sistemas monitoreo y evalacion hacia la mejora continua de la planificacion estrategica

7/26/2019 Sistemas Monitoreo y Evalacion Hacia La Mejora Continua de La Planificacion Estrategica

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LOS SISTEMAS DEMONITOREO Y

EVALUACIN: HACIALA MEJORA CONTINUADE LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA Y LAGESTIN PBLICA

Memorias de la IX Conferencia

Internacional de la Red

Latinoamericana y del Caribe

de Monitoreo y Evaluacin y

del I Seminario Internacional

de Seguimiento y Evaluacin


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Los sistemas de monitoreo y evaluacin:hacia la mejora continua de la planificacin

estratgica y la gestin pblica

Memorias de la IX Conferencia Internacional de la

Red Latinoamericana y del Caribe de Monitoreo y Evaluaciny del I Seminario Internacional de Seguimiento y Evaluacin


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adicional.

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Las opiniones expresadas en esta publicacin son de los autores y no necesariamente reflejan el punto de vista del BancoInteramericano de Desarrollo, ni de CEPLAN, ni del Banco Mundial, de sus Directorios Ejecutivos ni de los pases que representan.


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La preparacin de este libro se basa en las ponencias presentadas y el debate que tuvo lugar durantela IX Conferencia Internacional de la Red Latinoamericana y del Caribe de Monitoreo y Evaluacin ydel I Seminario Internacional de Seguimiento y Evaluacin realizados en la ciudad de Lima, Per,entre los das 2 y 4 de diciembre de 2013, auspiciados de manera conjunta por el Banco Interamericanode Desarrollo (BID), el Banco Mundial y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico del Per(CEPLAN). El tema central fue Los sistemas de monitoreo y evaluacin: hacia la mejora continua dela planicacin estratgica y la gestin pblica.

Roberto Garca Lpez, Secretario Ejecutivo de la Comunidad de Profesionales y Expertos enLatinoamrica y el Caribe en Gestin para Resultados en el Desarrollo (CoPLAC-GpRD), y Jorge

Kaufmann, Especialista en Modernizacin del Estado, fueron los responsables de la coordinacingeneral del proyecto, con el apoyo de Katia Rivera, del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

La produccin editorial de este libro estuvo a cargo de Claudia M. Pasquetti y de Carmen Salas; y larevisin tcnica fue efectuada por Martn Alessandro, en estrecha colaboracin con el equipo del BID.

Asimismo, se desea agradecer de manera muy especial a todas las organizaciones auspiciadoras: elMinisterio de Desarrollo e Inclusin Social del Per (MIDIS), la Iniciativa del Centro Regional para elAprendizaje en Evaluacin y Resultados para Amrica Latina (CLEAR), la Cooperacin Alemana(GIZ), Ministerio de Estrategia y Finanzas de Corea y la CoPLAC-GpRD.

Esta publicacin no hubiese sido posible sin la colaboracin de nuestros colegas del Banco Mundial y

del BID en la organizacin y el desarrollo del evento, as como tambin de todos los conferencistas yparticipantes, quienes permitieron un fructfero intercambio de conocimientos y experiencias, yconsecuentemente dieron lugar a una conferencia muy exitosa.

Consideramos que esta publicacin ser una importante contribucin al fortalecimiento de los sistemasde monitoreo y evaluacin en la regin, en especial a CEPLAN, uno de los socios activos en laorganizacin de esta conferencia.

Agradecimientos


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Polticas pblicas basadas en la evidencia: la experiencia del Ministerio deDesarrollo e Inclusin Social, rsula Martnez ............................................................88

Sesin VI: Panel sobre el uso de la evidencia: lecciones aprendidas y experiencias paramejorar el uso de la informacin .......................................................................................91

Uso y produccin de evidencia para la mejora de las polticas, Ryan Cooper...........92 El uso de la evaluacin,Michael Bamberger..............................................................96

Sesin VII: Herramientas recientes y reas de frontera para el monitoreo y la evaluacin ...................101

Open Datapara mejorar los sistemas de monitoreo y evaluacin,Amparo Ballivian.......................................................................................................102

El ODRA de Per,Arturo Muente.............................................................................106

Tcnicas de evaluacin de la calidad de indicadores y registros administrativos,Alejandro Medina Giopp...........................................................................................108

Grcos

Grco 1:Evolucin institucional del Gobierno del DF......................................................................12

Grco 2:Transicin de la estructura presupuestal: de programas a resultados .............................14

Grco 3:Ejemplo de clasicacin por resultados (poltica social)...................................................15

Grco 4:Presupuesto y rendicin de cuentas 2010 y 2011 ............................................................19

Grco 5: Seguridad pblica: programas del rea programtica y distribucin del crdito

2011 por programa e inciso ..............................................................................................21Grco 6:Esquema de planicacin, presupuesto, y monitoreo y evaluacin.................................25

Grco 7:Gestin del costo total del proyecto (GCTP) ....................................................................26

Grco 8:Reevaluacin de factibilidad .............................................................................................27

Grco 9:ndice SEP/PRODEV ........................................................................................................29

Grco 10:Componentes de la planicacin orientada a resultados...............................................39

Grco 11:El sector pblico y sus procesos (1) ...............................................................................31

Grco 12:El sector pblico y sus procesos (2) ...............................................................................32

Grco 13: La articulacin plan-presupuesto ....................................................................................32Grco 14: Evolucin del esquema de seguimiento .........................................................................37

Grco 15:Cadena de valor como eje articulador ............................................................................38

Grco 16:Esquema organizacional del seguimiento de las metas de gobierno .............................38

Grco 17:Formulacin estratgica en el Plan Nacional de Desarrollo ...........................................39

Grco 18:Denicin de aportes sectoriales en el Plan Estratgico Sectorial.................................39

Grco 19:Cadena de planes para sectores ....................................................................................43

Grco 20:Cadena de planes para territorios ..................................................................................44


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Grco 21:Fases de la planicacin estratgica..............................................................................45

Grco 22:Fase de anlisis prospectivo ..........................................................................................46

Grco 23:Fase estratgica .............................................................................................................47

Grco 24:Fase institucional ............................................................................................................47

Grco 25:Fase de seguimiento y evaluacin .................................................................................48

Grco 26:Sistema de evaluacin del PRODEV..............................................................................52

Grco 27:Evolucin de los tres componentes de monitoreo y evaluacin .....................................54

Grco 28:Evolucin de los ocho indicadores de monitoreo y evaluacin ......................................55

Grco 29:Resultados por pases, pilar de monitoreo y evaluacin, 2007 y 2013 ..........................56

Grco 30:Marco jurdico en Mxico ................................................................................................61

Grco 31: Proceso de reformas legislativas ....................................................................................61

Grco 32:Fortalecimiento del Sistema de Evaluacin del Desempeo..........................................62

Grco 33:Anlisis comparativo de desempeo, 2011-2012 ...........................................................64

Grco 34:El Plan Nacional de Desarrollo en Mxico, 2013-2018 ..................................................65

Grco 35:Alineacin y seguimiento de programas .........................................................................65

Grco 36:Esquema de implantacin del Presupuesto basado en ResultadosSEDen entidades federativas ................................................................................................66

Grco 37:Sistema de planicacin y seguimiento del Gobierno de la CABA.................................68

Grco 38:Produccin de buenas decisiones de ejecucin .............................................................69

Grco 39:Proceso de planicacin estratgica..............................................................................70

Grco 40:Sistema de seguimiento y evaluacin en el ciclo de polticas y programas ...................85

Grco 41:Produccin de evidencia y seguimiento del desempeo ................................................86

Grco 42:Procedimiento para el anlisis de la evidencia ...............................................................87

Grco 43:Marco Lgico de la Direccin de Seguimiento de Polticas Sociales (DGSE)del MIDIS ..................................................................................................................................................89

Cuadros

Cuadro 1: Plan y presupuesto en Uruguay .......................................................................................18Cuadro 2:Programas y objetivos del rea prioritaria de seguridad pblica ......................................22

Cuadro 3:Indicadores del programa de gestin de la privacin de libertad .....................................23

Cuadro 4:Proyectos y casos de mala utilizacin del presupuesto informados en lnea ...................27

Cuadro 5: Calicacin porcentual de los requisitos de los indicadores.............................................53

Cuadro 6:Indicadores del pilar de monitoreo y evaluacin...............................................................53

Cuadro 7:Cambio de puntaje, 2007-2013 ........................................................................................56

Cuadro 8:Cooperaciones tcnicas concluidas .................................................................................57


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Cuadro 9:Cooperaciones tcnicas en ejecucin ..............................................................................58

Cuadro 10:Prstamos para mejorar la inversin pblica en Colombia mediante el Mapa Regalas ........58

Cuadro 11:Problemas en los registros administrativos asociados a indicadores de gestin ................110

Cuadro 12:Ejemplo de documentacin de variable usando la DDI ................................................111

Cuadro 13:Ejemplos de preguntas para cada seccin de la HECI ................................................112

Cuadro 14:Dimensiones de la HECRA ...........................................................................................113


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Listado de siglas yacrnimos

ALC Amrica Latina y el Caribe

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAD Ciudadanos al Da

CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

Coneval Consejo Nacional de Evaluacin de la Poltica de Desarrollo Social (Mxico)

CoPLAC-GpRD Comunidad de Profesionales y Expertos en Latinoamrica y el Caribe enGestin para Resultados en el Desarrollo

DGSE Direccin General de Seguimiento y Evaluacin (Per)

DNP Departamento Nacional de Planeacin (Colombia)

ENDIS Estrategia Nacional de Desarrollo e Inclusin Social Incluir para crecer (Per)

FDA Food and Drug Administration

FMI Fondo Monetario Internacional

GpR Gestin para resultados

GpRD Gestin para resultados en el desarrollo

HECI Herramienta de evaluacin de la calidad de los indicadores (Banco Mundial)

HECRA Herramienta de evaluacin de la calidad de registros administrativos (Banco Mundial)

INEGI Instituto Nacional de Geografa y Estadstica ( Mxico)

IPA Lab Innovations for Poverty Action

J-PAL Abdul Latif Jameel Poverty Action

MEF Ministerio de Economa y Finanzas (Uruguay)

MEPyD Ministerio de Economa y Planicacin para el Desarrollo (Repblica Dominicana)

Mideplan Ministerio de Planicacin Nacional y Poltica Econmica (Costa Rica)

MIDIS Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social (Per)

MIR Matrices de Indicadores para Resultados

M&E Monitoreo y evaluacin

OCDE Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos


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ODRA Open Data Readiness Assessment

OIT Organizacin Internacional del Trabajo

OPP Ocina de Planeamiento y Presupuesto de Uruguay

PCM Presidencia del Consejo de Ministros (Per)

PEDN Plan Estratgico de Desarrollo Nacional (Per)

Pesem Planes estratgicos sectoriales (Per)

PEI Plan Estratgico Institucional (Per)

POI Plan Operativo Institucional (Per)

Pp Programa presupuestario

PRODEV Programa para la Implementacin del Pilar Externo del Plan de Accin aMediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo

SED Sistema de Evaluacin del Desempeo

SEP Sistema de Evaluacin PRODEV

SEP Soluciones Empresariales contra la Pobreza

SHCP Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (Mxico)

Sigob Sistema de Gestin y Seguimiento a las Metas del Gobierno (Colombia)


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Los sistemas de monitoreo y evaluacin constituyen el resultado de la aplicacin de principios,procesos, procedimientos y prcticas operativas y administrativas para el desarrollo de un conjunto deherramientas integradas, con las cuales los gobiernos, los parlamentos, la sociedad civil, lasorganizaciones relacionadas con el quehacer pblico, los organismos multilaterales y las agenciasnacionales de desarrollo, entre otros, cuentan para efectuar un seguimiento de los resultados que sedan en la implementacin de las polticas pblicas e iniciativas gubernamentales a travs del tiempo.En particular, estos sistemas permiten obtener informacin respecto de los avances y logros que sedesprenden de las acciones, los procesos, y los programas y proyectos gubernamentales. Dichossistemas posibilitan medir el logro de sus objetivos y conocer cules han sido las dicultades en elcamino para alcanzarlos.

Adems, esta informacin contribuye a la toma de decisiones basada en evidencia y bien fundamentada,y resulta esencial en el proceso de modernizacin del Estado y la gestin y funcin pblica, ya quepermite invertir los siempre escasos recursos scales de manera eciente, ecaz y transparente, conuna adecuada rendicin de cuentas a la ciudadana.

Los gobiernos de la regin y sus funcionarios pblicos han realizado un trabajo silencioso peroconstante en el fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluacin. Parte signicativa de esteesfuerzo fue recogida y presentada en la IX Conferencia de la Red Latinoamericana y del Caribe deMonitoreo y Evaluacin (REDLACME), que se llev a cabo en Lima, Per, entre los das 2 y 4 dediciembre de 2013. En esta conferencia participaron ms de 300 personas de 21 pases, incluidos

autoridades y funcionarios de gobiernos nacionales, regionales y locales, acadmicos, profesionalesinteresados en las temticas tratadas, consultores y representantes de los organismos internacionalesorganizadores, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial. Adems, ms de 300personas siguieron el desarrollo del evento gracias a su transmisin en vivo.

Las entidades antrionas del Gobierno del Per fueron el Centro Nacional de Planeamiento Estratgicodel Per (CEPLAN) y el Ministerio de Desarrollo Social del Per (MIDIS). Este evento constituy unamagnca oportunidad para que los diferentes actores de la regin pudiesen mostrar el avance quehan realizado los distintos pases en esta materia. A la vez, tambin fue posible intercambiarexperiencias y aprender de los logros y errores de sus vecinos de la regin y fuera de esta.

En el primer da de la conferencia, los participantes tuvieron la opcin de asistir a alguno de los cuatrotalleres que se impartieron en forma simultnea y que trataban los temas de gestin de evaluaciones;evaluaciones con enfoque de igualdad de gnero, derechos humanos e interculturalidad; evaluacionesejecutivas y evaluacin de impactos en el mundo real. Asimismo, durante los tres das de laconferencia estuvo permanentemente abierta una feria del conocimiento, donde diversos actores delrea de monitoreo y evaluacin, como la academia, empresas de consultora y centros de investigacin,entre otros, presentaron sus publicaciones y ofertas de capacitacin.

En el segundo y tercer da tuvo lugar la conferencia, con una apertura ocial, ocho paneles temticosque reunieron a ms de 25 expositores, y una mesa de cierre.

Prlogo


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Estructura de la publicacin

Esta publicacin es un compendio de las ms de 20 presentaciones realizadas los das 3 y 4 dediciembre de 2013, por parte de nueve pases que expusieron sus progresos en materia de monitoreo

y evaluacin. A la vez, varios participantes se rerieron en trminos globales a los avances y desafosen el desarrollo de los sistemas de monitoreo y evaluacin de la gestin pblica en Amrica Latina yel Caribe.

Las presentaciones abordaron un amplio abanico de temas dentro del espectro del monitoreo y de laevaluacin. Se destac ante todo la experiencia de Mxico acerca del uso efectivo de la armonizacindel plan nacional con el plan territorial, la coordinacin y divisin de responsabilidades entre losdistintos niveles de gobierno para el seguimiento de las metas de los planes, y la elaboracin deinstrumentos de planicacin territoriales en trminos de resultados, teniendo como base unaestructura programtica que utilizar la metodologa del marco lgico.

Por otra parte, los representantes de Uruguay, Corea y Repblica Dominicana expusieron sus

experiencias recientes de evaluacin y monitoreo, y explicaron cmo dichas experiencias les hanpermitido mejorar la armonizacin plan-presupuesto y optimizar la coordinacin a nivel institucional ysectorial. En este contexto, cabe destacar la importancia que le otorga el Ministerio de Estrategia yFinanzas de Corea al monitoreo y evaluacin, para evitar discrepancias en la ejecucin de proyectosentre lo planicado y lo presupuestado. Para este n, este ministerio cuenta con cuatro instrumentos:la gestin del costo total del proyecto, la reevaluacin de factibilidad, el sistema de reporte de losgastos del presupuesto y la evaluacin de desempeo.

Representantes de los gobiernos de Colombia y Per hablaron sobre sus experiencias en el monitoreode planes de mediano y largo plazo, como forma de evaluar el impacto real que tienen las polticaspblicas. En el caso de Colombia, por ejemplo, se dieron a conocer los instrumentos de seguimiento

ms utilizados, entre ellos: informes, tableros de control, encuestas de percepcin ciudadana, ydilogos y talleres. Asimismo, el CEPLAN del Per present un enfoque moderno de hacer planeamientoestratgico con una visin de futuro de pas, que incorpora caractersticas innovadoras como laprospectiva, la anticipacin estratgica, la identicacin de una ruta estratgica y el ejercicio de lavinculacin plan-presupuesto como elementos claves para conocer a cabalidad el contexto en el quese desarrollan las polticas pblicas, y por ende, apoyar la mejora continua de los sistemas demonitoreo y evaluacin para una mejor toma de decisiones.

En relacin con los avances que ha presentado Amrica Latina en la incorporacin de sistemas demonitoreo y evaluacin, especialistas del BID y del Centro de Implementacin de Polticas Pblicaspara la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) de Argentina y representantes del Gobierno de Mxico se

rerieron al progreso que ha evidenciado la regin en materia de monitoreo y evaluacin, adems detratar los desafos que siguen pendientes. Entre los aspectos destacados, se subray que contar conevidencia es un requisito mnimo para el diseo de las polticas pblicas, por lo cual el desarrollo delos sistemas estadsticos es un aspecto crtico para tal n. Asimismo, se constat el avance en laimplementacin del presupuesto basado en resultados en Mxico, lo que se ve reejado por ejemploen el hecho de que prcticamente el 70% del gasto programable ya cuenta con matrices de indicadorespara resultados, lo que permite realizar en forma efectiva el seguimiento del desempeo de losprogramas por medio del Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED).

La experiencia del Gobierno de Costa Rica en cuanto a efectuar una evaluacin del plan de desarrollonacional de mediano plazo (2010-2014) externa e independiente prctica indita en la regin fue

ampliamente discutida por representantes del gobierno costarricense y especialistas internacionales,


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incluidos aquellos que tuvieron la responsabilidad de realizar la mencionada evaluacin. Esta ltima,para la cual se utiliz un enfoque metodolgico participativo que incluy a funcionarios y otros actoresimportantes del sector pblico, del sector privado y de la sociedad civil, concluy con una serie dems de 30 recomendaciones prcticas. Se trata, pues, de un ejemplo destacado de una buena prcticaque permite que todos los involucrados aprendan durante el desarrollo del proceso y en el anlisis de

los resultados.La gestin de los sistemas de evaluacin constituy tambin un tema central de la conferencia, al cualse le dedic un panel a n de analizar su uso dentro del marco de la gestin para resultados en eldesarrollo, y el rol de la evaluacin como parte del ciclo natural de ejecucin de las polticas pblicas.Las exposiciones al respecto revelaron experiencias regionales de institucionalizacin de la funcin deevaluacin, as como interesantes perspectivas acerca del rol del uso de la evidencia para mejorar losprogramas y las polticas pblicas. As, se discuti acerca del papel que desempea la DireccinGeneral de Seguimiento y Evaluacin del Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social del Per, cuyoobjetivo nal excede la produccin de informacin y evidencia, ya que est dirigido a mejorar elimpacto, la eciencia, la ecacia, la calidad, la equidad y la transparencia de las intervenciones

sociales.En el panel sobre el uso de la evidencia se plante que, si bien es cierto que la evaluacin de impactoha cobrado ms fuerza en los ltimos aos, en realidad hoy no se produce an la evidencia necesaria,y la poca que hay, se utiliza escasamente. Para enfrentar estas carencias se requiere crear una culturade produccin y uso de la evidencia, generando incentivos para su produccin y fomentando la gestinde la evidencia, de modo que se pueda desplazar la frontera del conocimiento y contar con msherramientas para decisiones de polticas a futuro. Otro tema planteado fue el de la distincin entretres conceptos: uso de los resultados, inuencia de los resultados y consecuencia del uso. En esteltimo aspecto es determinante por ejemplo la oportunidad en que se presentan los resultados dela evaluacin, para que estos efectivamente se usen en la toma de decisiones.

El ltimo panel estuvo dedicado a las herramientas recientes y reas de frontera para el monitoreo yla evaluacin. En primer lugar, se discuti acerca de la provisin de datos abiertos (Open Data) y seproporcionaron variados ejemplos de cmo esta permite perfeccionar los sistemas de monitoreo yevaluacin, lo que a su vez implica aumentar la transparencia, mejorar los servicios pblicos, eimpulsar el crecimiento econmico y el valor social. Asimismo, se trat la necesidad existente deprestar atencin a la cantidad y calidad de los indicadores incluidos los datos estadsticos y losregistros administrativos para la efectiva consolidacin de los sistemas nacionales y subnacionalesde monitoreo y evaluacin.

Algunas lecciones aprendidas

Considerando las exposiciones y opiniones de los participantes, se puede concluir que los sistemasde monitoreo y evaluacin desempean un doble rol: por una parte, contribuyen a fortalecer la gestinpblica y, por otra, son vitales para la rendicin de cuentas y la transparencia. En los ltimos aos, sibien el desarrollo de estos sistemas ha sido muy dinmico, cada da se ha vuelto ms importante laexistencia de sistemas conables, de calidad, que cuenten con recursos humanos calicados. As, laconsolidacin de los sistemas de seguimiento y evaluacin redundar, precisamente, en una gestinpblica eciente, ecaz y transparente.

Entre los requisitos que deberan cumplir los sistemas de evaluacin de programas se destacan:

primero, generar evidencia creble, slida y de calidad; segundo, tener sostenibilidad en el tiempo; y,


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por ltimo, lograr que los organismos que diseen y ejecuten polticas pblicas hagan uso de esainformacin para optimizar los programas.

Es importante indicar que entre las tareas pendientes en la mayor parte de los pases de la regindestacan: integrar los sistemas de planicacin y de seguimiento y evaluacin con los dems sistemasde gestin (en especial, presupuesto e inversin pblica), lograr el ordenamiento territorial de la

planicacin estratgica, y articular los planes y el presupuesto.

Finalmente, en la Conferencia se resalt que de nada servir generar evidencia de alta calidad o tenersistemas de seguimiento conables y crebles o disponer de las mejores evaluaciones, pues si lasdecisiones no se toman sobre la base de la informacin del monitoreo o de las recomendaciones delas evaluaciones, todo esfuerzo realizado ser, a la larga, etreo e irrelevante.

Carlos Santiso

Jefe, Divisin de

Capacidad Institucional

del Estado

BID

Louise Cord

Gerente de Pobreza para

Amrica Latina y el Caribe

Banco Mundial

Vctor Adrin Vargas Espejo

Presidente (e) del Consejo

Directivo

CEPLAN


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Los sistemas de monitoreo,instrumento de armonizacin

plan-presupuesto

Sesin I


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El Gobierno del Distrito Federal, Ciudad de Mxico:innovacin subnacional en Gestin y Presupuesto

por Resultados

Gabriel Farfn Mares1

1Profesor de la Universidad Iberoamericana, Mxico.

Es un honor y placer estar en el Per, para hablar de las experiencias, de los logros y de lo que an nos faltalograr en Mxico. Yo he tenido experiencias en varios rdenes de gobierno y niveles de gobierno, y esta vezhar unas reexiones acerca de lo realizado en 2007.

A nales de 2006, la Secretara de Finanzas del Distrito Federal se propuso hacer una revisin de la gestina largo plazo en Mxico, encontrndose muchas reas de oportunidad y otras de desafos. Para empezar,Mxico es una ciudad enorme: el Distrito Federal (DF) cuenta con aproximadamente 8 millones o 9 millonesde habitantes y 16 delegaciones. Estas delegaciones son gobiernos atpicos, pues no son municipios en elms estricto sentido del trmino, sino rganos poltico-administrativos, de modo que estas 16 delegacionesequivalen a gobiernos municipales y la Ciudad de Mxico, a un gobierno central muy poderoso que asume oatrae algunas de las funciones tpicas de los municipios.

Dicho esto, cabe agregar que a esos 8-9 millones de personas se suman otros 8 millones que se ubican enla zona metropolitana. Entonces, se quiere poner nfasis en el hecho de que la ciudad de Mxico exhiba unsubdesarrollo en la planicacin y el presupuesto. La ciudad haba sido tratada como una dependencia delgobierno federal, porque su estatus de independencia recin lleg en 1997, cuando fue elegida su primeraautoridad. De esta forma, recin a partir de la democratizacin de los aos noventa se puede hacer unandamiaje de planicacin y presupuestacin.

Grco 1

Evolucin institucional del Gobierno del DF

20081 Asamblea deRepresentantes

ReformaConstitucional

deDepartamento

a Gobiernodel D.F.

1 EleccinAsamblea

Legislativa yJefe de

Gobierno (antesdesignado)

1 Eleccin deDelegado y 2

de Jefe deGobierno

3 Eleccin deJefe de

GobiernoElecciones

Intermedias( V Legislatura)

Ley dePesupuesto y

Gasto EfiicienteReformas a la

Ley dePresupuesto

Apndice del Gobierno Federal(Departamento del DistritoFederal, DDF)

El GF es un gobierno subnacional atpico (limitaciones en deuda, educacin, seguridad pblica y procuracin de justicia)...

Antes

Fuente: Elaboracin propia.

1986 1996 1997 2000 2006 2010 2012


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El Gobierno del Distrito Federal (GDF) es una ciudad-estado y, al mismo tiempo, un municipio. Presentaun alto nivel de internacionalizacin y es responsable de servicios pblicos como la seguridad pblica yla procuracin de justicia, pero tambin recauda el impuesto predial, los derechos de agua, tenencia ynmina, y es responsable de la recoleccin de la basura, del alumbrado pblico y de la pavimentacin,servicios tpicamente asociados a los municipios. Asimismo, tiene bajo su responsabilidad la coordinacin

de 16 delegaciones, que son una especie de gobiernos municipales porque no tienen las atribucionesantes mencionadas. Por tanto, el gobierno central recauda prcticamente todo, no existe mucharecaudacin en las delegaciones ni tampoco tiene muchas de las atribuciones con las que generalmentecuentan los municipios. Estamos ante un gobierno muy centralizado, lo que implica que muchas de lasdecisiones adoptadas en la Secretara de Finanzas tengan efectos multiplicadores en la ciudad.

En realidad, las reglas de presupuesto presentaban importantes atrasos, exista un desfase entre lasinstituciones jurdico-polticas y las nancieras-presupuestales. El Presupuesto por Programa (PPP) seempez a implantar en 1976 en Mxico y nunca se desarroll en el DF, la Ley de Planeacin careca deun reglamento, el presupuesto se basaba en la codicacin de insumos y responsabilidades, y no tenauna clasicacin funcional, es decir: este rezago en la programacin presupuestaria permita conocer

quin gastaba y que hubiera un control medianamente exacto de quines lo gastaban. En realidad, nohaba instrumentos de planicacin en trminos territoriales ni mucho menos de resultados; era unamatriz, estrictamente nanciera, con un enfoque administrativo y econmico que no ayudaba a laplanicacin del Presupuesto por Resultados.

Lo primero que se hizo fue evaluar y analizar la estructura programtica del presupuesto de los ProgramasGenerales de Desarrollo de la ciudad. Sin embargo, muchos de los elementos que estaban en elPrograma no tenan un adecuado nanciamiento, es decir: la planicacin de la ciudad iba por un tramoo una carretera completamente distinta o contradictoria, haba elementos del Programa General deDesarrollo que no estaban presupuestados, que carecan de nanciamiento, o que no guardabanninguna correspondencia con el Programa General de Desarrollo.

Ante esta situacin, se redujo la brecha entre ese Programa General de Desarrollo y el presupuesto, demanera que la planicacin tuviera nanciamiento y que la elaboracin del presupuesto no implicaraacciones que, de alguna manera, no estuvieran contempladas en el plan. Al revisar el Programa Generalde Desarrollo en todas sus reas, y tratando de reducir la brecha adaptando la estructura programticapresupuestal a la planicacin, se logr introducir como innovacin el Presupuesto (o gestin) basadoen Resultados con los elementos que se debera contar a nivel de presupuesto en estado de subdesarrollo.Es decir: no haba un presupuesto por programas en la ciudad ni haba un desarrollo de programas. Msbien, haba una matriz de presupuesto que aseguraba el control de los recursos pblicos, pero realmenteninguno de los que se llamaban programas era un programa en trminos modernos, lo que nosotrosconocemos como una matriz de indicadores de resultados, como un programa que deriva o que utiliza

la metodologa de marco lgico, sino que eran realmente pequeas agregaciones de recursos pblicosque no tenan ninguna profundidad.

Entonces, para contrarrestar esto, hubo que inventar nuevos instrumentos, construir una nueva estructuraprogramtica que fuese amigable con la planicacin y que tambin pudiese ser amigable con unenfoque basado en resultados.

La estrategia se centr en retroalimentar el andamiaje institucional nanciero-presupuestal y el jurdico-poltico; as, se us el andamiaje nanciero-presupuestal de la Secretara de Finanzas para poder visibilizare implantar todas las estrategias transversales y los resultados dentro de la matriz presupuestal. Es decir:que los mismos tomadores de decisiones en trminos de presupuesto cuenten con una matriz para elcontrol del gasto y el control del presupuesto, y las categoras adecuadas para poder construir una

estrategia de largo plazo en trminos de monitoreo-evaluacin, enfocada, basada en resultados.


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Grco 2

Transicin de la estructura presupuestal: de programas a resultados


Ao S SS PG PE UNI PTDA DI TP AI

Ao S SS R SRUNI PTDAPY TRAI OR FF DI DG

Clasificacin administrativa Clasificacin econmica y auxiliar Clasificacin por resultados/programtica

2008

2009

Nuevos campos

S

SS

PG

PE

UNI

PTDA

DI

TP

Origen genrico de recursos

Procedencia especfica de recursos

Estatus del recurso: origen, ampliacin, compensado

Programas estratgicos (equidad), y otros especficos

Seguimiento de proyectos de obra

Resultados objetivos finales de largo plazo

Subresultados objetivos intermedios de mediano plazo

Actividad institucional

TR

FF

OR

DG

PY

R

SR

AI

Lo que se hizo fue alinear la planicacin con el presupuesto, y construir una clasicacin funcional yuna estructura por resultados. La clasicacin funcional ha sido desarrollada por el Banco Mundial yotros organismos nancieros internacionales, particularmente el Fondo Monetario Internacional (FMI), yagrupa las diferentes funciones del gobierno en grandes tramos: desarrollo social, desarrollo econmicoy funciones gubernativas o de gobierno, funciones que no existan en el Distrito Federal.

Algunos de los gabinetes especializados dentro de la ciudad concluyeron que no tena caso seguirconstruyendo una estructura programtica, que narrara los procesos que se estaban utilizando o losinsumos empleados para poder derogar un monto de gasto. Esto tena sentido para efectos de contralora,pero no para aquello que se quera evaluar en cuanto a resultados relacionados con el presupuesto.Entonces, lo que se hizo fue incorporar varias categoras para construir el Presupuesto por Resultadosy adaptar la estructura programtica del presupuesto.

La categora por presupuesto posee caractersticas que han sido usadas al menos por 30 aos, lascuales incluyen: aos, sector, subsector, programa, programa especial, partida, dgitos identicadores,tipos de pago y actividades. Esta clave presupuestal es comn en Amrica Latina; sin embargo, lo quems llam la atencin fue que la Secretara de Finanzas no saba denir los conceptos de programas y

programas especiales ni tampoco cul era el tamao de un programa en s, es decir: exista un problemade conceptualizacin muy importante.

En el ao 2009 se transform la estructura programtica y se le introdujeron varias categoras, como lasde resultado y subresultado, las cuales servan a los gabinetes especializados en planicacin yobtencin de resultados (vase el grco 2).

Sector

Subsector

Programa

Programa Especial

Unidad Responsable del Gasto

Partida (4 dgitos)

Dgito Identificador (gasto corriente y gasto de capital)

Tipo de pago

As, la categora de resultado reejar los impactos (poltica pblica); el subresultado, la gestinpblica; las actividades institucionales estarn compuestas por programas y servicios; y losproyectos reejarn los desempeos.


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Grco 3

Ejemplo de clasicacin por resultados (poltica social)

02

03

06

13

14

01

02

Desarrollo social

Equidad

Proteccin social

Desarrollo y asistencia social

La desigualdad econmica y sus consecuencias se reducen en la Ciudad de Mxico

Programa de Pensin Alimentaria a Adultos Mayores

Los adultos mayores tienen una vida digna que garantiza el respeto a sus derechos humanos

01

01 Programa de Apoyo Social a Adultos Mayores2

01 Programa de Atencin a Adultos Mayores3

01 Servicios Delegacionales de Apoyo Social a Adultos Mayores71

Actividades institucionales

Subresultado

Resultado

Subfuncin

Funcin

Eje

Grupo funcional

Clasificacin por resultados

Clasificacin funcional


Todas las categoras de la Clasicacin por Resultado (RE, SR, AI, PY) se orientarn, conceptual ysemnticamente, hacia los resultados que se pretenden obtener, en lugar de presupuestar a partirde los insumos y/o procesos. Con ello, se abandonar la prctica tradicional de presupuestar sobrela base de la inercia y desde el punto de vista del funcionamiento del gobierno, para integrar desdeahora el presupuesto codicado con las necesidades y requerimientos de la ciudadana.

Luego de revisar todas las estructuras programticas de las entidades federativas, se habl tambincon los distintos gabinetes especializados de desarrollo social y desarrollo econmico. Paraempezar, se trabaj con la estrategia de transversalizacin de gnero, para determinar cuntodinero se gastaba en la poltica de equidad de gnero en la ciudad, es decir: para responder a laspreguntas de cunto se gasta en los programas orientados a nios y mujeres.

A partir de la nueva clasicacin del presupuesto, se categorizaron las prioridades de los gabinetesde desarrollo social, econmico, de educacin y de gobierno, para luego construirlas de acuerdocon los resultados ulteriores que deban lograr y no en funcin de insumos o procesos.

Por ejemplo, en el caso de desarrollo social, observamos a nivel de subresultado que los adultos

mayores tienen un ingreso mnimo garantizado y que tambin tienen una vida digna que garantizael respeto de los derechos humanos, lo cual en la anterior estructura programtica era difcil deencontrar. Desde luego, los dems resultados y las dems categoras de los subresultados yaincluan los programas de apoyo social a los adultos mayores, el programa de atencin a dichaspersonas y los servicios delegacionales de apoyo a las mismas. Entonces, haba informacin demayor calidad, informacin relevante y permanente para el enfoque de resultados. Los cambios enla estructura programtica sirvieron para visualizar el programa de gnero y sus resultadosasociados, los cuales han sido transversalizados en todas las funciones gubernativas.


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Es necesaria la participacin de la Secretara de Finanzas o del Ministerio de Finanzas a n degarantizar la asignacin de los recursos sobre la base de los resultados y la observacin, de losindicadores e informacin relevante para la toma de decisiones; de esta forma, tambin se llevaadelante una alianza virtuosa entre el Ministerio de Finanzas y los dems ministerios.

Cules son las lecciones aprendidas de esta experiencia? Primero, nosotros tenemos que hacer que

la Secretara de Finanzas participe. Esa es la gran leccin que se ha visto en distintos estados de laRepblica mexicana y en otros gobiernos subnacionales de Amrica Latina.

Es importante hacer nfasis en el hecho de que presupuesto y gestin pblica van de la mano y quecada uno tiene su rea de inuencia. Puede que en algunos casos se desee implementar el Presupuestobasado en Resultados de manera generalizada; sin embargo, este programa est atado aresponsabilidades administrativas o a una lgica organizacional y no a una necesidad derivada de unproblema previamente identicado. Entonces, la tentacin de generalizar los cambios en la administracinpblica es muy grande, sobre todo en Mxico, por la misma tradicin jurdica, legal y administrativa.

Por eso, en lugar de escoger programas piloto o problemas importantes para la ciudadana, que

deben ser evaluados, monitoreados y enfocados en resultados, se debe hacer un esfuerzo para quetodos esos programas y todas esas actividades gubernamentales, que se desprenden de una lgicaadministrativa de responsabilidades, tengan un resultado. Y aunque la accin pblica es muy potente,el Estado, con pequeas acciones, no puede tener incidencia en grandes cambios sociales, como lareduccin de la pobreza o el mejoramiento de la educacin. Para ello, se necesitan programas quetengan inuencia sobre estos aspectos.

Otro de los propsitos o retos es el de contribuir a una mejor planicacin gubernamental. Nosotrosincorporamos todas las categoras del plan o del Programa General de Desarrollo al presupuesto, esdecir: con esa informacin cualquiera podra decir en qu medida los recursos pblicos estn apoyandoo no a una meta, un objetivo, o a una lnea del plan o del programa estatal del desarrollo. Esto implica

la generacin de una gran cantidad de informacin, que debe ser sistematizada en plataformas ytecnologas de la informacin que no deben descartarse.

La idea es que en pocos aos se pudo llevar al DF algo ms moderno, tanto en trminos deadministracin presupuestaria como de una gestin orientada a resultados. Pero lo ms importante esque se logr visibilizar y poner al alcance de los encargados de la toma de decisiones una grancantidad de informacin, lo que de otra manera hubiese sido un trabajo artesanal. Antes de esta nuevaestructura, encontrar cul era la incidencia o incluso cules eran los recursos orientados al mejoramientode la calidad de vida de la infancia era prcticamente imposible: se trataba de un trabajo de tres ocuatro das, y ni siquiera exacto. Una vez que se logr ordenar y darle racionalidad a la estructuraprogramtica del plan, se pudo obtener el andamiaje presupuestal para poder construir una estrategia

de enfoque de resultados mucho ms exitosa.


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Los sistemas de monitoreo, instrumento dearmonizacin del plan-presupuesto

Gabriel Frugoni2

El plan y el presupuesto en Uruguay

El presupuesto quinquenal es uno de los sellos distintivos que tiene Uruguay. Surgido a partir de laConstitucin de 1966, en la prctica ayud a disminuir la prdida de importancia de la planicacin durantela dcada de 1980 y 1990. Afortunadamente, en la actualidad ha venido cobrando cada vez ms valor elpapel de la planicacin, como consecuencia de un nuevo rol del Estado y de la inversin pblica en sumodelo de desarrollo.

En relacin con su desempeo, podemos armar que el plan que contiene el presupuesto en nuestro passe cumple, dado que las rendiciones de cuentas anuales son realmente marginales, como veremos msadelante. Dicho plan surge del programa de gobierno (insumo poltico) y de la planicacin estratgica demediano-largo plazo (insumo tcnico).

El Poder Ejecutivo, reunido en Consejo de Ministros, determina los lineamientos estratgicos y lasprioridades al inicio del perodo, en funcin del programa de gobierno de la fuerza poltica en el poder. Estees el principal insumo poltico, ya que representa los compromisos asumidos durante la campaa electoralpor la fuerza poltica que accede al gobierno.

A su vez, el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) presenta el escenario macroeconmico, las metasscales y de endeudamiento del pas. Este insumo permite identicar escenarios y plantear restriccionesen funcin de la denicin o identicacin de la capacidad de endeudamiento del gobierno en el medianoplazo, de los objetivos y principales partidas.

El presupuesto quinquenal es la principal herramienta para implementar el plan de gobierno. La ltimainnovacin del mismo se inici en 2010, con la aparicin de las reas programticas y dentro de ellas delos programas horizontales que buscan una mayor articulacin y eciencia de las polticas. De esta manera,el presupuesto se estructura en reas programticas (subdivididas en programas, proyectos), entendidascomo las funciones que el Estado desarrolla y a las cuales contribuyen los diferentes incisos (ministerios). Laexibilidad del presupuesto se consigue en las instancias anuales, es decir: en las rendiciones de cuentas.

La impronta de la poltica de gobierno se reeja en la nueva denicin de programas, que ahora se caracterizapor la transversalidad. Antes, un ministerio era un programa; en la actualidad, ms de un ministerio participade un programa, es decir: se busca que un programa incluya a ms de un departamento ministerial.

2Economista, Director de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) de Uruguay.


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Sin embargo, debemos hacer algunas observaciones. Dado que la transversalidad institucionalen general es monopolizada por alguno de los ministerios sectoriales, es indispensable avanzaren la apertura de los programas bolsas, los que no deben ser admitidos al interior de cadaministerio. En la actualidad se est buscando desagregar estos programas para que realmentela transversalidad pueda operar, con el objetivo de lograr una mayor definicin de esos

programas.Todo esto implica redenir los programas presupuestales en busca de:

Sentido programtico versus lo que era antes el sentido de institucionalidad, es decir: losprogramas se denen sobre la base del objetivo ltimo que se espera lograr de la aplicacinde los recursos que lo componen.

Transversalidad, es decir: agrupar los recursos con que cuentan distintas instituciones quepersiguen un mismo n, a partir de la vinculacin de los programas con las reas programticascon las que colaboran.

La denicin de los objetivos de los ministerios y unidades ejecutoras en funcin de losprogramas a los que contribuyen.

Las rendiciones de cuentas del presupuesto quinquenal, realizadas anualmente, soloimplican pequeos ajustes, lo que demuestra claramente que el presupuesto reeja un plany no se cambia de manera signicativa.

A modo de ejemplo, en el cuadro 1 se pueden observar los montos (en millones de pesosuruguayos constantes al 1 de enero de 2012) de la Ley de Presupuesto Nm. 18719. En elcuadro tambin se encuentran los montos iniciales que se presupuestaron y dos rendicionesde cuentas que se presentaron en 2010 y 2011. As, se puede apreciar que la planicacinse cumple y las rendiciones de cuentas son casi marginales; y que los ajustes en porcentajes

no superan el 1,07% de ese presupuesto.

Cuadro 1

Plan y presupuesto en Uruguay

Fuente: Elaboracin de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), a partir del Tomo I del Presupuesto Nacional 2010-2014 y Exposicinde Motivos Rendicin de Cuentas 2011.

Nota: El porcentaje de incremento de cada rendicin de cuentas se relaciona con la asignacin en la Ley de Presupuesto Nm. 18719.

En millones de pesos a valores del 1 de enero 2012

Concepto2011 2012 2013 2014

MONTO INCR. MONTO INCR. MONTO INCR. MONTO INCR.

Asignaciones en Ley dePresupuesto Nm. 18719

246.935 --- 254.582 --- 261.889 --- 268.883 ---

Incrementos en Ley deRendicin de Cuentas de

20101.315 0,53% 1.603 0,63% 1.603 0,61% 1.603 0,60%

Incrementos en Ley deRendicin de Cuentas de

20110 0,00% 125 0,05% 2.807 1,07% 3.001 1,12%


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Grco 4

Presupuesto y rendicin de cuentas 2010 y 2011

(en millones de pesos constantes, enero de 1012)

280.000

230.000

265.000

260.000

255.000

250.000

245.000

240.000

235.000

275.000

270.000

2011 2012 2013 2014

Asignaciones en Ley de Presupuesto N 18719

Incrementos en Ley de Rendicin de Cuentas 2010

Incrementos en Ley de Rendicin de Cuentas 2011

Fuente: OPP.

Otro aspecto que vale destacar es el importante rol que desempean las empresas pblicas (EEPP)en la inversin pblica y en los resultados del gobierno. Si bien las EEPP cuentan con un presupuestoanual, entran en la lgica del presupuesto quinquenal porque incorporan las transferencias desde(aportes) o hacia (subsidios); por lo tanto, las EEPP deben realizar el ejercicio de planicar el

quinquenio, en particular las inversiones. Asimismo, el ejercicio de planicacin se intercambia conla OPP, y el MEF toma en cuenta tanto las prioridades denidas en el plan de gobierno como en elcontexto macroscal.

Otro componente son los gobiernos subnacionales. Estos tienen autonoma para elaborar suspresupuestos, los cuales son aprobados anualmente por los correspondientes legislativossubnacionales. No obstante, entran en la lgica de presupuestacin quinquenal, en virtud de losartculos 214 y 298 de la Constitucin. En efecto, el primer artculo mencionado seala lastransferencias del gobierno central a los gobiernos subnacionales, que alcanzan a representar el50% de los recursos de algunos de ellos, el ms importante de los cuales es el 3,33% de todos losrecursos del presupuesto nacional. El segundo artculo indica que el Fondo de Desarrollo del Interior

(FDI) se nutre de la alcuota de los tributos nacionales recaudados en los departamentos del pas,sin tomar en cuenta la capital (Montevideo). Esto debe ser aprobado por la Comisin Sectorial deDescentralizacin (CSD), que est constituida por representantes de los gobiernos departamentalesy representantes del Poder Ejecutivo, y es coordinada por la OPP.

Por lo expuesto, podemos armar que el plan y el presupuesto en Uruguay implican dos desafosfundamentales. El primer desafo es evolucionar desde el modelo plan-presupuesto quinquenal haciael modelo plan de desarrollo-presupuesto quinquenal,obviamente tratando de establecer la continuidadde los cinco aos presupuestales con los siguientes, y lograr polticas pblicas y planicacin de losbienes pblicos. El siguiente desafo clave es efectuar la revisin de las lneas de base presupuestales,es decir: revisar los presupuestos anteriores para romper con el incrementalismo, lo cual est en

relacin con los temas que abordaremos en los siguientes puntos.


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El rol del monitoreo en este marco

En este contexto, la funcin del monitoreo es contribuir a una gestin por resultados que permita unamayor articulacin entre lo planicado y lo ejecutado. Asimismo, avanzar en instrumentos que nos

posibiliten ir contrastando la realidad, para de esta manera mejorar los sistemas de informacin, demodo de poder hacer una evaluacin de calidad. En este sentido, podremos lograr un conocimientoms consciente por parte de la poblacin, as como de los efectos que su aplicacin tiene sobre lascondiciones de vida del pas.

Para ello, se cuenta con la denicin de programas presupuestales que facilitan el monitoreo pormedio de resultados, productos y procesos. Actualmente, se cuenta con 32 programas y 97 indicadoresde resultados que estn en camino de simplicarse para ser ms funcionales a los objetivosestratgicos. Adems, se est completando la informacin correspondiente a los ltimos 10 aos decada indicador, condicin necesaria para ir completando a su vez los sistemas de informacinrelacionados.

El monitoreo informa y detecta posibles desvos mediante los indicadores, para luego investigar suscausas y emprender las acciones correctivas. Con el monitoreo es posible observar la implementacin,a diferencia de lo que ocurre con la evaluacin, que solo permite observar los resultados, es decir: noexiste monitoreo de resultados, puesto que el monitoreo solo enciende las luces del proyecto y laevaluacin lo explica.

A modo de ejemplo, detallamos la intervencin en reas programticas prioritarias: vivienda, seguridad,salud, inclusin social y educacin.

Durante 2012 se llevaron a cabo las siguientes evaluaciones de diseo, implementacin y desempeode las reas de vivienda y seguridad: Autoconstruccin, Cooperativas y Vivienda Rural en el rea de

vivienda, y el programa de Patronato Nacional de Encarcelados y Liberados en materia de seguridad.Durante el primer semestre de 2013, se agreg el Programa del Instituto Nacional de Criminologa yPolica Comunitaria en seguridad; mientras que en salud se cont con los programas ADUANAS,Acompaamiento de Madres Adolescentes y Evaluacin de Impacto del Programa Uruguay CreceContigo.

Cabe resaltar la importancia de que, en esta etapa, la evaluacin contemple el diseo, la implementaciny el desempeo de la poltica o el programa. Nuestra experiencia nos muestra que es fundamentalrelacionar estas etapas de la evaluacin con las expectativas institucionales, de forma de valorizar losacuerdos de mejora que se logren como producto de contrastar los objetivos buscados y los resultados.

El grco 5 presenta los programas del rea programtica y la distribucin del crdito para la seguridadpblica en 2011. En la parte izquierda del cuadro complementario al grco se pueden apreciar losprogramas del rea, seguidos por los objetivos de cada programa y el crdito vigente.

Por su parte, el cuadro 2 nos muestra cmo participan los diferentes ministerios; por ejemplo, para elprograma de prevencin y represin del delito intervienen el Ministerio del Interior y el Ministerio deDefensa. De esta forma, se observa la transversalidad de los programas.

Por ltimo, el cuadro 3 exhibe los indicadores para el programa de gestin de la privacin de libertad, porejemplo: el indicador de tasa de muertes violentas por 1.000 personas privadas de su libertad (PPL).

De esta manera, visualizamos un ejemplo de las reas programticas y los indicadores, los cuales

constituyen un tomo del presupuesto nacional y de las rendiciones de cuentas que se presentan alParlamento en cada ao correspondiente.


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Grco 5

Seguridad pblica: programas del rea programticay distribucin del crdito 2011 por programa e inciso

Programas del AP Objetivos del programa Crdito vigente 2011(en miles de $)

460 - Prevencin y represin deldelito

Desarrollar estrategias para la prevencin y represindel delito 9.196.659

461 - Gestin de la privacin delibertad

Efectuar la custodia y promover la rehabilitacin dequienes se encuentran privados de libertad 2.693.185

462 - Seguridad Desarrollar estrategias que contribuyan a garantizar lasegura movilidad de la poblacin 489.345

463 - Prevencin y combate defuegos y siniestros

Desarrollar estrategias preventivas y de accin frente asiniestros 653.953

Total AP Seguridad Pblica 13.033.142

Fuente: SIIF y SPE.


21%

4%

5%

70%

460 - Prevencin y represin del delito

461 - Gestin de la privacin de libertad

462 - Seguridad

463 - Prevencin y combate de fuegos y siniestros


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rea programtica Programa Inciso Objetivo inciso

SEGURIDADPBLICA: Comprendela administracin,

gestin y apoyo deactividades vinculadascon la prevencin yrepresin del delitoen el territorio, lasaguas jurisdiccionalesy el espacio areonacional; el controlde ingreso y salida depersonas al y del pas;la reglamentacin deltrnsito por carreteray la seguridad vial;

los servicios de luchay prevencin contraincendios y siniestros;as como la gestinde la privacin dela libertad. Incluyelas actividades deinvestigacin aplicada ydesarrollo experimentalrelacionados conel orden pblicoy la seguridad, y

los subsidios otransferencias paraapoyo de estasactividades.

Prevencin yrepresin deldelito: Desarrollarestrategias parala prevencin yrepresin del delito.

04-MIPrevencin y represin del delito:Desarrollar estrategias y acciones paraprevenir y reprimir el delito.

03-MDN

Desarrollar estrategias de prevencindel delito:Desarrollar estrategias para laprevencin y represin del delito en losmbitos de su jurisdiccin.

Gestin de laprivacin delibertad: Efectuar lacustodia y promoverla rehabilitacinde quienes seencuentran privadosde libertad.

04-MI

Gestin de la privacin de la libertad:Efectuar la custodia y promover la

rehabilitacin de quienes se encuentranprivados de libertad incentivando suparticipacin en actividades educativas ylaborales, velando por la cobertura de susnecesidades bsicas de alimentacin, salud,alojamiento, seguridad y educacin.

03-MDNCustodiar establecimientos carcelarios:Efectuar la custodia perimetral deestablecimientos carcelarios asignados.

27-INAU

Medidas para adolescentes en conflicto

con la ley penal: Gestionar el sistema deejecucin de medidas para adolescentesen conflicto con la ley penal, brindando lasdebidas garantas.

Seguridad vial:Desarrollarestrategias quecontribuyan agarantizar la seguramovilidad de la

poblacin.

04-MISeguridad vial: Promover la circulacinsegura en las rutas y caminos de jurisdiccinnacional y departamental.

10-MTOP

Ingeniera para la seguridad vial:Desarrollar actuaciones de ingeniera quecontribuyan a garatizar la movilidad depersonas y mercancas en condiciones deseguridad.

Prevencin ycombate de fuegosy siniestros:Desarrollarestrategiaspreventivas y deaccin frente a lossiniestros.

04-MI

Prevencin y combate de fuegos ysiniestros:Desarrollar acciones preventivas,ejecutivas y de investigacin contra laproduccin de siniestros e intervenir en loscasos que ocurran.

03-MDN

Apoyar la prevencin y combate defuegos y siniestros: Mantener los recursoshumanos y materiales necesarios para elapoyo al combate de fuegos y siniestros.

Cuadro 2

Programas y objetivos del rea prioritaria de seguridad pblica


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Programa Objetivo programa Indicador Frmula de clculo

Gestin de la privacinde libertad

Efectuar la custodia ypromover la rehabilitacinde quienes se encuentranprivados de libertad.

Tasa de muertes violentaspor mil PPL

(Cantidad de muertesviolentas/total dePPL)*1000

Tasa de delitos sexuales ycontra la persona por milPPL

(Cantidad de delitossexuales y contra lapersona/total de PPL)*1000

Tasa de egresos por fugapor mil PPL

(Cantidad de egresos porfuga/total de PPL)*1000

Reincidencia de acuerdoscon criterios de MI

(Cantidad de egresos porfuga/total de PPL)*1000

Reincidencia de acuerdos

con criterios de MI

(Cantidad de PPL

reincidentes/cantidad totalde PPL)*100

Porcentaje de PPL queredimen pena por haberparticipado de programasde trabajo y estudio

(Cantidad de PPL queredimen pena por trabajoo estudio/cantidad total dePPL)*100

Cuadro 3

Indicadores del programa de gestin de la privacin de libertad


Coordinacin plan-presupuesto

Diseo institucional

El artculo 214 de la Constitucin de la Repblica del Uruguay establece que el Poder Ejecutivoproyectar con el asesoramiento de la Ocina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), el PresupuestoNacional que regir para su perodo de gobierno y lo presentar al Poder Legislativo dentro de los seisprimeros meses del ejercicio de su mandato.

Por su parte, el artculo 230 indica que la Ocina de Planeamiento y Presupuesto se comunicardirectamente con los Ministerios y Organismos Pblicos para el cumplimiento de sus funciones.Formar Comisiones Sectoriales en las que debern ser representados los trabajadores y las empresas

pblicas y privadas. La OPP asistir al Poder Ejecutivo en la formulacin de los planes y programasde desarrollo, as como en la planicacin de las polticas de descentralizacin.

El sistema de presupuestacin uruguayo carece de dispositivos y reglas formales que determinen conclaridad las responsabilidades de los actores participantes, ms all de lo que indica el Art. 214 de laConstitucin, anteriormente detallado, en donde se establece que el encargado de la elaboracin delpresupuesto es el Poder Ejecutivo, con el asesoramiento de la OPP (esta tiene rango ministerial).

Gestin para resultados

El objetivo es orientar la gestin de los gobiernos y las instituciones pblicas al logro de los resultadosque los gobiernos se han comprometido a alcanzar. En la gestin para resultados en el desarrollo(GpRD), la nocin de resultado est asociada al cambio social producido por la accin del Estado y no


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solamente abarca las actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuenciatomados como parmetros para evaluar la accin gubernamental.

La GpRD implica tomar decisiones sobre la base de informacin conable acerca de los efectos quela accin gubernamental tiene en la sociedad. Por tanto, un elemento clave para su implementacines la medicin de los cambios producidos por esa accin. Esto supone contar con instrumentos que

capten esas variaciones, con sistemas que procesen la informacin, y con procedimientos que incluyanel anlisis de los datos en la toma de decisiones, elementos no siempre presentes en la administracindel Estado.

Recursos para nanciar el plan

Para los gobiernos que tengan el objetivo de avanzar verdaderamente en un proceso de desarrollo envirtud del cual todos los grupos sociales y sectores econmicos participen y se benecien, especialmentelos sectores ms postergados de la sociedad, la necesidad de contar con ms recursos es un factorlimitante central.

En ese sentido, es necesario invertir en infraestructura logstica, destinar mayores recursos a educaciny a investigacin e innovacin; corregir las rigideces existentes en los presupuestos actuales (salarios,gastos de funcionamiento, mantenimiento de inversiones, pago de servicios de deuda, transferenciasa la seguridad social). De esta manera, se torna imperiosa la necesidad de contar con los fondosnecesarios, extrayndolos de los sectores econmicos mayormente beneciados, y que an nocontribuyen al bienestar general en la misma medida en que el pas les brinda un entorno adecuadopara el buen desempeo de las actividades econmicas.


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Monitoreo y evaluacin en Coreacon miras a mejorar la planificacin y el presupuesto

Seongbak Wi3

3Director general, Ministerio de Estrategia y Finanzas, Corea del Sur.

El ciclo de planicacin, presupuesto, y monitoreo y evaluacin

El primer paso del ciclo de planicacin, presupuesto, y monitoreo y evaluacin (M&E) es, precisamente, laplanicacin. Esta consiste en un plan de mediano plazo que incluye las acciones que se llevarn a cabopara un determinado n, a la cual se incorpora el presupuesto. Posteriormente, se realizan el monitoreo y laevaluacin y, a partir de ello, se ofrece una retroalimentacin que va en direccin a la planicacin, crendosede este modo un crculo virtuoso (vase el grco 6).

Grco 6

Esquema de planicacin, presupuesto, y monitoreo y evaluacin


La planicacin es una herramienta fundamental para coordinar los diversos intereses y las discusiones. Elpaso siguiente comprende el proceso de nanciamiento, en el que muchas veces no se realiza una revisinprofunda. Por ello, esta ltima debe llevarse a cabo en el momento de la planicacin.

En el caso del Gobierno coreano, al vincular la planicacin nacional con la asignacin del presupuesto, selogra aumentar la eciencia y la transparencia en la asignacin de recursos pblicos y se evita que los

funcionarios de presupuesto tomen decisiones arbitrarias o ad hoc.


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En cuanto al M&E, si estn ausentes, la ejecucin de proyectos puede diferir de lo que se ha planicado ypresupuestado. El M&E permite tambin que los ministerios sectoriales y los organismos ejecutores aspirena aumentar la envergadura de sus proyectos, y a incrementar la eciencia de nuevos proyectos a partir dela retroalimentacin, es decir: ofrecen experiencia y lecciones aprendidas a los organismos de planicaciny presupuesto.

Esto se evidencia en la estructura del Gobierno coreano, conformado por el Presidente, el Primer Ministro,el Ministerio de Estrategia y Finanzas y otros ministerios. El Ministerio de Estrategia y Finanzas est acargo de la planicacin, del presupuesto, del monitoreo, de la evaluacin y de la coordinacin entre losministerios y las polticas econmicas. Esto le permite tener un plan eciente, y tambin realizar unaevaluacin y un monitoreo ecientes, para liderar los ministerios y contribuir a la economa y al desarrollode Corea.

Herramientas para el monitoreo y la evaluacin

Hay cuatro instrumentos clave para llevar a cabo el M&E: i) la gestin del costo total del proyecto (GCTP);ii) la reevaluacin de factibilidad; iii) el sistema de reporte de los gastos del presupuesto, y iv) la evaluacinde desempeo.

En cuanto a la gestin del costo total del proyecto (GCTP), en Corea, el Ministerio de Estrategia y Finanzasscaliza la ejecucin de los proyectos con el n de evitar un incremento excesivo del costo total comoresultado de las modicaciones que puedan introducirse. Los ministerios sectoriales deben reportar alMinisterio de Estrategia y Finanzas los cambios que se produzcan en el costo total del proyecto, y obtenerla aprobacin pertinente; de lo contrario, habra una violacin de las reglas y se les aplicaran las sancionescorrespondientes: reduccin de los gastos imprevistos de los proyectos, disminucin de los gastos

operacionales del ministerio sectorial pertinente o, bien, el incremento no aprobado no se presupuesta.El efecto de la GCTP es revelador. El grco 7 muestra cmo, antes de fortalecerse esta herramienta, elpedido de incrementar el costo total de un proyecto (CTP) ascendi un 26,4%; pero luego de que la GCTPse fortaleciera, la solicitud de aumento descendi a un 11,1%; nalmente, al agregarse e imponerse laspenalidades correspondientes (a partir del ao 2000), las cifras disminuyeron aun ms, hasta llegar a un1%. Cabe considerar que, sin control, el pedido de incrementar el CTP se habra elevado hasta un 26%.

Grco 7

Gestin del costo total del proyecto (GCTP)


Solicitud de aumento delCTP CTP ajustado

Antes del fortalecimiento de laGCTP (1996~1999) 26,4% 4,4%

Despus del fortalecimiento de laGCTP (2000~2003) 11,1% 1,0%

0

10

20

30

Sin TPC Con penalidadCon TPC

SolicitadoAjustado


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La segunda herramienta, como ya se ha adelantado, es la reevaluacin de factibilidad. Si bien losproyectos presupuestados han aprobado la evaluacin de factibilidad, esta ltima puede variar si elcosto de un proyecto sube o si el entorno registra modicaciones, como en los siguientes casos: i) elCTP se incrementa en ms del 20%, ii) la nueva proyeccin de la demanda es un 30% menor que lacifra inicial, y iii) la situacin cambia drsticamente, de manera que los supuestos iniciales de proyeccin

de la demanda se tornan invlidos. En estos casos, mediante la reevaluacin, el Ministerio deEstrategia y Finanzas sopesa si se ha de continuar con el proyecto, o bien si se han de reducir loscostos mediante una modicacin de sus especicaciones.

Otro resultado de la reevaluacin es prevenir un incremento excesivo en los costos del proyecto. Cadaao hay proyectos cuyos incrementos acumulativos superan el 20%. Por ejemplo, en 2009 losincrementos acumulativos de 30 proyectos ascendieron a un 45,8%, pero despus de la reevaluacinel costo se ajust a negativo: 0,01%.

Grco 8

Reevaluacin de factibilidad

La tercera herramienta es el sistema de reporte de los gastos del presupuesto, el cual est abierto al pblicoy cuenta con un portal en lnea, que abarca 50 gobiernos centrales, 246 gobiernos locales y 13 empresaspblicas. Cualquier rgano puede informar al gobierno sobre un caso de mala utilizacin del presupuesto.Una vez que se reportan esos casos, algunos son enviados a los ministerios para ser corregidos y otros paraser evaluados o someterse a reevaluacin. Los emisores de estos reportes pueden ser compensados conmontos de hasta US$30.000.

Cuadro 4

Proyectos y casos de mala utilizacin del presupuesto informados en lnea



Ao Nmero deproyectosCTP inicial

(A)Solicitud

(B) B/A (%)Reajuste

(C) C/A (%)

2009 (30) 7.333 10.686 45,8 7.250 -0,01

2010 (36) 8.783 15.829 80,2 13.826 57,4

2011 (22) 10.627 14.264 34,2 13.012 22,4

-50

0

50

100

2009 20112010

SolicitadoAjustado

Ao Nmero dereportes Racional Irracional Irrelevante

2009 1.390 100 758 532

2010 1.618 157 573 888

2011 1.862 122 532 1.208

2012 3.474 257 482 2.735


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28

Desde la implementacin de este sistema, los reportes han comenzado a crecer activamente y tambinel nmero de reportes vlidos. As, en 2012 el pblico report 3.474 casos relacionados con gastos depresupuesto, entre los cuales se encontraron 257 casos relevantes. El ms resonante fue el de lareconstruccin de la carretera nacional entre Yoju y Yangpyung, cuya reevaluacin de factibilidadpermiti reducir los costos totales de US$117 millones a US$60 millones, dado que se inform que

haba otra carretera en ejecucin.Por ltimo, la cuarta herramienta es la evaluacin de desempeo. Existen dos tipos de evaluacin dedesempeo: la autoevaluacin y la evaluacin exhaustiva.

La autoevaluacin tiene lugar a partir de las listas de vericacin entregadas por el Ministerio deEstrategia y Finanzas a los ministerios sectoriales para evaluar proyectos. Los ministerios sectorialesestiman el desempeo de los programas, y la informacin recabada se considera en el proceso depresupuesto del ao siguiente.

En el caso de la evaluacin exhaustiva, esta es aplicada a algunos proyectos seleccionados por partedel Instituto Coreano para el Desarrollo, en representacin del Ministerio de Estrategia y Finanzas. En

funcin de este tipo de instrumento, se analiza la pertinencia, efectividad y sostenibilidad de losproyectos, los cuales en algunos casos son enviados a reevaluacin de factibilidad.

El caso del sistema de distribucin de productos agrcolas muestra el vnculo entre evaluacinexhaustiva, planicacin y presupuesto. El problema del sindicato agrcola era la enorme brecha entreel precio de recoleccin y el precio de venta de los productos, as como la funcin poco ecaz entrminos de almacenamiento y reajuste de precios. En mayo de 2013 se ejecut una evaluacinexhaustiva y se lanzaron las siguientes propuestas: aumentar el tamao de las instalaciones decosecha mediante la integracin; computarizar y estandarizar los sistemas de subasta y venta, yestabilizar el precio por medio de contratos de cultivo e instalaciones de presupuesto. El resultado dela evaluacin se incorporar a la planicacin y al presupuesto del ao siguiente.

Desafos y acciones a futuro

Uno de los retos dentro del M&E es superar la falta de inters por evaluar proyectos en curso, pues sibien toda entidad est deseosa de lanzar un proyecto, existen pocos incentivos para monitorear yevaluar. El segundo reto corresponde a la dicultad de encontrar buenos indicadores de desempeo;y el tercero, a la dbil vinculacin entre la retroalimentacin y un nuevo proyecto, pues cuando no hayproyectos que sean iguales a otros es ms difcil la retroalimentacin.

Qu es lo que se puede proyectar a futuro? Lo primero es hacer que el monitoreo y la evaluacinsean atractivos, y otorgar compensaciones para la ejecucin de presupuestos, como en los casos enlos que se ahorra en el presupuesto y cuando se reportan irregularidades. En este ltimo caso, quieneslo hacen reciben una compensacin. Asimismo, es fundamental continuar con la mejora de losindicadores de desempeo sealados. La evaluacin y el monitoreo no son perfectos, por lo tanto hayque mejorarlos para poder mantener los proyectos existentes y llevar adelante procesos nuevos,mejores y ecientes. En ese sentido, esperamos que el caso coreano sea una referencia para eldesarrollo de los sistemas de monitoreo y evaluacin de los pases de Amrica Latina y el Caribe.


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Los sistemas de monitoreo, instrumentos dearmonizacin plan-presupuesto: la perspectiva de

Repblica Dominicana

Juan Toms Monegro 4

Con un enfoque compartido: tras los resultados

Qu ha pasado con la planicacin en los ltimos aos en Repblica Dominicana? De acuerdo condatos preliminares del reporte del Sistema de Evaluacin PRODEV (SEP)5del BID, se ha registradoun progreso notable en el tema de gestin orientada a resultados. En el perodo 2007-2012, elavance del ndice ha sido de un 27%, propiciado principalmente por el pilar de planicacinestratgica, cuyo progreso ha sido de un 77%; mientras que en el pilar de presupuesto por resultados,el ndice avanz un 70%. En el caso del pilar monitoreo y evaluacin, el avance ha sido modesto(14%). El grco 9 ilustra estos cambios.

4 Viceministro de Planificacin, Repblica Dominicana.5

PRODEV: Pilar Externo del Plan de Accin a Mediano Plazo para la Efectividad del Desarrollo.

0

1

2

3

4

5

3,1

1,7

2,6

2,5

1,6

1,8

1,01,4

2,7

2,0

2012 2007

Fuente: BID.

Grco 9

ndice SEP/PRODEV

Pilares 2007 2012

Primer pilar: planificacinorientada a resultados 1,8 3,1

Segundo pilar: presupuestopor resultados 1,0 1,7

Tercer pilar: gestin financierapblica 2,0 2,6

Cuarto pilar: gestin deprogramas y proyectos 2,7 2,5

Quinto pilar: sistemas deseguimiento y evaluacin 1,4 1,6

Promedio 1,8 2,3


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Grco 10

Componentes de la planicacin orientada a resultados

Para ilustrar la debida armonizacin que ha de esperarse entre planicacin y presupuesto, proponemoscomo consigna esta expresin: nada sin ustedes, nada sin nosotros, porque sin ustedes(presupuesto), la planicacin es calicable de poesa; y sin nosotros (planicacin), la gestinpblica corre mucho riesgo de sentido, de andar a la gallinita ciega.

No obstante las mejoras sustanciales en los procesos de planicacin y presupuesto reportados por

el informe SEP/PRODEV/BID, sostenemos que para que el verbo se haga carne y habite entrenosotros es decir, para mejorar la calidad (efectividad, eciencia, oportunidad) de la entrega deresultados a la sociedad, se precisa un ingrediente: articulacin.

Se trata de lograr la adecuada vinculacin de los objetivos y las metas de mediano plazo EstrategiaNacional de Desarrollo (END) y Plan Nacional Plurianual del Sector Pblico con los programas yproyectos del presupuesto. En este sentido, nuestro desafo es el siguiente: consolidar la alineacinde produccin institucional-sectorial con la asignacin presupuestaria, y hay esfuerzos en camino.

Cmo trabajamos la articulacin planicacin-presupuesto en Repblica

Dominicana?

Se debe decir que esta cuestin es relativamente nueva; o, al menos, ha cobrado relevancia mayor enlos ltimos seis aos, a raz de la formalizacin del proceso de reforma administrativa del PoderEjecutivo que se llev a cabo en 2006.

Se ha ido instalando en la mentalidad de los actores pblicos y sociales la necesidad de vincular plan ypresupuesto, en la medida en que se difunde la prctica de hacer planicacin con enfoque orientado aresultados como componente de una nueva cultura de gestin pblica; y como parte de una demanda cadavez ms generalizada de mejorar la calidad del gasto pblico. En ese sentido, tambin se han creadomecanismos y se han dado pasos de articulacin. Sin embargo, se debe reconocer que es un asuntocomplejo. En el camino aoran, y con intensidad, resistencias asociadas a todo cambio institucional y cultural.

Y si esta apuesta (la de la articulacin planicacin-presupuesto) es compleja, no se podr resolvercon una estrategia simple: requerir una estrategia compleja. Esa vinculacin hay que trabajarla,

5,0

2,0

1,0

0

4,0

3,0

Componente 1.Capacidad estratgica de

planificacin

2007

Componente 2.Operatividad de la

planificacin

Componente 3. Carcterparticipativo de la

planificacin

1,7

3,4

1,8

3,1

2,02,6

2012

50% 78% 30%

Si se observa el pilar de la planicacin orientada a resultados al interior de sus componentes, sedestaca que la capacidad estratgica de planicacin registr un avance del 50%, lo cual se explicamayormente por la aprobacin (como ley) de la Estrategia Nacional de Desarrollo y por un desarrollonotable de la planicacin estratgica institucional. El componente de operatividad de la planicacintuvo un adelanto del 78% y, en menor medida, el avance en planicacin (30%), que se explica por los

progresos en trminos del carcter participativo de la planicacin ( vase el grco 10).


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desarrollarla y planicarla; nunca se dar por generacin espontnea: debe abordarse de maneraintegral, vistos los mltiples factores que la dicultan: polticos, institucionales, metodolgicos,tecnolgicos, culturales y hasta emocionales.

El aporte de un enfoque metodolgico compartido

Para desandar el largo trecho de desencuentros entre planicacin y presupuesto, ayuda mucho laadopcin de esa visin compartida de entender el sector pblico y sus procesos. Creo que este es elcaso de Repblica Dominicana, donde el enfoque hacia los resultados en la planicacin estratgicainstitucional y sectorial, la adopcin de la nocin de la cadena de valor pblico como elemento centralpara una comprensin integral del proceso, y la leccin aprendida acerca de la insuciencia por smisma de cada uno de los eslabones de la cadena, son elementos que van calando en la mentalidadde los responsables de polticas y tomadores de decisiones (vase el grco 11).

Grco 11

El sector pblico y sus procesos (1)

Impactos

Operaciones

Sector pblico Sociedad

Recursos Productos Resultados


Desde la perspectiva de cadena de valor, el sector pblico es visto como un espacio donde sedesarrolla una serie de operaciones o procesos tendientes a la provisin de una serie de bienes yservicios a la sociedad. Son procesos mediante los cuales se transforman insumos en productos; esosproductos surtirn en la sociedad consecuencias que podemos denominar resultados; y esosresultados (outcomes) repercutirn (impactos) en la reduccin o superacin de problemas sociales,econmicos, ambientales, productivos, institucionales, etctera.

Desde nuestra experiencia, podemos contarles que la introduccin del enfoque de la cadena de valorpblico ha ayudado a una mejor comprensin de cmo es la lgica del funcionamiento del sectorpblico, y su sentido. Esto ha facilitado visualizar que dos cosas que tradicionalmente se han

considerado dismiles o disgregadas, en realidad son parte del mismo proceso y deben dar respuestaa o dar cuenta de lo mismo.

Esto ha permitido visualizar los procesos de planicacin y de presupuesto como parte del mismosistema, el de la gestin pblica. As como entender que en ese proceso de agregacin de valorpblico, planicacin y presupuesto actan exactamente en la misma cadena, en distintos eslabones,pero con un eslabn compartido: el de la produccin.

Como puede visualizarse en el grco 12, la planicacin estratgica de alta direccin, con impactos,resultados y productos, aparece a la derecha. Y tenemos la planicacin operativa, donde estn losrecursos, las operaciones y los productos (de derecha a izquierda). El rea de la produccin es como

el eslabn-bisagra entre los procesos de planicacin y presupuesto; entre la planicacin estratgicay la planicacin operativa.


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Grco 12

El sector pblico y sus procesos (2)

Formulacin presupuestaria

Planificacin operativa

Planificacin estratgica de alta direccin

Impactos

Operaciones

Recursos Productos Resultados

Sector pblico Sociedad

Fuente: Sotelo (2010: 180).

Vale resaltar la centralidad del concepto producto. Es el eslabn enlace de los abordajes metodolgicosen el sistema de gestin pblica. Esta aclaracin sobre la produccin pblica posibilita la articulacin;

ilustra sobre el rol de la produccin en cada uno de los procesos (de planicacin y de presupuesto),hacia el oriente y hacia el occidente de la cadena, respectivamente.

Cmo contribuye el marco scal de mediano plazo a la

articulacin?

En el caso dominicano, la nueva institucionalidad de la planicacin y de la administracin nancieradel Estado favorece la articulacin entre planicacin y presupuestacin.

En el grco 13 se esquematiza cmo es el ujo del proceso, de acuerdo con la forma en que estdiseado en la normativa vigente (Ley Nm. 498-06), y cmo debe desarrollarse la interaccin en elmarco de sus respectivas atribuciones entre el Ministerio de Economa, Planicacin y Desarrollo(planicacin plurianual) y el Ministerio de Hacienda (presupuestacin plurianual y anual).

Grco 13

La articulacin plan-presupuesto

Ministerio de Economa, Planificacin yDesarrollo Ministerio de Hacienda

Techos presupuestarios por institucin

Plan Plurianual

Distribucin econmica y funcional del gasto

Levantamiento de produccin pblica,instituciones, resultados e impactos Consolidacin y anlisis del presupuesto

Presupuesto plurianual / Presupuesto anual

Marco fiscal y financieroProgramacin macroeconmica anual y demediano plazo



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El Ministerio de Economa lidera el proceso de formulacin de la Estrategia Nacional de Desarrollo,y coordina la formulacin y actualizacin del Plan Nacional Plurianual del Sector Pblico. En estecontexto, presenta al Ministerio de Hacienda la programacin macroeconmica anual y de medianoplazo; y, sobre esa base, una comisin interinstitucional integrada por los ministerios de Economa,Planicacin y Desarrollo, y Hacienda, y por el Banco Central formula el marco scal y nanciero

de mediano plazo, asegurando la consistencia de poltica entre los mbitos scal, monetario ynanciero.

A partir del marco scal y nanciero, el Ministerio de Economa, Planicacin y Desarrollo formula ladistribucin econmica y funcional del gasto, y la traslada como insumo al Ministerio de Haciendapara determinar los techos presupuestarios por institucin. Al mismo tiempo, el Ministerio deEconoma, Planicacin y Desarrollo realiza el levantamiento de la produccin pblica institucionaly produce o actualiza el Plan Plurianual, que es proporcionado al Ministerio de Hacienda en lo quecorresponde al proceso bajo su rectora: de formulacin del Presupuesto General del Estado.

En el caso de Repblica Dominicana, de acuerdo con la normativa, hay un funcionamiento comosistema en el que ambas instancias rectoras de la planicacin y la presupuestacin han de guardar

una relacin de interdependencia funcional, cada cual en lo suyo, para la generacin de losrespectivos instrumentos de gestin. En este contexto, el marco scal de mediano plazo aportacertidumbre y credibilidad al lado occidental de la cadena de valor: a la expresin de los resultadosy los impactos (que son la re-expresin de los objetivos estratgicos).

Finalmente, la solucin es institucional o se debe mejorar la coordinacin horizontal?Sostenemosque el diseo institucional puede ayudar mucho a la tarea de la articulacin. Sin embargo, planteamoslo siguiente: que ambos consortes (planicacin y presupuesto) vivan bajo un mismo techo nogarantiza la desaparicin de los viejos problemas de la articulacin; asimismo, que el viejomatrimonio viva o duerma en casas (o camas) separadas no quiere decir que no pueda sostenerun proceso virtuoso de coordinacin institucional.

En Repblica Dominicana estamos intentando lograr que ambos rganos, en interdep

sistemas monitoreo y evalacion hacia la mejora continua de la planificacion estrategica

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