sisältöstrategia: mikä, miksi ja miten? / 21 sisältöstrategia: mikä, miksi ja miten? vaikka...

Sisältöstrategia: Mikä, miksi ja

miten?Maarit Niemelä

Kristiina Salo

Someco Oy

2 / 21Sisältöstrategia: Mikä, miksi ja miten?

Kirjoittajat 3 Johdanto 4 1. Työn laajuus ja roolit 6 Rajaukset ja työnjako 6 Yksin vai kumppanin kanssa? 7 2. Kaikki lähtee tavoitteista 8 3. Lähtötason kartoitus 9 Sisältöaudit 9 Benchmarkaa kilpailijoitasi 10 4. Kuka on yleisösi ja mitä haluat heille sanoa? 11 Kohderyhmä 11 Pääviestit 12 5. Sisältötyön kivijalka: Sisältökonseptit 13 6. Kanavasuunnitelma: missä yleisö, siellä sinä 14 Uskalla priorisoida ja luopua 14

7. Työskentelyprosessin rakentaminen 16 8. Mittaamalla tuloksiin 17 Valitse oikeat mittarit 18 Polun varrelle oikeat taukopaikat 18

9. Roadmap vie strategian käytäntöön 19

10. CASE: KPMG 20 Työnantajamielikuva sosiaalisessa mediassa: KPMG löysi punaisen langan

Sisällysluettelo


Maarit NiemeläLead Content Strategist

Maarit Niemelä vastaa Somecon strategiatyön kehittämi-sestä ja hänen erikoisosaamistaan ovat strateginen sisältö-markkinointi ja sosiaalisen median hyödyntäminen osana organisaation markkinointiviestintää.

Maaritilla on yli kymmenen vuoden kokemus erilaisten organisaatioiden markkinointiviestinnästä ja sisältö- markkinoinnista.

Twitter @maaritniemelLinkedIn fi.linkedin.com/in/maaritniemela

Kirjoittajat

Someco OySomeco on toimisto, jossa sisältöstrategia ja sosiaalinen media elävät symbioo-sissa. Autamme teitä suunnittelemaan verkko- ja sosiaalisen median sisältönne siten, että ne tukevat liiketoiminnallisia tavoitteita ja saavuttavat kohderyhmänsä. Jos tarpeenanne on sisältöstrategia, käytännön toteutus tai omien osaajienne koulu-tus, on varsin mahdollista, että olemme toivomasi kumppani.

Kristiina SaloContent Strategist

Kristiina Salo on Somecon sisältöstrategi. Kristiinan erityisosaamisalueita ovat strateginen sisältömarkkinointi, suunnitelmallinen sisällöntuotanto, liidigenerointi, bloggaa-minen ja sosiaalisen median hyödyntäminen osana liiketoimintastrategiaa.

Twitter @kristiinassaloLinkedIn https://www.linkedin.com/in/kristiinamariasalo


Vaikka sisältömarkkinointi-termi alkaa olla melkoisen kauhtunut, sisältömarkkinointia ohjaavan sisältöstrategian tärkeyteen on havahduttu Suomessa vasta hiljattain. Siksi ei aina olekaan täysin selvää, mitä sisältöstrategialla tarkoitetaan. Minkä laajuisesta työstä puhutaan? Miten se suhteutuu markkinointi-, brändi- tai viestintästrategiaan? Kenen tontilla sisältöstrategia asuu?

Keskustelua ei selkeytä myöskään se, miten eri lähtökohdista sisältöstrategiatyö voidaan startata. B2B-yrityksillä sisältötyötä tehdään esimerkiksi liidien keruun poh-jaksi tai ajatusjohtajuutta luomaan, kuluttajabrändillä sisällöillä haetaan useimmiten tunnettuutta ja luodaan asiakassuhdetta, kun taas julkisorganisaation tai järjestön sisältötyö saattaa tähdätä vaikuttamistyöhön.

Sisältöstrategiatyön peruspilarit pysyvät kuitenkin samana riippumatta yrityksen koosta tai toimialasta. Oppaamme pyrkii antamaan käsityksen siitä, mitä eri asioita sisältöstrategiatyössä tulisi huomioida.

Johdanto

Hyvän sisältöstrategian pohjalta voidaan vastata ainakin seuraaviin kysymyksiin:

Mitä tavoitteita sisällölle asetetaan? Mitä sisällöillä halutaan sanoa ja kenelle? Millaista sisältöä jatkossa tuotetaan ja miten sisällöntuotanto

organisoidaan? Mitä kanavia hyödynnetään ja mikä niiden roolitus on? Miten sisällön vaikuttavuutta mitataan ja miten siitä opitaan?


Seuraava kuvio kiteyttää hyvin kokonaisuuden. Kaiken tekemisen pohjana on sisäl-töstrategia, ja strategiatyössä tulee ottaa kantaa prosessin kaikkiin vaiheisiin, toki omalle organisaatiolle sopivalla tavalla.

Kirjoitimme tämän oppaan palvelemaan kaiken kokoisia ja tyyppisiä organisaatioita. Toivomme siitä olevan sinulle hyötyä sisältötyössäsi, edustitpa B2B-yritystä, kulutta-jabrändiä tai julkisorganisaatiota!


Kun sisältöstrategiatyöhön lähdetään, aivan ensimmäisenä kartoitetaan työn laajuus ja projektin roolit: Otetaanko kaikki sisällöt ja kanavat mukaan, vai rajataanko jotain pois? Kuka työhön osallistuu ja kuka työtä johtaa - markkinointi- vai viestintäosasto? Tehdäänkö yksin vai kumppanin kera?

Rajaukset ja tyonjako

Useimmissa tapauksissa on suositeltavaa, että strategia kattaisi kaikki organisaation tuottamat sisällöt. Näitä voivat olla verkkosivujen artikkelit, videot ja blogikirjoitukset, perinteinen printattu asiakaslehti, erilaiset raportit ja sosiaalisen median sisällöt. Kaikki, mihin on tuotettu tekstiä, kuvaa, videota tai vaikka infograafia.

On toki mahdollista keskittyä pelkästään tiettyihin kanaviin, esimerkiksi Facebookin ja Instagramin sisältöihin. Tämä saattaa olla riittävä laajuus esimerkiksi sellaisilla kuluttajabrändeillä, joilla ei juuri muunlaista sisällöntuotantoa olekaan.

Kun koko sisältömassa lyödään kerralla pöydälle, saadaan kokonaisuudesta käsitys. Onko jotain, mitä kokonaisuudesta kokonaan puuttuu? Onko jotain, mikä pienillä viilauksilla ajaisi asiaansa paremmin? Onko kaikki tuotettu sisältö edes tarpeellista - vedetäänkö jonkun päälle henkselit ja keskitytään olennaiseen? Tärkein kysymys on, tukevatko nykysisällöt organisaation bisnestavoitteita tai missiota.

1. Työn laajuus ja roolit


Organisaation siilot osoittautuvat usein sisältömarkkinoinnin koetinkiveksi. Sisällön-tuotanto saattaa olla sirpaloitunut organisaatiossa pitkin eri pöytiä, eikä käsitystä kokonaisuudesta ole juuri kenelläkään. Varsin tärkeä löydös on sekin, jos vasen käsi tekee oikean kanssa päällekkäistä työtä.

Sisältöstrategiatyöhön kannattaa osallistaa kaikki sisällöntuotantoon osallistuvat tahot. Kaikkien ei tarvitse istua workshopeissa, mutta lähtötason selvittämiseksi ja eri osastojen tarpeiden kartoittamiseksi isompi porukka saattaa olla fiksua osallistaa strategiatyöhön vaikka ennakkokyselyn muodossa.

Sisältötyö ei ole pelkästään markkinointiviestinnän asia. Jotta sisällöt saadaan aidosti palvelemaan liiketoimintaa, mukaan kannattaa useimmiten ottaa myös johdon, myynnin ja eri liiketoimintojen edustajia. Jos agendalla on työnantajamielikuvan kehittäminen, tällöin on hyvä osallistaa myös HR. Toki organisaation koko ja rakenne vaikuttavat siihen, kenelle sisältöstrategiatyö on relevanttia.

Yksin vai kumppanin kanssa?

Strategiatyö on mahdollista vetää läpi omin voimin tai ottaa avuksi ulkopuolinen kumppani: päätös tehdään perustuen osaamiseen ja resursseihin.

Riittääkö tiimiläisten osaaminen vai toivotaanko näkemystä ulkopuoliselta asian-tuntijalta? Löytyykö organisaatiosta omasta takaa työkaluja, joilla voidaan mallintaa ja fasilitoida strategiaprosessia? Pystytäänkö omasta arkityöstä nostamaan katse helikopteriperspektiiviin? Olennaista on myös ymmärtää eri viestintäkanavien omi-naispiirteet ja tekniset sisältömahdollisuudet.

Jos kyseessä on yritys, jolla on monta kuluttajabrändiä talossa, hyvä toimintatapa voi olla yhden brändin sisältöstrategian toteuttaminen kumppanin kanssa, ja työstä saatujen oivallusten ja toimintatapojen monistaminen muille brändeille.

Ulkopuolisen kumppanin hyödyntämistä puoltaa useimmiten pari verratonta asiaa. He ovat kehittäneet tekemistä lukuisissa organisaatioissa ja keränneet hyvää tuntu-maa toimiviin toimintatapoihin. Kokemuksen kautta kertynyt asiantuntijuus on kul-lanarvoinen voimavara myös tuleville asiakkaille. Ja sitten se helikopteriperspektiivi. Ulkopuolisilla on kyky nähdä arjen rutiinien yli, eivätkä he ole marinoituneet organi-saation joskus paatuneissakin tavoissa tehdä asioita.

Sisältötyössä tärkeintä on yleisön kokema hyöty - hyvä kumppani uskaltaa haastaa organisaatiota aidosti asiakaslähtöiseen sisällöntuotantoon, pois yksisuuntaisesta yritys- tai tuotepropagandasta.


Sisältöjen ja sosiaalisen median tekijöille tavoitteellisuus luo toivottua motivaatiota omaan tekemiseen ja selkeyttää omaa työtä valtavasti. Selkeät tavoitteet myös sääs-tävät merkittävästi aikaasi, sillä niiden avulla voit arvioida eteesi tulevat asiat sen perusteella, tukevatko ne tavoitteitasi vaiko eivät.

2. Kaikki lähtee tavoitteistaIlman tavoiteasetantaa sisältöstrategia on turha. Strategian tehtävänä on näyttää tiesi päämäärän luokse. Jos et tiedä määränpäätä, et tiedä minkä eri reiteistä valitsi-sit. Haluatko esimerkiksi parantaa brändisi näkyvyyttä tai kenties kasvattaa verkkosi-vusi liikenteen määrää? Onko tavoitteenasi rakentaa työnantajamielikuvaa (ks. case KPMG, s. 20) vai profiloitua ajatusjohtajana?

Tavoitteiden ei välttämättä tarvitse olla toisiaan poissulkevia, mutta niitä kannattaa priorisoida. Tavoite voi vaihdella eri kanavien tai sisältötyyppien mukaan, mutta olen-naista on, että tavoite on tarpeeksi konkreettinen. Mittaamisen avulla (ks. kappale 8), voidaan tarkastella kuinka hyvin oma tavoite on saavutettu.

Hyvä työkalu tavoitteiden konkretisoimiseen on SMART-malli. Malli tähtää siihen, että tavoitteesi ovat tarpeeksi tarkkoja, mitattavissa ja saavutettavissa olevia, liiketoimin-nan kannalta relevantteja ja niille on määritelty deadline.

Tavoitteet voi paloitella vaikka kullekin kvartaalille ja kullekin kanavalle, mikä toimii runkona älykkäälle mittaamiselle. Mittarit kun määritellään sen mukaan, millaisia tavoitteet ovat. Jos tärkeimpänä tavoitteena on tehdä brändistä tunnettua, ei tavoi-tetta saavuta pelkästään mittaamalla verkkosivuille tulevaa liikennettä.


3. Lähtötason kartoitusVaikka sisältöstrategiassa kurkotetaan tulevaan, on hyvä ymmärtää, mitä tällä het-kellä tehdään ja miten se toimii omalle kohdeyleisölle. On suositeltavaa koostaa kvantitatiivista ja kvalitatiivista analyysiä yhdistävä nykytila-analyysi omien sisältöjen ja sosiaalisen median kanavien tilasta.

Ei ole myöskään hassumpi idea tutkailla mitä toimialan muut toimijat tekevät ja millaisia reaktioita heidän sisältönsä saavat. Entä onko niille teemoille, joista orga-nisaatiosi haluaa puhua, vielä löydettävissä “sisältöaukko” – sisältöjen sininen meri, jolla kukaan muu ei vielä seilaa? Tämä alkaa käydä yhä haastavammaksi sisältöjen määrän kasvaessa, mutta ainakin suomenkielisessä verkkomaailmassa aukkoja onneksi vielä löytyy.

Sisältoaudit

Omien kanavien sisältöanalyysi auttaa ymmärtämään, mikä omalle organisaatiolle toimii ja mikä ei. Omia kohderyhmiä oikeasti kiinnostavat ja tavoittavat sisällöt voivat monesti erota merkittävästikin siitä, mikä oma olettamus on. Kriittinen, analytiikasta tukea hakeva arviointi auttaa ymmärtämään, mitä tähän päivään mennessä on tehty ja miten sisältö on toiminut.

Olennaista ei ole se, kuinka hyvältä tai huonolta menneisyys näyttää, vaan sisältöau-ditin avulla kohderyhmätuntemus ja ymmärrys siitä, mikä ei ainakaan toimi, lisääntyy.

Nykysisältöjen auditoinnissa voi yhdistää laadullista analyysiä Google Analyticsistä ja sosiaalisen median kanavista saataviin lukuihin. Sisällöistä voi poimia parhaiten menestyneet ja miettiä, miksi juuri nämä toimivat? Ja vaikka ne olisivat kiinnos-taneet kohdeyleisöä viraaliksi asti, tukevatko kyseiset sisällöt pääviestejämme ja tavoitteitamme?

Jos sisältöjen ja sosiaalisen median tavoiteasetanta tuntuu liian vaikealta, kannattaa palata yksi askel taaksepäin ja lähteä purkamaan haastetta liiketoimintastrategiasta. Mikä on yrityksesi seuraavan 12 kuukauden tavoite? Miten sisällöt voisivat tukea tätä tavoitetta? Jos liiketoiminnallinen tavoitteenne on saavuttaa vuoden sisällä merkittävä markkina-asema lanseeraamalla uusi tuote tai palvelu, kannattaa sisältö-suunnittelu ja kanavavalinnat valjastaa lanseerausta tukemaan. Tällöin konkreettinen tavoite voi olla esimerkiksi sosiaalisesta mediasta liikenteen ohjaaminen tuote- tai palvelusivulle.


Benchmarkaa kilpailijoitasi

Oman tekemisen lisäksi voi olla hyödyllistä tarkastella, mitä kilpailijasi ja muut alalla toimivat tekevät. Sosiaalinen media on täynnä hyviä ja huonoja esimerkkejä, ja jo ker-taalleen hyviksi todettuja ideoita voi lähteä toinenkin testaamaan. Ei tarvitse varas-taa, vaan voi parastaa – tehdä sama asia vieläkin paremmin.

On olennaista ymmärtää, miten muut viestivät ja millaiselle viestille voisi olla tilaa ja kysyntää alallasi. Miten voit erottautua, mistä voit tulla tunnetuksi? Erottautumiste-kijöitä voivat olla tilannekuvat tai visuaalisuus, sisältöjen ajankohtaisuus tai ajan her-molla olo, analyyttinen tai syventävä asiaviestintä. Erottautumistekijöiden löytäminen ja niiden hyödyntäminen vaativat säännöllistä työtä.

Rutinoituneen seurannan lisäksi kannattaa tasaisin väliajoin tehdä laajempaa analyy-sia. Ensinnäkin kannattaa tutkia, millaisia sisältöjä muut toimijat tuottavat verkkoon. Mitä kanavia muilla on käytössä ja paljonko heidän kanaviaan seurataan? Miten aktii-visesti kohderyhmät reagoivat heidän sisältöihinsä? Analysoimalla julkista dataa saa-daan paljon tietoa ja voidaan huomata toimintamalleja, joita itsekin voisi hyödyntää.

Tavoiteasetannan ja pelikentän tarkastelun jälkeen on helppo siirtyä eteenpäin ja jatkaa omassa strategiatyössä miettimään tavoitteen kannalta oikeaa kohderyhmää.

© U

nspl

ash

/ fre

esto

cks.

org


4. Kuka on yleisösi ja mitä haluat heille sanoa?Sisältötyön selkäranka on kohderyhmäsi ja se, mistä asioista he ovat kiinnostuneita. Kohderyhmämäärittelyn jälkeen voit jo siirtyä miettimään omia pääviestejäsi kullekin kohderyhmälle.

Kohderyhmä

Kultainen sääntö on tuottaa sellaista sisältöä, josta on hyötyä kohdeyleisöllesi. Kysy-kää itseltänne, mihin ongelmaan tai tarpeeseen yleisönne edustaja etsii ratkaisua. Demografialla ei välttämättä ole lainkaan merkitystä. Kiinnostavaa on vain se, mitä kohdeyleisösi haluaa.

Mutta miten saadaan selville, ketkä ylipäänsä ovat relevantteja kohderyhmiä sisäl-löille? Jos organisaatiossa on jo määritelty ostajaprofiileja tai malliasiakkaita, näistä kannattaa lähteä liikkeelle. Useimmiten niitä voidaan sellaisenaan hyödyntää, toisi-naan vaaditaan kirkastustyötä.

Parhaimmillaan ostajaprofiileja tai mallilukijoita luodaan tutkimuksen ja haastattelun keinoin tai esimerkiksi verkkokeskusteluja kuuntelemalla. Jos liikkeelle joudutaan lähtemään nollasta, eikä laajempaan tutkimustyöhön löydy resursseja, päästään tarvittaessa etenemään ylätason tyypittelyllä.

Esimerkiksi B2B-yrityksellä tämä saattaa olla seuraavanlainen:

Nykyiset asiakkaat ...ja niiden tyypittely

Potentiaalit asiakkaat ...ja niiden tyypittely

Media Päättäjät ja virkamiehet Työntekijät Potentiaaliset työntekijät

Kohderyhmämäärittelyyn voi myös ottaa avuksi asiantuntijoiden tekemän avoimeen dataan ja laadullisiin tekijöihin perustuvan kohderyhmäsegmentoinnin. Tämän avulla voit luokitella kohderyhmäsi mm. tuotteiden käytön, motiivien tai asenteiden perus-teella pienempiin, paremmin hallittaviin ryhmiin.

Mitä paremmin pystyt määrittelemään sisältöjen eri kohderyhmät, sitä helpompaa ja tehokkaampaa sisältötyöstä tulee.


Pääviestit

Toinen sisältöstrategian peruskivi on pääviestien määrittely tai kirkastaminen. Taus-taksi otetaan usein viestintästrategiassa määritellyt pääviestit tai esimerkiksi brändin arvot, mutta liikkeelle päästään ilman ennakkotyötäkin. Tällöin lähdetään kysymään, mistä asioista haluamme tulla sisällöillä tunnetuiksi? Pääviestejä on usein muutamia, toisinaan lähemmäs kymmenenkin.

Sisältötyössä pääviestit ohjaavat sisäisesti tekemistä ja varmistavat, että tavoitteet kulkevat mukana sisällöissä. Niitä ei ole tarkoitus sellaisenaan viestiä ulospäin. Pääviestien täsmentäminen saattaa tuntua sisältöstrategiatyön tylsimmältä – tai jopa turhalta – vaiheelta. Tämä siksi, että täsmennyttyään pääviestit saattavat tuntua itsestäänselvyyksiltä. Ja siltä niiden pitääkin tuntua, eli sellaisilta, jotka jokainen allekirjoittaa ja joissa tiivistyy olennainen organisaatiosta. Mutta jos pääviestejä ei ole kirjattu ylös, ei voida varmistua siitä, että ne kulkevat mukana sisältötyön perustana.

Seuraavassa kappaleessa käsitellään sisältökonsepteja, joissa pääviesteille tulee heti tarvetta.

Tässä muutama varsin yleisen tason esimerkki:

“Yritys [x] on huippuasiantuntija aiheissa [x] ja [x].” “Yritys [x] on haluttu ja mielenkiintoinen työpaikka, joka tarjoaa

mielenkiintoisia ja haastavia uramahdollisuuksia [x] ja [x].” “Brändi [x] on edelläkävijä aiheissa [x] ja [x].” “Brändi [x] haluaa toimia vastuullisesti yhteisössään.”


5. Sisältötyön kivijalka: SisältökonseptitYksi sisältöstrategian tärkeimmistä vaiheista on sisältökonseptien luominen. Sisältö-konseptiajatus aukeaa hyvin aikakauslehtimaailman esimerkillä. Olet ehkä huoman-nut lempilehdessäsi juttutyypin, joka toistuu sellaisenaan numerosta toiseen. Lehden konseptointivaiheessa juttutyypille on todennäköisesti määritelty tietyt mallilukijat eli kohderyhmät, sekä lehtibrändin identiteettiä ja arvoja tukevia pääviestejä. Kun juttu-tyypit on kerran luotu, voidaan lehden toimituspalaverissa keskittyä briljanttien sisäl-töjen ideointiin. Ideointityön jälkeen nämä aiheideat viedään valmiisiin konsepteihin.

Tämä malli on täysin toistettavissa organisaatioiden sisältötyöhön verkossa. Tekemi-nen helpottuu ja tavoitteet tuodaan osaksi jokapäiväistä tekemistä.

Sisältökonseptissa määritellään muun muassa mille kohderyhmille kyseinen sisältö on suunnattu. Lisäksi törmäytetään sisältökonsepti pääviesteihin ja sisältöjen tavoit-teisiin; mitä niistä kyseinen konsepti edistää?

Kaikkein tärkein kysymys, johon sisältökonseptissa tulisi vastata, on mitä hyötyä kyseisestä sisällöstä on vastaanottajalle.

Jos sisältökonseptille ei voida osoittaa yleisön kokemaa hyötyä, sen voi saman tien jättää tekemättä.

Se, missä formaatissa sisältöä jatkossa tehdään ei ole tässä vaiheessa tärkein asia, joskin se kannattaa käydä läpi. On ihan ok, jos sisältökonseptin esitysmuoto muuttuu matkan varrella. Esimerkiksi asiakasreferenssejä voidaan lähteä tekemään artikkeli-maisesti, mutta lisätä niihin myöhemmin videota rikastamaan tekstisisältöä. Tässä kohtaa keskusteluun nousevat yleensä sisällöntuotannon resurssit, tehtiinpä niitä omin voimin tai kumppanin avustuksella. Onkin tärkeää miettiä sisältöjen kokonai-suutta siten, että ne pystytään myös toteuttamaan käytettävissä olevan ajan, rahan ja osaamisen puitteissa.

Strategiavaiheessa on hyvä kartoittaa tärkeimmät sisältöteemat, mutta varsinaisen sisältöideoinnin aika tulee vasta strategiatyön jälkeen.


Kun sisältökonseptit on kerran hyvin tehty, niitä ei ole tarvetta jatkuvasti muuttaa. Jos yritys uudistuu sähäkällä temmolla ja toimintaympäristö muuttuu vauhdilla, sisältö-konseptien toimivuuden arvioimisen voi ottaa agendalle esimerkiksi puolivuosittain. Useimmiten katsaus konsepteihin riittää vuosisuunnittelun yhteydessä. Tällöinkin saattaa riittää muutaman konseptin viilaus tai lopettaminen, kaikkea ei todennäköi-sesti tarvitse laittaa uusiksi.

Tärkein kriteeri sisältökonseptin toimivuuden arviointiin on se, miten se on onnis-tunut täyttämään sille asetetut tavoitteet: Onko se esimerkiksi tuonut verkkosivulle lisää liikennettä, onko sen kautta saatu Facebookissa laajaa näkyvyyttä, tai onko se saanut kohdeyleisön keskustelemaan aiheesta?

6. Kanavasuunnitelma: missä yleisö, siellä sinäKalleinta on sisältö, jota kukaan ei kuluta. Se, miten markkinoit sisältöjäsi, määrittää niiden menestymisen. Harvoin - jos koskaan - kohdeyleisösi edustaja surffailee netti-sivuillesi “jotain kivaa sisältöä etsien”. Sisältö täytyy viedä sinne, missä yleisö haluaa sitä kuluttaa.

Jos sisältö on digitaalisessa muodossa, on luontevaa ajatella, että oma verkkosivu on sisällön koti. Sieltä sisältö lähtee retkelle uusia kavereita etsimään, palatakseen heidän kanssaan takaisin kotiin.

Kanavasuunnitelmaan kannattaa sisällyttää niin sosiaalisen median kanavat kuin perinteisemmät kanavat, kuten uutiskirjeet tai vaikka printattu sidosryhmälehti.

Uskalla priorisoida ja luopua

Sosiaalisen median kanavia syttyy ja sammuu jatkuvasti, eikä ole aina helppoa päät-tää, mikä uuden kanavan rooli voisi olla. Toisille organisaatioille sopii nopeasti uuteen kanavaan hyppääminen, kun hitaammin liikahtava saattaa muhitella uuden kanavan käyttöönottoa huomattavasti pidempään. Oli testaamisen kynnys miten matala tai korkea tahansa, tärkeintä on, että kanavalle on määritelty selkeä rooli.


Heti sen jälkeen kannattaa miettiä, mihin kanaviin panostetaan eniten, eli mitä kana-via priorisoidaan. Jos näyttää siltä, että resurssit eivät riitä jonkun kanavan hengissä pitämiseen, kannattaa miettiä, pitääkö kanava kuopata kokonaan. Kannattaa luopua riippakivistä, jotka eivät puoliteholla hoidettuna hyödytä ketään ja pistää paukut niihin kanaviin, joissa ehtii olemaan aktiivinen ja läsnä.

Kun puhutaan kanavasuunnitelmasta, näkee usein kahta koulukuntaa. Organisaa-tion oma sosiaalisen median läsnäolo voi olla hyvinkin rajattua, jolloin kanavia on käytössä vain muutama. Toista ääripäätä edustavat kaikista mahdollisista kanavista löytyvät organisaatiot.

Määrä ei tässä(kään) tapauksessa korvaa laatua, vaan kanavien käytön priorisoinnin pitäisi lähteä omista tavoitteista ja kohderyhmän tuntemuksesta. Nyrkkisääntönä voidaan pitää sitä, että organisaatiosi tulisi olla siellä, missä yleisökin on. Ja toisin-päin. Jos et kanavan kautta tavoita kohderyhmääsi, ei ole tarkoituksenmukaista kuluttaa resursseja kyseiseen kanavaan.

Missä kohdeyleisösi viettää aikaansa, minkälaista sisältöä he kuluttavat ja miten? Analysoimalla eri sivustoja, analytiikkaa, yhteisöpalveluiden tarjoamaa dataa ja ymmärrystä verkostostasi, saat arvokasta tietoa siitä, missä kohderyhmäsi liikkuu. Läsnäolo oikeissa yhteisöpalveluissa on olennainen osa asiakaspalveluasi, ja mikäli et ole oikeassa paikassa oikeaan aikaan, voi moni arvokas kohtaaminen mennä sivu suun.

Hyvä työkalu kanavan roolin suunnittelemiseen on sisältömissio. Yksinkertaisimmillaan sisältömissio vastaa kolmeen kysymykseen:

1. Ketä kyseisellä kanavalla halutaan tavoittaa? (Muista kohderyhmien priorisointi!)

2. Millaisia sisältöjä kanavassa jaetaan? 3. Mitä hyötyä kanavan seuraamisesta on kohdeyleisölle?

Istukaa tiimin kanssa alas, kirjoittakaa post it -lapuille vastauksenne kysymyksiin, kerätkää vastaukset yhteen, priorisoikaa, tiivistäkää ja stilisoikaa. Vastauksista muodostetaan simppeli missio ja kas, kanavan rooli on kirkastettu.

Kanavasuunnitelmaan kannattaa toki kirjata muutakin kuin missio. Siinä voidaan ottaa kantaa esimerkiksi kussakin kanavassa mainonnan rooliin tai julkaisujen tavoitefrekvenssiin.


7. Työskentelyprosessin rakentaminen Jotta sisältöstrategialla voidaan ohjata käytännön sisältötyötä, tarvitaan prosessi ja yhteisiä toimintatapoja. On hyvä määritellä, mitä toimenpiteitä tehdään päivä-, viikko- ja kuukausitasolla, kuka tekee mitäkin ja miten tehdyn työn tuloksia seura-taan. Prosessia laadittaessa tärkeää on rehellisyys - ei kannata koittaa luoda sellaisia toimintatapoja, joita organisaatiossa ei realistisesti pystytä noudattamaan. Jos siis tavoitteeksi asetetaan päivittäinen verkkokeskustelujen seuranta ja keskusteluihin osallistuminen, täytyy siihen myös resursoida työaikaa ja mahdollisesti hankkia työs-kentelyä tehostavia työkaluja.

Olemme saaneet olla mukana erilaisten työskentelyprosessien rakentamisessa. Prosessi ei toki itsessään korvaa tekemistä, mutta sen avulla luodaan rakenteet ja yhteiset työskentelytavat, kun kyse on aivan uudenlaisesta markkinointiviestinnän ulottuvuudesta.

Hyvä malli on lähteä purkamaan tekemistä isommasta pienempään:

Vuosittain: Markkinointiviestinnän strategiset linjaukset tulevalle vuodelle. Kvartaaleittain: Roadmapin päivitys ja sisältöteemojen ideointi tulevalle vuosineljännekselle. Mahdollisten kampanjoiden tulosten tarkastelu. Mukana markkinointiviestinnän lisäksi johdon / myynnin / liiketoimintojen edustajia, jos omalle toiminnalle relevanttia.Kuukausittain: Mittareiden seuranta ja tulosten vaikutus omaan työhön. Tulevan kuukauden työnjako ja resursointi.Viikoittain: Nopea katsaus tulevan viikon sisältösuunnitelmaan, tarvittavat päivitykset ja työnjako.

Prosessin eri vaiheisiin osallistuvat henkilöt ja niissä käsiteltävät asiat päätetään organisaatiokohtaisesti. Kannattaa myös miettiä, kuinka usein kyseisellä toimialalla sisältöjen tavoitteita pitää päivittää. Kaikkia markkinointiviestinnän sisältöjä ja toi-menpiteitä ei välttämättä kannata suunnitella kerralla kuitenkaan koko vuodeksi. Toi-mintaympäristömme ja digitaaliset alustat kehittyvät teknisesti koko ajan ja samalla muuttuu myös kuluttajien käyttäytyminen, joten sisältösuunnittelun tulee olla jousta-vaa ja ketterää. Vuosikelloajattelu saattaa kahlita tekemistä ja estää nopeita kokeiluja ja niistä oppimista.


Prosessin voi rakentaa omin voimin tai käyttää tukena ulkopuolista toimijaa, jolloin mukaan saadaan kokemusta vastaavanlaisten mallien rakentamisesta muissa organisaatioissa. Prosessin rakentamisen merkitys korostuu silloin, kun yhteistyötä tehdään kumppanien kanssa. On tärkeää luoda niin vastuut, pelisäännöt kuin toimin-tatavatkin. Struktuurit luovat omistajuutta ja vastuuta.

Jos esimerkiksi vastuu mittaamisesta on kollektiivinen ja tuloksia analysoidaan sattumanvaraisesti, jää mittaaminen helposti sivutoimenpiteeksi kaiken muun arkisen rutiinin ohella.

Mittaamalla voidaan parhaiten kehittää omaa toimintaa, sekä osoittaa markkinoin-tiviestinnän tuloksia, joten kannattaa vähintäänkin päättää, kuinka usein mitataan ja analysoidaan, kenen vastuulla se on ja kenelle tuloksia raportoidaan.

8. Mittaamalla tuloksiinEllet ole ilmiömäinen viraalivelho, eivät viestinnälliset tavoitteesi toteudu yhdessä yössä. Vie aikaa rakentaa verkossa sellainen läsnäolo, joka oikeasti puhuttelee ja sitouttaa. Tavoiteasetannan jälkeen suurin kysymys on, miten omiin tavoitteisiin oikein päästään. Ainut oikea – ja tylsä, vastaus on: mittaamisen avulla.

Miksi mittaaminen sitten on niin hankalaa? Mittaamisessa vaikeinta ei ole itse mittaaminen, vaan se, mitä luvut ja data tarkoittavat. Entä miten niistä saadut opit viedään päivittäiseen tekemiseen, jotta omaa työtä saadaan kehitettyä kohti ennalta asetettuja tavoitteita.

Tavoitteisiin pääsy vaatii kokeiluja toimivimman kanava- ja sisältökombinaation löytämiseksi. Kokeilujen suunnan näyttää systemaattinen mittaaminen.

Toisin sanoen, mittaaminen on tehokasta vain, jos tiedät, miksi mittaat ja mitä teet saamallasi tiedolla.


Valitse oikeat mittarit

Dataa on saatavilla enemmän kuin pystymme sisäistämään. Ei siis ole kyse siitä, ettet löytäisi mitattavaa. Ajan ja hermojen säästön kannalta olennaisempi kysymys onkin: Mitä sinun kannattaisi mitata?

Ohjenuorana voi pitää sitä, että jokaiselle asetetulle tavoitteelle pitäisi olla mittari tai mittareita. Jos tavoitteenasi on lisätä myyntiä ja verkkosivujesi kävijämäärää, on luonnollista, että seuraat linkin klikkauksia, sivustovierailuja ja sosiaalisen median liikenteen laatua. Saatat myös verrata tätä tietoa laskeutumissivulla olevan tuotteesi tai palvelusi myynnin kehitykseen. Jos taas haluat kasvattaa brändin tunnettuutta, mittaat niin orgaanista kuin maksettua näkyvyyttä, eri kohderyhmien tavoitettavuu-den kasvua ja aktiivisen kuuntelun avulla keskustelun sävyä sosiaalisessa mediassa.

Viestintä tunnetusti on vaikeasti mitattavaa ja edelleen on haasteellista osoittaa, että esimerkiksi sosiaalisen median tekemisesi johtavat kauppaan (ellet ole verk-kokauppias) tai nostavat brändiarvoasi. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki mittarit kannattaisi heittää romukoppaan. Myynnin kannalta klikkaus ei välttä-mättä ole se kaikista merkittävin asia ostopäätökselle, vaan jo pelkästään se, että oikeat henkilöt ovat mainoksen nähneet, vaikuttaa positiivisesti ostopäätökseen. Näin ollen kannattaakin hyödyntää aktiivisesti eri kanavien tarjoamia mainonnan kohdentamistyökaluja.

Polun varrelle oikeat taukopaikat

Jos bisneksessäsi olennaista on asiakkaan ostopolku, on tärkeä ripotella ostopolun eri vaiheisiin eri mittareita. Polun alkuvaiheessa olevien sisältöjen vaikuttavuutta mitataan täysin toisin kuin polun lopussa olevia.

Alkuvaiheessa tärkeintä on saada kohderyhmän jäsen tietoiseksi olemassaolostasi. Tällöin mittarina toimii esimerkiksi viestin peitto ja sen tavoittama yleisö. Alkuvai-heen jälkeen bränditietoisuutta voi alkaa nostaa pikkuhiljaa, jolloin osallistaminen ja sitoutuneisuusaste voivat olla kaikkein olennaisimpia mittareita. Ostopolun loppuvai-heessa ollaan jo lähellä ostopäätöstä, jolloin mittarina pitäisi olla jokin konkreettinen toiminta, esimerkiksi toimintokutsupainikkeen kautta. Toiminta tapahtuu useimmiten sosiaalisen median ulkopuolella ja tällöin esimerkiksi Googlen analytiikalla saatavan tiedon seuraaminen on olennaista.


Mittaamisen ja tulosten kannalta olennaista on siis määritellä oikeat mittarit, seurata valittua dataa systemaattisesti ja soveltaa opittua tulevassa tekemisessä. Kun olet määritellyt työtäsi varten tavoitteet, kohderyhmät, kanavat, sisällöt ja mittarit, oletkin valmis etenemään viimeiseen vaiheeseen, jossa kaikki palikat yhdistyvät konkreetti-seksi tekemiseksi.

9. Roadmap vie strategian käytäntöön Strategia jo sanana kuulostaa siltä, että se on kaukana päivittäisestä tekemisestä. Jotta strategiadokumentti ei jää pölyttymään arkiston syövereihin, on tärkeää liittää konkreettinen toimintasuunnitelma, eli roadmap, osaksi strategiaa. Roadmap toi-mii sisältötyön karttana ja siihen on määritelty, mitä toimenpiteitä on tärkeää tehdä tietyllä aikavälillä. Sen avulla myös johto voidaan sitouttaa mukaan työhön, sillä roadmapia seuraamalla on helpompi ymmärtää, missä vaiheessa tarvittavaa kehitys-prosessia ollaan.

Roadmapin tärkein tavoite on olla tarpeeksi selkeä ja konkreettinen. Roadmapista pitäisi ilmetä, mitä toimenpiteitä strategian toteuttamiseksi lähdetään tekemään, mil-laisella aikavälillä toimenpiteet tehdään, kuka ne tekee ja mikä niiden vaikutus teke-miseen on. Hyvä frekvenssi roadmapin toimenpiteille on esimerkiksi kaksi kuukautta.

Roadmap on se strategian osuus, jota aina tarvittaessa päivitetään ajan tasalle, samalla kun seurataan miten kehitystyö on edistynyt.

Joskus organisaatio liikahtaa yllättävän nopeasti ja ehditään roadmapin edelle. Toi-sinaan huomataan, ettei asetettu tavoiteaikataulu toteudu – syystä tai toisesta – ja joudutaan sopeuttamaan roadmap sen mukaisesti.

Roadmapia ei tule sekoittaa sosiaalisen median sisältösuunnitelmaan. Roadmapiin kuuluvat tekniikkaan, rakenteeseen, prosesseihin, kanaviin, konsepteihin tai teemoi-tuksiin liittyvät asiat, jotka pitkällä aikavälillä mahdollistavat strategian onnistumisen.


10. CASE: KPMG Työnantajamielikuva sosiaalisessa mediassa: KPMG löysi punaisen langan

– Kun aloitin KPMG:llä, huomasin pian että sosiaalisen median viestintä työnantajamielikuvan näkökulmasta oli hajanaista ja tekemisestä puuttui suunta. Sisältö oli laadultaan ja julkaisu-tahdiltaan epätasaista ja yksipuolista, viestinnän tyyliä ei ollut määritelty ja kanavilta puuttui roolitus. Maksettua mainontaa ei tehty lainkaan, kertoo Sonja Manninen, Advisor, Employee Branding. KPMG kilpailee osaavista tekijöistä muiden isojen konsulttiyritysten kanssa ja hou-kuttelevuus työnhakijoiden silmissä on taattava kaikissa kanavissa. Sosiaalinen media on avainasemassa erityisesti nuorempien talenttien tavoittelussa. Iso projekti Mannisen pöydällä on jokakeväinen trainee-ohjelman markkinointi. KPMG ja Someco lähtivät tekemään sosiaalisen median strategiatyötä syksyllä 2016, tavoitteena luoda suunta ja käytännön prosessit työnantajamielikuvan viestinnälle sosiaalisessa mediassa. Tarkasteluun mukaan otettiin myös aiheeseen liittyvät verkkosivusisällöt. KPMG:n selkeä strategia, arvot ja asiakaslupaus loivat työlle hyvän pohjan. Työn aikana seulottiin nykysisällöistä parhaiten toimivat ja luotiin uusia sisältökonsepteja. Kanavien rooleja kirkastettiin ja julkaisuun mietittiin säännöllinen rytmi. Myös mark-kinointi- ja viestintäosastojen välistä työnjakoa selkeytettiin. Suunnitelmien jalkautu-mista varten luotiin aikaan sidottu roadmap.

Sonja Manninen, Advisor, Employee Branding.


Systemaattisuutta ja aitoutta sisältoihin

Työn aikana huomattiin myös, että vahva yrityskulttuuri ei välittynyt sisältöihin asti. – Työntekijöidemme oma ääni tuntui puuttuvan, vaikka työn tekemiseen ja työssä viihtymiseen liittyviä asioita olisi vaikka miten paljon, Manninen kertoo. Pian strategiatyön jälkeen käynnistyi KPMG Ambassadors -sisällöntuotantorinki, jonka avulla esimerkiksi KPMG:n Instagramiin tallentuu nyt aitoja hetkiä työyhteisön arjesta ja huippuhetkistä. – Systemaattisempi sisällöntuotanto ja aito sisältö taklaavat juuri niitä ongelmia, joita ennen strategiatyötä koimme. Nyt sisältöihimme on saatu aitoutta, ja koen että ne erottuvat myös kilpailijoista. Tavoitteena on saada myös dialogia lisättyä. Hieman pidemmälle roadmapiin kirjattiin verkkosivusisältöjen kehitysaskeleita ja esimerkiksi aiheen ympärille rakennettu blogi. – KPMG:lle toteutettiin työmäärällisesti melko kevyt kokonai-suus, mutta kun selkeimmät kipukohdat ja asiakkaan toiveet olivat hyvin selvillä, pääsimme heti asian ytimeen, kertoo Somecon Lead Content Strategist Maarit Niemelä.

Maarit Niemelä, Lead Content Strategist, Someco

sisältöstrategia: mikä, miksi ja miten? / 21 sisältöstrategia: mikä, miksi ja miten? vaikka...

Documents