sistema de costeo abc para una empresa del sector
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SISTEMA DE COSTEO ABC PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR CONFECCIONES: “CREACIONES ELITA”
Presentado por CAROLINA WIEDMANN SPATARO
Asesor ELKIN EDUARDO RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, JUNIO DE 2005
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AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Elkin Eduardo Ramírez, Profesor de la Universidad de los Andes, Facultad de
Ingeniería Industrial, asesor de este trabajo de grado, por su colaboración en la
orientación, la realización y seguimiento del proyecto de grado.
A Maria Claudia Granados, Gerente General de la empresa Creaciones Elita, quien
participó activamente y colaboró de forma desinteresada con la recolección de
información, realización del proyecto y la aplicación del sistema de costeo en su
empresa.
A Oscar Mejía, profesor de la Universidad de los Andes, Facultad de Administración, y
a Marcela Parrado, quienes prestaron asesoramientos en consultas realizadas para la
elaboración de este proyecto.
A mis padres, que me enseñaron sobre mis antepasados, permitiendo que
investigara sobre las raíces de la familia y la vocación de mi país, para hacer parte
de mí esta pasión por mi nueva carrera profesional.
A aquellas personas que siempre estuvieron pendientes de este proyecto de grado y
que influyeron positivamente con su apoyo y motivación.
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TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción……………………………………………………………………………………………… 4
1.1 Alcances y Finalidad del Proyecto…………………………………….…………. 4
2. Problema…………………………………………………………………………………………………… 5
2.1 Definición del Problema……………………………………………………………….. 5
2.2 Sector Textil y de Confecciones…………………………………………………… 7
2.3 Situación actual de las Pymes……………………………………………………… 11
2.3.1 Costeo en Pymes del sector……………………………………………… 12
2.4 Descripción de la Empresa…………………………………………………………… 14
2.4.1 Misión………………………………………………………………………………… 14
2.4.2 Visión…………………………………………………………………………………. 15
2.4.3 Productos…………………………………………………………………………… 15
2.4.4 Estructura de la Organización………………………………………….. 17
2.4.4.1 Producción…………………………………………………………. 18
2.4.5 Mercadeo…………………………………………………………………………… 29
2.4.5.1 Mercado Objetivo……………………………………………… 29
2.4.5.2 Clientes……………………………………………………………… 30
2.4.5.3 Caracterización del cliente………………………………… 31
2.4.5.4 Canales de Distribución……………………………………. 31
2.4.5.5 Factores de fijación de precios..……………………… 31
2.4.6 Definición de Fortalezas y Debilidades……………………………. 33
3. Marco Teórico…………………………………………………………………………………………… 38
3.1 Costeo…………………………………………………………………………………………… 38
3.1.1 Función de la Contabilidad de Costos………………………………. 38
3.1.1.1 Contabilidad de Costos y Contabilidad Financiera. 38
3.1.1.2 Clasificación de Costos…………………………………………. 39
3.1.1.3 Objetivos de la Contabilidad de Costos……………….. 41
3.1.1.4 Costeo Tradicional –vs- Costeo ABC……………………. 42
4. Metodología del Proyecto………………………………………………………………………… 46
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5. Costeo Basado en actividades (ABC)……………………………………………………… 47
5.1 Glosario de términos del Costeo ABC………………………………………….. 51
5.2 Metodología del Costeo Basado en Actividades…………………………… 53
5.3 Aplicación del Costeo ABC en la empresa……………………………………. 55
6. Conclusiones Generales....………………………………………………………….…………… 73
6.1 Conclusiones específicas………………………………………………………………. 75
6.2 Recomendaciones…………………………………………………………………………. 77
7. Bibliografía………………………………………………………………………………………………… 86
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1. INTRODUCCIÓN
1.1 ALCANCES Y FINALIDAD DEL PROYECTO
El planteamiento de este proyecto, se enfoca principalmente en:
o Otorgar las bases necesarias a la empresa “Creaciones Elita”, una empresa PYME
perteneciente al sector de las confecciones.
o Proporcionar la metodología para crear un adecuado sistema de costeo o
estructura de costos racional para esta empresa.
o Mejorar la estructura contable.
o Facilitar un mejor control y la planeación de los procesos.
o Determinar los costos en que incurre la empresa y las características claves a
tener en cuenta.
o Disminuir los costos generados por la empresa.
o Facilitar el lanzamiento de nuevos productos al mercado.
o Generar nuevas estrategias corporativas.
Se espera con este estudio, que la empresa pueda:
o Obtener parámetros base para cuantificar de forma más precisa los recursos,
consiguiendo información financiera de los productos, en cada fase de
producción.
o Lograr mayor control para presupuestar los costos.
o Medir los recursos totales empleados por la compañía.
o Asignar un precio normal y satisfactorio a los productos, así como un límite
mínimo en el corte de los precios.
o Determinar las utilidades o pérdidas de los productos en el mercado.
o Verificar la eficiencia de los procesos y de los diferentes departamentos.
o Detectar posibles pérdidas o despilfarros de dinero.
Con todo esto, la empresa tiene la posibilidad de acomodarse a los cambios
generados por las variables externas, incrementando finalmente, el grado de
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fortalecimiento interno y competitividad, que aseguren la estabilidad de la empresa
en un futuro.
2. PROBLEMA
2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Al tomar una muestra de algunas PYMES del sector, y mediante entrevistas
personales con cuatro de ellas1, se pudo establecer que éstas no tienen una
percepción real de los costos en los que incurren. Esto se debe a:
o La falta de información para cumplir con una estructura competitiva que le facilite
a éstas comercializar y atender nuevos mercados.
o La ausencia de herramientas financieras para evaluar el comportamiento de los
costos en la industria de las confeccione.
Como consecuencia, se obstaculiza la ejecución de acciones en miras a disminuirlos y
hacer de su estructura, algo más eficiente; situación que las hace caer en riesgos de
quiebra al no saber manejar efectivamente sus costos y no disponer de las bases que
les permitan:
o Atender las necesidades del mercado.
o Desarrollar a sus clientes.
o Medir el crecimiento de la empresa en las actuales condiciones de globalización
de los mercados.
Según estas empresas, de esta situación se derivan una serie de problemas
adicionales que les dificulta a las PYMES seguir con sus actividades.
Maria Claudia Granados, Gerente General de Creaciones Elita, menciona que “entre
los problemas más frecuentes en las PYMES en general, se encuentran deficiencias
en los sistemas de Contabilidad, ya que éstos son manejados con fines fiscales o
11 EEnnttrreevviissttaass rreeaalliizzaaddaass eenn MMaarrzzoo,, AAbbrriill ddeell 22000044 aa llooss GGeerreenntteess GGeenneerraalleess ddee OOddeetteexx,, CCoonnffeecccciioonneess AAddoorr,,
SSeennttiimmiieennttooss ddee PPiinnttooss yy CCrreeaacciioonneess EElliittaa..
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tributarios más que de costos que permitan mayor control”. Por esta razón, los
gerentes de las PYMES entrevistadas, confirman que “a muchas de las empresas del
sector les resulta difícil determinar las fuentes de costos (especialmente los costos
fijos y los indirectos). Adicionalmente, como el sector de confecciones generalmente
opera con gran número de referencias que dificultan las estimaciones de costos, las
empresas tratan de compensar esa ausencia de información con un aumento en los
valores de costos hallados al agregarle un margen superior a sus costos individuales
para tener un mayor rango de flexibilidad que disminuya la posibilidad de ofrecer
prendas con rentabilidad negativa”. Sin embargo, Maria Claudia Granados agrega
que “ésta no es la forma adecuada para una estructura de costeo ya que en algunos
de los casos se sobrestiman los costos, aumentando así el precio de venta de las
cotizaciones, lo cual puede llevar a las empresas a sentirse incapaces de entrar en
nuevos proyectos, que son, en un momento dado, importantes para ellas”.
Por otro lado, los Gerentes de éstas empresas afirman que “a pesar de que las
empresas cuentan con un contador para la separación de dichos costos, esta
información sólo es utilizada para la presentación de los estados financieros (Balance
general y Estado de Pérdidas y Ganancias) en la cual se sabe en conjunto cuáles
fueron los gastos en que incurrió la compañía; pero en ningún momento se analiza ni
se tiene en cuenta para saber cuánto costó cada pedido o trabajo realizado y qué
rubros son los que más le generan problemas; además, las empresas carecen de una
herramienta efectiva que les permita integrar toda la información disponible, con el
fin de tener una visión más precisa de los factores que influyen en su estructura
interna y de poder definir así sus propósitos sobre unas bases más sólidas, factores
de incidencia en los ingresos y egresos y por tanto, determinantes en el presupuesto
de las empresas”.
Específicamente en la empresa a estudiar, Creaciones Elita, se sabe que además de
los problemas ya mencionados, hay problemas de precios, competencia y
rentabilidades2 ya que el mercado se encuentra en la actualidad en un proceso de
selección, razón por la cual existen empresas pequeñas y medianas que al no tener
razonablemente en cuenta los costos, venden sus productos a precios muy bajos con
el fin de conseguir pedidos y no dejar de producir, dejando a un lado la calidad de
sus productos.
22 Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
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“Esta situación ha perjudicado a Creaciones Elita en el sentido en que al ésta ser una
empresa enfocada hacia el mercado de calidad y exclusividad, no le es posible
rebajar tanto los precios como lo hacen sus competidores o los confeccionistas
informales, razón por la cual diariamente pelean por esto en el mercado.
Sumado a lo anterior se encuentra la forma en que “Creaciones Elita” calcula sus
costos, ya que lo hace de una manera muy matemática, pues sus cálculos se basan
en estimativos de la cantidad necesaria de materias primas y algunos insumos
basados en medidas como el metro y número de unidades necesarias para cada una
de las prendas, que permita obtener el precio de venta de la prenda, pero sin tener
en cuenta aquellos costos que están presentes en el proceso pero que hacen parte
de aquellos de difícil cuantificación”3.
Todo esto perjudica a su vez la toma de decisiones así como la definición de
estrategias que le faciliten a la empresa fortalecerse internamente para competir en
su campo y asegurar su estabilidad en el mercado4.
2.2 SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES [1]
Para obtener una mayor claridad del entorno en el que la empresa de Confecciones
Elita se desenvuelve, se presentan los aspectos más relevantes del sector textil y de
confecciones, así como la situación actual de las PYMES del sector.
"La industria textil colombiana ha sido factor determinante del desarrollo industrial
del país. Ella ha construido una muy compleja y diversificada cadena productiva,
generando una importante contribución al crecimiento económico, a las
exportaciones y al empleo durante más de 80 años"5, esto se debe en gran parte a
que la industria manufacturera ha tenido a lo largo de la historia de Colombia una
sustancial fuerza, lo cual convierte a las confecciones en un sector importante de la
33 Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita. 44 EEnnttrreevviissttaass rreeaalliizzaaddaass eenn MMaarrzzoo,, AAbbrriill ddeell 22000044 aa los Gerentes Generales de Odetex, Confecciones Ador,
Sentimientos de Pintos y Creaciones Elita. 55 Recuperado el 10 de Marzo del 2004 de la página de Internet:
http://www.textil-confeccion.com.co/economía.htm, "Textiles y confecciones de Colombia, indicadores generales y oportunidades tecnológicas para la construcción de ventajas competitivas”.
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economía del país e influyente en el bienestar de las personas que tienen un mayor
vínculo con la industria.
De acuerdo a la investigación realizada por Conor Ingenieros S.A junto con el
Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio de Desarrollo Económico, Dane,
la Cámara de Comercio, el Registro Mercantil y entidades locales, entre productos de
fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y fabricantes de artículos textiles, se
encuentra un total de 8700 empresas aproximadamente pertenecientes a la industria
de la confección colombiana, de las cuales 4800 son empresas de confección y 3900
corresponden a microempresas, sin contar con aquellas clasificadas como informales
(no registradas o muy pequeñas que existen diseminadas por todo el país), cuya
cifra puede llegar a veinte mil, las cuales supuestamente son confeccionistas, aunque
no están registradas oficialmente, según datos de las cámaras de comercio y de los
centros de desarrollo productivo.
"La historia de la industria textil en Colombia se remonta al siglo XVIII, cuando los
artesanos de El Socorro, en el estado de Santander, suministraron un floreciente
mercado doméstico de tejidos de lana y algodón, utilizando tecnología rudimentaria.
Con la industrialización, las telas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra
empezaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local de los telares
quebró.
Fue entre 1900 y 1921 que se establecieron las primeras fábricas en el país, las
cuales determinarían el destino de la industria textil hasta la fecha.
Como consecuencia de la gran depresión de la década de 1930, el sector textil se
reestructuró y surgieron dos grandes empresas líderes: Coltejer, la cual absorbió los
tejidos de Rosellón; y Fabricato, que surgió de la unión de Antioqueña de Hilados y
Tejidos y de la Fábrica de Hilados y Tejidos del Hato. Estas dos empresas, junto con
Tejicondor -constituida en 1934- establecieron un oligopolio real, de acuerdo con el
censo industrial de 1945, representando el 60% de la capacidad de producción total
de hilados y tejidos de las 66 empresas registradas.
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De otra parte, desde su creación, en 1940, el Instituto de Fomento Industrial - IFI-
ha desempeñado un importante papel, creando y financiando importantes empresas
textiles colombianas, tales como Texpinal, Fatextol y Federaltex.
Con el tiempo, Colombia se convirtió en exportadora de algodón, hilados, tejidos y
confección. En 1965, las exportaciones de textil excedieron por primera vez a las
importaciones, siendo las primeras US$12 millones, contra US$5 millones de las
segundas.
Durante el periodo 1977 -1983, hubo estancamiento y pérdida de competitividad,
debido sobre todo al auge de la industria textil en el lejano oriente, a la falta de
inversión en la industria textil colombiana, a diseños pasados de moda, insuficiente
productividad y problemas de contrabando.
El gobierno colombiano reaccionó con una serie de medidas, las cuales protegieron la
industria nacional textil de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se
dio inicio a la llamada apertura. A partir de ese momento, los márgenes de ganancia
de las empresas textiles colombianas se hallan bajo una fuerte presión, pues la
competencia con los tejidos de importación llevó a un descenso de los precios.
Todo ello trajo problemas financieros y, en algunos casos, dio lugar a concordatos,
con el objetivo de restaurar las capacidades financieras de algunas empresas. De los
56 concordatos acordados en Colombia en 1995, no menos de catorce se situaron en
el sector textil y de confección: Fábrica Slaconia, Textiles Vanylon, Textiles El Cedro,
Margarette Fashion, Textiles Papagayo, Cuatro en Textiles, La Marca Textil,
Creaciones Periquita, Modas Fresita, Fábrica de Hilazas Vanylon, Textiles Punto Flex,
Quintex -Química Industria y Textil -, Ricambro, Paños Vicuña, etcétera.
El año 1995 fue realmente desastroso; la mayoría de empresas importantes tuvieron
pérdidas considerables, con Coltejer, Fabricato y Tejicondor a la cabeza de todas.
Durante el periodo 1991-1993, la producción textil en Colombia disminuyó
ligeramente, en comparación con 1990; sin embargo, en 1994 y 1995 parece que
hubo un ligero crecimiento de dicha producción, a pesar de que siguieron las
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pérdidas de las empresas. La producción en confección aumentó en 1992, pero
desde entonces fue cayendo gradualmente"6.
CCUUAADDRROO 11
FUENTE: “Estudio de competitividad de la microempresa del sector confección en Colombia"
La industria de la confección ha seguido a las empresas textiles, tanto en su
localización territorial como en su organización interna (cuadro 2). "Como resultado,
muchas empresas textiles y de confección están integradas verticalmente y
asociadas a grupos económicamente fuertes, como por ejemplo al Sindicato
Antioqueño o al Grupo Sudamericano. Sin embargo, a largo plazo hay una tendencia
creciente por producir fuera de las áreas tradicionales de Antioquia y Bogotá.
Esta tendencia busca racionalización en acceso a las materias primas y la proximidad
a centros de consumo en todo el país y en la región, así como en los mercados
exteriores." 7
66 ""EEssttuuddiioo DDee CCoommppeettiittiivviiddaadd DDee LLaa MMiiccrrooeemmpprreessaa DDeell SSeeccttoorr CCoonnffeecccciióónn EEnn CCoolloommbbiiaa"",, rreeaalliizzaaddoo ppoorr CCoonnoorr IInnggeenniieerrooss SS..AA,, DDeeppaarrttaammeennttoo NNaacciioonnaall ddee PPllaanneeaacciióónn,, MMiinniisstteerriioo ddee DDeessaarrrroolllloo EEccoonnóómmiiccoo,, 11999977..
77 Ibidem
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CUADRO 2
FUENTE: “Estudio de competitividad de la microempresa del sector confección en Colombia"
2.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYMES: [2]
“El sub sector confecciones ha crecido en forma sorprendente en los últimos años,
convirtiéndose en un sector con gran potencial socio-económico diversificando sus
actividades en tejido plano y tejido de punto.”
Como menciona Edwin Alfonso Alba,8 si se analizan algunas cifras estadísticas, se
puede observar un crecimiento real del sector en los años 2000 y 2001, después de
haber decrecido un 11% en 1999, así como la recuperación a finales del 2002 y
principios del 2003 gracias al aumento de confianza de los empresarios.
Las PYMES de confecciones se destacan por su capacidad de producción, baja
inversión por puesto de trabajo, alto consumo de materias primas e insumos
nacionales así como una creciente demanda de mano de obra.
Según cálculos del ANIF, la demanda de confecciones muestra una elasticidad
moderadamente alta frente al ingreso, de 0.85 para el grupo de vestuario y calzado,9
lo cual podría verse como una amenaza para el sector que podría amortiguarse con
mejores sistemas de costos.
88 SSiisstteemmaa ddee ccoosstteeoo ppaarraa PPyymmeess EExxppoorrttaaddoorraass ddeell sseeccttoorr ccoonnffeecccciioonneess,, TTeessiiss UUnniivveerrssiiddaadd ddee llooss AAnnddeess,,
EEddwwiinn AAllffoonnssoo AAllbbaa,, JJuunniioo ddeell 22000033 99 Confecciones, informes de PYMES del ANIF
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Por su parte, un factor benéfico es la baja concentración de las ventas que permite
mayor diversidad de tecnologías y nichos de mercado facilitando la coexistencia de
muchas empresas.
Según la ANIF10, "en la PYME de este sector, los costos de las materias primas son
un porcentaje cada vez menor de las ventas totales: mientras en 1992 eran el 50%,
en 1999 fueron el 39%. Esto se explica por la reducción del precio que en el largo
plazo han tenido los textiles, principal materia prima de confección, indicando que
uno de los puntos importantes a enfocarse para lograr la reducción de costos de las
empresas posiblemente no esté por el lado de las materias primas sino de otros
consumidores de recursos como mano de obra”.
Edwin Alfonso Alba también menciona en su escrito que para poder afrontar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, los sectores están mejorando cada vez
más las tecnologías y el control de calidad, con el fin de volverse más competitivos.
Sin embargo, existen obstáculos como los costos de materias primas, elevadas
tarifas de servicios públicos y altos costos financieros, que se dan de manera
frecuente, razón por la cual se puede decir que si se realiza un costeo adecuado en
las empresas, se pueden generar factores que le permitan a éstas aumentar el grado
de competitividad, así como obtener un mayor control de su organización.
2.3.1 COSTEO EN PYMES DEL SECTOR
Debido a la falta de información sobre el costeo en las PYMES confeccionistas, fue
necesario la realización de entrevistas a personas con conocimientos de las PYMES y
del sector11 quienes concluyen que “a diferencia de las grandes empresas, muy
pocas de éstas cuentan con una metodología adecuada de costeo, la cual les permita
obtener información sobre los costos de sus productos y la rentabilidad de los
mismos de forma que puedan alcanzar un mayor nivel de eficiencia”.
1100 SSiisstteemmaa ddee ccoosstteeoo ppaarraa PPyymmeess EExxppoorrttaaddoorraass ddeell sseeccttoorr ccoonnffeecccciioonneess,, TTeessiiss UUnniivveerrssiiddaadd ddee llooss AAnnddeess,,
EEddwwiinn AAllffoonnssoo AAllbbaa,, JJuunniioo ddeell 22000033.. 1111 EEnnttrreevviissttaa rreeaalliizzaaddaa aa OOssccaarr MMeejjííaa,, pprrooffeessoorr ddee llaa UUnniivveerrssiiddaadd ddee llooss AAnnddeess;; EElliiaa VVaalleennzzuueellaa,, ffuunnddaaddoorraa
ddee CCrreeaacciioonneess EElliittaa..
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1133
Elia Valenzuela, fundadora de Creaciones Elita afirma que “generalmente, las
pequeñas y medianas empresas, asignan directamente los costos de producción y de
la empresa a los productos, lo que no permite obtener datos confiables sobre el
costo real de estos productos ni tampoco de las fuentes donde se producen dichos
gastos. Esto evita mejoras en la eficiencia, así como la reducción de los costos y el
aumento de las utilidades.
Esta situación, a su vez, genera una debilidad a la hora de exportar, ya que las
empresas no conocen el aumento de costos que implican otros mercados y por tanto
no pueden aumentar sus utilidades y eficiencia; igualmente, no pueden aumentar su
competitividad en mercados externos debido a la falta de claridad en la asignación
de precios”.
Oscar Mejía agrega que “al momento de medir los costos, uno de los aspectos
importantes a tener en cuenta, consiste en la definición de lo que se desea medir, de
tal forma que los objetivos permitan la búsqueda de los gastos más influyentes en
los que se puede centrar el análisis y la información”. Es aquí donde se pueden
aplicar los mayores cambios que generen los mejores resultados para la empresa.
Las cuatro PYMES entrevistadas12 afirman que “la mayoría de las empresas del
sector se basan en sistemas tradicionales, asignando directamente materia prima y
mano de obra directa para cada producto. De la misma manera, distribuyen los
costos indirectos totales con base en indicadores como el tiempo o tamaño de
producción”. Además, estas empresas agregan que aún existen empresas que se
dedican a la producción de un solo tipo de producto (como ellas), de forma que un
sistema tradicional sigue teniendo un buen grado de aceptación. Sin embargo, creen
que este sistema distorsiona los costos finales ya que hace asignaciones bajo
supuestos.
Oscar Mejía13 menciona que “este tipo de empresas piensa que mientras su negocio
les de rentabilidades, seguirán haciendo parte del mercado, sin embargo no se dan
cuenta que corren el riesgo de entrar en quiebra, pues hoy en día las condiciones
han cambiado: se exige una diferenciación de la competencia para poder subsistir.
1122 Información otorgada por los Gerentes Generales de Odetex, Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos
y Creaciones Elita. 1133
EEnnttrreevviissttaa rreeaalliizzaaddaa aa OOssccaarr MMeejjííaa,, pprrooffeessoorr ddee llaa UUnniivveerrssiiddaadd ddee llooss AAnnddeess..
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1144
Para ello, las empresas deberán ser eficientes, ahorrativas, estar informadas sobre
sus productos y sus clientes; y algunas de ellas necesitarán un cambio en su sistema
de costeo”. Así, en este documento se propone una herramienta que de solución a
esto: “El Costeo Basado en Actividades, Costeo ABC”.
2.4 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA [3]
Creaciones Elita es una industria manufacturera fundada en 1979 con 23 años de
experiencia, por iniciativa de la señora Elia Valenzuela Palomino. Se especializa en el
diseño, confección y comercialización de ropa de noche, infantil y de bebé.
A lo largo de su trayectoria, la empresa, además de confeccionar prendas de vestir
para vender directamente al cliente, también ha realizado importantes convenios con
reconocidas marcas de ropa en el negocio de MAQUILA, ya que su alta calidad en la
confección le ha hecho atractiva y rentable para este tipo de convenio.
Este negocio consiste en que estas firmas traen a la fábrica las materias primas e
insumos para la confección de las prendas en la planta. Luego los productos
terminados son empacados y etiquetados para su entrega.
Actualmente Creaciones Elita confecciona toallas y manteles tipo exportación para la
firma Protela, quien ha posicionado de manera estratégica estos productos en el
mercado internacional, en países como Venezuela, México y Estados Unidos.
2.4.1 MISION
“Satisfacer a los clientes mediante la producción y comercialización de ropa de
dormir y descanso cumpliendo sus requerimientos, dentro de un ambiente de trabajo
basado en la participación y aporte en el mejoramiento continuo”1144.
1144 IInnffoorrmmaacciióónn oottoorrggaaddaa ppoorr MMaarriiaa CCllaauuddiiaa GGrraannaaddooss,, GGeerreennttee GGeenneerraall ddee CCrreeaacciioonneess EElliittaa
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1155
2.4.2 VISION
“Para el 2010 seremos una empresa líder en el mercado de ropa de dormir y
descanso a nivel nacional, con presencia en varios países latinoamericanos”1155.
2.4.3 PRODUCTOS
En la actualidad la empresa maneja cuatro líneas de producto en lo referente a
pijama:
I. Dama: esta línea está compuesta por prendas en sateen y tejido de punto de la
talla S hasta la XL:
o Pijama Pantalón largo: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o
corta y pantalón largo para dormir con estampados y tejidos.
o Baby Doll: consta de un pantaloncito corto y una camisa para dormir, bien
sea de manga corta o en tirantas con aplicaciones y tejidos.
o Batolas: es una camisa para dormir en A, con apliques y tejidos, larga o tres
cuartos, es decir, hasta la mitad de la pantorrilla.
ο Juego Pijama Levantadora: es un juego de dos prendas en sateen o algodón.
o Levantadoras: es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para
levantarse.
II.Línea Infantil: Solamente se confeccionan prendas para niños y niñas en tejido
de punto. Desde la talla 2 hasta la 16.
ο Pijama pantalón largo: consiste en una camisa manga corta, tres cuartos o
larga y un pantalón largo, estampado y tejido con apliques infantiles.
ο Baby Doll: esta prenda se usa solo para niñas y consiste en un pantaloncito
corto, una camisa manga corta o en tirantas con estampados y aplique
infantiles.
ο Batolas: es una camisa en A, estampada y bordada con apliques infantiles
hasta la rodilla o tres cuartos, es decir, hasta la pantorrilla.
1155
IInnffoorrmmaacciióónn oottoorrggaaddaa ppoorr MMaarriiaa CCllaauuddiiaa GGrraannaaddooss,, GGeerreennttee GGeenneerraall ddee CCrreeaacciioonneess EElliittaa..
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ο Levantadoras: es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para
levantarse.
III. Línea Bebé: esta ropa está elaborada en tejido de punto. Son prendas muy
dedicadas en su diseño y confección. Va desde la talla 0 hasta la 3.
ο Mamelucos: es un enterizo de algodón con cremallera, bordado o estampado
que va desde los hombros hasta los pies.
ο Conjunto de dos piezas: consta de una camisita manga larga y un pantalón
hasta los tobillos para dormir, bordado.
ο Conjunto de tres piezas: consta de pantalón hasta los tobillos, camisita y
buzo, estampado o bordado.
IV. Línea Caballero: esta línea está compuesta por tallas desde la S hasta la XL.
o Pijama Pantalón Largo: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o
corta y pantalón largo para dormir con estampados y tejidos.
o Pijama Pantalón Corto: consiste en una camisa manga larga, tres cuartos o
corta y pantalón corto para dormir con estampados y tejidos.
o Levantadoras: Es una camisa larga sin botones, hasta los tobillos, para
levantarse.
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2.4.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN [3]
GRÁFICO 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
Como lo muestra el gráfico anterior, la empresa cuenta con una estructura
organizacional muy sencilla debido a que Creaciones Elita es una empresa más bien
pequeña que cuenta sólo con 16 empleados, dentro de los cuales se encuentran ya
incluidos los fundadores de ésta. Así, la empresa está compuesta por 8 áreas o
departamentos encargados de su buen funcionamiento:
o Área de Direccionamiento estratégico: a cargo de la Gerente General.
o Área Comercial: cuyo responsable directo es el Director Comercial, el cual a su
vez tiene a cargo a los diferentes vendedores.
o Área de Diseño y Desarrollo: a cargo del Director de Diseño y Desarrollo
o Área de Producción: a cargo del Director de Producción, quien es el responsable
del Auxiliar de Producción, Auxiliar de Compras, los Supervisores y por lo tanto
de los operarios.
o Área de Recursos Humanos: a cargo del Director de Recursos Humanos
o Área de Gestión Financiera: cuyo responsable directo es el Director Financiero, y
en su ausencia, la Asistente de Contabilidad.
o Área de Exportación: a cargo del Coordinador del Proyecto exportador.16
o Área de Gestión de Calidad: a cargo del Representante de la Gestión de
Calidad17.
1166 EEssttaa áárreeaa ppoorr eell mmoommeennttoo ssee eennccuueennttrraa eenn ddeessaarrrroolllloo,, hhaassttaa nnoo tteenneerr eell ffoorrttaalleecciimmiieennttoo iinntteerrnnoo aaddeeccuuaaddoo ppaarraa ccoommeennzzaarr aa eexxppoorrttaarr aa oottrrooss ppaaíísseess..
IIII..0055((1100))..112244
1188
2.4.4.1 PRODUCCIÓN
• Mapa de Procesos:
El proceso de producción varía dependiendo de las características que tenga cada
uno de los productos, sin embargo, en la empresa existe el mapa de procesos, el
cual sirve para identificar cada uno de los procesos existentes en la empresa y la
interacción entre cada uno de ellos.
ANEXO 118: Mapa de procesos
ANEXO 2: Diagrama de Flujo General - Procedimiento General de Confección en
Creaciones Elita
A continuación se explicará cada uno de ellos:
Proceso de Venta: Este proceso comienza con las negociaciones con el cliente, en
donde el vendedor o alguno de los empleados de Creaciones Elita interactúa con éste
e identifica sus necesidades (toma nota de la información de la prenda y de las
especificaciones requeridas por el cliente) para poder hacer la orden del pedido. Una
vez se tenga la orden, el vendedor la entrega al Director Comercial con el fin de que
la evalúe posteriormente junto con el Director de Producción y Financiero y decidan
si los requerimientos se encuentran dentro de los lineamientos estratégicos de la
compañía, de tal forma que se garantice que lo que el cliente quiere se pueda
realizar, y poderle decir, cuánto tiempo les tomaría.
En caso de decidir que los requerimientos y demás requisitos por parte del cliente no
se cumplen, la orden de pedido debe ser cambiada nuevamente, lo cual implica
volver a iniciar el proceso de negociación con el cliente. De no ser así, se continúa al
siguiente paso.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.1 – Proceso de Venta
1177 AAuunnqquuee ppoorr eell mmoommeennttoo eessttaa áárreeaa iinnfflluuyyee eenn eell áárreeaa ddee pprroodduucccciióónn úúnniiccaammeennttee,, ssee ppiieennssaa ddeessaarrrroollllaarr aa ttooddaa llaa oorrggaanniizzaacciióónn ggrraacciiaass aa llaa aayyuuddaa ddee PPrrootteellaa eenn llaa CCeerrttiiffiiccaacciióónn ddee CCaalliiddaadd,, IISSOO 99000000.. 1188 MMaappaa ddee PPrroocceessooss ddeessaarrrroollllaaddoo ppoorr llaa GGeerreennttee GGeenneerraall ddee CCrreeaacciioonneess EElliittaa,, MMaarriiaa CCllaauuddiiaa GGrraannaaddooss
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1199
Proceso de Diseño y Desarrollo: una vez definida la orden de pedido, se procede
al diseño de la muestra de la prenda, de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Para ello deben tenerse en cuenta aspectos como el tipo de cuello, mangas, tamaño,
material, presencia de bolsillos, botones, etc. Una vez terminada la muestra, ésta es
presentada al cliente, el cual decidirá si coincide con sus necesidades y deseos, para
así, dar el visto bueno para el desarrollo de ésta en el proceso productivo. En caso de
no coincidir con lo que el cliente quiere, éste entrará en continuo contacto con el
Director de Diseño, cuantas veces sea necesario, con el fin de concretar los cambios
para la obtención de la muestra deseada. Ya teniendo la aprobación total del cliente,
se realiza la ficha de muestra para esa orden, mediante la cual se especifican cada
uno de los requerimientos en cuanto a material, tamaño y demás descripciones
específicas para la prenda. Por último, se sigue con la elaboración del molde, el cual
va a permitir el desarrollo de la prenda de acuerdo a esos lineamientos.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.2 – Proceso de Diseño y Desarrollo
Proceso de Planeación y Programación de la Producción: con el desarrollo de
la muestra, la orden de producción es entregada al Director de Producción o al Jefe
de Producción quienes se encargan de planear la producción del día de acuerdo al
número de ordenes que se hayan recibido. De esta manera, antes de revisar los
insumos que se necesitarían para la elaboración de la misma, el Jefe o el Auxiliar de
Producción deberá mirar si se trata de un proceso de maquila pues esto cambiaría el
procedimiento a seguir. Como en este documento no se tendrá en cuenta el proceso
de maquila realizado por la compañía (debido a que la empresa pretende eliminarlo
de su proceso productivo), se seguirá con la descripción del proceso para una prenda
de vestir. Así, teniendo el molde y la ficha de muestra listas, se sigue con la
elaboración de una ficha de producción la cual le permite a los supervisores y
operarios de producción programarse, sabiendo la ruta de procesos a seguir.
Paralelamente a este proceso, la supervisora de producción deberá estar en continuo
contacto con el Director de Producción para hacerle saber los insumos necesarios
para el desarrollo de la prenda.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.3 – Proceso de Planeación y Programación de la
Producción.
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2200
Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos: gracias a este proceso,
Creaciones Elita garantiza que todos los insumos (suministros) y materias primas
necesarias para la elaboración de los productos se encuentren en la empresa al
momento del arranque de la producción19, evitando pérdidas de tiempo en el proceso
de confección de las prendas.
Este proceso es realizado de manera anticipada o paralela al proceso de Planeación y
Programación de la Producción, ya que es en éste donde el Director de Producción
interactúa constantemente con el Jefe de Producción, Supervisores y demás
empleados para verificar que los insumos que se necesitan, estén disponibles. Así, él
deberá revisar los elementos comprados para verificar su real utilización, validando
las materias primas e insumos comprados, con aquellos que aún se encuentran en
almacenamiento. De la misma forma, deberá informar con anticipación a la Gerencia
General, en caso de su ausencia, los insumos necesarios y las cantidades a adquirir
para que esta última apruebe la compra de nuevos insumos.
Una vez se identifique la existencia de todos los insumos y materiales requeridos,
éstos son trasladados y entregados al Jefe de Producción, responsable directo del
Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.4 – Proceso de Compras de Materias Primas e
Insumos.
Proceso de Corte: mediante este proceso se pretenden satisfacer los
requerimientos de producción en cuanto a calidad y cantidad, de forma eficiente y
eficaz. Es aquí donde una vez programada la producción, completado el Proceso de
Compras de Materias Primas e Insumos, y elaborada la ficha de corte, la prenda
ingresa para ser cortada con base a plantillas o moldes, las cuales permiten
identificar el lugar exacto por donde el operario deberá cortar. De esta manera se
realiza el corte de la tela y las entretelas (las entretelas corresponden a materiales
que le dan rigidez y dureza a ciertas partes de la prenda). Posterior a esto, se
prefijan las telas con las entretelas para que no se separen al momento de fusión de
las mangas y cuellos en el Proceso de Confección para lograr una apariencia dura y
rígida. De este modo, las prendas quedan listas para seguir con el Proceso de
Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos.
1199
EEnnttiiéénnddaassee aarrrraannqquuee ddee llaa pprroodduucccciióónn ccoommoo eell ccoommiieennzzoo ddee llaa rruuttaa ddee pprroocceessooss ppoorr pprroodduuccttoo
IIII..0055((1100))..112244
2211
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.5 – Proceso de Corte
Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos: este es
un procedimiento de recepción, validación, almacenamiento e integración de
materias primas, insumos y servicios. Mediante este proceso se pretende garantizar
que la materias primas e insumos comprados, cumplan con los requerimientos de
confección y requisitos del producto. Por ello, en la integración de las materias
primas se tiene en cuenta que las prendas estén completas gracias a una
comparación con la ficha técnica, la cual permite hacer la separación de los cortes
por tallas. Igualmente se buscan los hilos, agujas, y demás insumos recibidos del
Proceso de Compras de Materias Primas e Insumos, verificando que los tonos y el
calibre sean los requeridos. Una vez completo esto, se liberan y entregan todos los
insumos al encargado del Proceso de Bordado o Confección, según sea el caso.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.6 – Proceso de Integración y Alistamiento de
Materias Primas e Insumos
Proceso de Bordado: este es un proceso que no siempre se realiza pues depende
de si dentro de los requerimientos del cliente se encuentra algún bordado. Mediante
este proceso, el Supervisor de Producción diseña una muestra del bordado para
enseñárselo al cliente, quien deberá aprobarlo para comenzar con la confección del
mismo.
Antes de iniciar el bordado de cualquier prenda, el empleado responsable deberá
tener en cuenta lo siguiente:
o Colocar el respectivo tambor, cuyo tamaño depende del tamaño del bordado.
o Seleccionar el diseño a bordar
o Hacer el reconocimiento de área (se refiere a hacer que la aguja se desplace
por toda el área de bordado para verificar que no se estrelle con el mismo).
o Seleccionar los colores que lleva el bordado
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.7 – Proceso de Bordado
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2222
Proceso de Confección: este proceso se encuentra a cargo del Supervisor de
Producción el cual al recibir el programa de producción, la ficha técnica, los insumos,
la tela cortada y la muestra física, prosigue a validar la integración de los materiales
con el fin de programar la planta y distribuir el trabajo por operaciones de acuerdo al
flujo de procesos contenido en la ficha técnica. De esta manera las diferentes partes
de la prenda se unen mediante el cosido del dobladillo, cierre y unión de puños y
cuellos, cierre de brazos, unión de hombros, unión de parte delantera y espalda,
entre otros. Finalmente, en caso de ser necesario, se ojala la prenda (proceso en el
que se abren los ojales en las respectivas partes de la prenda para que el cliente
pueda abotonarla) y se colocan los botones. Así, la pieza ya queda lista para ser
inspeccionada, planchada, empacada y distribuida a los almacenes o al cliente
correspondiente.
*Nota: Para efectos del control del proceso, el operario está en capacidad de iniciar
el reproceso, actividad en la cual aquellas prendas que tienen errores y que no
cumplen con las respectivas especificaciones, tienen que devolverse y cumplir con el
tratamiento de productos no conformes.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.8 – Proceso de Confección
Proceso de Inspección, Clasificación y Empaque: mediante este proceso, la
empresa garantiza que el producto terminado se encuentre libre de cualquier
anomalía gracias a la inspección final que se le hace a la prenda antes de ser
clasificada y empacada. En éste, se revisan las uniones, los dobladillos y los botones,
ya que allí es donde mayor porcentaje de fallas (hilos sueltos) puede haber.
Posteriormente el operario deberá clasificar las prendas de acuerdo a las tallas,
medidas, tipo de inconformidad, colores, entre otros y empacarlos según los
requerimientos del cliente.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.9 – Proceso de Inspección, Clasificación y
Empaque.
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2233
Proceso de Almacenamiento: mediante este proceso, tanto las materias primas e
insumos como los diseños de bordado y los productos terminados que no necesiten
ser enviados al cliente inmediatamente, serán almacenados en bodega. Cada uno de
ellos cuenta con un espacio especial para su almacenamiento.
En el caso de los productos terminados, éstos serán almacenados mientras se
termina la confección de la totalidad de la orden, para ser despachados
posteriormente al cliente. Los demás elementos, en cambio, (Materias Primas,
Insumos o suministros y diseños bordados), serán almacenados en bodega hasta
recibir la autorización del Supervisor de Producción, momento en el cual se seguirá
con el respectivo proceso.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.10 – Proceso de Almacenamiento
Proceso de Despacho: Creaciones Elita no cuenta con una persona específica para
realizar este proceso. La empresa ha decidido subcontratar este servicio con una
empresa transportadora ya que así no se desenfoca de su negocio y disminuye los
costos de transporte. Los despachos son realizados aproximadamente tres veces a la
semana tanto para la entrega de los productos terminados, como para la compra de
materias primas e insumos. Para aquellas solicitudes realizadas por los almacenes,
en caso de tener bajos inventarios, la empresa autoriza un despacho adicional.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.11 – Proceso de Despacho
Proceso de Gestión de Calidad: Los procesos de medición, análisis y mejora
permiten a Creaciones Elita garantizar a todos sus clientes que existe una
conformidad entre el servicio planeado y el ejecutado. Siguiendo el enfoque de una
ruta o mapa de procesos, el cual se propone por la norma ISO 9000, se brinda al
cliente certeza de que todo el servicio está siendo realizado de manera
estandarizada. Además, gracias a este proceso, es posible identificar las variables
críticas dentro de cada una de las actividades realizadas, garantizando que cada paso
se lleve a cabo adecuadamente, cumpliendo con los estándares de calidad
(requisitos) antes de pasar al siguiente paso.
IIII..0055((1100))..112244
2244
Este proceso incluye el Tratamiento de Productos no conformes el cual, mediante la
identificación de errores en las prendas, o especificaciones diferentes a las
establecidas, permite la clasificación de los productos en conformes y no conformes.
Es aquí donde el Supervisor de Producción llenará un registro donde identifique cada
uno de los criterios para definir el producto como no conforme y describa las
acciones a tomar. Entre los criterios se encuentran:
o Dimensión fuera del estándar (largo, ancho)
o Apariencia por defectos de calidad
o Color
o Marquilla
o Empaque
Este registro será archivado de acuerdo al Proceso de Control de Registros para
productos no conformes, con el fin de que la empresa analice dichas características
afectadas y pueda tomar acciones correctivas.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.12 – Proceso de Gestión de Calidad
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.13 – Proceso de Gestión de Calidad, Tratamiento
de Productos No Conformes (TPNC).
ANEXO 3.13: Criterios para definir el Tratamiento de Productos No Conformes
Proceso de Control y Modificación de Documentación: mediante este proceso,
el Supervisor de Producción, junto con el Director de Producción y el Representante
del Sistema de Gestión de Calidad, se encargan de la determinación y revisión de los
requisitos relacionados con el producto. Ellos, con el apoyo de la Gerencia General,
serán los encargados de hacer esta revisión antes de comprometerse a proporcionar
un servicio al cliente.
El Gerente General deberá confirmar los requisitos del cliente antes de la prestación
del servicio, en caso de que el cliente no proporcione una declaración documentada
de éstos. Por otro lado, cuando haya cambios en los requisitos del producto,
Creaciones Elita modifica la documentación pertinente y el Gerente General coordina
que el personal correspondiente sea consciente de dichas modificaciones.
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2255
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.14 – Proceso de Gestión de Calidad, Control de
Registros para Productos No Conformes.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.15 – Proceso de Gestión de Calidad, Control Y
Modificación de Documentación
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.16 – Proceso de Elaboración Y Modificación de
Documentación del Sistema de Gestión de Calidad
Proceso de Recursos Humanos: mediante este proceso, se trata de garantizar el
bienestar de los empleados y proporcionar los servicios, actividades adicionales e
información de interés para el desarrollo humano de éstos. Dentro de las actividades
principales a realizar por el Director de Recursos Humanos se encuentran:
o Selección de empleados.
o Actividades y servicios para el desarrollo humano.
o Nómina.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.17 – Proceso de Recursos Humanos, Selección de
Personal.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.18 – Proceso de Recursos Humanos, Contratación
de Personal.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.19 – Proceso de Recursos Humanos, Actividades y
Servicios para el Desarrollo Humano.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.20 – Proceso de Recursos humanos, Nómina.
Proceso de Gestión Financiera: este es un proceso que se encuentra a cargo de
dos personas, el Director Financiero o Contador de la empresa y su Auxiliar contable,
los cuales deberán dividir su tiempo en tres actividades que han sido identificadas
como principales:
o Contabilidad: cuadre de cuentas contables (elaboración de balances, P6G, cálculo
de indicadores financieros), alistamiento de nómina (se prepara y entrega la
nómina a los empleados), archivo de papeles (comprobantes de flujos de caja),
declaraciones tributarias.
o Facturación: se realiza para el cuadre contable de las facturas manejadas en la
empresa (facturas de compra, de venta, pagos, etc), giro de cheques
IIII..0055((1100))..112244
2266
(alistamiento de cheques a girar que deben ser firmados por la Gerente General),
consignaciones en bancos (alistamiento de las consignaciones que deberán
hacerse en el día, verificación de saldos de caja y en bancos).
o Cartera: cálculo de las cuentas por cobrar y por pagar
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.21 – Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.22 – Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad,
Impuestos.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.23 – Proceso de Gestión Financiera, Facturación.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.24 – Proceso de Gestión Financiera, Cartera.
Proceso de Direccionamiento Estratégico: este proceso se convierte en uno de
los más importantes dentro de la empresa ya que se encuentra a cargo de la
Gerente General de la empresa, la única persona con un conocimiento completo de
las actividades desarrolladas dentro de ésta, con gran capacidad para resolver
cualquier tipo de problema. Por esta razón, no cuenta con un procedimiento
definido, por el contrario, deberá estar enterada de todo lo que ocurre en la empresa
y para ello, realizar infinidad de labores. Esto hace que su medición no sea fácil.
Dentro de sus actividades principales se encuentran las siguientes:
o Revisión de la producción: la gerente destina un tiempo en el día para revisar el
proceso productivo, observar el desempeño de cada uno de los trabajadores e
interactuar con el Director de Producción para definir los insumos o materiales
que hacen falta y que deberán comprarse.
o Elaboración de Presupuesto: mediante esta actividad, la Gerente General revisa
diariamente los recursos que entran y salen de la empresa, así como las cuentas
por pagar y por cobrar. Todo esto con el fin de tener información base que
permita identificar la situación actual de la empresa y por lo tanto, la toma de
decisiones (sobre todo en aspectos relacionados a las obligaciones financieras).
o Revisión y Firma de Facturas: cada vez que llega un recibo o factura a la
empresa, la gerente deberá aprobarlo, firmarlo y a la vez, compararlo con los
datos de años anteriores para tener una idea del incremento o decremento en los
gastos, de tal forma que pueda llevar un control de los consumos hechos por los
empleados y por lo tanto relacionarlo con los presupuestos.
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2277
o Revisión de ventas vendedores: cada mes se establece una reunión con los
vendedores con el fin de que éstos muestren su desempeño y se analicen las
acciones a realizar.
o Planeación Estratégica: análisis del sector, búsqueda de nuevos mercados,
preparación de informes, presentaciones, etc, con el fin de definir las estrategias
a seguir en la empresa. Esta actividad incluye la planeación y administración del
Sistema de Gestión de Calidad: planeación de los objetivos de calidad y mejora
continua, revisión de documentos, revisión de los tiempos requeridos para los
procedimientos de estandarización, permitiendo detectar más rápidamente
cualquier anomalía.
o Asignación de Personal: descripción de cargos (definición de los requerimientos
que debe cumplir una persona para desempeñar un cargo o función), elección de
personal y de equipos necesarios y adecuados para el buen funcionamiento de los
procesos.
o Atención a Clientes: reuniones, visitas y charlas continuas con los clientes para
obtener de éstas una retroalimentación que ayude en mejoras para la compañía.
o Visitas Almacenes: de manera continua, diariamente, se destina un tiempo para
visitar los puntos de venta de la empresa con el fin de llevar un control de los
empleados y sus actividades.
o Seguimiento y Medición de la Satisfacción del Cliente: como ocurre en cualquier
tipo de servicio, el cliente tiene una participación amplia y determinante en este
proceso, por lo cual Creaciones Elita verifica que los productos terminados,
cumplan con los requerimientos hechos por el cliente. Esta verificación compete
solo al Gerente General en razón a su conocimiento, experiencia, preparación
académica y a su constante interacción con el cliente.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.25 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Revisión de la Producción.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.26 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Elaboración de Presupuesto.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.27 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Revisión y Firma de Facturas.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.28 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Revisión de Ventas (Vendedores).
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2288
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.29 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Planeación Estratégica.
ANEXO 3: Diagrama de Flujo No.30 – Proceso de Direccionamiento Estratégico,
Atención y Seguimiento de Clientes.
Proceso de Comercio Exterior: aunque este es un proceso que no se realiza en la
actualidad, será establecido en el mapa de procesos de la empresa, ya que se planea
que sirva en un futuro como segundo negocio, complementario al negocio de
manufactura, para alcanzar ventajas competitivas sostenibles, permitiéndole a la
empresa aumentar su participación de mercado.
Dentro de las actividades a realizar se encuentran la investigación de mercados,
consecución de nuevos clientes, contactos, documentos y trámites de exportación,
entre otros.
Para éste no se realizará un Diagrama de Flujo ya que este trabajo se centrará sólo
en el negocio de Manufactura y por lo tanto los procesos relacionados con éste.
• Capacidad de producción:
La capacidad instalada de la compañía actualmente cuenta con una infraestructura
acorde a la producción que actualmente se coloca en el mercado.
Creaciones Elita cuenta con la maquinaria adecuada para la confección de alto nivel y
para confección de tipo exportación.
CUADRO 3: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, 2004
UNIDADES PERIODO
Actualmente 900 MENSUAL
Capacidad máxima 5000 MENSUAL
FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
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2299
• Inventarios:
Actualmente no se maneja un sistema de inventarios, pero se está planeando
comprar un software adecuado de inventarios.
• Procesos de Control de Calidad:
Cada prenda es supervisada de manera detallada, lo cual ha sido una ventaja con
respecto a otros productores. La supervisión es realizada desde que se empieza a
confeccionar la prenda en la primera máquina. Los pasos que le siguen en la
confección son revisados por el operario correspondiente a dichas actividades. Si
resulta alguna falla o inconsistencia, de inmediato se suspende el proceso para hacer
el ajuste o la corrección. Esto da mayor efectividad al proceso productivo ya que
cuando la prenda es terminada no se hace necesaria una supervisión final.
2.4.5 MERCADEO: [3]
2.4.5.1 MERCADO OBJETIVO
Actualmente la empresa cubre cuatro sectores de la ciudad de Bogotá con sus puntos
de venta en Chapinero, Plazas de las Américas, Venecia y Restrepo, para hombres,
mujeres y niños de todos los estratos.
En el corto plazo la gerencia ha decidido iniciar el proceso de venta por catálogo
directo en las diferentes zonas de la ciudad de Bogotá y progresivamente penetrar
las poblaciones aledañas a la ciudad, así como en los siguientes años otros
departamentos como Boyacá, Tolima, Casanare, Meta. Todo esto es el resultado de
un estudio de marca que se realizó con la Facultad de Publicidad de la Universidad
Jorge Tadeo Lozano.
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3300
2.4.5.2 CLIENTES
A lo largo de su funcionamiento sus principales clientes han sido:
Por concepto de Maquila:
ο Jeans and Jackets
ο Deitech
ο Manufacturas Lucero Ltda.
ο Hilacol S.A
ο Almacenes Éxito
ο Dalia
ο Totto
ο Junior Express Tania
ο Vanitex
ο Los Ángeles
ο Only
ο La Moda Infantil
ο San Francisco
ο Glamour
ο Jockey
ο Vanisexy
ο Protela
La empresa trabajó con estas firmas durante largos periodos de tiempo, en sus 23
años de experiencia, pero a medida que el mercado se expandía, las condiciones de
estas empresas se hacían más exigentes y perjudiciales para Creaciones Elita, razón
por la cual muchos de los contratos se terminaron, quedando así sus clientes
actuales:
• Protela
• Jockey
Es importante mencionar que en el año de 1999, debido a la grave crisis económica
que atravesó el país, la empresa tuvo un fuerte periodo de recesión ya que el cliente
principal (Paguemenos), se declaró en quiebra dejando graves pérdidas a la
empresa. Al siguiente año, afortunadamente, se consolidó un negocio de maquila con
Protela, lo cual fue definitivo para el resurgimiento de la empresa hasta el día de
hoy.
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3311
2.4.5.3 CARACTERIZACIÓN DEL CLIENTE
Las personas que compran las prendas de Creaciones Elita están ubicadas en todos
los estratos, razón por la cual los diseños se encuentran en constante innovación
pues el cliente busca con éstas: moda, comodidad, exclusividad y precio; requisitos
que los productos de la empresa deben cumplir para lograr la satisfacción del cliente.
Otra característica del consumidor actual es que siempre está en constante cambio
de gustos, bien sea por el impacto publicitario de los medios de comunicación o por
tendencias de la moda de las confecciones importadas, lo cual hace que la empresa
se encuentre en constante investigación.
2.4.5.4 CANALES DE DISTRIBUCIÓN (Fuerza de Ventas)
• Concesión:
Las confecciones Elita se venden al público a través de los Almacenes Paguemenos
en donde son ofrecidas al público por una impulsadora, quien se encarga de atender
al cliente en el punto de venta y tomar sugerencias y recomendaciones de los
clientes.
2.4.5.5 FACTORES DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN LA EMPRESA
Para competir en el mercado, Creaciones Elita cree conveniente fijar precios por
debajo de la competencia, manteniendo la calidad de la confección a través de
óptimos insumos, diseño e innovación.
Para la fijación del precio de sus productos, en la empresa se tienen en cuenta
factores como:
ο Precios promedio del mercado
ο Costos de producción
ο Margen de Utilidad
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3322
Los precios de las confecciones se basan principalmente en el costo de las materias
primas y el margen de utilidad que se quiere obtener, dependiendo de la línea de
producto y la temporada.
Sin embargo, debido al proceso de selección generado en el sector de confecciones,
Creaciones Elita, cuenta con problemas de fijación de precios, intensa competencia y
rentabilidades bajas20 ya que existen empresas pequeñas y medianas que al no tener
razonablemente en cuenta los costos, venden sus productos a precios muy bajos con
el fin de conseguir pedidos y no dejar de producir, dejando a un lado la calidad de
sus productos.
Esta situación ha perjudicado a Creaciones Elita ya que ésta, al ser una empresa
enfocada hacia el mercado de calidad y exclusividad, no puede rebajar tanto los
precios como lo hacen sus competidores o los confeccionistas informales, razón por
la cual incrementa sus pérdidas de mercado a nivel local.
2200 Información otorgada por Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
IIII..0055((1100))..112244
3333
2.4.6 DEFINICIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES [3]
CCUUAADDRROO 44:: FFOORRTTAALLEEZZAASS YY DDEEBBIILLIIDDAADDEESS
FORTALEZAS
• Área Directiva
ο Know How
ο Adecuado manejo de personal
ο Estímulos económicos por
rendimiento del operario
ο Capacitación gerencial
ο Flexibilidad en los horarios
• Área Producción:
ο Recurso humano capacitado
ο Calidad en cada una de las líneas
de producto
ο Variedad en los diseños de las
confecciones
ο Infraestructura y capacidad
instalada
ο No devoluciones de mercancía
• Área de ventas:
ο Existe investigación y desarrollo de
productos
ο Manejo de segmentos de mercado
(bebés, niños y niñas, mujeres)
ο Puntos de venta propios
ο Cultura de la moda
• Área Contable:
ο Contabilidad tributaria al día
DEBILIDADES
• Área Directiva
ο No existe reemplazo en ausencia
del gerente
• Área Producción:
ο No se manejan inventarios, ni
stocks de mercancías
ο Actualmente no hay mano de obra
suficiente para abastecer el
mercado
ο No control de tiempos y
movimientos- área confección-
• Área de ventas:
ο No existe plan de mercadeo
ο No posicionamiento en el territorio
nacional
ο Precios poco competitivos a nivel
local
• Área Contable:
ο No se lleva una estructura de
costos adecuada
FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
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3344
• Fortalezas:
Tecnológicas: La propiedad de la tecnología es en un 100% de la empresa,
producto de la experiencia. Esta tecnología es mecánica ya que los productos
son intensivos en la utilización de mano de obra calificada.
Know how: Creaciones Elita ha sido una empresa reconocida en el mercado
por sus confecciones de calidad y diseño en sus 23 años de funcionamiento.
La experiencia en el diseño y la confección la han consolidado como una
empresa de confianza y prestigio dentro del sector. La ardua labor de su
propietaria y fundadora han creado un reconocimiento de marca, razón por la
cual a través del tiempo se le ha confeccionado a importantes entidades
generadoras de moda. Este conocimiento ha hecho que a pesar de la difícil
situación se mantenga estable y proyecte un repunte en cuanto a su
crecimiento en el mercado local e internacional.
Concepto de Calidad: La calidad de cada una de las prendas es un proceso
que va desde el requerimiento de los insumos hasta la entrega de la prenda al
cliente, por lo cual los ha posicionado como una empresa de alta calidad en el
mercado local.
• Amenazas:
CCUUAADDRROO 55:: AAMMEENNAAZZAASS
ο La competencia local ο Terrorismo
ο El contrabando ο Confección informal
οο La situación socioeconómica de Colombia
ο Altos costos de la materia prima nacional
FUENTE: Maria Claudia Granados Valenzuela, Gerente General Creaciones Elita
Creaciones Elita, además de contar con competencia formal como son las empresas
de confecciones que le venden a las grandes cadenas entre las cuales se encuentran
Confecciones Ador, Sentimientos de Pintos; y otras empresas pymes como Pachicas,
Odetex, Abrázame, Besame, etc, cuenta con competencia informal dentro de los que
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3355
se encuentran los vendedores ambulantes y las “costureras de barrio” o amas de
casa con una máquina de coser y experiencia en la elaboración de Pijamas, o
cualquier tipo de persona con conocimientos en confecciones. Estos, al no correr con
los costos de arrendamiento, contratación de personal, etc, a los que debe incurrir
una empresa constituida, cobran por sus productos un menor precio; precio que
empresas como Creaciones Elita no están en condiciones de pedir. Así, los
competidores informales comienzan una “guerra de precios” que le quita
participación de mercado a las pymes y demás competidores formales.
El sector de confecciones es un sector muy competido, con pocas barreras de
entrada, lo cual facilita que cualquier persona que tenga una máquina o que esté en
capacidad para comprarla y vender el producto ya confeccionado, y que además
cuente con algún curso de confecciones, pueda entrar al negocio. Además hay que
tener en cuenta que los productos importados de países asiáticos como la China
juegan un papel muy importante dado que entrarían a competir al mercado con
precios muy bajos. Esto es posible ya que la mano de obra en este tipo de países
tiene un costo extremadamente bajo debido a la producción en grandes escalas. Si
este tipo de producto llegara a entrar a competir en la industria textil colombiana, a
pesar de estar ajustados con un arancel alto (para proteger el producto interno) se
corre el riesgo de desestabilizar el mercado.
Por otro lado, la situación actual de crisis que vive el país y el desempleo que se ha
generado debido a ésta, puede hacer que algunos productores de textiles y
confecciones decidan involucrarse en la producción de prendas de dormir pues ven
en éste una oportunidad de ampliar sus negocios gracias a productos sustitutos.
En la actualidad, Creaciones Elita cuenta con algunos productos “competencia” que a
pesar de no ser pijamas, ni estar constituidos dentro de los productos en la
competencia formal, pueden convertirse en una amenaza para la empresa ya que
logran satisfacer las mismas necesidades de sus clientes, convirtiéndose en
sustitutos de su producto principal. Entre estos se encuentran:
o Pijamas de otros tipos de materiales: ya sean pijamas en algodón, poliéster,
seda, etc, los cuales cumplen con la misma función que una pijama de la
empresa.
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3366
o Sudaderas: ya que los clientes muchas veces prefieren dormir en sudadera,
gracias a su comodidad y doble uso (para hacer ejercicio y para dormir), sin
tener que invertir en un producto adicional (la pijama) que sólo le brinde un
único uso.
o Boxers y camiseta: este es un caso similar al de las sudaderas, debido a que la
mayoría de la gente cuenta con camisetas de diversos tipos y shorts o boxers
para su uso diario o para hacer ejercicio. De esta manera no encuentran la
necesidad de comprar una pijama que además de convertirse en un gasto
adicional, les satisface de igual manera, la necesidad de tener “ropa” cómoda
para dormir.
o Ropa interior: este es un posible sustituto, sobre todo en ciudades con clima
cálido, ya que la gente prefiere dormir en ropa interior, con el menor número de
prendas posibles, para mantenerse más fresca y cómoda durante la noche. En
ciudades con clima frío, de todos modos se constituye como un sustituto pues en
la actualidad se está confeccionando ropa interior no muy ligera (blusa y short
corto).
Por el momento aunque estos son productores de sustitutos, pueden ver en el
negocio una posibilidad para explotar sus habilidades, diversificarse, ganar
participación y aumentar sus utilidades.
• Vulnerabilidad
En cuanto a la tecnología, se identifica que a pesar de que este aspecto se
menciona como una fortaleza, podría llegar a convertirse en una parte
vulnerable, ya que continuamente el ambiente tecnológico está cambiando y
así mismo, el surgimiento de nuevas tecnologías podría llegar a afectar. El
hecho de que salga nueva tecnología (en maquinaria para la confección de
pijamas, por ejemplo) y que la empresa no contara con los recursos para
adquirirla, mientras que su competencias sí, se convertiría en un punto débil
para la empresa, dejándola así, en desventaja.
El Know How a pesar de ser una fortaleza, también representa un cierto nivel
de vulnerabilidad. Esto se debe a que la forma de hacer pijamas puede ser
copiada por cualquier otra empresa, ya que la “receta” para su elaboración, la
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3377
puede tener cualquiera. A pesar de que este producto le ha dado un buen
reconocimiento a Creaciones Elita, cualquier empresa puede confeccionar el
mismo tipo de prendas. La clave en esto está en convertirse en el estándar
del mercado y lograr un fuerte sistema de enganche.
En general, a pesar de que la empresa muestra muchas fortalezas en
diferentes áreas, no se debe pensar que eso es suficiente. Muchas de éstas
pueden presentar una alta vulnerabilidad, debido a que la posibilidad de que
desaparezcan, es alta. Esto se debe a que las ventajas que han logrado
generar, se basan en la gran mayoría en el corto plazo, y no se constituyen
como ventajas competitivas a largo plazo. Es por esto que la empresa debe
desarrollar capacidades únicas basadas en “drives” coyunturales para así
lograr una ventaja sostenible al largo plazo.
La falta de planeación en muchos niveles se constituye también en un factor
que genera alta vulnerabilidad para la empresa. Como se puede ver en la
parte de las debilidades, la empresa presenta falta de planeación y
organización en diferentes áreas. Por ejemplo no hay manejo de inventarios
ni de stock, no hay control de tiempos y movimientos en el área de
confección, no hay un plan de mercadeo, no hay un manejo de presupuesto y
no se tiene una estructura de costos adecuada. Todas estas debilidades hacen
a la empresa altamente vulnerable frente a la competencia. Las empresas que
sí tengan una organización y una planeación mejor estructurada en estos
aspectos, van a funcionar mejor y a volverse más competitivas, quitándole
mercado a Creaciones Elita.
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3388
3. MARCO TEÓRICO
3.1 COSTEO
3.1.1 FUNCIÓN DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS
3.1.1.1 CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD FINANCIERA
La contabilidad financiera tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la
naturaleza y status de capital invertido en una empresa (balance general) y evaluar
los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades de
operación (Estado de Pérdidas y Ganancias).
El balance general indica la medida en que la administración de la empresa ha
conservado las propiedades que se le han confiado, mientras que el Estado de
Pérdidas y Ganancias revela la medida en que se emplearon ventajosamente estos
recursos durante un periodo de tiempo determinado.
Las operaciones de llevar las cuentas, registros de transacciones financieras y
redactar los informes en armonía con estos objetivos, se ajustan a principios de
contabilidad establecidos. [4]
Está formada por un conjunto sistemático de procedimientos, registros, e informes
estructurados sobre la base de la Teoría de Partida doble y otros principios técnicos,
persiguiendo como objetivos también mantener un detalle cronológico, sistemático y
contable de todas las operaciones que afecten el patrimonio de una empresa y su
composición, conocer los valores de éste, y suministrar a la administración, a los
inversionistas, al Estado, Instituciones de Crédito y público en general, informes
periódicos sobre la esencia de estas mismas operaciones, así como sobre su
repercusión en dicho patrimonio, de modo que se esté en condiciones de apreciar
críticamente la forma en que se han desarrollado sus actividades en el pasado y
actualizar su criterio para planearlas, controlarlas de una manera más favorable en el
futuro, así como obtener una apreciación crítica sobre la posición financiera y la
productividad de las operaciones practicadas por la empresa. [4]
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3399
3.1.1.2 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Los costos se clasifican de acuerdo a los factores de costo que pueden comprender
patrones de comportamiento, actividades y procesos, con los cuales se relacionan los
productos a los que correspondan. [5] 21
ο De acuerdo a la FUNCIÓN:
GRÁFICO 2: COSTOS SEGÚN FUNCIÓN
FUENTE: Elaborado por la autora de este trabajo, Carolina Wiedmann S.
COSTO DE PRODUCCIÓN: son los que se generan en el proceso de
transformación de la materia prima en producto terminado. Sus componentes
son:
ο Materia prima: es el costo de los materiales integrados al producto que se
pueden identificar y visualizar durante el proceso de fabricación de un
producto. El valor de sus componentes es el costo de compra y el volumen
comprado.
ο Mano de obra directa: es el esfuerzo físico o mental empleados por el personal
de la planta en la fabricación de un producto durante un tiempo determinado.
Ej: tasa salarial, número de trabajadores y número de horas trabajadas.
2211 León García Oscar. (1999). Administración Financiera-Fundamentos Y Aplicaciones, Capítulos 2, 15, 17
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4400
ο Costos indirectos de fabricación: llamado también Carga Fabril, son los costos
que intervienen en forma indirecta en el proceso de producción ya que no
pueden identificarse en forma directa con el mismo. Aquí se encuentran:
materiales indirectos, arrendamientos, mano de obra indirecta, servicios
generales, depreciación de equipos, mantenimiento, etc.
En esta clasificación de costos de producción se pueden identificar 2 tipos de
costos:
ο Costos Directos: llamados también primos. Intervienen en forma directa en la
producción. Definidos como materia prima más mano de obra directa.
ο Costos de Conversión: son los relacionados con la transformación de los
materiales directos en productos terminados. Definidos como mano de obra
directa más CIF.
COSTO DE DEPRECIACIÓN: son los costos que se incurren en el uso de la
maquinaria y equipo, vehículos y otros activos fijos. Su costo anual se establece
por diferentes sistemas, siendo el más utilizado el de línea recta.
útilVidasalvamentoValoractivoValorónDepreciaci
___ −
=
ο Vehículos: se deprecian a 5 años con valor de salvamento del 20%
ο Maquinaria y equipo: se deprecian a 10 años con valor de salvamento del 10%
ο Edificios: se deprecian a 20 años con valor de salvamento del 5%
COSTOS DE OPERACIÓN: son los costos que incurren en la operación de llevar
el producto de la empresa al consumidor final. Sus componentes son:
ο Costos administrativos: se incurren en el manejo de la operación
ο Costos de mercadeo: son los que se incurren en la comercialización del
producto y cuyo objetivo es el consumidor final.
COSTOS FINANCIEROS: se relacionan con la obtención de fondos para la
operación de la empresa. Ej: intereses.
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4411
ο De acuerdo al CÁLCULO:
GRÁFICO 3: COSTOS SEGÚN CÁLCULO
FUENTE: Elaborado por la autora de este trabajo, Carolina Wiedmann S.
COSTO UNITARIO: es el costo de una unidad de producto. Generalmente es un
costo promedio.
COSTO TOTAL: lo conforman todos los costos que se incluyen en la producción
de un producto o en la prestación de un servicio. LOS COSTOS UNITARIOS NO SE
SUMAN.
ο De acuerdo a la CAPACIDAD DE ASOCIAR O IDENTIFICAR LOS COSTOS:
COSTO DIRECTO: es el que se identifica plenamente con una actividad,
departamento o producto. Ej: si para la actividad de confección de una pijama se
requieren 5 horas de mano de obra y el valor por hora es de $8.000, a esta
actividad se le deben asignar $40.000.
COSTO INDIRECTO: es aquel que no se puede identificar con una actividad
determinada y se debe distribuir con base en un factor. Para poder asignar
dichos costos a las diversas actividades, es necesario seleccionar inductores de
costos apropiados analizando la causalidad existente entre el recurso y la
actividad.
3.1.1.3 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS [4]
Se ocupa de la asignación, clasificación, control y acumulación de costos. Se
clasifican los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y
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4422
procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden,
dependiendo del tipo de medición que se desea. Los costos pueden acumularse por
cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio.
Teniendo esta información, se calcula, se analiza y se informa el costo para realizar
diferentes funciones. También se preparan informes que sirven de ayuda a la
administración para establecer planes y seleccionar entre diferentes alternativas.
En general, los costos reunidos en las cuentas sirven para tres propósitos: [6]
• Proporcionan informes relativos para medir los ingresos y evaluar el inventario
(Estado de Pérdidas y Ganancias, Balance General)
• Otorgan a la administración información para el control de las operaciones y
actividades de la empresa (Informes de control)
• Suministran información sobre la cual se basa la administración de la empresa
para la planeación y la toma de decisiones.
3.1.1.4 COSTEO TADICIONAL –VS- COSTEO ABC
Las empresas entrevistadas pertenecientes al sector, han decidido trabajar con un
sistema de costeo tradicional, basado en la contabilidad de costos, estableciéndolo
como el sistema oficial para la toma de sus decisiones. Sin embargo como
mencionan autores como Kaplan y Dearden,22 este sistema trae consigo
consecuencias desfavorables para las organizaciones como lo son:
• Es una herramienta de poca ayuda cuando las empresas intentan disminuir costos
y mejorar la productividad ya que los directivos gastan tiempo tratando de
entender los reportes financieros, los cuales no otorgan información pertinente,
distrayendo a los directivos de las actividades importantes y produciendo bajas en
la productividad.
• No provee información precisa sobre el costo de los productos.
• La visión de los directivos se contrae a corto plazo cuando la contabilidad
financiera trae muchos gastos como costos del periodo, los cuales están
2222 KKaappllaann,, RRoobbeerrtt,, ““RReelleevvaannccee CCoosstt””.. PPrreennttiiccee HHaallll,, EEnngglleewwoooodd CClliiffffss,, NNeeww JJeerrsseeyy,, 11999900,, ppgg..112211;; DDeeaarrddeenn JJoohhnn,, ““MMeeaassuurriinngg PPrrooffiitt CCeenntteerr RRiigghhtt””,, HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, SSeeppttiieemmbbrree--OOccttuubbrree 11998877,, ppgg..1133
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4433
generando una ganancia en el futuro inmediato o no inmediato. “La ganancia a
corto plazo puede desenvolverse en un decaimiento en la inversión del largo
plazo” [7].
Así mismo, John Dearden23 afirma que el sistema de contabilidad gerencial que se
use debe proveer a la compañía de:
• Información precisa y a tiempo para poder ser aplicada
• Mejoramiento y medición de la productividad
• Reportes de costos exactos de los productos para poder tomar decisiones de
precios, implementación de nuevos productos, desecho de productos con baja o
ninguna rentabilidad, respuestas rápidas y eficaces hacia la competencia.
• Incentivos y señales estratégicas para los directivos.
• Información para verificar la eficiencia de los sistemas contables.
Por ello, encuentra en el sistema tradicional dos tipos de posibles errores [8]:
• Falla en distinguir entre técnicas usadas para medir el desempeño financiero
pasado y los requerimientos para establecer los objetivos del desempeño en el
futuro.
• Falla en diferenciar entre los sistemas que miden el desempeño de los centros de
ganancias y los que miden el desempeño de sus directivos.
Contrario a este sistema, se encuentra el costeo basado en actividades, el cual
consiste en una herramienta que permite, a través de procesos y/o actividades
dentro de la compañía, conocer el costo real de un producto o de un servicio, así
como el costo administrativo y de desarrollo de la compañía. La información que este
sistema de costeo entrega, es la que le permite a la compañía saber exactamente
donde se está gastando el dinero, cuáles son los gastos innecesarios, información
que le facilita la toma de decisiones estratégicas dentro de la compañía para mejorar
internamente o frente a la competencia.
2233 KKaappllaann,, RRoobbeerrtt,, ““RReelleevvaannccee CCoosstt””.. PPrreennttiiccee HHaallll,, EEnngglleewwoooodd CClliiffffss,, NNeeww JJeerrsseeyy,, 11999900,, ppgg..112211;; DDeeaarrddeenn JJoohhnn,, ““MMeeaassuurriinngg PPrrooffiitt CCeenntteerr RRiigghhtt””,, HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, SSeeppttiieemmbbrree--OOccttuubbrree 11998877,, ppgg..1133
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4444
O´Guin24, reforzando lo que dicen Dearden y Kaplan, defiende la teoría del sistema
de costeo ABC, pues menciona que la asignación de los costos debe estar localizada
en los procesos y, específicamente en sus actividades. Esto lo corrobora cuando dice
que “el ABC asigna costos a productos o clientes basándose en los recursos que
estos consuman. Mientras que el sistema tradicional no permite conocer la ubicación
de los costos ya que no tiene en cuenta los gastos en ventas, distribución,
investigación y desarrollo, y administración. Estos gastos son asignados como gastos
fijos y son igualmente distribuidos entre los afiliados, los procesos y los productos”
[9; Pág. 31].
El sistema tradicional trabaja con cifras históricas sobre lo que se gastó, lo que se
ganó y la utilidad obtenida. Es de esta información sobre la cual se van a tomar
decisiones. “Trabajar con los costos presupuestados en lugar de con los históricos,
supera una de las objeciones presentadas por los gerentes. Ahora disponen de un
modelo de costos para prever el futuro, no solo para explicar el pasado.”25 Lo que el
autor Robert Kaplan quiere decir con esto, es que los directivos de las empresas
pueden tomar decisiones excelentes, que explican totalmente a la estructura de la
empresa de acuerdo con una información dada, pero existe un grave problema
cuando las estrategias pueden ser brillantes conceptualmente y es que si éstas están
basadas en información falsa sobre el costo de los productos, pueden fallar en
cualquier momento dejando las estrategias totalmente desvirtuadas y a las
decisiones tomadas sin sustento alguno [13].
“Muchas compañías no tienen idea alguna de cuánto les cuesta en realidad la
fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Hoy en día las prácticas
comunes de costeo, muestran muy poco sobre los costos de los procesos en los
negocios así como sobre la localización de aquellos costos pequeños.”26 Sin embargo
esto no quiere decir que con el ABC se puede estar completamente seguro que la
forma de asignar costos es la correcta, pero como dice O´Guin, “Es mejor estar
aproximadamente bien que exactamente mal”[9; Pág. 80].
2244 OO´́GGuuiinn MMiicchhaaeell CC,, ““TThhee CCoommpplleettee GGuuiiddee TToo AAccttiivviittyy BBaasseedd CCoossttiinngg””,, PPrreennttiiccee HHaallll,, EEnngglleewwoooodd CClliiffffss,,
NNeeww JJeerrsseeyy,, 11999900.. 2255 KKaappllaann,, RRoobbeerrtt SS.. ““CCoosstt aanndd EEffffeecctt,, UUssiinngg IInntteeggrraatteedd CCoosstt ttoo ddrriivvee PPrrooffiittaabbiilliittyy aanndd ppeerrffoorrmmaannccee””,,
ppgg..112233 2266 CCookkiinnss,, GGaarryy.. AAccttiivviittyy--BBaasseedd ccoosstt MMaannaaggeemmeenntt,, MMaakkiinngg iitt wwoorrkk,, ppgg.. IInnttrroodduucccciióónn vviiii
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4455
De acuerdo con todo lo anterior, se podría decir que las decisiones estratégicas y de
subsistencia de las compañías se están tomando sobre bases no muy sólidas. El
autor Robin Cooper27 dice que “los directivos de las compañías que venden gran
variedad de productos, están tomando importantes decisiones de pricing, mezcla de
productos y tecnología de los procesos basándose en información
distorsionada”[11].
Dentro de una organización es de gran importancia saber cuánto cuesta un producto,
así como un determinado tipo de cliente, ya que sólo así se podrá determinar qué
está generando valor agregado y qué está generando pérdidas.
La afirmación de Dearden es muy clara: “Muchas compañías todavía miden su
desempeño financiero en cuanto a sus ganancias por centros de manejo con técnicas
desarrolladas en 1920. Están basados en el retorno de su inversión”[8]. No se puede
seguir implementando una teoría de 1920 en el año 2005. Aunque se empezó a
hablar del ABC en los años 80´s, de éste se derivan otros componentes que se
vienen desarrollando a través del tiempo.
A diferencia del costeo tradicional en el cual las cifras de costos en el presupuesto se
diferencia notablemente de la realidad debido al crecimiento anual de los costos, ABC
provee a los directivos la información referente a la subida de estos costos
permitiendo saber en qué área, proceso o actividad de la compañía ocurrieron. De
esta manera se sabrá qué fue lo que pasó y si existe alguna explicación a la subida
del costo [9;Pág.53].
Muchas empresas se han dado cuenta de los defectos y errores que trae consigo el
sistema tradicional en un entorno económico como el actual. Los directivos de estas
empresas saben que se necesita mejorar, lo que no saben es que para poder
mejorar y seguir adelante, a veces, la única alternativa es efectuar un cambio.
Dearden quiere dejar en claro que el cambio es difícil pero necesario para llegar a ser
cada vez mejores. “Es difícil cambiar un sistema de medición de desempeño
financiero que ha sido aplicado por años. Generalmente, casi todo el mundo que va a
ser afectado, (…), se resistirá al cambio.(…). Pero el cambio merece el esfuerzo
necesario para llegar a él” [8;Pág.17].
2277
CCooooppeerr RRoobbiinn,, KKaappllaann RRoobbeerrtt,, ““MMeeaassuurree CCoosstt RRiigghhtt:: MMaakkee TThhee RRiigghhtt DDeecciissiioonnss””,, HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww,, SSeeppttiieemmbbrree –– OOccttuubbrree 11998888..
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4466
Todo esto no significa que se deba desechar el sistema actual y aplicar el ABC.
Cooper, Kaplan, Maisel y Morrissey28 comentan en su libro que “el libro general de la
compañía es el punto de partida para la obtención de la información acerca de los
costos de los recursos desplegados para la utilización de las actividades” [14]. Lo
que si nos dice la teoría es que se debe tener un tercer sistema que integre a los
otros dos.
4. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
El conocimiento que brinda el ABC sobre los costos que se manejan dentro de las
compañías, la forma de asignar los mismos y la facilidad en la consecución de
información para poder tomar decisiones estratégicas, está haciendo que las
empresas que apliquen este modelo, sobresalgan sobre las otras. “Un conocimiento
sofisticado de la estructura de costos de una empresa, puede ser de gran ayuda en
la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.”29 No se pretende decir que el
costeo ABC va a ser la puerta hacia el éxito empresarial ya que “la contabilidad no es
un objetivo en si mismo; únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito
empresarial”30. Los directivos deben aprender a gerenciar lo aplicado en el ABC para
poder llegar a una toma de decisiones inteligente y eficaz, donde se ataquen los
puntos débiles de la compañía y fortalezcan las ventajas competitivas.
Por ello, la metodología a ser aplicada en este proyecto a la empresa de confecciones
Creaciones Elita, se basa en aquella que guía la implementación de un Sistema
Basado en Actividades (ABC), capaz de definir y aportar mejoras a su estructura
actual de costos y por lo tanto, al proceso de toma de decisiones.
Gracias a esta herramienta, se facilitará la identificación y el control de costos de los
principales productos ofrecidos por la compañía, los cuales, a su vez, le permitirán
fijar el precio adecuado a cada uno de ellos. Con este sistema, los directivos de la
empresa podrán saber si el pago que hacen a sus empleados y distribuidores es el
justo. Además podrán identificar aquellas actividades que no produzcan valor y los
2288 CCooooppeerr RRoobbiinn,, KKaappllaann RRoobbeerrtt,, MMaaiisseell LLaawwrreennccee SS,, MMoorrrriisssseeyy EEiilleeeenn,, OOeehhmm RRoonnaalldd,, ““IImmpplleemmeennttiinngg AAccttiivviittyy--BBaasseedd CCoosstt MMaannaaggeemmeenntt:: MMoovviinngg FFrroomm AAnnaallyyssiiss TToo AAccttiioonn””,, IInnssttiittuuttee ooff MMaannaaggeemmeenntt AAccccoouunnttaannttss,, MMoonnttvvaallee,, NNJJ,, 11999922,, PPáágg..1133.. 2299 SShhaannkk JJoohhnn,, GGoovviinnddaarraajjaann VViijjaayy.. GGeerreenncciiaa eessttrraattééggiiccaa ddee ccoossttooss.. EEddiittoorriiaall NNoorrmmaa,, 11999999,, PPáágg 55
3300 IIbbiidd,, SShhaannkk,, PPáágg 66..
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4477
productos que se encuentren generando pérdidas. “Quizá no existe mejor
información para un gerente que saber qué productos de los que se producen
generan pérdidas y cuáles ganancias. Saber las utilidades de los productos lleva a
tomar decisiones estratégicas como decidir qué mercados atacar o donde invertir en
investigación y desarrollo y capital” [9; Pág 31].
5. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
“El costeo por actividades, también llamado como A.B.C Costing System, aparece a
mediados de la década de los 80 para satisfacer la necesidad de información
confiable respecto al costo de los recursos asignables a los productos y servicios.
“En los últimos años y con bastante aceptación, ha sido tenido en cuenta para la
definición de los costos de productos y servicios, el cual se basa en la cuantificación
de las actividades productivas, operativas y administrativas necesarias en la
elaboración y venta de los mismos, representando por ello una alternativa aplicable a
operaciones no solamente productivas sino de índole administrativa o de apoyo. Bajo
esta nueva metodología, las bases de asignación utilizadas en la fijación de los
costos indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de medida
determinadas por las actividades operativas más significativas realizadas durante el
proceso productivo” [15]. “La empresa reorganiza la gestión de sus costos,
asociando estos a sus actividades. El costo del producto o servicio se obtiene como la
suma de los costos de las actividades que intervienen en el proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos
pierden protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como
un sistema de gestión integral y no como un sistema cuyo objetivo prioritario es el
cálculo del costo del producto” [16].
Así, “el ABC divide los costos en tres categorías: los costos directos, los costos
trazables y los no trazables. Los directos son los recursos que dependen
directamente del volumen de producción, como la materia prima; el modelo no les
da ningún tratamiento especial. En los costos trazables es donde se pone el mayor
énfasis. Son aquellos que varían con las transacciones del proceso generador, y
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4488
pueden asociarse desde los procesos a los productos mediante índices específicos.
Finalmente los no trazables constituyen una categoría residual que agrupa a aquellos
costos cuya actividad generadora no puede ser asociada a los productos claramente,
y entonces el índice o trazador usado será el volumen de producción o ventas, o la
facturación” [17].
“El Método de Costos Basados en Actividades (A.B.C.) mide el costo y desempeño de
las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes
actividades, permitiendo una mayor exactitud en la asignación de éstos en las
empresas” [15]. Por ello, para poder elaborar un producto, se necesitan unos costos
(Recursos), pero estos recursos no los consumen los productos sino las actividades
que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las
actividades a su vez consumen recursos. “Este, es un procedimiento que propende
por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos
Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una
adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de
bases de asignación para la distribución de los costos y gastos de los procesos de
apoyo a las actividades productivas y operativas, denominados generadoras de
costos o DRIVERS y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de
costeo” [15].
GRÁFICO 4: ASIGNACIÓN DE COSTOS ABC
FUENTE: Elaborado por la autora de este trabajo, Carolina Wiedmann S.
“El Costeo Basado en Actividades permite reconocer la relación causa-efecto entre
los generadores del costo y las actividades, brindando el conocimiento necesario
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4499
para el mejoramiento y la optimización de los procesos”[18], así sus objetivos
fundamentales consisten en [15]:
• Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un
negocio o entidad.
• Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial.
• Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción
y eliminar el desperdicio en actividades operativas para poder determinar la
eficiencia en la utilización de los recursos.
• Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas que
faciliten medir el desempeño empresarial para poder aumentar los ingresos,
productividad y eficacia en el empleo de dichos recursos.
“Esta nueva concepción amplía la potencialidad del sistema de costos como
generador de información para la toma de decisiones, en la medida que permite
actuar no solo sobre los productos, sino sobre la forma de comercializarlos, el lugar
dónde comercializarlos, y las condiciones a pactar con los distribuidores. Dicha
concepción ampliada, coincide con lo que en términos de marketing se define como
producto: el producto en sí mismo, el envase, los canales de distribución y el precio.
Adicionalmente se define al cliente como factor relevante” [17].
Cuenta con una serie de beneficios dentro de los cuales se encuentran [15]:
• Permite visualizar los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de los costos.
• Facilita precisar la manera de valuar o no las actividades ya que permite obtener
una mayor visión sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el
mapa de las actividades y remite los costos a las mismas), lo cual ayuda a que
una empresa se concentre más en la gestión de las actividades, tal como
mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e identifique y reduzca las
actividades que no proporcionan valor agregado.
• Identifica y precisa los costos de cada actividad. Para lograr una mayor
precisión, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas y Niveles
de Responsabilidad" de la Organización.
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• Por esto, alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad,
fomentando la interacción entre áreas.
• Otorga información confiable para soportar las decisiones estratégicas: como los
costos de productos más exactos, los cuales ayudan a la toma de mejores
decisiones estratégicas relacionadas con:
o Determinación del precio del producto.
o Combinación de productos.
o Elaboración de compras.
o Inversión en investigación y desarrollo.
En general, “los defensores del ABC señalan que este sistema favorece el control y
ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las
actividades inútiles. Estas pueden definirse como aquellas que se llevan a cabo en la
elaboración de un producto o servicio y que pueden ser eliminadas sin deteriorar la
naturaleza de éste. Su eliminación supone la omisión de elementos que no añaden
valor. En relación con las mismas ideas se puede añadir otro propósito para el que
sirve el ABC, el de contribuir significativamente al proceso de planificación
estratégica de la empresa.
Este sistema permite realizar un análisis de la eficiencia en los procesos desde el
momento que permite definir el "mapa de actividades", que informa no solo de lo
que cuesta el servicio, sino de cómo se está prestando el servicio, de cuánto cuestan
las actividades, etc.” [16].
Así, la importancia del sistema de costeo gerencial ABC radica en que se basa en un
modelo gerencial y no en un modelo contable, donde los recursos son consumidos
por las actividades y estos a su vez por los objetos de costos (resultados),
considerando todos los costos y gastos como recursos. Además muestra la empresa
como un conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía
departamental. Por lo tanto, el método ABC ayuda a las organizaciones a obtener
mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando sus operaciones, ya
que integra toda la información necesaria para llevar adelante la empresa (destruye
las barreras que separan la información financiera del resto de los datos).
Proporciona ventajas competitivas y permite a la empresa que lo emplea, mejorar su
rendimiento [15].
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5.1 GLOSARIO DE TERMINOS DEL COSTEO ABC
A continuación se presentan los principales términos utilizados en el Costeo Basado
en Actividades, que serán necesarios para la comprensión de su metodología:
Recursos
Son elementos económicos que se aplican o utilizan para la realización de las
actividades y que se encuentran por lo general en el sistema contable. Ejemplos de
estos son: sueldos, arriendo, mantenimiento, etc. Así, los costos de los recursos
pueden clasificarse para cada una de las actividades en directos o indirectos [18].
Proceso
Es un conjunto de actividades que emplea insumos o materias primas, tangibles o
intangibles y que le agrega valor a éstas o las modifica, transformándolas en un
producto y suministrándolo a un cliente (interno o externo) [18].
Actividades
Son las acciones que conforman un proceso, llevadas a cabo por cada grupo
especializado dentro de la organización a medida que éste ejecuta sus objetivos
como el llenado de órdenes de compra, la recepción de materiales en el almacén,
etc. Son una subdivisión de un proceso que se considera mínima parte a la que
desea asignarse un costo. Según Brimson, las actividades logran describir lo que
hace la empresa: la forma en la que utiliza su tiempo y la producción del
proceso[18].
Es posible que una actividad conste de un número variable de tareas, pero no se
desea costear éstas separadamente, sino el conjunto de aquellos que conforman una
actividad.
Pueden estar clasificadas como Actividades Primarias y Secundarias o de Apoyo:
o Actividades primarias: contribuyen directamente a la misión de un
departamento o unidad organizativa. Ej: Diseñar o crear son dos actividades
primarias de un departamento de Ingeniería.
o Actividades secundarias o de apoyo: apoyan a las actividades primarias de la
empresa [19].
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5522
Dividir a la empresa en partes cada vez más pequeñas no hará que la información de
costos sea más precisa. La clave a la hora de definir actividades, es dividir las
operaciones de la empresa en sus actividades relevantes. A partir de ahí, puesto que
los conceptos y técnicas generales del sistema ABC son mejor comprendidos, el
proceso se hace mucho más sencillo.
Centros de Costos
“En el tratamiento del abc, los centros de costos constituyen el nivel más bajo de
detalle por el cual los costos son acumulados o distribuidos”. Pueden comprender
una única actividad o un grupo de actividades como lo son despacho de mercancías,
solicitud de pedidos, etc [20].
Objetivos de costos
“Es un elemento o ítem final para el cual se desea una acumulación de costos, es
decir, es todo aquello a lo que se le quiere medir su costo provisional o final” [18].
“Los objetivos finales de costos son los productos y servicios que una empresa
suministra a sus clientes en un entorno productivo (industrial), tales como
productos, acabados, un proceso productivo, una herramienta o instrumento, etc.
Los provisionales son objetivos cuyos costos se acumulan para luego ser imputados
en todas las direcciones dentro de la empresa”[19].
Generador o Inductor de Costos
Los teóricos le dan múltiples denominaciones entre ellas se encuentran Cost-drivers,
inductor de costos, conductor de costos o Impulsador de Segundo Nivel. Son
igualmente magnitudes cuantificables que sirven para trasladar los costos de los
procesos a las actividades y luego a los productos. Una de las características
particulares de éstos, es que inherentemente indican niveles de actividad u
operatividad, el costo dependerá del mayor o menor numero de veces que éste se
dé, por ello su nombre de generador o inductor de costos”. Ejemplos de éstos son
unidades monetarias de mano de obra, horas de mano de obra, número de piezas,
metros cuadrados, etc.
Dentro de cada actividad, es posible establecer la existencia de varios generadores
de costos diferentes entre sí, por lo que el problema que aparece es el de elegir el
más adecuado para realizar el proceso de asignación [18].
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5533
5.2 METODOLOGÍA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
El Sistema de costeo ABC por lo general puede ser empleado por las grandes
empresas sin mucha preocupación ya que éstas cuentan con los recursos y el
personal suficiente que podría ayudar en la implementación del sistema, sin
embargo, Hicks31 comenta que para el caso de medianas y pequeñas empresas, el
costeo ABC descrito en libros, en algunas ocasiones puede resultar un proceso que
demanda bastantes recursos (económicos, de personal y tiempo) como para querer
aplicarlo [20]. Por esta razón y debido además a que se trata de aplicar la
metodología de costeo ABC en una pyme del sector confecciones, se van a extraer
los aspectos importantes de dicha metodología, de tal forma que no generen
traumatismos en los directivos de la empresa y que permitan obtener información de
valor para la toma de decisiones. De este modo, se intenta seguir el lineamiento o
los pasos establecidos por Douglas T. Hicks para el costeo ABC pero con algunas
modificaciones en el ejercicio práctico del costeo en la empresa, gracias al
complemento de las metodologías que sugieren otros autores y que permitirán que
el modelo se acople mejor a la empresa. Así, los pasos a seguir para lograr el ABC,
son:
Etapa 1: Análisis de los procesos de valor de la empresa
o Identificación de los procesos y actividades mediante el Mapa de Procesos o
Diagrama de Flujo.
o Agrupación de los procesos y las actividades por grupos homogéneos
o Análisis de valor de las actividades
Etapa 2: Organización de los procesos y actividades por centros de costos
o Identificación de los centros de costos
o Asignación de los procesos y sus actividades a los centros de costos
o Clasificación de las actividades en primarias y secundarias
3311 Hicks Douglas T, “El Sistema De Costos Basado En Las Actividades (Abc), Guia Para Us Implantación En
Pequeñas Y Medianas Empresas”, 1998.
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Etapa 3: Definición de los Recursos o Elementos de costo
o Identificación de los elementos de costos o recursos
o Clasificación de los elementos de costos o recursos en directos e indirectos
Etapa 4: Trazado o asignación de costos a los grupos de actividades (en los
centros de costos)
o Identificación del porcentaje de participación de cada recurso en las
actividades.
o Determinación de los Generadores de Costos o Cost Drivers para asignar los
elementos de costos indirectos a las actividades.
o Asignación de costos directos a las actividades.
o Asignación de costos indirectos a las actividades, de acuerdo a los Cost
Drivers.
Etapa 5: Asignación de los costos de las actividades a los objetos de costo
(productos)
o Identificación de las actividades requeridas por producto
o Determinación de los Generadores de costos o Cost Drivers para asignar los
elementos de costos indirectos a los productos u objetos de costos.
o Definición del porcentaje que cada producto utiliza, por actividad
o Asignación de los costos directos a los productos
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5.3 APLICACION DEL COSTEO ABC EN LA EMPRESA
Después de haber realizado varias entrevistas a la Gerente General para conocer
aquellos aspectos generales de la empresa, se hizo necesario observar con mayor
profundidad las actividades que se realizaban en cada una de las áreas, razón por la
cual se decidió hacer entrevistas a los empleados encargados de cada área o
departamento, para así, obtener información más exacta de las tareas cotidianas de
éstos, de tal forma que se pudieran relacionar entre sí y lograr un mayor
entendimiento del sistema organizacional.
Para la implementación del sistema de costeo ABC, hubo que tener en cuenta que,
para poderlo desarrollar, la empresa no podía simplemente pasar a través de los
pasos una única vez y obtener la respuesta de los mismos; el proceso tuvo que ser
sistemático, para así, antes de que el último paso fuera alcanzado, se lograra
obtener la suficiente información que permitiera la obtención de un modelo más
acorde a la actividad de la empresa.
La empresa cuenta con ocho áreas o departamentos, descritos anteriormente
(Remitirse al punto 2.4.2 correspondiente a Estructura Organizacional), dentro de los
cuales se encuentran cada uno de los centros de costos. Los procesos y las
actividades más relevantes asociadas a cada uno de ellos, ya fueron descritas
anteriormente (Remitirse al punto 2.4.2.1 Estructura Organizacional, Producción,
Mapa de Procesos), y serán usadas más adelante para el desarrollo del sistema de
costos.
Debido a que se trata de una Pyme, y como se muestra en el Anexo 1
correspondiente al Mapa de Procesos de la empresa, donde todas las áreas o los
procesos interactúan entre sí y sirven de apoyo los unos a los otros, no vale la pena
profundizar en todas las actividades de cada uno de los procesos. Por esta razón se
ha decidido agrupar las actividades, de acuerdo a la similitud de unas con otras. Así,
siguiendo con los pasos planteados en la metodología modificada presentada
anteriormente, se presentará la metodología del costeo abc aplicada a la empresa
Creaciones Elita a través de cada una de las siguientes etapas:
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Etapa 1: Análisis de los procesos de valor de la empresa [17]
La primera etapa consiste en analizar cada uno de los procesos y actividades que
realiza la empresa diariamente, para lo cual fue necesario hacer un análisis de valor
de cada una de ellas, entendiendo una actividad que genera valor a un producto o
servicio como “aquella cuya eliminación o disminución de su frecuencia puede afectar
negativamente la satisfacción de los consumidores (cuando no supera las
expectativas de los clientes). Se concluye entonces que las actividades relacionadas
con el proceso productivo agregan valor al producto, mientras las actividades
intermedias tales como almacenamiento de producto terminado, inspección en la
selección del personal o en los defectos de fabricación, movimiento de materiales y
productos de un proceso a otro, limpieza y preparación de maquinaria y equipo,
traslado de producto terminado, esperas, etc; no agregan valor, por tanto se debe
tomar la decisión de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener un flujo
de producción más eficiente, ahorros de tiempos y dinero que conllevan a la
reducción de costos.” [19]
Para ello, es necesario definir y analizar los procesos que conforman el mapa de
procesos de la empresa, de tal forma que se pudieran identificar los objetivos de
costos a analizar.
o Identificación de los procesos y las actividades
En esta etapa se definieron aquellos procesos y actividades que la empresa realizó
en el período elegido. Esta definición pasa por identificar aquellas actividades que
consumieron los recursos que la empresa utilizó en dicho período, de forma tal que
el total de recursos consumidos pudiera ser vinculado con las actividades definidas.
Esta vinculación fue fundamental y tenida en cuenta en todo momento.
Dado que el ABC plantea un costeo integral hacia las actividades (salvo por los
costos directos de productos), fue fundamental al definir las mismas, que todos los
gastos o costos incurridos, tuvieran una relación directa con el desempeño de alguna
o algunas actividades.
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El concepto de actividad ya fue comentado anteriormente, aunque cabe recordar que
el nivel de detalle o el tipo de actividades definidas puede variar, incluso en la misma
organización, de acuerdo al interés de análisis de los administradores.
Cabe aclarar también, que la definición de actividades se realiza generalmente a
nivel de cada uno de los departamentos o secciones funcionales de la empresa. Esta
definición permite que quienes conocen realmente cómo se realizan las actividades,
sean quienes las definan, determinen cuál es el consumo de recursos asignable a
cada una de ellas, y en qué proporción se vuelcan a cada producto. Así, la
identificación de actividades por área permitió una mejor determinación de los costos
de las mismas, ya que restringió el universo de gastos o costos que debían ser
distribuidos entre ellas.
De este modo, para Creaciones Elita se identificaron 17 procesos, y a su vez las
actividades asociadas a éstos (Remitirse al punto 2.4.2.1 referente a Producción,
Mapa de Procesos). Para mayor entendimiento, cada uno de los procesos se dividió
en Procesos de Producción u Operativos y Procesos de Soporte o Administrativos de
la siguiente manera:
CUADRO 6: CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
PROCESOS DE PRODUCCION (OPERATIVOS)
PROCESOS DE SOPORTE (ADMINISTRATIVOS)
Ventas Recursos Humanos Diseño y Desarrollo Direccionamiento Estratégico Planeación y Programación de laProducción
Control y Modificación de Documentación
Compras de M.P. e Insumos Gestión Financiera Corte Integración y Alistamiento de M.P. Bordado Confección Gestión de la Calidad Inspección, Clasificación Y Empaque Almacenamiento Despacho
ANEXO 1: Mapa de Procesos
ANEXO 2: Diagrama de Flujo General - Procedimiento General de Confección en
Creaciones Elita.
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ANEXO 3: Diagramas de Flujo por procesos (No. 1 – 31)
El Proceso de Comercio Exterior no fue tenido en cuenta en la tabla anterior, ni será
tenido en cuenta en el costeo a realizar, ya que éste es considerado como un negocio
diferente al negocio de manufactura. Mediante esta investigación se centrará la
atención en un único negocio, el de Manufactura que es aquel en el que la mayoría
de las actividades se desarrollan, y el que mayor valor agregado aporta a la
empresa.
o Agrupación de los procesos y actividades por grupos homogéneos
Debido a que muchas veces los jefes funcionales no se sentían conformes con los
sistemas de costos porque no contemplaban sus dificultades reales en el manejo de
los productos, se decidió que ellos fueran quienes definieran los criterios de
asignación, y aportaran su visión "operativa" de la empresa. Así, se diseñó la lista de
actividades por departamento, gracias a entrevistas personales y a la formulación
centralizada de una lista estándar de actividades, la cual se revisó y complementó
por los responsables de los distintos departamentos o secciones de la empresa.
De esta manera, se definieron los procesos y se dividieron algunos de ellos
nuevamente en subprocesos y éstos, en actividades (como se muestra en el Anexo3,
Diagramas de Flujo No 12 - 31). Este es el caso de los Procesos de Gestión de la
Calidad y los Procesos de Soporte (Recursos Humanos, Gestión Financiera y
Direccionamiento Estratégico), ya que al constituirse como procesos de difícil
medición de costos, deberán tratarse con la mayor generalidad posible. Así, se
decidió que los subprocesos o subdivisiones realizadas a cada uno de los procesos,
se convirtieran en las actividades asociadas. Por ejemplo: para el caso del Proceso
de Soporte de Recursos Humanos se relacionarán las siguientes actividades:
Selección de Personal, Contratación de Personal, Actividades y Servicios para el
Desarrollo Humano, y Nómina. En el caso del Proceso de Gestión Financiera, las
actividades definidas son: Contabilidad (la cual incluye Impuestos), Facturación y
Cartera. De la misma forma se realizó este proceso para Gestión de la Calidad y
Direccionamiento Estratégico.
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Debido a que lo que se quiere es disminuir el nivel de detalle y la dificultad en el
costeo, se resolvió agrupar algunos de los procesos operativos en uno sólo: Proceso
de Producción. De este modo, cada uno de los procesos agrupados se convierte en
actividades del nuevo Proceso que los reúne. Este es el caso de los Procesos de
Planeación Y Programación de la Producción, Proceso de Corte, Proceso de
Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos, Proceso de Bordado,
Proceso de Confección, Proceso de Control de Calidad (Incluye Proceso de
Inspección, Clasificación y Empaque y Proceso de Gestión de Calidad – Tratamiento
de Productos No Conformes).
Los demás Procesos Operativos o de Producción, no será tenidos en cuenta en esta
clasificación ya que éstos, a pesar de intervenir en el proceso, no hacen parte de los
procesos de elaboración o confección directa del producto.
ANEXO 4: Registro Total de Procesos y Actividades en el Negocio de Manufactura
de Creaciones Elita
o Análisis de valor de cada una de las actividades
Gracias a los Diagramas de Flujo realizados, se logró establecer la secuencia e
interacción entre cada uno de los procesos y se entendió la importancia de cada una
de las actividades y tareas desarrolladas. Esto permitió la realización del análisis de
valor, mediante el cual fue posible determinar cuáles de las actividades identificadas
o de sus tareas asociadas agregaban o no valor a la empresa. Como se mencionó
anteriormente, aquellas actividades cuya eliminación o disminución en su intensidad
afectara de manera negativa las expectativas de los clientes, sería considerada como
una actividad que genera valor, y por lo tanto no podría ser eliminada; mientras que
si ocurría lo contrario, se clasificaría como una actividad no generadora de valor y
por lo tanto podría ser eliminada.
De esta forma, se identificaron las Actividades Generadoras de Valor en las cuales
centrar el análisis de costos y se eliminaron aquellas No Generadoras de Valor, con el
fin de simplificar el costeo y evitar pérdidas de tiempo analizando actividades poco
relevantes para el mismo.
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Dentro de las actividades a eliminar se encuentran:
2.1 Pedido: corresponde a la actividad del Proceso de Diseño y Desarrollo en la cual
se recibe la orden de pedido.
5.2 Almacenamiento de Producto Terminado: es la segunda actividad del Proceso de
Almacenamiento en la cual se clasifican y ubican los productos terminados.
7.1 Selección de Personal: hace parte del proceso de Recursos Humanos y es donde
se reciben y revisan las hojas de vida de los candidatos para un cargo, las cuales son
aprobadas o no por la Gerente General. Esta es una tarea que no se realiza con
frecuencia pues el número de empleados y de cargos que maneja Creaciones Elita es
poco y su rotación bastante baja.
7.2 Contratación de Personal: mediante esta actividad que hace parte del proceso de
Recursos Humanos, se diligencian todas las afiliaciones del empleado al momento de
su ingreso. Al igual que la actividad de selección de personal, ésta es realizada
esporádicamente.
9.3 Revisión y Firma de facturas: correspondiente al proceso de Direccionamiento
Estratégico, ya que aunque es un proceso repetitivo para la Gerente General, no
representa un tiempo significativo en sus labores diarias.
9.6 Asignación de Personal: esta actividad también hace parte de las
responsabilidades de la Gerente General, sin embargo, como ya se mencionó, la
actividad de selección de personal y por lo tanto la de asignar dicho personal, se
realiza pocas veces en la empresa.
10.2 Control y Modificación de la Documentación: mediante esta actividad de la
Gestión de Calidad se registran, controlan, modifican y archivan los diversos
documentos de la empresa.
Todas estas actividades, junto con las tareas en los diversos procesos
correspondientes a Recepción, Almacenamiento o Traslado de materias primas,
Insumos o Diseños, Selección y Alistamientos de maquinaria y equipo, Inspección de
defectos de fabricación, Registros y Archivo de Documentos, no agregan valor a los
productos y por lo tanto fueron eliminadas.
ANEXO 5: Registro de Procesos y Actividades de Valor en el Negocio de
Manufactura de Creaciones Elita.
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Etapa 2: Organización de las actividades por centros de costos
Una vez definidos los procesos y sus actividades agrupadas, se procedió a identificar
los centros de costos, de acuerdo a los recursos utilizados en cada uno de ellos y la
relación existente entre las actividades y tareas de éstos.
Debido a que los diferentes productos con los que cuenta la empresa pasan por un
proceso general de confección, similar al explicado en los anexos, se ha decidido, en
común acuerdo con los empleados de la empresa, enfocarse en el producto principal
de la empresa: Las Pijamas.
Generalmente, la identificación de centros de costos va asociada a cada uno de los
procesos realizados por la empresa, sin embargo, debido al tamaño de la empresa, y
a la similitud de productos, se decidió junto con los directivos de Creaciones Elita,
agrupar algunos de los procesos relacionados, en un mismo centro de costos como
se muestra en el Cuadro 7. Mediante esta agrupación, se hace más fácil el costeo
ABC, ya que cada uno de los centros de costos comparte un grupo de actividades
que consumen recursos similares.
De esta manera, los centros de costos que se han identificado para este producto
son:
CUADRO 7: CENTROS DE COSTOS
CENTROS DE COSTOS PROCESOS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES
Ventas Mercadeo Cierre del Negocio
Diseño y Desarrollo Diseño Desarrollo
Planeación y Programación Corte Producción Integración y Alistamiento M.P e Insumos Bordado Confección
PRODUCCIÓN Control de Calidad Compras Materias Primas Insumos Almacenamiento Materias Primas e Insumos
Despacho-Transporte Ventas (Productos Terminados) Materias Primas e Insumos
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ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE SOPORTE
GESTION Contabilidad FINANCIERA Gestión Financiera Facturación
Cartera
GESTION DE LA Gestión de la Calidad Producción CALIDAD Control y Modificación de Documentación
RECURSOS Recursos Humanos Actividades y Servicios Desarrollo Humno HUMANOS Nómina
Revisión de la Producción Elaboración de Presupuesto
DIRECCIONAMIENTO Direccionamiento Revisión de Ventas (vendedores) ESTRATÉGICO Estratégico Planeación Estratégica
Atención a Clientes Seguimiento a Clientes
o Clasificación de las actividades en Primarias y Secundarias
Posteriormente, se hizo una clasificación de las actividades en los diversos centros de
costos en Primarias y Secundarias, encontrando lo siguiente:
ο Actividades Primarias o Principales: son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo y valor del producto, tales como el Diseño, Desarrollo, Confección,
Producción, Mercadeo o Comercialización de las Pijamas y demás actividades
identificadas en el Centro de Costos de Producción.
ο Actividades de Secundarias o de Soporte: como su nombre lo indica, este tipo de
actividades sirve de apoyo a las actividades primarias, prestándoles un respaldo
general y especializado. Entre éstas se encuentran aquellas relacionadas con los
procesos de la administración de Recursos Humanos y aquellas que hacen parte
de los procesos de la infraestructura empresarial (Gestión Financiera, Gestión de
la Calidad, Direccionamiento Estratégico).
ANEXO 6: Centros de Costos para el Negocio de Manufactura de Creaciones Elita.
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Etapa 3: Definición de los Elementos de Costo
La definición de los Elementos de Costo, es una etapa que puede llevarse a cabo
antes de la definición de las actividades, y completarse durante o en forma posterior
a la misma.
Se puede a esta altura, introducir como concepto relativamente novedoso el de
Elementos de Costo, los cuales a efectos del ABC, son agrupaciones de los costos en
que incurre la empresa, clasificados de acuerdo a su naturaleza.
Los Elementos de Costos representan uno de los tantos recursos con los que cuenta
la empresa en el desarrollo de sus actividades; su agrupación permite una asignación
más sencilla de costos a actividades, ya que se asignan costos de origen similar,
utilizando las mismas unidades de asignación.
De esta forma, “todos los costos son agrupados en distintas categorías o Elementos
de costo, y cada categoría es considerada dentro de los centros de costos como un
solo tipo de costo, para su asignación a las actividades que desempeña el mismo”
[17].
o Identificación de los Elementos de Costo o Recursos
Su identificación se logró gracias a la ayuda de los empleados de las diversas áreas
de la empresa, quienes a través de entrevistas, otorgaron un porcentaje de
utilización de cada uno de los recursos en los procesos. Así, dentro de los principales
elementos de costo se encontraron los siguientes:
o Materias Primas, Insumos y Materiales: Incluye materias primas e insumos
incorporados directamente al producto (telas, hilos, cierres, botones, hilaza,
marquilla, marquilla de punto, etc), así como materiales necesarios para la
fabricación del producto (tijeras, agujas, dedales, etc).
o Mano Obra: puede clasificarse en Directa o Indirecta, según sea el caso. La Mano
de Obra Directa incluye la mano de obra de fábrica que puede ser asignada
directamente al producto, mientras que la Mano de Obra Indirecta incluye todos
los gastos incurridos por la organización en el período de referencia, en relación
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6644
con sus recursos humanos, (salarios, subsidio de transporte e incentivos por
puntos y metas logradas).
o Edificios e Instalaciones: Representa el consumo de los recursos de edificios y de
instalaciones con que cuenta la empresa como infraestructura para el desarrollo
de sus actividades (amortizaciones, seguros, arriendo, gastos de mantenimiento
de casa y demás instalaciones).
o Equipos: Refleja los gastos devengados en relación con el uso de los equipos con
que cuenta la empresa para el desempeño de sus actividades (amortización,
seguros, gastos de mantenimiento de equipos de fábrica, de oficina, computación
(repuestos), vehículo, etc.).
o Servicios: corresponde a aquellos gastos pagados a cambio de un servicio
recibido como lo son Aseo, Energía, Gas Natural, Teléfono, Celular, Acueducto y
Alcantarillado, Mensajería (Correo), Publicidad (manejo de campañas
publicitarias, promociones, atenciones a clientes).
o Gastos de administración: Categoría residual cuyos componentes individuales no
se consideran relevantes a efectos del análisis (Cafetería, Elementos de aseo,
papelería, celular, taxis, etc).
ANEXO 7: Elementos de Costos y Recursos para el Negocio de Manufactura de
Creaciones Elita
Para el Elemento de Costo de Mano de Obra, se realizó una Relación de salarios,
según los cargos, con los procesos y actividades establecidos para el negocio de
manufactura. En éste, se especifican el salario, subsidio de transporte, incentivos por
puntos y el valor neto a pagar para cada uno de ellos. De la misma manera, se
estableció el valor por hora de cada uno de los empleados, dividiendo el valor neto a
pagar de los diferentes cargos entre el Número de Horas trabajadas en el Mes.
Debido a que en algunas ocasiones es bastante difícil saber el costo exacto generado
por los diversos empleados en cada uno de los procesos y actividades, se definieron,
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mediante entrevistas a los responsables, los porcentajes de utilización del tiempo de
éstos en las actividades primarias y Generadoras de Valor.
Cabe aclarar que dicha asignación se realizó únicamente para las actividades del
centro de costos de producción, ya que es en éste que se centra la atención. Sin
embargo, no se excluyeron los centros de costos de apoyo (Recursos Humanos,
Gestión Financiera, Direccionamiento Estratégico y Gestión de la Calidad), pues el
porcentaje de salarios de sus responsables, también se distribuyó.
ANEXO 8: Relación de Salarios, según cargos, con los procesos y actividades
establecidos en el Negocio de Manufactura de Creaciones Elita
o Clasificación de los Elementos de costo o recursos en directos e
indirectos
Con el fin de poder asociar los costos encontrados en los diferentes elementos de
costos, con las actividades, fue necesario dividir éstos en dos: Directos e Indirectos.
Hay que recordar que los costos directos son aquellos respecto a los que se puede
establecer una relación directa con la producción o venta de los productos, es decir,
que se puede identificar exactamente cuanto consumió un producto de un recurso en
especial. Este es el caso de las materias primas incorporadas al producto, la mano de
obra directa y los equipos directos (equipos de fábrica), ya que respecto a éstos se
sabe con certeza o en forma aproximada qué monto de cada uno de ellos consumió
un determinado volumen de producción. Respecto a los costos directos, el ABC no
presenta respuestas adicionales, ya que su asignación a productos es realizada
directamente, tal y como se hace en los sistemas tradicionales.
Por el contrario, para el tratamiento de los Costos Indirectos, el ABC adquiere toda
su potencialidad, ya que este tipo de costos (tanto los de fábrica como los del resto
de la empresa), constituyen un entramado de recursos comunes a varias actividades,
razón por la cual su vinculación no se hace tan directa. Surge como necesidad
entonces, determinar el consumo que de estos recursos realizó cada actividad, por lo
cual se emplearán los Cost Driver o Generadores de costos que facilitan dicha
asignación.
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Dentro de los costos indirectos se tienen: mano de obra indirecta y gastos indirectos,
concentrados en elementos de costos tales como mano de obra, equipos (de oficina
y vehículo), casa e instalaciones, servicios de terceros y gastos de administración.
CUADRO 8: CLASIFICACIÓN DE RECURSOS EN
DIRECTOS E INDIRECTOS
RECURSOS DIRECTOS RECURSOS INDIRECTOS Mano de Obra Directa (Director Comercial, Vendedores, Director, Jefe y Supervisor de Producción, Auxiliar de Compras, Director de Diseño y Desarrollo, Operarios, Transportador)
Mano de Obra Indirecta (Gerente General, Director de Recursos Humanos, Director Financiero o Contador, Auxiliar Contable, Representante del Sistema de Gestión de Calidad)
Equipos de Fábrica Equipos de oficina y vehículo Materias primas, Insumos y Materiales Casa e Instalaciones Servicios Gastos Administrativos
Etapa 4: Trazado o asignación de costos a las actividades
o Identificación del porcentaje de participación de cada recurso en las
actividades.
Definidas en las tres etapas anteriores, las actividades y los costos anuales que los
recursos, agrupados por Elementos de costos, consumieron, se puede iniciar en
forma más concreta el proceso de costeo.
La tarea para el centro de costo de producción en particular y para la empresa en
general, consiste en determinar en forma aproximada, qué proporción de cada
recurso o Elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas
en el período considerado (como se hizo en el caso de salarios). Para ello, es
necesario que aquellas personas directamente involucradas o conocedoras de la
forma en que se llevan a cabo las actividades, identifiquen las medidas más
adecuadas de consumo de cada Elemento de costo, así como los porcentajes de las
actividades en los procesos.
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o Determinación de los Generadores de Costos o Cost Drivers para asignar
los elementos de costos indirectos a las actividades.
Para ello, es necesaria la identificación de los Generadores de Costo o Cost Drivers,
los cuales hacen más fácil la tarea de asignación de costos a las actividades.
En el caso de la Mano de Obra Indirecta, el generador de costos utilizado fue el
número de Horas Hombre, el cual, junto con los porcentajes establecidos para cada
uno de los cargos, permitió el cálculo de los salarios netos y su distribución entre las
actividades.
En cuanto a los elementos de costo de Equipos (Indirectos) y Servicios, es necesario
explicar que la asignación de dichos recursos fue hecha con base al número de
actividades que contenía cada uno de los procesos, con respecto al total de
actividades identificadas (15).
La asignación de un costo preciso para los recursos de Casa e Instalaciones y Gastos
administrativos se vuelve muy complicada y devastadora, ya que es prácticamente
imposible determinar con exactitud qué procesos o actividades requieren de un
mayor espacio o cuáles de éstas consumen mayor cantidad de agua, energía, gas,
etc. Lo anterior llevó a que el driver escogido fuera el Número de Empleados
principales por proceso y actividad, con respecto al Total de Empleados en la
empresa (16)32, ya que cada uno de ellos hace parte de estos recursos.
o Asignación de costos directos a las actividades
Como se mencionó antes, la asignación de aquellos costos directos no necesita un
tratamiento especial en el ABC, ya que éstos pueden asignarse directamente a las
actividades. Este es el caso del elemento de costo de Materias Primas, Insumos y
Materiales, donde el costo de éstas se asignó sólo a las actividades que los
generaron, es decir, en el proceso de Compras de Materias primas e Insumos, los
costos relacionados a Materias Primas se asignaron a la actividad de Compras de
3322 NNOOTTAA:: DDeebbiiddoo aa qquuee mmuucchhooss ddee llooss eemmpplleeaaddooss ddee llaa eemmpprreessaa ddiissttrriibbuuyyeenn uunn ppoorrcceennttaajjee ddee ssuu ttiieemmppoo eennttrree vvaarriiaass aaccttiivviiddaaddeess ((ccoommoo ssee mmoossttrróó eenn eell AAnneexxoo 88)),, ppaarraa eell ccáállccuulloo ddeell ## ddee eemmpplleeaaddooss,, ssee ttuuvviieerroonn eenn ccuueennttaa ssóólloo aaqquueellllooss ccoonn uunn mmaayyoorr ppoorrcceennttaajjee eenn llooss ddiivveerrssooss pprroocceessooss yy aaccttiivviiddaaddeess..
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6688
Materias Primas, y aquellos relacionados a Insumos y Materiales, a la actividad de
Compras de Suministros (Ver Anexo 7).
Los Equipos Directos, es decir, aquellos que tienen que ver con las máquinas
necesarias para la producción y confección del producto (en este caso los equipos de
fábrica como cosedoras, cortadora, etc), fueron asignados de la misma forma que las
Materias Primas, Insumos y Materiales, ya que su costo se distribuyó entre las
actividades que lo generaron. Un ejemplo de esto es la actividad de Corte, pues
$69.000 del costo de Mantenimiento de Equipos de Fábrica, se gastaron en
repuestos y limpieza de la cortadora.
Para el caso de la Mano de Obra Directa, se identificaron los cargos involucrados
directamente con las actividades de producción o primarias, de tal forma que su
porcentaje dentro de cada una de ellas, multiplicado por el salario o valor neto a
pagar, permitiera obtener su costo.
Hay que aclarar que para cada una de las actividades relacionadas con mano de
obra, lo que se obtuvo fue la suma de las ponderaciones (Valor Neto a
Pagar*Porcentaje) de los diversos cargos involucrados en una misma actividad. Por
ejemplo, para la actividad de Mercadeo, el costo asociado corresponde a:
∑⎥⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢⎢
⎣
⎡++=)%*2_____(
)%*1____(%*.____(
..__MercadeoVendedorpagaraNetoValor
MercadeoVendedorpagaraNetoValorMercadeoComercialDirpagaraNetoValor
DOMMercadeoCosto
[ ]∑ ++= %)20*288.561($%)25*288.559($%)84*460.791($..__ DOMMercadeoCosto
906.916$..__ =DOMMercadeoCosto
o Asignación de costos indirectos a las actividades, de acuerdo a los Cost
Drivers o Generadores de Costos
La asignación de la Mano de Obra Indirecta es muy similar a aquella hecha para la
Directa ya que en ésta se realiza la misma ponderación para los cargos que
corresponden a los procesos de Apoyo. La diferencia radica en que el porcentaje
establecido para los responsables, se encuentra especificado de acuerdo al driver, de
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6699
tal forma que aquellas actividades en las que dediquen mayor número de horas al
mes, serán las que obtengan un porcentaje más alto.
Para el cálculo de los costos asociados al elemento de costo de Equipos (Indirectos),
los cuales corresponden al equipo de oficina y vehículo, se dividió el costo total
determinado para estos dos recursos (Ver Anexo 7), entre el número de actividades
contenidas en los diferentes procesos, con respecto al total de actividades
identificadas. Se asignó además, con la ayuda de la Gerente General, un porcentaje
de utilización de equipos en las actividades, lo cual ayudó a una ponderación más
exacta. Por ejemplo, el proceso de Diseño y Desarrollo, al contener dos actividades
(Diseño, y Desarrollo), cuenta con un factor igual a (2/15) por el cual se debe
multiplicar el costo total de equipos indirectos. Así, se tiene que:
)15/2(*______ IndirectosEquiposTotalCostoDesarrolloyDiseñoCosto =
178.17$%95*082.18$)%*____ === DiseñoDesarrolloyDiseñoCostoDiseñoCosto
904$%5*082.18$)%*____ === DesarrolloDesarrolloyDiseñoCostoDesarrolloCosto
Debido a que el driver o generador de costos para el recurso de Servicios es el
mismo que el utilizado en los equipos, la asignación de costos se realiza de la misma
manera.
Para los recursos de Casa e Instalaciones y Gastos administrativos, la asignación de
costos se hizo según el driver, de tal forma que cada proceso se ponderó por el
factor resultado de la división entre el Número de Empleados principales por proceso,
sobre el Total de Empleados en la empresa. Un ejemplo para este caso es el proceso
de Almacenamiento en el cual sólo un empleado es el encargado de realizar dicho
proceso.
ANEXO 9: Matriz de Asignación de Elementos de Costo o Recursos a las actividades
identificadas en el Negocio de Manufactura de Creaciones Elita
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7700
Etapa 5: Asignación de los costos de las actividades a los objetos de costo
(productos)
La etapa final del proceso de costeo por actividades, consiste en asignar los costos
de las mismas a los objetos de costos (productos, tipo de clientes, canales de
distribución, etc). Para efectos del análisis, el objeto de costo identificado es el
producto, más específicamente, las pijamas.
Esta asignación de costos debe hacerse, a través de la identificación de medidas de
consumo adecuadas, como es el caso de los inductores de costo, a efectos de
determinar qué monto de los recursos volcados al desarrollo de cada actividad, sirvió
para soportar los productos.
La idea central del ABC es que todas las actividades se realizan para soportar en
alguna parte del proceso, el desarrollo de los productos. Es por ello, que discriminar
los costos en función de "qué" los genera, y no "dónde" se generan (centros de
costo), permite identificar en forma más precisa las medidas de consumo de los
costos por parte de los productos, y evitar de esta manera, la adopción de criterios
arbitrarios que sirven para distribuir a éstos, el monto de los gastos generales.
Los inductores de costos elegidos para esta etapa, al igual que los establecidos en la
etapa 3, deben incorporar el conocimiento de quienes desarrollan las actividades en
cada área de la empresa, ya que son ellos quienes conocen la complejidad que cada
producto agrega a la ejecución de esa actividad.
Así, los inductores identificados para medir la participación de los recursos en los
productos son:
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7711
CUADRO 9: DRIVERS PARA LA ASIGNACIÓN
DE COSTOS A PRODUCTOS
CENTROS DE COSTOS
NÚMERO DE
PROCESO PROCESOS DRIVER
1 Proceso de Venta VALOR FACTURADO
2 Diseño y DesarrolloTIEMPO DE
CICLO
3 Producción TIEMPO DE
CICLO PRODUCTIVO
4 Compras NÚMERO DE COMPRAS
5 Almacenamiento NÚMERO DE M.P
E INSUMOS
PRODUCCIÓN
6 Transporte - Despacho
NÚMERO DE FACTURAS
RECURSOS HUMANOS
7 Recursos HumanosNÚMERO DE EMPLEADOS
ACTIVOS
GESTIÓN FINANCIERA
8 Gestión Financiera NÚMERO DE
TRANSACCIONES
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
9 Direccionamiento
Estratégico
NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
10 Gestión de la
Calidad NÚMERO DE
INSPECCIONES
ANEXO 10: Indicadores o Drivers identificados para la asignación de costos a los
productos u objeto de costos.
Debido a que se trata de un único producto, esta asignación no tendría lugar, ya que
el total del porcentaje de los costos calculados para cada una de las actividades, es
aquel que le corresponde al Producto (Las Pijamas). Sin embargo, dado el caso que
Creaciones Elita decidiera sacar un producto diferente al mercado, el procedimiento a
seguir sería definir, con la ayuda de los responsables de cada proceso, el porcentaje
de utilización de cada una de las actividades en los diversos productos, y asignar los
costos a éstos de acuerdo a los indicadores encontrados.
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7722
Al igual que en la asignación de los Recursos o Elementos de Costos a las
Actividades, en esta etapa se tienen en cuenta únicamente los procesos y actividades
primarios u operativos, ya que son éstos los que pueden involucrarse directamente
con los productos.
ANEXO 11: Asignación de Costos al Producto (Pijamas).
Como se muestra en el Anexo 11, el costo total obtenido por la producción de
pijamas es igual al costo de los recursos en la empresa: $13.271.973.
Así, de acuerdo a la producción actual (900 unidades/mes), se obtiene el costo
unitario por pijama:
mesunidadesmes
ActualoducciónPijamasTotalCostoPijamaUnitarioCosto
/_900/973.271.13$
_Pr____ ==
UNIDADActualoducciónPijamasTotalCostoPijamaUnitarioCosto /747.14$
_Pr____ ==
Este costo calculado es el que le va a permitir a la empresa asignar un precio
adecuado al producto, teniendo en cuenta el margen de rentabilidad que ésta se
quiere ganar, así como los precios promedio manejados en el sector.
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7733
6. CONCLUSIONES GENERALES
Mediante la aplicación de la metodología del costeo ABC en la empresa, se logró
obtener un sistema de costos adecuado que le permitiera a ésta:
o Saber el aporte de los recursos en los procesos y actividades.
o Establecer el costo real de cada uno de los productos (en este caso, el costo de
las pijamas).
o Crear una base informativa que facilite el seguimiento y control de los procesos y
sus actividades.
o Mejorar la estructura contable.
o Obtener un punto de referencia para la toma de decisiones en cuanto a fines
estratégicos o para la definición de precios.
o Realizar un análisis preliminar que permita comprender cómo es el
funcionamiento de la empresa y cómo el sistema de costos puede estar afectando
la rentabilidad de los productos.
Cabe resaltar que los resultados obtenidos se consiguieron gracias al trabajo en
equipo e integración entre las diversas áreas de la empresa, mediante la cual cada
una de ellas aportó información, superando aquellos conflictos internos que
históricamente se habían dado.
Los beneficios que trae la implementación del ABC no se manifiestan solamente en el
establecimiento de una estructura de costos y el conocimiento del costo real de los
productos y recursos distribuidos entre áreas. Permite también, costear nuevos
productos que la empresa quiera lanzar en un futuro, así como establecer la
factibilidad y el valor que éstos agregan a la compañía.
Aunque la metodología del costeo desarrollado en este trabajo fue aplicada
específicamente para Creaciones Elita, puede servir para cualquier otra empresa del
sector, siempre y cuando se ajuste a sus características propias.
Hay que tener en cuenta que dependiendo del enfoque que tenga cada compañía, el
costeo puede variar. En este caso por ejemplo, como se observa en la misión de la
empresa, el enfoque está concentrado en la producción y comercialización de ropa
de dormir y descanso (Pijamas), razón por la cual es coherente que aquellos
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7744
procesos con mayor consumo de recursos sean Producción y Ventas, (procesos
principales para el negocio de manufactura), tal y como lo muestran los Anexos 7-
11.
A pesar de las diferencias entre compañías y sus necesidades, algunos de los usos
generales que se pueden derivar del sistema de costeo son:
o Fortalecimiento Interno: puede establecerse un sistema de costeo que facilite el
control de los recursos en la empresa, de tal forma que la rentabilidad generada
por cada uno de los productos, de acuerdo a los costos reales de éstos, permita
aumentar los ingresos del negocio en la cantidad deseada y facilitar un mejor
desempeño a nivel local.
o Competitividad Internacional: al conocer las fuentes de los costos, se pueden
generar productos más rentables, con precios competitivos. Además, es posible
establecer una organización interna que permita saber la cantidad exacta de los
productos, materias primas con las que se cuenta en determinado momento, lo
cual es vital cuando se estén cerrando nuevos negocios.
o Aumento de eficiencia: pueden detectarse fallas en los niveles de productividad,
debido a costos elevados, y tomarse las medidas necesarias para reducirlos,
incrementar la productividad o tomarse acciones que combinen las dos, para
generar un efecto amplificado.
o Poder de Negociación: al obtener un menor costo de las pijamas, gracias a la
reducción en los costos, se tendrían mayores rangos para la negociación de los
precios de éstas.
o Simulación de resultados: con el fin de decidir si los cambios o las acciones a
tomar benefician la operación del negocio, se puede desarrollar un programa que
permita la simulación de resultados.
o Concentración de esfuerzos en el negocio más rentable: al conocer los costos de
los productos y sus precios de venta, es posible determinar qué productos son los
de mayor margen, para concentrar los esfuerzos sobre éstos. Como apoyo a esta
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7755
estrategia, sería necesario realizar un análisis preliminar de las consecuencias
que podría traer el quitar determinados productos, de tal forma que al hacer
esto, no se perjudique la rentabilidad de aquellos más rentables.
o Fines estratégicos: aunque existen diversidad de opciones a tomar, la
metodología tiene por sí misma un objetivo, y es aportarle a la empresa
información para la toma de mejores decisiones estratégicas.
6.1 CONCLUSIONES ESPECÍFICAS
Al comparar los resultados obtenidos en cada uno de los dos costeos: el costeo
tradicional que realiza actualmente la empresa, donde el costo promedio por pijama
es de $11.300, y el costeo ABC sugerido en este trabajo, en el cual el costo unitario
de éstas es de $14.747, se observa una diferencia razonable, de aproximadamente
$3500 por producto. Esto lleva a concluir que el sistema de costos tradicional
utilizado en la empresa, la está llevando a tomar decisiones erróneas, ya que ésta, a
pesar de fijar en cada uno de sus productos una rentabilidad o margen de ganancia
del 25%, al no contar con un sistema establecido de costos, se encuentra vendiendo
los productos por debajo de los costos reales (a precios de $14.125/producto). Esto
implica pérdidas de $622 por producto y una disminución en sus ventas de $559.800
mensuales.
Esta incongruencia en los costos tiene lugar debido a que Creaciones Elita no está
teniendo en cuenta el aporte de las actividades de apoyo en sus productos. Para
ellos, éstas son actividades que nada tienen que ver con la producción de una
pijama, razón por la cual las identifican como costos fijos a pagar, más no como un
porcentaje a asignar a los productos.
Debido a esto, y a que el costeo ABC permite un mayor entendimiento y precisión
del surgimiento de cada uno de los costos, se sugiere a la empresa utilizar la
metodología planteada en este trabajo para evitar a futuro pérdidas como las
actuales, al trabajar con datos inexactos y sin fundamento.
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7766
Aunque esta nueva metodología, a los ojos de la empresa, “incrementaría”33 los
costos y los obligaría a rebajar el margen o la rentabilidad establecida para su
producto, se constituye como una herramienta real y de fácil aplicación, con
beneficios como el aumento de la productividad de la empresa, y por lo tanto la
reducción en los costos unitarios de los productos. Al contar con un sistema de
costos adecuado y la organización que de éste se deriva, se puede aumentar el
número de unidades producidas al mes y vendidas, lo cual aumenta a su vez la
eficiencia de las áreas y reduce los costos reales por pijama.
La comparación realizada entre los dos tipos de costeo lleva a pensar que al verificar
la veracidad de los precios asignados a los productos, hay que tener especial cuidado
con el manejo de la información e interpretación que se le de a los resultados.
Aunque las cifras finales que se obtengan del costo de los productos indiquen que las
prendas están sub-valoradas, este resultado no debe dirigirse inmediatamente hacia
un ajuste en los precios, pues se podría estar cayendo en el error que cometió esta
empresa, fijando precios por debajo de los costos reales.
Al definir los precios, además de estudiar la procedencia de los costos reales
obtenidos, se debería hacer un análisis de cómo está la competencia, con el fin de
verificar si los costos en los que se incurre, realmente están por el promedio del
sector. Una vez hecho esto, la empresa podrá determinar el porcentaje de
rentabilidad, de acuerdo a esos datos, que le permita generar ingresos favorables.
En este caso, habría que ajustar el margen que se quiere (25%) con aquel que se
debería asignar, que según los precios del mercado se encuentra alrededor del 15%-
20%.
Para que la empresa no quede en desventaja con su competencia, en cuanto a
precios, se recomienda en un principio, establecer un margen de rentabilidad en los
productos del 20%, con precios de $17.696 por pijama y la misma calidad y variedad
en diseños de antes. Una vez se logre aumentar el número de prendas a producir y
por lo tanto una reducción en los costos unitarios por pijama, se podría pensar en un
aumento del margen, hasta el punto en que el mercado lo permita.
3333 SSee ddiiccee qquuee iinnccrreemmeennttaarrííaa llooss ccoossttooss yyaa qquuee llaa eemmpprreessaa hhaa eessttaaddoo eennsseeññaaddaa aa uuttiilliizzaarr eell ccoossttoo ppoorr pprroodduuccttoo ddee $$1111..330000 yy nnoo eell ddee $$1144..774477.. SSiinn eemmbbaarrggoo,, eell ccoossttoo rreeaall eess eell ddee $$1144..774477,, lloo ccuuaall iimmpplliiccaa qquuee nnoo eess qquuee ssee aauummeennttee eell ccoossttoo,, ssiinnoo qquuee ssee hhaa eessttaaddoo ttrraabbaajjaannddoo ccoonn ccoossttooss eerrrróónneeooss mmááss bbaajjooss qquuee llooss rreeaalleess..
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7777
6.2 RECOMENDACIONES
El propósito o la intención que se tuvo al aplicar esta metodología en Creaciones
Elita, es que ésta no sólo se desarrollara al principio o esporádicamente cuando se
sintieran cambios en la estructura y los costos de la empresa, sino que fuera
implementada como un recurso adicional con el que se cuenta para la toma de
decisiones. Para ello, necesita alimentarse frecuentemente con la información actual.
Aunque la metodología realizada permite obtener una estructura de costos sencilla y
viable, de uso continuo, tiene una limitación: necesita de una actualización manual
cada vez que surjan cambios. Este procedimiento, además de implicar tiempo
adicional y dedicación del encargado, puede traer errores de digitalización, lo cual
perjudicaría el costo unitario del producto y la veracidad de la información.
Por este motivo, se recomienda a la empresa adquirir a mediano plazo (dentro de
dos a tres años) un software especializado, el cual permita la actualización rápida y
frecuente de los datos, así como el seguimiento constante de las actividades que se
realizan.
Con esta herramienta y el soporte técnico adecuado, la información puede
implementarse en hojas de Excel, desde donde se alimenten los datos y se obtengan
los costos generados en cualquier instante de tiempo.
Por ejemplo, si en un futuro, debido al crecimiento de la empresa, fuera necesario
incrementar el personal (ej: contratación de dos vendedores), se podría entrar a
mirar con esta herramienta, qué cambios o beneficios pueden obtenerse, tan solo
con agregar unos datos. La herramienta por sí sola haría el trabajo y arrojaría los
resultados inmediatamente.
Debido a que ésta es una inversión adicional con la cual no se contaba, se sugiere
que mientras se reuna el dinero necesario para su implementación, la empresa
trabaje con la información de Excel presentada y desarrollada en los Anexos de este
trabajo. Sin embargo, para reducir la limitación que se tiene en cuanto a la
actualización manual de los datos cada vez que se genere un cambio en la estructura
de costos, se eliminen o adicionen actividades o se tomen decisiones que involucren
los costos en ciertas actividades, se recomienda el desarrollo de formatos en ciertas
áreas.
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7788
Dichos formatos deberán ser respetados y llenados por los responsables de cada una
de las áreas relacionadas, de acuerdo al concepto que corresponda (Inventarios,
Evaluación de Proveedores, Costos, etc), de tal forma que se agilice el proceso de
digitalización de datos en las tablas de Excel.
Para el caso de los costos, es necesario que quien incurra en ellos, llene el formato
anexo y se lo entregue al Auxiliar Contable, persona que quedaría a cargo de la
actualización de la información.
El formato deberá contemplar como mínimo los siguientes aspectos:
o Área o Departamento en el cual se genera el costo
o Encargado: se refiere al empleado que deberá llenar el formato
o Proceso y actividad en los que el costo tiene lugar: aquel proceso o actividad al
cual va a asociarse el costo.
o Cantidad: indica la cantidad comprada del recurso
o Referencia: número consecutivo que le permitirá al Auxiliar Contable saber de
qué tipo de recurso se trata, así como las unidades de medición.
o Descripción del recurso: sirve como ayuda a la referencia para verificar el tipo de
recurso, color, tamaño, etc.
o Recurso al que se asocia dicho costo: de acuerdo a la lista presentada en la parte
derecha, el encargado deberá colocar el número correspondiente. Si se trata de
otro recurso, es necesario que coloque el número 22 correspondiente a Otros y
escriba el tipo de recurso en el que lo clasificaría.
o Costo unitario del recurso: en caso de que aplique, sino, se deberá colocar NA.
o Descuento: para aquellos casos en los cuales se haya otorgado un descuento.
o Costo Total: el total del costo a pagar por el recurso.
Anexo 12: Formato para el control de costos, Creaciones Elita.
De la misma manera, con el fin de lograr un mayor fortalecimiento a nivel interno y
un control del stock con el que cuenta la compañía y los posibles costos asociados a
éstos, se plantea un formato para los Inventarios, el cual deberá contener aspectos
como:
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7799
o Encargado: se refiere al empleado que deberá llenar el formato
o Departamento: aquel en el que se llena el formato para el control de inventarios
o Tipo de Inventario: si se trata de un inventario de materias primas, Insumos o
Producto Terminado. Cada uno de ellos cuenta con una casilla específica. En caso
de tratarse de otro tipo de inventario, el encargado deberá llenar el espacio de
Otros.
o Referencia: número consecutivo que le permitirá al Auxiliar Contable saber más
rápidamente el tipo de inventario, así como algunas de sus características.
o Cantidad: se refiere a la cantidad almacenada de inventario.
o Descripción: permite una mayor explicación de las características del inventario
(color, tamaño, peso, etc).
ANEXO 13: Formato para el control de Inventarios, Creaciones Elita
Como apoyo a los formatos anteriores, y para lograr la organización deseada dentro
de la empresa, se cree conveniente establecer además, un formato para la
Evaluación de los Proveedores. Mediante este formato, la empresa podrá llevar un
registro detallado de cada uno de ellos. Además, la empresa podrá comparar los
criterios tenidos en cuenta, con el fin de definir el proveedor que más se adecua a
sus necesidades.
Para lograr su objetivo, es necesario que el formato contenga lo siguiente:
o Número del Pedido: el cual permita identificar el tipo de material que se está
entregando.
o Proveedor: corresponde al nombre del Proveedor al cual se le hizo el pedido.
o NIT: hace referencia al número de identificación de la compañía proveedora.
o Encargado: es aquel que recibe el pedido y deberá llenar el formato.
o Producto o Servicio recibido: se refiere al tipo de producto o servicio que se está
recibiendo del proveedor.
o Valor a pagar: aquel valor a pagar por el producto o servicio.
o Términos de Pago: corresponde a la modalidad de pago (Contado, Crédito a 30,
60, 90 días).
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8800
o Criterios de Cumplimiento: se refiere a los diversos criterios a tener en cuenta
para la evaluación del proveedor (Entrega completa, entrega a tiempo, calidad
del producto a entregar, calidad del servicio prestado, Otros).
o Calificación: el encargado de llenar el formato deberá dar una calificación a cada
uno de los criterios de cumplimiento. Esta va del 1-5, donde 1 es Muy Malo y 5
Excelente.
o Observaciones: en este campo, el encargado del formato podrá explicar las
razones de su calificación.
ANEXO 14: Formato para la Evaluación de Proveedores
Debido a que Creaciones Elita sólo cuenta con un proveedor: Protela (empresa que la
ha respaldado todo el tiempo y de la cual se tiene total dependencia), se recomienda
adquirir más proveedores que le permitan a la empresa diversificar el riesgo
derivado de dicha dependencia.
Es importante tener en cuenta que si Creaciones Elita sigue dependiendo
completamente de una única empresa, podría llegar a la quiebra en el momento en
que Protela no quiera seguir suministrándole producto. Por el contrario, si se
aumenta el número de proveedores, Creaciones Elita puede tener una mayor
reacción en momentos de crisis, lo cual le daría al proveedor un menor poder de
negociación.
Este formato le ayudaría a Creaciones Elita a evaluar nuevos proveedores como por
ejemplo:
o Otras empresas de textiles a las que no se les esté comprando y se les pueda
comprar (Aquellas que le surten a la competencia).
o Proveedores de textiles que no trabajen en la línea de pijamas pero que tengan
interés en trabajar en ésta: este es el caso de productores de sudaderas, ropa
deportiva, ropa interior, etc (La empresa podría hacer algún trato con ellos con el
fin de evitar pérdidas de participación en este mercado).
o Proveedores de plásticos o de otros materiales: en el caso en que logren
desarrollar materiales diferentes y crear nuevos mercados.
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8811
Por otro lado, gracias al análisis de Fortalezas y Debilidades realizado en el punto
2.4.6 de este trabajo, se puede concluir que, a pesar de que la empresa cuenta con
fortalezas que la mantienen bien en el mercado, éstas sólo le generan una ventaja
competitiva temporal; ventaja que puede ser copiada en cualquier momento. Esta
situación se debe a la gran competitividad en la que se encuentra inmersa la
empresa, donde todos los actores se pelean por la poca demanda de pijamas dentro
del mercado textil colombiano (referirse al punto 2.4.6 Amenazas). Esto, sumado a
la dependencia que Creaciones Elita tiene de uno o dos clientes, que la condicionan a
aceptar sus términos y no le permiten trabajar al 100% de su capacidad.
Aunque los formatos planteados anteriormente, así como la aplicación de la
metodología de costos, le ayudan a la empresa en el control y fortalecimiento
interno, se considera necesaria la formulación de estrategias que le ayuden a ésta a
diferenciarse de su competencia y a alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
La empresa debe comenzar a pensar en nuevas formas de competir y una manera de
hacerlo, es ampliando sus estrategias a nivel de segmentación de mercados. Para
ello se proponen tres estrategias, cada una de las cuales se encuentra dirigida a
lograr el objetivo de crecimiento y fortalecimiento a nivel local, de tal forma que la
empresa pueda alcanzar una mayor participación en el mercado local e internacional
y aumentar su nivel de ventas.
Las estrategias consisten en:
Implementación de nuevos canales de ventas y comercialización a través de la
venta directa por catálogo y las ventas por Internet.
Incursión en nuevos nichos del mercado a los que actualmente no se está
atendiendo, ya sea con productos existentes o nuevos productos.
Principalmente clientes institucionales como Hospitales, el Ejercito Nacional, o
Instituciones de Beneficencia como ancianatos, orfanatos, etc, que pueden
llegar a demandar un gran volumen del producto.
Incursión en nuevos mercados a nivel internacional mediante las exportaciones.
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8822
Estrategia 1: Ventas por catálogo y por Internet
Vivimos en un mundo de continuo cambio y permanente aceleración, que no permite
tener el tiempo suficiente para darse un gusto y escoger lo que más nos interese
cuando salimos de compras. Esto da paso a un mercado casi nuevo y muy poco
explorado en Colombia, se trata de la Venta Directa o Venta por catálogo, la cual le
permite al cliente recibir la información de los productos de su gusto, en la intimidad
de su hogar, oficina u otro sitio donde se sienta bien, con la asesoría de personal
capacitado y por medio de un catálogo. A través del catálogo, el cliente puede
observar y recibir asesoramiento sobre los productos ofrecidos sin necesidad de
desplazarse. El pedido es tomado y unos días después entregado en el sitio
acordado, pactando una forma de pago.
Con el ánimo de buscar nuevas alternativas de mercados y nuevos clientes para los
productos, se recomienda a Creaciones Elita implementar las ventas por catálogo y a
través de Internet. Este es un buen camino para lograr los objetivos mencionados,
ya que si la empresa lanza sus productos a nuevos mercados como es el de las amas
de casa o aquellas personas que están dispuestas a pagar más con el fin de adquirir
comodidad (al no tener que desplazarse para hacer sus compras), podrían aumentar
su base de clientes, aumentando al mismo tiempo su participación a nivel local y
generando mayores ventas. Por otro lado, mediante esta estrategia se le estaría
dando la oportunidad de un negocio propio a millones de mujeres colombianas, que
por diversas razones, no pueden tener un trabajo estable y cuentan con algunas
horas diarias libres.
Sus fortalezas principales como lo son su know how y experiencia en el sector, así
como la fortaleza tecnológica, son de mucha importancia para el éxito de las Ventas
Por Catálogo o por Internet, ya que gracias a éstas, se ha logrado un reconocimiento
de marca en algunos sectores, lo cual podría llegar a atraer buena cantidad de
clientes para el catálogo, que vean en ésta, una empresa de confianza, calidad y con
diseños que están a la moda.
Para el desarrollo de esta estrategia, los proveedores encargados de la impresión del
catálogo jugarían un papel muy importante, ya que dependiendo de la calidad,
colores y diagramación de éste, los clientes se verán atraídos a involucrarse en su
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8833
compra. Igualmente ocurre en el caso de las ventas por Internet, ya que el portal
entraría a ser la carta de presentación de los productos que confeccione la empresa
en el espacio virtual. En la medida en que éste sea llamativo, alegre y muy bien
presentado, dará al consumidor una buena imagen de la empresa y atraerá al cliente
a la compra de sus productos con mayor facilidad.
Estrategia 2: Incursión en nuevos nichos de mercado
Mediante esta estrategia lo que se busca es llegar a nuevos clientes que
posiblemente demanden gran cantidad de pijamas, pero que busquen ciertas
condiciones especiales en éstas tales como la parte de higiene y de cuidado. De esta
manera se busca que la empresa cubra las necesidades de pijamas de fácil aseo,
durables, cómodas e higiénicas.
Para cumplir estas condiciones, es muy probable que la empresa deba buscar nuevos
materiales para la confección de su producto, como materiales que no requieran de
mucho lavado, que no guarden el mugre, ni el sudor, y que sean cómodos para la
persona que está usando la pijama.
Dentro de los posibles clientes pueden encontrarse:
Hospitales: tienen un gran potencial ya que con la gran cantidad de pacientes
que manejan, no se pueden dar el lujo de que sus enfermos permanezcan en
una cama con riesgos de contraer enfermedades. En este sentido, la empresa
podría aprovechar la cantidad de enfermos para un desarrollo de un nuevo
material en pijamas o batas que con propiedades diferentes, evite el contagio
de nuevas enfermedades.
Institutos de Beneficencia (Instituto de bienestar familiar), Orfanatos,
Ancianatos, Fuerzas Militares, en general internados: constituyen el mismo
caso de oportunidad para la empresa ya que debido a la cantidad de gente
que vive y duerme en sus instalaciones, podrían obtener una mayor
participación en el mercado al ofrecer sus productos actuales y nuevos.
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8844
La atracción de este nuevo mercado, le permitiría a la empresa completar la
capacidad de producción sobrante con la cual cuenta actualmente (4100 unidades),
lo cual la ayudaría en la reducción de sus costos y aumento en el nivel de ganancias.
El primer paso y el más importante, antes de implementar esta estrategia, es
realizar un estudio de mercados que le permita a la empresa conocer
verdaderamente las necesidades de estos clientes. Se requiere entrar en contacto
con ellos, observar su reacción y ver verdaderamente qué tan dispuestos están a
adquirir el producto. Para ello, se les debe hacer una propuesta clara y completa de
lo que la empresa les está ofreciendo.
Una vez hecha esa primera aproximación, la empresa debería mirar otros aspectos
importantes como lo serían los canales de distribución, o los competidores, ya que al
manejar unos volúmenes de producto mucho más altos de lo acostumbrado, es
necesario adquirir nuevos recursos destinados a la parte de distribución. También
sería necesario evaluar en qué posición se encuentra la competencia con respecto a
estos clientes, ya que si ellos ya están comprándole a otra empresa, y ven que lo
que Creaciones Elita les puede ofrecer satisface de una mejor manera sus
necesidades, la empresa atraerá la atención de los posibles clientes y se volverá más
competitiva.
Estrategia 3: Incursión en nuevos mercados mediante las exportaciones
Creaciones Elita ha tenido experiencia de ventas sólo en la ciudad de Bogotá, no se
ha consolidado aún en el mercado nacional, y no tiene ningún tipo de experiencia
exportadora previa ni de distribución a nivel internacional. Por esto, es consciente del
riesgo que representa tener una concentración de las ventas en un sólo mercado, ya
que en 1999 tuvo una experiencia negativa que casi la lleva a la quiebra. Con base
en lo anterior, es válido el que para ellos sea importante el desarrollo de un nuevo
negocio: el de Comercio Exterior.
A través de las exportaciones, la empresa buscaría:
o Diversificación de los mercados en los cuales incursiona actualmente.
o Mayor competitividad basada en la calidad de la materia prima de sus productos
y en el know how que les dan 23 años de experiencia.
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8855
o Búsqueda de economías a escala, con el fin de disminuir la capacidad ociosa de
su capacidad instalada.
Para el buen desarrollo de esta estrategia, es necesario que Creaciones Elita tenga
muy en cuenta la escogencia de los países a los cuales se exportaría, pues ésta va a
depender de aspectos como:
o Preferencias arancelarias
o Contactos previos de la empresa en dichos países
o Recomendaciones de Proexport
o Cercanía geográfica y cultural con los nuevos mercados
Aunque no se ha hecho un análisis muy detallado, se cree que los países que
cumplen con estas características y que deberían ser tomados en consideración son:
México Estados Unidos Puerto Rico
España Perú Costa Rica
Chile Ecuador El Salvador
Con el fin de lograr el ingreso a estos mercados, la empresa deberá realizar varios
cambios en los diversos departamentos y de la misma forma, actualizar los costos de
producción de las diferentes prendas que se tienen destinadas a la exportación. Sin
embargo, es aquí donde más ayuda el sistema de costos establecido, ya que éste le
permite a la empresa reaccionar de manera más rápida.
Si Creaciones Elita decide seguir con el Plan Exportador de Proexport, la empresa
contará con asistencia en el exterior, lo cual aumenta las probabilidades de conseguir
compradores mucho más rápido, y contar con un seguimiento óptimo de los negocios
que se encuentren en curso.
Aunque se explicó cada una de estas estrategias, no se va a hablar en más detalle
sobre éstas, pues el tema puede ser desarrollado en una nueva tesis.
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8866
7. BIBLIOGRAFÍA
1. Conor Ingenieros S.A, Departamento Nacional de Planeación, Ministerio de
Desarrollo Económico. (1997). "ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DE LA MICROEMPRESA DEL SECTOR CONFECCION EN COLOMBIA".
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“INFORME CREACIONES ELITA ENTREGADO A PROEXPORT”.
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Y APLICACIONES", 3ª edición ampliada y revisada.
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RIGHT DECISIONS”, Harvard Business Review, pp.3.
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Mercadeo, Ciencias Económicas y Administrativas. Apuntes de Clase por el profesor Luis Eduardo Ayala Ruiz. Recuperado el 1 de Abril del 2004 de la página de Internet: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
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II.05(10).124
ANEXO 1: MAPA DE PROCESOS CREACIONES ELITA
ENTRADA DE LOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESOS DE ALTA DIRECCIÓN
RECURSOS HUMANOS
Selección y Desarrollo humano.Salud Ocupacional,
Relaciones Laborales(nomina y código laboral)
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
GESTION FINANCIERA
Contabilidad, facturación, costos y cartera.
DIRECTOR FINANCIERO
PROCESOS DE SOPORTE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO1-Planeación del SGC
2-Revisiones de gerencia
GERENTE GENERAL
Administración del SGC
(Auditoría Interna Acciones Correctivas (reclamos y
devoluciones) / Preventivas y de Mejora)
GERENTE GENERAL
PROCESO ADMON. DE LA VENTA
1. Identificación de necesidades del cliente
2. Evaluación y medición de satisfacción del cliente.
DIRECTOR COMERCIAL
Proceso de Planeacion de la producción / Programación
D. DE PRODUCCCION
Diseño y Desarrollo
DIRECTOR DE DISEÑO Y
DESARROLLO
Proceso de Confección
D. DE PRODUCCION
Proceso de Almacenamiento
y DespachoOPERARIO DE PRODUCCION
Maquiladores
Producto Terminadoy factura.
Proceso de Compras Mat. Primas /insumos
Subprocesos: 1- Validación de Pdtos comprados -
almacenamiento 2- Proceso de compras Nal
3. Evalaciòn y seguimiento a proveedores.DIRECTOR DE PRODUCCION Y GERENTE
GENERAL
MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
C
L
I
E
N
T
E
S
Proceso de CorteD. DE PRODUCCCION
Requisitos del Cliente/ Reglamentarios
Proceso de Integración y alistamiento de la Materia Prima
e InsumosJEFE DE PRODUCCION
Ficha de corte
Orden de
Pedido
Orden de
Pedido
Remision de Corte
Tela Cortada y ficha de cote
Ficha de Muestra
Requisicón deMaterias Primas
Remisión deTelas y entretelas
Traslado de insumos
Integración del producto con ficha técnica.Ficha de
producción,Ruta de
Procesos
Integración de producto y ficha
técnica.
Producto confeccionado y
remisión
Tela cortada y remision
Producto confeccionado
Muestra
Telas y entretelas
Proceso de Inspección, clasificación y empaque
OPERARIO DE PRODUCCION
Producto inspeccionado,
clasificado y empacado.
Proceso de
Comercio Exterior C, PROYECTO EXPORTADOR
Requisitos de Exportaciòn y
documentación.
Información Validada
Proceso de Bordado
D. DE PRODUCCION
Programa de Producción
Elaborado por Maria Claudia Granados, Gerente General de Creaciones Elita
88
II.05(10).124
ANEXO 2: DIAGRAMA DE FLUJO GENERAL- Procedimiento General de Confección en Creaciones Elita
Cliente Director de Diseño y DesarrolloDirector Comercial Director de Producciòn Auxiliar o Jefe de Producción Supervisor de Producción Operario de Producción Coordinador de Proyecto exportador
NO
SI
SI
20. Confecciona y controlael proceso según plan de control y ficha técnica.
7. Proceso de
planeación de la producción
15. Proceso de Integración y
alistamiento de materia prima .
22. Cumple con control de
calidad?
SI
26. Procesos de Almacenamiento y
Despacho
6. Diseño y
desarrollo de la muestra
2. Proceso de Venta
3. Se hace la orden de pedido.
4. Revisión de la orden de pedido
5. Cumple con los requisitos?
SI
NO 9. Elaboración de la Ficha de muestra
10. Elaboración de la ficha de producción y ruta de
procesos
11. Programación de la producción
12. Elaboración de la ficha de corte
13. Proceso de corte
14. Entrega tela cortada de acuerdo a
ficha de corte
9. Proceso de compra de materias e
insumos primas
10. Validación de los productos comprados y
compra m.p.
12. Traslado de insumos
11. Están completos?
SI
NO
1. Negociaciones con
el vendedor
1.Hace saber sus necesidades a la empresa
19. Proceso de confección
17. Se necesitabordar el producto?
18. Proceso de
Bordado
NO
16. Integración del producto con la ficha
técnica
21. Proceso de inspección,
clasificación y empaque
27. Entrega de
producto terminado28. Elaboración de factura29. Recibe factura y producto terminado
8. Se trata demaquila?
NO
9. Proceso Maquila
23. Es producto
exportador?
SINO
25. Proceso de Comercio Exterior
24. Revisión requisitos de exportación y
documentación
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
89
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 1 - Proceso de Venta
Director ComercialVendedor Director de Diseño y Desarrollo
9. Inicio del Proceso
productivo
1. Búsqueda de
nuevos clientes
5. Cierre del Negocio
2. Análisis de posibles clientes potenciales
8. Cumple con los requisitos?
SI
4. Negociaciones con el cliente
4.Identificación de sus necesidades
12.Medición y Evaluación de la satisfacción del
Cliente
3. Contactar a los clientes y ofrecer sus productos
6.Se hace la Orden de Pedido
NO
9. Elaboración del Contrato
7. Se revisa la orden de pedido junto con el
Director de Producción, Director Financiero
10. Ruta de Procesos
10. Existen Cambios?
11. Divulgación de los cambios al personal
afectado
SI
NO
11. Seguimiento del producto y servicio
Post Venta
13.Aplicación de acciones correctivas y/o
preventivas
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
90
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 2 - Proceso de Diseño y Desarrollo
ObservacionesCliente Director Comercial Director de Diseño y Desarrollo Director de Producción
1. Proceso de
Venta
4. Diseño de la muestra, de acuerdo a los
requisitos del cliente
3. Proceso de
Diseño
NO6.Cumple con
sus necesidades y
deseos?
2. Recepción de la Orden de Pedido con los
requerimientos específicos del cliente
4. Tener en cuenta:- Tipo de Cuello- Color- Tipo de Mangas- Tamaño- Material- Presencia de Botones- Presencia de Bolsillos
5. Recepción de la Muestra
7. Aprueba y envía la muestra
7. Recepción de retroalimentación para realizar los cambios de
acuerdo a lo que el cliente quiere
SI
9. Elaboración de la ficha de muestra
8. Desarrollo de la
muestra
10. Realización del molde de la prenda
9. La ficha de muestra debe comprender aspectos como los
mencionados arriba, y descripciones
adicionales que el Director de Diseño y
Desarrollo crea conveniente especificar.
11. Proceso de Planeación y
Programación de la Producción
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
91
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 3 - Proceso de Planeación Y Programación de la Producción
Director de Diseño y Desarrollo Director de Producción Auxiliar de Producción Auxiliar de Compras
2. Recibe la muestra, el molde y la ficha de
muestra
1. Proceso de Diseño y
Desarrollo
6. Proceso de Compras de
Materias Primas e Insumos.
4. Revisión del número de ordenes que ha recibido en el día
3. Planeación de la
Producción
SI
6. Revisión de la Ficha de muestra
7. Elaboración de la ficha de producción
10. Proceso de corte
5. Se trata de
maquila?
NO
6. Proceso Maquila
8. Programación de la Producción
9. Ruta de Procesos
7. Informa de las Materias Primas e
Insumos en bodega
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
92
II.05(10).124ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 4 - Proceso de
Compras de Materias Primas e InsumosDirector de Producción Auxiliar de Compras Gerente General
1. Proceso de Planeación y
Programación de la Producción.
7. Registro de Faltantes
9. Recibe informe de faltantes de M.P e
Insumos
2. Proceso de compras de
Materias Primas e Insumos.
NO
SI6. Hay
disponibilidad de los Insumos necesarios?
20. Inicio de la Ruta de Procesos de Producción de
acuerdo a la ficha de Producción
3.Revisión de los elementos comprados
4. Registro de las Materias Primas e
Insumos en Bodega
7. Recepción de las Materias Primas e
Insumos requeridos de acuerdo a la ficha de
Producción
8. Verificación de su real utilización
10. Aprueba la Compra de faltantes?
11. Solicitud de Ofertas y cotizaciones de M.P e
Insumos a Proveedores
SI
11. Cambios en el Registro de Faltantes.
Mayores especificaciones
NO
5. Validación de elementos comprados y
existencia en bodega
12. Recepción de ofertas de Proveedores
13. Evaluación de ofertas de Proveedores
14. Escogencia del Proveedor
15. Realiza la orden de compra
16. Recepción de las M.P e Insumos por parte del Proveedor
17. Traslado de M.P e Insumos faltantes a
Producción18. Proceso de
Corte
19. Proceso de Integración y
alistamiento de materia prima e
Insumos.
10. Requiere almacenamiento?18. Proceso de
Almacenamiento
SI
NO
93
II.05(10).124ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 5 - Proceso de Corte
Director de Producción Auxiliar de Compras Operario - Cortador OBSERVACIONES
3. Recibe orden de corte, ficha técnica, moldes, trazos y
muestra patrón.
5. Organiza la tela.
6. Acomoda el trazo sobre la tela.
1. Proceso de Planeación de la
Producción.
7. Fija el trazo sobre la tela.
8.Selecciona la máquina
cortadora.
9. Corta la tela.
13. Separa el corte.
14. Tiquetea las telas.
16. Libera la tela
5. Organizar las telas desde la más ancha a la
más angosta.
7. Se fija con alfileres o con pesas, para evitar
que se corra.
13. La tela cortada se separa por piezas o por
color.
3. Proceso de Compras de
Materias Primas e Insumos.
4. Recibe remisión de almacén, telas y entretelas
liberadas para corte.NO
SI
10. Inspecciona la tela cortada según el plan de
control.
11.Cumple?
12. Proceso de Tratamiento de Productos No Conformes.
SI
NO
15. Verifica el cumplimiento del Programa de
Producción.
2. Hay inventario del producto?
17. Proceso de Integración de
Materias Primas e Insumos
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo 94
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 6 - Proceso de Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos
Director de Producción Operario de Producción OBSERVACIONES
4. Recibe tela cortada, ficha de corte, insumos, orden de
compra y producto de servicio a terceros.
5. Verifica que la mercancía corresponda en cuanto a tiempo,calidad y cantidad según Plan de Control.
1. Proceso de Corte.
2. Proceso de Compras.
SI
NO
12. Efectuar integración.
11. Proceso de Almacenamiento
3. Proceso de Maquila.
10. Requiere almacenamiento?
6. Registra información 6. Relacionado con proceso de compras.
7. Cumple el producto?
8. Liberar, Identificar el producto y registrar la
inspecciòn .
SI
NO
9. Aplicar TPNC o devolver el producto según Inspección de
Materias Primas.
13. Verificar producto de integración según el Plan de
control.
14. Cumple el producto?
15. Liberar, registrar y entregar Materias Primas e Insumos
4. Servicio a terceros: Servicio de:-Digitalización -Escalado-Trazo-Estampado-Tinturas-Calibración
12. En la integración de las materias primas se tiene en cuenta:-Verificar que las prendas esten completas, comparando con la ficha técnica.-Separa el corte por tallas-Busca hilos y agujas y verifica tono y calibre.
NO
SI
SI
18. Proceso de Confección
16. Se necesita bordar el producto?
17. Proceso de
Bordado
NO
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
95
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 7 - Proceso de Bordado
+
OI X|
Director de Producciòn Supervisor de Producción Operario de Producción OBSERVACIONES
4. Recibe tela cortada o confeccionada y diseño
programado.
3. Realiza la programacióno elaboración del diseño o
bordado.
5. Alista la maquinaria para empezar los bordados.
Lista de verificación
12. Inicia bordado.
7.Cumple vs muestra patrón?
SI
NO
1. Proceso de Corte.
2. Proceso de Ventas.
6. Elabora muestra del bordado.
13. Requiere almacenamiento?
SI
NO
15. Proceso de Almacenamiento.
11. Realiza los ajustes necesarios.
11. Autoriza arranque deproducción.
8. Servicio externode bordado?
9.Tramitar aprobación con el
cliente
SINO
10. El cliente aprueba?
SI
NO
5. Elaborar Instructivo de Alistamiento de la Máquina bordadora y Lista de Verificación.
Antes de iniciar el bordado de cualquier prenda el empleado responsable debe:
- Colocar el respectivo tambor, cuyo tamaño depende del tamaño del bordado.- Seleccionar el diseño a bordar.- Hacer el reconocimiento de área (se refiere a hacer que la aguja se desplace por toda el área de bordado para verificar que no se estrelle con el mismo).- Seleccionar los colores que lleva el bordado
19. Proceso de confección
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
96
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 8 - Proceso de Confección
OBSERVACIONESDirector de Producciòn Auxiliar de Producción Supervisor de Producción Operario de Producción
3. Recibe programa de producción y ficha técnica,
insumos, tela cortada y muestra física.
4. Valida integración, Programa planta y
Distribuye el trabajo por operaciones.
5. Aplica flujo de procesos contenido en la ficha
tecnica.
11. Termina la confección y la agrupa.
8. Confecciona y controla
el proceso según plan de control y ficha técnica.
9.Cumple?
SI
NO
1. Proceso de Planeación de la Producción.
2. Proceso de Integración de
M.P. e Insumos.
8. Monitorea producto en proceso de
acuerdo a plan de control.
10. Proceso de Tratamiento de Productos No Conformes.
6. Para el alistamiento de las máquinas tener en cuenta:- Lubricación y aseo en cada cambio de color y de referencia, evitando no contaminar las prendas que estén en el lugar de trabajo.
6.Realiza alistamiento de
la Máquina.
7.Autoriza Arranque de
Confección.
12. Proceso de inspección,
clasificación y empaque
8. Unión de las partes de la prenda:- Cosido del dobladillo- Cierre y unión de puños y cuellos- Cierre de brazos- Unión de hombros- Unión de parte delantera y espalda-Se ojala la prenda- Colocación de botones.
97
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 9 - Proceso de Inspección, Clasificación y Empaque
OBSERVACIONESSupervisor de Producción Operario de Producción Respresentante del Sistema de Gestión de Calidad
8. Agrupación de las prendas
2. Recepción del producto confeccionado
SI
NO
1. Proceso de Confección
8. Agrupación de las prendas de acuerdo al criterio establecido por el Supervisor de Producción. El operario deberá organizar las prendas por:- Talla- Color- Referencia- Medidas
11. Requiere almacenamiento
SI
NO
12. Proceso de Almacenamiento.
3. Proceso de Gestión de
Calidad
3. Inspección por prenda
4. Detectó Inconformidades?
5. Proceso de Tratamiento de Productos No Conformes.
6. Registro de Inconformidad
7. Clasificación de la prenda en el grupo de los
"No Conformes"
9. Proceso de Empaque
3. La inspección por prenda consiste en revisarlas una a una, con el fin de encontrar- Hilos sueltos- Fallas en las uniones- Fallas en dobladillos- Fallas en Botones- Otro tipo de fallas
10. Empaque de las prendas de acuerdo a la
ficha técnica
10. En este proceso el operario deberá empacar el producto de acuerdo a los requisitos del cliente en cuanto a cantidad y tipo de empaque.
13. Proceso de Despacho
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
98
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 10 - Proceso de Almacenamiento
OBSERVACIONESDirector de Producción Supervisor de Producción Operario de Producción
7. Almacenamiento de Producto terminado en
bodega
1. Proceso de Integración de
Materias Primas e Insumos
1. Proceso de Inspección,
clasificación y empaque
1. Proceso de
Bordado5. Almacenamiento de
Diseños en Bodega con una ubicación diferente
1. Proceso de Compras
2. Requiere almacenamiento?
4. Almacenamiento de Insumos y Materias Primas
en bodega
5. Clasificación y ubicación según corresponda
3. Es Materia Prima e Insumos?
SI
3. Contiuación del proceso que corresponda
NO
SI
5. El Operario encargado del alistamiento deberá hacer una clasificación en:
- Materias Primas (por colores, tamaños, materiasles, etc)- Insumos o SuministrosY ubicarlos según corresponda
4. Se trata de Bordados?
NO
SI
NO
NO
5. Se trata de producto terminado
6. Necesita ser despachado
inmediatamente?
7. Su ubicación es diferente a la de Materias Primas e Insumos.
7. Proceso de Despacho
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
99
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 11 - Proceso de Despacho
Supervisor de Producción Operario de Producción OBSERVACIONESTransportador
3. Almacenamiento de Producto terminado en
bodega
NO2. Necesita ser despachado
inmediatamente?
4. Proceso de Despacho
1. Proceso de
Almacenamiento
SI
7. Recepción de la orden de despacho
9. El Transportador deberá verificar los datos del cliente o receptor que aparecen en la orden de despacho ya sea si va a recoger o a entregar un pedido. Entre éstos se deben encontrar:
- Nombre de la empresa que recibe- Nombre de la persona encargada de recoger el envío- Dirección a la cual se envía- Teléfono de contacto del cliente o receptor- Contenido del Envío- Valor del envío: con base a éste se establecerá el valor de seguro.
Una vez hecho esto, realizará una guía numerada con estos datos de tal forma que se pueda llevar un mayor control
8. Se trata de despacho ?
9. Confirmación de los datos del cliente o receptor del pedido
SI
11. Entrega del pedido al cliente o Receptor
12. Envío de cuenta de cobro por transporte al
Gerente General
10. Elaboración de la guía de despacho
11. Recepción de la guía de despacho
9. Confirmación de los datos para recoger las Materias Primas o Insumos que se
hayan comprado
NO
5. Escogencia de la Empresa Transportadora
6. Comuniarse con la empresa Transportadora
11. Recepción de la guía de recogida
10. Elaboración de la guía de recogida del pedido
11. Recogida del pedido en el sitio indicado
El b d C li Wi d t d t t b j100
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 12 - Proceso de Gestión de Calidad
Gerente General Representante del Sistema de Gestión de Calidad Supervisor de Producción Operarios de Producción
9. Proceso de Tratamiento de Productos no Conformes.
1. Direccionamiento Estratégico
2. Identificación de las políticas, objetivos y requisitos
del S.G.C
13. Divulgación de los planes de acción
3. Establecer los procesos a seguir con el S.G.C
4. Identificar la secuencia e interacción de los procesos
5. Determinación de los métodos y criterios para asegurar el control de los procesos y
actividades
5. Verificación de disponibilidad de Recursos 6. Asignación de Recursos
10. Identificación de actividades necesarias para la medición,
análisis, seguimiento y mejora de procesos y del S.G.C
8. Informe y explicación de éstas a los empleados 9. Implementación de mejoras
9.6. Revisión de Tiempos requeridos para los procesos
10. Estandarizaión de Tiempos para los procesos
7. Retroalimentación sobre la situación actual de los procesos
8. Se encontraron Productos No Conformes?
6. Inspección y clasificación de las
prendas
SI
NO
9.5. Registro de Criterios para Productos No Conformes.
12. Proceso de Elaboración y
Modificación de Documentación del
S.G.C
11. Determinación de los registros necesarios para el
cumplimiento de los requisitos
12. Proceso de Control y
Modificación de Documentación
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
101
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 13 - Proceso de Gestión de Calidad, Tratamiento de Productos No Conformes (TPNC)
Representante del Sistema de Gestión de Calidad Supervisor de Producción Operarios de Producción
3. Remitir a la persona que lo pueda resolver
7. Análisis de acciones correctivas
8. Análisis de la frecuencia de acciones correctivas
6. Necesita tomar
acciones correctivas?
SINO
1. Identificación de la No Conformidad
2. Quien la detectó la
puede resolver?
NO
SI
3. Tratamiento de la No Conformidad
4. Documentación por parte del responsable de acuerdo al
Control de Registros
5. Proceso de Control de Registros
7. Tomar acciones correctivas
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
102
II.05(10).124
ANEXO 3.13: CRITERIOS PARA DEFINIR TRATAMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME
PRODUCTO CONFECCIÓN HOJA No. 1 DE 1
OBSERVACIONES: NA = NO APLICA
RECLASIFICAR RESPONSABLE ACCIÓN
TERMINADO
CARACTERÍSTICA AFECTADA CONCESIÓN REPROCESO
DIMENSIÓN FUERA DEL ESTÁNDAR (LARGO Y ANCHO)
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
APARIENCIA POR DEFECTOS DE CALIDAD
COLOR
EMPAQUESUPERVISOR DE
PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
MARQUILLA SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
103
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 14 - Proceso de Gestión de Calidad, Control de Registros paraProductos No Conformes
Supervisor de Producción Representante del Sistema de Gestión de CalidadDirector de Producción
1.Elabora los registros.
3. Divulga la ubicación de los registros.
5. Actualiza la Lista de Control de Registros.
2.Archiva los registros en los lugares correspondientes.
4. Controla el préstamo de los registros.
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
104
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 15 - Proceso de Gestión de Calidad, Control y Modificación de Documentación
Gerente, Director Comercial, Director o Supervisor de Producción, Gerente
GeneralGerente General Respresentante del Sistema de
Gestión de Calidad
1.Identificanecesidad de Modificación.
4. Solicita copia del documento.
5. Verifica el cumplimiento con las
normas ISO 9001: 2000.
6. Realiza Ajustes al documento.
2. Tramita autorización de cambio del documento.
3. Firma el formato de Solicitud de Cambios de la documentacion.
10. Realiza cambios, implementación, anulación o suspensión del documento.
4. Identifica cambios.
11. Divulgación de los cambios.
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
105
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 16 - Proceso de Gestiónde Calidad, Elaboración y Modificación de Documentación del Sistema de Calidad
Gerente, Director Comercial, Director o Supervisor de Producción, Gerente General Grupo de Trabajo Representante del Sistema de
Gestión de Calidad
1. Identifica necesidad de
elaboración de documentos.
2. Conforma grupo de trabajo.
4. Elabora o modifica el documento.
3. Realiza revisión
preliminar.
5. Tiene correcciones?
NO
SI 6. Realiza Correcciones
7. Rotación del documento entre
el personal involucrado.
8. Tiene ajustes?
NO
SI
10. HaceObservaciones.
9. Realiza Ajustes
11. Verifica cumplimiento con la norma
ISO 9000
12. Aprueba y Modifica el
Documento.
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
106
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 17 - Proceso de Recursos Humanos, Selección de Personal
Director de Recursos Humanos Gerente General Observaciones
1. Solicitud de candidatospara reclutamiento
2. Recepción de Hojas de Vida
8. Aprueba?SI
2. Codificación de Hojas de Vida
5. Contactar a los candidatos que se acomoden al cargo
1. El Gerente General deberá pasar a Recursos Humanos, un documento donde se especifique el cargo de la persona requerida y algunos aspectos importantes a tener en cuenta al momento de selección
3. Revisión de Hojas de Vida
4. Preselección de algunas hojas de vida,
de acuerdo a los requisitos del cargo
6. Entrevista a cada uno de los candidatos al
cargo vacante
9. Archivo de Hoja de Vida
7. Preselección de candidatos
9. Entrevista con Gerente General y/o Director
Comercial o Director de Producción
10. Aprueba?
NO
NO
11. Comunicación con el candidato seleccionado
12. Solicitud de Documentos para la firma
del contrato
13. Cumple con los requisitos?
14. Contratación de
Personal
SI
NO
15. Inducción y Entrenamiento
SI
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
107
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 18 - Proceso de Recursos Humanos, Contratación de Personal
ObservacionesDirector de Recursos Humanos Gerente GeneralEmpleado contratado
1. Recepción de Documentos para
Contratación
2. Elección de la EPS, Fondo de Pensiones y
cesantías
7. Firma del Contrato
4. Lectura y firma del contrato
3. Diligenciamiento de Afiliaciones
5. Afiliación del empleado a la A.R.P
6. Afiliación del empleado y su grupo familiar a la Caja de
Compensación
9. Nómina
8. Ingreso en el sistema
En caso de tratarse del retiro del trabajador, el proceso a seguir será el siguiente:
- Diligenciar el informe de retiro- Desafiliar al empleado de la A.R.P, EPS, Caja de Compensación- Actualización del sistema- Liquidación en nómina- Archivo de carpeta del empleado
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
108
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 19 - Proceso de Recursos Humanos, Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano
Director de Recursos Humanos Empleados Gerente General
1. Atención a los empleados
5. Revisión de las cotizaciones
2.Recepción de sugerencias de Actividades de
Recreación
3. Búsqueda de empresas con las
que se puedan realizar las actividades
4. Cotizaciones de las actividades de
recreación
6. Aprueba?
NO
7. Divulgación de la actividad a
realizar
SI
6. Divulgación de las razones por las
cuales no se realizará
2. Se trata de Actividades de Recreación?
SI
NO
3. Se trata de entrenamiento al
personal
4. Verificación del Tipo de
entrenamiento necesario
5. Aprueba?
8. Recibe entrenamiento
SI
NO
10. Registro del Entrenamiento en
la carpeta del empleado
6. Gestionar y desarrollar los programas de entrenamiento
7. Planear los Programas de entrenamiento
9. Evaluación del entrenamiento
recibido
11. Evaluación del desempeño del
empleado cada 3 meses
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo109
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 20 - Proceso de Recursos Humanos, Nómina
Director de Recursos Humanos Empleado contratado Director Financiero o Contador Observaciones
1. Ingreso de los datos del empleado
11. Recepción vía email del archivo de
nómina para actualizar la información contable
5. Creación de Carpeta del Empleado
6. Elaboración de PreNómina de acuerdo a
los datos digitados
9. Actualización de Datos
1. En este proceso se definen:
- Nombre- Dirección- Teléfono- Contactos- Cargo - Valor a pagar según el cargo- EPS- Fondo de Pensiones y cesantías- A.R.P
12. Proceso de Gestión
Financiera, Facturación
8. Hay novedades?
7. Informe de novedades
SI
10. Elaboración de archivo de nómina
NO
11. Elaborar copia de seguridad
12. Envío de copia al Gerente General
2. Liquidación de Aportes
3. Generación de Aportes de
Seguridad Social
4. Liquidación de aportes a EPS,
A.R.P, etc
13. Recepción de Cheque y pago de
Nómina
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
110
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 21 - Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad
Director Financiero o Contador Auxiliar ContableGerente General Observaciones
2. Recibe el pago (cheque y/o información
bancaria)
NO
1. Recepción y revisión de Documentos (Facturas o
cuentas de cobro, solicitudes de préstamo, nóminas, prestaciones sociales, giros de caja
menor, etc)
3. Elabora Recibo de Caja
4. Revisa el Recibo de Caja vs las Facturas
2. Es Cuenta de Cobro?
SI
8. Aprueba?
10. Archivo
1. Recepción de Documentos
(Consignaciones, notas débito y crédito de bancos y
clientes)
2. Verificación de la información de Auxiliares
de Contabilidad
3. Elaboración del Comprobante de Egresos y
giro de cheques
3. Proceso de Gestión
Financiera, Cartera
4. Revisión del Comprobante y Cheque vs
Documentos Contables
5. Información al Gerente General
8. Firma del Cheque
NO
9. Entrega del cheque al beneficiario
10. Archivo del Original y Copia en la carpeta de
Comprobantes de Egresos
1. Consignación de cheques y/o
efectivo
5. Proceso de Gestión
Financiera, Facturación
6. Está bien?
7. Archivo 7. Archivo del Original y Copia en la carpeta de Recibos de Caja
según cliente
SI
NO
3. Elaboración de las notas contables
4. Revisión de las Notas contables y/o Documentos
6. Se trata de
Cheques?
NO
7. Aprueba?
SI
7. Se trata de Notas Contables o Documentos
9. Archivar en la carpeta de Notas
Contables
SI
NO
NO SI
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo111
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 22 - Proceso de Gestión Financiera, Contabilidad,Impuestos
Gerente GeneralDirector Financiero o Contador Auxiliar Contable
3. Revisión y determinación de la
base para liquidación de impuestos (Auxiliares
contables vs Documentos contables)
4. Genera listados de partidas conciliatorias
NO
2. Recibe los Auxiliares y formularios de declaraciones
5. Diligencia el formato de declaración y
liquidación del impuesto a cargo
6. Revisa la declaración
8. Cambios en el formato de declaración
10. Firma la declaración
7. Está completa?
SI
11. Genera el cheque para el pago del
impuesto
8. Recibe y revisa el formato de declaración
9. Está de acuerdo?
SINO
12. Presentación del cheque y pago en las
instituciones financieras
13. Archivo de la declaración en la carpeta asignada
1. Proceso de Gestión
Financiera, Contabilidad
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
112
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 23 - Proceso de Gestión Financiera, Facturación
Director de Recursos Humanos Empleado contratadoDirector Financiero o Contador
3. Recepción vía email del archivo de nómina
para actualizar la información contable
1. Proceso de Recursos Humanos, Nómina
4. Revisión de la liquidación
5. Está completa?
NO
SI
6. Elaboración del comprobante de
ingresos o egresos
7. Está completo?
NO
10. Firmar factura y cheque
11. Recepción del Cheque
SI
14. Archivo de factura
8. Digitar en el sistema la factura
9. Imprimir la factura
12. Proceso de Gestión
Financiera, Cartera
13. Elaboración de informe de cartera
2. Se trata de nómina?
SI
NO
11. Se trata de nómina?
SI
NO
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
113
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 24 - Proceso de Gestión Financiera, Cartera
Director Financiero o Contador Auxiliar Contable Observaciones
1. Proceso de Gestión
Financiera, Facturación
3. Recepción del cheque
4. Verificación de la factura y el valor de
pago
13. Archivar en el consecutivo
correspondiente
12. Revisión de Auxiliares y estractos
6. Recepción del extracto bancario,
listando al auxiliar de bancos
NO
2. Clasificación de los clientes que cobran
5. Consignación de cheques y/o
efectivo
7. Realizar el cruce de información entre el auxiliar y el extracto
bancario
8. Listado de partidas conciliatorias
9. Elaboración de notas contables de partidas
conciliatorias
11. Generación de la conciliación bancaria
10. Aprueba?
SI
9. Deberá incluir Auxiliares de retenciones efectuadas (honorarios, salarios, servicios, compras, arrendamientos), Auxiliares de costos y gastos, Auxiliares de ingresos por prestación de servicio y Declaraciones (Renta, Industria y Comercio, Retenciones y Ventas)
13. Recepción de copia de la consignación junto
con la factura
14. Elaboración de recibo de caja
15. Revisión de Recibo de caja
16. Está correcto?
NO
17. Archivo en el folder de facturas canceladas
por el cliente
SI
18. Armar copia del recibo de caja con la
consignación
114
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 25 - Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión de la Producción
Gerente GeneralDirector de Producción
1. Proceso de Planeación y
Programación de la Producción.
5. Recibe informe de faltantes de M.P e
Insumos
1. Proceso de compras de
Materias Primas e Insumos.
NO
SI
4. Hay faltantes?
2.Revisión del plan de producción
6. Aprobación para compra de faltantes
3. Revisión de elementos comprados
7. Proceso de corte
8. Revisión del proceso
9. Está bien hecho?
NO
10. Proceso de Confección
7. Proceso de Bordado
SI
11. Revisión del proceso
12. Retroalimentación13. Proceso de
Gestión de Calidad
14. Elaboración de reportes de producción
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
115
II.05(10).124ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 26 - Proceso de Direccionamiento Estratégico, Elaboración de Presupuesto
Director Financiero o Contador Gerente General
1. Proceso de Direccionamiento
Estratégico, Revisión de la Producción
2. Revisión de reportes de producción
3. Proceso de Gestión Financiera,
Contabilidad
4. Revisión, evaluación y Registro de gastos
3. Proceso de Gestión Financiera,
Contabilidad, Impuestos
3. Proceso de Gestión Financiera,
Facturación
5. Proceso de Gestión Financiera,
Cartera
6. Registro de Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar
7. Análisis de Cartera
8. Revisión de Presupuesto años anteriores
9. Comparación de Metas establecidas para el presente
año y los datos obtenidos
10. Coincide?
11. Elaboración de presupuesto con base a
información anterior
SI
NO
12. Proceso de Direccionamiento
Estratégico, Planeación Estratégica
116
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 27 - Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión y Firma de Facturas
Director Financiero o Contador Gerente General
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
9. Proceso de Direccionamiento
Estratégico, Elaboración de Presupuesto
2. Recepción y Revisión de Facturas
1. Proceso de Gestión
Financiera, Contabilidad
1. Proceso de Gestión
Financiera, Facturas
4. Validación de Facturas con el Presupuesto
3. Análisis de Facturas
6. Están correctas?
7. Firma de facturas y cheques
SI
NO7. Revisión de la
información
5. Comparación con facturas antiguas
8. Registro del valor de la Factura
117
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 28 - Proceso de Direccionamiento Estratégico, Revisión de Ventas
Director Comercial Gerente General
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
2. Recibe información de las ventas hechas
1. Proceso de
Ventas
5. Análisis de las ventas
6. Reunión de Ventas
3. Visita a clientes
4. Visita a almacenes
7. Retroalimentación de clientes, vendedores
8. Proceso de Direccionamiento
Estratégico, Planeación estratégica
118
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 29 - Proceso de DireccionamientoEstratégico, Planeación Estratégica
Director Comercial Gerente General
1. Proceso de
Ventas
2. Revisión de la información entregada por los
vendedores
4. Conversaciones con la competencia y demás personas del sector
3. Revisión de la información entregada por otros
departamentos
1. Dir. Estratégico,
Atención y seguimiento de
clientes
2. Revisión de la información entregada por los clientes
5. Análisis del Sector
6. Búsqueda de nuevos mercados
12. Es factible entrar en esos
mercados?
8. Elaboración de Presentaciones e informes a otras áreas con los mercados
propuestos
9. Retroalimentación de las demás áreas
10. Gestión Financiera,
Contabilidad
11. Revisión de contabilidad para ver factibilidad económica de entrar en dichos mercados
7.Direccionamiento estratégico,
Elaboración de Presupuesto
13. Perfeccionamiento de Estrategias
15. Planeación y administración del Sistema de
Gestión de Calidad
NO
SI17. Comunicación y Divulgación de estrategias a
otras áreas
14. Gestión de
Calidad
16. Hay problemas?
NO
119
II.05(10).124
ANEXO 3: DIAGRAMA DE FLUJO No 30 - Proceso de Direccionamiento Estratégico, Atención y Seguimiento de Clientes
Director Comercial Gerente General
1. Proceso de
Ventas
2. Recepción de información de los vendedores y de
posibles necesidades de los clientes
4. Retroalimentación de los clientes
3. Visitas a clientes
6. Acciones Preventivas o correctivas
7. Divulgación de las acciones a tomar
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
5. Direccionamiento Estratégico, Revisión
de Ventas
8. Comunicación con los clientes
120
II.05(10).124
ANEXO 4: REGISTRO TOTAL DE PROCESOS Y ACTIVIDADES EN EL NEGOCIO DE MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
PROCESOS NÚMERO DEACTIVIDAD ACTIVIDADES NÚMERO DE
TAREA TAREAS
1.1.1 Búsqueda de nuevos clientes1.1.2 Análisis de posibles clientes potenciales1.1.3 Contactar a clientes1.1.4 Identificación de las necesidades del cliente1.1.5 Medición de la satisfacción del cliente 1.1.6 Evaluación de la satisfacción del cliente1.1.7 Aplicación de acciones correctivas y/o preventivas1.2.1 Cierre del negocio 1.2.2 Se hace la orden del pedido1.2.3 Revisión de la orden de pedido1.2.4 Revisión de los requisitos 1.2.5 Elaboración del contrato1.2.6 Cambios en la orden de pedido
2,1 Pedido 2.1.1 Recepción del Pedido2.2.1 Diseño de la muestra2.2.2 Revisión y aprobación del cliente2.2.3 Cambios en el diseño2.3.1 Desarrollo de la muestra2.3.2 Elaboración de la ficha de muestra2.3.3 Elaboración del Molde3.1.1 Revisión del Número de Ordenes recibidas3.1.2 Revisión de la Ficha de muestra3.1.3 Revisión de Materias Primas e Insumos3.1.4 Elaboración de la Ficha de Producción3.1.5 Ruta de procesos3.2.1 Recepción orden de corte, ficha técnica, moldes, trazos, etc3.2.2 Recepción de telas y entretelas3.2.3 Organización de la tela3.2.4 Acomodación y fijación del Trazo sobre la tela3.2.5 Selección de máquina cortadora3.2.6 Corte de Tela3.2.7 Inspección de la tela, según el plan de control3.2.8 Tratamiento de Productos No Conformes3.2.9 Separación de telas3.2.10 Tiqueteo de las telas3.2.11 Verificación del cumplimiento de acuerdo al programa de producción3.2.12 Liberación y entrega de la tela3.3.1 Recepción de tela cortada, ficha de corte, insumos, orden de compra3.3.2 Verificación de la mercancía según Plan de Control3.3.3 Registro de Información3.3.4 Aplicación de Tratamiento de Productos No Conformes3.3.5 Integración según el Plan de control3.3.6 Liberar, registrar y entregar Materias Primas e Insumos3.4.1 Programación o elaboración del bordado3.4.2 Alistamiento de máquina para bordados3.4.3 Elaboración de muestra de bordado3.4.4 Aprobación del diseño por parte del Cliente3.4.5 Elaboración del Bordado3.5.1 Recepción del programa de producción, ficha técnica, insumos, tela 3.5.2 Validación de Integración, programación de la planta3.5.3 Distribución del trabajo por operaciones3.5.4 Alistamiento de máquina3.5.5 Confección y control del proceso según plan de producción3.5.6 Tratamiento de Productos No Conformes3.5.7 Agrupación de las prendas3.6.1 Inspección de las prendas3.6.2 Tratamiento de Productos No Conformes3.6.3 Registro de Inconformidad3.6.4 Clasificación de las prendas3.6.5 Agrupación de las prendas
1,1
1,2
2,2
2,3
3,1
3,2
3,3
3,4
Mercadeo
Cierre del Negocio
Diseño
Desarrollo
Control de Calidad
Planeación y Programación
NEGOCIO DE MANUFACTURA
PRO
CES
OS
OPE
RA
TIVO
S O
DE
PRO
DU
CC
IÓN
Proceso de venta
Diseño y Desarrollo
Bordado
Integración y Alistamiento de MateriasPrimas e Insumos
Corte
Confeccion3,5
3,6
Proceso producción
121
II.05(10).124
4.1.1 Revisión de los elementos comprados4.1.2 Registro de Materias Primas en Bodega4.1.3 Validación de las materias primas compradas4.1.4 Registro de faltantes4.1.5 Aprobación de compra de Materias Primas4.1.6 Solicitud de Ofertas y cotizaciones de M.P a Proveedores4.1.7 Recepción de ofertas de proveedores4.1.8 Evaluación ofertas proveedores4.1.9 Realización de orden de compra4.1.10 Recepción de Materias Primas4.1.11 Traslado de Materias Primas faltantes a producción4.2.1 Revisión de los elementos comprados4.2.2 Registro de Insumos en Bodega4.2.3 Validación de los Insumos comprados4.2.4 Registro de faltantes4.2.5 Aprobación de compra de Insumos4.2.6 Solicitud de Ofertas y cotizaciones de Insumos a Proveedores4.2.7 Recepción de ofertas de proveedores4.2.8 Evaluación ofertas proveedores4.2.9 Realización de orden de compra4.2.10 Recepción de Insumos4.2.11 Traslado de Insumos faltantes a producción
5,1 Almacenamiento de Materias Primas e Insumos 5.1.1 Clasificación y ubicación de Materias Primas e Insumos
5,2 Almacenamiento de Producto Terminado 5.2.1 Clasificación y ubicación de Productos Terminados
6.1.1 Escogencia de la empresa Transportadora6.1.2 Comunicación con la empresa transportadora6.1.3 Recepción de la orden de despacho6.1.4 Confirmación de los datos del cliente o receptor del pedido6.1.5 Elaboración de la guía de despacho 6.1.6 Entrega del pedido al cliente6.1.7 Envío de Cuenta de Cobro6.2.1 Escogencia de la empresa Transportadora6.2.2 Comunicación con la empresa transportadora6.2.3 Recepción de la orden para recoger el pedido6.2.4 Confirmación de los datos para recoger las Materias Primas o Insumos 6.2.5 Recogida del pedido en el sitio indicado6.2.6 Elaboración de la guía de recogida del pedido6.2.7 Envío de cuenta de cobro7.1.1 Recepción y codificación de Hojas de Vida7.1.2 Revisión de Hojas de Vida7.1.3 Preselección de Hojas de Vida7.1.4 Contactar a los candidatos que se acomoden al cargo7.1.5 Entrevista a candidatos al cargo vacante7.1.6 Preselección de candidatos7.1.7 Entrevista con el Gerente General7.1.8 Archivos de Hojas de Vida7.1.9 Comunicación con el candidato seleccionado7.1.10 Solicitud de Documentos para la firma del contrato7.2.1 Recepción de Documentos para Contratación7.2.2 Elección de la EPS, Fondo de Pensiones y cesantías7.2.3 Diligenciamiento de Afiliaciones7.2.4 Entrega del Contrato7.2.5 Afiliación del empleado a la A.R.P7.2.6 Afiliación del empleado y su grupo familiar a la Caja de Compensación7.2.7 Ingreso en el sistema7.2.8 Inducción y entrenamiento7.3.1 Atención al empleado7.3.2 Recepción de sugerencias de Actividades de Recreación7.3.3 Búsqueda de empresas con las que se puedan realizar actividades7.3.4 Cotizaciones de las actividades de recreación7.3.5 Divulgación de la actividad a realizar7.3.6 Aprobación de cotizaciones7.3.7 Verificación del Tipo de entrenamiento necesario al personal7.3.8 Gestión y desarrollo de los programas de entrenamiento7.3.9 Planeación de los Programas de entrenamiento7.3.10 Entrenamiento7.3.11 Registro del Entrenamiento en la carpeta del empleado7.3.12 Evaluación del desempeño del empleado 7.4.1 Ingreso de los datos del empleado7.4.2 Liquidación de Aportes7.4.3 Generación de Aportes de Seguridad Social7.4.4 Liquidación de aportes a EPS, A.R.P, etc7.4.5 Creación de Carpeta del Empleado7.4.6 Elaboración de Pre Nómina de acuerdo a los datos digitados7.4.7 Actualización de Datos7.4.8 Elaboración de archivo de nómina7.4.9 Elaboración de copia de seguridad7.4.10 Recepción de Cheque y pago de Nómina
7,1
7,2
7,3
7,4
4,1
4,2
6,1
6,2
Transporte de Ventas (Productos Terminados)
Transporte de Materias Primas e Insumos
Compras
Selección de Personal
Compra de materia prima
Compra de suministros
Recursos Humanos
Almacenamiento
Trasporte - Despacho
Contratación de Personal
Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano
Nómina
121
II.05(10).124
8.1.1 Recepción y revisión de Documentos 8.1.2 Elaboración del Comprobante de Egresos y giro de cheques8.1.3 Revisión del Comprobante y Cheque vs Documentos Contables8.1.4 Verificación de la información de Auxiliares de Contabilidad8.1.5 Elaboración de las notas contables8.1.6 Revisión de las Notas contables y/o Documentos8.1.7 Información al Gerente General8.1.8 Firma del Cheque8.1.9 Entrega del cheque al beneficiario8.1.10 Archivo8.1.11 Recepción del pago (cheque y/o información bancaria)8.1.12 Elaboración del Recibo de Caja8.1.13 Revisión del Recibo de Caja vs las Facturas8.1.14 Recepción de los Auxiliares y formularios de declaraciones8.1.15 Revisión y determinación de la base para liquidación de impuestos 8.1.16 Generación de listados de partidas conciliatorias8.1.17 Diligenciamiento del formato de declaración y liquidación de impuestos8.1.18 Revisión de la declaración8.1.19 Cambios en el formato de declaración8.1.20 Firma de la declaración8.1.21 Generación del cheque para el pago del impuesto8.1.22 Presentación del cheque y pago en las instituciones financieras8.1.23 Archivo de la declaración en la carpeta asignada8.2.1 Recepción del archivo de nómina para actualizar la información contable8.2.2 Revisión de la liquidación 8.2.3 Elaboración del comprobante de ingresos o egresos8.2.4 Digitar en el sistema la factura8.2.5 Imprimir la factura8.2.6 Firmar factura y cheque 8.2.7 Elaboración de informe de cartera8.2.8 Archivo de factura8.3.1 Clasificación de los clientes que cobran8.3.2 Recepción del cheque8.3.3 Verificación de la factura y el valor de pago8.3.4 Recepción del extracto bancario, listando al auxiliar de bancos8.3.5 Cruce de información entre el auxiliar y el extracto bancario8.3.6 Listado de partidas conciliatorias8.3.7 Elaboración de notas contables de partidas conciliatorias8.3.8 Generación de la conciliación bancaria8.3.9 Revisión de Auxiliares y estractos8.3.10 Recepción de copia de la consignación junto con la factura8.3.11 Archivo en el consecutivo correspondiente8.3.12 Elaboración del recibo de caja8.3.13 Revisión de Recibo de caja8.3.14 Archivo en el folder de facturas canceladas por el cliente8.3.15 Armar copia del recibo de caja con la consignación9.1.1 Revisión del plan de producción9.1.2 Revisión de los elementos comprados9.1.3 Recepción de informe de faltantes de M.P e Insumos9.1.4 Aprobación para compra de faltantes9.1.5 Revisión de los procesos de confección9.1.6 Elaboración de reportes de producción9.2.1 Revisión de reportes de producción9.2.2 Revisión, evaluación y Registro de gastos9.2.3 Registro de Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar9.2.4 Análisis de Cartera9.2.5 Revisión de Presupuesto años anteriores
9.2.6 Comparación de Metas establecidas para el presente año y los datosobtenidos
9.2.7 Elaboración de presupuesto con base a información anterior9.3.1 Recepción y Revisión de Facturas9.3.2 Análisis de Facturas9.3.3 Validación de Facturas con el Presupuesto9.3.4 Comparación con facturas antiguas9.3.5 Firma de facturas y cheques9.3.6 Registro del valor de la Factura
8,1
8,2
8,3
9,3
PRO
CES
OS
DE
SOPO
RTE
O D
E A
POYO Cartera
Facturación
Contabilidad
Elaboración de Presupuesto
Gestión Financiera
Revisión y Firma de Facturas
Revisión de Producción9,1
9,2
121
II.05(10).124
9.4.1 Recepción de la información de ventas realizadas9.4.2 Visita a clientes9.4.3 Visita a almacenes9.4.4 Análisis de las ventas 9.4.5 Reunión de Ventas9.4.6 Retroalimentación de clientes, vendedores 9.5.1 Revisión de la información entregada por los vendedores9.5.2 Revisión de la información entregada por los clientes9.5.3 Revisión de la información entregada por otros departamentos9.5.4 Conversaciones con la competencia y demás personas del sector9.5.5 Análisis del Sector9.5.6 Búsqueda de nuevos mercados
9.5.7 Elaboración de Presentaciones e informes a otras áreas con los mercadospropuestos
9.5.8 Retroalimentación de las demás áreas
9.5.9 Revisión de contabilidad para ver factibilidad económica de entrar endichos mercados
9.5.10 Planeación y administración del Sistema de Gestión de Calidad9.5.11 Perfeccionamiento de Estrategias9.5.12 Comunicación y Divulgación de estrategias a otras áreas
9.6.1 Recepción de información de los vendedores y de posibles necesidadesde los clientes
9.6.2 Visitas a clientes9.6.3 Retroalimentación de los clientes9.6.4 Acciones Preventivas o correctivas9.6.5 Divulgación de las acciones a tomar9.6.6 Comunicación con los clientes10.1.1 Identificación de las políticas, objetivos y requisitos del S.G.C10.1.2 Identificar la secuencia e interacción de los procesos10.1.3 Establecer los procesos a seguir con el S.G.C
10.1.4 Determinación de los métodos y criterios para asegurar el control de losprocesos y actividades
10.1.5 Verificación de disponibilidad de Recursos10.1.6 Asignación de Recursos10.1.7 Retroalimentación sobre la situación actual de los procesos
10.1.8 Identificación de actividades para la medición, análisis, seguimiento ymejora de procesos y del S.G.C
10.1.9 Informe y explicación de las actividades a los empleados10.1.10 Implementación de mejoras10.1.11 Registro de Criterios para Productos No Conformes.10.1.12 Revisión de Tiempos requeridos para los procesos10.1.13 Estandarizaión de Tiempos para los procesos10.1.14 Identificación de la No Conformidad10.1.15 Remisión de la inconformidad a la persona que lo pueda resolver10.1.16 Tratamiento de la No Conformidad10.1.17 Acciones correctivas10.1.18 Análisis de acciones correctivas10.1.19 Análisis de la frecuencia de acciones correctivas10.2.1 Elaboración de registros10.2.2 Archivo de los registros en los lugares correspondientes10.2.3 Divulgación de la ubicación de los registros10.2.4 Control del préstamo de los registros10.2.5 Actualización de la Lista de Control de Registros10.2.6 Identificación de la necesidad de modificación10.2.7 Revisión preliminar10.2.8 Trámite de la autorización de cambio del documento10.2.9 Firma del formato de Solicitud de Cambios de la documentacion10.2.10 Solicitud de copia del documento10.2.11 Verificación del cumplimiento con las normas ISO 9001: 200010.2.12 Ajustes al documento10.2.13 Cambios, implementación, anulación o suspensión del documento
10.2.14 Determinación de los registros necesarios para el cumplimiento de losrequisitos
10.2.15 Documentación por parte del responsable de acuerdo al Control deRegistros
10,2
10,1
9,5
Control y Modificación de la Documentación
Producción
Gestión de la Calidad
Planeación Estratégica
9,6 Atención y Seguimiento de Clientes
Direccionamiento Estratégico 9,4 Revisión de Ventas (vendedores)
121
II.05(10).124
ANEXO 5: REGISTRO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DE VALOR EN EL NEGOCIO DE MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
PROCESOS NÚMERO DEACTIVIDAD ACTIVIDADES NÚMERO DE
TAREA TAREAS
1.1.1 Búsqueda de nuevos clientes1.1.2 Análisis de posibles clientes potenciales1.1.3 Contactar a clientes1.1.4 Identificación de las necesidades del cliente1.1.5 Medición de la satisfacción del cliente 1.1.6 Evaluación de la satisfacción del cliente1.1.7 Aplicación de acciones correctivas y/o preventivas1.2.1 Cierre del negocio 1.2.2 Se hace la orden del pedido1.2.3 Revisión de la orden de pedido1.2.4 Revisión de los requisitos 1.2.5 Elaboración del contrato1.2.6 Cambios en la orden de pedido2.2.1 Diseño de la muestra2.2.2 Revisión y aprobación del cliente2.2.3 Cambios en el diseño2.3.1 Desarrollo de la muestra2.3.2 Elaboración de la ficha de muestra2.3.3 Elaboración del Molde3.1.1 Revisión del Número de Ordenes recibidas3.1.2 Revisión de la Ficha de muestra3.1.3 Revisión de Materias Primas e Insumos3.1.4 Elaboración de la Ficha de Producción3.1.5 Ruta de procesos3.2.3 Organización de la tela3.2.4 Acomodación y fijación del Trazo sobre la tela3.2.6 Corte de Tela3.2.8 Tratamiento de Productos No Conformes3.2.9 Separación de telas3.2.10 Tiqueteo de las telas3.2.11 Verificación del cumplimiento de acuerdo al programa de producción3.3.2 Verificación de la mercancía según Plan de Control3.3.4 Aplicación de Tratamiento de Productos No Conformes3.3.5 Integración según el Plan de control3.4.1 Programación o elaboración del bordado3.4.3 Elaboración de muestra de bordado3.4.4 Aprobación del diseño por parte del Cliente3.4.5 Elaboración del Bordado3.5.2 Validación de Integración, programación de la planta3.5.3 Distribución del trabajo por operaciones3.5.5 Confección y control del proceso según plan de producción3.5.6 Tratamiento de Productos No Conformes3.5.7 Agrupación de las prendas3.6.2 Tratamiento de Productos No Conformes3.6.4 Clasificación de las prendas3.6.5 Agrupación de las prendas4.1.1 Revisión de los elementos comprados4.1.3 Validación de las materias primas compradas4.1.5 Aprobación de compra de Materias Primas4.1.8 Evaluación ofertas proveedores4.1.9 Realización de orden de compra4.2.1 Revisión de los elementos comprados4.2.3 Validación de los Insumos comprados4.2.5 Aprobación de compra de Insumos4.2.8 Evaluación ofertas proveedores4.2.9 Realización de orden de compra
Almacenamiento 5,1 Almacenamiento de Materias Primas e Insumos 5.1.1 Clasificación y ubicación de Materias Primas e Insumos
6.1.2 Comunicación con la empresa transportadora
6.1.3 Recepción de la orden de despacho6.1.4 Confirmación de los datos del cliente o receptor del pedido6.1.5 Elaboración de la guía de despacho 6.1.6 Entrega del pedido al cliente6.2.2 Comunicación con la empresa transportadora6.2.3 Recepción de la orden para recoger el pedido6.2.4 Confirmación de los datos para recoger las Materias Primas o Insumos 6.2.5 Recogida del pedido en el sitio indicado6.2.6 Elaboración de la guía de recogida del pedido
Transporte de Ventas (Productos Terminados)6,1
Trasporte - Despacho
Compras
4,1 Compra de materia prima
4,2 Compra de suministros
6,2 Transporte de Materias Primas e Insumos
Control de Calidad
Bordado
3,2 Corte
3,3 Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos
Diseño y Desarrollo
2,3 Desarrollo
Proceso producción
3,1 Planeación y Programación
3,4
3,5 Confeccion
3,6
NEGOCIO DE MANUFACTURA
PRO
CES
OS
OPE
RA
TIVO
S O
DE
PRO
DU
CC
IÓN
Proceso de venta
1,1 Mercadeo
1,2 Cierre del Negocio
2,2 Diseño
125
II.05(10).124
7.3.1 Atención al empleado7.3.2 Recepción de sugerencias de Actividades de Recreación7.3.8 Gestión y desarrollo de los programas de entrenamiento7.3.9 Planeación de los Programas de entrenamiento7.3.10 Entrenamiento7.3.12 Evaluación del desempeño del empleado 7.4.1 Ingreso de los datos del empleado7.4.2 Liquidación de Aportes7.4.3 Generación de Aportes de Seguridad Social7.4.4 Liquidación de aportes a EPS, A.R.P, etc7.4.5 Creación de Carpeta del Empleado7.4.6 Elaboración de Pre Nómina de acuerdo a los datos digitados7.4.7 Actualización de Datos7.4.8 Elaboración de archivo de nómina7.4.10 Recepción de Cheque y pago de Nómina8.1.2 Elaboración del Comprobante de Egresos y giro de cheques8.1.3 Revisión del Comprobante y Cheque vs Documentos Contables8.1.4 Verificación de la información de Auxiliares de Contabilidad8.1.5 Elaboración de las notas contables8.1.6 Revisión de las Notas contables y/o Documentos8.1.8 Firma del Cheque8.1.9 Entrega del cheque al beneficiario8.1.11 Recepción del pago (cheque y/o información bancaria)8.1.12 Elaboración del Recibo de Caja8.1.13 Revisión del Recibo de Caja vs las Facturas8.1.15 Revisión y determinación de la base para liquidación de impuestos 8.1.16 Generación de listados de partidas conciliatorias8.1.17 Diligenciamiento del formato de declaración y liquidación de impuestos8.1.18 Revisión de la declaración8.1.20 Firma de la declaración8.1.21 Generación del cheque para el pago del impuesto8.1.22 Presentación del cheque y pago en las instituciones financieras8.2.1 Recepción del archivo de nómina para actualizar la información contable8.2.2 Revisión de la liquidación 8.2.3 Elaboración del comprobante de ingresos o egresos8.2.4 Digitar en el sistema la factura8.2.5 Imprimir la factura8.2.6 Firmar factura y cheque 8.2.7 Elaboración de informe de cartera8.3.1 Clasificación de los clientes que cobran8.3.2 Recepción del cheque8.3.3 Verificación de la factura y el valor de pago8.3.5 Cruce de información entre el auxiliar y el extracto bancario8.3.6 Listado de partidas conciliatorias8.3.7 Elaboración de notas contables de partidas conciliatorias8.3.8 Generación de la conciliación bancaria8.3.9 Revisión de Auxiliares y estractos8.3.12 Elaboración del recibo de caja8.3.13 Revisión de Recibo de caja8.3.15 Armar copia del recibo de caja con la consignación9.1.1 Revisión del plan de producción9.1.2 Revisión de los elementos comprados9.1.4 Aprobación para compra de faltantes9.1.5 Revisión de los procesos de confección9.1.6 Elaboración de reportes de producción9.2.1 Revisión de reportes de producción9.2.2 Revisión, evaluación y Registro de gastos9.2.3 Registro de Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar9.2.4 Análisis de Cartera9.2.5 Revisión de Presupuesto años anteriores
9.2.6 Comparación de Metas establecidas para el presente año y los datosobtenidos
9.2.7 Elaboración de presupuesto con base a información anterior9.3.2 Análisis de Facturas9.3.3 Validación de Facturas con el Presupuesto9.3.4 Comparación con facturas antiguas9.3.5 Firma de facturas y cheques9.3.6 Registro del valor de la Factura9.4.2 Visita a clientes9.4.3 Visita a almacenes9.4.4 Análisis de las ventas 9.4.5 Reunión de Ventas9.4.6 Retroalimentación de clientes, vendedores
PRO
CES
OS
DE
SOPO
RTE
O A
POYO
Revisión de Producción9,1
Recursos Humanos
Gestión Financiera
8,2 Facturación
8,3 Cartera
8,1 Contabilidad
7,3 Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano
7,4 Nómina
Direccionamiento Estratégico
9,2 Elaboración de Presupuesto
9,3 Revisión y Firma de Facturas
9,4 Revisión de Ventas (vendedores)
125
II.05(10).124
9.5.1 Revisión de la información entregada por los vendedores9.5.2 Revisión de la información entregada por los clientes9.5.3 Revisión de la información entregada por otros departamentos
9.5.4 Conversaciones con la competencia y demás personas del sector
9.5.5 Análisis del Sector9.5.6 Búsqueda de nuevos mercados
9.5.7 Elaboración de Presentaciones e informes a otras áreas con losmercados propuestos
9.5.8 Retroalimentación de las demás áreas
9.5.9 Revisión de contabilidad para ver factibilidad económica de entrar endichos mercados
9.5.10 Planeación y administración del Sistema de Gestión de Calidad9.5.11 Perfeccionamiento de Estrategias9.5.12 Comunicación y Divulgación de estrategias a otras áreas9.6.2 Visitas a clientes9.6.3 Retroalimentación de los clientes9.6.4 Acciones Preventivas o correctivas9.6.5 Divulgación de las acciones a tomar9.6.6 Comunicación con los clientes10.1.1 Identificación de las políticas, objetivos y requisitos del S.G.C10.1.2 Identificar la secuencia e interacción de los procesos10.1.3 Establecimiento de los procesos a seguir con el S.G.C
10.1.4 Determinación de los métodos y criterios para asegurar el control de losprocesos y actividades
10.1.5 Verificación de disponibilidad de Recursos10.1.6 Asignación de Recursos10.1.7 Retroalimentación sobre la situación actual de los procesos
10.1.8 Identificación de actividades para la medición, análisis, seguimiento ymejora de procesos y del S.G.C
10.1.9 Informe y explicación de las actividades a los empleados10.1.10 Implementación de mejoras10.1.12 Revisión de Tiempos requeridos para los procesos10.1.13 Estandarizaión de Tiempos para los procesos10.1.14 Identificación de la No Conformidad10.1.16 Tratamiento de la No Conformidad10.1.17 Acciones correctivas10.1.18 Análisis de acciones correctivas10.1.19 Análisis de la frecuencia de acciones correctivas
Gestión de la Calidad 10,1 Producción
9,5 Planeación Estratégica
9,6 Atención y Seguimiento de Clientes
125
II.05(10).124
ANEXO 6: CENTROS DE COSTOS PARA EL NEGOCIO DE MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
CENTROS DE COSTOS PROCESOS NÚMERO DEACTIVIDAD ACTIVIDADES NÚMERO DE
TAREA TAREAS
1.1.1 Búsqueda de nuevos clientes
1.1.2 Análisis de posibles clientes potenciales1.1.3 Contactar a clientes1.1.4 Identificación de las necesidades del cliente1.1.5 Medición de la satisfacción del cliente 1.1.6 Evaluación de la satisfacción del cliente1.1.7 Aplicación de acciones correctivas y/o preventivas1.2.1 Cierre del negocio 1.2.2 Se hace la orden del pedido1.2.3 Revisión de la orden de pedido1.2.4 Revisión de los requisitos 1.2.5 Elaboración del contrato1.2.6 Cambios en la orden de pedido2.2.1 Diseño de la muestra2.2.2 Revisión y aprobación del cliente2.2.3 Cambios en el diseño2.3.1 Desarrollo de la muestra2.3.2 Elaboración de la ficha de muestra2.3.3 Elaboración del Molde3.1.1 Revisión del Número de Ordenes recibidas3.1.2 Revisión de la Ficha de muestra3.1.3 Revisión de Materias Primas e Insumos3.1.4 Elaboración de la Ficha de Producción3.1.5 Ruta de procesos3.2.3 Organización de la tela3.2.4 Acomodación y fijación del Trazo sobre la tela3.2.6 Corte de Tela3.2.8 Tratamiento de Productos No Conformes3.2.9 Separación de telas
3.2.10 Tiqueteo de las telas3.2.11 Verificación del cumplimiento de acuerdo al programa de producción3.3.2 Verificación de la mercancía según Plan de Control3.3.4 Aplicación de Tratamiento de Productos No Conformes3.3.5 Integración según el Plan de control3.4.1 Programación o elaboración del bordado3.4.3 Elaboración de muestra de bordado3.4.4 Aprobación del diseño por parte del Cliente3.4.5 Elaboración del Bordado3.5.2 Validación de Integración, programación de la planta3.5.3 Distribución del trabajo por operaciones3.5.5 Confección y control del proceso según plan de producción3.5.6 Tratamiento de Productos No Conformes3.5.7 Agrupación de las prendas3.6.2 Tratamiento de Productos No Conformes3.6.4 Clasificación de las prendas3.6.5 Agrupación de las prendas4.1.1 Revisión de los elementos comprados4.1.3 Validación de las materias primas compradas4.1.5 Aprobación de compra de Materias Primas4.1.8 Evaluación ofertas proveedores4.1.9 Realización de orden de compra4.2.1 Revisión de los elementos comprados4.2.3 Validación de los Insumos comprados4.2.5 Aprobación de compra de Insumos4.2.8 Evaluación ofertas proveedores4.2.9 Realización de orden de compra
Almacenamiento 5,1 Almacenamiento de Materias Primas e Insumos 5.1.1 Clasificación y ubicación de Materias Primas e Insumos
6.1.2 Comunicación con la empresa transportadora6.1.3 Recepción de la orden de despacho6.1.4 Confirmación de los datos del cliente o receptor del pedido6.1.5 Elaboración de la guía de despacho 6.1.6 Entrega del pedido al cliente6.2.2 Comunicación con la empresa transportadora6.2.3 Recepción de la orden para recoger el pedido6.2.4 Confirmación de los datos para recoger las Materias Primas o Insumos 6.2.5 Recogida del pedido en el sitio indicado6.2.6 Elaboración de la guía de recogida del pedido
NEGOCIO DE MANUFACTURA
PRODUCCIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES
Trasporte - Despacho
6,1 Transporte de Ventas (Productos Terminados)
6,2 Transporte de Materias Primas e Insumos
3,6 Control de Calidad
Compras
4,1 Compra de materia prima
4,2 Compra de suministros
Proceso producción
3,1
Corte
Confeccion
3,4 Bordado
3,5
3,3 Integración y Alistamiento de Materias Primas e Insumos
Planeación y Programación
3,2
Diseño y Desarrollo
2,2 Diseño
Proceso de venta
1,1 Mercadeo
1,2 Cierre del Negocio
2,3 Desarrollo
128
II.05(10).124
7.3.1 Atención al empleado7.3.2 Recepción de sugerencias de Actividades de Recreación7.3.8 Gestión y desarrollo de los programas de entrenamiento7.3.9 Planeación de los Programas de entrenamiento7.3.10 Entrenamiento7.3.12 Evaluación del desempeño del empleado 7.4.1 Ingreso de los datos del empleado7.4.2 Liquidación de Aportes7.4.3 Generación de Aportes de Seguridad Social7.4.4 Liquidación de aportes a EPS, A.R.P, etc7.4.5 Creación de Carpeta del Empleado7.4.6 Elaboración de Pre Nómina de acuerdo a los datos digitados7.4.7 Actualización de Datos7.4.8 Elaboración de archivo de nómina7.4.10 Recepción de Cheque y pago de Nómina8.1.2 Elaboración del Comprobante de Egresos y giro de cheques8.1.3 Revisión del Comprobante y Cheque vs Documentos Contables8.1.4 Verificación de la información de Auxiliares de Contabilidad8.1.5 Elaboración de las notas contables8.1.6 Revisión de las Notas contables y/o Documentos8.1.8 Firma del Cheque8.1.9 Entrega del cheque al beneficiario8.1.11 Recepción del pago (cheque y/o información bancaria)8.1.12 Elaboración del Recibo de Caja8.1.13 Revisión del Recibo de Caja vs las Facturas8.1.15 Revisión y determinación de la base para liquidación de impuestos 8.1.16 Generación de listados de partidas conciliatorias8.1.17 Diligenciamiento del formato de declaración y liquidación de impuestos8.1.18 Revisión de la declaración8.1.20 Firma de la declaración8.1.21 Generación del cheque para el pago del impuesto8.1.22 Presentación del cheque y pago en las instituciones financieras8.2.1 Recepción del archivo de nómina para actualizar la información contable8.2.2 Revisión de la liquidación 8.2.3 Elaboración del comprobante de ingresos o egresos8.2.4 Digitar en el sistema la factura8.2.5 Imprimir la factura8.2.6 Firmar factura y cheque 8.2.7 Elaboración de informe de cartera8.3.1 Clasificación de los clientes que cobran8.3.2 Recepción del cheque8.3.3 Verificación de la factura y el valor de pago8.3.5 Cruce de información entre el auxiliar y el extracto bancario8.3.6 Listado de partidas conciliatorias8.3.7 Elaboración de notas contables de partidas conciliatorias8.3.8 Generación de la conciliación bancaria8.3.9 Revisión de Auxiliares y estractos8.3.12 Elaboración del recibo de caja8.3.13 Revisión de Recibo de caja8.3.15 Armar copia del recibo de caja con la consignación9.1.1 Revisión del plan de producción9.1.2 Revisión de los elementos comprados9.1.4 Aprobación para compra de faltantes9.1.5 Revisión de los procesos de confección9.1.6 Elaboración de reportes de producción9.2.1 Revisión de reportes de producción9.2.2 Revisión, evaluación y Registro de gastos9.2.3 Registro de Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar9.2.4 Análisis de Cartera9.2.5 Revisión de Presupuesto años anteriores
9.2.6 Comparación de Metas establecidas para el presente año y los datosobtenidos
9.2.7 Elaboración de presupuesto con base a información anterior9.3.2 Análisis de Facturas9.3.3 Validación de Facturas con el Presupuesto9.3.4 Comparación con facturas antiguas9.3.5 Firma de facturas y cheques9.3.6 Registro del valor de la Factura9.4.2 Visita a clientes9.4.3 Visita a almacenes9.4.4 Análisis de las ventas 9.4.5 Reunión de Ventas9.4.6 Retroalimentación de clientes, vendedores
9,4 Revisión de Ventas (vendedores)
GESTIÓN FINANCIERA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE SOPORTE
RECURSOS HUMANOS
Facturación
8,3 Cartera
9,1 Revisión de Producción
9,2 Elaboración de Presupuesto
9,3 Revisión y Firma de Facturas
Direccionamiento Estratégico
Recursos Humanos
7,3 Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano
7,4 Nómina
8,1 Contabilidad
8,2
128
II.05(10).124
9.5.1 Revisión de la información entregada por los vendedores9.5.2 Revisión de la información entregada por los clientes9.5.3 Revisión de la información entregada por otros departamentos9.5.4 Conversaciones con la competencia y demás personas del sector9.5.5 Análisis del Sector9.5.6 Búsqueda de nuevos mercados
9.5.7 Elaboración de Presentaciones e informes a otras áreas con los mercadospropuestos
9.5.8 Retroalimentación de las demás áreas
9.5.9 Revisión de contabilidad para ver factibilidad económica de entrar en dichosmercados
9.5.10 Planeación y administración del Sistema de Gestión de Calidad9.5.11 Perfeccionamiento de Estrategias9.5.12 Comunicación y Divulgación de estrategias a otras áreas9.6.2 Visitas a clientes9.6.3 Retroalimentación de los clientes9.6.4 Acciones Preventivas o correctivas9.6.5 Divulgación de las acciones a tomar9.6.6 Comunicación con los clientes10.1.1 Identificación de las políticas, objetivos y requisitos del S.G.C10.1.2 Identificar la secuencia e interacción de los procesos10.1.3 Establecimiento de los procesos a seguir con el S.G.C
10.1.4 Determinación de los métodos y criterios para asegurar el control de losprocesos y actividades
10.1.5 Verificación de disponibilidad de Recursos10.1.6 Asignación de Recursos10.1.7 Retroalimentación sobre la situación actual de los procesos
10.1.8 Identificación de actividades para la medición, análisis, seguimiento ymejora de procesos y del S.G.C
10.1.9 Informe y explicación de las actividades a los empleados10.1.10 Implementación de mejoras10.1.12 Revisión de Tiempos requeridos para los procesos10.1.13 Estandarizaión de Tiempos para los procesos10.1.14 Identificación de la No Conformidad10.1.16 Tratamiento de la No Conformidad10.1.17 Acciones correctivas10.1.18 Análisis de acciones correctivas10.1.19 Análisis de la frecuencia de acciones correctivas
9,6 Atención y Seguimiento de Clientes
9,5 Planeación Estratégica
GESTIÓN DE LA CALIDAD Gestión de la Calidad 10,1 Producción
128
II.05(10).124ANEXO 7: ELEMENTOS DE COSTOS Y RECURSOS PARA EL NEGOCIO DE
MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
ELEMENTOS DE COSTOS RECURSOS PARTICIPACIÓN COST DRIVERS COSTO ANUAL COSTO MENSUAL
Materias Primas 74% 16.047.000$ 1.337.250$ Materiales e Insumos 26% 5.760.000$ 480.000$
TOTAL M.P, INSUMOS 100% 21.807.000$ 1.817.250$
MANO DE OBRA Salarios 100% HORAS HOMBRE 85.838.392$ 7.153.199$ TOTAL MANO DE OBRA 100% 85.838.392$ 7.153.199$
Arriendo de Casa 93% 28.200.000$ 2.350.000$ Gastos de Mantenimiento de la casa y demás instalaciones 7% 2.118.816$ 176.568$
TOTAL INSTALACIONES 100% 30.318.816$ 2.526.568$
Mantenimiento de equipos de fábrica 68,36% 3.516.000$ 293.000$ Mantenimiento de equipos de oficina 17,99% 925.344$ 77.112$ Mantenimiento de Vehículo 13,65% 702.000$ 58.500$
TOTAL EQUIPOS 100,00% 5.143.344$ 428.612$
Teléfono 30,62% 4.247.400$ 353.950$ Celular 22,06% 3.060.240$ 255.020$ Aseo y Seguridad 19,92% 2.763.432$ 230.286$ Acueducto y Alcantarillado 12,89% 1.788.408$ 149.034$ Energía Eléctrica 11,69% 1.621.800$ 135.150$ Gas Natural 1,36% 188.880$ 15.740$ Publicidad 0,80% 111.600$ 9.300$ Mensajería (Correo) 0,66% 91.200$ 7.600$
TOTAL SERVICIOS 100,00% 13.872.960$ 1.156.080$
Cafetería 28,42% 648.768$ 54.064Elementos de Aseo 24,70% 564.000$ 47.000$ Atención a Clientes 21,02% 480.000$ 40.000$ Papelería y elementos de oficina 20,60% 470.400$ 39.200$ Taxis 5,26% 120.000$ 10.000$
TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN 100,00% $ 2.283.168 $ 190.264
$ 159.263.680 $ 13.271.973
# EMPLEADOSGASTOS DE ADMINISTRACIÓN
COSTO DE MANTENIMIENTO
COSTO TOTAL RECURSOS
COSTO DE M.P Y MATERIALES
# EMPLEADOS
# PROCESOS SERVICIOS
MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y MATERIALES
CASA E INSTALACIONES
EQUIPOS
131
II.05(10).124
ANEXO 8: RELACIÓN DE SALARIOS, SEGÚN CARGOS, CON LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES ESTABLECIDAS PARA EL NEGOCIO DE MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
Director Comercial Vendedor 1 Vendedor 2
Director de Diseño y
Desarrollo
Director de Producción
Auxiliar de Compras
Auxiliar o Jefe de
Producción
Supervisor de
ProducciónOperario 1 Operario 2 Operario 3 Transportador
Gerente General
Director de Recursos Humanos
Director Financiero o
Contador
Auxiliar Contable
Representante del S.G.C
676.000$ 489.667$ 489.667$ 197.600$ 637.000$ 80.000$ 210.000$ 455.000$ 310.267$ 310.267$ 240.000$ 192.000$ 1.386.667$ 280.000$ 174.133$ 240.000$ 70.000$
84.500$ 61.208$ 61.208$ 24.700$ 79.625$ 10.000$ 26.250$ 56.875$ 38.783$ 38.783$ 30.000$ -$ 173.333$ 35.000$ 21.767$ 30.000$ 8.750$
58.000$ 28.000$ 30.000$ -$ 38.000$ -$ -$ 18.000$ 7.000$ 2.000$ 3.000$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
27.040$ 19.587$ 19.587$ 7.904$ 25.480$ 3.200$ 8.400$ 18.200$ 12.411$ 12.411$ 9.600$ -$ 55.467$ 11.200$ 6.965$ 9.600$ 2.800$
26 26 26 13 26 8 12 26 26 26 24 9 26 12 8 24 4
208 208 208 104 208 64 96 208 208 208 192 36 260 96 64 192 32
3.805$ 2.689$ 2.699$ 2.062$ 3.506$ 1.356$ 2.373$ 2.460$ 1.652$ 1.628$ 1.372$ 5.333$ 5.787$ 3.165$ 2.952$ 1.356$ 2.373$
791.460$ 559.288$ 561.288$ 214.396$ 729.145$ 86.800$ 227.850$ 511.675$ 343.639$ 338.639$ 263.400$ 192.000$ 1.504.533$ 303.800$ 188.935$ 260.400$ 75.950$
Mercadeo 84% 25% 20% 55% 8% 20%
Cierre del Negocio 14% 70% 75% 2% 10% 43% 6% 10%Diseño 5% 5% 55% 1% 1%
Desarrollo 45% 1% 1%
Planeación y Programación 55% 10% 35% 2% 4% 5% 2%
Corte 20% 5% 89% 1% 1% 4%
Integración y Alistamiento M.p e
Insumos 12% 10% 10% 16% 2% 1% 1% 1% 3%
Bordado 12% 15% 1% 1% 2%
Confección 18% 78% 75% 3% 2% 8%
Control de Calidad 4% 20% 18% 4% 10% 3% 7% 4% 35% 62%Compras Materias
Primas 12% 45% 6% 15% 11% 12% 2%Compras
Suministros 12% 35% 6% 12% 9% 12% 2%
ALMACENAMIENTO Materias primas e
Insumos 1% 10% 3% 5% 8% 5% 5% 1%
Ventas 2% 2% 18% 4% 1% 75% 5% 20% 10% 15% 3%
Materias primas e Insumos 2% 5% 10% 25% 4% 20% 7% 15% 1%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
PRO
CES
OS
Y A
CTI
VID
AD
ES
MANO DE OBRA DIRECTA MANO DE OBRA INDIRECTA
TOTAL
SALARIO
HORAS AL MESVALOR/HORA
COMPRAS
VENTAS
DISEÑO Y DESARROLLO
PRODUCCIÓN
CEN
TRO
DE
CO
STO
S PR
OD
UC
CIÓ
N
TRANSPORTE- DESPACHO
CA
RG
OS
SALA
RIO
S
TOTAL NETO A PAGAR
SUBSIDIO TRANSPORTE
INCENTIVOS POR PUNTOS
DEDUCIDO POR SALUD
DIAS TRABAJADAS AL MES
132
II.05(10).124
ANEXO 9: MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTO O RECURSOS A LAS ACTIVIDADES IDENTIFICADAS EN EL NEGOCIO DE MANUFACTURA DE CREACIONES ELITA
MATERIAS PRIMAS,INSUMOS Y
MATERIALES
EQUIPOS DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTA
MANO DE OBRA INDIRECTA
CASA E INSTALACIONES % EQUIPOS
INDIRECTOS % SERVICIOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN TOTAL
COSTO DE M.P Y MATERIALES
COSTO DE MANTENIMIENTO
HORAS HOMBRE HORAS HOMBRE # EMPLEADOS # ACTIVIDADES # ACTIVIDADES # EMPLEADOS
COSTO TOTAL 1.817.250$ 293.000$ 4.819.581$ 2.333.618$ 2.526.568$ 135.612$ 1.156.080$ 190.264$ 13.271.973$
PROCESO DE VENTA -$ -$ 1.840.179$ 1.054.516$ 631.642$ 18.082$ 154.144$ 47.566$ 3.746.128$
Mercadeo -$ -$ 916.906$ 889.584$ 315.821$ 35% 6.329$ 70% 107.901$ 23.783$ 2.260.324$
Cierre del Negocio -$ -$ 923.272$ 164.932$ 315.821$ 65% 11.753$ 30% 46.243$ 23.783$ 1.485.804$ PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO -$ 16.900$ 270.425$ 36.167$ 157.911$ 18.082$ 154.144$ 11.892$ 665.519$
Diseño -$ -$ 173.947$ 18.083$ 78.955$ 95% 17.178$ 55% 84.779$ 5.946$ 378.888$
Desarrollo -$ 16.900$ 96.478$ 18.083$ 78.955$ 5% 904$ 45% 69.365$ 5.946$ 286.631$ PROCESO DE PRODUCCIÓN -$ 276.100$ 1.953.837$ 430.854$ 1.105.374$ 54.245$ 462.432$ 83.241$ 4.366.081$
Planeación y Programación -$ -$ 489.457$ 56.782$ 315.821$ 58% 31.462$ 17% 77.072$ 23.783$ 994.377$
Corte -$ 69.000$ 376.993$ 21.121$ 157.911$ 0% -$ 17% 77.072$ 11.892$ 713.988$ Integración y Alistamiento de M.P. e Insumos
-$ -$ 210.337$ 20.362$ 157.911$ 2% 1.085$ 17% 77.072$ 11.892$ 478.658$
Bordado -$ 12.890$ 100.911$ 19.602$ 157.911$ 0% -$ 17% 77.072$ 11.892$ 380.277$
Confección -$ 194.210$ 553.790$ 57.288$ 157.911$ 0% -$ 17% 77.072$ 11.892$ 1.052.162$
Control de Calidad -$ -$ 222.349$ 255.698$ 157.911$ 40% 21.698$ 17% 77.072$ 11.892$ 746.619$
COMPRAS 1.817.250$ -$ 244.435$ 365.891$ 315.821$ 18.082$ 154.144$ 23.783$ 2.939.405$
Compras de Materias primas 1.337.250$ -$ 126.557$ 189.392$ 157.911$ 55% 9.945$ 50% 77.072$ 11.892$ 1.910.018$
Compras de Suministros 480.000$ -$ 117.877$ 176.499$ 157.911$ 45% 8.137$ 50% 77.072$ 11.892$ 1.029.387$
ALMACENAMIENTO -$ -$ 102.870$ 75.986$ 157.911$ 9.041$ 77.072$ 11.892$ 434.771$
Almacenamiento de Materias Primas e Insumos
-$ -$ 102.870$ 75.986$ 157.911$ 100% 9.041$ 100% 77.072$ 11.892$ 434.771$
TRANSPORTE - DESPACHO -$ -$ 407.836$ 370.205$ 157.911$ 18.082$ 154.144$ 11.892$ 1.120.069$
Transporte de Ventas (Productos Terminados)
-$ -$ 282.693$ 196.219$ 78.955$ 55% 9.945$ 55% 84.779$ 5.946$ 658.537$
Transporte de Materias Primas e Insumos -$ -$ 125.143$ 173.986$ 78.955$ 45% 8.137$ 45% 69.365$ 5.946$ 461.532$
CEN
TRO
S D
E C
OST
OS
DE
AC
TIVI
DA
DES
PR
IMA
RIA
S
RECURSOS
DRIVERS (INDUCTORES DE COSTO)
PRO
DU
CC
IÓN
COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS
MATRIZ DE RECURSOS A ACTIVIDADES, NEGOCIO DE MANUFACTURA CREACIONES ELITA
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES (100%)
133
II.05(10).124
ANEXO 10: INDICADORES O DRIVERS IDENTIFICADOS PARA LA ASIGNACIÓN DE COSTOS A LOS PRODUCTOS U OBJETOS DE COSTOS
CENTROS DE COSTOS NÚMERO DEPROCESO PROCESOS NÚMERO DE
ACTIVIDAD ACTIVIDADES DRIVER
1,1 Mercadeo1,2 Cierre del negocio 2,2 Diseño2,3 Desarrollo3,1 Planeación y programación3,2 Corte3,3 Integración y alistamiento de Materias Primas e Insumos3,4 Bordado3,5 Confección3,6 Control de Calidad4,1 Compras de Materia Prima4,2 Compras de Suministros
5 Almacenamiento 5,1 Almacenamiento de Materias Primas e Insumos NÚMERO DE M.P E INSUMOS
6,1 Transporte de Ventas (Productos Terminados)6,2 Transporte de Materias Primas e Insumos
7,3 Actividades y Servicios para el Desarrollo Humano
7,4 Nómina
8,1 Contabilidad8,2 Facturación8,3 Cartera9,1 Revisión de Producción9,2 Elaboración de Presupuesto9,4 Revisión de Ventas (vendedores)9,5 Planeación Estratégica9,7 Atención y Seguimiento de Clientes
GESTIÓN DE LA CALIDAD 10 Gestión de la Calidad 10,1 Producción NÚMERO DE INSPECCIONES
VALOR FACTURADO
TIEMPO DE CICLO
TIEMPO DE CICLO PRODUCTIVO
8 Gestión Financiera
Direccionamiento Estratégico9DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
NÚMERO DE COMPRAS
NÚMERO DE FACTURAS
NÚMERO DE EMPLEADOS
ACTIVOS
NÚMERO DE TRANSACCIONES
NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS
ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE SOPORTE
GESTIÓN FINANCIERA
NEGOCIO DE MANUFACTURA
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES
RECURSOS HUMANOS 7 Recursos Humanos
6 Transporte - Despacho
Producción
4 Compras
PRODUCCIÓN
1 Proceso de Venta
2 Diseño y Desarrollo
3
134
II.05(10).124
ANEXO 11: ASIGNACIÓN DE COSTOS AL PRODUCTO(PIJAMAS)
TOTAL
PROCESO DE VENTA 3.746.128$
Mercadeo 2.260.324$
Cierre del Negocio 1.485.804$
PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO 665.519$
Diseño 378.888$
Desarrollo 286.631$
PROCESO DE PRODUCCIÓN 4.366.081$
Planeación y Programación 994.377$
Corte 713.988$
Integración y Alistamiento de M.P. e Insumos 478.658$
Bordado 380.277$
Confección 1.052.162$
Control de Calidad 746.619$
COMPRAS 2.939.405$
Compras de Materias primas 1.910.018$
Compras de Suministros 1.029.387$
ALMACENAMIENTO 434.771$
Almacenamiento de Materias Primas e Insumos 434.771$
TRANSPORTE - DESPACHO 1.120.069$
Transporte de Ventas (Productos Terminados) 658.537$
Transporte de Materias Primas e Insumos 461.532$
COSTO TOTAL PIJAMAS 13.271.973$
PRODUCCIÓN TOTAL (UNIDAD/MES) 900$
COSTO UNITARIO PIJAMA ($/UNIDAD) 14.747$
PROCESO
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO (PIJAMAS)
PRO
CES
OS
OPE
RA
TIVO
S O
PR
IMA
RIO
S
135
II.05(10).124
ANEXO 12: FORMATO PARA EL CONTROL DE COSTOS, CREACIONES ELITA
DEPARTAMENTO PROCESO HOJA No. 1 DE 1ENCARGADO ACTIVIDAD
1 Materias Primas2 Materiales e Insumos3 Salarios4 Arriendo de Casa5 Gastos de Mantenimiento de la casa
y demás instalaciones6 Mantenimiento de equipo de fábrica7 Mantenimiento de equipo de oficina8 Mantenimiento de Vehículo9 Teléfono
10 Celular11 Aseo y Seguridad12 Acueducto y Alcantarillado13 Energía Eléctrica14 Gas Natural15 Publicidad 16 Mensajería (Correo)17 Cafetería18 Elementos de Aseo19 Atención a Clientes
20 Papelería y elementos de oficina21 Taxis22 Otros
OBSERVACIONES:(NA = NO APLICA)
TIPOS DE RECURSOCOSTO TOTALDESCUENTOCOSTO UNITARIOCANTIDAD REFERENCIA DESCRIPCIÓN RECURSO
ASOCIADO
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
136
II.05(10).124
ANEXO 13: FORMATO PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS, CREACIONES ELITA
DEPARTAMENTO HOJA No. 1 DE 1ENCARGADO
OBSERVACIONES:(NA = NO APLICA)
DESCRIPCIÓNREFERENCIATIPO DE INVENTARIO CANTIDAD
MATERIAS PRIMAS
INSUMOS
PRODUCTO TERMINADO
OTROS
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
137
II.05(10).124
ANEXO 14: FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES HOJA No. 1 DE 1
NÚMERO DE PEDIDO ENCARGADO
PROVEEDOR
NIT VALOR A PAGAR
TERMINOS DE PAGO
OTROS
OBSERVACIONESCRITERIOS DE CUMPLIMIENTO
PRODUCTO OSERVICIO RECIBIDO
CALIDAD DEL PRODUCTO
CALIDAD DEL SERVICIO
ENTREGA A TIEMPO
ENTREGA COMPLETA
CALIFICACIÓN
5 4 3 2 1
Elaborado por Carolina Wiedmann, autora de este trabajo
138