sistema di misurazione e valutazione delle performance
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L'anno duemilasedici il giorno nove del mese di febbraio presso la propria sede si è
riunita la Giunta della Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Perugia,
convocata con nota n. 2307/U del 02.02.2016.
Sono intervenuti:
Giorgio Mencaroni Presidente
Giorgio Moretti Rappresentante Settore Artigianato
Roberto Giannangeli Rappresentante Settore Servizi alle Imprese
--------------------------------- Rappresentante Settore Agricoltura
Luca Panichi Rappresentante settore Agricoltura
--------------------------------- Rappresentante settore Industria
Aldo Amoni Rappresentante settore Commercio
Domenico Brugnoni Rappresentante settore Agricoltura
--------------------------------- Rappresentante settore Servizi alla Persona
Amedeo Fiorucci Rappresentante settore Servizi alle Imprese
Dino Ricci Rappresentante settore Cooperazione
--------------------------------- Presidente Collegio Revisori
--------------------------------- Componente Collegio Revisori
Alessio Cecchetti Componente Collegio Revisori
Presiede il Presidente dell'Ente Camerale Ing. Giorgio Mencaroni. Svolge le funzioni di Segretario
il Segretario Generale dell’Ente Dr. Mario Pera. Assiste alla seduta, su invito del Presidente, il
consigliere camerale Francesco Ciofetti in qualità di uditore. Risultano assenti i consiglieri Caprai,
Colaiacovo, Fora e i revisori Guida e Greco. Il Presidente accertata la presenza del numero
legale, dichiara valida l'adunanza ed apre la seduta.
All’ordine del giorno figurano i seguenti argomenti:
Sistema di misurazione e valutazione delle performance.
Su invito del Presidente riferisce il Segretario Generale.
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, previsto dal decreto
legislativo del 27 ottobre 2009 n. 150, meglio noto come Riforma Brunetta, si colloca all’interno
del più ampio sistema di “Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance”.
Il suddetto decreto introduce infatti per le pubbliche amministrazioni l’obbligo di
“misurare e valutare le performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle
unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti”.
A tal fine le pubbliche amministrazioni sviluppano il ciclo di gestione della performance,
che si articola nelle fasi di:
definizione e assegnazione di obiettivi, risultati attesi ed indicatori di misurazione degli stessi
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Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 2
allocazione delle risorse sugli specifici obiettivi previsti;
misurazioni intermedie e predisposizione di eventuali azioni correttive;
misurazione e valutazione finale della performance;
utilizzo dei sistemi premianti;
rendicontazione dei risultati ai diversi stakeholder interessati.
La definizione ed implementazione del Sistema di misurazione è pertanto un passaggio
essenziale per poter effettuare le valutazioni della performance organizzativa ed individuale
prescritte dalla norma ed attuare il ciclo di gestione della performance.
L’art. 7 del D. Lgs. n. 150/2009 prevede che le amministrazioni pubbliche valutino
annualmente la performance organizzativa e individuale, adottando a tal fine con apposito
provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance.
La definizione del Sistema rientra nella competenza degli OIV, mentre l'adozione del
Sistema spetta alla Giunta.
Il Sistema adottato deve essere pubblicato sul sito istituzionale, nel rispetto del principio
di trasparenza totale.
Il Sistema deve strutturarsi sulla base delle attività, incluse quelle di supporto e di
regolamentazione, e dei servizi attraverso i quali l’amministrazione esplica la propria azione,
fornendo indicazione, ex ante, dell’insieme programmato di attività e servizi che
l’amministrazione mette a disposizione ed ex post del livello di attività e servizi effettivamente
realizzati.
La performance organizzativa è misurabile lungo cinque dimensioni di interesse:
1) Grado di attuazione della strategia
2) Portafoglio attività e servizi
3) Salute dell’amministrazione (utilizzo equilibrato di risorse e sviluppo competenze, efficienza
di struttura)
4) Impatti dell’azione amministrativa – outcome
5) Confronto con le altre amministrazioni
Per ciascuno dei cinque macro-ambiti è stato selezionato un set di indicatori di performance
ritenuti maggiormente significativi.
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore individuato (relativi ad ognuno dei cinque
macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala da 0 a 4:
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20% del target atteso)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2:soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e <= 60% target atteso)
3: più che soddisfacente (risultato conseguito > 60% e <= 80% target atteso)
4: in linea con le aspettative dell’Ente (risultato conseguito > 80% target atteso)
Il soggetto valutatore valuta tali indicatori alla luce di:
- risultati conseguiti rispetto a target definiti per l’anno in valutazione sugli obiettivi assegnati;
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- prestazione ottenuta relativamente ad altri indicatori inclusi nel pool analizzato;
- valore assunto dall’indicatore nell’anno di riferimento rapportato ai valori del medesimo
indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se disponibile;
- valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking – (ove
disponibile)
La misurazione e la valutazione della performance individuale viene definita per le seguenti
categorie di soggetti:
- Segretario Generale
- Dirigenti
- Posizioni Organizzative
- Personale non P.O.
ed è collegata ai seguenti ambiti di valutazione:
a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali e/o di gruppo;
c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;
d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate, ai comportamenti e, per i dirigenti,
alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione dei giudizi.
Per ogni ambito di valutazione individuato sopra sono attribuiti dei pesi per la
determinazione del punteggio complessivo nel quale si esprime la valutazione del personale ai
differenti livelli.
L’attribuzione definitiva dei pesi percentuali ai vari ambiti di misurazione per il personale
non dirigente e le modalità di collegamento dei premi alla valutazione è rimesso alle decisioni
assunte in sede di contrattazione decentrata.
Anche la valutazione delle performance ai vari livelli gerarchici, per ciascun ambito di
valutazione avverrà attraverso l’assegnazione di un punteggio (da 0 a 4) a ciascun indicatore.
Per il calcolo della performance si propone quanto segue:
- il risultato raggiunto viene confrontato con il target atteso: in caso di mancato raggiungimento
del target in linea generale la performance sarà 0%, ad eccezione dei seguenti casi:
qualora il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento;
in caso di indicatori temporali, la percentuale di performance raggiunta dipenderà
dall’incidenza temporale del ritardo: in ogni caso, se il ritardo è in valore assoluto
superiore a 60 giorni la % di raggiungimento sarà pari a 0%;
valutazione della motivazione del mancato raggiungimento del target: qualora la
motivazione sia pertinente, convincente, esaustiva e tempestiva, il mancato raggiungimento del
target non influirà sulla valutazione individuale.
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Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato a ciascuno sarà dato dalla
somma dei punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi.
Il sistema di misurazione e valutazione vigente non è stato ancora adeguato ai
criteri stabiliti dal suddetto d. Lgs. 150/2009, pertanto l’Organismo Indipendente di
Valutazione, dopo aver proceduto ad un approfondito esame nel corso di sette sedute
nel periodo agosto-ottobre 2015, ha presentato un’articolata proposta illustrata in
occasione di un incontro con il Presidente Mencaroni, a cui ha fatto seguito
l’approvazione del sistema con delibera di Giunta n.26 del 21.01.2015, considerando il
2015 un anno di sperimentazione, durante il quale, nell’applicazione concreta del
Sistema, riservarsi di apportare tutte le modifiche che si fossero ritenute necessarie
alla sua complessa architettura.
Tuttavia a seguito della mancata contrattazione di alcune parti del sistema (pesi
attribuiti ai criteri di valutazione e collegamento della valutazione alla premialità) con
le OO.SS. e viste alcune proposte di modifica agli indicatori selezionati per la
valutazione individuale del personale non dirigente, pervenute all’OIV nel mese di
novembre 2015 e da questo valutate e accolte laddove ritenute ragionevoli, il sistema
viene portato nuovamente all’attenzione della Giunta per il suo aggiornamento.
Ciò premesso e tenuto conto di quanto emerso nel dibattito, si ritiene di proporre il Sistema
di misurazione e valutazione di cui all’allegato “A” al presente provvedimento e parte integrante
dello stesso,
Al termine,
LA GIUNTA CAMERALE
udita la relazione del Segretario Generale;
visti gli artt. 7, 8 e 9 del D.Lgs. 150/2009;
vista la delibera di Giunta n.26 del 21.01.2015;
visto il verbale dell’OIV n.20 del 21.12.2015 concernente le proposte di revisione degli
indicatori selezionati per la valutazione del personale non dirigente, allegato agli atti del
presente provvedimento;
vista la proposta di sistema di misurazione e valutazione di cui all’allegato “A” al presente
provvedimento e parte integrante dello stesso
visto il controllo di regolarità amministrativa e contabile, volto a garantire la legittimità,
regolarità e correttezza dell’azione amministrativa, effettuato dal dirigente responsabile
dell’area amministrativo-contabile, ai sensi dell’art. 25 del Regolamento di Organizzazione
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degli Uffici e dei Servizi approvato dal Consiglio camerale con provvedimento n. 8 del
6.7.2000;
all’unanimità
d e l i b e r a
1) di adottare il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance di cui all’allegato “A” al
presente provvedimento e parte integrante dello stesso;
2) di rimettere l’attribuzione definitiva dei pesi percentuali ai vari ambiti di misurazione e le
modalità di collegamento dei premi alla valutazione per il personale non dirigente alle
decisioni da assumere in sede di contrattazione decentrata da concludere entro e non oltre il
31 marzo 2016, tali comunque da non snaturare quanto proposto nell’allegato al presente
provvedimento.
3) di riservarsi di apportare le necessarie modifiche che si renderanno necessarie a seguito del
primo anno di applicazione del sistema.
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4) Allegato “A” alla delibera n. ____ del _____________
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della
CCIAA di Perugia
FEBBRAIO 2016
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 7
1 Introduzione 3
2 Descrizione del sistema 9
2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio 9
2.1.1 Le funzioni camerali 9
2.1.2 Le risorse umane 9
2.2 Metodologia adottata 12
2.2.1 Il modello generale 12
2.2.2 Il sistema degli indicatori 12
2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti 14
2.2.4 La rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione 15
del sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore gerarchico
2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa 15
2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa 18
2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale 20
2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale 22
3 Processo operativo di misurazione e valutazione della performance 25
3.1 Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa 25
3.1.1 Fasi 26
3.1.2 Tempi 26
3.1.3 Soggetti e responsabilità 27
3.2 Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale 29
3.2.1 Fasi 29
3.2.2 Tempi 31
3.2.3 Soggetti e responsabilità 31
4 Procedure di conciliazione ai fini della correttezza valutativa
4.1 Coerenza e garanzie del sistema 34
4.2 Gestione delle contestazioni 34
5 Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di programmazione
controllo esistenti 35
6 Allegati 37
6.1 Manuale di valutazione 38
6.2 Ricognizione degli obblighi dalla cui violazioni discendono forme di 50
responsabilità dirigenziale
6.3 Dizionario delle competenze 59
6.4 Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione 73
6.5 Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di 84
condivisione del sistema di valutazione e rilevazione della valutazione del superiore
gerarchico
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 8
1. Introduzione
Ai sensi dell’art.3 del D. Lgs.150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del
lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, ogni
amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con
riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di
responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi alle
direttive impartite dalla CIVIT (Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle
amministrazioni pubbliche, ridenominata successivamente ANAC).
La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della
qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle
competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei
premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di
pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni
pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento. L’art. 7 dello stesso D.
Lgs. prevede che le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance
organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di
misurazione e valutazione della performance.
La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta:
a) dagli Organismi indipendenti di valutazione, cui compete la misurazione e valutazione della
performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di
valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi del comma 4, lett.e) dell’art.14;
b) dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondo quanto previsto agli articoli 16 e 17,
comma 1, lettera e - bis del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, come modificati dagli
articoli 38 e 39 del D. Lgs. 150/2009.
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance individua:
a) le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e
valutazione della performance, in conformità alle disposizioni del presente decreto;
b) le procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione
della performance;
c) le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di
programmazione finanziaria e di bilancio.
Ai sensi dell’art. 8 dello stesso Decreto, il Sistema di misurazione e valutazione della
performance organizzativa concerne i seguenti ambiti di misurazione:
a) l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;
b) l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei
medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi
definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 9
c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi
anche attraverso modalità interattive;
d) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze
professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;
e) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli
utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e
collaborazione;
f) l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla
riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;
g) la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;
h) il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.
Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
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Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
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Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 12
In merito agli ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale,
previsti dall’art.9, la misurazione e la valutazione della performance individuale dei
dirigenti e del personale responsabile di una area di posizione organizzativa è collegata:
a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;
c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;
d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate;
e) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa
differenziazione dei giudizi (solo per i dirigenti).
La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del
restante personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all’articolo 7 e
collegate:
a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza;
c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Il collegamento tra la dimensione organizzativa e quella individuale è ben rappresentato dal
grafico, contenuto nella Delibera Civit 114/2010, che si focalizza sul processo di misurazione “ex
ante”. Esso individua 4 livelli (politico/istituzionale, strategico, operativo ed individuale) e ad
ognuno di essi associa opportuni di indicatori volti alla misurazione dei programmi, degli obiettivi
strategici ed operativi nonché degli obiettivi individuali del personale dirigente e non.
Ambiti di misurazione previsti dal D.lgs.
150/2009 art.8
Traduzione in ambito Camerale
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2. Descrizione del sistema
2.1 Caratteristiche distintive della Camera di Commercio di Perugia
2.1.1 Le funzioni camerali
In linea con la mission definita per le Camere di Commercio, le funzioni possono essere così
sintetizzate:
2.1.2 Le risorse umane
L’organigramma dell’ente prevede un’articolazione dell’organizzazione interna in quattro
macro-aree organizzative (aree dirigenziali), unità operative complesse (U.O.C.), unità
operative semplici (U.O.S.) e una unità di staff (U.STAFF) .
Le quattro macro-aree organizzative sono:
a) Area Segreteria Generale, assistenza Presidenza e Organi Collegiali;
b) Area Studi e Promozione Economica;
c) Area Servizi amministrativi alle imprese e Regolazione del mercato;
d) Area Finanza e Gestione.
L’organigramma dell’Ente è riportato nella figura che segue.
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Dotazione organica 95
Dipendenti in servizio 70
di cui 44 donne
26 uomini
di cui 2 Dirigente
33 Categ. D
33 Categ. C
2 Categ. B
N° dipendenti appartenenti alle categorie
protette (L.68/99)
5
N° dipendenti titolari di posizione
organizzativa/alta professionalità
7
N° dipendenti in part-time 2
Età media dipendenti 51 anni
% dipendenti in possesso di laurea 57%
Criteri per la valutazione del personale non
dirigente
1.Raggiungimento obiettivi
2.Comportamenti/capacità
3.Presenza in servizio
Criteri per la valutazione del personale dirigente 1.Risultati generali Ente
2.Raggiungimento obiettivi
3.Comportamenti/capacità
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2.2 Metodologia adottata
2.2.1 Il modello generale
Secondo le previsioni della delibera CIVIT n° 104/2010:
“La scelta metodologica effettuata dall’Ente Camerale dovrà essere opportunamente esplicitata
prediligendo i modelli che integrano in modo sistematico le diverse dimensioni della performance,
ma che al contempo valorizzano le metodologie di pianificazione e controllo esistenti nelle Camere
di Commercio”.
Come descritto dalle delibere CIVIT e dalle Linee Guida UnionCamere, le Camere di Commercio
non sono chiamate ad adottare uno specifico modello per il sistema di misurazione e
valutazione, ma possono decidere di adottarne uno proprio che sia in grado di rispondere ai
requisiti previsti dalla legge e prevedere possibili sviluppi futuri.
Il processo di misurazione e valutazione della performance della Camera di Commercio di
Perugia si realizza attraverso:
a) le modalità e gli strumenti che consentono di misurare e valutare i diversi ambiti
della performance. Sono assi portanti:
• gli obiettivi, gli indicatori e i target;
• l’attivazione di sistemi di benchmarking;
• le specifiche metodologie per la misurazione dei diversi ambiti della performance
organizzativa.
b) l’utilizzo di una impostazione (modello) che consente:
• il coordinamento di tali modalità e strumenti e la loro rispondenza agli obiettivi
funzionali (perché misuro e valuto) e all’oggetto della misurazione (cosa misuro e
valuto);
• l’utilizzo delle informazioni e dei dati che emergono dalla misurazione e dalla
valutazione per l’attivazione di azioni di miglioramento e/o il supporto ai processi
decisionali (come agisco).
2.2.2 Il Sistema degli Indicatori
Le attività di acquisizione, analisi e rappresentazione delle informazioni rilevanti ai fini della
misurazione (e successivamente valutazione) della performance organizzativa e di quella
individuale verranno rese possibili dalla definizione e dal monitoraggio di indicatori (Key
Performance Indicator) associati alle cinque dimensioni di interesse indicate dalla
delibera n°104 della CIVIT:
- grado di attuazione della strategia (obiettivi strategici e operativi assegnati)
- portafoglio delle attività e dei servizi
- salute dell’Amministrazione
- impatto dell’azione amministrativa (outcome)
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- confronto con le altre amministrazioni (benchmarking)
Gli indicatori utilizzati nell’ambito del sistema dipendono dagli ambiti di misurazione e
valutazione della performance e possono essere classificati in:
- indicatori di outcome: esprimono l’impatto, il risultato ultimo di una azione. Con
riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di outcome cercano di quantificare gli
impatti dell’azione dell’Ente nel suo complesso nell’ambiente esterno, in termini di
risposta ai bisogni degli stakeholders camerali;
- indicatori di output: esprimono ciò che si ottiene immediatamente al termine di una
attività o di un processo. Con riferimento alla realtà Camerale gli indicatori di output
misurano i risultati ottenuti nell’ambito di programmi strategici e progetti operativi;
- indicatori di efficienza: esprimono “la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse” e
sono generalmente rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input di
processi (es. costo dell’input, lavoro complessivo, ecc.), anche se possono essere
riferiti, in alcuni casi, alla misurazione dell’output di un programma (efficienza del
programma). Essi sono dati dal rapporto tra risorse umane o materiali impiegati (input)
e risultati ottenuti (output);
- indicatori di efficacia: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi e sono rivolti alla
misurazione di azioni, progetti, programmi specifici (efficacia in senso stretto). Essi
sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti (output) ed obiettivi;
- indicatori di qualità: sono definiti come quantificazioni, misure o rapporti tra misure, in
grado di rappresentare in modo valido, pertinente ed affidabile un certo fenomeno di
interesse (ad esempio una dimensione della qualità effettiva). La qualità effettiva dei
servizi è rappresentata ricorrendo a quattro dimensioni ritenute essenziali: accessibilità,
tempestività, trasparenza ed efficacia. L’analisi della qualità effettiva di un servizio
indica in che modo ed in che misura si è in grado di dare una risposta pronta, coerente
ed esauriente alle richieste degli utenti minimizzando per esempio il numero dei
passaggi necessari, i disagi o gli imprevisti provocati da disservizi. Essa sarà misurata
mediante opportuni standard di qualità del servizio definiti ex ante. La qualità percepita
dagli utenti, è diversa dalla qualità effettiva dei servizi, e potrà, invece, essere rilevata
con questionari, interviste ed altri tecniche di misurazione della customer satisfaction.
A ciascun ambito di misurazione corrispondono uno o più strumenti di misurazione e
rilevazione, come sintetizzato nella tabella che segue:
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 19
AMBITO DI MISURAZIONE FINALITA’ STRUMENTI DI
MISURAZIONE
Grado di attuazione della
strategia
Identificazione degli obiettivi
strategici e relativa
articolazione; valutazione
della capacità di tradurre gli
obiettivi strategici in risultati
in linea con quanto previsto
Indicatori di outcome volti a
quantificare l’efficacia delle
iniziative camerali
Portafoglio delle attività e dei
servizi
Indicazione dell’insieme di
attività e servizi che
l’amministrazione mette a
disposizione degli utenti e del
livello di attività e servizi
effettivamente realizzati
Indicatori di output, di
efficienza, di efficacia e di
qualità
Stato di salute
dell’amministrazione
Valutazione della capacità di
raggiungere i propri obiettivi
garantendo un utilizzo
equilibrato delle risorse, lo
sviluppo delle competenze e
dell’organizzazione.
Valutazione della capacità dei
processi interni di supporto
di raggiungere adeguati livelli
di efficienza ed efficacia
Indicatori di efficienza
Indicatori di equilibrio
economico-finanziario
Misurazione dei tempi medi
di gestione dei procedimenti
Impatti dell’azione
amministrativa
Identificazione degli impatti
che l’attività si propone di
produrre sull’ambiente di
riferimento e sui bisogni della
collettività e valutazione del
reale conseguimento degli
impatti previsti
Indicatori di outcome volti a
quantificare l’efficacia delle
iniziative camerali.
Indicatori da indagini di
customer satisfaction esterna
Confronti con le altre
amministrazioni
Fornitura di un quadro del
posizionamento
dell’amministrazione rispetto
alle altre camere di
commercio
Indicatori Pareto
Unioncamere
L’elenco completo degli indicatori individuati come base di dati utile al sistema di
misurazione e valutazione della performance organizzativa e di quella individuale
collegata al livello organizzativo di appartenenza viene rivisto e aggiornato
annualmente.
2.2.3 La rilevazione della qualità percepita dagli utenti
L’Ente promuove la rilevazione della qualità percepita dagli utenti sia esterni sia interni
all’amministrazione, anche attraverso rilevazioni mirate a singole fasce di utenti, allo scopo di
un continuo miglioramento dei servizi prestati. Tali rilevazioni vengono svolte anche attraverso
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 20
modalità interattive e sistemi telematici, individuate di volta in volta sia in base alle finalità
dell’indagine, sia delle risorse umane e finanziarie a disposizione.
2.2.4 La rilevazione del benessere organizzativo e del grado di condivisione del
sistema di valutazione e la rilevazione della valutazione del superiore
gerarchico
L’art.14 del D. Lgs. 150/2009, tra i compiti assegnati agli organismi indipendenti di
valutazione, prevede al comma 5 che gli stessi curino annualmente la realizzazione di indagini
sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di
condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio
superiore gerarchico da parte del personale, sulla base di appositi modelli forniti dalla CIVIT
(ora ANAC).
Il testo del questionario è stato revisionato e approvato dalla CIVIT (ora ANAC) il 29 maggio
2013. Le domande individuate hanno carattere obbligatorio e possono eventualmente essere
integrate in relazione alle peculiarità dell’ente.
Il testo del questionario per la Camera di Perugia, predisposto dall’OIV sulla base delle
indicazioni della CIVIT, è allegato al sistema di misurazione e valutazione.
2.2.5 La definizione del modello di misurazione della performance organizzativa
La performance organizzativa viene misurata su due livelli, strettamente correlati:
- performance complessiva di Ente: afferisce alla realizzazione degli obiettivi complessivi
dell’Ente, nel quadro della sua mission e degli ambiti istituzionali di intervento;
- performance a livello di unità organizzativa: si riferisce al contributo che ciascun ambito
di responsabilità (area dirigenziale, area di posizione organizzativa, ufficio) apporta alla
performance complessiva dell’Ente.
Come già richiamato al paragrafo 2.2.2, la delibera n°104 della CIVIT definisce la performance
organizzativa come misurabile lungo cinque dimensioni di interesse:
1) Grado di attuazione della strategia: l'amministrazione è chiamata ad identificare,
sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, gli obiettivi strategici e la relativa
articolazione. Scopo di tale "macro-ambito" è consentire, attraverso le modalità
esplicitate nel Sistema, di rappresentare ex ante quali sono le priorità
dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri
obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. Il raggiungimento di tali
obiettivi verrà misurato da indicatori di output collegati ad indicatori di outcome.
Annualmente ogni obiettivo strategico viene articolato in obiettivi operativi per ciascuno
dei quali vanno definite le azioni, i tempi, le risorse, le responsabilità organizzative. Ogni
obiettivo operativo sarà misurato tramite indicatori di output, di efficienza, di efficacia e
di qualità.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 21
Gli obiettivi, che possono essere obiettivi di innovazione (relativi a progetti strategici
innovativi) i quali creano valore, o obiettivi “di routine” (relativi al miglioramento
dell’attività ordinaria) i quali aggiungono valore, devono essere:
- specifici e misurabili: traguardi specifici e concreti, ancorati ad indicatori
- rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività: non devono essere
autoreferenziali, ma devono avere un impatto sul bisogno esterno, tradotto ed
esplicitato nelle priorità politiche e nelle strategie dell’amministrazione
- realistici: sfidanti, ma possibili, quindi correlati alla quantità e alla qualità delle risorse
disponibili
- riferibili ad un arco temporale determinato: annuale per obiettivi operativi, pluriennale
per obiettivi strategici
Modalità di misurazione
La Camera di Commercio di Perugia ha individuato per ogni obiettivo strategico ed
operativo previsto dal Piano della Performance uno o più KPI che ne misura il grado di
attuazione. Il pool di indicatori oggetto di questo ambito di misurazione è quindi
dipendente dal set di obiettivi strategici ed operativi individuati nel Piano triennale della
performance per l’anno di riferimento.
2) Portafoglio delle attività e dei servizi: il Sistema si struttura sulla base dei processi
(primari e di supporto) attraverso i quali l'amministrazione esplica la propria azione
rispetto all'ambiente di riferimento, ai portatori di interesse (stakeholder) e, laddove le
funzioni istituzionali dell'amministrazione lo prevedano, rispetto agli utenti. Mediante
l'articolazione di tale "macro-ambito", viene data indicazione, ex ante, dell'insieme
programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti
e, comunque, della collettività - secondo le esigenze informative delle diverse categorie di
portatori di interesse (stakeholder) - ed, ex post, del livello di attività e servizi
effettivamente realizzati.
Modalità di misurazione
Il portafoglio delle attività e dei servizi della Camera di Perugia è misurato sulla base di
indicatori, costituiti da una selezione di indicatori del sistema Pareto relativi ai processi,
approvato da un’apposita Commissione istituita presso Unioncamere e uguali a livello
nazionale per tutte le Camere di Commercio, sui quali sarà operato il benchmarking con
le altre Camere di Commercio e da alcuni indicatori costruiti ad hoc laddove necessari e
non previsti dal sistema Pareto.
3) Salute dell’amministrazione: l'amministrazione è tenuta a indicare le condizioni
necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e
l'erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali. A tal fine, il Sistema deve essere
strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: a)
l'amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 22
un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell' organizzazione, il
miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholder); b) i
processi interni di supporto, che rendono possibile il funzionamento dell'amministrazione,
raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.
Modalità di misurazione
Per valutare la salute dell’amministrazione sono stati individuati, tra gli indicatori Pareto
a disposizione alcuni indicatori ritenuti più significativi.
Gli indicatori individuati sono di due tipi:
a) Indicatori di struttura, che misurano le scelte di dimensionamento del personale sia in termini di unità
impiegate che in termini di costo;
b) Indicatori economico-patrimoniali, che misurano gli equilibri di bilancio (economico,
patrimoniale e finanziario) e l’efficienza della gestione (organizzativa e produttiva).
4) Gli impatti dell’azione amministrativa – outcome: il Sistema deve considerare gli
impatti prodotti nell'ambiente esterno in termini di risposta ai bisogni, fornendo elementi
utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti.
Modalità di misurazione
Sono individuati gli indicatori utili alla misurazione dell’impatto dell’azione amministrativa
(outcome), pur con i limiti riscontrati nel selezionare indicatori i cui impatti spesso non
sono direttamente ed univocamente attribuibili all’azione specifica della Camera di
Commercio e nell’implementare in relazione ad essi un sistema informativo adeguato.
5) Il confronto con le altre Amministrazioni – il benchmarking: mediante tale "macro-
ambito", che risulta trasversale ai precedenti, ciascuna amministrazione deve identificare
i soggetti rispetto ai quali intende svolgere una comparazione della propria performance.
Il Sistema deve, quindi, permettere di fornire un quadro del posizionamento
dell'amministrazione rispetto a soggetti che svolgono attività simili. L'analisi del
posizionamento consente ex post di valutare quali sono i punti di forza e le principali
carenze da colmare.
L’attivazione di un sistema di benchmarking fornisce un alto valore aggiunto al sistema di
monitoraggio che ogni singola realtà camerale può attivare. Il confronto, con tutte le
accortezze necessarie ed opportune, può permettere di leggere il proprio dato con
maggiore significatività. Per tale motivo in attuazione di quanto previsto dall’articolo 35,
comma 6, del DPR 254/2005 è stata istituita presso l’Unione italiana delle Camere di
Commercio un’apposita commissione che ha definito alcuni indicatori misurabili su tutte le
Camere di Commercio (sistema Pareto) e che provvede periodicamente al loro
aggiornamento.
Anche il decreto legislativo 150/2009 prevede che il sistema di monitoraggio si debba
basare sulla definizione degli indicatori utili per “...la comparazione con amministrazioni
analoghe”.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 23
Modalità di misurazione
A tal fine sono utilizzati gli indicatori del sistema Pareto già richiamati nei punti
precedenti.
2.2.6 La definizione del modello di valutazione della performance organizzativa
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque
macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala
da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20% del target atteso)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e <= 60% target atteso)
3: più che soddisfacente (risultato conseguito > 60% e <= 80% target atteso)
4: in linea con le aspettative dell’Ente (risultato conseguito > 80% target atteso)
Il target atteso viene definito annualmente dalla Giunta su proposta del Segretario Generale,
coadiuvato dall’OIV, in funzione di:
valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se
disponibile;
valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –
(ove disponibile);
decisioni assunte dagli organi politici
vincoli normativi
La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al valore
atteso.
Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,
tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento.
In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del
ritardo.
Come criterio generale, per ognuna delle dimensioni di interesse individuate, la valutazione
della performance organizzativa sarà operata per singolo ambito organizzativo, partendo dal
più elementare (ufficio) fino a giungere, per risalita, al livello più sintetico (ente).
Pertanto la performance di Ente sarà data dalla sintesi (media aritmetica) delle performance
registrate a livello di aree dirigenziali.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 24
La performance organizzativa di area dirigenziale sarà data come sintesi (media aritmetica)
delle performance registrate a livello di aree di posizione organizzativa ricadenti all’interno
dell’area dirigenziale.
La performance di area di posizione organizzativa sarà data dalla media aritmetica delle
performance organizzative registrate a livello di singoli uffici.
La performance organizzativa a livello di ufficio sarà data dalla media aritmetica dei punteggi
assegnati ai singoli indicatori di performance individuati per il singolo ufficio.
Relativamente alle due dimensioni di interesse “Outcome” e “Salute dell’amministrazione” la
valutazione della performance organizzativa sarà operata solo a livello di area dirigenziale e a
livello di ente.
Ai fini della valutazione sintetica della performance organizzativa dei diversi ambiti
organizzativi (ente, area dirigenziale, area di P.O., ufficio), ciascuna dimensione di interesse
viene pesata come segue:
A – Grado di attuazione della strategia 30%
B – Portafoglio servizi e attività 10%
C – Benchmarking 10%
D – Salute dell’amministrazione 10%
E – Outcome 40%
Il minor peso assegnato agli ambiti B-C-D è giustificato dal fatto che utilizzano in parte gli
stessi indicatori. La media aritmetica ponderata dei punteggi di valutazione delle dimensioni di
interesse costituirà, per ciascun ambito di valutazione (Ente, area dirigenziale, area di P.O.,
ufficio) la valutazione sintetica della performance organizzativa.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 25
dimensioni
di interesse
ambiti
organizzativi
A
Grado di attuazione
della strategia
30%
B
Portafoglio attività e
servizi
10%
C
Benchmarking
10%
D
Salute
amministrazione
10%
E
Outcome
- impatti dell'azione
40%
Punteggio sintetico
di valutazione
performance
organizzativa
1 - ENTE
1A
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1B
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1C
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
1D
(Media aritmetica
performance aree
dirigenziali + Media
aritmetica
performance KPI
Ente)/2
1E
Media aritmetica
performance aree
dirigenziali
Media aritmetica
ponderata punteggi (1A+1B+1C+1D+1E)/5
2 - AREA
DIRIGENZIALE
2A
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2B
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2C
Media aritmetica
performance aree di
P.O.
2D
Media aritmetica
performance KPI (di
struttura e di
equilibrio econom.-
finanz.) dell'area
dirigenziale
2E
Media aritmetica
performance KPI (di
struttura e di equilibrio
econom.-finanz.)
dell'area dirigenziale
Media aritmetica
ponderata punteggi (2A+2B+2C+2D+2E)/5
3 - AREA DI
P.O.
3A
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
3B
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
3C
Media aritmetica
performance uffici
dell'area di P.O.
Media aritmetica
ponderata punteggi (3A+3B+3C)/3
4 - UFFICIO
4A
Media aritmetica
performance KPI su
obiettivi Piano
Performance
4B
Media aritmetica
performance KPI su
attività uffici
4C
Media aritmetica
performance KPI
sistema Pareto
Media aritmetica
ponderata punteggi (4A+4B+4C)/3
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 26
2.2.7 La definizione del modello di misurazione della performance individuale
Per quanto attiene alla performance individuale, il sistema di misurazione e
valutazione, sempre con riferimento alla Delibera CIVIT n°104 deve:
Evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli
obiettivi dell’amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa di
appartenenza;
Chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti –
dalla singola persona;
Supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare
allineamento con gli obiettivi complessivi dell’amministrazione);
Valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola
persona (supportandone l’allineamento);
Contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;
Premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;
Promuovere una corretta gestione delle risorse umane.
La performance individuale viene definita per i seguenti ruoli:
Segretario Generale
Dirigenti
Posizioni Organizzative
Personale non titolare diposizione organizzativa
Ai sensi dell’art.9 comma 1 del D.Lgs.150/2009, la misurazione e la valutazione della
performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di unità
organizzativa in posizione di autonomia e di responsabilità (che, vista
l’organizzazione della struttura camerale, corrisponde al personale titolare di
posizione organizzativa) è collegata:
a) agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;
b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali e/o di gruppo;
c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura;
d) alle competenze professionali e manageriali dimostrate
e) ai comportamenti e alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite
una significativa differenziazione dei giudizi. A tal fine saranno utilizzati indici statistici di
variabilità, che analizzino la distribuzione delle valutazioni effettuata in generale e per ogni
valutatore.
Il comma 2 dello stesso articolo prevede, inoltre, che la misurazione e la valutazione del
personale svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale (per esclusione quello
non dirigenziale e non titolare di posizione organizzativa) sono effettuate sulla base del sistema
di cui all’articolo 7 e collegate:
a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 27
b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di
appartenenza;
c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.
Per le quattro categorie di personale sopra definite, la misurazione e valutazione della
performance individuale interesserà quindi i seguenti macro-ambiti:
1) Performance dell’unità di riferimento: in funzione del ruolo ricoperto, per ogni
risorsa operante presso l’Ente Camerale è possibile individuare una unità organizzativa
di riferimento sulla quale la risorsa stessa produce un maggiore impatto con il proprio
operato.
- Per il Segretario Generale l’unità di riferimento – intesa come area sulla quale il
Segretario produce maggior impatto con il proprio operato – è l’Ente, per cui la
performance del Segretario Generale dipenderà dalla Performance dell’Ente.
- Per i Dirigenti l’unità di riferimento è l’area dirigenziale di competenza;
- Per le Posizioni Organizzative l’area organizzativa di riferimento è rappresentata dagli
uffici appartenenti all’area di competenza;
- Per i Dipendenti l’ambito organizzativo di riferimento è quello dei processi/attività
presidiati dall’ufficio di appartenenza.
2) Quota di performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per
i dirigenti): volta ad evidenziare l’importanza di individuare e porre in giusto risalto il
legame presente tra l’operato dei singoli e il raggiungimento dei risultati previsti
dall’unità organizzativa gerarchicamente superiore.
3) Raggiungimento degli obiettivi individuali e/o di gruppo: definiti come quegli
obiettivi che vengono assegnati al personale afferente ai diversi livelli, sia ricavabili dal
piano della performance, sia quelli eventualmente assegnati ad hoc dal dirigente.
4) Competenze e/o capacità manageriali e comportamenti professionali e
organizzativi: misurate e conseguentemente valutate sulla base dei comportamenti,
delle capacità e competenze dimostrate dai singoli nell’adempimento delle proprie
responsabilità. Tali capacità e competenze saranno declinate sulla base delle specificità
relative al ruolo ricoperto all’interno dell’amministrazione.
Il soggetto valutatore per ogni specifico livello organizzativo è il seguente:
performance di Ente: Organismo Indipendente di Valutazione (OIV)
performance di Area dirigenziale: Segretario Generale
performance di Area di Posizione Organizzativa: Dirigente competente
performance attività/processi di ufficio: Dirigente competente
Gli ambiti di valutazione individuale possono essere esemplificati come segue:
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 28
2.2.8 La definizione del modello di valutazione della performance individuale
Una volta individuati gli ambiti di misurazione della performance per tutti i livelli dell’Ente
(Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni organizzative e dipendenti) relativi a:
1. Performance del livello organizzativo di appartenenza;
2. Obiettivi individuali (e/o di gruppo per i dipendenti);
3. Quota parte della performance del livello organizzativo gerarchicamente superiore (per i
Dirigenti);
4. Competenze, comportamenti e capacità manageriali ed organizzative (diversificate in
base al ruolo organizzativo di riferimento - Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni
organizzative e dipendenti)
ai fini della valutazione finale, lo step successivo è dato dall’attribuzione, per ogni ambito
individuato, dei pesi più adeguati per la determinazione del punteggio complessivo nel quale si
esprime la valutazione del personale ai differenti livelli. Questa Camera di Commercio propone
di ripartire i pesi relativi ai vari ambiti di valutazione come illustrato nella tabella che segue.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 29
Più nel dettaglio le performance di Ente, di area dirigenziale, di area di P.O. e delle
attività/processi si scompongono come segue:
RUOLO
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati Piano Performance
annuale
Risultati indicatori di
performance Ente
60% 40%
Performance Ente Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area dirig.
Risultati indicatori di
performance uffici area
50% 50%
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area P.O.
Risultati indicatori di
performance uffici coordinati
40% 60%
Performance
attività/processi
u.o.
Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
30% 30% 40%
25% 25%
Performance Area di p.o.
30%Posizione
Organizzativa 30% 40%
20%
Dipendente
Performance Ente
40%
Performance Area dirigenziale
30%DIRIGENTE
SEGRETARIO
GENERALE
Performance Area di p.o.
-
PROPOSTA ANNO 2016
CRITERI
- 30% 30%
RUOLO
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati Piano Performance
annuale
Risultati indicatori di
performance Ente
60% 40%
Performance Ente Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area dirig.
Risultati indicatori di
performance uffici area
50% 50%
Performance Area
dirigenzialeObiettivi assegnati
Comportamenti/
Capacità
Risultati indicatori di
performance area P.O.
Risultati indicatori di
performance uffici coordinati
40% 60%
Performance
attività/processi
u.o.
Obiettivi assegnatiComportamenti/
Capacità
30% 30% 40%
25% 25%
Performance Area di p.o.
30%Posizione
Organizzativa 30% 40%
20%
Dipendente
Performance Ente
40%
Performance Area dirigenziale
30%DIRIGENTE
SEGRETARIO
GENERALE
Performance Area di p.o.
-
PROPOSTA ANNO 2016
CRITERI
- 30% 30%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 30
L’attribuzione definitiva dei pesi percentuali ai vari ambiti di misurazione per il
personale non dirigente e le modalità di collegamento dei premi alla valutazione è
rimesso alle decisioni assunte in sede di contrattazione decentrata.
Ogni ambito di valutazione elencato è caratterizzato da:
risultati misurati sui target programmati ed assegnati e sulle performance raggiunte ai
vari livelli organizzativi
il peso attribuito a quell’ambito ai fini della valutazione finale.
Il target atteso viene definito annualmente dal Segretario Generale, coadiuvato dall’OIV, in
funzione di:
valore assunto dall’indicatore negli anni passati (analisi della serie storica) se
disponibile;
valore assunto dall’indicatore in altre realtà camerali di riferimento – benchmarking –
(ove disponibile);
decisioni assunte dagli organi politici
vincoli normativi
La percentuale di raggiungimento dell’obiettivo dipende dal valore realizzato rispetto al
valore atteso.
Qualora il target atteso non venga raggiunto, la performance sarà pari a zero; qualora,
tuttavia, il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento secondo la formula:
(valore raggiunto anno t – valore raggiunto anno t-1)/(valore anno t-1 – valore atteso anno t).
In caso di indicatori di tipo temporale, la performance dipenderà dall’incidenza temporale del
ritardo, secondo lo schema di seguito indicato:
Incidenza temporale del ritardo
(gg. ritardo/totale gg. assegnati)
% raggiungimento
target
<= 10% 100%
> 10% - <= 40% 70%
> 40% - <= 70% 40%
> 70% 0%
se giorni di ritardo > 60 0%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 31
Inoltre, il mancato/parziale raggiungimento di obiettivi assegnati non influirà negativamente
sulla valutazione della performance individuale qualora venga fornita una motivazione
convincente, pertinente, esaustiva e tempestiva.
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ad ognuno dei cinque
macro ambiti di interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala
da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20%)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e <= 60% target atteso)
3: più che soddisfacente (risultato conseguito > 60% e <= 80% target atteso)
4: in linea con le aspettative dell’Ente (risultato conseguito > 80% target atteso)
Per ogni ambito di valutazione verrà quindi definito un punteggio di valutazione
sintetico, come media aritmetica dei punteggi attribuiti agli indicatori facenti parte
del set individuato. Poiché gli ambiti di valutazione possono essere caratterizzati da
un numero diverso di indicatori, il calcolo della media aritmetica dei punteggi per
ciascun ambito garantirà una uniformità di valutazione.
Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato sarà dato dalla somma dei
punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi.
Per maggiori dettagli si rinvia all’Allegato 2 – Manuale di valutazione.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 32
3. Processo Operativo di Misurazione e Valutazione della Performance
3.1 Il Processo di misurazione e valutazione della performance
organizzativa
Sono identificati i tre macro-ambiti del Ciclo di Gestione della Performance, in cui intervengono
la misurazione e la valutazione:
1. Pianificazione e controllo strategico: vi rientrano le attività di indirizzo e la declinazione della
strategia di medio e lungo periodo dell’Ente Camerale, conseguenti alla lettura e all’analisi
dell’ambiente di riferimento e delle proprie condizioni organizzative. Vengono selezionati in
questo ambito gli indicatori di outcome e output, su cui si basa l’attività di valutazione
strategica. Gli indicatori di outcome hanno un orizzonte triennale (o comunque coerente con
quello del mandato), gli indicatori di output sono declinati a livello annuale e sono funzionali al
raggiungimento (nel periodo come sopra individuato) degli obiettivi di outcome.
Ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio
degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono
tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”. Si prevede una verifica
infra-annuale, al termine del primo semestre dell’anno di riferimento.
2. Programmazione e controllo: vi rientrano le attività che l’Ente Camerale pone in essere per
definire, e, successivamente, monitorare il piano di azione operativo, il rapporto tra risorse e
risultati in corrispondenza di ciascuno dei propri obiettivi. All’interno dei processi di
Programmazione e controllo si collocano la misurazione e la valutazione della performance
organizzativa e la performance individuale e la relativa gestione delle risorse umane.
Per poter misurare e valutare la performance organizzativa e quella individuale, l’Ente
Camerale traduce i propri obiettivi in set di indicatori monitorabili che, articolandosi in
relazione alle specifiche linee di azione camerali, permettono di misurare l’efficienza e
l’efficacia dei processi interni ed esterni, il corretto utilizzo delle risorse umane e materiali,
nonché i risultati ottenuti (in termini di output) in relazione ai progetti in corso, progetti che
sono opportunamente correlati a puntuali obiettivi di outcome e di output.
Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target
sono i dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo, coadiuvati dalla struttura di
Programmazione e Controllo. Il documento rappresentativo di questa fase del processo è il
Piano della Performance, in relazione ai suoi elementi operativi e di processo.
Nel corso dell’anno si sviluppano le azioni di “controllo”, al fine di verificare, in itinere, la
progressiva realizzazione degli obiettivi individuati. E’ in questa fase che vengono segnalati
eventuali scostamenti significativi rispetto al possibile raggiungimento dei target e poste in
essere le necessarie azioni correttive.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 33
Soggetti interessati a queste azioni di misurazione e valutazione sono i dirigenti e i responsabili
di progetto/processo, coadiuvati dalla struttura di Programmazione e Controllo.
3. Rendicontazione e trasparenza: i risultati dell’attività di monitoraggio vengono condivisi e
resi pubblici nella c.d. fase di Rendicontazione e Trasparenza. Essa comprende le attività che
l’Ente pone in essere per rappresentare il livello di performance raggiunto durante il periodo di
riferimento e portare i propri interlocutori, interni ed esterni, a conoscenza dei risultati
ottenuti, utilizzando tutti gli strumenti disponibili e ritenuti più efficaci (es.incontri pubblici,
sedute di Consiglio diffuse in streaming, sito internet, ecc.).
3.1.1 Fasi
Per ciascuno degli ambiti descritti, si procede ad una misurazione “ex ante”, “in itinere” ed “ex
post”:
• La misurazione “ex ante” è finalizzata ad individuare gli oggetti da misurare (outcome,
output, attività, servizi, progetti, ecc.) ed a definire gli obiettivi attraverso l’individuazione dei
target attesi;
• La misurazione “in itinere” consiste nella verifica in corso d’anno, laddove possibile in
funzione della disponibilità dei dati, dello scostamento tra obiettivi e risultati e ha come finalità
l’avvio di azioni correttive volte, possibilmente, al rispetto del target atteso;
• La misurazione “ex post” consiste nella verifica, a fine anno, dello scostamento tra obiettivi e
risultati conseguiti.
3.1.2 Tempi
EX ANTE
I processi di pianificazione, programmazione e budgeting trovano nel Piano della Performance
la loro rappresentazione sistematica, raccordata e integrata con i documenti di
programmazione economica, in un quadro di sintesi che associa agli obiettivi strategici, di
struttura ed operativi, individuati nell’ambito dei processi descritti come rilevanti e significativi,
i relativi indicatori e target.
Il processo di pianificazione prende avvio nel mese di settembre dell’anno precedente a quello
di riferimento per concludersi entro il mese di ottobre. Si colloca in questa fase la ricognizione
dei bisogni rappresentati dal contesto esterno ed interno, mediante incontri ed iniziative di
confronto e raccordo con gli stakeholders di riferimento, la rilevazione delle risorse interne
(umane, strumentali ed economiche) e la previsione delle stesse in prospettiva.
Da ottobre a dicembre sono definiti i piani di attuazione degli obiettivi stabiliti nella RPP,
vengono quindi negoziati i relativi valori economici e concordati indicatori e target.
Entro il 31 dicembre è approvato il Preventivo Economico e il Budget Direzionale. Non oltre il
31 gennaio dell’anno di riferimento è approvato il Piano della Performance.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 34
IN ITINERE
Con riferimento ai tempi della misurazione e della valutazione della performance, i dirigenti e i
responsabili di progetto e di processo (le Posizioni Organizzative e i responsabili di ufficio)
monitorano le attività e gli obiettivi assegnati alla struttura di riferimento, valorizzando i dati
relativi agli indicatori selezionati e comunicandoli alla struttura di Programmazione e Controllo
entro la prima quindicina del mese successivo al periodo di riferimento e comunque alle
scadenze definite.
EX POST
Le schede report, aggiornate nel corso dell’anno dalla struttura di Programmazione e Controllo,
anche mediante elaborazioni dei dati, porteranno, entro il 30 giugno dell’anno successivo a
quello della rilevazione, alla redazione della Relazione sulla Performance.
3.1.3. Soggetti e responsabilità
FASE EX ANTE
Soggetti responsabili della definizione degli obiettivi strategici e dei relativi indicatori e target
sono gli Organi politici-amministrativi. Il relativo processo di definizione (ivi compresi i
momenti di condivisione con gli stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.
I responsabili della definizione degli obiettivi operativi e dei relativi indicatori e target sono i
Dirigenti ed i responsabili di progetto e di processo (Posizioni organizzative e responsabili di
ufficio). Il relativo processo di definizione (ivi compresi i momenti di condivisione con gli
stakeholders) è sotto la responsabilità del Segretario Generale.
In entrambe le attività, è prevista la collaborazione della struttura di Programmazione e
Controllo e la validazione di procedure, indicatori e target da parte dell’OIV.
Su proposta del Segretario Generale viene adottato dagli Organi politici il Piano della
Performance, che individua gli obiettivi (strategici ed operativi) perseguiti e le modalità per la
loro misurazione e valutazione (indicatori di outcome, ouput, efficienza, ecc.).
FASE IN ITINERE
Al termine del primo semestre i dirigenti e i responsabili di progetto e di processo provvedono
a valorizzare e a validare i dati e le informazioni necessarie a misurare le azioni di propria
competenza. La responsabilità del dato e della valorizzazione/validazione nei tempi definiti
attiene alle Posizioni Organizzative competenti.
Le schede di report sono aggiornate dal Controllo di gestione secondo la tempistica descritta.
Con cadenza quadrimestrale, inoltre, verranno raccolti dal Controllo di Gestione, con la
collaborazione dei dirigenti e dei responsabili ai vari livelli, i dati che andranno a valorizzare gli
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 35
indicatori del pannello di controllo direzionale che compongono una short list da presentare alla
Giunta.
Le schede di report direzionale contengono dati e informazioni relativi all’Ente camerale nel suo
complesso e sono destinate alla Giunta. Le schede di report operativo contengono dati ed
informazioni relativi alle unità organizzative in cui si articola la struttura camerale e sono
destinate ai responsabili delle stesse unità organizzative (Dirigenti e Posizioni Organizzative).
La Giunta riceve ed analizza le schede di report direzionale, che rappresentano l’andamento
delle attività e il grado di raggiungimento aggiornati a quella data, degli obiettivi strategici ed
operativi. Laddove si renda necessario un approfondimento, in itinere, sugli esiti del
monitoraggio delle performance organizzativa, il Segretario Generale e la struttura di
Programmazione e Controllo concordano con i responsabili (Dirigenti e Posizioni Organizzative)
le necessarie azioni. L’Organismo Indipendente di Valutazione valuta l’idoneità delle schede di
report come strumento per lo svolgimento delle attività di controllo di gestione e la validità dei
dati e degli indicatori prescelti come strumento di monitoraggio del livello di performance
raggiunto.
Ai fini di un buon controllo della performance, il Segretario Generale indice, anche
semestralmente e comunque annualmente, incontri, finalizzati all’analisi delle schede di report,
con i vari responsabili coinvolti (Dirigenti, Posizioni Organizzative e responsabili di ufficio), al
fine di mantenere un elevato livello di coordinamento all’interno dell’Ente Camerale.
La chiara attribuzione delle responsabilità ai soggetti coinvolti nella redazione delle schede di
programmazione e report e la tracciabilità dei dati garantiscono l’affidabilità e la funzionalità
del Sistema.
La necessaria integrazione tra programmazione e rendicontazione è assicurata dall’utilizzo
delle schede di programmazione e di report, che organizzano le informazioni articolandone i
contenuti per livello strategico, operativo e finanziario.
FASE EX POST
La responsabilità in ordine alla redazione della Relazione sulla Performance è in capo al
Segretario Generale, che, coadiuvato dalla struttura di Programmazione e Controllo, analizza i
dati valorizzati e validati dai responsabili di progetto e/o di processo, senza effettuare ulteriori
controlli circa l’eventuale necessità di aggiornamento e/o la correttezza dei dati riportati. A
questo proposito, è opportuno che Dirigenti e Posizioni Organizzative relazionino
tempestivamente, e comunque entro il mese di gennaio dell’anno successivo a quello di
riferimento, sulle eventuali criticità affrontate e forniscano elementi di contesto, utili alla
valutazione dei risultati conseguiti.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 36
3.2 Il Processo di misurazione e valutazione della performance
individuale
3.2.1 Fasi
Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale si compone di tre fasi:
I fase: Identificazione e condivisione degli obiettivi (individuali e di performance di struttura)
La Giunta, supportata dall’Organismo Indipendente di Valutazione, individua gli obiettivi
oggetto della valutazione della performance individuale per il Segretario Generale. Il Segretario
Generale provvede, poi, sulla base degli obiettivi indicati nel Piano della Performance,
all’attribuzione degli obiettivi alla dirigenza e, ove mancante, agli incaricati di Posizione
organizzativa e ai dipendenti da questi coordinati. La dirigenza provvede all’attribuzione degli
obiettivi agli incaricati di Posizione Organizzativa e a tutti i dipendenti dell’area dirigenziale di
appartenenza.
In questa fase si realizzano i colloqui iniziali da parte dell’Organismo Indipendente di
Valutazione nei confronti del Segretario Generale, da parte del Segretario Generale nei
confronti del personale dirigente, del personale in staff alle dirette dipendenze e del personale
incaricato di Posizione Organizzativa ove manchi la figura dirigenziale, da parte del personale
incaricato di Posizione organizzativa nei confronti del personale coordinato, finalizzati a
illustrare la metodologia di valutazione della performance individuale, gli obiettivi oggetto della
valutazione e i comportamenti richiesti.
Con i colloqui vengono condivise e firmate le schede individuali di assegnazione degli obiettivi.
II fase: valutazione in itinere
In corrispondenza della fase intermedia di monitoraggio e valutazione della performance
vengono realizzati colloqui di valutazione finalizzati a verificare il grado di raggiungimento degli
obiettivi e delle performance dell’area di appartenenza, le eventuali cause di scostamento e le
possibili integrazioni e modifiche da apportare agli obiettivi annuali.
I colloqui intermedi sono realizzati dall’Organismo Indipendente di Valutazione nei confronti del
Segretario Generale, dal Segretario Generale nei confronti del personale dirigente, del
personale in staff alle dirette dipendenze e del personale incaricato di Posizione Organizzativa
ove manchi la figura dirigenziale, dal personale incaricato di Posizione organizzativa che
coadiuva il dirigente nei confronti del personale coordinato.
Durante il colloquio si procede anche alla valutazione dei comportamenti organizzativi agiti nel
periodo dal valutato, al fine di innescare meccanismi di rinforzo e orientamento verso i
risultati.
In mancanza di colloqui intermedi, i Dirigenti non potranno procedere, in fase ex post, a
valutazioni negative degli interessati.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 37
Al termine di questa fase si attivano tutte le procedure atte a formalizzare le modifiche
apportate, tra le quali:
• ai sensi dell’art. 10, comma 3 del D.Lgs. 150/2009, “eventuali variazioni durante l'esercizio
degli obiettivi e degli indicatori della performance organizzativa e individuale sono
tempestivamente inserite all'interno nel Piano della performance”;
• l’integrazione delle schede individuali di assegnazione degli obiettivi.
III fase: valutazione ex post
I Dirigenti, i titolari di Posizione Organizzativa e i responsabili di ufficio predispongono le
apposite relazioni finali sull’attività svolta nell’anno, utili a valutare sia la performance
organizzativa che quella individuale e a motivare gli eventuali scostamenti rilevati.
Sulla base dei dati forniti, la struttura di Programmazione e Controllo fornisce le misurazioni
degli indicatori di risultato, collegati al raggiungimento degli obiettivi, e degli indicatori di
performance, al fine di individuare le cause di eventuali scostamenti, sulla base di specifiche
osservazioni svolte dai soggetti responsabili dell’obiettivo/attività oggetto di valutazione,
comunicate tempestivamente e comunque alle scadenze prefissate.
I Dirigenti, coadiuvati dagli incaricati di Posizione organizzativa, il Segretario Generale,
direttamente per il personale in staff alle sue dirette dipendenze e coadiuvato dagli incaricati di
Posizione Organizzativa per il personale di aree dirigenziali ove manchi il Dirigente, provvedono
inoltre a compilare le schede individuali di valutazione delle competenze, in relazione al
personale assegnato alle dipendenze della propria Area Dirigenziale, sulla base delle metriche e
dei criteri prestabiliti. Le schede vengono conseguentemente valorizzate mediante il relativo
punteggio.
La valutazione viene altresì effettuata sulla base delle misurazioni degli indicatori di risultato,
che danno conto della misura del raggiungimento degli obiettivi di struttura ed operativi e
consentono la valorizzazione dei diversi parametri di valutazione previsti nelle schede
individuali, in relazione alla competenza e alla responsabilità del ruolo ricoperto.
All’esito della valutazione conclusiva, è assegnato un punteggio sintetico individuale.
Prima della consegna delle schede individuali di valutazione finale, il Segretario Generale
convoca una riunione con i Dirigenti e gli incaricati di Posizione organizzativa per condividere i
criteri di valutazione applicati, al fine di assicurare omogeneità nelle logiche di valutazione
applicate dai valutatori ed eventualmente rettificare le valutazioni stesse.
All’atto della consegna delle schede di valutazione finale, vengono comunicati gli esiti della
valutazione, commentati i risultati raggiunti e i comportamenti agiti nel periodo al fine di
orientare il valutato verso obiettivi e azioni utili nel futuro.
I colloqui saranno realizzati dal Segretario generale con i Dirigenti, con il personale in staff alle
dirette dipendenze e con le P.O. delle aree dirigenziali da lui dirette, dai Dirigenti con gli
incaricati di Posizione organizzativa, dagli incaricati di posizione organizzativa con il resto del
personale.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 38
3.2.2. Tempi
Con riferimento ai tempi, la definizione e l’assegnazione degli obiettivi di performance
individuale si concludono entro il mese di febbraio dell’anno di riferimento, con l’ultima
operazione prevista, ossia la comunicazione al personale delle priorità individuate e degli
obiettivi assegnati, mediante consegna della relativa scheda individuale.
E’ prevista la valutazione in itinere da concludere entro il mese di settembre.
La valutazione finale della performance individuale prende avvio nel mese di febbraio per la
valutazione dei comportamenti agiti e degli obiettivi assegnati, e si conclude successivamente
alla definizione e all’approvazione della Relazione sulla performance.
La graduatoria, al fine di effettuare la ripartizione dei premi in base ai criteri stabiliti, è redatta
e comunicata entro il mese di luglio dell’anno successivo a quello di riferimento.
3.2.3. Soggetti e responsabilità
Il D.Lgs. 150/2009 all’art. 12 individua, in termini generali, i soggetti che intervengono nel
processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale ed in
particolare: gli Organismi Indipendenti di Valutazione (OIV), l’Organo di indirizzo politico-
amministrativo, i Dirigenti di ciascuna amministrazione (di vertice e non).
E’ l’Organo d’indirizzo politico – amministrativo (art. 14, comma 4, lett. e, del D. Lgs. n.
150/2009) ad occuparsi della “valutazione annuale dei dirigenti di vertice ed attribuzione ad
essi di premi”.
In particolare, ai sensi del D.P.R. 254/2005 art. 35, la valutazione è affidata alla Giunta, che si
avvale di un apposito organo, l’Organismo Indipendente di Valutazione, che fornisce alla
Giunta “elementi di giudizio per la valutazione del Segretario Generale e allo stesso per la
valutazione dei dirigenti”.
La valutazione dei dirigenti è effettuata da parte del Segretario Generale. Rimane in capo
all’Organo politico-amministrativo, in caso di coincidenza nella stessa persona dei due diversi
ruoli.
La valutazione del personale non dirigente è di competenza del Dirigente di riferimento, che
può avvalersi della collaborazione delle P.O. delle unità organizzative di appartenenza per la
valutazione del personale, sotto la supervisione ed il coordinamento del Segretario Generale.
Il Segretario Generale e la dirigenza diffondono nell’organizzazione i principi della valutazione
del personale e assicurano la gestione coordinata dei relativi strumenti. In tal senso Segretario
Generale e dirigenza sono responsabili della correttezza dei processi di valutazione ed hanno il
compito di chiarire il ruolo organizzativo di ogni dipendente e gli obiettivi ad esso assegnati. Gli
obiettivi del personale devono essere coerenti con gli obiettivi attribuiti alla Dirigenza ed alle
Posizioni Organizzative, al fine di creare un coinvolgimento di tutto il personale rispetto al
raggiungimento della performance di unità e di Ente.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 39
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
1-15 Dicembre
Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e
Responsabili di ufficio al fine di coordinare la
fase di raccolta delle proposte di
obiettivi/azioni da inserire nella bozza di Piano
della Performance.
Segretario Generale/
Programmazione e
Controllo
16 Dicembre –
15 Gennaio
Richiesta proposte di obiettivi/azioni da parte
degli incaricati di P.O. ai propri collaboratori,
validazione degli stessi da parte delle P.O. e
invio al Segretario Generale e alla
Programmazione e Controllo
P.O./Responsabili di
progetto e/o processo
1-20 Gennaio Predisposizione bozza Piano della Performance
Segretario Generale/
Programmazione e
Controllo
31 Gennaio
Approvazione del Piano della Performance e
assegnazione obiettivi al Segretario Generale
Aggiornamento sistema di misurazione e
valutazione della performance
Giunta
15–28 febbraio
Assegnazione degli Obiettivi ai Dirigenti, alle
P.O. e al personale, consegna e sottoscrizione
schede individuali
Segretario Generale/
Dirigenti/ P.O.
1-15 Maggio
Raccolta dati per misurazione indicatori
pannello di controllo direzionale (short list) da
presentare alla Giunta
Programmazione e
Controllo/ P.O. /
Responsabili di progetto
e/o processo
16-25 Maggio
Elaborazione dati e predisposizione report
pannello di controllo direzionale (short list) per
la Giunta
Programmazione e
Controllo/OIV
15-20 Giugno
Comunicazione inviata ad ogni incaricato di
P.O al fine di coordinare la fase di raccolta dei
dati relativi al primo semestre.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
20-30 Giugno
Richiesta dati da parte degli incaricati di P.O.
ai propri collaboratori, validazione degli stessi
da parte delle P.O. e invio al Controllo di
Gestione
P.O. / Responsabili di
progetto e/o processo
1-15 Luglio
Raccolta dati da parte del Controllo di
Gestione e avvio del processo di analisi e
consolidamento delle informazioni al fine di
predisporre un report sintetico relativo al
primo semestre di attività
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
1-15 agosto
Trasmissione report primo semestre all’ O.I.V.,
al Segretario Generale, ai Dirigenti, alle P.O.
ed ai responsabili di ufficio.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 40
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
Agosto –
Settembre
Colloqui di valutazione intermedia su obiettivi,
capacità/comportamenti e performance area di
riferimento, volto a fornire un’analisi critica dei
gap eventualmente riscontrati nel
monitoraggio del primo semestre tra target
attesi e risultati effettivamente raggiunti,
predisposizione e consegna schede di
valutazione intermedia
OIV con Segret. Gener.,
Segretario Generale con
Dirigenti, personale in
staff e P.O. delle aree
dirigenziali dirette,
Dirigenti con P.O., P.O.
con personale
1-15
Settembre
Raccolta dati per misurazione indicatori
pannello di controllo direzionale (short list) da
presentare alla Giunta
Formalizzazione al Segretario Generale di
eventuali proposte di aggiornamento del Piano
della Performance
Programmazione e
Controllo/P.O./
Responsabili di progetto
e/o processo
Dirigenti, P.O., OIV
16-25
Settembre
Elaborazione dati e predisposizione report
pannello di controllo direzionale (short list) per
la Giunta
Programmazione e
Controllo/OIV
20-30
Settembre Aggiornamento del Piano della Performance Giunta
15-20
Dicembre
Comunicazione inviata a Dirigenti, P.O. e
Responsabili di ufficio al fine di coordinare la
fase di raccolta dei dati relativi al secondo
semestre.
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
20 Dicembre –
15 Gennaio
Richiesta dati di rendicontazione da parte degli
incaricati di P.O. ai propri collaboratori,
validazione degli stessi da parte delle P.O. e
invio al Controllo di Gestione
P.O./Responsabili di
progetto e/o processo
15-31 Gennaio
(anno t+1)
Raccolta dati da parte dell’Ufficio
Programmazione e Controllo e avvio del
processo di analisi e consolidamento delle
informazioni al fine di predisporre un report
sintetico relativo all’anno concluso
Programmazione e
Controllo / Segretario
Generale
Maggio (anno
t+1)
Predisposizione dati su performance
organizzativa e su realizzazione obiettivi a
seguito approvazione Consuntivo.
Predisposizione schede di valutazione finali,
verifica con Segretario Generale
Predisposizione della Relazione sulla
Performance
Consegna della Relazione sulla Performance
all’OIV per l’esame e la validazione
Programmazione e
Controllo
Segretario Generale,
Dirigenti, P.O.
Programmazione e
Controllo
OIV
1-15 Giugno
(anno t+1)
Validazione della Relazione sulla Performance
da parte dell’OIV
Proposta di Valutazione del Segretario
Generale
OIV
15-30 Giugno
(anno T+1)
Approvazione della Relazione sulla
Performance
Consegna schede individuali di valutazione al
personale
Giunta
Segretario Generale,
Dirigenti, P.O.
Assegnazione della retribuzione di risultato al Giunta, Segretario
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 41
Scadenza Descrizione Attività Responsabile Attività
1-10 Luglio
(anno t + 1)
Segretario Generale e ai Dirigenti,
assegnazione dei premi al personale non
dirigente
Compilazione graduatoria delle valutazioni
individuali del personale dirigenziale, distinto
per livello generale e non, e del personale non dirigenziale.
Redazione di un report per gli Organi politici
dell’ente su valutazione e controllo strategico
Generale
OIV
4 Procedure di conciliazione ai fini della verifica della
correttezza valutativa
4.1 Coerenza e garanzie del sistema
La coerenza del sistema di valutazione delle performance e la “correttezza” del giudizio di
valutazione, sono garantite, oltre che dalla normativa di riferimento, da alcuni elementi chiave:
il processo di assegnazione degli obiettivi da raggiungere nel periodo di valutazione,
riportati sulla scheda di assegnazione, fondato sulla negoziazione tra “valutatore” e
“valutato”.
il monitoraggio di avanzamento lavori, durante l’anno, finalizzato ad adeguare
costantemente gli obiettivi alle effettive risorse umane/finanziarie a disposizione da
parte del valutato, con eventuale rinegoziazione degli obiettivi assegnati
(sostituzione/modifica obiettivi, target attesi, azioni, ecc.);
il rapporto capo-collaboratore, ovvero l’impegno da parte dei responsabili volto a
sostenere i propri collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi definiti, attraverso
incontri di verifica intermedia dell’avanzamento lavori rispetto a quanto pianificato, e
soprattutto, a creare un ambiente imperniato sulla fiducia e sulla collaborazione, al fine
di fornire un feedback costruttivo, orientato alla crescita professionale del personale;
il contraddittorio, ovvero la possibilità per il valutato di “contestare” in sede di
valutazione il giudizio espresso dal valutatore.
4.2 Gestione delle contestazioni
Al fine di gestire la possibilità che il valutato non concordi con la sua valutazione finale, l’Ente
Camerale è tenuto ad individuare, ai sensi dell’art.7 comma 3 lett. b) del D. Lgs.150/2009 le
procedure di conciliazione relative all’applicazione del sistema di misurazione e valutazione
della performance.
L’attività di conciliazione deve ritenersi eccezionale ed ammissibile sono nei casi in cui:
1. vi siano errori materiali nello sviluppo della procedura di valutazione (errato soggetto
valutatore, errore nell’utilizzo di parametri, mancanza di elementi fondamentali della
valutazione come per esempio il colloquio finale, ecc.)
SCHEMA RIEPILOGATIVO PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 42
2. vi siano elementi di carattere generale che facciano ritenere distorsioni nel processo di
valutazione, per esempio comportamenti palesemente difformi del valutatore rispetto ai suoi
colleghi.
Le procedure di conciliazione sono volte a risolvere i conflitti nell'ambito della
processo di valutazione della performance individuale e a prevenire l'eventuale
contenzioso in sede giurisdizionale.
Nell'ambito della valutazione della performance individuale, infatti, per effetto della concreta
implementazione del Sistema, potrebbero sorgere contrasti tra i soggetti responsabili della
valutazione ed i valutati: a tal fine, occorre definire delle procedure finalizzate a prevenirli e
risolverli.
Occorre, quindi, individuare soggetti terzi rispetto al valutato e al valutatore, imparziali ed
esterni alla struttura di appartenenza del valutato (delibera CIVIT n.124/2010), chiamati a
pronunciarsi sulla corretta applicazione del Sistema, nel caso in cui insorgano conflitti (ad
esempio, nel caso di valutazione negativa contestata dal valutato), con il compito di adoperarsi
attivamente affinché le parti possano raggiungere un accordo, formulando anche motivate
proposte al riguardo di cui lasciare comunque traccia nel verbale del tentativo di conciliazione.
In ogni caso, la disciplina delle procedure di conciliazione deve ispirarsi ai principi della celerità,
della efficacia, della efficienza e della economicità.
Qualora dunque il valutato non concordasse con la valutazione finale, è tenuto a presentare
formale domanda di conciliazione entro sette giorni dalla conoscenza della valutazione. L’Ente,
entro quindici giorni dal ricevimento della domanda, dovrà nominare un apposito collegio di
conciliazione o attivare le procedure previste dall’art.410 del codice di procedura civile.
E’ data facoltà al valutato di farsi assistere da un rappresentante sindacale.
5 Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di
programmazione e controllo esistenti
La cosiddetta “Riforma Brunetta” si innesta in un contesto, quello degli enti camerali, già
disciplinato dal Regolamento di Contabilità approvato con Dpr n.254/05, che prevede un
dettagliato processo di pianificazione – programmazione - controllo che si realizza attraverso
l’adozione dei seguenti documenti:
Il Bilancio Pluriennale, approvato dal Consiglio all’atto dell’insediamento, nel quale
vengono esplicitati gli obiettivi strategici di medio-lungo periodo, solitamente coincidenti
con la durata del mandato;
La Relazione Previsionale e Programmatica, approvata dal Consiglio su proposta della
Giunta entro il mese di ottobre di ogni anno, che contiene la parte di programmi – progetti
che si intende realizzare nell’anno;
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 43
Il Preventivo, approvato dal Consiglio entro il mese di novembre, in cui vengono
individuate le risorse necessarie alla realizzazione dei programmi-progetti che si intende
realizzare nell’anno;
Il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di Bilancio (P.I.R.A.), previsto dal D.Lgs. 31
maggio 2011 n.91 e approvato in allegato al bilancio di previsione 2016. L’art. 19, c.3, del
D.Lsg. 91/2011, prevede infatti che il PIRA “ …è coerente con il sistema di obiettivi ed
indicatori adottati da ciascuna amministrazione ai sensi del D. Lgs. 150/2009”. La sua
funzione è, secondo l’art. 19 del D. Lgs. 91, “ illustrare gli obiettivi della spesa, misurarne i
risultati e monitorarne l’effettivo andamento in termini di servizi forniti e di interventi
realizzati”. Le linee guida emanate in riferimento alle norme del D. Lgs. 91/2011 sui
contenuti e modalità di predisposizione dei documenti contabili previsti, in particolare il
D.P.C.M. 12.12.2012, prevedono un’articolazione del P.I.R.A per missioni (funzioni e
finalità principali delle amministrazioni) e programmi (aggregati omogenei di attività
realizzate dalle amministrazioni nel perseguimento delle loro finalità), specificamente
individuati per le camere di commercio dal MSE con nota n.148123 del 12.9.2013.
Il Budget Direzionale, approvato dalla Giunta entro il mese di dicembre, con il quale, su
indicazione dell’Organo di Valutazione Strategica (oggi dell’Organismo Indipendente di
Valutazione), vengono determinati i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire
nello svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella
Relazione previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza
delle diverse aree organizzative.
Il Bilancio d’esercizio, approvato dal Consiglio entro il mese di aprile, contenente la
Relazione della Giunta sull’andamento della gestione, nella quale sono individuati i risultati
conseguiti rispetto agli obiettivi e ai programmi prefissati dal Consiglio con la Relazione
revisionale e programmatica, nonché il Piano degli Indicatori e dei Risultati Attesi di
bilancio (P.I.R.A.).
Occorre pertanto integrare i predetti strumenti con i nuovi documenti di pianificazione e
rendicontazione introdotti dalla “Riforma Brunetta”, ovvero:
Il Piano triennale delle performance, approvato dalla Giunta camerale entro il mese di
gennaio: tale documento illustra in modo sintetico sia gli obiettivi strategici contenuti nei
documenti di pianificazione pluriennale e nella RPP, sia gli obiettivi gestionali affidati alle
singole unità organizzative, individuando i relativi indicatori per la misurazione dei risultati
attesi. Il Piano, una volta adottato, va illustrato e condiviso, a cura della dirigenza, con i
titolari di posizioni organizzative e con il personale in un apposito incontro;
La Relazione sulla performance, approvata dal Consiglio entro il 30 giugno: la Relazione
evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e
individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse impiegate.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 44
I risultati vanno comunicati e resi disponibili a tutti i soggetti interessati, interni ed esterni
all’ente, mediante comunicazioni agli organi, apposite azioni di trasparenza, utilizzando tutti gli
strumenti disponibili e, primo fra tutti, il proprio sito internet.
Il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance raccordano ed integrano tutti i
documenti di programmazione e di rendicontazione descritti, nei contenuti strategici, operativi
ed economici, nonostante il termine previsto per la relativa approvazione sia fissato in un
momento successivo ai termini previsti per l’approvazione degli altri documenti programmatori
e di rendicontazione.
6 Allegati
Allegato 1 – Manuale di valutazione
Allegato 2 – Ricognizione degli obblighi dalla cui violazione discendono forme di
responsabilità dirigenziale
Allegato 3 – Dizionario delle competenze
Allegato 4 – Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione
Allegato 5 - Questionario di rilevazione del livello di benessere organizzativo e del grado di condivisione del sistema di valutazione e rilevazione
della valutazione del superiore gerarchico
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 45
Manuale di valutazione
A) Manuale di valutazione della dirigenza
Al termine e sulla base del processo di rendicontazione della performance ed a seguito
dell’approvazione della Relazione sulla performance e della relativa validazione, prende avvio il
processo di misurazione dei risultati attesi e di valutazione del raggiungimento degli obiettivi
programmati.
Le schede di valutazione, valorizzate per quanto attiene all’area dei risultati (performance di
ente/area dirigenziale e raggiungimento obiettivi assegnati) con i dati estratti dal sistema di
rilevazione e controllo – di cui la Relazione sulla performance e soprattutto la Validazione della
Relazione ad opera dell’OIV hanno già verificato la correttezza del processo e la veridicità dei
dati – vengono trasmesse all’OIV (per la valutazione del Segretario Generale) e al Segretario
Generale (per la valutazione dei dirigenti) per la predisposizione della proposta di valutazione
dei comportamenti organizzativi.
In sede di valutazione della performance individuale dei dirigenti è verificata la mancata
violazione degli obblighi dirigenziali, rilevante ai fini dell’attribuzione del risultato. A tal fine, si
allega il prospetto analitico degli obblighi dirigenziali e delle relative sanzioni, aggiornato alla
legislazione vigente alla data di approvazione del presente manuale.
L’OIV effettua preliminarmente un colloquio con il Presidente dell’Ente sulla valutazione dei
comportamenti e delle capacità manageriali del Segretario Generale.
In esito al processo di valutazione della performance individuale dei dirigenti, verificata
l’osservanza degli obblighi cui la norma vigente correla fattispecie di responsabilità dirigenziale
ostative ai fini dell’erogazione della retribuzione di risultato, l’OIV predispone la proposta di
valutazione del Segretario Generale e la trasmette alla Giunta.
La Giunta in relazione al Segretario Generale esprime, confermando o modificando la proposta
dell’OIV, la propria valutazione.
Il Segretario Generale in relazione ai dirigenti esprime la propria valutazione e la comunica agli
stessi tramite colloquio individuale che si si conclude con la consegna delle schede individuali di
valutazione finale.
La definizione del punteggio di valutazione Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore (relativi ai macro ambiti di
interesse), viene operata una valutazione normalizzata su una scala da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20%)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e <= 60% target atteso)
3: più che soddisfacente (risultato conseguito > 60% e <= 80% target atteso)
4: in linea con le aspettative dell’Ente (risultato conseguito > 80% target atteso)
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 46
Calcolo della % di raggiungimento del target
- il risultato raggiunto viene confrontato con il target atteso: in caso di mancato
raggiungimento del target in linea generale la performance sarà 0%, ad eccezione dei
seguenti casi:
qualora il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento secondo la formula:
(valore raggiunto anno t – valore raggiunto anno t-1)/(valore anno t-1 – valore atteso anno t).
in caso di indicatori temporali:
calcolo dell’incidenza temporale del ritardo (a1)
a1 = giorni di ritardo x 100 / totale giorni assegnati
a2: in ogni caso, se il ritardo è in valore assoluto > 60 giorni la % di raggiungimento
sarà pari allo 0%.
valutazione della motivazione del mancato raggiungimento del target
Motivazione % raggiungimento
target
Convincente, pertinente, esaustiva e tempestiva
100%
Non convincente, né pertinente, carente e non tempestiva
0%
Per giungere al punteggio sintetico di valutazione si opera come segue:
a1 - Incidenza temporale del ritardo (gg. ritardo/totale gg. assegnati)
% raggiungimento target
<= 10% 100%
> 10% - <= 40% 70%
> 40% - <= 70% 40%
> 70% 0%
a2 - se giorni di ritardo > 60 0%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 47
1) Viene calcolato il punteggio relativo alla performance dell’ Area Dirigenziale di
appartenenza (α);
La formula generale per il calcolo di α è la seguente:
α1 = a1 + a2 + a3 + …..an
n dove:
a1, a2, a3, … an sono i punteggi attribuiti dal valutatore a ciascuno degli indicatori della
performance specifici dell’ Area Dirigenziale;
n è il numero degli indicatori facenti parte del pool utilizzato per definire la performance
di Area Dirigenziale.
α2 = a1 + a2 + a3 + …..an
n
dove:
a1, a2, a3, … an sono i punteggi attribuiti dal valutatore a ciascuno degli indicatori della
performance degli uffici facenti parte dell’ Area Dirigenziale;
n è il numero degli indicatori facenti parte del pool utilizzato per definire la performance
degli uffici appartenenti all’Area Dirigenziale.
α = α1*0,50 + α2*0,50
2) Viene calcolato il punteggio relativo alla performance sugli obiettivi individuali
assegnati dal Segretario Generale al Dirigente (β)
Per le modalità di valutazione si rinvia a quanto indicato nel manuale di valutazione del
personale non dirigente.
3) Viene calcolato il punteggio relativo alla quota parte di performance sulla performance
generale dell’Ente (γ):
γ 1 = c1 + c2 + c3 + …+ ck
k
dove c1, c2, c3 … ck sono i punteggi attribuiti ad ognuno dei “k” indicatori definiti per la
valutazione della performance generale dell’Ente.
γ 2 = sintesi punteggio di performance del Piano della Performance per l’anno di
riferimento
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 48
γ = γ 1 * 0,40 + γ 2 * 0,60
4) Viene calcolato il punteggio relativo alla valutazione sulle competenze e capacità
manageriali e organizzative (δ):
δ = (d1 + d2 + d3 + …..dj) / j
Dove:
j indica il numero totale delle dimensioni di interesse per la valutazione delle capacità e
competenze manageriali ed organizzative;
d1, d2, d3, … dj sono i punteggi attribuiti ad ogni indicatore di valutazione.
5) Viene calcolata la valutazione individuale del dirigente come somma dei punteggi
sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi (µ).
Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato al dirigente () sarà dato dalla
somma dei punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi
pesi:
PUNTEGGIO COMPLESSIVO SEGRETARIO GENERALE
µ = ( x 0,40 + x 0,30 + x 0,30) x 100
0 µ 400
PUNTEGGIO COMPLESSIVO DIRIGENTE
µ = ( x 0,30 + x 0,25 + x 0,20 + x 0,25) x 100
0 µ 400
con un range di variazione di 400 punti.
L’assegnazione dell’indennità di risultato
L’assegnazione della retribuzione di risultato avviene in modo strettamente proporzionale al
punteggio finale ottenuto. In tal modo in corrispondenza del punteggio minimo (0) non sarà
attribuita alcuna retribuzione di risultato, in corrispondenza del punteggio massimo (400) verrà
erogata la retribuzione massima. Per i punteggi intermedi la retribuzione di risultato
aumenterà in misura esattamente proporzionale al punteggio ottenuto.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 49
Per l’erogazione della retribuzione di risultato è necessaria la presenza di almeno 9 mesi
nell’anno.
B) Manuale di valutazione del personale non dirigente
Al termine e sulla base del processo di rendicontazione della performance ed a seguito
dell’approvazione della Relazione sulla performance e della relativa validazione, prende avvio il
processo di misurazione dei risultati attesi e di valutazione del raggiungimento degli obiettivi
programmati.
Le schede di valutazione, valorizzate per quanto attiene all’area dei risultati (performance di
area di P.O./ufficio e raggiungimento obiettivi assegnati) con i dati estratti dal sistema di
rilevazione e controllo – di cui la Relazione sulla performance e soprattutto la Validazione della
Relazione ad opera dell’OIV hanno già verificato la correttezza del processo e la veridicità dei
dati – vengono trasmesse al Segretario Generale e ai dirigenti per la predisposizione della
proposta di valutazione dei comportamenti organizzativi.
Il Segretario Generale in relazione al personale non dirigente in staff e al personale non
dirigente delle aree dirigenziali dirette dallo stesso Segretario Generale, i dirigenti in relazione
al personale appartenente alla propria area, esprimono la valutazione e la comunicano al
personale tramite colloquio individuale che si si conclude con la consegna delle schede
individuali di valutazione finale.
Laddove sia stata stabilita la collaborazione delle PO nel processo di valutazione dei dipendenti
assegnati alle aree di competenza, le relative schede vengono trasmesse dalle PO ai dirigenti
valorizzate integralmente. Le valutazioni effettuate dalle PO si intendono comunque come
proposte che i dirigenti dovranno verificare e confermare o modificare, rimanendo in capo agli
stessi questa responsabilità.
La definizione del punteggio di valutazione Le modalità di definizione del punteggio di valutazione del personale titolare di posizione
organizzativa e del personale non titolare di posizione organizzativa sono analoghe a quanto
riportato nell’esempio per valutazione dei dirigenti.
Concorrono alla definizione del punteggio la performance dell’area di diretta
responsabilità/appartenenza, degli obiettivi individuali e la valutazione dei comportamenti
organizzativi.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 50
Calcolo della % di raggiungimento del target
- il risultato raggiunto viene confrontato con il target atteso: in caso di mancato
raggiungimento del target in linea generale la performance sarà 0%, ad eccezione dei
seguenti casi:
qualora il valore raggiunto dall’indicatore sia migliorativo rispetto allo stesso registrato
nell’anno precedente, ancorché non abbia raggiunto il target, si terrà conto di detto
miglioramento secondo la formula:
(valore raggiunto anno t – valore raggiunto anno t-1) x 100/(valore anno t-1 – target atteso
anno t).
Esempio:
INDICATORE TARGET ANNO T VALORE ANNO T VALORE ANNO T-1
Tempo medio
evasione pratiche R.I. <= 5 gg. 7 gg. 30 gg.
(7-30)x100/(30-5)= - 93%
Ancorché non sia stato raggiunto il target di 5 gg., rispetto al valore dell’anno precedente
c’è stato un netto miglioramento, passando da 30 gg .a 7 gg., quindi si considera una %
di raggiungimento del 93%.
in caso di indicatori temporali:
calcolo dell’incidenza temporale del ritardo (a1)
a1 = giorni di ritardo x 100 / totale giorni assegnati
a2: in ogni caso, se il ritardo è in valore assoluto > 60 giorni la % di raggiungimento
sarà pari allo 0%.
a1 - Incidenza temporale del ritardo (gg. ritardo/totale gg. assegnati)
% raggiungimento target
<= 10% 100%
> 10% - <= 40% 70%
> 40% - <= 70% 40%
> 70% 0%
a2 - se giorni di ritardo > 60 0%
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 51
valutazione della motivazione del mancato raggiungimento del target
Motivazione % raggiungimento
target
Convincente, pertinente, esaustiva e tempestiva
100%
Non convincente, né pertinente, carente e non tempestiva
0%
Sui risultati misurati a livello di ciascun indicatore viene operata una valutazione
normalizzata su una scala da 0 a 4.
0: totalmente insoddisfacente (risultato conseguito < 20% del target atteso)
1: insoddisfacente (risultato conseguito >= 20% e < 40% target atteso)
2: soddisfacente (risultato conseguito >= 40% e <= 60% target atteso)
3: più che soddisfacente (risultato conseguito > 60% e <= 80% target atteso)
4: in linea con le aspettative dell’Ente (risultato conseguito > 80% target atteso)
Per ogni ambito di valutazione verrà quindi definito un punteggio di valutazione sintetico, come
media aritmetica dei punteggi attribuiti agli indicatori facenti parte del set individuato. Poiché
gli ambiti di valutazione possono essere caratterizzati da un numero diverso di indicatori, il
calcolo della media aritmetica dei punteggi per ciascun ambito garantirà una uniformità di
valutazione.
Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato a ciascuno sarà dato dalla
somma dei punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi
pesi.
Detti punteggi sono utili alla formazione della graduatoria finale delle performance di ciascun
singolo dipendente.
Nella valutazione della performance individuale del personale non dirigente si opera come
segue:
6) Viene calcolato il punteggio relativo alla performance dell’ Area di P.O. di
appartenenza (α) per i titolari di P.O.;
7) Viene calcolato il punteggio relativo alla performance sugli obiettivi individuali
assegnati (β);
8) Viene calcolato il punteggio relativo alla valutazione sulle competenze e capacità
manageriali e organizzative (δ);
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 52
9) Viene calcolata la valutazione individuale del dipendente come somma dei punteggi
sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i relativi pesi (µ).
1) La formula generale per il calcolo di α – Performance dell’Area di P.O. è la seguente:
α1 = a1 + a2 + a3 + …..an
n dove:
a1, a2, a3, … an sono i punteggi attribuiti dal valutatore a ciascuno degli indicatori della
performance specifici dell’ Area di P.O.;
n è il numero degli indicatori facenti parte del pool utilizzato per definire la performance
di Area di P.O..
α2 = a1 + a2 + a3 + …..an
n dove:
a1, a2, a3, … an sono i punteggi attribuiti dal valutatore a ciascuno degli indicatori della
performance degli uffici facenti parte dell’ Area di P.O.;
n è il numero degli indicatori facenti parte del pool utilizzato per definire la performance
degli uffici appartenenti all’Area di P.O..
α = α1*0,40 + α2*0,60
La formula generale per il calcolo di α3 – Performance dell’ufficio è la seguente:
α3 = a1 + a2 + a3 + …..an
n
dove:
a1, a2, a3, … an sono i punteggi attribuiti dal valutatore a ciascuno degli indicatori di
performance specifici dell’ufficio;
n è il numero degli indicatori facenti parte del pool utilizzato per definire la performance
dell’ufficio.
2) Per l’assegnazione del punteggio di valutazione sugli obiettivi individuali assegnati si
terrà conto della percentuale di raggiungimento rispetto al target, dell’apporto individuale al
raggiungimento dello stessi e del peso assegnato agli obiettivi in sede di programmazione.
MODALITA’ DI ASSEGNAZIONE DEL PUNTEGGIO SUGLI OBIETTIVI ASSEGNATI
1) calcolo della % di raggiungimento del target (già illustrato a pag.42)
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 53
2) valutazione dell’apporto individuale al raggiungimento dell’obiettivo e
assegnazione del punteggio a ciascun obiettivo
Scheda di valutazione di ogni obiettivo per ciascun dipendente – Punteggio da 0 a 4
Apporto
individuale
% raggiung.
< 20%
% raggiung.
20-39%
% raggiung.
40-60%
% raggiung.
61-80%
% raggiung.
> 80%
Determinante 0 1 2 3 4
Adeguato 0 0 1 2 3
Parzialmente
adeguato 0 0 0 1 2
Non adeguato 0 0 0 0 1
3) ponderazione del punteggio assegnato con i pesi
Esempio Scheda riepilogativa valutazione obiettivi per ciascun dipendente
Obiettivo Valutazione Peso Media ponderata
(valutazione x peso)
Obiettivo 1 4 50% 2
Obiettivo 2 3 25% 0,75
Obiettivo 3 2 25% 0,50
β Punteggio finale su valutazione raggiungimento obiettivi dipendente 3,25
3) Per quanto riguarda le competenze e i comportamenti, la formula per il calcolo di (δ) è
la seguente:
δ = (d1 + d2 + d3 + …..dj) / j
Dove: j indica il numero totale delle dimensioni di interesse per la valutazione delle capacità,
comportamenti e competenze manageriali ed organizzative;
d1, d2, d3, … dj sono i punteggi attribuiti ad ogni indicatore di valutazione.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 54
4) Il punteggio complessivo di valutazione individuale assegnato al dipendente (µ) sarà dato
dalla somma dei punteggi sintetici attribuiti a ogni ambito di misurazione ponderati con i
relativi pesi:
- Per il titolare di P.O.
µ = ( x 0,30 + x 0,30 + x 0,40) x 100
- Per il personale non P.O.
µ = (3 x 0,30 + x 0,30 + x 0,40) x 100
0 µ 400
con un range di variazione di 400 punti.
COLLEGAMENTO DELLA VALUTAZIONE INDIVIDUALE AI PREMI PER LE P.O.
Il premio spettante viene calcolato in misura strettamente proporzionale al punteggio
complessivo di valutazione individuale assegnato. In tal modo in corrispondenza del
punteggio massimo (4) verrà erogato il premio massimo teorico (25% della retribuzione
di posizione), in corrispondenza del punteggio minimo (0) non sarà erogata alcuna
retribuzione di risultato, mentre per i punteggi intermedi il premio sarà ridotto in modo
esattamente proporzionale al punteggio ottenuto.
Sul premio spettante viene operata una decurtazione in proporzione alle giornate di
assenza, ad esclusione di:
- Congedo di maternità/paternità
- Permessi per dipendenti portatori di handicap grave
- Infortunio
- Citazione a testimoniare e funzioni di giudice popolare
- Donazione sangue e midollo osseo
- Lutto
La decurtazione non opera in caso di assenze inferiori a 5 giorni complessivi nell’anno
Per l’erogazione della retribuzione di risultato è necessaria la presenza per almeno 9
mesi nell’anno, escludendo dal computo il congedo obbligatorio di maternità.
La decurtazione giornaliera sarà pari a:
ammontare premio erogabile a seguito punteggio di valutazione/220 gg. lavorative
annue
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 55
Le economie, derivanti dalle decurtazioni dei premi per assenze e per punteggi di
valutazione inferiori al massimo, si riportano nel fondo destinato alla retribuzione di
risultato dell’anno successivo
COLLEGAMENTO DELLA VALUTAZIONE INDIVIDUALE AI PREMI PER IL PERSONALE NON P.O.
Il premio spettante viene calcolato in misura strettamente proporzionale al punteggio
complessivo di valutazione individuale assegnato. In tal modo in corrispondenza del
punteggio massimo (4) verrà erogato il premio massimo teorico, in corrispondenza del
punteggio minimo (0) non sarà erogata alcun premio, mentre per i punteggi inferiori il
premio sarà ridotto in modo esattamente proporzionale al punteggio ottenuto.
Sul premio spettante viene operata una decurtazione in proporzione alle giornate di
assenza, ad esclusione di:
- Congedo di maternità/paternità
- Permessi per dipendenti portatori di handicap grave
- Infortunio
- Citazione a testimoniare e funzioni di giudice popolare
- Donazione sangue e midollo osseo
- Lutto
La decurtazione giornaliera sarà pari a:
ammontare premio erogabile a seguito punteggio di valutazione/220 gg. lavorative
annue
La decurtazione non opera in caso di assenze inferiori a 5 giorni complessivi nell’anno
Per l’erogazione del premio produttività è necessaria la presenza per almeno 9 mesi
nell’anno.
Le economie, derivanti dalle decurtazioni dei premi per assenze e per punteggi di
valutazione inferiori al massimo, si riportano nel fondo destinato alla produttività
dell’anno successivo
La consegna delle schede individuali
Il Segretario generale consegna direttamente le schede ai Dirigenti, alle P.O. delle aree
dirigenziali da lui dirette e ai dipendenti degli uffici in staff alle sue dirette dipendenze.
I dirigenti consegnano le schede alle P.O. delle aree dirigenziali di diretta responsabilità.
Le P.O. consegnano le schede al personale appartenente agli uffici da ciascuna coordinati.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 56
C) Il piano di miglioramento
Affinché l’attività di valutazione della performance individuale non sia finalizzata alla sola
erogazione dei premi di produttività/risultato, ma costituisca uno strumento di gestione del
personale e in particolare di sviluppo delle competenze e delle capacità dei singoli dipendenti, è
opportuno collegare l’attività valutativa con uno specifico piano individuale di miglioramento
della performance che, in coerenza con la valutazione, individui percorsi di crescita e di
sviluppo del dipendente, attraverso l’individuazione:
- dei punti di forza e di debolezza del valutato
- degli interventi organizzativi da sviluppare come eventuali azioni correttive, con
riferimento ai target il cui raggiungimento è stato mancato
- delle azioni di consolidamento delle performance migliori
- del piano di formazione individuale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 57
6.2 Ricognizione degli obblighi dalla cui violazioni discendono
forme di responsabilità dirigenziale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 58
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 59
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 60
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 61
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 62
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 63
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 64
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 65
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 66
6.3 Dizionario delle competenze
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 67
Competenze/Comportamenti
Segretario Generale
Punteg
gio Descrittori
Capacità di interpretare le
strategie definite dagli organi
politici e di tradurle in azioni
0-1
I piani e i programmi presentati nel Piano della Performance e
attuati nel corso dell’anno sono incompleti, poco chiari nella
fattibilità e spesso non coerenti rispetto agli indirizzi politici
2
I piani e i programmi presentati nel Piano della Performance e
attuati nel corso dell’anno non sono sempre completi ed
esaustivi, né chiari nella fattibilità e coerenti rispetto agli
indirizzi politici
3
I piani e i programmi presentati nel Piano della Performance e
attuati nel corso dell’anno sono quasi sempre completi ed
esaustivi, chiari nella fattibilità e coerenti rispetto agli indirizzi
politici
4
I piani e i programmi presentati nel Piano della Performance e
attuati nel corso dell’anno sono completi ed esaustivi, chiari
nella fattibilità e coerenti rispetto agli indirizzi politici
Capacità di raccordo operativo
tra le strategie dell’Ente e
l’attività dell’Azienda Speciale,
delle società partecipate e di
altri enti sovvenzionati
0-1
Dimostra una insufficiente capacità di raccordo operativo tra
le strategie dell’Ente e l’attività dell’Azienda Speciale, delle
società partecipate e di altri enti sovvenzionati (es. Centro
Estero Umbria), le rispettive attività non si integrano in
modo sinergico, si evidenziano spesso sovrapposizioni e i
risultati conseguiti non sono monitorati
2
Dimostra una sufficiente capacità di raccordo operativo tra le
strategie dell’Ente e l’attività dell’Azienda Speciale, delle società
partecipate e di altri enti sovvenzionati (es. Centro Estero
Umbria), le rispettive attività non sempre si integrano in modo
sinergico, a volte si evidenziano sovrapposizioni e i risultati
conseguiti non sono monitorati
3
Dimostra una discreta capacità di raccordo operativo tra le
strategie dell’Ente e l’attività dell’Azienda Speciale, delle società
partecipate e di altri enti sovvenzionati (es. Centro Estero
Umbria), integrando in modo sinergico le rispettive attività,
evitando sovrapposizioni e monitorando a volte i risultati
conseguiti
4
Dimostra un’ottima capacità di raccordo operativo tra le
strategie dell’Ente e l’attività dell’Azienda Speciale, delle società
partecipate e di altri enti sovvenzionati (es. Centro Estero
Umbria), integrando in modo sinergico le rispettive attività,
evitando sovrapposizioni e monitorando periodicamente i
risultati conseguiti
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 68
Capacità di proposta e di
valutazione di iniziative e di
azioni funzionali al
raggiungimento degli scopi
istituzionali
0-1
Dimostra limitate capacità di proposta e di valutazione
di iniziative provenienti da soggetti esterni e dagli
organi politici dell’Ente
2
Dimostra sufficienti capacità di proposta e di
valutazione di iniziative provenienti da soggetti esterni
e dagli organi politici dell’Ente
3
Dimostra buone capacità di proposta e di valutazione di
iniziative provenienti da soggetti esterni e dagli organi
politici dell’Ente
4
Dimostra ottime capacità di proposta e di valutazione di
iniziative provenienti da soggetti esterni e dagli organi
politici dell’Ente
Capacità di adottare misure
organizzative che favoriscano
la circolazione delle
informazioni e il benessere
organizzativo
0-1
Dimostra scarsa capacità di contribuire al
miglioramento del clima organizzativo sia sul piano
della condivisione dei valori dell’ente, che del
miglioramento della comunicazione interna, non
favorendo la circolazione e lo scambio delle
informazioni e dimostrando scarsa attenzione e abilità
nelle relazioni con il personale
2
Dimostra sufficiente capacità di contribuire al
miglioramento del clima organizzativo sia sul piano
della condivisione dei valori dell’ente, che del
miglioramento della comunicazione interna, favorendo
in parte la circolazione e lo scambio delle informazioni e
dimostrando sufficiente attenzione nelle relazioni con il
personale
3
Contribuisce al miglioramento del clima organizzativo
sia sul piano della condivisione dei valori dell’ente, che
del miglioramento della comunicazione interna,
favorendo la circolazione e lo scambio delle
informazioni e dimostrando adeguata attenzione e
abilità nelle relazioni con il personale
4
Contribuisce in maniera determinante al miglioramento
del clima organizzativo sia sul piano della condivisione
dei valori dell’ente, che del miglioramento della
comunicazione interna, favorendo la circolazione e lo
scambio delle informazioni e dimostrando forte
attenzione e abilità nelle relazioni con il personale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 69
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 70
Capacità di innovare i processi
di lavoro e l’organizzazione
interna in funzione delle nuove
competenze e dell’evoluzione
normativa
0-1
Dimostra una scarsa capacità di sviluppo
dell’innovazione dei processi di lavoro e
dell’organizzazione interna, non riveste un ruolo
determinante nei processi di cambiamento, possiede
scarsa capacità di lettura del contesto di riferimento e
di sviluppo di valide soluzioni migliorative
2
Dimostra una sufficiente capacità di sviluppo
dell’innovazione dei processi di lavoro e
dell’organizzazione interna, non riveste un ruolo
determinante nei processi di cambiamento, possiede
sufficiente capacità di lettura del contesto di riferimento
e di sviluppo di valide soluzioni migliorative
3
Dimostra una buona capacità di sviluppo
dell’innovazione dei processi di lavoro e
dell’organizzazione interna, rivestendo un ruolo
importante nei processi di cambiamento, attraverso
un’attenta lettura del contesto di riferimento e lo
sviluppo di valide soluzioni migliorative
4
Dimostra un’ottima capacità di sviluppo
dell’innovazione dei processi di lavoro e
dell’organizzazione interna, rivestendo un ruolo
determinante nei processi di cambiamento, attraverso
un’attenta lettura del contesto di riferimento e lo
sviluppo di valide soluzioni migliorative
Capacità di valutazione dei
propri collaboratori, dimostrata
tramite una significativa
differenziazione dei giudizi
0-1
Non è in grado di differenziare i giudizi di valutazione in
base alle competenze, alle capacità, ai comportamenti
e all’apporto di ciascun dipendente al raggiungimento
degli obiettivi, assegnando livelli di performance
individuale molto poco differenziati
2
Non dimostra significative capacità di differenziazione
dei giudizi in base alle competenze, alle capacità, ai
comportamenti e all’apporto di ciascun dipendente al
raggiungimento degli obiettivi, assegnando livelli di
performance individuale poco differenziati
3
Ha una discreta capacità di valutare le competenze, le
capacità, i comportamenti e l’apporto di ciascun
dipendente al raggiungimento degli obiettivi,
assegnando livelli di performance individuale
sufficientemente differenziati
4
Sa applicare g strumenti di valutazione del personale,
tale da determinare una significativa differenziazione
delle valutazioni individuali e la selettività delle stesse,
in rapporto alle competenze, alle capacità, ai
comportamenti e all’apporto di ciascun dipendente al
raggiungimento degli obiettivi
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 71
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 72
Competenze/Comportamenti
Dirigenti
Punt
eggio Descrittori
Coinvolgimento e partecipazione nelle
procedure di pianificazione -
programmazione e controllo camerale nel
complesso
0-1
Dimostra scarsa capacità di pianificazione, di sviluppo e
di organizzazione di proposte e progetti, scarsa
previsione di criticità emergenti, scarso controllo dei
tempi programmati, scarso utilizzo di adeguati
strumenti di monitoraggio per il controllo, non
predispone tempestivamente dati e reports
2
Dimostra sufficiente capacità di pianificazione, di
sviluppo e di organizzazione di proposte e progetti,
prevede a volte criticità emergenti, ha un sufficiente
controllo dei tempi programmati, sufficiente utilizzo di
adeguati strumenti di monitoraggio per il controllo, non
sempre predispone tempestivamente dati e reports
3
Buona capacità di pianificazione, sviluppo e
organizzazione di proposte e progetti, prevede criticità
emergenti, controlla i tempi programmati, utilizza
spesso adeguati strumenti di monitoraggio per il
controllo, predispone quasi sempre tempestivamente
dati e reports
4
Ottima capacità di pianificazione, sviluppo e
organizzazione di proposte e progetti, prevede
tempestivamente le criticità emergenti, controlla
costantemente i tempi programmati, utilizza sempre
adeguati strumenti di monitoraggio per il controllo,
predispone tempestivamente dati e reports
Disponibilità a collaborare con unità
organizzative non di diretta responsabilità
per la soluzione di problemi organizzativo-
operativi, nonché per il raggiungimento di
obiettivi trasversali
0-1
Mostra lacune nella capacità di interagire con le altre
unità organizzative, mancando di una visione del
risultato finale e della capacità di superamento delle
logiche settoriali e funzionali
2
Dimostra sufficienti capacità di interagire con le altre
unità organizzative e una limitata visione del risultato
finale e della capacità di superamento delle logiche
settoriali e funzionali
3
Dimostra buone capacità di interagire con le altre unità
organizzative, adeguata collaborazione costruttiva e
disponibilità avendo un’adeguata visione del risultato
finale in un’ottica di superamento delle logiche
settoriali e funzionali
4
Dimostra ottime capacità di interagire con le altre unità
organizzative, assicurando sempre collaborazione
costruttiva e disponibilità e avendo una completa
visione del risultato finale in un’ottica di superamento
delle logiche settoriali e funzionali
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 73
Capacità di adottare misure
organizzative che favoriscano la
produttività, l’efficienza e la
motivazione al lavoro del personale
appartenente all’area
0-1
Incapace di organizzare il proprio lavoro e quello degli
altri in modo produttivo ed efficiente e di motivare il
personale appartenente all’area
2
Scarsa capacità di organizzare il proprio lavoro e
quello degli altri in modo produttivo ed efficiente e di
motivare il personale appartenente all’area
3
Buona capacità di definire e organizzare il lavoro
proprio e altrui in modo produttivo ed efficiente e di
motivare il personale appartenente all’area
4
Ottima capacità di definire e organizzare il lavoro
proprio e altrui in modo produttivo ed efficiente e di
motivare il personale appartenente all’area
Capacità di ascoltare i bisogni degli
stakeholder di riferimento e di
proporre soluzioni operative e
innovative per la promozione
dell’economia del territorio
0-1
Scarsa capacità di ascoltare i bisogni degli stakeholder
di riferimento e di proporre soluzioni operative e
innovative per la promozione dell’economia del
territorio
2
Sufficiente capacità di ascoltare i bisogni degli
stakeholder di riferimento e di proporre soluzioni
operative e innovative per la promozione dell’economia
del territorio
3
Buona capacità di ascoltare i bisogni degli stakeholder
di riferimento e di proporre soluzioni operative e
innovative per la promozione dell’economia del
territorio
4
Ottima capacità di ascoltare i bisogni degli stakeholder
di riferimento e di proporre soluzioni operative e
innovative per la promozione dell’economia del
territorio
Capacità di implementare e di
realizzare iniziative per la promozione
del territorio
0-1
Scarsa capacità di implementare e di realizzare
iniziative per la promozione del territorio
2
Sufficiente capacità di implementare e di realizzare
iniziative per la promozione del territorio
3
Buona capacità di implementare e di realizzare
iniziative per la promozione del territorio
4
Ottima capacità di implementare e di realizzare
iniziative per la promozione del territorio
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 74
Capacità di valutazione dei propri
collaboratori, dimostrata tramite una
significativa differenziazione dei
giudizi
0-1
Non è in grado di differenziare i giudizi di valutazione in
base alle competenze, alle capacità, ai comportamenti e
all’apporto di ciascun dipendente al raggiungimento
degli obiettivi, assegnando livelli di performance
individuale molto poco differenziati
2
Non dimostra significative capacità di differenziazione
dei giudizi in base alle competenze, alle capacità, ai
comportamenti e all’apporto di ciascun dipendente al
raggiungimento degli obiettivi, assegnando livelli di
performance individuale poco differenziati
3
Ha una discreta capacità di valutare le competenze, le
capacità, i comportamenti e l’apporto di ciascun
dipendente al raggiungimento degli obiettivi,
assegnando livelli di performance individuale
sufficientemente differenziati
4
Sa applicare gli strumenti di valutazione del personale,
tale da determinare una significativa differenziazione
delle valutazioni individuali e la selettività delle stesse,
in rapporto alle competenze, alle capacità, ai
comportamenti e all’apporto di ciascun dipendente al
raggiungimento degli obiettivi
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 75
Competenze/Comportamenti
personale P.O.
Punt
eggio Descrittori
Capacità organizzativa, di
coordinamento e di relazione con le
altre P.O.
0-1 Molto poco organizzato, non sembra in grado di cooperare
con gli altri, è quasi sempre polemico
2 Poco organizzato, spesso non riesce a cooperare, è spesso
sgradevole, difficile andare d’accordo
3 Generalmente organizzato, va quasi sempre d’accordo con
i colleghi, occasionalmente è ostruttivo
4 Molto ben organizzato, coopera sempre con le altre P.O. e
con i dirigenti, va sempre d’accordo con i colleghi
Proattività e capacità di iniziativa,
adattabilità e apertura al
cambiamento organizzativo e
tecnologico
0-1
Richiede incitamento costante per svolgere i propri
compiti. Non ha iniziativa e resiste al cambiamento
organizzativo e tecnologico
2 Richiede spesso incitamento per svolgere i propri compiti.
Ha poca iniziativa ed è poco incline al cambiamento
organizzativo e tecnologico
3
Buona capacità propositiva, si adegua al cambiamento
organizzativo e tecnologico. A volte richiede incitamento
per svolgere i propri compiti
4
Molto propositivo, contribuisce spesso con nuove idee,
risponde con prontezza ai cambiamenti organizzativi e
tecnologici, cerca costantemente di migliorare il suo
operato e l’organizzazione, innovando il proprio modo di
lavorare. Non ha alcuna necessità di essere incitato nello
svolgimento dei propri compiti
Coinvolgimento, motivazione e
supporto alla crescita delle
competenze del personale
0-1
Dimostra scarse capacità di motivare e coinvolgere le
persone, non gestendo adeguatamente le risorse umane.
Non diffonde le proprie capacità e competenze per favorire
la crescita professionale complessiva del personale
2
Dimostra sufficienti capacità di motivare e coinvolgere le
persone; la gestione delle risorse umane presenta ampi
spazi di miglioramento. E’ poco incline a diffondere le
proprie capacità e competenze per favorire la crescita
professionale complessiva del personale
3
Dimostra buone capacità di motivare e coinvolgere le
persone, gestendo adeguatamente le risorse umane. E’
capace di diffondere le proprie capacità e competenze
favorendo la crescita professionale complessiva del
personale
4
Dimostra ottime capacità di motivare e coinvolgere le
persone, gestendo con padronanza le risorse umane. E’
molto capace nel diffondere le proprie capacità e
competenze favorendo la crescita professionale
complessiva del personale.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 76
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 77
Orientamento al risultato
0-1
Dimostra uno scarso orientamento al risultato finale,
concentrandosi sulle singole attività di lavoro piuttosto che
sull’esito finale dello stesso. Spesso non ha garantito
puntualità, efficienza e precisione nella realizzazione dei
risultati.
2
Dimostra un orientamento sufficientemente adeguato ai
risultati finali da raggiungere, curando le singole attività e
non perdendo di vista il servizio complessivo. Le attività
sono state gestite con grado soddisfacente di qualità,
efficienza e affidabilità, garantendo sufficiente puntualità e
precisione nell’ottenere i risultati
3
Dimostra un buon orientamento ai risultati finali da
raggiungere, buona cura delle singole attività senza
perdere di vista il servizio complessivo. Le attività sono
state gestite con un buon grado di qualità, efficienza e
affidabilità, garantendo spesso puntualità e precisione
nell’ottenere i risultati
4
Dimostra un ottimo orientamento ai risultati finali da
raggiungere, con elevato grado di qualità, efficienza e
affidabilità delle attività gestite, garantendo puntualità e
precisione nell’ottenere i risultati
Capacità di valutazione dei propri
collaboratori, dimostrata tramite
una significativa differenziazione dei
giudizi
(perché abbia sufficiente significatività,
questo ambito di valutazione si intende
valorizzabile solo in presenza di almeno
3 collaboratori da valutare)
0-1
Non è in grado di differenziare i giudizi di valutazione in
base alle competenze, alle capacità, ai comportamenti e
all’apporto di ciascun dipendente al raggiungimento degli
obiettivi, assegnando livelli di performance individuale
molto poco differenziati
2
Non dimostra significative capacità di differenziazione dei
giudizi in base alle competenze, alle capacità, ai
comportamenti e all’apporto di ciascun dipendente al
raggiungimento degli obiettivi, assegnando livelli di
performance individuale poco differenziati
3
Ha una discreta capacità di valutare le competenze, le
capacità, i comportamenti e l’apporto di ciascun dipendente
al raggiungimento degli obiettivi, assegnando livelli di
performance individuale sufficientemente differenziati
4
Sa applicare gli strumenti di valutazione del personale, tale
da determinare una significativa differenziazione delle
valutazioni individuali e la selettività delle stesse, in
rapporto alle competenze, alle capacità, ai comportamenti e
all’apporto di ciascun dipendente al raggiungimento degli
obiettivi
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 78
CSI (indice di customer satisfaction)
0-1
Mostra una sensibilità inadeguata alle esigenze degli utenti
e difficoltà nel riorientare l’organizzazione in funzione delle
loro esigenze, non garantisce il rispetto delle tempistiche e
la qualità del risultato
2
Mostra una sensibilità non del tutto adeguata alle esigenze
degli utenti, rimanendo legato a un ruolo rigido e
riorientando poco il proprio cambiamento organizzativo,
garantisce a volte il rispetto delle tempistiche e la qualità
del risultato
3
Risponde alle esigenze degli utenti dimostrando una buona
capacità nel rilevarne i bisogni, riorientando il proprio
comportamento organizzativo, garantisce spesso il rispetto
delle tempistiche e la qualità del risultato
4
Mostra elevata sensibilità alle esigenze degli utenti, è in
grado di rilevare i loro bisogni e il livello del servizio
richiesto, riorienta il proprio comportamento organizzativo
alle esigenze rilevate anche con cambiamenti sostanziali di
attività e assetti organizzativi, garantisce il rispetto delle
tempistiche e la qualità del risultato
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 79
Competenze/Comportamenti
personale (non P.O.)
Punte
ggio Descrittori
Autonomia operativa
0-1 Di solito aspetta di essere istruito sul lavoro da fare,
ha bisogno di supervisione continua e non riesce ad
autorganizzare il proprio lavoro quotidiano
2
Ha spesso difficoltà nelle attività svolte, necessita di
un controllo frequente e mostra una limitata
capacità di autorganizzare il proprio lavoro
quotidiano
3
Agisce rapidamente senza attendere istruzioni,
necessita di una minima supervisione e mostra
un’adeguata capacità di autorganizzare il proprio
lavoro quotidiano
4
Prende sempre decisioni proprie, risolve i suoi
problemi autonomamente e mostra un’ottima
capacità di autorganizzare il proprio lavoro
quotidiano
Tempestività, efficienza e
qualità delle prestazioni svolte
0-1
Lavora molto lentamente, la qualità e la quantità di
output sono nettamente inferiori alla media, non
utilizza il tempo in modo efficace, il lavoro è molto
trasandato, con errori frequenti ed evitabili, richiede
un eccessivo controllo
2
Lavora lentamente, solo occasionalmente la qualità e
la quantità dell’output servizio sono nella media, ha
una limitata capacità di utilizzare il tempo in modo
efficace, il lavoro è spesso trascurato con errori
frequenti
3
Lavora a un ritmo costante, in modo tempestivo, la
qualità e la quantità dell’output sono nella media, il
lavoro generalmente è soddisfacente, a volte
commette errori
4
Lavoratore veloce, bene organizzato, la qualità e la
quantità dell’output sono sopra la media, il lavoro è
sempre preciso e curato, difficilmente necessita di
correzioni
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 80
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 81
Capacità di relazione
0-1
Non sembra in grado di cooperare con gli altri, è
quasi sempre polemico, spesso si spazientisce, non
ascolta mai in modo empatico ed attivo, spesso si
relaziona agli altri con mancanza di rispetto e scarsa
correttezza, non condivide mai le proprie
conoscenze, non adatta la propria comunicazione
per renderla comprensibile al proprio interlocutore,
manca di chiarezza e di linearità nell’esprimere
contenuti anche complessi, i testi prodotti non sono
chiari, né efficaci
2
Spesso non riesce a cooperare, è spesso sgradevole,
difficile andare d’accordo, a volte si spazientisce,
non ascolta quasi mai in modo empatico ed attivo, si
relaziona agli altri manifestando a volte con il
proprio comportamento mancanza di rispetto e di
correttezza, spesso non condivide le proprie
conoscenze, raramente adatta la propria
comunicazione per renderla comprensibile al proprio
interlocutore, esprime contenuti anche complessi
con poca chiarezza e linearità, produce testi poco
chiari ed efficaci
3
Va quasi sempre d’accordo con i colleghi,
occasionalmente è ostruttivo, non si spazientisce
quasi mai, sovente ascolta in modo empatico ed
attivo, quasi sempre si relaziona agli altri con
rispetto e correttezza, condivide spesso le proprie
conoscenze, adatta in parte la propria
comunicazione e la rende comprensibile al proprio
interlocutore, esprime contenuti anche complessi
con adeguata chiarezza e linearità, produce testi
chiari, efficaci
4
Collabora molto bene, va sempre d’accordo con i
colleghi, non si spazientisce mai, ascolta sempre in
modo empatico ed attivo, si relaziona agli altri con
rispetto e correttezza, condivide sempre le proprie
conoscenze, adatta sempre la propria comunicazione
e la rende comprensibile al proprio interlocutore,
esprime contenuti anche complessi con estrema
chiarezza e linearità, produce testi molto chiari,
efficaci e strutturati
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 82
Disponibilità, flessibilità e
capacità di adattamento
0-1
Incapace di apprendere nuovi compiti e nuove
modalità di lavoro e di adattarsi alle nuove
situazioni, di accettare facilmente i mutamenti
dell’organizzazione e del lavoro, non è versatile
tra mansioni diverse, resiste al cambiamento
2
Impara nuove mansioni e modalità di lavoro
lentamente, ha difficoltà ad adattarsi alle
nuove situazioni, ad accettare facilmente i
mutamenti dell’organizzazione e del lavoro e a
spostarsi tra un compito ed un altro.
3
Apprende e impara nuovi compiti e modalità di
lavoro abbastanza velocemente, disponibile al
cambiamento, si adatta ai mutamenti
dell’organizzazione e del lavoro senza
particolari problemi, contribuisce a volte ai
processi di cambiamento
4
Apprende e impara velocemente nuovi compiti
e modalità di lavoro senza difficoltà, molto
disponibile e portato verso il cambiamento,
segnala la propria disponibilità ad
intraprendere nuove attività e progetti, apporta
un contributo operativo determinante ai
processi di cambiamento aggiornando
costantemente le proprie competenze in
relazione allo sviluppo dell’organizzazione
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 83
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 84
Formazione
0-1
Dimostra una scarsa capacità e disponibilità a
curare, anche in modo autonomo, il proprio
aggiornamento professionale, per approfondire
e sviluppare le conoscenze in relazione alle
tematiche di pertinenza dei propri servizi.
Dimostra scarso interesse per le occasioni di
formazione e lo scambio di esperienza. Si
aggiorna raramente sull’evoluzione delle
normative di riferimento, sugli aspetti tecnici e
sulle ricadute in termini professionali. Dimostra
scarsa padronanza delle conoscenze legate al
ruolo.
2
Dimostra una sufficiente capacità e disponibilità
a curare, anche in modo autonomo, il proprio
aggiornamento professionale, per approfondire
e sviluppare le conoscenze in relazione alle
tematiche di pertinenza dei propri servizi.
Dimostra un limitato interesse per le occasioni
di formazione e lo scambio di esperienza. Si
aggiorna in modo discontinuo sull’evoluzione
delle normative di riferimento, sugli aspetti
tecnici e sulle ricadute in termini professionali.
Dimostra sufficiente padronanza delle
conoscenze legate al ruolo.
3
Dimostra una buona capacità e disponibilità a
curare, anche in modo autonomo, il proprio
aggiornamento professionale, per approfondire
e sviluppare le conoscenze in relazione alle
tematiche di pertinenza dei propri servizi.
Dimostra un buon interesse per le occasioni di
formazione e lo scambio di esperienza. Si
aggiorna spesso sull’evoluzione delle normative
di riferimento, sugli aspetti tecnici e sulle
ricadute in termini professionali. Dimostra
buona padronanza delle conoscenze legate al
ruolo.
4
Dimostra un’ottima capacità e disponibilità a
curare, anche in modo autonomo, il proprio
aggiornamento professionale, per approfondire
e sviluppare le conoscenze in relazione alle
tematiche di pertinenza dei propri servizi.
Dimostra un forte interesse per le occasioni di
formazione e lo scambio di esperienza. Si
aggiorna costantemente sull’evoluzione delle
normative di riferimento, sugli aspetti tecnici e
sulle ricadute in termini professionali.
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 85
6.4 Modelli schede di assegnazione obiettivi/valutazione
- Modello di scheda assegnazione/valutazione individuale della performance
dei dipendenti
- Modello di scheda assegnazione/valutazione individuale della performance
delle Posizioni Organizzative
- Modello di scheda assegnazione/valutazione individuale della performance
dei Dirigenti
- Modello di scheda assegnazione/valutazione individuale della performance
del Segretario Generale
- Modello scheda di Programmazione operativa
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 86
NOMINATIVO
AREA DIRIGENZIALE DI APPARTENENZA
AREA DI P.O. DI APPARTENENZA
UFFICIO DI APPARTENENZA
PERIODO DI VALUTAZIONE
VALUTATORE
PERFORMANCE COMPLESSIVA
INTERMEDIO FINALE
Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
%
raggiungimento
al 30/6
%
raggiungimento
finale
Punteggio di
performance al
30/06
Punteggio di
performance
finale
1
2
3
4
5
6
INTERMEDIO FINALE
OBIETTIVO (e peso %) Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
%
raggiungimento
al 30/06
% raggiungimento
finale
1
2
3
PUNTEGGIO DA ASSEGNARE ALL'OBIETTIVO%
raggiungimen
to
< 20%
%
raggiungim
ento
20-39%
%
raggiungimento
40-60%
%
raggiungimento
61-80%
%
raggiungimento
> 80%
0 1 2 3 4
0 0 1 2 3
0 0 0 1 2
0 0 0 0 1
RIEPILOGO VALUTAZIONE OBIETTIVI DIPENDENTE
Punteggio
assegnato
al 30/06
Punteggio
assegnato
finale
Peso
Media
ponderata
(valutazione
x peso) al
30/06
Media
ponderata
(valutazione x
peso) finale
____%
____%
____%
100%
B - OBIETTIVI INDIVIDUALI/DI GRUPPO
dall'1/1 al 30/6 finale al 31/12
Media punteggio di performance ufficio
al 30/06: finale:
Media punteggio di performance obiettivi
A - PERFORMANCE DELL'UFFICIO DI APPARTENENZA
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Punteggio su valutazione raggiungimento obiettivi dipendente
SCHEDA DI ASSEGNAZIONE/VALUTAZIONE INDIVIDUALE (personale non P.O.)
Obiettivo
Obiettivo 1
Peso: %
Peso: %
Apporto individuale
Adeguato
Parzialmente adeguato
Non adeguato
Determinante
INTERMEDIO FINALE
OBIETTIVO (e peso %) Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
%
raggiungimento
al 30/06
% raggiungimento
finale
1
2
3
PUNTEGGIO DA ASSEGNARE ALL'OBIETTIVO%
raggiungimen
to
< 20%
%
raggiungim
ento
20-39%
%
raggiungimento
40-60%
%
raggiungimento
61-80%
%
raggiungimento
> 80%
0 1 2 3 4
0 0 1 2 3
0 0 0 1 2
0 0 0 0 1
RIEPILOGO VALUTAZIONE OBIETTIVI DIPENDENTE
Punteggio
assegnato
al 30/06
Punteggio
assegnato
finale
Peso
Media
ponderata
(valutazione
x peso) al
30/06
Media
ponderata
(valutazione x
peso) finale
____%
____%
____%
100%
B - OBIETTIVI INDIVIDUALI/DI GRUPPO
Media punteggio di performance obiettivi
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Punteggio su valutazione raggiungimento obiettivi dipendente
Obiettivo
Obiettivo 1
Peso: %
Apporto individuale
Adeguato
Parzialmente adeguato
Non adeguato
Determinante
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 87
INTERMEDIO FINALE
Punteggio di
performance
intermedia
Punteggio di
performance
finale
Peso
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
ALLEGATI:
PERUGIA, lì ________________________
C- CAPACITA'/COMPETENZE/COMPORTAMENTI
Capacità/Competenze/Comportamenti
Media punteggio di performance capacità/competenze/comportamenti
Firma del valutatore
Firma del valutato
_____________________________
____________________________
Peso: %
NOTE
PIANO DI MIGLIORAMENTO
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 88
INTERMEDIO FINALE
OBIETTIVO (e peso %) Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/06
%
raggiungimento
finale
1
2
3
PUNTEGGIO DA ASSEGNARE ALL'OBIETTIVO%
raggiungim
ento
< 20%
%
raggiungiment
o
20-39%
%
raggiungimento
40-60%
%
raggiungimento
61-80%
%
raggiungiment
o > 80%
0 1 2 3 4
0 0 1 2 3
0 0 0 1 2
0 0 0 0 1
RIEPILOGO VALUTAZIONE OBIETTIVI DIPENDENTE (P.O.)
Punteggio
assegnato
al 30/06
Punteggio
assegnato
finale
Peso
Media
ponderata
(valutazione x
peso) al 30/06
Media
ponderata
(valutazione
x peso) finale
____%
____%
____%
100%
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Punteggio su valutazione raggiungimento obiettivi dipendente
Non adeguato
Obiettivo
Obiettivo 1
B - OBIETTIVI INDIVIDUALI/DI GRUPPO
Peso: %
Media punteggio di performance obiettivi P.O.
Apporto individuale
Determinante
Adeguato
Parzialmente adeguato
NOMINATIVO
AREA DIRIGENZIALE DI APPARTENENZA
AREA DI P.O. DI APPARTENENZA
UFFICIO DI APPARTENENZA
PERIODO DI VALUTAZIONE
VALUTATORE
PERFORMANCE COMPLESSIVA
INTERMEDIO FINALE
A1 -PERFORMANCE INDICATORI SPECIFICI AREA DI P.O.
Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/6
% raggiungimento
finale
Punteggio di
performance al
30/06
Punteggio di
performance
finale
1
2
3
4
5
6
INTERMEDIO FINALE
dall'1/1 al 30/6 finale al 31/12
al 30/06:
A1 - Media punteggio di performance indicatori specifici P.O.
finale:
A - PERFORMANCE DELL'AREA DI P.O. DI APPARTENENZA
A - Media punteggio di performance area P.O. = A1*0,40 + A2*0,60
Peso: %
SCHEDA DI ASSEGNAZIONE/VALUTAZIONE INDIVIDUALE (personale P.O.)
A2 -Media punteggio di performance uffici coordinati
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 89
INTERMEDIO FINALE
Punteggio di
performance
intermedia
Punteggio di
performance
finale
Peso
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
ALLEGATI:
PERUGIA, lì ________________________
C- CAPACITA'/COMPETENZE/COMPORTAMENTI
Firma del valutatore
_____________________________
Firma del valutato
____________________________
PIANO DI MIGLIORAMENTO
Peso: %
NOTE
Capacità/Competenze/Comportamenti
Media punteggio di performance capacità/competenze/comportamenti
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 90
INTERMEDIO FINALE
OBIETTIVO (e peso %) Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/06
%
raggiungimento
finale
1
2
3
PUNTEGGIO DA ASSEGNARE ALL'OBIETTIVO%
raggiungim
ento
< 20%
%
raggiungiment
o
20-39%
%
raggiungimento
40-60%
%
raggiungimento
61-80%
%
raggiungimento
> 80%
0 1 2 3 4
0 0 1 2 3
0 0 0 1 2
0 0 0 0 1
RIEPILOGO VALUTAZIONE OBIETTIVI DIPENDENTE (Dirigente)
Punteggio
assegnato
al 30/06
Punteggio
assegnato
finale
Peso
Media
ponderata
(valutazione x
peso) al 30/06
Media
ponderata
(valutazione x
peso) finale
____%
____%
____%
100%
Peso: %
Obiettivo
Apporto individuale
Determinante
Adeguato
Parzialmente adeguato
Non adeguato
B - OBIETTIVI INDIVIDUALI
Media punteggio di performance obiettivi Dirigente
Obiettivo 1
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Punteggio su valutazione raggiungimento obiettivi dirigente
NOMINATIVO
AREA DIRIGENZIALE
PERIODO DI VALUTAZIONE
VALUTATORE
PERFORMANCE COMPLESSIVA
INTERMEDIO FINALE
A1 -PERFORMANCE INDICATORI SPECIFICI AREA DIRIGENZIALE
Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/6
% raggiungimento
finale
Punteggio di
performance al
30/06
Punteggio di
performance
finale
1
2
3
4
5
6
INTERMEDIO FINALE
A - Media punteggio di performance area dirigenziale (A1+A2)/2
SCHEDA DI ASSEGNAZIONE/VALUTAZIONE INDIVIDUALE (Dirigente)
dall'1/1 al 30/6 finale al 31/12
al 30/06: finale:
A - PERFORMANCE DELL'AREA DIRIGENZIALE DI APPARTENENZA
Peso: %
A1 - Media punteggio di performance indicatori specifici Area dirigenziale
A2 -Media punteggio di performance uffici dell'Area dirigenziale
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 91
INTERMEDIO FINALE
Punteggio di
performance
intermedia
Punteggio di
performance
finale
Peso
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
ALLEGATI:
PERUGIA, lì ________________________
Peso: %
Firma del valutatore
_____________________________
Firma del valutato
____________________________
NOTE
PIANO DI MIGLIORAMENTO
Media punteggio di performance capacità/competenze/comportamenti
Capacità/Competenze/Comportamenti
C- CAPACITA'/COMPETENZE/COMPORTAMENTI
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 92
INTERMEDIO FINALE
Media punteggio di performance obiettivi Segretario Generale
OBIETTIVO (e peso %) Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/06
%
raggiungimento
finale
1
2
3
PUNTEGGIO DA ASSEGNARE ALL'OBIETTIVO%
raggiungim
ento
< 20%
%
raggiungiment
o
20-39%
%
raggiungimento
40-60%
%
raggiungimento
61-80%
%
raggiungimento
> 80%
0 1 2 3 4
0 0 1 2 3
0 0 0 1 2
0 0 0 0 1
RIEPILOGO VALUTAZIONE OBIETTIVI SEGRETARIO GENERALE
Punteggio
assegnato
al 30/06
Punteggio
assegnato
finale
Peso
Media
ponderata
(valutazione x
peso) al 30/06
Media
ponderata
(valutazione x
peso) finale
____%
____%
____%
100%
Peso: %
Obiettivo
Obiettivo 1
Non adeguato
Obiettivo 2
Obiettivo 3
Punteggio su valutazione raggiungimento obiettivi Segretario Generale
B - OBIETTIVI INDIVIDUALI
Apporto individuale
Determinante
Adeguato
Parzialmente adeguato
NOMINATIVO
PERIODO DI VALUTAZIONE
VALUTATORE
PERFORMANCE COMPLESSIVA
INTERMEDIO FINALE
A1 -PERFORMANCE INDICATORI ENTE
Indicatore TargetValore
intermedioValore finale
% raggiungimento
al 30/6
% raggiungimento
finale
Punteggio di
performance al
30/06
Punteggio di
performance
finale
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
INTERMEDIO FINALE
A2 -Media punteggio di performance indicatori Piano della Performance dell'anno
A1 - Media punteggio di performance indicatori Ente
SCHEDA DI ASSEGNAZIONE/VALUTAZIONE INDIVIDUALE (SEGRETARIO GENERALE)
dall'1/1 al 30/6 finale al 31/12
al 30/06: finale:
A - PERFORMANCE ENTE
Peso: %
A - Media punteggio di performance Ente (A1 * 0,40 + A2 * 0,60)
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 93
VERIFICA
INTERMEDIAVERIFICA FINALE
Punteggio di
performance
intermedia
Punteggio di
performance
finale
Peso
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
___ /4 ___ /4 ____%
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
Performance area/ufficio di appartenenza
Obiettivi individuali
Capacità/Competenze/Comportamenti
ALLEGATI:
PERUGIA, lì ________________________
Media punteggio di performance capacità/competenze/comportamenti
C- CAPACITA'/COMPETENZE/COMPORTAMENTI
Peso: %
PIANO DI MIGLIORAMENTO
Capacità/Competenze/Comportamenti
____________________________
Firma del valutatore
_____________________________
Firma del valutato
NOTE
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 94
SSSccchhheeedddaaa aaazzziiiooonnniii ––– aaannnnnnooo _____________________
Azioni Progetti, iniziative, contributi
1) Azione A (peso ___ %) Titolo:
Descrizione
Responsabile azione Responsabile U.O.S. _________________________
Unità organizzativa di riferimento U.O.S. _________________________________
Risorse finanziarie Previste (solo costi vivi) Avanzamento al 30/06 Consuntivo
KPI: ______________________ VALORE ATTESO
VALORE
INTERMEDIO VALORE FINALE % raggiungimento
Algoritmo di calcolo KPI Numeratore: Denominatore:
Valore KPI relativo al periodo (T-1)
Fonte dei dati
Periodicità di rilevazione semestrale
Responsabile della rilevazione dei dati
Responsabile performance legata all’indicatore
Stato di attuazione al 30/06 (descrivere)
Stato di attuazione al 31/12 (descrivere)
Note, Criticità, Motivazione su
parziale/mancato raggiungimento
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della performance della CCIAA di Perugia Pag. 95
ATTIVITA’, TEMPI (previsti e attuati) E SOGGETTI COINVOLTI
Descrizione delle fasi dell’azione G F M A M G L A S O N D G Soggetti coinvolti
1
Indicare i singoli addetti
2 Indicare i singoli addetti
3 Indicare i singoli addetti
4 Indicare i singoli addetti
6.5 QUESTIONARIO DI RILEVAZIONE DEL LIVELLO DI BENESSERE
ORGANIZZATIVO E DEL GRADO DI CONDIVISIONE DEL SISTEMA DI
VALUTAZIONE E RILEVAZIONE DELLA VALUTAZIONE DEL SUPERIORE
GERARCHICO
Indagine sul personale dipendente
Indice
A – SICUREZZA E SALUTE SUL LUOGO DI LAVORO E STRESS LAVORO CORRELATO ------------------- 97
B–LE DISCRIMINAZIONI -------------------------------------------------------------------------------------- 98
C - L’EQUITÀ NELLA MIA AMMINISTRAZIONE ------------------------------------------------------------- 98
D - CARRIERA E SVILUPPO PROFESSIONALE --------------------------------------------------------------- 98
E - IL MIO LAVORO -------------------------------------------------------------------------------------------- 99
F - I MIEI COLLEGHI ------------------------------------------------------------------------------------------- 99
G - IL CONTESTO DEL MIO LAVORO ------------------------------------------------------------------------- 99
H - IL SENSO DI APPARTENENZA ---------------------------------------------------------------------------- 100
I - L’IMMAGINE DELLA MIA AMMINISTRAZIONE ---------------------------------------------------------- 100
IMPORTANZA DEGLI AMBITI DI INDAGINE ----------------------------------------------------------------- 100
L - LA MIA ORGANIZZAZIONE ------------------------------------------------------------------------------ 102
M - LE MIE PERFORMANCE ---------------------------------------------------------------------------------- 102
N - IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA --------------------------------------------------------------------- 102
O - IL MIO CAPO E LA MIA CRESCITA ----------------------------------------------------------------------- 103
P - IL MIO CAPO E L’EQUITÀ -------------------------------------------------------------------------------- 103
1 Premessa -------------------------------------------------------------------------------------------------- 97
2 Questionario sul benessere organizzativo ---------------------------------------------------------------- 97
3 Questionario grado di condivisione del sistema di valutazione ---------------------------------------- 102
4 Questionario valutazione del superiore gerarchico ----------------------------------------------------- 103
5 Dati anagrafici -------------------------------------------------------------------------------------------- 104
Questionario
Benessere Organizzativo
Indagine sul personale dipendente
1 Premessa
Nelle domande che seguono viene richiesto di esprimere la propria valutazione attraverso una scala sempre identica che impiega 6 classi in ordine crescente. L’intervistato per ogni domanda e/o affermazione esprima il proprio grado di valutazione in relazione a quanto è d’accordo o meno con l’affermazione o a quanto la ritiene importante o non importante.
Esempio:
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
Minimo grado importanza attribuito
Massimo grado di importanza
attribuito
In totale disaccordo con l’affermazione
In totale
accordo con l’affermazione
2 Questionario sul benessere organizzativo
A – Sicurezza e salute sul luogo di lavoro e stress lavoro correlato
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
A.01 Il mio luogo di lavoro è sicuro (impianti elettrici, misure antincendio e
di emergenza, ecc.)
A.02 Ho ricevuto informazione e formazione appropriate sui rischi connessi
alla mia attività lavorativa e sulle relative misure di prevenzione e
protezione
A.03 Le caratteristiche del mio luogo di lavoro (spazi, postazioni di lavoro,
luminosità, rumorosità, ecc.) sono soddisfacenti
A.04 Ho subito atti di mobbing (demansionamento formale o di fatto,
esclusione di autonomia decisionale, isolamento, estromissione dal
flusso delle informazioni, ingiustificate disparità di trattamento, forme
di controllo esasperato, …)
A.05 Sono soggetto/aa molestie sotto forma di parole o comportamenti
idonei a ledere la mia dignità e a creare un clima negativo sul luogo di
lavoro
A.06 Sul mio luogo di lavoro è rispettato il divieto di fumare
A.07 Ho la possibilità di prendere sufficienti pause
Questionario
Benessere Organizzativo
Indagine sul personale dipendente
A.08 Posso svolgere il mio lavoro con ritmi sostenibili
A.09 Avverto situazioni di malessere o disturbi legati allo svolgimento del
mio lavoro quotidiano (insofferenza, disinteresse, sensazione di
inutilità, assenza di iniziativa, nervosismo, senso di depressione,
insonnia, mal di testa, mal di stomaco, dolori muscolari o articolari,
difficoltà respiratorie …)
B–Le discriminazioni
C - L’equità nella mia amministrazione
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
C.01 Ritengo che vi sia equità nell’assegnazione del carico di lavoro
C.02 Ritengo che vi sia equità nella distribuzione delle responsabilità
C.03 Giudico equilibrato il rapporto tra l’impegno richiesto e la mia
retribuzione
C.04 Ritengo equilibrato il modo in cui la retribuzione viene differenziata in
rapporto alla quantità e qualità del lavoro svolto
C.05 Le decisioni che riguardano il lavoro sono prese dal mio responsabile in
modo imparziale
D - Carriera e sviluppo professionale
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
B.01 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione alla mia
appartenenza sindacale
B.02 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione al mio
orientamento politico
B.03 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione alla mia
religione
B.04 La mia identità di genere costituisce un ostacolo alla mia
valorizzazione sul lavoro
B.05 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione alla mia etnia
e/o razza
B.06 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione alla mia lingua
B.07 La mia età costituisceun ostacolo alla mia valorizzazione sul lavoro
B.08 Sono trattato correttamente e con rispetto in relazione al mio
orientamento sessuale
Questionario
Benessere Organizzativo
Indagine sul personale dipendente
1 2 3 4 5 6
D.01 Nel mio ente il percorso di sviluppo professionale di ciascuno è ben
delineato e chiaro
D.02 Ritengo che le possibilità reali di fare carriera nel mio ente siano
legate al merito
D.03 Il mio ente dà la possibilità di sviluppare capacità e attitudini degli
individui in relazione ai requisiti richiesti dai diversi ruoli
D.04 Il ruolo da me attualmente svolto è adeguato al mio profilo
professionale
D.05 Sono soddisfatto del mio percorso professionale all’interno dell’ente
E - Il mio lavoro
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
E.01 So quello che ci si aspetta dal mio lavoro
E.02 Ho le competenze necessarie per svolgere il mio lavoro
E.03 Ho le risorse e gli strumenti necessari per svolgere il mio lavoro
E.04 Ho un adeguato livello di autonomia nello svolgimento del mio lavoro
E.05 Il mio lavoro mi dà un senso di realizzazione personale
F - I miei colleghi
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
F.01 Mi sento parte di una squadra
F.02 Mi rendo disponibile per aiutare i colleghi anche se non rientra nei miei
compiti
F.03 Sono stimato e trattato con rispetto dai colleghi
F.04 Nel mio gruppo chi ha un’informazione la mette a disposizione di tutti
F.05 L’organizzazione spinge a lavorare ingruppo e a collaborare
G - Il contesto del mio lavoro
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
G.01 La mia organizzazione investe sulle persone, anche attraverso
un’adeguata attività di formazione
G.02 Le regole di comportamento sono definite in modo chiaro
G.03 I compiti e ruoli organizzativi sono ben definiti
G.04 La circolazione delle informazioni all’interno dell’organizzazione è
adeguata
Questionario
Benessere Organizzativo
Indagine sul personale dipendente
G.05 La mia organizzazione promuove azioni a favore della conciliazione
dei tempi lavoro e dei tempi di vita
H - Il senso di appartenenza
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
H.01 Sono orgoglioso quando dico a qualcuno che lavoro nel mio ente
H.02 Sono orgoglioso quando il mio ente raggiunge un buon risultato
H.03 Mi dispiace se qualcuno parla male del mio ente
H.04 I valori e i comportamenti praticati nel mio ente sono coerenti con i miei
valori personali
H.05 Se potessi, comunque cambierei ente
I - L’immagine della mia amministrazione
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
I.01 La mia famiglia e le persone a me vicine pensano che l’ente in cui
lavoro sia un ente importante per la collettività
I.02 Gli utenti pensano che l’ente in cui lavoro sia un ente importante per
loro e per la collettività
I.03 La gente in generale pensa che l’ente in cui lavoro sia un ente
importante per la collettività
Importanza degli ambiti di indagine
Quanto considera importanti per il suo benessere organizzativo i seguenti ambiti? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
A La sicurezza e la salute sul luogo di lavoro e lo stress lavoro correlato
B Le discriminazioni
C L’equità nella mia amministrazione
D La carriera e lo sviluppo professionale
E Il mio lavoro
F I miei colleghi
G Il contesto del mio lavoro
H Il senso di appartenenza
Questionario
Benessere Organizzativo
Indagine sul personale dipendente
I L’immagine della mia amministrazione
Questionario
Indagine sul personale dipendente
3 Questionario grado di condivisione del sistema di valutazione
L - La mia organizzazione
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
L.01 Conosco le strategie della mia amministrazione
L.02 Condivido gli obiettivi strategici della mia amministrazione
L.03 Sono chiari i risultati ottenuti dalla mia amministrazione
L.04 È chiaro il contributo del mio lavoro al raggiungimento degli obiettivi
dell’amministrazione
M - Le mie performance
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
M.01 Ritengo di essere valutato sulla base di elementi importanti del mio
lavoro
M.02 Sono chiari gli obiettivi e i risultati attesi dall’amministrazione con
riguardo al mio lavoro
M.03 Sono correttamente informato sulla valutazione del mio lavoro
M.04 Sono correttamente informato su come migliorare i miei risultati
N - Il funzionamento del sistema
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
N.01 Sono sufficientemente coinvolto nel definire gli obiettivi e i risultati
attesi dal mio lavoro
N.02 Sono adeguatamente tutelato se non sono d’accordo con il mio
valutatore sulla valutazione della mia performance
N.03 I risultati della valutazione mi aiutano veramente a migliorare la mia
performance
N.04 La mia amministrazione premia le persone capaci e che si impegnano
N.05 Il sistema di misurazione e valutazione della performance è stato
adeguatamente illustrato al personale
Questionario
Indagine sul personale dipendente
4 Questionario valutazione del superiore gerarchico
4.1 LA VALUTAZIONE DEL DIRIGENTE
O.1 - Il mio capo e la mia crescita
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
O.01 Mi aiuta a capire come posso raggiungere i miei obiettivi
O.02 Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro
O.03 È sensibile ai miei bisogni personali
O.04 Riconosce quando svolgo bene il mio lavoro
O.05 Mi ascolta ed è disponibile a prendere in considerazione le mie
proposte
P.1 - Il mio capo e l’equità
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
P.01 Agisce con equità, in base alla mia percezione
P.02 Agisce con equità, secondo la percezione dei miei colleghi di lavoro
P.03 Gestisce efficacemente problemi, criticità e conflitti
P.04 Stimo il mio capo e lo considero una persona competente e di valore
4.2 LA VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE ORGANIZZATIVA
O.2 - Il mio capo e la mia crescita
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
O.01 Mi aiuta a capire come posso raggiungere i miei obiettivi
O.02 Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro
O.03 È sensibile ai miei bisogni personali
O.04 Riconosce quando svolgo bene il mio lavoro
O.05 Mi ascolta ed è disponibile a prendere in considerazione le mie
proposte
P.1 - Il mio capo e l’equità
Quanto si trova in accordo con le seguenti affermazioni? (indichi una sola risposta per ciascuna domanda)
Per nulla Del tutto
1 2 3 4 5 6
P.01 Agisce con equità, in base alla mia percezione
P.02 Agisce con equità, secondo la percezione dei miei colleghi di lavoro
P.03 Gestisce efficacemente problemi, criticità e conflitti
P.04 Stimo il mio capo e lo considero una persona competente e di valore
5 Dati anagrafici
1 Sono:
1.1 Donna
Uomo
2 Il mio contratto di lavoro:
2.1 A tempo determinato
2.2 A tempo indeterminato
3 La mia età:
3.1 Fino a 30 anni
3.2 Dai 31 ai 40 anni
3.3 Dai 41 ai 50 anni
3.4 Dai 51 ai 60 anni
3.5 Oltre i 60 anni
4 La mia anzianità di servizio:
4.1 Meno di 5 anni
4.2 Da 5 a 10 anni
4.3 Da 11 a 20 anni
4.4 Oltre i 20 anni
O M I S S I S
La seduta ha inizio alle ore 11.15 e termine alle ore 12.20.
Di quanto sopra è stato redatto il presente verbale che, letto ed approvato, viene sottoscritto.
IL SEGRETARIO GENERALE IL PRESIDENTE
F.to M. Pera F.to G. Mencaroni
-------------------------------------------
La presente deliberazione, assunta in data 09.02.2016 con il n. 28, è stata pubblicata mediante
inserimento nel sito istituzionale della Camera di Commercio di Perugia per sette giorni
Pagina 105 IL SEGRETARIO GENERALE
(Dr. Mario Pera)
consecutivi ai sensi e per gli effetti dell’art. 32 della Legge n. 69/2009, nel rispetto di quanto
previsto dal Regolamento per la pubblicazione di atti e provvedimenti approvato con delibera
consiliare n. 9 dell’11 maggio 2010, dal 23.02.2016 al 01.03.2016.
IL SEGRETARIO GENERALE
F.to Mario Pera
Perugia, li 02.03.2016
____________________________________
Per copia conforme all’originale:
IL SEGRETARIO GENERALE
F.to M. Pera