a importância de se estudar o Brasil com a
responsabilidade implícita de ter que melhorar.
“A única coisa que sabemos sobre o futuro é que ele será diferente”.
Peter Drucker
RESUMO
A publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que estabeleceu a
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, bem como a aprovação da
Política Nacional de Defesa, da Estratégia Nacional de Defesa e do Livro Branco de
Defesa Nacional, fizeram com que se descortinasse uma maior necessidade de
valorização dos recursos humanos no âmbito das Forças Armadas(FFAA). A Gestão
de Pessoas por Competências (GPC) tornou-se uma referência a ser perseguida por
instituições e organizações inseridas na Administração Pública Federal. Nesse
contexto, ao manusear esta monografia, o leitor irá familiarizar-se com o tema, pois
este trabalho versará sobre conceitos, características, vantagens e dificuldades
relacionadas à Gestão de Pessoas por Competências; e aspectos, erros e cuidados
referentes à Avaliação do Desempenho. A metodologia adotada baseou-se em uma
pesquisa bibliográfica e documental, em busca de referenciais teóricos sobre o tema.
Assim, como o assunto engloba um amplo espectro, com o objetivo de delimitá-lo, o
autor buscou focar seu trabalho na seguinte questão: “Como a Gestão de Pessoas
por Competências e a Avaliação do Desempenho podem contribuir para que sejam
minimizados ou solucionados os problemas de alocação de pessoal no âmbito do
Exército Brasileiro (EB)?” Cabe ressaltar que o trabalho não esgota o assunto,
apenas analisa superficialmente o tema, com o intuito de nivelar conhecimentos
para futuros estudos sobre o assunto.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Foco em Competências. Avaliação do
Desempenho. Conhecimento.
RESUMÉN
La publicación del Decreto N ° 5.707, de 23 de febrero de 2006, que estableció la
Política Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos y la aprobación de la Política
Nacional de Defensa, de la Estrategia Nacional de Defensa y del Libro Blanco de la
Defensa Nacional, dieron énfasis a la necesidad de promocionar el mejoramiento
continuo del efectivo militar de las Fuerzas Armadas mediante la gestión de
personas por las habilidades. Este estilo de gestión se ha convertido en el modelo
de referencia, el mejor camino para las instituciones y organizaciones de la
Administración Pública Federal. Al manejar la monografía el lector irá familiarizarse
con el tema, porque el trabajo presentará conceptos, características, ventajas y
dificultades relacionadas con la gestión de personas por las habilidades, además de
ello, la investigación conducirá al lector a enterarse de los aspectos, errores e
cuidados referentes a la evaluación del desempeño laboral usándola como
instrumento de apoyo para estimular habilidades y potenciales del efectivo militar de
las fuerzas armadas. La metodología seguida para elaborar el trabajo de
investigación fue compuesta de la consulta documental e de la toma de apuntes de
una extensa bibliografía y del uso de referencias teóricas basadas en el tema central
que es el desarrollo personal. Como es un asunto amplio, para lo delimitar, el autor
ha tomado una síntesis de las dudas e cuestionamientos sobre la gestión de
recursos humanos en una sola pregunta: “¿Cómo el Ejército de Tierra Brasileño
debe evaluar habilidades personales y el desempeño de sus subordinados para
lograr éxito en la gestión de recursos humanos?” El objetivo del trabajo no es
presentar una versión total del tema, pero sí, presentarlo de forma didáctica para que
nuevos estudios nazcan a partir de las teorías y de las ideas presentadas.
Palabras clave: Gestión de Personas. Enfoque en habilidades. Evaluación de
Desempeño. Conocimiento.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 Identificação do gap de competências .............................................22 FIGURA 2 As dimensões da competência ........................................................24 FIGURA 3 Competência ....................................................................................25 GRÁFICO 1 Processo de Avaliação de Desempenho .........................................32 FIGURA 4 Atores do Sistema de Gestão do Desempenho ...............................35 FIGURA 5 Competências básicas .....................................................................36 FIGURA 6 Competências específicas ...............................................................37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Pautas de avaliação ................................................................................. 39
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMAN Academia Militar das Agulhas Negras
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
ANTAQ Agência Nacional de Transporte Aquaviário
BB Banco do Brasil
CAEPE Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia
DECEX Departamento de Educação e Cultura do Exército
DG Desempenho Global
EB Exército Brasileiro
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
END Estratégia Nacional de Defesa
ESG Escola Superior de Guerra
ESPCEX Escola Preparatória de Cadetes do Exército
FFAA Forças Armadas
GP Gestão de Pessoas
GPC Gestão de Pessoas por Competências
LBDN Livro Branco de Defesa Nacional
MD Ministério da Defesa
OM Organização Militar
PN Poder Nacional
PND Política Nacional de Defesa
QC Quadro de Cargos
QCP Quadro de Cargos Previstos
RH Recursos Humanos
SGD Sistema de Gestão do Desempenho
SIGESTA Sistema de Gestão de Talentos
TCU Tribunal de Contas da União
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 11
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ............................................................................. 14
3 GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................. 16
4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS ........................................ 19
4.1 CONCEITOS ................................................................................................ 20
4.2 DIMENSÕES ................................................................................................ 24
4.3 VANTAGENS ............................................................................................... 27
4.4 DIFICULDADES ........................................................................................... 29
5 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO................................................................ 31
5.1 FORMAS DE AVALIAÇÃO ........................................................................... 31
5.2 CAUTELA NA APLICAÇÃO .......................................................................... 33
5.3 SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO ............................................... 34
6 CONCLUSÃO............................................................................................... 40
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 44
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1 INTRODUÇÃO
No atual ambiente de negócios do terceiro milênio, a mudança é a única
variável constante, a contínua introdução de novas tecnologias nos processos
produtivos e de gestão das organizações e instituições exige mudanças estruturais
internas e a evolução de cargos e funções para que a empresa se mantenha estável
no mercado.
Tais alterações são bastante influenciadas pela globalização, pela
valorização do conhecimento, pela eficiência e pela competitividade. Seus efeitos
são irreversíveis e prosseguirão impactando de forma decisiva no gerenciamento e
na administração dos funcionários das instituições e organizações, sejam elas
públicas ou privadas.
Em face de tantas modificações, o cenário atual nos aponta para uma
supervalorização do capital intelectual, pois este gera mais criatividade e inovação
em uma empresa do que o capital financeiro.
O presente trabalho de conclusão de curso materializa o encerramento do
Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia da Escola Superior de Guerra e
estimula a pesquisa, a busca e a produção de conhecimento de interesse da ESG,
por parte dos estagiários (ESG, 2014).
O tema trata especificamente da utilização da Gestão de Pessoas por
Competências no âmbito de organizações, e apesar do assunto ser incipiente no
Brasil, já surgiu nos Estados Unidos há mais de 30 anos.
Seu foco principal é a busca do alinhamento do planejamento estratégico da
empresa com as desejáveis competências que o trabalhador da organização deve
possuir para que os objetivos vislumbrados sejam alcançados. Como resultado
desse pensamento, as empresas começaram a preocupar-se em identificar e
desenvolver os talentos de seus funcionários, essa seria a receita para sobreviver
em um ambiente competitivo e globalizado. Desde então, as competências que o
indivíduo adquire, desenvolve e aplica, visando à conquista dos objetivos
organizacionais e à obtenção de seu crescimento profissional e pessoal, são
consideradas o ativo mais importante das organizações, tornando um verdadeiro
desafio a retenção de talentos.
Assim sendo, o problema do estudo surge da constatação da alocação de
pessoal militar em cargos e/ou funções, de acordo com a quantidade de vagas
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disponíveis, algumas vezes, sem levar em conta se estas estão alinhadas com a
principal linha de capacitação do militar. Tais condições provocam um grande
dispêndio de tempo para que o militar atinja o nível desejável e, não raro, o
desmotivam a prosseguir na carreira, ocasionando a evasão de talentos.
Como mensurar o desempenho das competências dos colaboradores no
âmbito do Exército Brasileiro e estabelecer o equilíbrio entre vagas disponíveis,
capacitação e planejamento estratégico?
Surge um novo foco, o trabalhador que durante a Era Industrial era
considerado um fator de produção (FISCHER, 2002, p.172) passou a ser visualizado
como o Trabalhador do Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68)
Surge então a seguinte pergunta:
Como a Gestão de Pessoas por Competências e a Avaliação do
Desempenho podem contribuir para que sejam minimizados ou solucionados os
problemas de alocação de pessoal no âmbito do Exército Brasileiro (EB)?
A fim de responder à pergunta, durante o trabalho, procurou-se discutir
conceitos, características, vantagens e aspectos que motivam sua implantação e as
dificuldades enfrentadas para a adoção da técnica de Gestão de Pessoas. A
metodologia escolhida foi a pesquisa bibliográfica e documental, nesse aspecto,
buscou-se referenciais teóricos sobre o tema e, para delimitá-lo – pois o assunto
engloba um amplo espectro –, o autor concentrou o foco do trabalho no âmbito do
EB. Sem a pretensão de esgotar o assunto, valeu-se de uma análise não muito
aprofundada sobre esse tipo de técnica, e elencou seus pontos fortes e fracos, com
o intuito de nivelar conhecimento para futuros estudos sobre o tema. A motivação ou
justificativa originou-se da percepção de que ao se implantar a GPC a instituição
estará buscando o Bem Comum, objeto de estudo da ESG, e fortalecerá a
Expressão Psicossocial do Poder Nacional (PN), mantendo elevada a motivação de
cada colaborador, fruto das respectivas autorrealizações no ambiente de trabalho.
A carência de uma referência prática que explique como aplicar ou fazer a
Gestão de Pessoas por Competências e as exigências de um mundo globalizado
também foram decisivas para a realização deste estudo.
A evolução experimentada pela área de Gestão de Pessoas ao longo do
tempo provocou o seu condicionamento à lógica das competências, tudo decorrente
da adoção de novos modelos de gestão empresarial. Fica evidente que a interação e
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a sinergia dos colaboradores de uma instituição resultam em algo muito maior que o
simples somatório das características individuais de cada membro da organização.
Para o desenvolvimento do trabalho foram selecionadas as seguintes
questões norteadoras:
– Quais as principais características e conceitos relacionados com a Gestão
de Pessoas por Competências?
– Quais as vantagens e desvantagens da implantação da Gestão de
Pessoas por Competências?
– Quais as principais dificuldades enfrentadas para a implantação da Gestão
de Pessoas por Competências em uma organização?
E, para responder às questões formuladas, estabeleceram-se os seguintes
objetivos, de forma a encadear logicamente o raciocínio descritivo apresentado
neste estudo:
– apresentação das principais características e conceitos relacionados com
a GPC.
– apresentação de vantagens, desvantagens e aspectos que motivam a
implantação da GPC.
– apresentação das principais dificuldades enfrentadas.
O estudo deste assunto é de extrema relevância, está alinhado com o
escopo estabelecido pela Escola Superior de Guerra e encontra vasto campo de
aplicação e emprego no âmbito das Forças Armadas, em consonância com os
Objetivos Nacionais de Defesa (VII e X), estabelecidos na Política Nacional de
Defesa (PND), com a Diretriz (nº 15) da Estratégia Nacional de Defesa (END),
aprovada pelo Decreto Nº 6.703, de 18 de dezembro de 2008, e do Livro Branco de
Defesa Nacional (LBDN): a capacitação científico-tecnológica dos recursos humanos
(p. 148) e a maior ênfase na dimensão humana (p. 124). Esses tópicos servem de
oportunidade para o eficaz emprego da GPC como instrumento de influência positiva
e de fortalecimento das Expressões Militar, Psicossocial e Científica e Tecnológica
do Poder Nacional (PN).
Nesse contexto, a adoção da GPC no âmbito do setor público também
reforça a consolidação do previsto no Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
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Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, contribuindo para o
incremento da capacidade do governo de realizar a gestão de políticas públicas.
O trabalho será composto por seis capítulos:
O capítulo 1 apresenta a introdução e o problema da pesquisa.
O capítulo 2 mostra ao leitor uma breve evolução histórica da Gestão de
Pessoas.
O capítulo 3 versa sobre a Gestão de Pessoas e medidas implantadas pelo
Exército Brasileiro.
O capítulo 4 apresenta a Gestão de Pessoas por Competências, seus
conceitos e suas dimensões e características, as vantagens decorrentes de sua
implantação e as dificuldades enfrentadas.
O capítulo 5 versa sobre a avaliação do desempenho, formas de avaliação,
cuidados na implantação, aspectos e características do Sistema de Gestão do
Desempenho (SGD) adotado pelo Exército Brasileiro.
O capítulo 6 apresenta a conclusão.
E, finalizando o trabalho, serão apresentadas as referências utilizadas.
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Segundo Chiavenato (2005, p.53), no início do século XIX surgiu a
necessidade de se contabilizarem os registros, faltas e atrasos dos trabalhadores,
daí surgirem os Departamentos de Recursos Humanos e os inflexíveis e frios
“chefes de pessoal”, cujo lema era o estrito seguimento das leis. Quando um
trabalhador era informado de que deveria comparecer ao Departamento de Pessoal,
automaticamente deduzia que seria demitido, e isso ocorreu durante muito tempo.
Na década de 1920, um novo desafio foi apresentado aos “Chefes de
pessoal”, o movimento de relações humanas difundia uma maneira diferente de
administrar, alterando a relação entre os empregados e os empregadores. Antes,
imperava a força e, com o novo modelo, prevaleceria a preocupação com o indivíduo
e com suas necessidades.
Apesar do despreparo para fazer frente a tais mudanças, as organizações e
seus respectivos modelos de gestão de pessoas continuaram a evoluir ao longo dos
anos e, por volta de 1945, ainda com o enfoque no comportamento humano, o Chefe
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de pessoal passou a ser encarado como um gerente de pessoal fruto de estudos
sobre liderança, motivação e democracia no trabalho. (VISCAINO e ESTORK, 2007)
Ainda de acordo com Viscaino e Estork (2007), na década de 1950,
decorrente das transformações na área, a função de Gerente de Pessoal passou a
ser denominada Gerente de Recursos Humanos. A denominação de Gerente de
Relações Industriais surgiria na década seguinte e, a partir de então, as
organizações puderam distinguir quem cuidava dos aspectos administrativos.
Iniciando-se ainda na década de 1960, a Administração de Recursos
Humanos (ARH) passou a denominar o que se conhecia como Administração de
pessoal e Relações Industriais (GIL, 2009). A ARH passou a oferecer à organização
uma visão sistêmica de seu pessoal.
Cada momento histórico ficou marcado por uma característica mais
predominante, de acordo com o contexto da época. E de acordo com Fischer (2002,
p.19), é possível classificar os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias
principais:
1) Como departamento de pessoal, onde os custos estavam em primeiro
lugar, a relação empresa-cliente era unilateral;
2) Como gestão do comportamento, a liderança e a motivação estavam
em alta, a satisfação do trabalhador influenciava na produtividade;
3) Como gestão estratégica, vinculação da gestão de pessoas às
estratégias organizacionais; e
4) Como vantagem competitiva, ênfase na competição.
Ainda segundo Fischer (2002, p. 25), esse último modelo “[...] cria as bases
do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências”.
A partir da década de 1990, o ambiente corporativo começa a passar por
mudanças cada vez mais velozes e intensas, tanto no ambiente organizacional
quanto na forma com que as empresas utilizavam as pessoas.
As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros,
enquanto a gestão se dedica ao gerenciamento de pessoas em prol delas mesmas,
supondo que os colaboradores sejam dotados de talento, capacidade, habilidades e
atitudes capazes de gerar sucesso organizacional (ARAÚJO, 2006).
“O verdadeiro investimento na sociedade [...] não é em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador [...] – o trabalhador industrial precisava infinitamente mais do capitalista do que o capitalista
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precisava dele [...] Na sociedade do conhecimento [...] as empresas precisam mais dos trabalhadores do que eles precisam delas”. (DRUCKER, 1997, p.95)
O capítulo 3 versa sobre a Gestão de Pessoas e medidas implantadas pelo
Exército Brasileiro.
3. GESTÃO DE PESSOAS
Vários foram os reflexos da segunda guerra mundial, e um deles fez com
que a administração de pessoal começasse a se preocupar mais com as condições
de trabalho e com os benefícios disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2009).
Foi possível deduzir que a Expressão Psicossocial do Poder Nacional (PN)
estaria sendo fortalecida quando um militar estivesse motivado e se sentisse
realizado em suas necessidades, independentemente do grupo social em que
estivesse interagindo.
Durante a década de 1980, constataram-se profundas mudanças estruturais
e organizacionais, provocadas por questionamentos motivados pelas ondas de
globalização aliadas à célere evolução tecnológica. A combinação de fatores
econômicos, culturais e tecnológicos resultou em grandes e significativas evoluções
sociais, políticas e comportamentais. E, segundo Resende (2003, p.4), esses
movimentos caracterizavam-se por serem cíclicos e denominavam-se de períodos,
eras ou gerações. Atualmente, verifica-se uma redução de tempo entre eles e dentro
deles.
Ao final da década de 1990, principalmente após o surgimento do Ministério
da Defesa (MD), os debates relativos à Defesa Nacional se fortaleceram e
começaram a ser mais frequentes. Identificou-se uma tentativa de se aproximar
Sociedade, Estado e Forças Armadas com vistas a solucionarem consensualmente
questões dignas de discussão.
Uma dessas tentativas surgiu com o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de
2006, que instituiu a Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal, Autárquica e Fundacional, que, em seu bojo, trouxe
os seguintes desafios à Gestão das Pessoas (GP) no setor público:
– melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos;
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– desenvolver permanentemente o servidor público;
– adequar as competências individuais aos objetivos institucionais; e
– racionalizar gastos.
De acordo com Dutra (2011, p.17), a Gestão de Pessoas pode ser
caracterizada pelo conjunto de políticas e práticas que resultam na realização
conciliada das expectativas almejadas pelas organizações e pelas pessoas,
simultaneamente.
Atento ao cenário, o Exército Brasileiro, sem desprezar a experiência e o
conhecimento profissional e preservando a flexibilidade e iniciativa de seus chefes,
também promoveu as mudanças necessárias, uniformizando procedimentos e
pensamentos com a aplicação de normas e diretrizes de comando.
Caberia ao gestor utilizar sua perspicácia para trilhar a área comum entre as
aspirações dos militares e as necessidades institucionais. Mas gerenciar pessoas
em uma instituição como o Exército Brasileiro não é tarefa fácil, em razão de sua
diversidade de segmentos, suas áreas de atuação e legislações vigentes, tudo
funcionando em completa sintonia de ações. Um passo equivocado ou uma falha na
tentativa de mudança, por menor que fosse, no processo ou na estrutura, acarretaria
repercussões negativas para o país, impactando a Expressão Militar do Poder
Nacional e causando efeitos indesejáveis ao nosso pessoal e à Soberania Nacional.
Novos equipamentos, doutrinas e técnicas surgiram, e a continuidade da
evolução seguramente prosseguiria, mas a nobre e sagrada missão de defender a
Pátria, até mesmo com o sacrifício da própria vida, permaneceria. Manter o
fortalecimento e a preservação dos princípios e valores (patriotismo, sentimento do
dever, lealdade, probidade e coragem), que sempre nortearam o Exército Brasileiro
ao longo de sua vitoriosa história, era imprescindível.
“O processo de modernização administrativa no Exército deverá ser mantido por meio [...] das melhores práticas de gestão, no âmbito da Administração Pública, coerentes com as normas do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) e do Tribunal de Contas da União (TCU)” (BRASIL, 2011, p.29).
Mantendo a linha de seu pensamento, o Comando do Exército expediu
ordens aos seus diversos sistemas integrantes:
– Ciência e Tecnologia;
– Comando e Controle;
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– Comunicação Social;
– Doutrina Militar;
– Economia e Finanças;
– Engenharia e Construção;
– Inteligência;
– Logística;
– Mobilização;
– Operações;
– Pessoal (Sistema de Gestão do Desempenho); e
– Educação e Cultura.
Com relação ao Sistema de Educação e Cultura, para enfrentar os desafios
futuros, foi mantida a prioridade de seus investimentos, pois a qualidade da
Educação aumentaria a motivação profissional; um legítimo e eficiente argumento.
Conduzir o processo de transformação na área de ensino do Exército exigiu
do Departamento de Educação e Cultura do Exército (DECEx) a adaptação de sua
estrutura, com o objetivo de alcançar as metas programadas.
Em seguida, o DECEx reavaliou o processo de modernização do ensino
iniciado em 1995, e, após estudo referente às práticas pedagógicas em curso,
resolveu implantar o ensino por competências nas linhas de ensino militar bélico,
complementar e de saúde. Estendendo também essa mesma técnica ao ensino
preparatório e assistencial.
Desde 2012, o Exército Brasileiro vem implantando o ensino por
competências em seus estabelecimentos de ensino, e o acompanhamento realizado
constatou que os alunos estão se adaptando positivamente às novas exigências
escolares, ou seja, apesar da necessidade de eventuais ajustes, a escolha foi
acertada. A educação militar pode e deve evoluir, mas a preservação das tradições
da Instituição e o preparo do profissional são fundamentais para as ações de
segurança em uma nova ordem mundial.
De acordo com Miranda (2015), a alteração do currículo da Academia Militar
das Agulhas Negras (AMAN), com a inserção de mais um ano de ensino superior,
realizado presencialmente na Escola Preparatória de Cadetes do Exército (EsPCEx),
coincidiu com a implantação do ensino por competências e, em razão dessas
recentes mudanças, ainda não há notícias sobre indicadores que demonstrem se os
resultados almejados foram alcançados. Apenas em 2017, a primeira turma de
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aspirantes será recebida pela tropa. Tal assertiva foi corroborada por Bruno
Henrique de Avelar Francisco ao relatar sobre indícios de melhorias no
aproveitamento escolar dos cadetes e dos alunos do Colégio Militar do Rio de
Janeiro durante os últimos três anos, com expressivo aumento do número de
aprovações de alunos na 1ª chamada dos vestibulares1.
Todas as medidas adotadas pelo EB até o momento se espelham no
estabelecido na END e, nesse aspecto, a Estratégia Nacional de Desenvolvimento
também é reforçada, faz ressurgir a ideia de Nação, pois para ocupar o lugar que
merece perante o mundo o Brasil deve distinguir-se por seu preparo para defender-
se contra agressões e ameaças, em quaisquer cenários de atuação, valendo-se do
Poder Nacional de suas Forças Armadas.
Para fazer frente a essas demandas, mudanças devem ocorrer nas diretrizes
estratégicas, doutrinárias e tecnológicas, provocando o desenvolvimento das
capacidades operacionais dos militares.
Essas mudanças também devem estar presentes na área de gestão. As
situações práticas enfrentadas desde a formação tornarão esse novo profissional um
cidadão preparado para criar, decidir, liderar, valorizar e manter elevada a motivação
de sua equipe, desenvolvendo competências consideradas necessárias e
essenciais.
O capítulo 4 versará sobre a Gestão de Pessoas por Competências, seus
conceitos e características, dimensões, vantagens decorrentes de sua implantação e
dificuldades enfrentadas.
4. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
A Gestão de Pessoas por Competências chegou ao Brasil por causa da
iniciativa de empresários do setor privado que buscavam competitividade em alguns
setores econômicos.
A necessidade de revigorar o setor público, marcado à época por entraves e
morosidade, levou à publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e impôs que a
1 Informação transmitida durante visita realizada pelos estagiários do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia (CAEPE) à Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), em 26 Ago 2015.
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Gestão de Pessoas por Competências fosse adotada como referência no âmbito da
Administração Pública Federal. Como consequência, várias diretrizes e orientações
foram estabelecidas para que todos os órgãos direcionassem seus esforços no
sentido de implantar tal técnica.
Alinhado com o contexto, o Ministério da Defesa identificou uma excelente
oportunidade de reestruturar as orientações da sociedade brasileira com relação às
suas Forças Armadas e, após criterioso trabalho, conseguiu a aprovação da Política
Nacional de Defesa, da Estratégia Nacional de Defesa e do Livro Branco de Defesa
Nacional.
4.1 CONCEITOS
De acordo com Brandão e Guimarães (2001), é importante estabelecer a
diferença entre os termos Gestão de Competências e Gestão por Competências.
Enquanto o primeiro refere-se à maneira como a organização planeja, organiza,
controla e avalia as competências necessárias ao seu negócio, o segundo versa
sobre a forma como a organização divide suas tarefas, valendo-se das equipes
disponíveis e conforme as competências de cada um. Em face desse pensamento,
podemos deduzir que a gestão por competências nem sempre estará inserida na
condução da gestão de competências de uma instituição.
Durand (1998, p. 7) coloca: "Nos tempos medievais, os alquimistas
procuravam transformar metais em ouro. Os gerentes de hoje e as empresas
procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é
necessária na organização. Vamos chamá- la de competência”.
Segundo Ferreira (1995, p. 353), o termo competência vem do latim
competentia e representa o atributo de quem é capaz de apreciar e resolver certo
assunto, habilidade, capacidade, aptidão para resolver determinada coisa.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), a competência é caracterizada por
um saber agir responsável e reconhecido. Tal agir mobiliza, integra, transfere
conhecimentos, recursos e habilidades que agregam valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo.
Muitas são as definições de competência, todas possuem a mesma
essência, na verdade, elas se completam. No entanto, para nivelar conceitos e
21
balizar nosso estudo a respeito do tema no âmbito do Exército Brasileiro, fica
estabelecido que competência é a “capacidade de aplicar conhecimentos,
habilidades, atitudes, valores e experiências na solução de problemas” (BRASIL,
2012, p. 3).
Leme (2005, p. 1) reforça, “Gestão por Competências é o processo de
conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização
através de suas competências técnicas e comportamentais”.
Mas para que isso seja possível, a visão de futuro da organização deve ser
bem definida e bastante conhecida pelos dirigentes, para que eles saibam como
orientar seus colaboradores na mesma direção. E, nesse aspecto, a missão do
Exército Brasileiro e sua visão de futuro estão bem definidas e disseminadas.
Assim, vejamos (BRASIL, 2015):
a) Missão
– Contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes
constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os interesses nacionais e
cooperando com o desenvolvimento nacional e com o bem-estar social.
– Para isso, preparar a Força Terrestre, mantendo-a em permanente
estado de prontidão.
b) Visão de Futuro
Até 2022, o processo de transformação do Exército chegará a uma nova
doutrina – com o emprego de produtos de defesa tecnologicamente avançados,
profissionais altamente capacitados e motivados – para que o Exército enfrente, com
os meios adequados, os desafios do século XXI, respaldando as decisões
soberanas do Brasil no cenário internacional.
Durand (1999) afirma que o desenvolvimento de competências se dá
mediante aprendizagem coletiva ou individual, englobando de forma concomitante
as três dimensões do modelo, ou seja, assimilando conhecimentos, integrando
habilidades e adotando atitudes relevantes para uma organização específica ou para
alcançar um alto nível de desempenho no trabalho, logo, é possível forjar uma
competência para que um indivíduo possa aplicá-la e manifestá-la como resposta a
uma situação em que ela seja requisitada.
Para agir, isto é, tomar uma atitude, é necessário que o indivíduo se mobilize
e aplique adequadamente seus recursos cognitivos e utilize a experiência coletada
em ações anteriores. Esse processo é permanente e influencia nas decisões futuras.
22
Segundo Gramigma (1999), a gestão por competências exige a adoção de
premissas como balizamento para ações gerenciais, são elas:
– conscientização da instituição com relação à demanda de pessoas com
perfis específicos, pois cada setor de uma empresa possui características próprias;
– reconhecimento de que os ocupantes das funções de liderança devem
criar oportunidades para o desenvolvimento e conquista de novas competências; e
– convicção de que as exigências para a realização de um trabalho nos dias
atuais servirão para agregar conhecimento para o desenvolvimento de novas
competências amanhã.
Quando falarmos de Gestão de Pessoas por Competências, o foco
direcionado ao funcionário deve ser outro, devemos considerá-lo um colaborador.
Este difere daquele porque veste a camisa da empresa, ou seja, sempre está
presente por completo, além das competências técnicas, ele desenvolve também as
competências comportamentais.
Assim, podemos conceituar a Gestão de Pessoas por Competências como o
conjunto de ações adotadas pela instituição, motivadas pelo conhecimento do gap
de competências. O gap seria o resultado da comparação entre as competências
que uma função exige e as competências que o colaborador possui.
Figura 1 - Identificação do gap (lacuna) de competências
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
23
Ao tomar conhecimento do gap de competências a empresa deve articular e
implementar:
– um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador cujas
competências estejam aquém do nível exigido pela função, ou,
– um plano de acompanhamento para aqueles cujas competências estejam
no mesmo nível ou que estejam acima do nível exigido pela função.
Na figura 1 é possível visualizar a diferença entre o Gap 0 e o Gap 1. Essa
diferença tende a aumentar quando a organização não investe em capacitação e
desenvolvimento de seus funcionários. (CARBONE ET al., 2006).
A incessante busca pela eliminação ou diminuição do gap conduz a uma
análise sobre como orientar e estimular os colaboradores na redução de tais
discrepâncias, entre o que se tem e o que a empresa espera deles.
“Se antes a habilidade técnica era considerada fator preponderante na contratação de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competências comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias têm recorrido cada vez mais à adoção da seleção por competências - metodologia que permite a realização do mapeamento do perfil de competências e identifica a presença ou a ausência dessas no repertório comportamental do candidato. Geralmente, a seleção por competências vem sendo aplicada em candidatos que possuem experiências anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados às novas realidades, já há quem utilize essa metodologia até mesmo na seleção de estagiários e de trainees” (BISPO, 2006).
No contexto empresarial atual, a incessante busca por inovação modela e
direciona a maneira de se realizar a gestão de pessoas sob a ótica da valorização
das competências. Profissionais com competências técnicas e comportamentais já
internalizadas, e que demonstrem potencial de desenvolvimento de outras
competências, levam enorme vantagem sobre os demais e, frequentemente, são
assediados por outras empresas para que mudem de organização. A
competitividade é o preço a ser pago pelas instituições para que se mantenham
alinhadas com a globalização e com o mundo da informação e do constante
desenvolvimento tecnológico. Os fatores tecnológicos impõem às instituições novas
necessidades de conhecimento, especialmente nas áreas da educação, automação,
informatização e robotização. Para que as empresas se mantenham competitivas
exigem-se elevados parâmetros curriculares, que, se não forem atendidos, poderão
comprometer sua sobrevivência.
24
4.2 DIMENSÕES
As três dimensões que compõem uma Competência são: Conhecimento,
Habilidade e Atitude (ver figura 2). São os “Pilares das Competências”
representados pelas letras C, H e A (LEME, 2005).
O Conhecimento (C) é o saber, está relacionado ao processo de
aprendizagem, à posse das informações técnicas e à cultura geral, que aprendemos
em escolas, universidades, livros, no trabalho, na vida.
A Habilidade (H) é o saber como fazer, é o método, é o emprego dos nossos
conhecimentos adquiridos de maneira eficiente e eficaz na rotina diária.
A Atitude (A) é o querer fazer, é o que nos leva a praticar nossa habilidade
em um determinado conhecimento, é ter motivação para executar as atividades.
Figura 2 - As dimensões da Competência
Fonte: Durand (1999), com adaptações.
Mas as especificidades da profissão militar, na maioria das vezes,
inviabilizam a adoção de modelos bem-sucedidos em qualquer outra organização,
surge então a necessidade de se buscar adequações que atendam às demandas do
Exército Brasileiro.
25
"Senhor, umas casas existem, no vosso reino onde homens vivem em comum, comendo do mesmo alimento, dormindo em leitos iguais. De manhã, a um toque de corneta, se levantam para obedecer. De noite, a outro toque de corneta, se deitam obedecendo. Da vontade fizeram renúncia como da vida. Seu nome é sacrifício. Por ofício desprezam a morte e o sofrimento físico. Seus pecados mesmo são generosos, facilmente esplêndidos. A beleza de suas ações é tão grande que os poetas não se cansam de a celebrar. Quando eles passam juntos, fazendo barulho, os corações mais cansados sentem estremecer alguma coisa dentro de si. A gente conhece-os por militares...Corações mesquinhos lançam-lhes em rosto o pão que comem; como se os cobres do pré pudessem pagar a liberdade e a vida. Publicistas de vista curta acham-nos caros demais, como se alguma coisa houvesse mais cara que a servidão. Eles, porém, calados, continuam guardando a Nação do estrangeiro e de si mesma. Pelo preço de sua sujeição, eles compram a liberdade para todos e os defendem da invasão estranha e do jugo das paixões. Se a força das coisas os impede agora de fazer em rigor tudo isto, algum dia o fizeram, algum dia o farão. E, desde hoje, é como se o fizessem. Porque, por definição, o homem da guerra é nobre. E quando ele se põe em marcha, à sua esquerda vai coragem, e à sua direita a disciplina". (MONIZ BARRETO – Carta a El-Rei de Portugal, 1893) "A carreira militar não é uma atividade inespecífica e descartável, um simples emprego, uma ocupação, mas um ofício absorvente e exclusivista, que nos condiciona e autolimita até o fim. Ela não nos exige as horas de trabalho da lei, mas todas as horas da vida, nos impondo também nossos destinos. A farda não é uma veste, que se despe com facilidade e até com indiferença, mas uma outra pele, que adere à própria alma, irreversivelmente para sempre" (BRASIL, 2002).
Assim, após a necessária adequação, os pilares adotados pelo Exército
Brasileiro passaram a ser representados pelas letras C, H, A, V e E.
Figura 3 – Competência
Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 39), com adaptações.
26
“As competências necessárias ao desempenho de um cargo estão apoiadas na aquisição de conhecimentos e habilidades, no desenvolvimento de atitudes e valores institucionais e na experiência. A fim de preparar os recursos humanos para atuar no Exército transformado, homens e mulheres deverão ser capacitados e habilitados a atuar nas Operações no Amplo Espectro, em situações de guerra e não guerra. Nesse ambiente complexo, a adaptabilidade é um dos principais atributos requeridos aos integrantes da Força” (BRASIL, 2013, p. 13).
No meio acadêmico, Leme (2005) visualiza o Conhecimento e as
Habilidades constituindo as Competências Técnicas, aquelas necessárias ao
cumprimento da função; e as Atitudes constituindo as Competências
Comportamentais, aquelas que o profissional precisa demonstrar como seu
diferencial competitivo.
No âmbito do Exército Brasileiro, a nova concepção estratégica estabelece a
seguinte hierarquia de competências:
a) Competências Organizacionais
– Capacidades Operacionais são aquelas voltadas para a atividade-fim;
– Competências Administrativas são as voltadas para as atividades-meio;
e,
b) Competências Individuais
– Básicas são aquelas comuns a todos os militares, independentemente
do posto ou graduação, do cargo ocupado ou função desempenhada;
–Específicas são aquelas que caracterizam o desempenho
do militar no posto ou graduação, no cargo ocupado ou na função
desempenhada.
A Gestão de Pessoas por Competências é uma grande colaboradora da
Gestão Estratégica de Pessoas. Um estudo aprofundado do conhecimento, das
habilidades, das atitudes, dos valores e das experiências dos colaboradores traz
uma nova realidade e apresenta novas e melhores oportunidades de aproveitamento
de seus servidores, alocando-os com acerto nas funções mais adequadas às suas
competências.
Dutra (1996, p. 43) afirma: “A autopercepção de habilidades, necessidades e
valores forma o que chamamos de âncoras de carreira, ou seja, são elementos de
nossa realidade que irão determinar nossas preferências por determinada ocupação,
carreira, empresa ou oportunidade”.
27
Os funcionários esperam que a profissão escolhida seja capaz de lhes
propiciar desafios, momentos de realização e de satisfação, motivos para prosseguir
– sem mudar os rumos de sua escolha –, e, se a empresa souber explorar isso, é
possível que consiga fixar seus talentos sem a ameaça de perdê-los para outras
instituições. Cabe afirmar que o Exército Brasileiro, assim como qualquer outra
empresa, não está livre da evasão profissional de seu pessoal, o interesse em reter
seus talentos justifica-se diante dos investimentos aplicados na formação,
aperfeiçoamento e capacitação de seus recursos humanos.
Assim, torna-se essencial que as pessoas certas sejam alocadas nas
funções certas, para que um desempenho insuficiente da equipe, decorrente da falta
de motivação e do exercício inadequado da função por parte dos colaboradores, não
comprometa o desempenho da instituição. Quando uma instituição analisa suas
competências e seus rumos estratégicos, ela incentiva as pessoas a buscar o
conhecimento e o aprimoramento com estudos, treinamentos e outros métodos de
aprendizado, visando a eliminar seu gap de competências, suprindo e/ou
completando aquilo que lhes faltava. Nesse contexto, ao dispor em seus quadros de
colaboradores mais bem preparados e alinhados com seus interesses, a instituição
tende a retribuir, buscando uma constante evolução que se reverterá em lucro para a
empresa e em bem-estar para o colaborador.
4.3 VANTAGENS
De acordo com Hommer (2005), as vantagens decorrentes do sistema de
gestão por competências normalmente estão relacionadas à rapidez para compor
equipes de projetos com as competências adequadas, à facilidade para atrair e
manter os melhores talentos e à maximização do retorno do investimento em
formação e treinamentos.
Hommer ainda complementa sobre o ganho na capacidade de resposta às
novas exigências organizacionais e tecnológicas, no conhecimento das expectativas
dos colaboradores e no melhor aproveitamento do talento existente na organização.
“[...] A gestão por competências, [...] traz para as lideranças e para a gerência inúmeras vantagens: - A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecerão a produtividade;
28
- O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos diversos postos de trabalho; - A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de retorno garantido para a organização; - O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e passíveis de observação direta; - O aumento da produtividade e a maximização de resultados; - A conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas; e - Quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades da organização e que não atendem às exigências dos postos de trabalho” (SARGEIRO, 2005, p. 20).
Um dos grandes desafios apresentados às organizações encontra-se na
capacidade que elas devem possuir para identificar os conhecimentos já
manifestados ou não, por cada um de seus integrantes.
“Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais. A seguir, é possível a análise das competências disponíveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organização deseja adquirir ou que são necessários para a atuação, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento, artísticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realização de consultas e pesquisas refinadas. A proposta é disponibilizar para a organização dados que auxiliem na identificação do perfil geral dos funcionários, incluindo informações curriculares, indicações comportamentais – como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliação de habilidades e atitudes – e dados sobre atividades realizadas de modo voluntário pelos servidores. Os itens que formam o cadastro de cada indivíduo são definidos pela organização, de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo, pela localização de especialistas em determinados temas ou das pessoas interessadas em setores situados em cidades e países diferentes do que abriga a sede ou matriz” (PIRES ET AL, 2005, p. 23).
Nesse contexto, o Exército Brasileiro aprovou, desde o ano de 2011, a
implantação de um Sistema de Gestão de Talentos (SIGESTA) do Departamento de
Educação e Cultura do Exército com uma série de objetivos apresentados pela
Portaria nº 90-DECEx, de 21 de julho de 2011, e um deles seria o de identificar
carências de pessoal qualificado em áreas importantes para o desenvolvimento
institucional e atuar no sentido de supri-las, utilizando o sistema de educação e
cultura do Exército e parcerias com Universidades e Instituições de Pesquisa,
nacionais ou estrangeiras.
29
A implantação do SIGESTA trouxe como vantagem para a Instituição a
possibilidade de contar com o apoio de um instrumento eficaz de suporte à decisão,
o que simplifica o processo de seleção de pessoal para o desempenho de funções.
Trata-se de um Banco de Talentos utilizado para a gestão do capital intelectual, a fim
de transformar dados em informações combinadas e úteis.
4.4 DIFICULDADES
Não basta estalar os dedos e achar que a Gestão de Pessoas por
Competências será facilmente implantada em qualquer organização. Trata-se de
uma técnica de gestão de pessoas que exige um mínimo de organização, visão
sistêmica, tecnologia, tempo, energia e vontade. Segundo Sargeiro (2005), a
inexistência de estratégias sistematizadas de verificação do desempenho e a falta
de conhecimento sobre a real importância da formação de um capital intelectual
limitam os investimentos realizados pelas empresas no desenvolvimento de
pessoas.
Seria injusto afirmar que o processo de implantação de Gestão de Pessoas
por Competências só apresenta vantagens. As dificuldades existem e são as
maiores responsáveis por uma implantação equivocada e limitada por parte das
empresas, a falta de preparo e de conhecimento técnico de alguns dos condutores
provoca o abandono do processo de forma drástica e prematura, deixando a
instituição traumatizada com essa técnica de gestão.
A resistência do ser humano contra as mudanças também representa um
óbice ao sucesso da implantação. Um sistema de Gestão de Pessoas por
Competências deve ser cíclico e dinâmico, exige uma revisão contínua de suas
competências e, dependendo do porte da instituição, gera uma grande quantidade
de dados.
“[...] problemas no EB para realizar a Gestão de Pessoas por Competências, que produzem reflexos negativos para a produção doutrinária. O primeiro é a ideia, contestada, mas ainda forte na cultura do EB, de que o militar deve possuir uma formação generalista e servir em áreas diferentes da organização. Com isso, dificilmente um oficial consegue ter elevado grau de competência em determinada função, possuindo, ao contrário, um conhecimento superficial e pouca experiência em várias frentes. Seria muito importante que houvesse planos de carreira que permitissem que o militar realmente se especializasse naquela área do conhecimento e adquirisse a experiência servindo por mais tempo nessa área determinada ou escolhida
30
por sua aptidão. O segundo é a seleção do pessoal para realizar os diversos cursos ou missões no Brasil ou no exterior e sua posterior classificação em determinada função em seu retorno. Culturalmente, o EB encara essas missões como uma forma de valorizar o desempenho dos profissionais que se destacaram durante suas carreiras, o que não significa, necessariamente, que as suas aptidões e histórico profissional sejam levados em conta, muito menos que a melhor aplicação do conhecimento adquirido nessas missões esteja sendo visualizada, quando da seleção. Por exemplo, é comum encontrar militares selecionados para serem instrutores de escolas no estrangeiro sem que tenham sido instrutores da escola congênere do EB. Outro exemplo é o de militares que, tendo aprendido as doutrinas em uso nos exércitos de países amigos, cursando diretamente uma das escolas desses exércitos – de Estado-Maior ou equivalentes –, são, depois do seu retorno, classificados para a área de finanças ou de comunicação social. Com isso, nem sempre temos os militares aplicando ou difundindo seus conhecimentos adquiridos. No EB, na verdade, a aprendizagem organizacional é prejudicada, pois, na maior parte das vezes, como todo o prêmio, aquela riqueza cultural é do militar que a recebeu e não do coletivo. O terceiro problema é que a base de dados que contém as informações sobre o pessoal do EB, a do Departamento Geral de Pessoal, não passa a quem precisa decidir tudo o que é necessário, pois, para se estabelecer a competência da pessoa em determinado assunto, é preciso saber que funções ela exerceu, por quanto tempo, quais foram os trabalhos acadêmicos por ela realizados, os artigos que escreveu, ou mesmo que assuntos ela domina – mesmo não constando como curso realizado –, além de suas experiências profissionais e pessoais naquele determinado domínio do conhecimento. Hoje não se associam as funções às competências das pessoas. Para que se possam realizar trabalhos doutrinários com qualidade e confiabilidade, é preciso que o projeto seja realizado pelas pessoas mais competentes, que possuam o conhecimento, a experiência e a aptidão para isso” JANSEN (2013).
De acordo com Gramigma (2004, p.11), o domínio de competências faz
diferença no contexto profissional atual, torna as organizações aptas a acompanhar
a evolução do mercado. Empresas que tradicionalmente se comportavam como se
tivessem um grande estoque de talentos mudam repentinamente de atitude ao
perceber a dificuldade de identificar, em seus próprios quadros, profissionais que
atendam às demandas do mundo globalizado. A fim de se manter competitivas, as
empresas devem treinar os colaboradores que já estejam atuando no time e
selecionar rigorosamente os aptos a entrar para a equipe e desempenhar tarefas de
maneira a reforçá-la.
A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Agência Nacional de
Transporte Aquaviário (ANTAQ), o Banco do Brasil (BB), o Banco Central do Brasil
(BC) e a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) são casos de
sucesso da implantação da Gestão de Pessoas por Competências que superaram
dificuldades de lidar com um elevado número de profissionais temporários, de
31
dispersão geográfica de unidades, de envolvimento da alta administração, de
ceticismo e barreiras culturais, inclusive organizacionais (PIRES ET AL, 2005).
O capítulo 5 versará sobre aspectos, formas, razões e cuidados referentes à
realização da avaliação do desempenho e apresentará a ferramenta adotada pelo
Exército Brasileiro, que incorporou melhorias ao sistema de avaliação vigente até
2014, o Sistema de Gestão do Desempenho.
5. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A avaliação de desempenho constitui algo comum na vida de cada ser
humano, as pessoas são avaliadas por tudo e a todo o momento. Trata-se de algo
essencial para as empresas, pois é uma excelente ferramenta para a identificação
de problemas relativos à integração/adequação das pessoas aos cargos. Conforme
afirma Chiavenato (2008, p. 240) “são as pessoas que dão vida à organização”.
Segundo Romão (2004), são duas as perspectivas que justificam as razões
para que as avaliações sejam realizadas: a perspectiva do empregador e a do
empregado. A primeira utiliza os resultados para medir as diferenças individuais de
desempenho, como respaldo legal, caso seja necessária uma defesa da empresa,
para estabelecer um sistema de bônus, para operacionalizar metas estratégicas e
expectativas de desempenho. Já a segunda utiliza os resultados como feedback do
desempenho e os diferentes níveis de desempenho incentivam uma busca pela
melhoria contínua por parte de cada colaborador. Esse pensamento também estava
presente na Diretriz do Comandante do Exército, relativa ao período de 2011 a 2014,
foram emitidas várias orientações na área da gestão de pessoal, inclusive no tocante
à avaliação do pessoal. Entre as ordens exaradas, estava a que estabelecia a
validação dos sistemas de avaliação e valorização do mérito, como instrumentos
para dimensionar os atributos profissionais e pessoais dos militares, de maneira a
fornecer melhores subsídios aos processos seletivos utilizados pelo Exército.
5.1 FORMAS DE AVALIAÇÃO
Diversas são as formas de Avaliação de Desempenho utilizadas pelas
organizações. Segundo Chiavenato (2008), normalmente o responsável por essa
32
tarefa, com assessoria do setor de recursos humanos, é o gerente de cada
departamento ou setor da empresa. Algumas organizações utilizam também uma
forma conjunta, em que uma parte do processo é realizada pelo gerente e outra
parte pelo colaborador, por meio de uma autoavaliação. Uma terceira forma de
avaliação utilizada é aquela cuja equipe de trabalho avalia o desempenho dos
indivíduos no todo e individualmente, propondo melhorias no trabalho. Outra
maneira também utilizada é a chamada avaliação 360 graus. Nesse caso, a
avaliação ocorre de modo circular, ou seja, por todos os elementos envolvidos com o
avaliado, sendo esta a mais rica, pois avalia o desempenho do funcionário por
diferentes pontos de vista.
No método 360 graus, o funcionário além de realizar sua autoavaliação
também é avaliado por superiores, pares e subordinados com base em um
questionário específico. Essa forma de avaliação preserva a identidade dos
avaliadores e possibilita a obtenção de uma visão mais completa da performance do
avaliado por diferentes ângulos. Isso promove uma maior aceitação, já que os
colaboradores a percebem como um processo mais justo e confiável. A avaliação
360 graus ajuda a pessoa avaliada a progredir em seu desenvolvimento individual
por evidenciar, com isenção, as competências que são fortes e as que indicam a
necessidade de treinamentos e capacitações. O gráfico a seguir procura ilustrar o
dinamismo do processo de avaliação.
Gráfico 1 - Processo de avaliação de desempenho.
Fonte: Reifschneider (2008).
33
“As duas primeiras fases são preparatórias, anteriores ao período de avaliação. Na fase de formulação de objetivo é decidido o que avaliar e são determinadas as áreas específicas. Em seguida, são elaborados os indicadores de desempenho e os instrumentos de coleta de dados; determinados os documentos comprobatórios e o modo de coleta, indicando inclusive quem deverá coletá-los. Só então, no início do período de avaliação, é conduzida a primeira entrevista que determinará, mediante acordo entre superior e funcionário, as metas a serem alcançadas por cada funcionário. Os dados são então coletados ao longo desse período, conforme estipulado. O modo como as informações serão avaliadas deve ser determinado antes da coleta de dados para evitar favoritismos. A análise dos dados será feita com base nessa determinação e as metas alcançadas serão comparadas às estabelecidas na primeira entrevista. Durante a entrevista final o funcionário é informado do resultado da análise e, caso discorde, pode pedir uma reavaliação dos dados pelo próprio superior. Se ainda permanecer insatisfeito, uma instância superior, determinada a priori para esses casos, pode ser consultada. Decisões relativas ao desenvolvimento de pessoal e planejamento deverão ser baseadas nessa análise”. (REIFSCHNEIDER, 2008, p. 56)
5.2 CAUTELA NA APLICAÇÃO
Segundo Muchinsky (2004, p. 207), a avaliação de desempenho auxilia as
organizações que utilizam a Gestão de Pessoas por Competências em vários
aspectos, inclusive nas decisões sobre aumentos de salários, promoções,
remanejamento e até demissões.
Mas conforme foi visto no item 4.4 Dificuldades, a Gestão de Pessoas por
Competências também possui desvantagens. Há muita subjetividade com relação a
julgamentos, dependendo da metodologia adotada e, por vezes, surgem problemas
de conflitos com feedback negativo e problemas com leis trabalhistas, envolvendo
denúncias de discriminação relativas à avaliação de desempenho no cargo.
“[...] a avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na especificação do treinamento” (BASTOS, 1991, p. 87).
Segundo Romão (2004), para que uma avaliação de desempenho seja justa,
o avaliador deve solicitar informações ao funcionário antes de avaliá-lo, durante a
entrevista de avaliação deve ser concedida ao avaliado a oportunidade de
contestação, também é importante que sejam aplicados padrões de desempenho
coerentes.
34
Quando o avaliador deixa para realizar a avaliação ao final do prazo
estabelecido, normalmente ele incorre em erros de avaliação bastante recorrentes
tais como:
a) Efeito de halo – avaliação segundo uma impressão geral ou imagem já
internalizada do avaliado;
b) Leniência – avaliação carregada com excessiva benevolência;
c) Severidade – avaliação realizada com extremo rigor;
d) Lógico – avaliação em que o avaliador estabelece correlações
equivocadas entre competências avaliadas;
e) Contraste – avaliação em que o avaliador intitula-se o padrão de
referência para observar o comportamento do avaliado;
f) Viés – avaliação que ocorre quando o avaliador considera aspectos ou
situações externas ao solicitado na Ficha de Avaliação; e
g) Incongruência – avaliação que ocorre quando o avaliador atribui uma
pauta descritiva que não corresponde ao nível de desempenho observado.
5.3 SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO
Como medir as competências exigidas? Bom exemplo de instrumento de
medição de conhecimentos é o efetuado pela formação acadêmica e pelos cursos,
bem como o sistema de certificações adotado pelo Banco Brasil, cujas provas
chegaram a ser realizadas em institutos externos e serviram de parâmetro para
concorrências externas.
A complexidade administrativa do Exército Brasileiro originou a demanda de
criação de mecanismos próprios de avaliação de seus efetivos, com o intuito de
estabelecer critérios para movimentações de pessoal, promoções e designação para
a realização de cursos e/ou outras atividades que levassem em consideração a
valorização do mérito de seus militares. E assim, em complemento à Gestão de
Pessoas por competências, o Exército Brasileiro adotou o Sistema de Gestão do
Desempenho, com o objetivo de minimizar ou solucionar seus problemas de
alocação de pessoal.
35
“Em cumprimento à Diretriz do Comandante do Exército, o DGP atribuiu à Diretoria de Avaliação e Promoções, no contexto do Projeto Estratégico ‘Força da nossa Força’, a incumbência de aperfeiçoar o Sistema de Gestão do Desempenho do Exército, alinhando-o com a Concepção Estratégica do Exército” (FONSECA ET AL, 2014, p. 7).
O Sistema de Gestão do Desempenho tem como base a análise individual
de seus militares sob a ótica de um conjunto de competências pré-definidas, que
resultará no perfil do desempenho de cada avaliado. O SGD incorpora conceitos da
moderna gestão de pessoas e auxilia o Exército Brasileiro a obter informações
fidedignas sobre o desempenho dos militares, a promover a melhoria do
desempenho de seus recursos humanos e a corrigir discrepâncias e desempenhos
insatisfatórios.
“A avaliação do desempenho por competências mensura o desempenho do profissional, relacionando-o com as competências ideais para o desempenho de sua função e para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Permite à instituição gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos militares dentro das competências previstas para cada cargo. Com a participação de todos os envolvidos, além de poder melhor orientar as ações institucionais, o sistema ajuda a sinalizar ao militar, os aspectos que ele pode investir em seu autodesenvolvimento, e alcançar níveis maiores de proficiência no exercício de suas funções” (FONSECA ET AL, 2014, p. 10).
Quatro importantes atores compõem o cenário do Sistema de Gestão do
Desempenho: o Comandante da Organização Militar/Homologador – responsável
pelo processo de avaliação propriamente dito; o Gestor de Avaliação da
Organização Militar – responsável pelo gerenciamento da avaliação; o Avaliador – a
mola propulsora do sistema, que auxilia o avaliado a relacionar o seu desempenho
às necessidades da organização; e, por fim, o Avaliado – representa o alvo do
sistema.
Figura 4 – Atores do Sistema de Gestão do Desempenho
Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 9), com adaptações.
36
Segundo Fonseca et al. (2014), a avaliação do desempenho não deve ser
considerada um fardo ou algo que gere aflição, suspeitas e dúvidas quanto à lisura,
em nenhum dos atores. O Sistema de Gestão do Desempenho aperfeiçoou o
sistema de avaliação anteriormente adotado pelo Exército Brasileiro ao incorporar
inovações como o diagnóstico pessoal, entrevistas, avaliação lateral, feedback e
distribuição forçada. A transparência constitui uma das características do Sistema de
Gestão, ela possibilita ao avaliado tomar conhecimento do resultado de sua
avaliação e lhe permite corrigir rumos antes que sua carreira seja afetada por um
desempenho inadequado – há uma quebra de paradigmas arraigados.
No Sistema de Gestão do Desempenho, adotado pelo Exército Brasileiro, as
competências avaliadas são as individuais, e para facilitar a avaliação, elas
encontram-se divididas em competências básicas (aquelas comuns a todos os
militares) e competências específicas (aquelas que caracterizam o desempenho no
cargo ou função).
Figura 5 – competências básicas
Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 42).
As competências elencadas nas figuras 5 e 6 compõem o Sistema de
Gestão do Desempenho e não devem ser confundidas com os antigos atributos que
estruturavam os sistemas de avaliação anteriores. As antigas avaliações produziam
perfis com traços da personalidade dos militares e, em razão do baixo dinamismo
dessas particularidades, havia uma grande dificuldade para mudanças e
aprimoramentos. A substituição do conceito de atributos pelo de competências
37
focaliza a avaliação em aspectos mais dinâmicos do desempenho profissional,
facilitando o entendimento, a observação e o aprimoramento desse desempenho no
decorrer do tempo.
Figura 6 – competências específicas
Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 42).
A sistemática de avaliação do desempenho do SGD tem periodicidade
anual, e o ano de 2015 marca o início de sua utilização no âmbito do Exército. A
avaliação propriamente dita conta com o diagnóstico do avaliado, entrevista,
avaliação formativa (1º semestre), avaliação lateral (logo após a avaliação
formativa), avaliação somativa (2º semestre), mostra on-line (feedback), interação
avaliador/avaliado e cadastro no banco de talentos, que reúne os militares com grau
de desempenho (GD) muito acima da média (GD Alto Desempenho).
Para medir o desempenho, o Sistema de Gestão estabeleceu para cada
Competência, Básica ou Específica, de 3 (três) a 7 (sete) descritores, que
apresentam uma escala de classificação que pode ser correlacionada com o
comportamento apresentado pelo militar, de acordo com cada competência (básica
ou específica) analisada e no intuito de subsidiar a avaliação.
Nesse contexto, por exemplo, a competência disciplina (competência básica)
seria avaliada com base nos seguintes descritores:
a) cumpre e faz cumprir, de forma natural e espontânea, as leis, normas e
regulamentos que regem a Instituição;
b) apresenta suas reivindicações na forma prevista na legislação,
respeitando o canal de comando e observando sempre as regras da boa
educação civil e militar;
38
c) emprega de forma correta e apropriada os sinais de respeito previstos nas
relações entre militares;
d) observa e faz observar, no seu nível hierárquico e na esfera de suas
atribuições funcionais, os princípios da hierarquia e da disciplina;
e) considera as orientações dos seus superiores ou, na falta destas, a
intenção de seu comandante, ao tomar uma decisão;
f) demonstra atitude de adesão às decisões do escalão superior, mesmo
sendo contrárias à sua opinião; e
g) empenha-se em criar condições favoráveis para o cumprimento da missão
conforme as ordens recebidas, mesmo discordando delas.
Já para a competência direção e controle (competência específica) os
descritores seriam:
a) conduz o planejamento das missões a serem executadas, delegando
tarefas e providenciando os recursos necessários para que os resultados
almejados sejam atingidos;
b) acompanha o desenvolvimento das atividades de seus subordinados,
orientando-os sempre que percebe a necessidade de correção ou melhorias;
c) coordena sua equipe ou grupo de trabalho, distribuindo atividades
compatíveis com a habilitação de cada subordinado;
d) orienta seus subordinados, visando ao desenvolvimento pessoal e
profissional de cada um, sugerindo possibilidades para o aprimoramento das
respectivas competências;
e) identifica as necessidades de sua equipe de trabalho, determinando
ações para supri-las; e
f) gera com eficácia os recursos de toda ordem, postos à sua disposição
(para a avaliação do Ordenador de Despesas e/ou Agente Diretor).
Os descritores expressam uma síntese detalhada das competências
analisadas. A medição do desempenho é realizada com o apoio da classificação das
pautas, discriminadas na tabela 1, que correspondem ao desempenho atribuído a
cada competência.
39
Tabela 1 – pautas de avaliação
Fonte: Fonseca et al. (2014, p. 44).
Caso o desempenho observado esteja abaixo do esperado, o avaliado
receberá os valores 1 ou 2. Se o desempenho atender a todos os requisitos básicos
esperados, receberá valores entre 3 e 5. E quando o desempenho observado for
claramente superior ao esperado, o avaliador receberá valores 6 ou 7. Para isso, é
extremamente importante que os avaliadores estejam totalmente capacitados e
inteirados dos processos, a fim de realizar uma avaliação imparcial, justa e precisa.
Quando um avaliador registrar uma pauta “7” ou “1” para o desempenho de
determinada competência, ele deverá justificar a sua avaliação para que o
homologador tome conhecimento.
Ao fim da avaliação, é realizado o registro do Desempenho Global (DG) do
Avaliado, que pode ser interpretado como superior, como adequado ou como uma
oportunidade de melhoria.
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“O Homologador poderá selecionar um percentual dos Oficiais e das Praças de sua OM, dentre os militares avaliados com DG Superior, a ser considerado como merecedor do DG Alto Desempenho. O DG Alto Desempenho poderá ser atribuído aos militares que, durante o período de avaliação anual, destacaram-se dentre seus pares (quartil superior) por seus valores, relações interpessoais, capacidade de trabalho e produtividade, evidenciando, em alto nível, as competências nas quais está sendo avaliado, bem como potencial para prosseguir na carreira em cargos mais elevados” (FONSECA ET AL, 2014, p. 49).
O Desempenho Global reflete a percepção geral do avaliador sobre o
avaliado, e aqueles militares que forem classificados como DG Alto Desempenho,
por serem dotados com um DG claramente superior ao esperado, deverão ser
cadastrados no banco de talentos da Organização Militar (OM).
6. CONCLUSÃO
A busca de soluções que impactem positivamente no desenvolvimento
simultâneo das empresas e das pessoas é incessante. Reconhecer, valorizar o
conhecimento tácito e investir em cursos e treinamentos, que colimem a estratégia
organizacional e as necessidades pessoais de seus colaboradores, tornou-se
essencial para que uma organização seja respeitada e permaneça na vanguarda do
desenvolvimento.
A noção de competência, explorada no presente trabalho traz à tona uma
questão muito importante e digna de reflexão:
“[...] se por um lado, agrega valor econômico à organização, por outro não menos relevante deve agregar valor social ao indivíduo, ou seja, as pessoas, ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização, estão também investindo em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo” (SILVA, 2009, p. 36).
Desde a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que
estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal e tornou a Gestão
de Pessoas por Competências (GPC) uma referência a ser perseguida por
instituições e organizações inseridas na Administração Pública Federal, o Exército
Brasileiro adotou medidas que o rejuvenesceram e modernizaram seus processos e
seu planejamento estratégico. Durante a vida laboral, os funcionários de uma
41
organização adquirem conhecimentos que não podem ser transmitidos por apostilas,
são conhecimentos tácitos, experiências de valor intangível que se perderão quando
eles se aposentarem; e as empresas devem estar atentas à situação. No Exército,
essa situação também se repete, desde o nível de oficiais que servem em
aditâncias, participam de missões no exterior e comandam Organizações Militares,
até o nível das praças técnicos e especialistas na manutenção de aeronaves,
armamentos, viaturas. A falta de gestão dessas competências cria óbices que muitas
vezes já foram vencidos ou ultrapassados, obrigando uma organização a reinventar
a roda, ou seja, enfrentar antigos problemas como se fossem novos.
A propósito, segundo Telmo Machry, um exemplo que evidenciaria a falta de
gestão de conhecimento e de competências é que, caso os EUA quisessem voltar à
lua, eles enfrentariam dificuldades devido à inexistência de relatórios, dados e
informações sobre o Projeto Apollo 132.
Situações como as relatadas direcionaram o Exército Brasileiro para a
implantação da Gestão de Pessoas por Competências, a questão ainda não está
totalmente solucionada nem massificada, muito já se caminhou, mas ainda há um
longo trajeto a ser percorrido. Observa-se que o Ensino por competências, a
atualização da legislação até então vigente, a gestão de pessoas com foco em
competências e o Sistema de Gestão do Desempenho (Avaliação do Desempenho
baseada em competências) foram medidas adotadas pelo Exército Brasileiro que,
além de acertadas, estão alinhadas com o Sistema de Gestão por Competências
proposto para a Administração Pública Federal.
Quando se busca pautar a gestão de uma organização pelo foco das
competências também se busca o reconhecimento do trabalho das pessoas que
aprimoram o sucesso daquelas empresas, organizações e/ou instituições de
sucesso. São trabalhadores que contribuem decisivamente para a solução de
problemas rotineiramente enfrentados com soluções simples e que, nem sempre,
foram concebidas no 1º escalão da empresa.
Segundo Ferreira (2004, p. 9), “De uma simples ideia nasce uma
contribuição permanente”.
2 Conforme aula sobre Análise de riscos: Processo, Qualificação e Priorização, ministrada em 28 de
julho de 2015, para os estagiários do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia, da Escola Superior de Guerra-RJ.
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A Aprovação da Política Nacional de Defesa, da Estratégia Nacional de
Defesa e do Livro Branco de Defesa Nacional fizeram com que se identificasse uma
infinidade de oportunidades de desenvolvimento das forças armadas e de
sensibilização da sociedade no tocante ao reconhecimento da importância
geopolítica de se manter as forças armadas do país devidamente atualizadas,
equipadas e mobiliadas por pessoal altamente capacitado e motivado.
De acordo Ferreira (2004, p. 9), “O momento feliz não nos pergunta, ele
chega”. O momento era oportuno para a reformulação e surgiram os projetos
estratégicos que, no momento, em plena execução, aumentam o poder dissuasório
das FFAA, buscam o incremento da indústria de defesa e contribuem para o
desenvolvimento do País e para a Soberania Nacional ao fortalecer as Expressões
Psicossocial, Econômica, Militar, Política e Científico-Tecnológica do Poder
Nacional.
Há que se ter em mente que a implantação da Gestão de Pessoas por
Competências no âmbito do Exército Brasileiro trouxe e trará benefícios
organizacionais e individuais, no entanto, a técnica merece ser revista
periodicamente para que se corrijam rumos divergentes, afinal, o planejamento
estratégico é dinâmico.
Como uma resposta ao questionamento proposto neste trabalho, o Exército
Brasileiro adotou o Sistema de Gestão do Desempenho, que contribui para a
consolidação da Gestão de Pessoas por Competências por disponibilizar uma
sistemática de avaliação do desempenho fidedigna e transparente. Trata-se de uma
ferramenta de apoio à GPC, concebida para atender aos anseios do Exército
Brasileiro (organizacionais) e dos militares (individuais), seu resultado, cuja
periodicidade é anual, apontará para as competências individuais que necessitam de
melhorias e minimizará ou solucionará dificuldades, com a ocupação de cargos e
funções por pessoal vocacionado e adequadamente capacitado e motivado a
exercê-los. Mas cabe ressaltar, ele ainda não foi testado, o ano de 2015 marcou o
início de suas atividades de avaliação e, por ser o seu primeiro ano em
funcionamento, até o momento, nenhuma entrega de perfil foi gerada pelo novo
sistema.
Na mesma situação encontra-se o Ensino por Competências que, por conta
de sua recente implantação, ainda não disponibilizou militares formados
integralmente por essa nova forma de ensino às organizações militares. Torna-se
43
pertinente sugerir que sejam apurados indicadores relativos ao aproveitamento
escolar dos discentes, visando à correção de rumos e aperfeiçoamentos.
“As organizações buscam formar equipes que possuam competências que preencham a lacuna organizacional de seu projeto, desta forma, ao longo dos anos, para a gestão de recursos humanos, a expressão ‘a pessoa certa no lugar certo’ se tornou quase um mantra repetido a todo o momento com a ideia que atendendo a esse preceito a organização irá prosperar e o setor de Recursos Humanos (RH) terá demonstrado sua eficiência colaborando para o sucesso da instituição. A frase parece ser um consenso nas organizações e demonstra como as relações entre as pessoas e funções são entendidas pelos gestores. No entanto, algumas pessoas apresentam evolução, nas suas competências, mais rapidamente que evoluem as atribuições do seu cargo e isso pode criar a expectativa ou desejo de novos desafios. A dificuldade dos gestores de recursos humanos, nas organizações, em perceber e compreender que é preciso ter a pessoa certa no lugar certo, mas pelo tempo certo é o problema que afeta diretamente a eficiência das instituições. Partindo do pressuposto que à medida que o colaborador evolui em suas competências e não ocorrendo a evolução das atribuições de seu cargo, este pode se desmotivar, diminuindo sua eficiência e por consequência deixar de ser a pessoa certa no lugar certo [...]” (VANZELLA, 2013, p. 77).
A afirmação de Vanzella ratifica o que dissemos anteriormente quanto à
necessidade do acompanhamento da evolução do desempenho das competências
dos militares e desenvolvimento do profissional na sua carreira.
Do mesmo modo, aponta para uma constante revisão das atribuições dos
cargos e funções dos Quadros de Cargos e nos Quadros de Cargos Previstos das
Organizações Militares do Exército Brasileiro. Tal ação, aliada à permanente
avaliação individual, manteria os níveis de competências exigidos por cada
cargo/função compatíveis com as competências alcançadas pelos militares ao longo
das suas carreiras, contribuindo eficazmente para a retenção desses talentos, pois
os profissionais se sentiriam desafiados por exercer as atribuições exigidas.
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