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Rapport intégré 2019 Simpler. Faster. Safer.

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Page 1: Simpler. Faster. Safer. Rapport intégré 2019 · Matrice de matérialité Nos engagements et objectifs Création de valeur pour toutes nos parties prenantes 3 HUMAN TOUCH ÊTRE L’EMPLOYEUR

Rapport intégré

2019

Simpler. Faster. Safer.

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2 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

1PROFIL DU GROUPE

p 4

Teleperformance en 2019Modèle d’affaires

Un leader au sein d’un marché en évolutionGouvernance d’entreprise

2NOS ENGAGEMENTS

p 14Adhésion au Pacte mondial des Nations unies

Matrice de matérialitéNos engagements et objectifs

Création de valeur pour toutes nos parties prenantes

3HUMAN TOUCH

ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ DU MARCHÉ

p 20Engagement et bien-être des salariés

Formation et développement de carrièreConditions de travail

Santé et sécuritéNorme d’excellence relative aux locaux

For Fun Festival Sport Club

4DIVERSITÉ ET INCLUSION

p 32

« Chaque interaction compte » : considérer chaque personne comme unique

TP Women

5UN PARTENAIRE DE CONFIANCE

p 38Éthique et conformité

Innovation et satisfaction clientConsommateurs

CX LabSécurité des données et cybersécurité

Une performance exceptionnelle

6ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD

p 52Impact sur l’emploi local

Citizen of the WorldCitizen of the Planet

7INFORMATIONS

COMPLÉMENTAIRESp 58

Un modèle reconnuTableau de performance intégré

Protocole de reportingIndice GRI

Table de correspondance des 21 critères du niveau GC Advanced

de la Communication sur le progrèsIndex des Objectifs de développement

durable des Nations unies

SOMMAIRE

Le présent rapport intégré a été rédigé conformément aux normes de Global Reporting Initiative (GRI) : Option essentielle, et se lit en conjonction du document d’enregistrement universel 2019 de Teleperformance. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre de référence international sur le reporting intégré.

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3TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Une fois de plus, l’année écoulée a permis à Teleperformance d’établir de nouveaux records de croissance, de profitabilité, et de création d’em-plois dans le monde.Avec un chiffre d’affaires de 5 355 millions d’euros, nous avons consolidé notre leadership mondial dans la gestion omnicanal de l’expérience client externalisée en intégrant les solutions digitales. Nous avons embrassé la transformation digitale, en combinant les démarches High Tech-High Touch, permettant ainsi d’apporter une expérience client enrichie, plus personnalisée, « plus simple, plus rapide, plus sûre ».Durant cette transformation, Teleperformance continue d’afficher une croissance soutenue et créatrice de valeur pour toutes ses parties prenantes, reflet de son leadership et de la diversification de ses activités.Notre structure financière et nos résultats nous permettent d’investir pour nos clients, comme actuellement dans la cybersécurité et l’intelligence artificielle, de développer des environnements de travail de grande qualité, de promouvoir nos employés, et de verser un dividende significatif à nos actionnaires.Ce parcours a été rendu possible par notre approche non linéaire et notre culture du changement.La famille TP accueille désormais plus de 330 000 collaborateurs. Les collaborateurs sont le cœur de notre organisation, insufflant leurs talents et com-pétences à tous les niveaux du groupe. La diversité de nos équipes est la recette de notre succès : nous sommes intimement convaincus que ce sont nos différences qui nous rendent plus forts.Rendre à la société tout ce qu'elle nous donne, protéger les droits des femmes et des hommes et préserver l’environnement sont des enjeux essentiels pour un développement durable. Par conséquent, je suis

heureux de renouveler notre engagement envers les dix principes du Pacte mondial des Nations unies, que nous soutenons pleinement et adoptons depuis 2011, comme en témoigne l’ensemble de nos actions et politiques RSE.Nous avons reçu de multiples reconnaissances telles que MSCI, Vigeo et les distinctions ‘Great Place to Work®’: aujourd’hui, sur les cinq continents, 70 % des employés de Teleperformance exercent leur activité dans une filiale qui a été spécifiquement distinguée pour son environnement de travail.Nous jouons un rôle actif dans la création de valeur et d’emplois durables dans le monde et avons créé 25 000 emplois nets en 2019.Nous avons lancé notre programme de bienfaisance Citizen of the World il y a près de 15 ans. Il a influé sur la vie de nombreuses personnes en aidant les communautés locales à se développer. Conscients de l’urgence climatique, nous œuvrons par le biais de notre initiative environnementale Citizen of the Planet, pour accélérer le changement et assurer une planète sûre et durable pour tous. Notre empreinte carbone par employé a baissé pour la deuxième année consécutive.Ce premier rapport intégré, que nous sommes très fiers de partager avec nos parties prenantes, est un résumé de nos réalisations de 2019 et une présentation de la création de valeur que nous générons au fil du temps. Chez Teleperformance, nous valorisons chacune des interactions que nous entreprenons, et nous créons des expériences exceptionnelles pour nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires.

Je souhaite remercier tous ceux et celles qui sont à l’origine de notre réussite en 2019 : nos équipes, nos clients, nos partenaires et nos investisseurs. Le voyage ne fait que commencer.

Teleperformance continue d’afficher une croissance

soutenue et créatrice de valeur pour toutes ses parties

prenantes.

DÉCLARATION DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019 3

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

DANIEL JULIEN

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4 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Pays où le groupe opère

PROFIL DU GROUPE

Teleperformance en 2019

Fort de plus de 40 ans d’expérience dans la connexion des marques avec leurs clients, Teleperformance fournit des solutions à haute valeur ajoutée pour les entreprises et les administrations : • Services d’expérience client ; • �Services�de�back-office ; • Knowledge services (conseil

en transformation digitale, modèles prédictifs et automatisation).

Teleperformance est le partenaire privilégié des « disrupteurs » comme des entreprises « disruptées ». Le groupe propose des solutions adaptées à chaque secteur, tout en maintenant les normes de sécurité les plus élevées. Présent dans 80 pays, Teleperformance a développé une connaissance approfondie des marchés locaux et des comportements des consommateurs.

Le secret d’une expérience client hors norme repose sur une équipe motivée et engagée. Teleperformance compte sur plus de 330 000 experts en interaction qui œuvrent à ce que les marques aient des retombées positives et à créer la différence dans la vie quotidienne des gens.

1

Teleperformance (TP) est un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.

Chiffres clé

Leadership mondial

+ DE

330 000 COLLABORATEURS

265 LANGUES

ET DIALECTES

80 PAYS

5,4 Md€ CHIFFRE

D’AFFAIRES

22 Certifications� de « meilleur employeur »

AAA

170+ MARCHÉS

Zone anglophone et Asie-Pacifique (EWAP)

1 715 M€

Ibérico-LATAM

1 360 M€

Europe continentale, Moyen-Orient

et Afrique (CEMEA)

1 067 M€

Services spécialisés

705 M€

Inde et Moyen-Orient

508 M€

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5TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Simpler. Faster. Safer.*

Stratégie High Tech-High Touch, un vecteur-clé de différentiation

MÉTHODE LEAN SIX SIGMA Système de gestion de l’excellence opérationnelle

Rigueur et culture de l’amélioration et de l’innovation continues

High Touch• Recrutement des meilleurs talents :

évaluations psychographiques, modèles de recrutement prédictifs

• Formation orientée sur l’intelligence émotionnelle

• Laboratoires de formation pour une courbe d’apprentissage plus rapide

• Encadrement bienveillant• Management par objectif

• Écosystème Great Place to Work®

• Environnement divers et multiculturel avec une compréhension des particularités locales

High Tech• Procédures et systèmes fiables et solides dans les technologies

de l'information• Solutions omnicanal intégrées

• Cadre de sécurité complet réduisant le risque de fraude et de violation des données

• Analyse de données et intelligence artificielle

• Systèmes automatisés intelligents• Orientation business

• Architectes de solutions

Le groupe allie la dimension humaine à une technologie de pointe pour fournir des interactions clients plus simples, plus rapides et plus sûres.

Allier technologie et empathie

Tandis que la technologie impacte les modes de communication et de consommation, les experts

en interaction de Teleperformance s'engagent à créer des connexions uniques. Cet engagement requiert des capacités d’adaptation et d’empathie sur le plan relationnel, et surtout, une passion pour répondre aux besoins des clients.

Afin d’améliorer sa performance, le groupe a aligné son approche High Tech-High Touch avec la méthode

Lean Six Sigma dont la mise en œuvre est synonyme d’un virage dans la culture d’entreprise et permet d’optimiser tous les processus de gestion, d’éviter les effets de redondance et d’atteindre une plus grande efficacité.

Teleperformance se voit confier des milliards d’interactions dans le monde entier. Chaque interaction est une occasion de reconstruire la confiance des consommateurs, de transformer la vie des gens et d'améliorer le développement des entreprises, start-up ou multinationales.

Chaque interaction compte

*Plus simple. Plus vite. Plus sûr.

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6 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Expérience clientBack-office

Knowledge services (conseil)

TP est une entreprise de personnes qui aident d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien.

ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS

PUBLIQUES

Modèle d’affaires

CAPITAL HUMAIN • 330 000 employés• 265 langues et dialectes

CAPITAL FINANCIER• 5,4 milliards d'euros

de chiffre d'affaires (CA)• 14,3 % marge d'EBITA • 321 M€ Free cash flow

CAPITAL INDUSTRIEL • 460 sites• Norme mondiale relative

aux locaux• Centres multilingues• Customer Journey Showrooms

CAPITAL INTELLECTUEL• Meilleures pratiques

opérationnelles• Centre de recherche CX Lab• + 100 plateformes

digitales exclusives

CAPITAL SOCIAL • 1 000 clients* dont 50 %

de sociétés multinationales• + de 170 marchés• Initiative philanthropique

Citizen of the World

CAPITAL ENVIRONNEMENTAL• Ressources naturelles

notamment éléctricité• Citizen of the Planet,

initiative environnementale

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

Ressources Modèle d’affaires

SOLUTIONS

MISSION

VALEURS

A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes. Plus qu'une simple passerelle entre les sociétés, les administrations et leurs clients, Teleperformance est le partenaire de confiance dont les entreprises ont besoin dans ce monde digital.

PROFIL DU GROUPE 1

*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers)

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7TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Alliance de l'humain et de la technologie pour

des interactions clients plus simples, plus rapides

et plus sûres.

Chaque interaction compte

CONSOMMATEURS ET CITOYENS

EMPLOYÉS

ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

CONSOMMATEURS

ACTIONNAIRES

COMMUNAUTÉS

ENVIRONNEMENT

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

Terre | RespectJe traite les autres avec gentillessse et empathie

Métal | ProfessionalismeJe fais les choses correctementdès la première fois

Air | Innovationje crée et j’améliore

Feu | EngagementJe suis passionné et engagé

Cosmos | Intégrité Je dis ce que je fais etje fais ce que je dis

3,4 Md€Salaires et charges sociales

155 M€impôts décaissés

x2Croissance du marché

26 %du CA avec les 10 clients principaux

1,3**

Milliard d'interactions

160Heures de formation par employé

4,9 M€Récoltés pour des ONGs

56 %Augmentation du prix de l'action

21 %du CA issu de l'économie digitale

EXPÉRIENCE CLIENT PERSONNALISÉE

69 %de promotion interne

82 000Heures de bénévolat

13 ans d'ancienneté moyenne des clients (Top 50)

SÉCURITÉ DES DONNÉES : BCR, RGPD

70 %des employés travaillent dans une filiale reconnue "meilleur employeur"

-4,21 %de réduction de l'empreinte carbone par employé

-12,2 % de réduction de la consommation d’électricité par employé

Modèle d’affaires Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur la société

VISION

**hors services spécialisés

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8 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Un leader au sein d’un marché en évolution

TECHNOLOGIE, DIGITAL ET DONNÉES L'intelligence�artificielle�(IA) va transformer les méthodes de travailNouvelle société de citoyens hyper connectésLes données personnelles sont une marchandise de valeur

• Montée en compétence, avec une orientation sur l’intelligence émotionnelle et les aptitudes digitales

• Un cadre de sécurité complet réduit le risque de fraude et de violation des données

• Préparation pour l’avenir du travail ; « expérience client augmentée » (interaction humaine assistée par la technologie)

• Technologie de pointe et analyses big data

Mégatendances IDENTIFICATION des opportunités et des risques

GESTION des opportunités et des risques

- Écart entre les ressources existantes et les nouvelles compétences nécessaires pour les métiers à venir

- Cybercriminalité / sécurité des données personnelles

+ Transformation de l’entreprise, transformation du travail avec l’automatisation et l’IA

+ La connectivité génère plus d'interactions clients

• Moins de 10 % du chiffre d'affaires dans des pays considérés comme incertains

• Direction juridique et de conformité déclinée dans toutes les régions opérationnelles

• Forte présence à l’international• Expansion des services à destination

des nouveaux marchés intérieurs, notamment en Inde et en Asie Pacifique

- Opérations réalisées à l’international affectées par l’instabilité sociale, économique, financière ou politique- Risques liés à l’éthique et à la non-conformité- Risques réputationnels

RÉÉQUILIBRAGE DE L’ORGANISATION DU MONDE Rééquilibrage des économies mondialesLes pays émergents deviennent exportateurs de capitaux, talents et innovationsRenforcement du cadre réglementaire

• En tant que partenaire préféré de l’expérience client omnicanal, TP est bien positionné pour répondre à cette demande accrue.

• Les sites TP sont principalement situés dans des zones urbaines, où la société peut tirer parti du développement du vivier de talents disponibles

+ Plus de demandes pour les services d’expérience client : plus de besoins de support, particulièrement pour les utilisateurs digitaux non natifs

+ Nouveaux viviers de talents

URBANISATION, ÉVOLUTION DÉMOGRAPHIQUE ET SOCIALE Augmentation et vieillissement de la population (+1 Md d’ici 2030) 68 % vivront dans des zones urbaines d’ici 2050

• Programme Citizen of the Planet afin de réduire l’empreinte carbone du groupe ; dépendance limitée aux ressources naturelles.

• Plans de continuité des activités et cellule de crise

- La raréfaction des ressources pourrait avoir un impact sur la capacité à opérer

- Risque que les personnes et opérations soient affectées par des catastrophes naturelles

CHANGEMENT CLIMATIQUEConséquences sociales et économiques du changement climatiqueRaréfaction des ressources

PROFIL DU GROUPE 1

+ Classe moyenne émergente > ouverture de nouveaux marchés

+ Les plateformes de livraison offshore deviennent aussi des marchés intérieurs d’une taille considérable (par ex. en Inde)

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9TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Développer le partenariat homme-machine dans l’expérience client

Le monde est arrivé à un moment charnière de son évolution. Les innovations technologiques conduisent à des développements importants et l’un des principaux moteurs de la transformation digitale est la manière dont les personnes interagissent.

Connectés et informés à tous les niveaux et à chaque instant, les consommateurs et les citoyens sont devenus la force motrice du marché et leurs expériences influencent leurs prises de décision.

Teleperformance estime qu’établir un équilibre entre la technologie et l’humain est la pierre angulaire de l’expérience client ; la dimension humaine reste essentielle pour créer de la valeur et assurer la durabilité des changements.

L’intelligence artificielle et autres technologies émergentes permettent de gagner en efficacité, de rationaliser les procédures et de créer de nouvelles méthodes de travail plus agiles. Les hommes, quant à eux, sont les seuls capables d’établir des interactions authentiques et personnelles.

L’expérience client est remodelée.

L’intelligence émotionnelle et l’empathie sont fondamentales pour renouveler la confiance entre les consommateurs et les marques.

Tel est le fondement de l’approche High Tech-High Touch du groupe.

En tant qu’entreprise tournée vers l’avenir, Teleperformance s’est lancée dans un parcours de transformation majeure.

Leader mondial de la gestion de l'expérience client externalisée, le groupe monte en puissance sur l’innovation afin d’accélérer sa transformation et devenir un leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.

Pour faire face aux grands enjeux mondiaux, tels que ceux liés à la pauvreté, l’inégalité, la technologie et le climat, Teleperformance est engagé dans un développement durable : créer des connexions pleines de sens pour rassembler les gens, créer de la valeur pour toutes ses parties prenantes tout en s’assurant que les générations futures auront les moyens de répondre à leurs propres besoins.

La transformation ouvre la voie vers l’avenir et s’étend à tous les aspects du groupe :

• Innover, afin d’adapter les solutions aux nouvelles technologies, développer des stratégies de transformation qui enrichissent l’expérience client, gagner en efficacité et explorer de nouveaux marchés ;

• Développer un écosystème Great Place to Work® et être un employeur de choix sur ses marchés afin de pouvoir recruter, former et retenir les meilleurs talents ;

• Opérer un changement de culture : les procédures de recrutement et de formation sont actualisées afin d’y intégrer notamment les compétences relationnelles et l’intelligence émotionnelle ;

• Adopter une approche holistique de la sécurité des données et de la cybersécurité ;

• Renforcer sa présence internationale, particulièrement sur les marchés à fort potentiel dans les économies en développement ;

• Piloter le changement avec une direction générale agile et la création d’une nouvelle fonction de président de la transformation du groupe ;

• Fixer des objectifs financiers ambitieux et atteindre 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2022 ;

• Poursuivre les acquisitions ciblées dans les services à forte valeur ajoutée.

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10 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Principales compétences du conseil d'administration

Finance / AuditFusions & acquisitions

MarketingRelations clientsExpérience clientsCommunication

Gestion et directiond'entreprises internationalesGouvernance de sociétés cotées

Expérience internationale

Expérience spécifiquedans l'industrie

Teleperformance

Connaissancedes clients et marchés clés

Capital humain et RSE

Nouvelles technologies

Début 2019, une évaluation, conduite avec l’aide d’un conseiller externe, a fait ressortir une appréciation très positive des administrateurs sur l’organisation et le fonctionnement du conseil et de ses comités. Les administrateurs estiment que le nombre d’administrateurs et la composition du conseil en termes de nationalité, d’indépendance, de féminisation, de diversité et d’expérience sont très satisfaisants. Ils souhaitent pour l’avenir que le conseil continue de se réinventer. Ce processus devrait également permettre de renforcer les compétences actuelles du conseil dans les domaines des nouvelles technologies et de l’innovation. Les administrateurs sont satisfaits des sujets abordés lors des séances du conseil, notamment ceux relatifs aux questions stratégiques, sociales, environnementales et financières.

Un conseil d’administration expérimenté et indépendant pour définir les orientations stratégiques du groupe

Des administrateurs dont les compétences et les qualifications sont adaptées à la stratégie de Teleperformance

Daniel Julien C

Patrick Thomas L

Wai Ping Leung I

Stephen Winningham I

Jean Guez ⁕

Christobel E.Selecky ⁕ I

Bernard Canetti ⁕

Angela Maria Sierra-Moreno ⁕ I

Leigh Ryan Robert Paszczak I

Emily Abrera I

Pauline Ginestié I

Philippe Dominati ⁕

Alain Boulet I

C Président-directeur général

L Administrateur référent

I Administrateur indépendant

⁕ Fin de mandat en 2020

Gouvernance : conseil d’administration

PROFIL DU GROUPE 1

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11TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Le conseil d’administration se réunit au moins une fois par trimestre, afin de délibérer sur l’évolution de la société et ses développements prévisibles. Entre autres missions, le conseil détermine les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en œuvre, conformément à l'intérêt de l'entreprise, en prenant en compte les enjeux sociétaux et environnementaux liés à son activité.En 2020, deux administrateurs représentant le personnel devraient intégrer le conseil d'administration.

Toutes les informations relatives à la gouvernance d'entreprise sont présentées en section 3.1 du document d'enregistrement universel 2019.

Comité d’audit, des risques et de la conformité

Comité des rémunérations et des nominations

Assurer le suivi des questions relatives

à la préparation et au contrôle

des informations comptables

et financières.

Émettre des recommandations

concernant la politique de rémunération des

dirigeants, à court et long terme,

et assurer la revue des plans de succession

et de nomination des candidats au poste

de membre du conseil d’administration.

MISSION MISSION

93 %Taux

de présence

5Réunions en 2019

66,67 %Membres

indépendants en 2019

100 %Taux

de présence

4Réunions en 2019

66,67 %Membres

indépendants en 2019

3 MEMBRES

Alain BouletPrésident, indépendant

3 MEMBRES

Robert PaszczakPrésident, indépendant

Stephen Winningham

Membre, indépendant

Emily AbreraMembre,

indépendant

Jean GuezMembre

Bernard CanettiMembre

Politique de diversité au sein du conseil

Le conseil est épaulé par deux comités spécialisés

Engagé en faveur de la diversité hommes-femmes, résolument tourné vers l'international et majoritairement indépendant.

7 DIRECTEURS

INDÉPENDANTS

58 %

5 NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES

1 FEMME

8 %

ÂGE MOYEN DE

63,7 ANS

9 DIRECTEURS

INDÉPENDANTS

64 %

6 NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES

6 FEMMES

43 %

ÂGE MOYEN DE

67 ANS

ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT

2 DIRECTEURS

REPRÉSENTANT LES EMPLOYÉS

(LOI PACTE)

2013 2019 2020

Activité du conseil 98 %Taux de présence

6Réunions en 2019

dont 5 joursde séminaire en 2019

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12 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Une équipe de direction experte et agile

Composition du comité exécutif

Composition de la direction générale

Daniel Julien Président-directeur général

Olivier Rigaudy Directeur général délégué et directeur financier groupe

Jeff�Balagna Directeur des opérations de la zone anglophone et Asie-Pacifique (EWAP)

Eric Dupuy Directeur en charge du développement commercial du groupe

Agustin Grisanti Directeur des opérations de la zone Ibérico-LATAM et Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)

Scott Klein Président de la division « services spécialisés »

Leigh Ryan Directrice juridique et responsable de la conformité du groupe

Bhupender Singh Président en charge de la transformation

Brian Johnson Président de la zone anglophone (EW)

Yannis Tourcomanis Président de la zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)

Alan Winters Directeur en charge des affaires administratives

Joao Cardoso Directeur recherche et développement

Ana Teresa Mesquita Directrice marketing

Dev Mudaliar Directeur des systèmes d’information et technologies

Rajendra Deshpande Directeur de la cybersécurité

Miranda Collard Directrice de la gestion des clients stratégiques zone anglophone (EW)

Stephanie Wilson Directrice de la gestion des clients stratégiques zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA)

Gustavo Mir González Directeur de la gestion des clients stratégiques zone Ibérico-LATAM

Christine Ernult Directrice adjointe des finances

David Cook Directeur du développement commercial zone anglophone (EW)

Pablo Antoja Directeur du développement commercial zone Ibérico-LATAM

8 MEMBRES DU COMITÉEXÉCUTIF

21 MEMBRES

13 MANAGERS

Recherche et développement, Marketing, Développement commercial, Cybersécurité, Finance, Ressources Humaines

Comité de direction générale

PROFIL DU GROUPE 1

Daniel JulienPrésident-directeur

général

Olivier RigaudyDirecteur général délégué

et directeur financier groupe

Agustin GrisantiDirecteur des opérations de la zone Ibérico-LATAM

et CEMEA

Scott KleinPrésident de la division « services spécialisés »

Jeff BalagnaDirecteur des opérations de la zone anglophone et

Asie-Pacifique (EWAP)

Bhupender SinghPrésident en charge de la transformation

Eric DupuyDirecteur en charge du développement

commercial du groupe

Leigh RyanDirectrice juridique

et responsable de la conformité du groupe

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13TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques, s’assure de la cohérence des actions engagées par l’ensemble des filiales et discute des grandes initiatives opérationnelles nécessaires au développement du groupe et à sa performance.

Les missions de la directrice RSE et de son équipe sont de piloter la stratégie RSE du groupe, d’harmoniser les différentes initiatives dans le domaine et d’assurer un suivi étroit de l’ensemble de la démarche RSE.

Le département RSE global collabore avec un réseau d’ambassadeurs RSE nommés dans chaque filiale.

Ils garantissent l’application au niveau local des politiques RSE du groupe, et suivent et reportent tout sujet important en la matière.

En outre, un comité de pilotage RSE, comprenant des fonctions support clés et des experts, examine l’état d’avancement de la feuille de route en matière de RSE.

En outre, un comité de direction générale renforcé, intégrant davantage de femmes et étendu à 21 membres, a été mis en place afin d'accompagner l’accélération de la transformation du groupe. Il comprend les 8 membres du comité exécutif.

La fonction de président de la transformation a été créée et confiée à Bhupender Singh, ancien directeur-général d’Intelenet. Agustin Grisanti a été nommé directeur des opérations des régions CEMEA et Ibérico-LATAM, et Eric Dupuy directeur en charge du développement commercial du groupe.

Un comité de direction générale renforcé

Le comité exécutif et le comité de direction générale

Gouvernance de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

Pour plus d’agilité, le comité exécutif a été réorganisé et comprend désormais 8 membres.

En janvier 2019, le groupe a renforcé sa gouvernance en nommant une directrice de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), placée sous la responsabilité directe du directeur général délégué du groupe.

54,2 ANS EN MOYENNE

11,5 ANS D'ANCIENNETÉ MOYENNE AU SEIN DU GROUPE

24 % FEMMES

8 NATIONALITÉS

La rémunération annuelle variable des mandataires sociaux dépend de la réalisation des objectifs stratégiques du groupe. Elle est soumise aux résultats financiers et aux critères extra-financiers qui correspondent aux enjeux les plus matériels de Teleperformance : le capital humain et la sécurité des données.

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14 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Soutien au Pacte mondial des Nations unies

Le cadre de gouvernance du Pacte mondial des Nations unies, adopté par le�secrétaire�général�des�Nations�unies�Kofi�Annan�en�2000,�est�un�appel� pour que les sociétés alignent leurs stratégies et opérations avec les principes universels des droits de l’homme, du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption, et qu'elles prennent des mesures favorables à l'avancée sociétale. Signataire depuis 2011 du Pacte mondial des Nations unies, Teleperformance s’engage à respecter et promouvoir les dix principes fondamentaux du Pacte mondial et à participer aux Objectifs de développement durable (ODD).

Employeur préféré Diversité et inclusion Partenaire de confianceCore services et D.I.B.S

Services spécialisés

Citizen of the World Citizen of the Planet

Un employeur local majeur Impact Sourcing Salaire décentCouverture santé

Hausse du nombre de femmes à des postes d’encadrement TP Women

Innovation Services à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvreVecteur efficace pour la diffusion, le développement et le partage de l’innovation

Apporter un soutien aux enfants et aux victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles

Sensibilisation des salariés à des pratiques respectueuses de l’environnement

Programmes de formation et de développement de carrière

Programmes pour recruter des personnes issues de groupes vulnérables

Partenariats avec des organisations publiques et privées

Accès universel à l’information Favoriser l'accès à l'éducation des enfants les plus vulnérables

Fournir une expérience client aux personnes ayant une accessibilité limitée

Services d’interprétation pour les personnes étrangères et malentendantes dans les hôpitaux

Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement

Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement

Politique santé et sécuritéProgrammes internes de bien-être au travail

Politique de diversité et d'inclusion

Interdiction de toute forme de corruption et extorsion ; interdiction de toute forme de travail des enfants et de travail forcé dans l’intégralité de la chaîne de valeurDispositif d’alerte

Politique environnementale et initiatives pour réduire l’empreinte carbone

Pour de plus amples informations sur la manière dont Teleperformance contribue aux ODD et à leurs cibles, se référer à l’indice des ODD des pages 66-67.

chaîne de valeur, initiatives et politiques

Contributions de Teleperformance aux Objectifs de développement durable tout au long de sa chaîne de valeur

NOS ENGAGEMENTS 2

Page 15: Simpler. Faster. Safer. Rapport intégré 2019 · Matrice de matérialité Nos engagements et objectifs Création de valeur pour toutes nos parties prenantes 3 HUMAN TOUCH ÊTRE L’EMPLOYEUR

15TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Employeur préféré Diversité et inclusion Partenaire de confianceCore services et D.I.B.S

Services spécialisés

Citizen of the World Citizen of the Planet

Un employeur local majeur Impact Sourcing Salaire décentCouverture santé

Hausse du nombre de femmes à des postes d’encadrement TP Women

Innovation Services à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvreVecteur efficace pour la diffusion, le développement et le partage de l’innovation

Apporter un soutien aux enfants et aux victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles

Sensibilisation des salariés à des pratiques respectueuses de l’environnement

Programmes de formation et de développement de carrière

Programmes pour recruter des personnes issues de groupes vulnérables

Partenariats avec des organisations publiques et privées

Accès universel à l’information Favoriser l'accès à l'éducation des enfants les plus vulnérables

Fournir une expérience client aux personnes ayant une accessibilité limitée

Services d’interprétation pour les personnes étrangères et malentendantes dans les hôpitaux

Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement Impacts positifs pour les personnes et l’environnement

Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement Atténuation des risques pour les personnes et l’environnement

Politique santé et sécuritéProgrammes internes de bien-être au travail

Politique de diversité et d'inclusion

Interdiction de toute forme de corruption et extorsion ; interdiction de toute forme de travail des enfants et de travail forcé dans l’intégralité de la chaîne de valeurDispositif d’alerte

Politique environnementale et initiatives pour réduire l’empreinte carbone

Travail décent et croissance économique

L'accès par un plus grand nombre de personnes à des postes décents est synonyme d’une croissance économique plus soutenue et inclusive. En tant qu’employeur de premier plan dans plusieurs pays en développement, Teleperformance aide à lutter contre le chômage et la pauvreté des travailleurs en garantissant un revenu juste, la sécurité au travail, une protection sociale et un plan de carrière. L'entreprise contribue tout particulièrement à l’intégration des femmes et des jeunes qui sont souvent exclus du monde du travail.

Réduction des inégalités

Teleperformance considère chaque personne comme unique. En recrutant des personnes issues de communautés vulnérables et en s’assurant qu’il n’y ait aucune discrimination au sein de ses opérations, le groupe vise à réduire les inégalités entre salariés. Chaque interaction est une opportunité de faire la différence dans la vie quotidienne de chacun. En fournissant une expérience client et des services spécialisés à des personnes qui y ont un accès limité, Teleperformance réduit les inégalités au-delà de sa propre organisation.

Teleperformance s’attache principalement à soutenir les objectifs #8 et #10

activités au-delà de l’entreprise

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16 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Matrice de matérialité : valeurs partagées et priorités

Cette analyse a impliqué plus de 50 parties prenantes internes et externes dans le processus de consultation. Les sujets inclus dans la matrice de matérialité ont été identifiés sur la base de normes internationales comme l’ISO 26000, le Pacte mondial des Nations unies, la GRI et un benchmark du secteur. Les risques RSE ont été évalués en amont par le biais d’une cartographie des risques effectuée début 2019.

Les résultats de cette cartographie ont été utilisés pour construire une partie de l’analyse de matérialité. Le document d’enregistrement universel 2019 de Teleperformance fournit des informations détaillées sur la méthodologie utilisée (section 2.2) et sur les risques du groupe (section 1.2).À travers sa vision et ses actions, Teleperformance s’engage en faveur de sa responsabilité sociétale.

Cette analyse a permis de hiérarchiser le large éventail des enjeux RSE auxquels le groupe fait face en tant que groupe international. Elle a aussi permis de renforcer le dialogue avec les parties prenantes de Teleperformance autour des questions RSE, et de s’assurer que leurs attentes sont traitées à travers les activités et les programmes RSE du groupe.

Matrice de matérialité

Imp

ort

ance

po

ur le

s p

arti

es p

ren

ante

s

Impacts sur les activités de Teleperformance

Enjeux importants Enjeux majeurs Enjeux prioritaires

Valeurs partagées et priorités

Lutte contre le changement climatique

Catastrophes naturelles

Chaîne d'approvisionnement

Innovation & Digitalisation

Impact sur l'emploi local

Dialogue socialSatisfaction client

Formation et développement de carrière

Ethique et Conformité

Gouvernance

Conditions de travailBien-êtreau travail

Engagement des collaborateurs

Santé et Sécurité

Sécurité des données

Diversité et Inclusion

Philanthropie

Un employeur préféré

Ressources humainesDroits de l'homme

Un partenaire de confiance pour toutes ses parties prenantes

EthiqueChaîne d'approvisionnement

Un acteur citoyen

Citizen of the WorldCitizen of the Planet

En 2019, Teleperformance a structuré davantage la stratégie de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) du groupe en menant sa première analyse de matérialité.

NOS ENGAGEMENTS 2

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17TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Nos engagements et objectifs

Afin d’accomplir sa mission, Teleperformance a trois engagements principaux

Être l’employeur préféré du marché

L’attention portée par Teleperformance à ses équipes est un prérequis essentiel à sa réussite : un employé satisfait est la condition première de la satisfaction des consommateurs et donc des clients de Teleperformance.

Teleperformance s’engage à créer un environnement de travail unique, divers et sûr, tout en s’assurant que les dix principes du Pacte mondial des Nations unies sont respectés partout où le groupe opère.

Être un partenaire de confiance pour toutes ses parties prenantes

Teleperformance s’engage à mettre en place les standards éthiques les plus élevés sur l'ensemble de ses sites. Être un partenaire de confiance signifie aussi fournir la meilleure expérience client possible tout en assurant la sécurité des données des consommateurs et en créant de la valeur à long-terme.

Être un acteur citoyen Force of Good

Teleperformance participe activement à la création d’emplois dans le monde. À travers son initiative caritative Citizen of the World, le groupe contribue à aider les enfants les plus fragiles et leurs familles. Teleperformance joue aussi un rôle précurseur dans la lutte contre le changement climatique grâce au programme Citizen of the Planet.

Force of GoodDéveloppement de l’emploi local

COTW* – Soutenir les communautés locales

COTP* – Promouvoir une utilisation durable des ressources naturelles

L’employeur préféré du marchéEngagement des collaborateurs et bien-être au travail

Formation professionnelle et promotion interneSanté et sécurité

Droits de l’homme

Chaque interaction compteHuman Touch 

Diversité et inclusionUn partenaire de confiance

pour toutes ses parties prenantes

ClientsUn partenaire

stratégique Innovation

Éthique des affaires

ActionnairesValeur à long

terme Transparence

*COTW : Citizen of the World; COTP : Citizen of the Planet

ConsommateursExpérience client

Sécurité des données

ADN de TP

PartenairesConformité avec la gouvernance

groupe

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18 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Création de valeur pour toutes nos parties prenantes Cartographie des parties prenantes

Comment Teleperformance dialogue avec ses principales parties prenantes

Collaborateurs Clients Consommateurs Actionnaires Communautés

Parties prenantes + 330 000 employés49 % femmes/51 % hommes

+ 1 000 clients privés et de services publics(hors LanguageLine Solutions : 30 000 clients, y compris des particuliers)

1,3 Md d'interactions(hors services spécialisés)

Près de 100 % du capital flottant 80 pays460 sites

Méthodes de dialogue Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), « chats avec la direction générale », focus groups, dialogue continu par le biais de l’Intranet, coaching et revues de performance

Dialogue continu : enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d’offres, gestion des comptes stratégiques, événements, site Internet

Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal

Dialogue continu au travers de rencontres avec les investisseurs, roadshows, assemblées générales, information financière. Réunions ESG en face à face auprès de 41,5 % du capital

Bénévolat, salons de l’emploi, partenariats avec les services publics et les ONG, associations professionnelles

Besoins et attentes • Bien-être au travail • Rémunération compétitive • Développement de carrière • Environnement de travail divers

et inclusif

• Hausse de la satisfaction et fidélité des consommateurs

• Croissance et transformation digitale • Partenaire avec qui il est « facile de travailler » • Solutions sécurisées • Rentabilité

• Trouver une solution à leurs problèmes quotidiens

• Obtenir une réponse simple et rapide où qu'ils soient et au moment où ils en ont besoin

• Performance financière fiable et durable• Transparence et gouvernance saine

• Trouver des opportunités d’emploi locales

• Développer l’économie locale• Inclure les minorités• Utilisation responsable

des ressources naturelles

Réponse stratégique de TP • Programmes santé et bien-être• Enveloppe de rémunération attractive • Formation et développement :

JUMP!, TP University • Initiative égalité entre les femmes

et les hommes, équipes multiculturelles

• Solutions plus simples, rapides et sûres • Expérience client augmentée, modèles

prédictifs, digitalisation et automatisation, Lean Six Sigma, experts par secteur d’activité, Smart shoring, normes opérationnelles

• Intelligence émotionnelle• Omnicanal, capacités multilingues

dans 265 langues• Sécurité des données

(approbation des BCR)• Modèles prédictifs

• 31 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires en glissement annuel d’au moins + 5 %

• 9 années d’amélioration continue du taux d’EBITDA courant

• Dialogue continu, meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise

• Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l’embauche et l’inclusion des communautés locales et défavorisées

• Initiative caritative Citizen of the Word• Initiative environnementale Citizen

of the Planet

Engagements de TP

ODD

Autres parties prenantes

Principales parties prenantes

INTERNE

SPHÈRE ÉCONOM

IQUE SOCIÉTÉ CIVILE

SPHÈRE PUBLIQUE

NOS ENGAGEMENTS 2

Banques et assurance

Représentants syndicaux et du

personnel

Comité exécutif

Conseil d’adminis-tration

Organisations internationales

Autorités réglementaires

Autorités publiques et locales

Inspection du travail

Santé au travail

Fournisseurs

Communautés locales

Collaborateurs

Associations profession-

nelles

Partenaires et conseillers

Leaders d’opinion

Médias

Organisations à but non lucratif

et ONG

Actionnaires et investisseursClientsConsommateurs

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19TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Créer de la valeur en menant à bien la mission de TP

Collaborateurs Clients Consommateurs Actionnaires Communautés

Parties prenantes + 330 000 employés49 % femmes/51 % hommes

+ 1 000 clients privés et de services publics(hors LanguageLine Solutions : 30 000 clients, y compris des particuliers)

1,3 Md d'interactions(hors services spécialisés)

Près de 100 % du capital flottant 80 pays460 sites

Méthodes de dialogue Enquête annuelle de satisfaction des employés (E.Sat), « chats avec la direction générale », focus groups, dialogue continu par le biais de l’Intranet, coaching et revues de performance

Dialogue continu : enquête de satisfaction client (K.Sat), appels d’offres, gestion des comptes stratégiques, événements, site Internet

Enquêtes de satisfaction des consommateurs systématiques (C.Sat), interactions omnicanal

Dialogue continu au travers de rencontres avec les investisseurs, roadshows, assemblées générales, information financière. Réunions ESG en face à face auprès de 41,5 % du capital

Bénévolat, salons de l’emploi, partenariats avec les services publics et les ONG, associations professionnelles

Besoins et attentes • Bien-être au travail • Rémunération compétitive • Développement de carrière • Environnement de travail divers

et inclusif

• Hausse de la satisfaction et fidélité des consommateurs

• Croissance et transformation digitale • Partenaire avec qui il est « facile de travailler » • Solutions sécurisées • Rentabilité

• Trouver une solution à leurs problèmes quotidiens

• Obtenir une réponse simple et rapide où qu'ils soient et au moment où ils en ont besoin

• Performance financière fiable et durable• Transparence et gouvernance saine

• Trouver des opportunités d’emploi locales

• Développer l’économie locale• Inclure les minorités• Utilisation responsable

des ressources naturelles

Réponse stratégique de TP • Programmes santé et bien-être• Enveloppe de rémunération attractive • Formation et développement :

JUMP!, TP University • Initiative égalité entre les femmes

et les hommes, équipes multiculturelles

• Solutions plus simples, rapides et sûres • Expérience client augmentée, modèles

prédictifs, digitalisation et automatisation, Lean Six Sigma, experts par secteur d’activité, Smart shoring, normes opérationnelles

• Intelligence émotionnelle• Omnicanal, capacités multilingues

dans 265 langues• Sécurité des données

(approbation des BCR)• Modèles prédictifs

• 31 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires en glissement annuel d’au moins + 5 %

• 9 années d’amélioration continue du taux d’EBITDA courant

• Dialogue continu, meilleures pratiques de gouvernance d'entreprise

• Employeur majeur, mesures prises pour favoriser l’embauche et l’inclusion des communautés locales et défavorisées

• Initiative caritative Citizen of the Word• Initiative environnementale Citizen

of the Planet

Engagements de TP

ODD

ClientsImaginer, concevoir

et conduire leurs activités d’une manière plus innovante

et efficace

ConsommateursTrouver des solutions

à leurs problèmes dans un environnement qui devient

de plus en plus complexe

CollaborateursAméliorer leur employabilité

et développer un environnement de travail

juste et inclusif

Communautés localesFournir des opportunités

de développement au niveau local et apporter un soutien

si nécessaire

ActionnairesAssurer la continuité

et la croissance des activités

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20 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Engagement et bien-être des collaborateurs

Notre approche

High Touch vise à

rendre nos employés

plus heureux, à les

valoriser et à nous

différencier en tant

qu’entreprise tournée

vers l’avenir.

ALAN WINTERS

« Chez Teleperformance, la dimension humaine reste notre cœur de cible. Nous savons que dans un monde digital, il nous faut trouver de nouvelles manières de préserver notre humanité ; que dans un monde de plus en plus High Tech, où la vitesse du changement et d’innovation augmente chaque jour, une orientation High Touch est essentielle pour différencier les produits et services. Pour se distinguer, les entreprises doivent traiter leurs collaborateurs comme elles traitent leurs clients et consommateurs. En rendant la vie de nos employés plus facile, plus simple et plus sûre, nous pouvons doper la motivation, améliorer la productivité, réduire le stress et augmenter la fidélité. Notre approche High Touch vise à rendre nos employés plus heureux, à les valoriser et à nous différencier en tant qu’entreprise tournée vers l’avenir. »

Pleinement engagé à offrir un environnement de travail unique, Teleperformance est régulièrement récompensé par des organismes indépendants experts sur ces sujets.En 2019, les filiales de Teleperformance ont reçu 22 certifications de « meilleur employeur » par les organismes Great Place to Work ®, KINCENTRIC Best Employer (ex- Aon Hewitt) ou Best Places to Work ®. Ces certifications couvrent 70 % des effectifs mondiaux du groupe.

11 récompenses Great Place to Work®

Inde, Philippines, Mexique, Salvador, Colombie, Costa Rica, République dominicaine, Portugal, Argentine, Brésil, Pérou.

7 filiales�se�sont�vu�décerner� la�certification�Global Best Employers™ Program par KINCENTRIC (ex-Aon Hewitt) en Chine, en Inde, au Maroc, en Tunisie, TLScontact Algérie, TLScontact Maroc, TLScontact Tunisie.

4 filiales�se�sont�vu�décerner� la�certification�Best Places to Work®

en Albanie, au Maroc, en Tunisie et au Portugal.

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Engagement des collaborateurs

• Bien-être au travailcertifications� de « meilleur employeur »

des salariés du groupe travaillent dans

une�filiale�certifiée�« meilleur employeur »

22 70 %

Directeur�en�charge�des�affaires�administratives du groupe

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

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21TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES

Les employés constituent la pierre angulaire de la réussite de Teleperformance. Le groupe est engagé à devenir l’employeur de référence sur chaque marché qu’il dessert, avec des programmes dédiés qui couvrent l’engagement des collaborateurs, leur bien-être, la diversité et l’inclusion, les droits de l’homme, la formation et le développement de carrière, ainsi que la santé et la sécurité.

EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ

Conditions de travail

Bien-être au travail

Formation et développement

de carrière

TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS

ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDSPOLITIQUE DE SANTÉ

ET DE SÉCURITÉ

NORME D’EXCELLENCE RELATIVE AUX LOCAUX

Au fil de ses 12 années d'expérience chez Teleperformance, son parcours professionnel l’a fait évoluer d’agent à superviseur d’équipe, puis d’adjointe du responsable de centre de contacts à son poste actuel de responsable de centre de contacts en Norvège.

VIKTORIA HAFREDALResponsable de centre de contacts, TP Norvège

Ce qu’il y a de mieux

chez Teleperformance ce sont

les gens ! Les voir évoluer

professionnellement et occuper

de nouvelles fonctions,

c’est pour moi la meilleure source

d’énergie positive dans mon

quotidien de travail.

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22 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Formation et développement de carrière

Au cours de l’année 2019, le département formation et développement de carrière a élaboré de nouveaux contenus de formation à destination de tous les collaborateurs, issus de fonctions opérationnelles et support. Une nouvelle série de formation à l’intelligence émotionnelle a été lancée début 2020. La gamification (apprentissage par le jeu) a aussi été introduite dans le groupe en 2019 et sa mise en place sera poursuivie en 2020. Ce mode de formation est destiné à la formation initiale, à l’intégration et au développement continu des connaissances des collaborateurs.

Au titre de son engagement en faveur du développement de ses collaborateurs et de ses solutions High Tech-High Touch, Teleperformance a piloté la mise en œuvre d’une plateforme en ligne de formation et de gestion des talents. 50 000 utilisateurs basés aux Philippines, au Mexique et en Égypte ont utilisé la plateforme en 2019 et son succès a conduit à un déploiement global en 2020. La plateforme n’agit pas seulement en tant que système de formation, mais devient également une plateforme complète de gestion des talents qui permettra d'évaluer, de définir des objectifs, d'élaborer des plans de succession et d'améliorer le processus de communication en temps réel pour atteindre tous les collaborateurs. Principaux sujets de formation :

Teleperformance investit beaucoup dans la formation et le développement de carrière. La promotion interne l’illustre bien, avec 69 % des postes à partir du niveau superviseur pourvus en interne.

Séance de formation à TP Portugal

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Formation et développement de carrière

Heures de formation par salarié

des postes à partir du niveau superviseur

sont pourvus en interne

160 69 %

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

Culture d’entreprise

Codes et politiques et conformité

Développement professionnel

Santé et sécurité

Formation propre aux

programmes clients

Lean Six-Sigma

Sécurité des données

Langues

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23TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

JUMP! est un programme de développement exclusivement conçu pour Teleperformance afin d’identifier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des postes d’encadrement au sein de l'entreprise : d’agent à superviseur, de superviseur à coordinateur et, enfin, de coordinateur à manager. JUMP! s’appuie sur une double formation, comportementale et technique, ainsi que sur des plans de développement personnel.

Teleperformance University est un programme destiné aux cadres, organisé en deux modules. Le premier module s’oriente sur la stratégie High Tech-High Touch du groupe : les candidats suivent un ensemble de cours en e-learning et en face à face dans quatre des centres d'excellence du groupe. Lors du second module, les candidats doivent réaliser un projet Six Sigma Green Belt afin de mettre en pratique ce qu’ils ont appris lors du premier module et apporter une valeur réelle à l’organisation. En 2020, 40 cadres de plusieurs pays et tous domaines fonctionnels du groupe participeront au programme.

Teleperformance Academy a développé une méthode et des espaces de formation qui visent à optimiser le transfert de connaissances et à stimuler l’apprentissage : des bâtiments avec des salles spacieuses, des espaces éclairés par la lumière naturelle, équipés avec des outils individuels et modernes pour soutenir le processus d’apprentissage.

Teleperformance eInstitute dispense des formations en e-learning à l’ensemble des managers du groupe (superviseurs, responsables de plateau, directeurs des opérations…). En 2019, Teleperformance a utilisé trois plateformes d’e-learning accessibles à tout moment et n’importe où : elnstitute, Saba et Skillport.

Mame Diewo est titulaire d’une licence en économie et management. Il a rejoint la famille TP en novembre 2018 en tant que conseiller client.

MAME DIEWO NDIONGUE Conseiller client, TP Maroc

Je n’avais aucune expérience dans ce secteur.

Grâce à TP, j’ai pu améliorer mes compétences

en communication et développer

ma capacité d’écoute active.

NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES

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24 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Conditions de travail

Favoriser un environnement de travail agréable et sûr

À travers ses opérations mondiales et sa chaîne d’approvisionnement, Teleperformance a plafonné le temps de travail à 48 heures par semaine, hors heures supplémentaires.

Le groupe a mis en place une politique de santé et de sécurité exigeante (voir pages 26-27).

Le groupe a développé une norme d’excellence relative aux locaux, qui garantit que tous les sites possèdent les mêmes normes concernant l’éclairage, l’acoustique, l’informatique, la sécurité, la proximité avec le management, l'ergonomie, le développement durable et le bien-être des collaborateurs (voir pages 28-29).

Offrir une enveloppe de rémunération compétitive

Teleperformance offre des salaires compétitifs et décents dans toutes ses opérations. L’enveloppe de rémunération globale comprend une rémunération fixe, ainsi qu’une prime sur résultats et d’autres avantages.

Dans 92 % de ses filiales, le groupe permet à ses salariés d’accéder à une couverture santé. Plus de la moitié des entités étendent la couverture santé aux membres de la famille des salariés.

60 % des employés du groupe bénéficient de jours de congés supplémentaires, 80 % de tickets-restaurant ou assimilés, 80 % de réductions pour des activités culturelles ou sportives...

Un quart des filiales du groupe fournissent des transports gratuits, notamment pour le travail de nuit.

Garantir la protection des droits de l’homme sur le lieu de travail

Teleperformance s’assure que ses codes et politiques sont appliqués de manière efficace au niveau local (voir pages 38-39). L’ensemble des salariés a accès à des dispositifs de plainte et�d’alerte�confidentiels afin de signaler tout problème.

Teleperformance s’assure que tous ses collaborateurs dans le monde ont un droit à la négociation collective.

Teleperformance s’engage à être l’employeur préféré du marché et à fournir d’excellentes conditions de travail à ses collaborateurs.

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Conditions de travail• Dialogue social

des employés du groupe sont payés au-dessus

du salaire décent

des salariés ont accès à une

couverture santé

99,3 % 92 %

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

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25TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

ANALYSE DU SALAIRE DÉCENTEn partenariat avec Wage Indicator, Teleperformance a mené pour la première fois une étude afin de comparer les salaires payés par le groupe avec le salaire décent, ou living wage. En tant que leader de son marché, le groupe s’engage à offrir une rémunération compétitive à tous ses employés et à promouvoir des standards élevés dans son secteur.

Le living wage n’est pas le salaire minimum. Il s’agit du revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il puisse subvenir à ses besoins fondamentaux : alimentation, logement, habillement, transport, éducation et santé. Le but du living wage est de permettre à une personne de vivre décemment grâce à son emploi.

EXEMPLES DANS LES PRINCIPAUX PAYS D'IMPLANTATION DU GROUPE En Inde, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 123 % - tranche basse et 49 % - tranche haute.

Aux Philippines, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 81 % - tranche basse et 25 % - tranche haute.

En Colombie, le salaire d'entrée des agents est plus élevé que le salaire décent de 56 % - tranche basse et 25 % - tranche haute.

Teleperformance agit en faveur du dialogue social dans l’ensemble de ses opérations et respecte la liberté d’association et le droit d’établir ou de rejoindre des syndicats.

Toutes les filiales ont au moins un organe de représentation des salariés : représentants du personnel, comité d’entreprise, comité de santé et de sécurité, grievance committee (comité chargé d’examiner les plaintes) ou convention collective. Les salariés disposent aussi d’autres canaux de dialogue pour exprimer leurs avis

et préoccupations, tels que l’enquête de satisfaction des employés, des chats réguliers avec la direction générale et des focus groups. Un comité d’entreprise européen (ECWC), actuellement composé de 19 membres titulaires, représente les salariés des 17 pays de l’espace européen où le groupe est implanté. En 2019, le comité d’entreprise s’est réuni à quatre reprises avec les représentants de la direction du groupe afin d’échanger sur les différents sujets transnationaux concernant les salariés au plan européen.

des employés de Teleperformance ont un salaire de base plus élevé

que le living wage local (hors bonus et primes éventuelles)

99,3 %

Dialogue social

NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES

Wage Indicator est une fondation qui a développé la méthodologie et la base de données globale les plus robustes sur le living wage.

Pour estimer le living wage local, Wage Indicator collecte chaque trimestre les prix relatifs au logement, à l’alimentation, à l’habillement, aux transports, à l’éducation publique et à la santé grâce à des enquêtes sur le coût de la vie. Les données utilisées sont celles de janvier 2020.

Cette première étude a été réalisée dans 218 villes et 36 pays, couvrant 94 % des effectifs globaux. Le Guyana, la Suède, la Tunisie et TLScontact seront intégrés dans les années à venir.

Wage Indicator reporte le living wage sous forme de fourchette (tranche basse et tranche haute). Les intervalles reflètent les variations de prix à l’intérieur d’une même ville ou d’un pays. 99,3 % des employés de TP ont un salaire de base plus élevé que le living wage – tranche basse, et 84 % ont un salaire de base plus élevé que le living wage – tranche haute.

0,7 % des agents du groupe ont un salaire d’entrée correspondant au moins au salaire minimum local et légèrement en dessous du living wage. Des analyses complémentaires seront réalisées pour comprendre l’enveloppe de rémunération globale et combler tout écart le cas échéant.

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26 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Santé et sécurité

La politique de santé et de sécurité

La politique de santé et de sécurité déployée par le groupe et actualisée en 2019 va au-delà des exigences réglementaires locales lorsque celles-ci sont moins protectrices. Elle repose non seulement sur les responsabilités de l’employeur et des salariés, mais également sur la sensibilisation de toutes les parties prenantes aux risques qui existent sur le lieu de travail et sur la promotion de l’ensemble des moyens de prévention. Des modules de formation obligatoires ont été déployés à travers le groupe et chaque filiale fait l’objet d’une évaluation et d’un audit de santé et de sécurité. Des experts locaux veillent à la conformité des filiales à la politique du groupe.

Pour réduire les facteurs de stress et favoriser le bien-être au travail, plusieurs actions ont été déployées en complément du programme santé et bien-être du groupe, Passion for you : • espaces de travail ergonomiques,

espaces de détente et programmes spécifiques de lutte contre le stress ;

• initiatives pour les familles, subventions pour la garde d’enfants, horaires flexibles et télétravail afin de renforcer l’équilibre de vie de ses collaborateurs ;

• campagnes locales organisées autour d’enjeux spécifiques, comme par exemple le tabac, le surpoids, les troubles du sommeil ou l’hydratation. Le groupe propose notamment l’accès à des plateformes de santé, à des spécialistes de la santé et de l’alimentation, à des médecins et infirmières sur site et à une complémentaire santé.

Des procédures spécifiques ont été mises en place pour certains services

• des consignes et un module d’e-learning spécifiquement développés en 2019 pour les agents en télétravail (Work-at-Home agents)

• des procédures de santé et de sécurité particulières pour les services de modération de contenu

Le groupe dispose de personnel médical sur site dans plus de la moitié des pays où il opère, y compris dans des pays où l’accès aux soins est limité. Au Portugal, Teleperformance a ouvert la clinique TP Feel Well qui offre des consultations en psychologie et médecine générale, des examens médicaux et autres initiatives bien-être. Ce programme a pour objectif de fournir une assistance médicale professionnelle gratuite et continue.

Teleperformance vise à fournir à ses collaborateurs, ses fournisseurs et ses visiteurs les normes de sécurité et de santé au travail les plus élevées. Pour assurer un environnement de travail sûr, chacun doit agir en toute sécurité.

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Santé et sécurité

Taux de fréquence des accidents de travail*

(hors accidents de trajet)

*par million d'heures de production payées

de salariés formés à la politique de santé

et de sécurité

2,9 75 %

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

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27TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Passion for you est le programme santé et bien-être de Teleperformance qui promeut une vie saine, un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, des activités de maintien en forme, de nutrition et de bien-être au travail.

• des salons de la santé ;• des massages pour soulager

le stress ;• des conseils pour adopter

une bonne posture ;• des exercices d’étirement

et des pauses actives ;• une alimentation saine ;• la promotion de l’exercice physique

avec l'organisation de cours de fitness ;• des mini-marathons ;• des tarifs avantageux dans

les clubs de sports locaux ;• des campagnes de sensibilisation ;• des séances de micro-learning ;• des initiatives de prévention

du cancer.

Plus de 6 500 collaborateurs de Teleperformance travaillent à la modération de contenu dans plus de 30 langues, et revoient des millions de publications chaque semaine. Teleperformance accorde une grande importance au bien-être de ses modérateurs. Des procédures spécifiques à leur attention ont ainsi été développées comme :

• Une procédure de recrutement adaptée, grâce à une série de tests psychométriques qui aident à filtrer les candidats résistants et ayant une vocation pour ce type de poste ;

• Une formation de tous les managers, formateurs, responsables d’équipe et conseillers pour savoir repérer les signes de stress émotionnel ;

• Des infrastructures personnalisées pour fournir le bon environnement de travail, avec des salles de repos et de détente optimales ;

• L’accès continu à une aide psychologique ;

• Un programme de soutien 24h/24 et 7j/7 pendant et après le cycle d’emploi.

Zoom sur la modération de contenu

Ce programme couvre un large éventail d’initiatives parmi lesquelles :

Cours de yoga à TP Portugal

NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES

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28 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Norme d’excellence relative aux locaux Depuis 2009, Teleperformance a déployé une norme mondiale relative aux locaux, qui fournit des plans et directives détaillés concernant l’éclairage, l’acoustique, l’informatique, la sécurité, la proximité avec le management, le développement durable et le bien-être des salariés sur tous les sites.

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

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29TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Enjeux matériels • Bien-être au travail

ODD

1 - Portugal ; 2 - Brésil ; 3 - Suède ; 4 - Gréce ; 5 - Brésil ; 6 - Colombie

1

32

4

5

6

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30 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Le For Fun Festival

Le For Fun Festival de Teleperformance est un concours annuel qui salue et célèbre les talents créatifs et artistiques de ses collaborateurs à travers le monde entier.

Le For Fun Festival est ouvert à tous les employés désireux de partager leur passion de l’art, de la danse, de la musique et de la photographie.

Le grand gagnant du concours remporte un prix d’une valeur de 6 000 dollars US.

Le For Fun Festival ne se contente pas de mettre sur le devant de la scène des nationalités et cultures différentes, mais crée aussi un lien spécial entre tous au plan mondial.

participantsparticipants participantsparticipants participants

MUSIQUE

2 449ART

1 160PHOTOGRAPHIE

1 226DANSE

1 598TOTAL

6 433

Chez Teleperformance, la diversité est une force et une fierté.

HUMAN TOUCH, ÊTRE L’EMPLOYEUR PRÉFÉRÉ3

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31TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Sport Club

C’est aussi un moyen de favoriser une culture du travail d’équipe. En incitant ses collaborateurs à jouer et s’amuser, Teleperformance les encourage également à coopérer entre eux vers un objectif commun : atteindre une performance et réussir.

Équipes de sport

participants

1 400

TOTAL

13 600

Le Sport Club (club sportif) de Teleperformance promeut la pratique du sport pour favoriser le bien-être physique et une meilleure qualité de vie.

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32 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

« Chaque interaction compte » CONSIDÉRER CHAQUE PERSONNE COMME UNIQUE

En célébrant

et respectant les

différences de nos

collaborateurs,

nous continuons

d’apprendre

et de progresser.

MIRANDA COLLARD

« L’histoire de Teleperformance est racontée par plus de 330 000 voix qui ont chacune leur propre histoire à transmettre. Pour nous, il n’y a pas de distance ou de barrières ; ce sont nos différences qui nous unissent et nous sommes liés par notre volonté d’avoir un impact positif et de nous dépasser dans tout ce que nous entreprenons. L’épanouissement au sein d’une culture de la diversité permet à nos collaborateurs d’atteindre

une performance opérationnelle élevée et de gagner en motivation. En célébrant et respectant les nombreuses différences de nos collaborateurs, nous continuons d’apprendre et de progresser, ce qui nous permet de mieux servir nos clients et leurs consommateurs à chaque occasion et de soutenir notre vision stratégique.Dans un monde où la diversité est un sujet important, Teleperformance se bat pour l’égalité, la parité, l’inclusion et l’égalité des chances. La diversité est la source de notre force, elle nous rassemble par un dénominateur commun : notre humanité et notre empathie partagées, capables de faire la différence pour améliorer l’expérience client. »

Directrice de la gestion des clients stratégiques zone anglophone et présidente de TP Women

de collaborateurs formés à la politique de diversité et d’inclusion du groupe

langues et dialectes

de femmes dans le comité de direction générale

du groupe

de femmes au sein du groupe

82 %

265

24 %

49 %Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels

ODD

• Diversité et inclusion

DIVERSITÉ ET INCLUSION 4

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33TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

NOTRE APPROCHE

Teleperformance interagit avec les quatre coins du monde chaque année. Pour fournir un service client omnicanal de qualité à tous, les profils et expériences de ses salariés se doivent d’être tout aussi variés.

La diversité culturelle est présente à tous les niveaux de l’organisation du groupe, à commencer par son personnel présent dans plus de 80 pays et capable de fournir des services dans plus de 265 langues et dialectes.

Teleperformance est le pionnier du développement des plateformes multilingues qui fournissent aux grands groupes multinationaux des solutions stratégiques pour la gestion de l’expérience client. Ces centres regroupent des collaborateurs de toutes les nationalités dans un seul et même lieu pour mener des programmes paneuropéens et panasiatiques.

Les organes de gouvernance d’entreprise sont aussi un reflet de la multiculturalité du groupe : à titre d'exemple, le conseil d’administration regroupe 6 nationalités et le comité de direction générale en compte 8.

CHEZ TELEPERFORMANCE, LA DIVERSITÉ VA DE PAIR AVEC L’EXCELLENCE.

Chez Teleperformance, chaque interaction est une occasion de faire la différence dans la vie quotidienne de chacun, qu'il soit salarié, client ou consommateur. La mission du groupe consiste à fournir une expérience client personnalisée et de qualité supérieure à chaque personne, indépendamment de son origine, de son âge ou de sa situation géographique. Chacun est traité avec équité, dans le respect des singularités et en dépassant les barrières géographiques, sociales et culturelles.

La société emploie ainsi des salariés de différentes nationalités et aux parcours variés. Elle s’efforce de développer une entreprise tournée vers la diversité et l’inclusion avec des initiatives mondiales pour promouvoir la parité (TP Women) ou des programmes spécifiques pour inclure des juniors et des séniors, des travailleurs handicapés ou issus de communautés défavorisées.

Anna fait partie de l’équipe de recrutement de TP Allemagne. Elle vient de Pologne et travaille chez TP depuis deux ans.

ANNA JACASZEKService recrutement,

TP Allemagne

Chez Teleperformance, avoir un parcours

différent n’est pas un désavantage.

Avec toute sa diversité, ses défis professionnels

et son atmosphère positive, Teleperformance

est une entreprise où je me vois grandir.

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34 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

TP USA SOUTIENT LES ANCIENS COMBATTANTS

En 2019, Teleperformance a une nouvelle fois été nommé entreprise la plus bienveillante à l’égard des anciens combattants par le U.S. Veterans Magazine. C’est un grand honneur pour Teleperformance d’apporter son soutien aux anciens combattants et aux familles de militaires par le biais de divers programmes et initiatives de recrutement. Plus de 1 000 anciens combattants ont ainsi été embauchés en 2019.

Teleperformance fait aussi partie du Project@Home, dont l’objectif est de fournir aux conjoints de miliaires des emplois sûrs et des opportunités de développement personnel et professionnel, indépendamment du lieu où l’armée les envoie avec leur famille.

BRIAN WARDLEResponsable sénior conformité et RH,

TP USA

J’ai servi 26 ans au sein de la garde nationale des États-Unis. Lorsque j’ai décidé qu’il était temps

de prendre ma retraite, j’étais un peu effrayé. Au cours de l’un des premiers entretiens

chez Teleperformance, j’ai été accueilli dans un environnement vraiment bienveillant et j’ai été

présenté à toutes les personnes que j’ai rencontrées comme un ancien militaire à la retraite,

ce qui m’a fait très plaisir.

Teleperformance Philippines, qui a signé la charte des Nations unies pour lutter contre la discrimination des LGBTQIA+ en entreprise, poursuit son engagement pour l’égalité des genres et pour l'égalité de traitement et la sécurité de sa communauté LGBTQIA+.

Des�employés�participent�à�la�marche�des�fiertés�de�Metro�Baguio - Novembre 2019

TP PHILIPPINES S’ENGAGE POUR UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL INCLUSIF

Avec le soutien de son comité de la diversité et de l’inclusion, TP Philippines conduit des actions de sensibilisation sur l’impact de l’homophobie. Il a rejoint Philippine Financial and Inter-Industry Pride, la plus grande association d’entreprises du pays visant à promouvoir une industrie sûre et accueillante pour la communauté LGBT+.

JEFFREY JOHNSONDirecteur des Ressources

Humaines, TP Philippines

Notre engagement envers la diversité, l’inclusion,

l’équité et l’égalité va bien au-delà de notre lieu de travail. Nous nous

servons pour cela de notre taille, de notre portée

d'action et de notre sphère d’influence. Nous soutenons

et nous nous associons avec des organisations qui pensent comme nous pour agir en faveur d’un monde

juste et respectueux de ceux qui ont une orientation et une identité sexuelles

différentes .

QUELQUES EXEMPLES DE NOS INITIATIVES

DIVERSITÉ ET INCLUSION 4

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35TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

TP COLOMBIE RECRUTE DES RÉFUGIÉS

TP FRANCE SENSIBILISE AU HANDICAP

En tant que société à forte intensité de main-d’œuvre avec des sites à travers le monde entier, Teleperformance a un rôle important à jouer dans l’intégration des réfugiés au sein de leur pays d’accueil.

La Colombie est actuellement confrontée à l’une des plus importantes migrations de l’histoire du fait de la crise vénézuélienne. Teleperformance a mis en place plusieurs mesures dans ce pays afin d’embaucher des réfugiés. L’emploi est la clé de l’intégration des migrants nouvellement arrivés et le groupe a fait le constat qu’embaucher des réfugiés apporte en retour de nombreux atouts à l'entreprise.

Outre les initiatives en interne, comme la création d’un bureau de l'immigration au sein de l'entreprise qui fournit des conseils juridiques aux collaborateurs étrangers, Teleperformance travaille en partenariat avec plusieurs organisations gouvernementales et non gouvernementales comme le Haut Commissariat des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR), TENT, et la Pan-American Development Foundation afin d’embaucher et d’intégrer les réfugiés.

pour sensibiliser à la prise en charge du handicap. D'autres campagnes de sensibilisation sont menées comme DuoDay et des salons de l’emploi dédiés.Teleperformance s’engage chaque jour en faveur de l’embauche de travailleurs handicapés, qui représentent 8,5 % de ses effectifs en France (hors intérimaires).

Réfugiés et migrants vénézuéliens

chez Teleperformance Colombie en 2019

de travailleurs handicapés

parmi�les�effectifs� de Teleperformance

d’ici�à�fin�2020

+1 000

8,5 %

Objectif 2 000

TP France célèbre la semaine européenne du handicap - Novembre 2019

QUELQUES EXEMPLES DE NOS INITIATIVES

En 2012, Teleperformance France et plusieurs syndicats (CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO et SUD) ont signé un accord pour le recrutement, l’intégration et la formation de personnes en situation de handicap. Les mesures inscrites dans l’accord couvrent l’adaptation de chaque poste de travail selon les besoins du salarié, la priorité

accordée aux contrats à temps partiel lorsqu’ils sont demandés, trois jours de congés payés supplémentaires en fonction des besoins, etc.Dans le cadre de la semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées, Teleperformance s’associe chaque année avec l'Agefiph

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36 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

TP Women

• Favoriser la diversité à tous les échelons et dans tous les pays, avec une orientation particulière sur les femmes ;

• Améliorer la promotion des femmes à des postes d’encadrement ;

• Développer un réseau de femmes et d’hommes à même de sensibiliser et de promouvoir l’égalité sur le lieu de travail ;

• Favoriser une culture du leadership sensible à la parité homme-femme.

L’initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail et à impulser un changement positif. TP Women soutient la diversité, l’inclusion et la parité et s’engage pour l’égalité des chances à tous les niveaux et sous toutes ses formes.

Objectifs de TP Women TP Women en action

Teleperformance a été nommé parmi les meilleures entreprises pour les femmes au Brésil, dans le cadre du classement Great Place to Work® 2019. La distinction de Great Place to Work® met en avant des entreprises qui œuvrent en faveur de la diversité, de l’inclusion des genres et de l’égalité des chances pour les femmes sur le lieu de travail.

Gros plan sur TP Brésil

SIMONE NUNESDirectrice du capital humain

TP Brésil

Plus de 60 % de l’effectif total de TP Brésil sont des femmes, tandis que 53 % des femmes occupent des fonctions

managériales. Il s’agit d’un processus naturel rendu possible parce que l'entreprise accorde avant tout de la valeur à la compétence. Ces pourcentages ne découlent pas

de politiques drastiques mais d’une mentalité avant-gardiste qui place la compétence professionnelle au premier plan.

Partout où nous avons une direction équilibrée entre hommes et femmes, nous avons une meilleure chance de réussite.

DIVERSITÉ ET INCLUSION 4

• Au sein de son board, TP Women compte 15 membres globaux et 75 membres régionaux, toutes des femmes occupant des fonctions élevées au sein du groupe. Les membres du board, qui représentent chacun des pays et fonctions de l’entreprise, sont chargées de la diffusion et de la mise en œuvre d’initiatives pour atteindre l’égalité des genres ;

• Teleperformance a mis en place un programme de mentorat pour les femmes, au sein duquel les membres du board TP Women parrainent des salariées à fort potentiel afin de les aider à atteindre des fonctions élevées au sein de l'entreprise ;

• Teleperformance veille à avoir un nombre équilibré de candidats et de candidates lors des processus de recrutement ;

• Teleperformance contrôle également l’équilibre des genres au sein du vivier de talents et dans le cadre des plans de succession.

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37TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

1er conseil de TP Women - Santa Clara, Californie - Septembre 2019

1 - Carla Nolan; 2 - Tanya Famador; 3 - Christine Ernult; 4 - Leigh Ryan; 5 - Rebeca Boletti; 6 - Simone Nunes; 7 - Linda Comp-Noto; 8 - Miranda Collard; 9 - Alan Winters; 10 - Karine Jan; 11 - Sabrina Sanchez Brenta; 12 - Rebecca Brown; 13 - Liliana Lopez; 14 - Toni Reeves; 15 - Rupa Ramamurthy; 16 - April George; 17 - Gabriela Rodriguez

Index de l’égalité femmes-hommes - FrancePour l’année 2018, Teleperformance France a obtenu une note de 84/100.Les sociétés dont la note est supérieure à 75 sont considérées comme des lieux de travail prônant l’égalité entre les hommes et les femmes.

Teleperformance France a obtenu 39/40 pour la réduction de l’écart de salaire entre les hommes et�les�femmes,�ce�qui�signifie�que l’écart de salaire entre les sexes est inférieur à 1 % chez Teleperformance France.En application du Décret n°2019-15 du 8 janvier 2019, cinq indicateurs sont mesurés au titre de l’Index de l’égalité femmes-hommes, sur un total de 100 points maximum :• réduction de l’écart de rémunération

entre hommes et femmes ;• égalité des chances d’obtenir une

augmentation de salaire pour les femmes comme pour les hommes ;

• égalité des chances d’obtenir une promotion ;

• toutes les femmes sont augmentées à leur retour de congé maternité, lorsque des augmentations ont été accordées en leur absence ;

• au moins quatre femmes ou hommes figurent parmi les 10 plus hautes rémunérations.

Chaque année, Teleperformance France dresse un rapport de situation comparée entre les femmes et les hommes au sein de la société, qui sert de base à la négociation annuelle avec les syndicats au titre de l’égalité de genres. Ces discussions ont débouché en 2018 sur la signature d’un accord qui a formalisé les engagements et actions de la société dans cinq domaines : l’embauche et l’accès à l’emploi, la formation

professionnelle, le développement de carrière et la promotion professionnelle, la rémunération et les conditions de travail et d’emploi.

points sur 100 dans l'Index de l'égalité

femmes-hommes en 2019

écart de salaire entre les hommes et les femmes

chez TP France

84

<1 %

12

5

610

11 1315

17

3 412

167 9

814

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38 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Ethique et conformité Teleperformance s’engage à respecter les normes et règlements nationaux et internationaux qui promeuvent les plus hauts standards éthiques : le Pacte mondial des Nations unies, la Déclaration universelle des droits de l’homme, les conventions de l’OIT, les lignes directrices de l’OCDE.

La direction de la conformité mondiale de Teleperformance

La direction de la conformité mondiale de Teleperformance est une structure dédiée, composée de membres de la direction du groupe et du comité d’audit, des risques et de la conformité du conseil d’administration de Teleperformance SE. Elle veille à la mise en œuvre des politiques et procédures de conformité à l’échelle du groupe.

Teleperformance est déterminé à ce que les valeurs essentielles du groupe soient appliquées et respectées à la fois par l’ensemble de ses dirigeants et collaborateurs, mais aussi par ses fournisseurs et sous-traitants. Pour ce faire, le groupe a développé des procédures solides pour identifier

les risques liés aux droits de l’homme, à l’éthique, à la santé et la sécurité et à l’environnement, et a mis en œuvre des programmes pour les contrôler et les atténuer. Pour plus d'informations, le plan de vigilance de Teleperformance est disponible sur le site Internet du groupe.

Le groupe a déployé son dispositif d’alerte pour permettre le signalement de comportements

interdits dans la conduite des affaires tout en protégeant les personnes à l’initiative du signalement de mesures de représailles ou autres répercussions néfastes sur leur emploi. Le dispositif d’alerte est à la disposition de l’ensemble des parties prenantes (en interne comme en externe) sur le site internet de Teleperformance.

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Ethique et conformité• Chaîne

d’approvisionnementde salariés formés

au code de conduite périmètre

de déploiement du dispositif d’alerte

84 % 98 %

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

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39TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

NOS CODES ET POLITIQUES

• Le code d’éthique • Le code de conduite •��La�politique�de�confidentialité• La politique sur la conformité

et la sécurité (GECSP)• La politique sur la diversité et l’inclusion • La politique de santé et de sécurité • Le code de conduite des fournisseurs • La déclaration sur les droits de l’homme • La politique environnementale • La politique relative au dispositif d’alerte

LE CODE DE CONDUITE Le groupe veille à ce que tout acte de corruption soit interdit dans le cadre de ses activités, y compris dans sa chaîne d’approvisionnement. Ce principe de tolérance-zéro est exposé dans son code de conduite, mis à jour pour la dernière fois en mai 2018. Dans le cadre de la loi Sapin II, le groupe a développé une cartographie des risques de corruption qui a été revue par le comité d’audit, des risques et de la conformité. Elle a pour objectifs d’identifier, d’analyser et de gérer les risques inhérents

à l’activité du groupe et à son exposition géographique. Teleperformance a déployé un module de formation obligatoire dans ce domaine et a intégré les obligations de la loi Sapin II dans son mécanisme d’audit de la sécurité et de la conformité. Des procédures internes et des outils dits de due diligence ont été mis en place pour renforcer la vigilance du groupe.

LE CODE DE CONDUITE DES FOURNISSEURS En septembre 2019, le groupe a mis à jour son code de conduite des fournisseurs. Ce code intègre les exigences actualisées du groupe en termes de droits de l’homme et de conditions de travail équitables, de santé et sécurité, de responsabilité environnementale, d’éthique des affaires (dont la lutte contre la corruption) et de conformité au RGPD. Pour s'assurer de l'application systématique des politiques et procédures globales, Teleperformance a créé des comités des achats au niveau du groupe, au niveau régional et au niveau local.

Dans son évaluation du groupe en 2019, Verego, un organisme de certification RSE, établit que les politiques globales de Teleperformance répondent aux standards les plus élevés. Parmi les collaborateurs interrogés, plus de 99 % n’ont observé ou rencontré aucun problème de conformité au cours des deux dernières années, ce qui illustre bien la mise en place et le respect des politiques localement.

Verego SRS Certification

CAROLE KERREYÉvaluateur de certification sénior

Verego�SRS�Certification

 Au cours des six dernières années, Teleperformance a démontré un leadership continu dans la mise en place de pratiques d’affaires responsables.

Le groupe a non seulement obtenu la certification au niveau global, mais il a aussi pu démontrer

que ces politiques et programmes sont effectivement en place dans l’ensemble de ses sites.

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40 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Innovation et Satisfaction client

Nous apportons

des solutions

adéquates

et immédiates,

quel que soit le canal

de communication.

ANA TERESA MESQUITA

« Teleperformance est plus qu’une passerelle entre des clients et des marques. Nous sommes la plus vaste équipe d’experts en interaction du marché. Nous nous appuyons sur les meilleures pratiques au monde pour apprendre et évoluer à travers chaque interaction. Nous créons des milliards de connexions avec les consommateurs chaque année, quel que soit le support. Nous établissons un lien d’empathie avec le consommateur pour lui fournir le bon service à tout moment. La connaissance des comportements des consommateurs via des outils d’analyse de données nous permet d’apporter à nos clients des informations pertinentes

pour optimiser leurs produits et leurs services et produire de vrais résultats. Grâce à notre équipe d’experts en interaction, soutenus par des spécialistes en technologie, solutions et processus variés, nous apportons des solutions adéquates et immédiates, quel que soit le canal de communication. Par l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) et autres technologies, nous sommes à même d’accroître les performances de nos équipes, de mettre en avant la dimension humaine et de mettre en œuvre nos opérations de manière stratégique, précise et adaptée tout en maintenant la flexibilité et les règles de sécurité les plus strictes.  Par ailleurs, nous favorisons une approche collaborative et consultative, personnalisée et adaptée en fonction des besoins de chaque client. »

Directrice marketing

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

experts en technologie, s olutions analytiques

et processus métiers T.A.P.™

bots

du�chiffre�d'affaires�issu� de l'économie digitale

ans d'ancienneté moyenne des clients (top 50)

600

+7 000

21 %

13Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels

ODD

• Satisfaction client• Innovation &

digitalisation

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41TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

En conjuguant son approche High Tech-High Touch à la rigueur de la méthode Lean Six Sigma, Teleperformance fournit des solutions plus simples, plus rapides, de meilleure qualité, plus sûres et plus rentables.

PLUS SIMPLES Teleperformance garantit des relations simples, flexibles et homogènes.

PLUS RAPIDES Teleperformance s’est doté de tous les moyens nécessaires pour une mise en place et une montée en puissance rapides des solutions, notamment par le biais de l’amélioration continue. Le groupe s’appuie sur la combinaison des meilleures compétences humaines et sur des technologies d’automatisation et d’analyse.

DE MEILLEURE QUALITÉ Teleperformance est fier d’être reconnu comme le chef de file dans son domaine. Le groupe a été récompensé par de nombreux prix décernés par de prestigieuses institutions et des cabinets d’analyses

indépendants réputés, distinguant tant son leadership et l’excellence de son service que sa stratégie de développement du capital humain, ses capacités en matière de sécurité et d’innovation et son engagement en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.

PLUS SÛRES Teleperformance assure la tranquillité de ses clients en protégeant leurs marques et leurs activités grâce à des règles de sécurité et de confidentialité très strictes, mais aussi grâce à sa stabilité financière.

PLUS RENTABLES Teleperformance crée de la valeur via la transformation digitale des processus. Le groupe optimise les coûts grâce à des stratégies de smart-shoring à l’échelle mondiale.

 Teleperformance fait partie intégrante de notre

parcours de croissance, nous accompagnant sur

de nouveaux marchés mais aussi sur de nouveaux

canaux de communication. Nous tirons de nombreux

avantages de ce partenariat, notamment leur présence

internationale et leurs pratiques exemplaires en matière de gestion

de la qualité.

Vice-président, direction des opérations du service client

pour l’une des sociétés financières les plus innovantes d’Europe

NOTRE PROPOSITION DE VALEUR

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42 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Banques et services financiers

Voyage, tourisme

et logistique

Distribution et e-commerce

Santé et assurances

Télécommunications, médias et technologie

Service public

Expérience client • Relations clients • Acquisition de clients • Support technique • Recouvrement

de créances • Interprétariat

et traduction

Services de back-office• Modération de contenu • Finance et comptabilité • Gestion externalisée des

ressources humaines • Solutions dédiées par

secteur client • Gestion des demandes

de visas et services consulaires

Knowledge Services• Conseil en organisation

et transformation digitale • Modèles prédictifs • Solutions automatisées

et intelligence artificielle

des marques les plus prestigieuses au monde

selon Forbes sont des clients de TP

56 %

Modèles de prestation Transformation digitale

La « disruption » est partout, et pour rester dans la course, les entreprises doivent s’y préparer. Teleperformance accompagne ses clients dans leur transformation digitale pour gagner en efficacité.

Analyses de donnéesGénérer des informations exploitables à partir de grandes quantités de données issues des interactions avec les clients.

AutomatisationGagner en productivité grâce à l’automatisation cognitive.

BotsGrâce à l’intelligence artificielle et le traitement automatique du langage naturel, ils génèrent une expérience client positive.

ChatDiscussion instantanée pour interagir en temps réel.

Chaque client est confronté à des défis et des besoins uniques. C’est pourquoi Teleperformance personnalise ses solutions, recherchant le meilleur équilibre possible entre expérience client et optimisation des coûts.

OmnicanalPermet des interactions aves les consommateurs sur leurs canaux de communication préférés, tels que le chat et la messagerie instantanée.

Smart-ShoringLa meilleure combinaison entre onshore, nearshore, offshore.

Travail à domicile (Work-at-Home)Accès à un nouveau vivier de talents, tout en assurant les mêmes niveaux de performance et de qualité.

La vision stratégique de Teleperformance permet à ses clients d'augmenter la fidélité et la valeur de leurs consommateurs.

Nos solutions innovantes

NO

S S

OLU

TIO

NS

IND

US

TR

IES

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

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43TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Les Knowledge Services et les experts Technology, Analytics, and Processes Excellence (T.A.P.™) conduisent les initiatives de transformation digitale

T.A.P.™ réunit les capacités de Teleperformance dans les domaines de la technologie, de l’analyse de données et de l’excellence des processus pour identifier et mettre en place des projets de transformation pour ses clients. Teleperformance compte plus de 600 experts T.A.P™, alors qu’ils étaient 400 en 2018.

• Stratégie Expérience client• Études sur la concurrence• Études consommateurs• Parcours clients• Conception

• Évaluations des équipes opérationnelles et commerciales• Incubateurs• Lean Six Sigma• Conception de modèle opérationnel cible

• Gouvernance et stratégie• Évaluations omnicanal• Amélioration du self-service• Automatisation

Conseilen digitale

Stratégie Gestion de projet Gestion

effectifs

Business Intelligence

Conseil en finance

• Gestion de projet, programme et portefeuille• Conduite du changement• Project Management Office (bureau de gestion de projets)

• Analyses de marché• Benchmark• Analyses concurrentielles• Analyses pays et macro-économiques

• Prévision et planification (workforce management) • Niveaux de service gérés en temps réel• Information au management• Temps de réponse et taux de présence

• Support commercial• Budget et reporting• Conseils financiers• Fusions et acquisitions, valorisation et due diligence

opérationnelle

expérience clien

t Tran

sformation Op

timisation

Services de conseil

Services d’analyse de données

Teleperformance génère des informations exploitables à partir de grandes quantités de données issues des interactions avec les clients.

• Outils d’analyse de données textuelles volumineuses et non structurées pour en tirer une analyse des sentiments (opinion mining), nuages de mots et bien plus

• Une plateforme d’analyse qui recommande les meilleurs produits et services alternatifs sur la base des comportements et données historiques des consommateurs

• Une plateforme d’analyse interactive avec des fonctions de visualisation avancées permettant une interprétation plus simple et plus rapide des données

Teleperformance soutient la transformation des opérations à travers des initiatives stratégiques ou des engagements tactiques.

Systèmes automatisés intelligents

L’automatisation aide les équipes TP au quotidien et leur permet d’aller plus vite, d’être plus efficaces et plus précises dans leurs tâches.

• Plateforme digitale de plus de 7 000 bots, déployée en front et back-office et dans tous les secteurs

• Expertise en automatisation (Robotic Desktop Automation et Robotic Process Automation)

• Intelligence artificielle et traitement du langage naturel pour l’automatisation des chats et emails

• Des outils au service des experts en interaction : des robots exécutent les tâches pour le compte de l’expert en interaction ou du client, notamment le placement d’une commande, le renseignement d’une information sur différents systèmes

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44 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Teleperformance a développé un ensemble complet d’une centaine de plateformes exclusives en support à ses projets de transformation digitale.

Plateformes digitales

Expérience client omnicanal

Systèmes automatisés

Modèles prédictifs et d’Intelligence Artificielle

Solutions spécifiques par secteur

Omnicanal et outil de gestion

des fluxopérationnels

Tous secteurs

Optimisation desprogrammes

d’automatisation avec la

méthodologie TP

Tous secteurs

Outil d’analysedes données nonstructurées et des

perceptions

Tous secteurs

Automatise le calcul des remboursements

et des frais de modification

des billets

Voyage

Solution de surveillance

des plateaux de centres de contacts

en temps réel

Tous secteurs

Projets d’IA de

conversationautomatisée

Tous secteurs

Plateforme d’analyse

interactive avecvisualisation

avancée

Tous secteurs

Flux opérationnels pour la gestion de processus

de comptabilité et de finance

Comptabilité et finance

Tableau de bord et mesures

de l’activité entemps réel

Tous secteurs

Analyse des interactions

vocales

Tous secteurs

Automatise le processus manuel de codage médical

et de finance

Santé

Solution de transfert de

données rapide, précis et efficace

Tous secteurs

Recommande lesproduits « Next BestAlternative » sur la base des habitudes

des clients

Tous secteurs

Unifie plusieurs applications sur un même écran

grâce à la robotisation

Banque

Solution en ligne pour la récompense et la reconnaissance

des résultats sur le terrain

Tous secteurs

Recommande lesproduits « Next BestAlternative » sur la base des habitudes

des clients

Tous secteurs

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

TP pulse

TP automation

TP simulation TP gamification

TP chat bot

Social Media solutionsTP prompto

TP fare TP flow TP optify TP unify

TP insight TP interact TP recommender

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45TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS

ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS

Teleperformance Operational Processes and Standards

TOPS est un processus de gestion de la performance quotidienne : une méthode qui s'est construite petit à petit en rassemblant les meilleures pratiques opérationnelles dans le monde entier. TOPS a été créé pour aider le management opérationnel à développer la performance des conseillers clients par un suivi régulier des indicateurs de performance sur une base quotidienne, hebdomadaire et mensuelle.

TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS

ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS

Baseline Enterprise Standard for Teleperformance

BEST est un manuel de normes qualitatives garantissant une haute qualité de service, une performance élevée et une gestion proactive des programmes existants et à venir. BEST vient également renforcer les meilleures pratiques dans la gestion des ressources humaines et des projets dans l'ensemble des opérations de Teleperformance au niveau mondial.

TELEPERFORMANCEOPERATIONALPROCESSES ANDSTANDARDS

ELECTRONICTELEPERFORMANCEOPERATIONAL PROCESSESAND STANDARDS

Top Contact Driver

TCD identifie les principales raisons pour lesquelles les clients entrent en contact avec Teleperformance, ce qui permet de guider plus efficacement la performance et de travailler sur les questions les plus pertinentes.

Teleperformance Contact Center Management System

CCMS intègre les données de nombreux systèmes et services dans une vue d'ensemble de la performance à tous les niveaux.

CCMS est une solution innovante utilisée à tous les niveaux par les collaborateurs de Teleperformance pour organiser, analyser et gérer les opérations. C’est une solution flexible qui offre une vision analytique du résultat et une multitude d’informations et d’outils pour gérer la productivité, la paie et la performance des clients.

Teleperformance veille à une mise en œuvre cohérente de ses meilleures pratiques à l’échelle de toutes ses implantations dans le monde tout en maintenant une connaissance approfondie des réalités locales.

Gestion de la performance

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46 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

CX LabLe Customer Experience Lab (CX Lab) de Teleperformance, déjà récompensé, est un centre de recherche dédié à l’étude et la compréhension de l’évolution du comportement des consommateurs à travers les différents pays, canaux de communication, générations et secteurs. Les informations et opportunités qui résultent de cette recherche servent à améliorer la stratégie des entreprises en matière d’expérience client.

Le téléphone est le canal de communication privilégié toutes générations confondues. Toutefois, cette préférence diminue chez les plus jeunes. La génération Y est celle qui apprécie le moins l’email / le formulaire en ligne et qui utilise le plus le chat.

Approche holistiquede l’expérience client

Connaissance des consommateursFaire la lumière sur la perception des expériences

tout au long du parcours client

Tendances par canal de communication

Révèle quels sont les canauxpréférés et les plus utilisés

par les consommateurs

key sectors18

ansd’informations collectées

totalisant près d’1 million de réponses à des sondages en ligne

7

payssur plusieurs

continents

13

184 000 réponses en ligne

en 2019

+11 500 possibilités

de croisement des données

CANAL GÉNÉRATION GRANDES MARQUES GENRE

P

AYS

SEC

TEUR

Points marquants de l’une de ces études :

l’intention du consommateur de

recommander et rester fidèle�à�une�marque.

Le service client influence�pour�

des clients ont contacté le service client d’une marque au cours des

12 derniers mois.

En moyenne

aux�offres�commerciales que ceux

qui en sont ressortis insatisfaits.

Les consommateurs satisfaits par leur

dernière interaction avec le service client

ont été plus réceptifs de

supérieure à ceux qui pensaient que

ce contact avait été�difficile.

Les consommateurs qui ont contacté

facilement le service client�affichaient�une�intention�de�fidélité�de�

43 %61 % 28 % 32 %

Informations basées sur l’enquête annuelle conduite auprès des consommateurs

Le CX Lab développe un savoir qui potentialise les interactions clients.

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

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47TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Teleperformance contribue aux objectifs de développement durable des Nations unies à travers ses activités professionnelles.

Teleperformance est une société de personnes aidant d’autres personnes à résoudre leurs problématiques au quotidien. La mission du groupe est de proposer une expérience client personnalisée et de faire en sorte que chaque interaction compte.

Consommateurs

Teleperformance offre une expérience client de qualité à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation.Les activités de l’entreprise contribuent à rompre les barrières sociales, géographiques et culturelles :• passerelle entre des marques,

des services publics et des clients ;• accès dans 265 langues et sur tous

les canaux de communication ;

Activités core services et D.I.B.S. de Teleperformance

• garantie du même niveau d’information et de service à tous ;

• accès facilité pour des personnes qui ne peuvent pas se rendre physiquement en boutique pour résoudre leur problématique : par exemple des personnes en situation de handicap, qui vivent dans des zones reculées, sans moyen de transport, etc. ;

• outil de navigation dans un monde où la complexité grandit et le digital prend une place croissante ;

• incitation à l’interaction humaine et à l’empathie ;

• lien intergénérationnel via des services accessibles à ceux qui sont nés à l’ère digitale comme à ceux qui ont dû migrer vers cet environnement ;

• contribution à l’intégration digitale (pour les personnes âgées, les phobiques de la technologie, etc.).

ODD

Activités « services spécialisés » de Teleperformance, LanguageLine Solutions

Les personnes malentendantes ont des difficultés à comprendre et communiquer, ce qui est source de confusion, d’anxiété et d’isolement.La solution LanguageLine InSight Video Interpreting® permet aux sourds et malentendants, ainsi qu’aux personnes maîtrisant mal l’anglais, d’être compris et vus de leur interlocuteur dans 37 langues, y compris en langue des signes britannique et américaine.

Le directeur général de LanguageLine, Scott W. Klein, souligne : « Pouvoir entrer en relation avec un interprète professionnel en direct dans un délai de 30 secondes sauve des vies lors des appels aux urgences, permet d’accueillir des nouveau-nés dans des hôpitaux reculés, apporte une plus grande équité face aux démarches juridiques et contribue à construire le futur. LanguageLine opère plus de 37 millions d’interactions humaines chaque année, soit plus d’une par seconde chaque jour. »

ODD

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48 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Sécurité des données et cybersécurité

TP attire de nouveaux

talents et investit

dans le meilleur

de la technologie

pour construire

un environnement IT

unique soutenu par

une direction forte.

RAJENDRA DESHPANDE

« Teleperformance a conscience de l’importance de la protection des données. La société a fait de la norme ISO 27001 : 2013 le socle de ses systèmes de gestion de la sécurité de l’information. Avec l’adoption du cadre de cybersécurité du NIST*, Teleperformance propose à ses clients les meilleures pratiques d’un partenaire expert de la cyber-résilience. Via un programme global de renforcement de la cybersécurité dénommé Project Eagle, notre cadre de sécurité garantit un ensemble exhaustif de contrôles de sécurité, de cybernétique, de confidentialité et de protection des données à l’échelle des interventions humaines, des processus et de la technologie.

Directeur de la cybersécurité

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Sécurité des données

des sites opérationnels sont conformes

au RGPD

approuvées

100 % BCR

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

Teleperformance se maintient à l’avant-scène en développant les compétences internes, attirant de nouveaux talents et en investissant dans le meilleur de la technologie pour construire un environnement IT unique soutenu par une direction forte. L’adéquation et l’efficacité des contrôles sont régulièrement revues pour rester au fait des menaces qui pèsent sur l’activité. Nos politiques et procédures sont conformes à l’ensemble des législations internationales en vigueur en matière de sécurité et de protection des données dans les zones géographiques où Teleperformance opère.Tous les sites opérationnels appliquent le programme de protection des données personnelles du groupe, conforme au Règlement général sur la protection des données (RGPD). Teleperformance reste la seule société internationale de son secteur à avoir validé les règles d'entreprise contraignantes ou Binding Corporate Rules, BCR). »

* National Institute of Standards and Technology créé par le gouvernement américain

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49TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

COMMENT TELEPERFORMANCE MAINTIENT-IL SON AVANCE ? Teleperformance a déployé une approche holistique de la cybersécurité et continue d’améliorer son programme :

Principes de sécurité

Collaborateurs :formation complète à la cybersécurité

Procédures :sécurité dès la conception des process, audits et white hacking (tests d’intrusion)

Culture d’entreprise :promouvoir une culture attentive à la cybersécurité

Technologie :refonte du réseau, outils pour augmenter les capacités de détection via un centre d'opération de sécurité global

Le projet EAGLEmet l’accent sur la cybersécurité

PROCÉDURES ET INITIATIVES

TELEPERFORMANCE PROTÈGE LA TOTALITÉ DE SON ÉCOSYSTÈME : CLIENTS, CONSOMMATEURS ET COLLABORATEURSLa sécurité et la protection des données personnelles sont des éléments essentiels de la culture de Teleperformance. Le groupe met en œuvre des procédures clairement définies et applique des politiques strictes. Les équipes sont toutes formées à ces sujets.

MICHAEL DE SALLESAnalyste principal,

Transformation digitale, Frost & Sullivan

Teleperformance a introduit un niveau d’innovation dans la sécurité

des centres de contacts qui dépasse souvent les contrôles de sécurité interne de ses clients

concernant la prévention et la détection anticipée de la fraude.

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50 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Une performance exceptionnelle

Nous avons l’ambition

de devenir une référence

au niveau mondial

en tant que modèle

de création de valeur

performant et durable,

pour nos collaborateurs,

nos partenaires et nos

actionnaires.

OLIVIER RIGAUDY

« En 2019, le groupe Teleperformance a de nouveau réalisé une année record, avec notamment une croissance organique de + 10,6 %, plus de deux fois supérieure à la moyenne du marché, et une progression significative de son ratio de rentabilité opérationnelle. Ces résultats solides démontrent la pertinence de notre stratégie et de nos engagements qui visent à transformer Teleperformance en leader mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.

Forts des bons résultats et des initiatives prises en 2019, et au regard de la visibilité dont nous disposons, nous renouvelons nos ambitions à 3 ans : un chiffre d’affaires d’environ 7 milliards d’euros en 2022, avec une croissance organique attendue d’au moins + 7 % par an et la poursuite d’acquisitions sélectives, et une hausse des marges d’au moins + 10 points de base par an d’ici 2022. Avec notre approche intégrée High Tech-High Touch unique, notre stratégie clairement définie et notre crédibilité reposant sur des objectifs régulièrement atteints sur les cinq dernières années, nous avons l’ambition de devenir une référence au niveau mondial en tant que modèle de création de valeur performant et durable, pour nos collaborateurs, nos partenaires et nos actionnaires. »

Directeur général adjoint et�directeur�financier� du groupe

UN PARTENAIRE DE CONFIANCE 5

EBITA courant

14,3 %Chiffre�d’affaires

5,4 Md€

résultat net

400 M€

Croissance organique

10,6 %Indicateurs clés de performance 2019ODD

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51TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

NOS RÉSULTATS

Teleperformance a enregistré une croissance organique de 10,6 % en 2019, surperformant la moyenne du marché et de ses concurrents directs.

201920182017

+9,0 %

+10,6 %

47

17 16 14 117 6 6 5 4 14

5 914

4 4 3 2 2 10

4 4414 180

5 355

20192018

Télécommunica

tions

Santé et a

ssurance

s

Servi

ces f

inanciers

Technologie, é

lectronique

Distrib

ution, e

-commerce

Agences d

e voya

ge, hôtelle

rie,

compagnies a

ériennes

Servi

ce public

Transport

et logist

ique

Médias et lo

isirs

Autres

626

953

197

1 157

1 498

+10,6 %

5 355

4 441 639

962

1149

1586

Croissance à données comparables

Croissance à données comparables

2013

Core services & D.I.B.S.

Services spécialisés

Inde et Moyen-Orient

ibérico-LATAM

2019

Première entrée dans les principaux secteurs en 2019

détails

CEMEA EWAP

705

508

1 057

1 360

1 715

201920182017

13,3 %

13,6 % 14,3 %

14,3 %

556

603

764

EBITA courant / chiffre d’affaires

201920182017

+9,0 %

+10,6 %

47

17 16 14 117 6 6 5 4 14

5 914

4 4 3 2 2 10

4 4414 180

5 355

20192018

Télécommunica

tions

Santé et a

ssurance

s

Servi

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inanciers

Technologie, é

lectronique

Distrib

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-commerce

Agences d

e voya

ge, hôtelle

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compagnies a

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Servi

ce public

Transport

et logist

ique

Médias et lo

isirs

Autres

626

953

197

1 157

1 498

+10,6 %

5 355

4 441 639

962

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Croissance à données comparables

Croissance à données comparables

2013

Core services & D.I.B.S.

Services spécialisés

Inde et Moyen-Orient

ibérico-LATAM

2019

Première entrée dans les principaux secteurs en 2019

détails

CEMEA EWAP

705

508

1 057

1 360

1 715

201920182017

13,3 %

13,6 % 14,3 %

14,3 %

556

603

764

EBITA courant / chiffre d’affaires

201920182017

+9,0 %

+10,6 %

47

17 16 14 117 6 6 5 4 14

5 914

4 4 3 2 2 10

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5 355

20192018

Télécommunica

tions

Santé et a

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s

Servi

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Technologie, é

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ution, e

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Transport

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Autres

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4 441 639

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Croissance à données comparables

Croissance à données comparables

2013

Core services & D.I.B.S.

Services spécialisés

Inde et Moyen-Orient

ibérico-LATAM

2019

Première entrée dans les principaux secteurs en 2019

détails

CEMEA EWAP

705

508

1 057

1 360

1 715

201920182017

13,3 %

13,6 % 14,3 %

14,3 %

556

603

764

EBITA courant / chiffre d’affaires

Chiffre�d’affaires� (M€)

Expertise dans de nombreux secteurs d'activité(% du chiffre d'affaires par secteur)

EBITA courant (M€)

Répartition�du�chiffre�d'affaires� par zone géographique en 2019 vs 2018 (M€)

Le groupe s’est diversifié d’un point de vue géographique et par secteur d’activités.

Diversification par secteur

Contribution accrue des acteurs

de l'économie digitale

201920182017

+9,0 %

+10,6 %

47

17 16 14 117 6 6 5 4 14

5 914

4 4 3 2 2 10

4 4414 180

5 355

20192018

Télécommunica

tions

Santé et a

ssurance

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Servi

ce public

Transport

et logist

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Médias et lo

isirs

Autres

626

953

197

1 157

1 498

+10,6 %

5 355

4 441 639

962

1149

1586

Croissance à données comparables

Croissance à données comparables

2013

Core services & D.I.B.S.

Services spécialisés

Inde et Moyen-Orient

ibérico-LATAM

2019

Première entrée dans les principaux secteurs en 2019

détails

CEMEA EWAP

705

508

1 057

1 360

1 715

201920182017

13,3 %

13,6 % 14,3 %

14,3 %

556

603

764

EBITA courant / chiffre d’affaires

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52 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Impact sur l’emploi local

En tant qu’employeur de premier plan dans la plupart des régions où il opère, le groupe s’engage à avoir un impact positif sur les économies locales et, plus généralement, sur la vie des populations.

Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les jeunes : en 2019, 95 000 agents ont été embauchés pour leur toute première expérience professionnelle.

Teleperformance propose de nombreuses opportunités de

développement : il enregistre un taux de promotion interne élevé et la plupart des cadres dirigeants sont issus des communautés locales.Le groupe contribue à la progression des classes moyennes dans les pays en développement où il emploie 71 % de sa main-d’œuvre.

Pour aller plus loin dans ce sens, Teleperformance a développé des programmes d’Impact Sourcing qui visent à recruter et former des personnes parmi des communautés défavorisées ou des minorités :

Teleperformance emploie plus de 330 000 collaborateurs dans 80 pays.

Sommet annuel des responsables de TP Philippines - Août 2019

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Impact sur l’emploi local

UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6

Employés

331 065

jeunes non diplômés, personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté, réfugiés, anciens combattants…

Teleperformance agit en partenariat avec plusieurs ONG et clients sur ces programmes et fait partie de la Global Impact Sourcing Coalition. En 2019, le groupe a ainsi recruté par le biais de programmes d’Impact Sourcing plus de 5 600 personnes aux États-Unis et plus de 2 300 en Inde.

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53TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Pour mesurer la contribution de Teleperformance dans ses pays d’implantation, le groupe a demandé à Goodwill Management une étude d’impact socio-économique de ses activités dans cinq grands pays : la Colombie, l’Inde, le Mexique, les Philippines et la Tunisie.

Goodwill management est une société de conseil en performance économique responsable spécialisée dans la conduite d’analyses socio-économiques et d’évaluations du capital immatériel. Pour mesurer l’impact socio-économique, Goodwill Management a développé l'outil, « Thesaurus-Leontief », basé sur des travaux académiques reconnus et des données institutionnelles fiables comme celles de l’OCDE ou l’OIT.

Comme toute organisation, Teleperformance a un impact économique sur les territoires où il est présent puisqu’il y emploie des travailleurs, y achète des produits et services d’autres acteurs locaux et y paie des impôts et taxes locales.

Toute cette activité a des retombées de trois types :• impact direct (contribution

directe au PIB du territoire : valeur ajoutée et emplois) ;

• impact indirect (des achats de l’organisation sur l’ensemble de sa chaîne de fournisseurs) ; et

• impact induit (consommation des ménages des employés de Teleperformance et ceux de sa chaîne de fournisseurs, ainsi que dépenses publiques liées aux impôts et taxes locales payés par Teleperformance et sa chaîne de fournisseurs).

En 2019, l’activité de Teleperformance a soutenu 393 000 emplois et généré 2 409 millions d’euros de valeur ajoutée, en Colombie, en Inde, au Mexique, aux Philippines et en Tunisie.

Source : (2019), Goodwill Management.Impact direct

En millions d’euros En milliers d’emplois

Impact indirect et induit Impact direct Impact indirect et induit

Colombie Inde Mexique Philippines Tunisie

448

785

376

689

111

Colombie Inde Mexique Philippines Tunisie

51

192

30

107

13

Pour 1 euro de valeur ajoutée directe, la valeur ajoutée totale générée

sur le territoire est de

Pour chaque emploi direct, l'impact sur l’emploi local total

est multiplié par

2,4 2,3

IMPACT SOCIO-ÉCONOMIQUE

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54 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Citizen of the World

COTW cherche à systématiser les initiatives caritatives de Teleperformance et à y faire participer l’ensemble des collaborateurs et entités du groupe. L’objectif est de réunir autour d'une cause commune compatible avec les besoins locaux, de maximiser les dons et d'encourager collaborateurs, clients et autres publics à participer à l'engagement philanthropique du groupe.

Lancée en 2006, Citizen of the World (COTW) est l’initiative caritative de Teleperformance visant à aider les enfants en situation de vulnérabilité et leurs familles à subvenir à leurs besoins.

Célébration de la journée mondiale des orphelins avec TP Egypte - Avril 2019

Les employés de TP Grèce courent pour la recherche contre le cancer du sein - Septembre 2019

TP Portugal soutient les jeunes mères de la Casa Santo Antonio

Indicateurs clés de performance 2019Enjeux matériels

• Philanthropie

ODD De dons depuis le lancement

40,1 M€

Programmes alimentaires

418 010

Heures de bénévolat en 2019

82 000

Écoles soutenues

39

UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6

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55TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

TP ŒUVRE EN PARTENARIAT AVEC FEED THE CHILDREN DEPUIS 2006

Par son action, TP Inde a permis la scolarisation de 965 enfants en 2019 pour un total de 12 000 depuis le lancement du programme.

TP INDE SOUTIENT L’ÉDUCATION DES ENFANTS DÉFAVORISÉS

Dès lors, Teleperformance a apporté une contribution de plus de 4,1 millions de dollars US aux programmes de Feed the Children, aux États-Unis et à l’international pour venir en aide à des milliers de familles et particuliers victimes de catastrophes.

En 2019, TP USA a financé l’expédition de produits de soins personnels, de bouteilles d'eau et de denrées alimentaires directement consommables pour quelques 6 000 victimes de l’ouragan Dorian aux Bahamas.

TP COLOMBIE SOUTIENT LE PROGRAMME DE LOGEMENT DE TECHOTECHO est une organisation à but non lucratif animée par de jeunes gens en Amérique latine et aux Caraïbes. Elle rassemble des volontaires et des familles vivant dans la pauvreté pour transformer des bidonvilles en communautés actives à travers l’Amérique latine. Les équipes de Teleperformance à Bogota et Medellin ont ainsi participé à la construction de logements.

Notre première élève est devenue programmatrice

informatique et notre premier élève comptable. Teleperformance est notre

ange gardien : il faut un fort soutien pour offrir aux enfants une éducation

complète et de qualité.

INDRAANI SINGFondatrice et

administratrice déléguée, Literacy India

NOS PROGRAMMES ET INITIATIVES

Daniel Julien, président-directeur général du groupe et Bhupender Singh, président de la transformation, rendent visite aux enfants défavorisés de la Literacy India School, soutenue par Teleperformance.

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56 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Citizen of the Planet

Les impacts environnementaux des activités de Teleperformance sont essentiellement liés à la consommation de ressources naturelles (énergie, eau, etc.) pour ses opérations, le fonctionnement de ses espaces administratifs et de ses chaînes d’approvisionnement. Le groupe mesure, contrôle et publie pour l’ensemble de ses opérations, des informations sur ses émissions de CO2, sa consommation d’énergie, d’eau et de papier et son impact lié au transport aérien.

L’initiative Citizen of the Planet a pour ambition de réduire les émissions du groupe, notamment la consommation d’énergie qui représente 87,4 % de son empreinte carbone.

Lors de la sélection d’un nouveau site, Teleperformance prend en compte les aspects environnementaux dans le processus de sélection et s’efforce d’opter pour des sites qui affichent une performance environnementale élevée. Plusieurs filiales ont souhaité concrétiser leurs actions en ce domaine en se lançant dans un processus de certifications reconnues internationalement :

Citizen of the Planet (COTP) est une initiative globale lancée en 2008 pour assurer l’action de Teleperformance en faveur du maintien d’un environnement sain et responsable.

Électricité87,4 %

0,4 %

12,2 %Déplacements aériens

Papier

Certification Résultats

ISO 14001Tous les sites scandinaves (Copenhague, Oslo, Tampere, Stockholm et Göteborg) ; tous les sites en Colombie ; 10 sites en Inde ; Istanbul en Turquie et Ashby au Royaume-Uni

HQE Le siège de Teleperformance France.

LEEDLes sites de Glasgow en Écosse, de Cebu IT Park aux Philippines, de Beijing et Foshan en Chine ainsi que de Conecta campus à Bogota en Colombie

BREEAM

Le siège de Teleperformance à Paris en France, Stockholm en Suède (nouveau siège pour les pays scandinaves), Varsovie et Katowice en Pologne et Bucarest en Roumanie.

Empreinte carbone 2019 (par source d’émission)

UN ACTEUR CITOYEN : A FORCE OF GOOD6

Indicateurs clés de performance 2019ODDEnjeux matériels

• Lutte contre le changement climatique

• Catastrophes naturelles

Empreinte carbone par salarié

Consommation d'électricité par employé

vs 2018

vs 2018

0,682 t

1 292 kWh

-4,21 %

-12,2 %

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57TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

L’engagement de TP en faveur de l’environnement s’articule autour d’une politique environnementale active à l’échelle de l’organisation tout entière et centrée sur la réduction de l’impact environnemental et la sensibilisation des salariés. En 2019, Teleperformance a recruté un responsable mondial de l’environnement pour accélérer les efforts entrepris.

Teleperformance s’est engagé à réduire son empreinte carbone par salarié.En 2019, l’empreinte carbone du groupe s’est établie à 0,682 tonne par salarié, soit une baisse de 4,21 % par rapport à 2018.

La stratégie globale adoptée en vertu de l’initiative COTP pour atténuer les risques environnementaux/climatiques est la suivante :

Des employés de TP Salvador nettoient

la plage de San Diego - Octobre 2019

Réduction de l’empreinte carbone du groupe et optimisation des ressources Teleperformance contrôle et analyse la consommation du groupe et développe des meilleures pratiques et des directives globales pour optimiser les ressources, y compris l'énergie, l'eau, le papier et la gestion des déchets. L’ambassadeur COTP de chaque site est responsable du reporting des émissions et de la mise en place des directives du groupe. Le groupe se concentre sur la réduction de la consommation d’énergie, par le biais d’économies d’énergie, de procédures standardisées, du contrôle de la performance des impacts environnementaux et de partenariats avec les parties prenantes, dont les salariés.

Accroître l’adoption de sources d’énergie renouvelables TP France est passé à un modèle d’énergies renouvelables à 100 % sur l’ensemble de ses sites en octobre 2019 ; le mix énergétique de TP Suède compte 74 % d’énergies renouvelables ; TP Mexique travaille avec son fournisseur d’énergie à un passage à 100 % d’énergie solaire en 2020.

Actions de sensibilisation aux questions environnementales auprès de l’ensemble des parties prenantes, notamment au travers de campagnes internationales pour les opérations « Une heure pour la planète » ou le « Jour de la Terre » ; engagement d’un certain nombre d’heures de bénévolat dans le cadre d’initiatives COTP comme la plantation d’arbres, le nettoyage d’espaces publics, etc. 

Mesures incitatives pour encourager les collaborateurs de Teleperformance à adopter des moyens de transport écologiques La plupart des filiales du groupe conduisent des initiatives pour réduire l’impact environnemental des déplacements domicile-travail, sous la forme de transports publics subventionnés, de contrats avec des sociétés de transport pour les trajets des collaborateurs, de mesures incitant à l’utilisation du vélo ou encore de l’organisation d’un service de co-voiturage.

NOTRE APPROCHE

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58 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Un modèle reconnu

HfS a classé Teleperformance à la première place du podium mondial 2019 des opérateurs de services d’engagement client.

HfS a également classé Teleperformance au troisième rang mondial des entreprises de Business Process Outsourcing.

7 filiales se sont vu décerner�la�certification�Global Best Employers™ Program par KINCENTRIC (auparavant A.on Hewitt) en Chine, en Inde, au Maroc, en Tunisie, TLScontact Algérie, TLScontact Maroc, TLScontact Tunisie.

Intégré dans l’indice FTSE4Good depuis juin 2018.

EcoVadis a renouvelé la médaille d’or attribuée à Teleperformance France, la médaille d’argent attribuée à Teleperformance Nordic (Suède, Norvège, Danemark, Finlande) et a attribué une médaille d’argent à Teleperformance Portugal.

Frost & Sullivan a désigné Teleperformance comme la Global Outsourcing Company de l’année 2019.

Teleperformance a ainsi reçu davantage de prix Frost & Sullivan que tout autre acteur du secteur CRM BPO.

4 filiales se sont vu décerner la certification Best Places to Work® en Albanie, au Maroc, en Tunisie et au Portugal.

Agence de notation ESG MSCI Relèvement de la note AAA (AA de 2014 à 2018).

Teleperformance a reçu de nombreuses récompenses distinguant tant son leadership et l’excellence de son service que sa stratégie de développement du capital humain, ses capacités en matière de sécurité et d’innovation et son engagement en faveur de la responsabilité sociétale et environnementale.

Pour la septième année consécutive, Teleperformance a été reconnu leader du secteur Contact Center Outsourcing (CCO) dans le cadre de l’évaluation PEAK Matrix™ d’Everest.

Everest a également classé Teleperformance au troisième rang mondial des Business Process Services.

11 récompenses Great Place to Work® L’Inde, les Philippines, le Mexique, le Salvador, la Colombie, le Costa Rica, la République dominicaine, le Portugal, l’Argentine, le Brésil, le Pérou.

Intégré dans l’indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015.

Confirmé dans l’indice Ethibel Sustainability Excellence Europe Index en mars 2019.Norme de

responsabilité sociale VeregoObtention de�la�certification� de responsabilité sociale (SRS) à l’échelle de l’entreprise pour la sixième fois consécutive.Teleperformance a obtenu la certification dans les cinq domaines de la certification Verego SRS et pour l’ensemble de ses sites.

ADDITIONAL INFORMATION7

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59TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Tableau de performance intégré

* Ces indicateurs sont audités par l'organisme tiers indépendant (voir document d'enregistrement universel, section 2).

Human Touch, un employeur préféré 2017 2018 2019

Part d'employés travaillant dans une filiale reconnue comme un « meilleur employeur »

34 % 67 % 70 %

Promotion interne (à partir du niveau superviseur) NA 61 % 69 %

Heures de formation* 34 189 097 42 602 393 46 631 754

Heures de formation par employé* 180 170 160

Employés payés au-dessus du living wage (salaire décent) NA NA 99,3 %

Taux de fréquence d'accident 3,4 6,8 2,9

Employés formés à la politique santé et sécurité politique actualisée en août 2019. 81 % 97 % 75 %

Diversité et inclusion 2017 2018 2019

Part des femmes dans l'effectif total*exclut les Etats-Unis; inclut pour la première fois en 2019 les filiales en Inde et Moyen-Orient ex-Intelenet 53 % 53 % 49 %

Part des femmes dans le comité de direction générale* NA NA 24 %

Part des femmes au conseil d'administration 43 % 43 % 43 %

Employés formés à la politique de diversité et inclusion politique actualisée en mars 2019 79 % 88 % 82 %

Un partenaire de confiance 2017 2018 2019

Employés formés au code de conduitelancé en 2018, remplaçant la politique anto-corruption NA 65 % 84 %

Part du groupe où la ligne d'alerte éthique a été déployée NA NA 98 %

Bots NA 1 450 7 000

Experts TAPTM (technologie, analyse de données, processus) NA 400 600

Conformité au RGPD NA 100 % 100 %

Chiffre d'affaires (€m) 4 180 € 4 441 € 5 355 €

Croissance organique 9,0 % 9,0 % 10,6 %

Marge EBITA 13,3 % 13,6 % 14,3 %

Un acteur citoyen Force of Good 2017 2018 2019

Effectifs* 223 240 306 532 331 065

Equivalent temps-plein* 190 049 251 190 291 264

Dons collectés à travers Citizen of the World (€m) 5,1 € 4,8 € 4,9 €

Empreinte carbone par employé (tonnes CO2e)* 0,772 0,712 0,682

Consommation d'électricité par employé (kWh)* 1 558 1 472 1 292

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60 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Protocole de reportingCe protocole de reporting décrit la méthode employée pour produire le Rapport intégré et la Communication sur le progrès du Pacte mondial des Nations unies.Ce document constitue le premier rapport intégré de Teleperformance. Les informations contenues dans ce rapport couvrent l’exercice 2019, du 1er janvier au 31 décembre 2019.

Données Collecte et contrôle Période couverte Périmètre

Informations quantitatives sociales

La collecte est réalisée via l’outil de reporting et de consolidation du groupe.

Le contrôle est assuré par le département reporting et consolidation, principalement à travers des contrôles de cohérence et une analyse comparative par rapport à l’année précédente.

Ces données sont révisées par les commissaires aux comptes.

Pour une année N, les données s’entendent au 31 décembre N.

Elles couvrent 100 % des effectifs, pour l’ensemble des filiales constituant le périmètre de consolidation.

Informations quantitatives environ-nementales

La collecte se fait via un reporting trimestriel.

Le contrôle de ces données est assuré par le département RSE du groupe qui collecte les pièces justificatives et procède à des contrôles de cohérence et à une analyse comparative avec l’année précédente.

Ces données sont révisées par les commissaires aux comptes.

Pour une année N, la période couverte s’entend du 1er octobre N-1 au 30 septembre N

Le périmètre des informations publiées pour la période de référence représente 100 % du chiffre d’affaires du groupe.

Informations qualitatives

La collecte est réalisée via un questionnaire spécifique adressé aux ambassadeurs RSE de toutes les filiales. Ces données sont vérifiées par le département RSE du groupe à travers une analyse comparative et la collecte des pièces justificatives.

Pour une année N, les données s’entendent au 31 décembre N.

Couvre 96 % des effectifs, hors Suisse, Kosovo, Malaisie, Singapour, TLScontact, LLS.

Teleperformance adopte les normes de reporting de durabilité GRI et applique les principes de reporting GRI. Ce rapport a été préparé conformément aux normes GRI : Option�essentielle�et�a�été�vérifié�par�le�GRI Data Partner pour la France. Teleperformance suit les principes et concepts du cadre international de reporting intégré.

ADDITIONAL INFORMATION7

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61TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Informations quantitatives sociales

Effectif de clôtureL’effectif de clôture inclut toutes les personnes qui sont sous contrat de travail et rémunérées dans les différentes filiales du groupe ainsi que toutes les personnes intérimaires au 31 décembre.

Effectif en équivalent temps plein

L’effectif en équivalent temps plein est calculé en divisant par le nombre normal d’heures travaillées dans l’année, le nombre d’heures payées sur cette même période. Le nombre normal d’heures travaillées est propre à chaque pays, en fonction des réglementations locales.

% de femmes dans le groupeLes répartitions de l’effectif total par genre et âge excluent les filiales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identification.

% de femmes à des postes d’encadrement

Les postes d’encadrement englobent l’ensemble des fonctions autres que celles d’agents et de superviseurs. Les répartitions de l’effectif total par genre et âge excluent les filiales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identification.

% de postes hors agents pourvus en internePourcentage des postes vacants (tous postes hors agents) ayant été pourvus en interne à la suite d'une promotion.

Heures de formation par salarié Nombre total d’heures de formation dans l’année, divisé par l’effectif moyen.

Taux de fréquence des accidents de travailNombre d’accidents avec arrêt de travail divisé par le nombre d’heures de production payées multiplié par 1 000 000. Le nombre d’accidents du travail ne prend pas en compte les accidents survenus au cours du trajet domicile-travail.

Agents en premier emploi Nouveaux agents embauchés pour leur tout premier emploi.

Informations quantitatives environnementales

Empreinte carbone par salarié

L’empreinte carbone correspond aux émissions de gaz à effet de serre liées aux consommations d’électricité, de papier et aux voyages en avion. L’empreinte carbone par salarié correspond à l’empreinte carbone totale divisée par l’effectif moyen.

Consommation d’électricité Consommation annuelle totale d’électricité en kWh d’octobre N-1 à septembre N

Informations qualitatives

% d’effectifs travaillant dans une filiale certifiée « meilleur employeur »

Les filiales certifiées « meilleur employeur » sont celles qui ont obtenu une certification de Great Place to Work®, KINCENTRIC Best Employer ou Best Places to Work® au cours de la période de reporting.

% de salariés payés au-dessus du salaire décent

% de salariés dont le salaire de base est supérieur au salaire décent dans leurs ville et pays, hors bonus et primes.

Le salaire décent n’est pas le salaire minimum. Il s’agit du revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il puisse subsister à ses besoins fondamentaux : alimentation, logement, et autres besoins essentiels comme l’habillement, l’éducation et la santé.

% de salariés formés aux politiques et procédures du groupe

Nombre de salariés formés aux politiques et procédures du groupe divisé par l’effectif du groupe sur le périmètre de reporting concerné.

% du périmètre de déploiement du dispositif d’alerte professionnelle

Effectif de clôture des filiales dans lesquelles le dispositif d’alerte professionnelle a été déployé, divisé par l’effectif de clôture du groupe.

Définitions

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62 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Index GRICet index de contenu GRI fournit un aperçu des informations importantes relatives à la durabilité contenues dans le rapport intégré de Teleperformance et autre documentation publique. Les éléments d'information ont été vérifiés par KPMG en tant qu'Organisme Tiers Indépendant. Le rapport de l’un des commissaires aux comptes sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le rapport de gestion est disponible dans le document d’enregistrement universel 2019 en section 2.9. Le conseil d’administration approuve le reporting en matière de responsabilité sociétale.

GRI CATEGORIENOR-ME THEME

Publié dans le rapport intégré 2019

Publié dans le Document d'Enregis-trement Universel 2019

Infor- mation addition-nelle / Omission

GRI 101 : PRINCIPES GENERAUX 2016GRI 102 : ELEMENTS D'INFORMATION GENERAUXGRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-1 Nom de l’organisation p.4

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-2 Activités, marques, produits et services

p.4-7; p.42-43

1.1.2

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-3 Lieu géographique du siège Page finale

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-4 Lieu géographique des sites d’activités

p.4 1.1.4.3 / 1.1.6.2

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-5 Capital et forme juridique 7.3

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-6 Marchés desservis 1.1.3

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-7 Taille de l’organisation p.4-7

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-8 Informations concernant les employés et les autres travailleurs

2.3.1

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-9 Chaîne d’approvisionnement 2.4.2.3

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-10 Modifications de l’organisation et de sa chaîne d’approvisionnement

1.1.1

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-11 Principe de précaution ou approche préventive

1.2.3

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-12 Initiatives externes p.14-15; 38-39

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Profil de l'organisation 102-13 Adhésion à des associations 2.5.2

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Stratégie 102-14 Déclaration du décideur le plus haut placé

p.3

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Ethique et intégrité 102-16 Valeurs, principes, normes et règles de conduite

p.38-39 1.2.3.3 / 2.4.2.1

Codes et politiques sur le site Internet

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Gouvernance 102-18 Structure de gouvernance p.10-13

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Implication des parties prenantes

102-40 Liste des groupes de parties prenantes p.18-19

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Implication des parties prenantes

102-41 Accords de négociation collective 2.3.5

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Implication des parties prenantes

102-42 Identification et sélection des parties prenantes

p.18-19

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Implication des parties prenantes

102-43 Approche de l’implication des parties prenantes

p.18-19

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Implication des parties prenantes

102-44 Enjeux et préoccupations majeurs soulevés

p.16-17

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-45 Entités incluses dans les états financiers consolidés

Note 13

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-46 Définition du contenu du rapport et des périmètres de l’enjeu

p.18-19

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-47 Liste des enjeux pertinents p.16-17

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-48 Réaffirmation des informations p.60-61

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-49 Modifications relatives au reporting p.60-61

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-50 Période de reporting p.60-61

ADDITIONAL INFORMATION7

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63TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

GRI CATEGORIENOR-ME THEME

Publié dans le rapport intégré 2019

Publié dans le Document d'Enregis-trement Universel 2019

Infor- mation addition-nelle / Omission

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-51 Date du rapport le plus récent p.60-61

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-52 Cycle de reporting p.60-61

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-53 Point de contact pour les questions relatives au rapport

Page finale 8.1

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-54 Déclaration de reporting en conformité avec les normes GRI

p.2; 62

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-55 Index du contenu GRI p.62-64

GRI 102 : Eléments généraux d'information 2016

Pratique de reporting 102-56 Vérification externe 2.9

ELEMENTS D'INFORMATION SPECIFIQUESGRI 200 : NORMES ECONOMIQUESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance

économique103-1 Présentation des enjeux pertinents

et leur périmètre d’impactp.18-19

GRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance économique

103-2 Description de l’approche managériale p.16-17

GRI 103 : Approche managériale - 2016 Performance économique

103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59

GRI 201 : Performance économique - 2016 Performance économique

201-1 Valeur économique directe générée et distribuée

p.6-7; p.52-53

GRI 201 : Performance économique - 2016 Performance économique

201-3 Obligations liées au régime à prestations déterminées et autres régimes de retraite

Notes 9.2 & 9.3

GRI 202 : Présence sur le marché - 2016 Présence sur le marché

202-1 Ratios entre le salaire au premier échelon standard par genre comparé au salaire minimum local

p.25; 37 2.3.4 / 2.3.6.1

GRI 202 : Présence sur le marché - 2016 Présence sur le marché

202-2 Part de cadres supérieurs recrutés dans la communauté locale

p.52

GRI 203 : Impacts économiques indirects - 2016

Impacts économiques indirects

203-2 Impacts économiques indirects significatifs

p.52-53 2.5.1

GRI 204 : Pratiques d’achats - 2016 Pratiques d’achats 204-1 Part de dépenses auprès de fournisseurs locaux

2.5.1.1

GRI 205 : Lutte contre la corruption - 2016 Lutte contre la corruption

205-1 Activités évaluées en termes de risque lié à la corruption

p.38-39 2.4.2.2

GRI 205 : Lutte contre la corruption - 2016 Lutte contre la corruption

205-2 Communication/formation sur politiques/procédures anti-corruption

p.38-39 2.4.2.2

GRI 300 - NORMES ENVIRONNEMENTALESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-1 Présentation des enjeux pertinents

et leur périmètre d’impactp.18-19

GRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-2 Description de l’approche managériale p.16-17GRI 103 : Approche managériale - 2016 Matières 103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59GRI 301 : Matières - 2016 Matières 301-1 Matières utilisées par poids

ou par volume2.6.2.1

GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-1 Consommation énergétique au sein de l’organisation

p.56-57 2.6.2.1

GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-3 Intensité énergétique p.56-57 2.6.2.1GRI 302 : Energie - 2016 Energie 302-4 Réduction de la consommation

énergétiquep.56-57 2.6.2.1

GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-1 Interactions avec l'eau en tant que ressource partagée

2.6.2.2

GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-3 Prélèvement d'eau 2.6.2.2GRI 303 : Eau et effluents - 2018 Eau et effluents 303-5 Consommation d'eau 2.6.2.2GRI 304 : Biodiversité - 2016 Biodiversité 304-2 Impacts significatifs des activités,

produits et services sur la biodiversitép.56-57

GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-1 Émissions directes de GES (champ d’application 1)

p.56-57 2.6.2

GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-2 Émissions indirectes de GES (champ d’application 2)

p.56-57 2.6.2

GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-3 Autres émissions indirectes de GES (champ d’application 3)

p.56-57 2.6.2

GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-4 Intensité des émissions de GES p.56-57 2.6.2GRI 305 : Émissions - 2016 Émissions 305-5 Réduction des émissions de GES p.56-57 2.6.2GRI 308 : Évaluation environnementale des fournisseurs - 2016

Évaluation environnementale des fournisseurs

308-1 Nouveaux fournisseurs analysés avec des critères environnementaux

2.4.2.3 Plan de vigilance 2019

GRI 400 - NORMES SOCIALESGRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-1 Présentation des enjeux pertinents et

leur périmètre d’impactp.18-19

GRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-2 Description de l’approche managériale p.16-17

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64 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

GRI CATEGORIENOR-ME THEME

Publié dans le rapport intégré 2019

Publié dans le Document d'Enregis-trement Universel 2019

Infor- mation addition-nelle / Omission

GRI 103 : Approche managériale - 2016 Emploi 103-3 Evaluation de l’approche managériale p.59GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-1 Recrutements de nouveaux employés

et rotation du personnel2.3.1

GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-2 Avantages accordés aux salariés à temps plein et non aux employés temporaires ou à temps partiel

p.24 2.3.1.4 / 2.3.5.2

GRI 401 : Emploi - 2016 Emploi 401-3 Congé parental 2.3.5.2GRI 402 : Relations employés/direction - 2016

Relations employés/direction

402-1 Périodes de préavis minimales pour les modifications opérationnelles

2.3.5

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-1 Système de management de la santé et de la sécurité au travail

p.26-27 2.3.3.1

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-2 Identification des dangers, évaluation des risques et investigation des événements indésirables

p.26-27 2.3.3.2

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-3 Services de santé au travail p.26-27 2.3.3.2

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-4 Participation et consultation des travailleurs et communication relative à la santé et à la sécurité au travail

2.3.3.1

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-5 Formation des travailleurs à la santé et à la sécurité au travail

p.26-27 2.3.3.1

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-6 Promotion de la santé des travailleurs p.26-27 2.3.3.2

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-7 Prévention et réduction des impacts sur la santé et la sécurité au travail directement liés aux relations d’affaires

p.26-27 2.3.3.2

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-8 Travailleurs couverts par un système de management de la santé et de la sécurité au travail

p.26-27 2.3.3.1

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-9 Accidents du travail p.26-27 2.3.3.3

GRI 403 : Santé et sécurité au travail - 2018

Santé et sécurité au travail

403-10 Maladies liées à un accident du travail p.26-27 2.3.3.3

GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-1 Nombre moyen d’heures de formation par an par employés

p.22-23 2.3.2

GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-2 Programmes de mise à niveau des compétences/aides à la transition

p.22-23 2.3.2.2

GRI 404 : Formation et éducation - 2016 Formation et éducation 404-3 Pourcentage d’employés bénéficiant de revues de performance et d’évolution de carrière

1.1.4.3.5 / 2.3.2

GRI 405 : Diversité et égalité des chances - 2016

Diversité et égalité des chances

405-1 Diversité des organes de gouvernance et des employés

p.10-13; 32-37

3.1.3.1

GRI 405 : Diversité et égalité des chances - 2016

Diversité et égalité des chances

405-2 Ratio du salaire de base et de la rémunération des femmes et des hommes

p.37 2.3.6.1

GRI 407 : Liberté syndicale et négociation collective - 2016

Liberté syndicale et négociation collective

407-1 Opérations/fournisseurs avec un droit de liberté syndicale

2.4.2.3 Plan de vigilance 2019

GRI 408 : Travail des enfants - 2016 Travail des enfants 408-1 Opérations et fournisseurs présentant un risque significatif lié au travail des enfants

2.4.2 Plan de vigilance 2019

GRI 409 : Travail forcé ou obligatoire - 2016

Travail forcé ou obligatoire

409-1 Opérations et fournisseurs présentant un risque significatif de travail forcé ou obligatoire

2.4.2 Plan de vigilance 2019

GRI 412 : Evaluation des droits de l'homme - 2016

Evaluation des droits de l'homme

412-1 Opérations ayant été soumises à des contrôles du respect des droits de l’homme ou des évaluations des impacts

1.2.4.5 Plan de vigilance 2019

GRI 412 : Evaluation des droits de l'homme - 2016

Evaluation des droits de l'homme

412-2 Formation des employés sur les politiques ou procédures relatives aux droits de l’homme

p.38-39 2.4.2 Plan de vigilance 2019

GRI 413 : Communautés locales - 2016 Communautés locales 413-1 Activités impliquant la communauté locale (impact et programmes)

p.52-55 2.5.2

GRI 414 : Évaluation sociale des fournisseurs - 2016

Évaluation sociale des fournisseurs

414-1 Nouveaux fournisseurs analysés à l’aide de critères sociaux

2.4.2.3 Plan de vigilance 2019

GRI 416 : Santé et sécurité des consommateurs - 2016

Santé et sécurité des consommateurs

416-1 Évaluation des impacts des produits/ services sur la santé/sécurité

p.47

GRI 418 : Confidentialité des données des clients - 2016

Confidentialité des données des clients

418-1 Plaintes fondées relatives à l’atteinte à la confidentialité des données des clients et aux pertes des données des clients

p.48-49 2.4.3

GRI 419 : Conformité socio-économique - 2016

Conformité socio-économique

419-1 Non-conformité à la législation et aux réglementations sociales et économiques

p.38-39

ADDITIONAL INFORMATION7

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65TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Table de concordance pour les 21 critères du niveau GC Advanced

4 critères Emplacement

Implanter les 10 principes dans la Stratégie et les Opérations

La COP décrit l’intégration dans les fonctions stratégiques et les unités opérationnelles Page 13

La COP décrit la mise en œuvre dans la chaîne de valeur Page 39

La COP décrit des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des droits de l’Homme Pages 38-39

La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes des droits de l’Homme Pages 38-39

La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés aux droits de l’Homme

Pages 38-39

La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine des normes du travail Pages 24-25 ; 38-39

La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs au travail Page 25

La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés aux normes du travail

Page 25

La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine du respect de l’environnement Pages 39 ; 56-57

La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la gestion de l’environnement Pages 56-57

La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés à la gestion durable de l’environnement

Pages 56-57

La COP formule des engagements, stratégies ou politiques précis dans le domaine de l’anti-corruption Page 39

La COP décrit les systèmes de management en place pour intégrer les principes relatifs à la lutte contre la corruption

Pages 38-39

La COP décrit les mécanismes de contrôle et d’évaluation en place pour l’intégration des principes liés à l’anti-corruption Page 39

Agir pour soutenir les objectifs plus larges des Nations unies

La COP décrit les contributions du cœur de métier aux objectifs et problématiques plus larges de l’ONU Pages 14-15

La COP décrit des investissements stratégiques sociaux et de philanthropie Pages 54-55

La COP décrit une prise de position et un engagement en matière de politique publique Pages 14-15

La COP décrit des partenariats et une action collective Page 34-35 ; 54-55

Gouvernance et leadership de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)

La COP décrit l’engagement du Président et de la direction Page 3

La COP décrit l’adoption par le Conseil d’administration et la surveillance Pages 10-11 ; 62

La COP décrit l’implication des parties prenantes Pages 16-19

Ce document inclut la Communication sur le progrès (COP) de Teleperformance, présentant comment le groupe implante les 10 principes du Pacte mondial des Nations unies et soutient les objectifs plus larges des Nations unies. Le niveau GC Advanced est le niveau le plus avancé en matière de COP.

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66 TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

Index des objectifs de développementODD Objectif Description de l’objectif Contribution de TP Pages

1.1 Éradiquer l’extrême pauvreté (moins de 1,25 USD par jour) pour tous et partout.

TP veille à rémunérer l’ensemble de ses effectifs au-dessus du salaire décent.

P 24-25

1.2

Réduire de moitié au moins la proportion d’hommes, de femmes et d’enfants de tous âges souffrant d’une forme ou l’autre de pauvreté, telle que définie par chaque pays.

L’initiative COTW vise à aider les enfants les plus vulnérables à satisfaire leurs besoins primaires.

P 54-55

1.5Établir la résilience des pauvres et réduire leur exposition et vulnérabilité aux phénomènes climatiques extrêmes et à d’autres catastrophes.

L’initiative COTW vise à soutenir les victimes de catastrophes humanitaires ou naturelles.

P 54-55

2.1Éliminer la faim et faire en sorte que chacun ait accès à une alimentation saine, nutritive et suffisante.

Organisation d’événements afin de distribuer ou collecter des denrées alimentaires non périssables pour les familles locales dans le besoin.

P 54-55

3.4 Promouvoir la santé mentale et le bien-être.Programmes internes en faveur du bien-être au travail (Passion for You, Club sportif, normes relatives aux locaux, etc.)

P 26-31

3.8 Garantir une couverture santé universelle, dont l’accès à des services de santé essentiels de qualité.

La plupart des filiales de TP paient ou proposent une couverture santé à leurs salariés. TP fournit des services d’interprétation aux ressortissants étrangers dans les hôpitaux américains.

P 24

P 47

4.4

Augmenter le nombre de jeunes et d’adultes disposant des compétences nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à l’entrepreneuriat.

TP dispose d’un grand nombre de formations et programmes de développement de ses salariés. TP soutient des écoles dans le cadre de COTW.

P 22-23 P 54-55

5.1 Mettre fin, dans le monde entier, à toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes et des filles.

TP garantit l’absence de discrimination par le genre dans ses opérations.

P 32-37

5.2 Éliminer de la vie publique et de la vie privée toutes les formes de violence faite aux femmes et aux filles.

TP propose un dispositif d’alerte au service des victimes de harcèlement et autres problèmes.

P 36-38

5.5Garantir la participation entière et effective des femmes et leur accès en toute égalité aux fonctions de direction à tous les niveaux de décision.

Hausse de la part des femmes à des postes d’encadrement.L’initiative TP Women vise à résoudre les difficultés rencontrées par les femmes au travail.

P 12-13

P 36-37

6.4 Augmenter l’utilisation rationnelle des ressources en eau afin de tenir compte de la pénurie d’eau.

Mesures de réduction de la consommation en eau dans plusieurs filiales.

P 56-57

7.2 Accroître nettement la part de l’énergie renouvelable dans le bouquet énergétique mondial.

Utilisation des énergies renouvelables dans le mix énergétique de TP.

P 56-57

8.1Maintenir un taux de croissance économique par habitant, notamment dans les pays les moins développés.

Teleperformance est un acteur de premier plan des services à haute valeur ajoutée et forte intensité de main d’œuvre et est un important vecteur du développement et de la diffusion de l’innovation. P 22-27

P 34-35

P 38-39

P 40-41

P 52-53

8.2Parvenir à un niveau élevé de productivité économique notamment en mettant l’accent sur les secteurs à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvre.

8.3Promouvoir des politiques axées sur le développement qui favorisent la création d’emplois décents.

Employeur majeur dans la plupart des territoires où il s’est développé. Des actions locales sont menées pour favoriser le recrutement des travailleurs en situation de handicap. Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les jeunes.

8.5Parvenir au plein emploi productif et garantir un travail décent pour tous, y compris les jeunes et les personnes handicapées.

8.6 Réduire la proportion de jeunes non scolarisés et sans emploi ni formation.

Nombreux programmes de formation et développement de carrière.

ADDITIONAL INFORMATION7

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67TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2019

durable des Nations unies ODD Objectif Description de l’objectif Contribution de TP Pages

8.7

Prendre des mesures immédiates et efficaces pour supprimer le travail forcé et le travail des enfants et mettre fin à l’esclavage moderne et à la traite d’êtres humains.

Un ensemble robuste de politiques groupe.TP dispose d’une politique de santé et de sécurité et a conduit plusieurs initiatives d’embauche de réfugiés.

p 35 ; 38-39

8.8Défendre les droits des travailleurs, promouvoir la sécurité sur le lieu de travail et assurer la protection de tous les travailleurs, y compris les migrants.

9.1Mettre en place une infrastructure de qualité, fiable, durable et résiliente pour favoriser le développe-ment économique et le bien-être de l’être humain.

La norme relative aux locaux de TP donne des orientations sur le bien-être de ses collaborateurs dans tous les espaces de ses centres.

P 28-29

9.c Accroître l’accès aux technologies de l’information et la communication.

TP contribue à rendre l’information accessible à tous et partout.

P 47

10.2 Favoriser l’intégration sociale, économique et politique de tous.

TP fournit une expérience client à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation. TP permet une expérience client à des personnes situées dans des zones éloignées.

P 47

10.4 Adopter des politiques et parvenir progressivement à une plus grande égalité.

Teleperformance s’engage en faveur de l’égalité par le biais de sa politique de diversité et inclusion.

P 32-37

12.2 Parvenir à une gestion durable et une utilisation rationnelle des ressources naturelles.

TP fournit une expérience client à chacun, indépendamment de ses origines, de son âge, de son parcours et de sa localisation.

P 56-57

12.5 Réduire la production de déchets par la prévention, la réduction, le recyclage et la réutilisation.

Teleperformance prend sérieusement en compte le recyclage de ces matériels après qu’ils sont devenus caducs pour un usage professionnel.

P 56-57

12.8

Faire en sorte que toutes les personnes, partout dans le monde, aient les informations et connaissances nécessaires au développement durable. Tout salarié est informé des pratiques

en faveur du développement durable et de l’environnement.

P 56-57

13.3 Améliorer l’éducation, la sensibilisation au changement climatique.

16.2Mettre un terme à la maltraitance, à l’exploitation et à la traite, et à toutes les formes de violence et de torture dont sont victimes les enfants.

TP condamne toute forme de travail des enfants et de travail forcé et a mis en place des procédures pour réduire ces risques dans ses procédures d’approvisionnement, de recrutement et de sélection.

P 38-39

16.5 Réduire la corruption et la pratique des pots-de-vin sous toutes leurs formes.

TP interdit strictement toute forme de corruption, pots-de-vin ou extorsion dans toute sa chaîne de valeur.

P 38-39

17.16Renforcer le partenariat mondial pour soutenir la réalisation des objectifs de développement durable dans tous les pays.

Teleperformance s’associe à de nombreux acteurs publics et privés dans ses pays d’implantation.

P 34-35 P 52-55

17.17Encourager et promouvoir les partenariats publics, les partenariats public-privé et les partenariats avec la société civile.

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Teleperformance SE(Société européenne)au capital de 146 797 500 euros301 292 702 RCS Paris21/25 rue Balzac - 75008 Paris - FranceTél. : +33 (0)1 53 83 59 00

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