sistematizaciÓn de experiencias de innovaciÓn ... · históricos y culturales similitudes...

SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE INNOVACIÓN INSTITUCIONAL

EN POLÍTICAS PÚBLICAS DE COHESIÓN SOCIAL Y TERRITORIAL

Calacoto y San Pedro de Quemes: experiencia de cooperación transfronteriza para la promoción del

etno-eco-turismo(*)

OFICINA DE COORDINACIÓN Y ORIENTACIÓN (OCO)

Agosto 2011 (*) Este documento ha sido elaborado por Ioanna Grotiuz Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva del autor y en modo alguno se debe considerar que refleja la posición de la Unión Europea.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

1. ASPECTOS METODOLÓGICOS: SELECCIÓN DE CASOS Y ABORDAJE DEL ESTUDIO

2. LA EXPERIENCIA DE COOPERACIÓN TRANSFRONTERIZA DE CALACOTO Y SAN PEDRO DE QUEMES PARA LA PROMOCIÓN DEL ETNO-ECO-TURISMO

2.1. El proyecto “Cohesión, inclusión y desarrollo social a través del turismo sostenible: Fronteras Turísticas”

2.2. Descripción y puntos clave de la experiencia de Calacoto y San Pedro de Quemes 2.2.1. Contexto político-institucional y organización del territorio 2.2.2. El proceso de cooperación transfronteriza, regional y microrregional 2.2.3. Acciones en y desde el territorio 2.2.4. Logros alcanzados desde la mirada de los actores municipales

2.3. Instrumentos generados o utilizados

2.4. Lecciones aprendidas

3. CLAVES DE ANÁLISIS

4. ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA 4.1. Inserción de la experiencia en la agenda política y de políticas públicas del gobierno que la lleva a

cabo 4.2. Inserción de la experiencia en la estrategia de desarrollo del territorio 4.3. Contribución al avance de la cohesión social y la consolidación de políticas públicas innovadoras

6. CONCLUSIONES GENERALES

7. PERSONAS ENTREVISTADAS

8. BIBLIOGRAFÍA

La autora del documento agradece profundamente la colaboración de todas las personas que contribuyeron a este trabajo con entrevistas o materiales, así como la hospitalidad recibida en Calacoto y

San Pedro de Quemes. ¡Gracias! Introducción Este estudio sobre innovaciones institucionales producidas a nivel local y regional sistematiza experiencias que se desarrollan en territorios latinoamericanos en el marco de proyectos del Programa URB-AL III, con el propósito de aportar insumos de debate al Espacio de Diálogo Euro-latinoamericano sobre Cohesión Social y Políticas Públicas Locales (URBsociAL) en tanto ámbito de encuentro y diálogo de actores territoriales públicos y privados, europeos y latinoamericanos, comprometidos con la promoción de la cohesión social en América Latina. En ese sentido, el trabajo se enmarca en el objetivo específico de URB-AL III de “Consolidar o promover, apoyándose en partenariados e intercambio de experiencias, en un número limitado de ciudades y territorios de América latina, procesos y políticas de cohesión social que puedan convertirse en modelos de referencia capaces de generar debates e indicar posibles soluciones a los gobiernos subnacionales de América Latina que deseen impulsar dinámicas de cohesión social”. Más allá de la diversidad de temáticas específicas de los casos estudiados, éstos tienen en común la producción de innovaciones institucionales generadas en el marco de públicas locales para la cohesión social y territorial. A los efectos de su tratamiento en URBsociAL, el trabajo global se presenta en tres documentos (uno por caso) que comparten el abordaje metodológico del estudio y el enfoque conceptual de las claves de análisis generales. Este documento presenta, en primer lugar, el abordaje metodológico del estudio y los criterios que guiaron la selección de casos realizada por la Oficina de Coordinación y Orientación (OCO) de URB-AL III. El segundo capítulo es descriptivo: muestra la trama de actores, roles y vínculos que lideran y sustentan el proyecto, para enfocarse en la experiencia de territorios específicos, a partir de la mirada de los actores territoriales y la documentación relevada. En el capítulo tres se presentan las claves conceptuales que orientan el análisis del caso, y en el capítulo cuatro se desarrolla el análisis en términos de innovación institucional; inserción en la agenda política y de políticas públicas del/los gobierno/s que lleva/n adelante la experiencia; inserción en la estrategia de desarrollo del territorio en que surgen; contribución al avance de la cohesión social y la consolidación de políticas públicas innovadoras. Finalmente, se ofrecen conclusiones generales como aporte a la discusión del Encuentro 2011 de URBsociAL.

Aspectos metodológicos: selección de casos y abordaje del estudio La Agenda emanada del encuentro URBsociAL 2010 señala la dificultad de responder a los desafíos de la sociedad contemporánea con políticas públicas tradicionales, e identifica a las iniciativas de desarrollo endógeno, basadas en conceptos de proximidad, subsidiariedad, innovación, competitividad territorial y gestión relacional, como alternativa viable para responder a necesidades que las políticas nacionales no alcanzan a satisfacer. En ese sentido, los territorios son germinadores de experiencias que requieren ser sistematizadas para extraer aprendizajes útiles que puedan compartirse en la práctica y ser considerados en el desarrollo teórico. Siguiendo esta línea, este trabajo tiene como objetivo final oficiar de disparador para el intercambio en el Diálogo Euro-Latinoamericano sobre Cohesión Social y Políticas Públicas Locales (URBsociAL) que se realizará en la ciudad de Rosario (Argentina) en setiembre de 2011. Se enfoca en experiencias territoriales concretas, vinculadas a un proyecto que abarca más territorios y actores. El proyecto con que se vinculan las experiencias, y en definitiva éstas en sí, tienen en común el aporte al objetivo general que se ha planteado URB-AL III, en la medida que buscan “contribuir a incrementar el grado de cohesión social y territorial en el seno de las colectividades sub-nacionales y regionales en América Latina”. Las experiencias objeto de estudio fueron seleccionadas con otras por la Oficina de Coordinación y Orientación del programa URB-AL III atendiendo a dos criterios generales. El primero es temático, en la medida que dentro de la temática de innovación institucional se priorizaron, como asuntos a profundizar y debatir en el diálogo URBsociAL 2011, los temas de cooperación transfronteriza, articulación de actores en el territorio, y mancomunación y asociativismo local. El segundo criterio es geográfico: se procuró contemplar las distintas regiones latinoamericanas, por lo que se seleccionaron experiencias de la Región Andina, el Cono Sur y Centroamérica. Aunque las experiencias tienen estrecha relación con proyectos de cohesión social y territorial apoyados por URB-ALIII entre los años 2009 y 2011, el estudio ha procurado trascender la mirada de proyecto para situarse en la perspectiva de las políticas públicas en que se inscriben los proyectos, y la retroalimentación entre ambos. Es decir, a partir de iniciativas específicas, se trata de analizar algunas políticas públicas que han generado innovaciones institucionales a nivel territorial y sistematizar lecciones aprendidas en materia de gestión pública local para la cohesión social. Cada experiencia es analizada en función de su inserción en la agenda política y de políticas públicas del gobierno que la lleva a cabo, y en la estrategia de desarrollo del territorio en que surgen, así como de su contribución al avance de la cohesión social y la consolidación de políticas públicas innovadoras. Asimismo, se trata de identificar las características más relevantes de los instrumentos aplicados y los aprendizajes que surgen de cada experiencia a nivel estratégico-político, de instrumentos y de avances en materia de cohesión social. En este sentido, se procura aportar una modelización de cada experiencia. Más allá que el estudio tiene en cuenta información cuantitativa, se trata de un estudio básicamente cualitativo que requiere recoger la mirada de referentes y actores involucrados en la experiencia. La metodología aplicada, entonces, ha puesto énfasis en técnicas de investigación cualitativa y se combinó el sondeo de información secundaria con fuentes de información primaria recogida in situ, a través de entrevistas en profundidad individuales y focus groups. En algunas secciones del documento, y siguiendo el interés de Bruno Latour en Reensamblar lo social, se ha optado por restringir posibles traducciones o interpretaciones de la investigadora, presentando literalmente las palabras de los actores.

Este estudio de caso describe y analiza una experiencia de cooperación transfronteriza para el fortalecimiento de la competitividad territorial en regiones andinas bolivianas, mediante la promoción de un corredor de etno-ecoturismo. Debe destacarse que el proyecto “Fronteras Turísticas” vinculado a esta experiencia tiene emplazamientos en Argentina, Bolivia y Perú pero el estudio se enfoca en la perspectiva de los territorios bolivianos seleccionados por OCO, más concretamente, en los Municipios de Calacoto y de San Pedro de Quemes, y las provincias y mancomunidades que integran y están relacionadas con esta estrategia transfronteriza de desarrollo de la competitividad territorial a través del turismo. Sin embargo, como precisamente se trata de cooperación transfronteriza, se presentan asimismo aspectos destacados de los ámbitos que nuclean a los actores de los distintos países y las formas de retroalimentación entre la acción pública local y la cooperación regional. Por otra parte, se aclara que el trabajo pone énfasis en las políticas públicas locales, considerando al proyecto como instrumento de política que contribuye a las políticas locales de cohesión social. En este estudio procuraremos ir más allá del proyecto en sí, para observar cómo se vincula con la acción pública local y la agenda local de cohesión social. En otras palabras, nos situaremos en una perspectiva de proceso, considerando las contribuciones del proyecto al mismo.

La experiencia de cooperación transfronteriza de Calacoto y San Pedro de Quemes para la promoción del etno-eco-turismo 1.1. El proyecto “Cohesión, inclusión y desarrollo social a través del turismo sostenible:

Fronteras Turísticas” Calacoto y San Pedro de Quemes son dos municipios del altiplano boliviano que llevan adelante el proyecto “Cohesión, inclusión y desarrollo social a través del turismo sostenible: Fronteras Turísticas” junto a la Provincia de Tarata (Perú) y la Municipalidad de Purmamarca (Argentina), con la colaboración de la Provincia Autónoma de Bolzano (Italia), el Observatorio Interregional sobre la Cooperación y el Desarrollo de Italia (OICS), la Asociación para el desarrollo local (ADESO, Argentina) y la Provincia de Frosinone (Italia). Se trata de una iniciativa de vocación regional transfronteriza, que parte de la puesta en valor del patrimonio histórico-cultural y natural de territorios cuyas raíces históricas, étnicas y culturales trascienden fronteras nacionales. Este proyecto, hoy en el último tercio de su ejecución, se propone mejorar la competitividad territorial para el turismo en dos zonas de frontera (peruano-boliviana y argentino-boliviana) habitadas sobre todo por comunidades indígenas. En particular, los socios del proyecto se proponen: la generación de mecanismos de gestión integrada en las dos zonas para la priorización del desarrollo e implementación del corredor turístico de integración a través de rutas prehispánicas y coloniales; y la creación del corredor turístico etno-ecoturismo aymara-quechua como destino con identidad. Para esto, se trabaja en el fortalecimiento de capacidades de gestión de las autoridades locales para promover el turismo y aumentar la competitividad territorial, así como en la conformación de espacios de articulación público-privada para proveer servicios turísticos en la zona de frontera. Esto último es una de las claves de la iniciativa, en tanto requiere de fuertes articulaciones entre los gobiernos locales, los emprendedores comunitarios y un conjunto de instituciones que intervienen, a distinta escala, en los temas clave del proyecto. Los territorios de frontera argentino-bolivianos y peruano-bolivianos donde se desarrolla esta iniciativa se encuentran entre los dos mil trescientos y más de cuatro mil metros de altura, lo que suma a los factores históricos y culturales similitudes geográficas y algunas actividades económico-productivas en común (ej. cría de camélidos). Se trata de zonas donde el turismo se ha incrementado en los últimos años pero es generalmente gestionado por agentes externos al territorio, y donde hay una baja participación local en los beneficios de esta actividad económica. (Solo a efectos ilustrativos, se maneja que las agencias de turismo externas cobran 150 dólares por trekking y pagan 10 dólares a los colaboradores locales que contratan, o que el costo para el turista por la alimentación es de 15 dólares y las encargadas locales de la comida reciben un dólar y medio). Ante esto, los gobiernos locales asociados en el proyecto han buscado generar y fortalecer estrategias locales para el desarrollo turístico, transformando la ventaja comparativa que representan los valores paisajísticos y el rico patrimonio histórico-cultural en ventajas competitivas para sus territorios, que mejoren los niveles de ingreso y las condiciones de vida de sus habitantes.

Cuadro 1. Los socios del proyecto y sus roles Proyecto: “Cohesión, inclusión y desarrollo social a través del turismo sostenible: Fronteras Turísticas” Territorios: Mancomunidad de Pacajes y Mancomunidad Gran Tierra de los Lípez (Bolivia), Provincia de Jujuy (Argentina) y Provincia de Tarata (Perú) (*) Los socios y sus roles en el proyecto: Gobierno Municipal de San Pedro de Quemes (Bolivia) Gobierno Municipal de Calacoto (Bolivia) Municipalidad Provincial de Tarata (Perú) Comisión Municipal de Purmamarca (Argentina)

Liderazgo local, articulación territorial en zonas de frontera,

intercambios, difusión de la experiencia.

Asociación para el desarrollo local ADESO (Argentina) -

Promoción y articulación, aportes técnicos,

formación, transferencia de resultados, difusión regional de la experiencia.

Provincia de Frosinone (Italia) Coordinación técnica y administrativa. Aportes en

capacitación, formación e intercambio de experiencias.

Provincia Autónoma de Bolzano (Italia)

Aportes técnicos, de experiencia intercultural y conocimiento turismo transfronterizo.

Observatorio Interregional sobre la Cooperación y el Desarrollo de Italia (OICS)

Aporte técnico en desarrollo territorial y proyectos de cooperación internacional.

Gobierno de la Provincia de Jujuy (Argentina) y Gobierno del departamento de Oruro (Bolivia)

Colaboradores en actividades de frontera.

Ilustración 1. Regiones transfronterizas del proyecto “Fronteras Turísticas”

Fuente: Tríptico del proyecto Fronteras Turísticas.

1.2. Descripción y puntos clave de la experiencia de Calacoto y San Pedro de Quemes 1.2.1. Contexto político-institucional y organización del territorio La acción pública local tiene identidad propia relacionada con las particularidades de cada territorio y sus actores, y del contexto en que se desarrolla. Antes de presentar la experiencia de los Municipios de San Pedro de Quemes y de Calacoto, es necesario hacer una aproximación al marco político-institucional del Estado Plurinacional de Bolivia y su organización territorial, que ayudan a contextualizar el accionar municipal. Este país se encuentra inmerso en un proceso autonómico refrendado en los últimos años por modificaciones en la Constitución Política del Estado (2009) y la creación y puesta en marcha de la Ley Marco de Autonomías y Descentralización (2010), como hitos recientes -hay hitos descentralizadores de más larga data, como la Ley de Participación Popular de mediados de los 90- que modifican el diseño institucional del país, manifestando una pluralidad de formas y niveles de organización territorial con distinto tipo de atribuciones y competencias. El Estado boliviano se ha redefinido en los últimos años en base al concepto de Estado “unitario, plurinacional comunitario, intercultural y descentralizado con autonomías” (Art. 1 de la Constitución de 2009). En ese marco, se crea un modelo con cuatro niveles territoriales de Estado y cinco formas de gobierno autónomo: central; autonomía departamental; autonomía municipal; autonomía indígena originario campesina; y autonomía regional. Cabe destacar que a nivel subnacional existen en realidad gobiernos autónomos en tres niveles territoriales: departamental, municipal e indígena, ya que las autonomías regionales no son consideradas autonomías en sentido estricto dado que están concebidas como espacios de planificación y gestión sin facultades legislativas. La Ley Marco de Autonomías y Descentralización (LMAD) define el concepto de Autonomía como cualidad gubernativa que “implica la igualdad jerárquica o de rango constitucional entre entidades territoriales autónomas, la elección directa de sus autoridades por las ciudadanas y los ciudadanos, la administración de sus recursos económicos y el ejercicio de facultades legislativa, reglamentaria, fiscalizadora y ejecutiva por sus órganos de gobierno autónomo, en el ámbito de su jurisdicción territorial y de las competencias y atribuciones establecidas por la Constitución Política del Estado y la ley”. A los efectos de este estudio, vale recordar esta definición que abarca al gobierno municipal, cuyas funciones generales establecidas por ley son “impulsar el desarrollo económico local, humano y desarrollo urbano a través de la prestación de servicios públicos a la población, así como coadyuvar al desarrollo rural”. Antes de la LMAD, los Municipios tenían competencias específicas asignadas por la Ley N°2028 (Ley de Municipalidades de 1999) y un marco de actuación más restringido. La nueva constitución flexibilizó las posibilidades de las Municipalidades y permitió la articulación entre gobiernos locales y privados. “Los cambios en el marco normativo habilitaron articulaciones”. En este nuevo marco normativo, “los recursos fiscales que entraron por concepto de proyectos, ahora, con el nuevo reglamento, pueden invertirse en emprendimientos privados, asociativos o cooperativos”. “Al escribir el proyecto [Fronteras Turísticas] no se había previsto el cambio normativo en Bolivia. La Ley Marco no existía. Paralelamente se ha ido generando desde el nivel central”. En esta coyuntura, a un año de vigencia de la LMAD y en un escenario institucional de ingeniería compleja, los Gobiernos Autónomos Departamentales se encuentran adecuando o elaborando sus Estatutos, mientras que los Gobiernos Autónomos Municipales están elaborando sus Cartas Orgánicas en un proceso de identificación de competencias específicas que incluye la participación de las sociedades

locales. San Pedro de Quemes y Calacoto se encuentran en esta etapa: “la carta autonómica donde se definirán competencias y fijará nuestro régimen económico financiero; cómo captamos más recursos, en qué los utilizamos y cómo los reglamentamos”. Hay un conjunto de competencias genéricas en la LMAD1 pero la carta autonómica de cada gobierno municipal debe definir competencias específicas. Además de las Entidades Autónomas, en la organización del territorio existen también las Provincias,2 que agrupan Municipios, y en algunas regiones estos últimos han conformado Mancomunidades. Las mancomunidades están integradas por Entidades Territoriales Autónomas (municipios, regiones o indígena originario campesinas) que se asocian voluntariamente para impulsar acciones conjuntas. Operan con los recursos económicos que aportan sus integrantes y pueden también acceder a otros recursos. Las mancomunidades son pre-existentes a la LMAD (en 1994 la Ley de Participación Popular mandataba a los Municipios de menos de cinco mil habitantes a mancomunarse para recibir y gestionar recursos), que las reconoce aunque establece que serán reguladas por una ley específica. Tanto Calacoto como San Pedro de Quemes forman parte de Provincias, al tiempo que integran Mancomunidades. El Municipio de Calacoto se encuentra en la Provincia de Pacajes, departamento de La Paz e integra la Mancomunidad de la Provincia de Pacajes3 y la Mancomunidad “Aymaras Sin Fronteras”.4 Por su parte, el Municipio de San Pedro de Quemes, ubicado en la Provincia de Nor-Lípez (departamento de Potosí), integra la Mancomunidad “Gran Tierra de los Lípez”. La conformación oficial de las dos últimas mancomunidades data de diciembre de 2001 y diciembre de 2003 aunque los vínculos entre sus miembros son históricos. Para entender estos vínculos es necesario remontarse más de mil años en la historia de estas comunidades, tal como se presenta en el sitio web de la Mancomunidad Municipal Gran Tierra de los Lípez: “La región de los Lípez remonta su origen muchos años atrás antes de Cristo, según la historia los LLIPI, LIPI o LÍPEZ, fue una etnia que tenía una identidad cultural y dialecto propio. Su territorio comprendía el Salar Uyuni (conocido antiguamente como Lago de Sal de los Lípez), Río Grande de Lípez y parte de la cordillera occidental. Este grupo aparece aproximadamente 1200 a.c. hacia 1463 aproximadamente. El Inca Pachacutec llega a conquistar y dominar al pueblo de los Llipi, al que llego a organizar con ayllus, de los cuales existen indicios de restos arqueológicos de gran valor cultural e histórico como los chullpares, ruinas incaicas y pinturas rupestres, ubicadas en comunidades como Aguaquiza, Llavica Villa Candelaria, Colcha “K”, Santiago de Chuvica y la misma comunidad colonial de San Cristóbal cuya iglesia es el Patrimonio Nacional”. En la actualidad, y más allá de aspectos formales (el marco jurídico de las mancomunidades en Bolivia está incompleto), las mancomunidades son verdaderas asociaciones estratégicas para los Municipios, como se constata en este estudio. En la pluralidad de formas de organización territorial que se ha mostrado, es imprescindible considerar el nivel comunitario o micro. Las autoridades originarias al interior de los Municipios son actores relevantes, presentes tanto en Calacoto como en San Pedro de Quemes y sus regiones. Cada Municipio está

1 Como ejemplo de competencias genéricas se menciona: “en temas agropecuarios, los gobiernos municipales deben prever un porcentaje del presupuesto municipal para atención de riesgos y eso está como competencia municipal”. 2 El Art. 269 de la CPE establece que “Bolivia se organiza territorialmente en departamentos, provincias, municipios y territorios indígena originario campesinos”. 3 “La Provincia Pacajes ha creado una nueva Mancomunidad (de Pacajes) con el objetivo de diseñar destino turístico de los ocho municipios”. 4 No debe confundirse la Mancomunidad de Municipios Aymaras Sin Fronteras con la Alianza Estratégica Aymaras Sin Fronteras. La primera está integrada por 8 Municipios de los departamentos bolivianos de La Paz y de Oruro. La segunda es transfronteriza; está conformada por 57 Municipios de Bolivia, Chile y Perú.

integrado por comunidades con autoridades propias y mecanismos comunitarios de toma de decisiones. Al decir de un entrevistado “En Calacoto las autoridades originarias, organizadas ancestralmente, tienen asambleas y toman decisiones como hace 500, 1000 años atrás”. El posicionamiento de las autoridades comunitarias originarias es determinante en el devenir de las distintas iniciativas territoriales y son aliados estratégicos en la gestión pública local. Las autoridades originarias se eligen por consenso en cabildos anuales . Cada comunidad tiene un corregidor, un agente cantonal y un OTB (org. territorial de base) que representa a sociedad civil. “La cabeza del corregidor es la máximo autoridad originaria, con competencias asignadas por Usos y Costumbres, y es la que convoca a la población para temas agrícolas, en épocas de sequía, lluvia, inundaciones. Y el gobierno municipal coadyuva en la solución de esos problemas. En el municipio de San Pedro hay 6 comunidades (Avaroa, Pelcoya, K’anadieguillo, San Pedro de Quemes, Pajancha, Río Cabrera), por lo que existen 18 autoridades originarias.

Ilustración 2. Ubicación geográfica del Municipio de Calacoto y la Mancomunidad de Pacajes

NOTA: Sobre mapa PADEM. El Municipio de Calacoto se encuentra en la Provincia de Pacajes, al suroeste del departamento de La Paz. Es el mayor municipio de la provincia en territorio y el tercero en población (8818 personas según el Censo INE 2001). La Provincia limita al sur con el departamento de Oruro y al Oeste con la República de Perú.

Ilustración 3. Ubicación geográfica del Municipio de Calacoto y la Mancomunidad de Pacajes

NOTA: Sobre mapa original de PADEM.

El Municipio de San Pedro de Quemes se encuentra en la Provincia de Nor Lípez, al oeste del departamento de Potosí. Limita al Oeste con la República de Chile. Según datos de INE, vivían 815 personas en el Municipio en el año 2001. Si bien Calacoto y San Pedro de Quemes (y sus Provincias) no tienen frontera entre sí, comparten algunas características culturales y geográficas. Los aspectos económicos, sociales, culturales del contexto en que se desarrolla la experiencia se presentan en paralelo con la descripción de la acción local, en los siguientes apartados. 1.2.2. El proceso de cooperación transfronteriza, regional y microrregional Las fechas de conformación de las mancomunidades microrregionales que integran los Municipios de San Pedro de Quemes y de Calacoto muestran que formalmente la tendencia a la asociación entre municipios para promover el desarrollo de la región ronda ya una década y es, de hecho, anterior a las actuales iniciativas municipales de desarrollo de la actividad turística. Asimismo, el hito más trascendente en materia de cooperación transfronteriza a nivel subnacional en la región data del año 2001, y es la constitución de la “Alianza Aymaras Sin Fronteras” que nuclea 57 municipios de frontera de Bolivia, Chile y Perú. Los municipios de Calacoto y San Pedro de Quemes forman parte de esta alianza que nació con el interés de abordar conjuntamente problemáticas comunes entre las comunidades aymaras en la región transfronteriza trinacional. Los diagnósticos realizados por la Alianza Aymaras Sin Fronteras daban cuenta que los municipios con población indígena estaban en peor situación relativa respecto a otros municipios de la zona en términos de servicios básicos y calidad de vida de sus habitantes. Esto motivó el esfuerzo por identificar iniciativas comunes a partir de las características comunes entre estos territorios. Al respecto, un entrevistado manifestó: “El territorio de Aymaras Sin Fronteras contiene una misma identidad y potencialidades y necesidades similares”. Cuando la región recibe la visita de técnicos que estaban explorando ideas de proyectos para URBAL III, la idea del desarrollo del turismo comunitario con base en las características distintivas del territorio ya había empezado a gestarse dentro de la identificación de temas comunes entre estos municipios transfronterizos. De esa forma, en un taller realizado en Tacna en 2008 con el fin de identificar líneas de acción para un proyecto en común, se prioriza la temática del desarrollo turístico para lo que hoy es “Fronteras Turísticas” y se acuerda su localización. Un entrevistado aclaró que Chile no participa en el proyecto “Fronteras Turísticas” por no ser país prioritario en el llamado de URBAL; sin embargo, los municipios chilenos participan activamente en la “Alianza Aymaras Sin Fronteras” y forman parte del proceso de cooperación transfronteriza. Por el contrario, el taller diagnóstico no contó con representación de Argentina aunque sí participa en el proyecto. “El encuentro fue para discutir y analizar temas y problemáticas” y allí se identificaron necesidades de distinto tipo en la región, algunas vinculadas a turismo, otras a infra-estructura y pasos de frontera, otras a la producción. “En el encuentro de Tacna analizamos y tiramos líneas posibles de trabajo y surge la posibilidad de llevar a cabo el proyecto vinculado a desarrollo turístico como medio de desarrollo local e integración de fronteras.” El coordinador general del proyecto cuenta también que Aymaras Sin Fronteras venía trabajando otros proyectos, por ejemplo, “tenían un proyecto aprobado con BID, que está terminando ahora, cultural y de intangibles de territorio aymara”.

En el estudio se ha observado que los referentes municipales estaban estrechamente vinculados a la Alianza Aymaras Sin Fronteras y al proceso de cooperación transfronteriza, así como a los procesos de cooperación inter-municipal microrregional en sus países, y esto se constituyó en factor relevante para el alineamiento de prioridades y acciones complementarias entre el nivel local, el microrregional y el regional, coadyuvando en la consolidación de líneas estratégicas. En el nivel microrregional, yendo al caso de San Pedro de Quemes, al inicio de la gestión 2004, los municipios de la región de Lípez elaboran un “Plan Estratégico de Desarrollo Económico Local 2005-2015” (PEDEL) donde priorizan cuatro ejes temáticos que orientan el desarrollo de la región: quinua real, camélidos, turismo comunitario y minería sostenible, en lo que llamaron “Lípez Emergente”. En ese marco, la mancomunidad se plantea un Plan detallado 2010-2015: "Lípez, Comprometido con el Desarrollo Territorial Sostenible, con Identidad Cultural". Tal como expresó el Alcalde de San Pedro de Quemes: “La Mancomunidad Municipal de los Lípez ha iniciado un proceso de institucionalización jerárquica orientada a posicionar a la Mancomunidad como una instancia concertadora de acciones conjuntas entre actores públicos, privados, comunitarios y de la cooperación”. Aunque a primera vista puedan resultar confusas las acciones a distinta escala y la diversidad de instituciones e instrumentos de gestión pública en distintos niveles territoriales, estos párrafos han intentado seguir el recorrido de los actores locales hacia una iniciativa concreta de cooperación transfronteriza, así como mostrar algunas variaciones del contexto político-institucional que inciden en el margen de actuación local. El estudio nos muestra un conjunto de instituciones, acciones e instrumentos que coexisten en distintas escalas territoriales y de alguna forma integran un sistema de gestión pública territorial multiescalar que, sin embargo, encuentra algunos factores limitantes, que se describirán más adelante. En síntesis, en el contexto inicial del proyecto de cooperación transfronteriza para la promoción del etno-eco-turismo encontramos los siguientes factores facilitadores:

‐ bases histórico-culturales y étnicas compartidas entre territorios, que superan las divisiones político-administrativas (actuales fronteras nacionales);

‐ territorios con algunas características similares en los aspectos económico-productivos y en su realidad social;

‐ tendencia de los gobiernos municipales a asociarse para abordar las políticas de desarrollo de sus territorios;

‐ organización del territorio que tradicionalmente tiene en cuenta el nivel micro-local (tradición comunitaria), el nivel local (tradición municipal), el nivel regional (con eje en factores identitarios y geográficos compartidos entre municipios asociados a las mancomunidades); y, más recientemente, el nivel transfronterizo;

‐ un proceso de descentralización de décadas, que en el caso boliviano considera formalmente el concepto de “autonomías territoriales”;

‐ actores municipales que actúan simultáneamente en el ámbito local, regional y transfronterizo;

‐ una identificación conjunta, a nivel regional-transfronterizo, de necesidades y prioridades territoriales.

A estos elementos del contexto inicial se suma un dato a tener en cuenta, y es que los Municipios que participan en la cooperación transfronteriza para la promoción del turismo comunitario ya eran receptores de turismo (aunque tuvieran una limitada captación de los beneficios generados), con excepción del Municipio de Calacoto. “El Municipio de Calacoto, si bien tiene un gran potencial turístico, no tiene operadores de turismo. Es un indicador desde el punto de vista del proyecto”. Este punto de partida distinto entre Calacoto y San Pedro de Quemes debe tenerse en cuenta más adelante, ya que marca diferencias en los procesos locales. Asimismo, son elementos importantes de la situación inicial en estos municipios bolivianos los siguientes factores: el bajo acceso de la población local a servicios básicos como electricidad y agua potable; las malas condiciones de infraestructura (carreteras y caminos); y una baja dotación de infraestructura y servicios turísticos, tales como servicios gastronómicos, hospedajes, baños públicos, telecomunicaciones. Por un lado, estos factores dan cuenta de la magnitud del desafío para las autoridades locales a la hora de implementar políticas públicas de desarrollo del turismo comunitario. Por otro, muestran la lógica subyacente a la acción, expresada de los siguientes términos por un referente de San Pedro de Quemes: “El proyecto abre los ojos en temas de provisión de servicios básicos para el turismo, e implícitamente se beneficia toda la comunidad”. 1.2.3. Acciones en y desde el territorio En el capítulo 2.1 se presentaban los objetivos compartidos por los Municipios socios del proyecto Fronteras Turísticas (gestión integrada transfronteriza para implementar corredor de etno-ecoturismo en la región, mejorando la competitividad territorial). Ahora bien, teniendo en cuenta que las políticas públicas se implementan a través de planes, programas y proyectos, debemos considerar que las acciones del proyecto de cooperación transfronteriza se inscriben en políticas públicas locales que operan sobre la cadena de valor del turismo y aportan a los distintos niveles de intervención de los gobiernos locales involucrados: local, regional, transfronterizo. Repasaremos brevemente las grandes líneas de acción del proyecto para detenernos después en las particularidades de la experiencia de San Pedro de Quemes y Calacoto, la forma que adoptan las políticas públicas locales y cómo se inserta la experiencia en la agenda pública local. Las líneas de acción de Fronteras Turísticas Para alcanzar los resultados previstos en el proyecto Fronteras Turísticas (a saber, establecimiento de nuevas capacidades de gestión de las autoridades locales para la promoción del turismo y el incremento de la competitividad territorial, y conformación de nuevos espacios de articulación público-privada para la provisión de servicios turísticos en la zona de frontera), se planificaron las siguientes actividades generales:

‐ reuniones de intercambio de experiencias y conocimientos sur-sur y norte-sur, entre administraciones subnacionales de AL y UE;

‐ capacitación de técnicos de las administraciones de los gobiernos locales en planificación y articulación territorial, para el desarrollo del turismo;

‐ identificación y puesta en valor de las rutas hispánicas y puesta en valor de las rutas coloniales de

los espacios fronterizos; ‐ diseño de un plan de estandarización de los procedimientos de facilidad transfronteriza, para

facilitar de mejor forma la movilidad transfronteriza entre los turistas a nivel de los pasos fronterizos;

‐ creación de una imagen y de una visibilidad integradora de los circuitos y servicios turísticos que ofrece el territorio;

‐ apoyo a la creación de carteleras y folletos en sitios de turismo emblemáticos; ‐ formación de guías de turismo locales; ‐ formación de idiomas básicos para la atención del turismo internacional; ‐ conformación de experiencias demostrativas TICs, de acceso integrado a la red; de los gobiernos

locales y los emprendedores de bienes y servicios turísticos; ‐ creación y mejora de páginas Web de difusión de la oferta turística; ‐ participación en ferias de promoción del turismo.

Dentro de este paquete de actividades, la estrategia del proyecto priorizó en el primer año (2009): acciones de formación interna, capacitación de técnicos locales, búsqueda de sinergias entre socios y conformación de un partenariado latinoamericano-europeo sólido. En el año 2010 se apuntó a consolidar una visión única del proyecto entre todos los socios, reforzar sinergias con otras instituciones (gobiernos locales, intermedios y centrales), capacitar a los beneficiarios, establecer acuerdos con operadores turísticos, e identificar las rutas del corredor etno-ecoturístico. Desde la coordinación latinoamericana del proyecto se describe así la primera etapa: “El enfoque es que los gobiernos locales son socios pero representan una región y tienen que administrar un proyecto regional que obliga a hacer sinergias horizontales y verticales. En los primeros seis meses, se elabora una guía metodológica que plantea cómo socializar el proyecto: primero a nivel territorial. La guía metodológica propone socializar a nivel técnico-político de la institución (analizar objetivos, resultados, metodología, actividades). Eso fue un trabajo pautado con talleres y luego se trabajó con la comunidad”. Se considera sustantiva la acción inicial de socializar el proyecto con las comunidades locales, ya que hay decisiones fuertes que toman las autoridades originarias. Luego, se iniciaron las actividades de capacitación –las primeras sobre desarrollo turístico con criterios de desarrollo local, con participación de técnicos de los municipios y socios sinérgicos, así como algunos de gobiernos intermedios. Y luego se fueron sumando capacitaciones para autoridades, técnicos municipales y emprendedores. Finalmente, las actividades del presente año incluyen: concluir acuerdos entre los gobiernos locales e intermedios (a la luz del estudio, cabe agregar, y gobiernos nacionales) en proceso de ser firmados; concretar acuerdos transnacionales de integración de frontera para cada región fronteriza; ampliar el número de prestadores de servicios turísticos articulados con el proyecto; asegurar la sostenibilidad de la red de intercambio técnico; poner en valor los cien sitios turísticos identificados en el catastro realizado en 2010; crear la imagen de marca de la oferta turística; poner en funcionamiento un sitio web de mercadeo; participar en ferias de turismo internacionales; participar en reunión de cluster de cooperación transfronteriza; realizar tres seminarios, uno de intercambio norte sur, otro de intercambio regional y ajuste y otro de transferencia; crear un video institucional de resultados del proyecto. Además de estas actividades, se mantienen las instancias de seguimiento técnico, asistencias técnicas y capacitaciones pendientes a los emprendedores.

La impronta de las políticas locales Más allá que el proyecto pueda tener un gran alcance, su acción es acotada en el tiempo (la duración de un proyecto es generalmente breve en relación con procesos de transformación política y social) y está limitada por los recursos disponibles en un momento dado. Por esto, interesa ver cómo desde el territorio se va conformando un puzzle de acciones complementarias congruentes con los grandes objetivos de cohesión social, en torno a los que se construye la cooperación transfronteriza. Atendiendo a la programación del proyecto, los gobiernos locales socios han desarrollado actividades específicas y complementarias, y han dado a la experiencia su impronta particular, en parte en función de contextos territoriales e institucionales específicos, y en parte en función del tipo de liderazgo que ejercen las autoridades locales. En relación con el rol de los Alcaldes en la experiencia, en Calacoto, el Alcalde tiene a su cargo el relacionamiento con sus pares de Municipios de Argentina, Chile y Perú, y en Bolivia, de los departamentos de Potosí y Oruro; a nivel regional, con las mancomunidades municipales y la gobernación de La Paz, y a nivel local con las autoridades originarias. “Como autoridad me comprometo a viabilizar, gestionar todo lo que sea necesario”. “El Alcalde es autoridad máxima del municipio. Si yo me pronuncio, apoyan. Hay un trabajo de convicción, limar asperezas”. Es responsable de “viabilizar el proyecto en función del POA. Hay una planificación y la autoridad debe viabilizar para que se haga lo más pronto posible” y de “gestionar los intercambios”. Por su parte, el Alcalde de San Pedro de Quemes era presidente de la Mancomunidad Gran Tierra de los Lípez cuando se hizo el diagnóstico de la región que permitió identificar prioridades para el proyecto. Como recuerda un miembro del Consejo Municipal, el Alcalde “presentó el proyecto a las bases y las autoridades comunales de base aceptaron que el proyecto se firmara”. En la primera etapa del proyecto, desde la coordinación latinoamericana del proyecto se valora que “ayudó mucho como presidente de la Mancomunidad”. Posteriormente, asumió el liderazgo local desde su cargo de Alcalde de Quemes. El principal denominador común en el accionar de los gobiernos locales de Calacoto y San Pedro de Quemes ha sido la búsqueda de coordinaciones inter-institucionales y alianzas público-privadas, sumando iniciativas que complementan las acciones previstas en el proyecto para fortalecer la estrategia de desarrollo del turismo comunitario. A nivel transfronterizo, si bien los municipios participan en los ámbitos de coordinación transfronteriza que son los Comités de Frontera (comités binacionales por zona de frontera Argentina-Bolivia, Perú-Bolivia, Chile-Bolivia) y han logrado incidir en la agenda de estos ámbitos, estas instancias son lideradas por los gobiernos nacionales y los tiempos y prioridades de las cancillerías no siempre coinciden con los municipales. A modo de ejemplo, el conflicto entre Bolivia y Chile por la salida al mar paralizó la ejecución de una agenda transfronteriza acordada por la Mesa Municipal del Comité de Frontera Chile-Bolivia. Por esto, en el nivel transfronterizo, se destaca el logro de acuerdos entre las regiones de frontera generados a partir del proyecto. Se trata de acuerdos transfronterizos firmados por los socios del proyecto y socios sinérgicos. Al respecto, el coordinador del proyecto manifiesta “El acuerdo transfronterizo está firmado por las autoridades y el planteo es que siente una base de trabajo y relaciones que perduren más allá de los gobiernos, más allá de cambios de referentes”.

A nivel departamental y nacional, desde el inicio se buscó involucrar a las autoridades departamentales y nacionales, tratando de lograr compromisos institucionales que fortalecieran la iniciativa. Desde este esfuerzo de las municipalidades por vincular la acción local con las instancias de gobierno departamental y nacional. Dentro de las coordinaciones verticales con el nivel nacional, ha habido interacciones con la Cancillería boliviana y se ha avanzado en acuerdos sectoriales con el Ministerio de Culturas y el Vice Ministerio de Turismo. Los entrevistados destacan que el lanzamiento del proyecto Fronteras Turísticas en Bolivia se realizó en el departamento de La Paz, con presencia del Prefecto de esta Gobernación (principal jerarca departamental hasta la puesta en marcha de la LMAD en 2010, que sustituye la figura del Prefecto por la de Gobernador) y Ministros nacionales. Asimismo, el Encuentro Norte-Sur del proyecto, en noviembre 2010, se realizó en instalaciones de la Cancillería nacional, siguiendo la misma lógica de fortalecer vínculos. Referentes de San Pedro de Quemes destacan las articulaciones alcanzadas con el gobierno nacional que, desde la intervención para mejorar los servicios turísticos, redundan en mejoras significativas para las comunidades del municipio: “Los turistas necesitan básicamente: agua, energía, comunicaciones. Con el proyecto se les está proveyendo de esos servicios básicos. Entonces las comunidades deben beneficiarse de estos servicios básicos”. Este año, se elaboró un proyecto con un cooperante de la Comunidad Andina de Naciones para mejorar los servicios de agua potable en San Pedro y se presentó al programa “Mi agua” del gobierno nacional. “El proyecto fue aprobado y se está en licitación para ampliar los servicios a las noventa y cuatro familias del pueblo de San Pedro. Ese servicio permitirá servicios sanitarios, consumo de agua, provisión a los lugares donde aún no llega”. La búsqueda de sinergias se refleja en la estrategia de comunicación de los gobiernos locales. Por ejemplo, se hizo presentación pública de avance del proyecto en marzo de este año, en la que participaron autoridades locales y departamentales. En esta búsqueda de compromiso supra local con las políticas públicas locales, se han generado coordinaciones verticales con los gobiernos departamentales de Potosí, Oruro y La Paz, que derivaron en acuerdos para acciones conjuntas de capacitación y apoyo técnico, entre otras. La Municipalidad de San Pedro de Quemes, por ejemplo, ha logrado proyectos con la gobernación de Potosí para el mejoramiento y mantenimiento de caminos que faciliten el acceso al Municipio. Aunque en San Pedro de Quemes y Calacoto no se expresa la misma conformidad con los resultados de estos esfuerzos de coordinación vertical, esta lógica de acción es compartida y se mantiene dentro de la estrategia de ambos municipios. A nivel regional, además de las interacciones inter-municipales entre los socios del proyecto (interacciones entre la Municipalidad de Calacoto y la de San Pedro de Quemes en torno a la coordinación y seguimiento de avances de cada Plan Operativo Anual del proyecto, visitas de intercambio para conocer los emprendimientos, etc.), se han producido otras coordinaciones horizontales sumando alianzas para el desarrollo del turismo comunitario. En esta línea, los referentes de Calacoto destacan los vínculos generados con los Alcaldes y Concejales de los Municipios del Parque Nacional de Sajama (al Sur, departamento de Oruro), así como con la Dirección del Parque, con los Municipios de Charaña (al Oeste), Caquiaviri (al Norte) y Coro Coro, capital de la Provincia (Al Este). También se destacan las asociaciones inter-municipales que se generan a partir de los temas del proyecto. Por ejemplo, la Municipalidad de San Pedro de Quemes, socio ejecutor de la iniciativa, se asoció posteriormente con los Municipios de San Antonio de Esmoruco y San Antonio de Lípez. “Ha habido avances para tomar en cuenta en cuanto a socios estratégicos. Estos se sumaron particularmente por gestión del municipio para tomarles como socios estratégicos”. San Pedro de Quemes tiene también una

alianza estratégica con el Municipio de San Agustín, con el que comparten la oficina de enlace en la ciudad de Uyuni. En este mapa de coordinaciones y alianzas, se incluyen articulaciones territoriales con instituciones educativas y asociaciones de transporte, entre otras, aunque a la fecha de las entrevistas, gran parte de los convenios plasmados en papel aún no se habían concretado (ej. convenio entre Municipalidad de San Pedro de Quemes y la Universidad de Potosí. Entre los acuerdos que sí se lograron, nos detendremos un momento en dos, uno del Municipio de Calacoto con el proyecto Camélidos-PROCAME (implementado por Proyecto Local de Barcelona y la Mancomunidad de Municipios Aymaras Sin Fronteras en los departamentos de La Paz y Oruro, con apoyo de la Agencia Española de Cooperación- y otro del Municipio de San Pedro de Quemes con el proyecto VALE -Proyecto de Apoyo a la Valorización de la Economía Campesina de Camélidos, en el marco del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras- como ejemplos de la tónica de la gestión pública local y la tendencia a integrar dimensiones del territorio a partir de intervenciones sectoriales. La cría de camélidos es la principal actividad productiva en la zona y PROCAME apunta a diversificar la producción tradicional con subproductos derivados de la carne y la fibra de camélidos con más valor agregado (entre los más innovadores, fabricación de pelotas de futbol con cuero de camélidos), al tiempo que crea un fondo rotatorio de micro-créditos para familias empresarias rurales. En el marco de Fronteras Turísticas, se está promoviendo el Caravaneo de Llamas como actividad complementaria. Históricamente las caravanas de llamas cumplían funciones de intercambio entre los productos andinos y los de las tierras bajas, y hoy se proponen como actividad turística, dentro de las experiencias tradicionales a ofrecer a los visitantes. La articulación con PROCAME posibilita contar con apoyo técnico para mejorar las condiciones de cría de los camélidos y la calidad de los productos que se ofrecerán a los turistas. En la misma línea, en San Pedro de Quemes se generan articulaciones con el proyecto VALE que facilitan el acceso de los emprendedores rurales a este apoyo nacional a la producción, entre otros acuerdos que se generan en un marco de desarrollo multisectorial: agricultura-quinua, camélidos y turismo, que son las vocaciones productivas y potencialidades de la región. Una dificultad encontrada en esta lógica de acción es el cambio de autoridades, sea a nivel nacional, departamental o municipal. Si bien esto no es novedad para ningún gestor público, la rotación de autoridades o funcionarios (especialmente en el nivel nacional), ha sido un aspecto destacado por referentes de Calacoto y en el nivel local mencionado en San Pedro. Muchas veces, el tiempo invertido en generar alianzas y concretarlas en convenios queda por el camino cuando hay cambio de autoridades antes de firmarlos. En San Pedro se plantea que la presencia de la mancomunidad ha servido en ocasiones para contrarrestar los retrocesos producidos cuando hay cambio de autoridades en municipios de la región, que desconocen lo que se viene haciendo y a quienes hay que interiorizar. Cuando esto sucede a nivel nacional o departamental, lleva más tiempo resolverlo y produce frustraciones. Un asunto relevante en las articulaciones territoriales es la asociación con los emprendedores locales. Un referente municipal de San Pedro de Quemes expresa: “Los actores mismos que son importantes son los emprendedores turísticos, denominados así, en el entendido que tenemos que ver cómo armamos todo el producto turístico y formamos sectores estratégicos turísticos (artesanía, guías, grupos de la misma comunidad, con actores individuales). Por ejemplo, [un emprendedor] que entró como coleccionista y amante de la cultura. Qué hacemos con esta riqueza que el compañero tiene y el respaldo económico del proyecto”.

A nivel de las comunidades se realizaron actividades de sensibilización y diálogo. En el caso de Calacoto, generar una visión compartida en torno a iniciar una actividad económica nueva para la zona requirió de tiempos de diálogo entre autoridades municipales, potenciales emprendedores y autoridades originarias. Estas últimas manifestaron inicialmente recelo ante una iniciativa nueva para la zona. Una cosa era su valoración positiva del patrimonio natural y cultural local y otra ponerlo al servicio de la actividad turística. Un emprendedor de Calacoto manifestó que “Las autoridades de las comunidades no querían que esto funcionara. Lo veían como invasión. Si entra el turismo va a entrar todo, y la gente cuando entra produce tal vez basura y no puede ser como antes”. Contrarrestar esto implicó tiempos de diálogo en el que intervinieron con éxito personas de la comunidad que creían en los beneficios de desarrollar el turismo en la zona. Los emprendedores locales participan en las actividades de capacitación del proyecto y en instancias de intercambio transfronterizo, aunque hay distintos grados de continuidad en la participación en los cursos. En la entrevista a emprendedores de Calacoto surgió que esto responde en parte al interés particular en las distintas temáticas o la necesidad de priorizar actividades por los tiempos que requieren, y en parte a las condiciones de los caminos entre lugares del municipio, que dificultan la llegada a donde se realizan los cursos. “No pueden venir a los cursos, la carretera no da para eso”. Sin embargo, hay interés en participar, especialmente de parte de los jóvenes, que son alrededor del 70% de los nuevos emprendedores turísticos en Calacoto. “Están preguntando hace rato si pueden animar”. Tanto las autoridades como los técnicos municipales, destacan la gestión descentralizada del proyecto y la tónica promovida para lograr concurrencia de recursos o generar fondos de contrapartida en base a nuevas asociaciones. El Alcalde de San Pedro explica que en el presupuesto del proyecto no había rubro logístico (vehículo y combustible) para la Municipalidad y que tomaron la iniciativa de hacer sinergias para lograrlo. A partir de esto se buscaron acuerdos y generaron nuevos proyectos que redundan, por ejemplo, en que “invertimos 19000 pero traemos 40000 en protección valor cultural pueblo histórico”. De esta forma, la Municipalidad de San Quemes estima que triplicaron los fondos invertidos en el territorio, a partir de los fondos iniciales del proyecto. En este panorama, deben mencionarse algunos problemas mencionados en Calacoto que afectan la inserción de la experiencia en las políticas públicas locales. Una refiere a problemas de gobernabilidad al interior del Consejo Municipal, que perjudican el proyecto, por ejemplo, provocando demoras de meses en la firma de Resoluciones necesarias para ejecutar acciones. Otra, a los efectos negativos de cambios de decisores o funcionarios a nivel nacional o departamental que producen retrocesos en acuerdos alcanzados. Si bien hay una percepción positiva respecto del relacionamiento en general con el nivel nacional (en particular, con los organismos con los que se interactúa desde el Municipio), los cambios de personas en las instituciones obligan a empezar de nuevo con nuevas presentaciones de lo que se está impulsando a nivel local. Por el contrario, las instancias de presentación pública del proyecto con participación de autoridades departamentales y nacionales fue resaltada por los mismos referentes municipales, como indicador de la relevancia del proyecto lograda frente a autoridades nacionales, y la vinculación con el gobierno nacional en torno a las prioridades estratégicas territoriales. También, en una mirada positiva, los técnicos manifiestan que la iniciativa tiene más llegada al gobierno central en Bolivia que en Argentina o Perú y explican que es una ventaja estar situados geográficamente en el mismo departamento que la capital del país. El Municipio de Calacoto tiene una oficina de enlace en la ciudad de El Alto (a minutos del centro de

La Paz) que facilita los contactos con otros niveles de gobierno y favorece interacciones inter-institucionales de las autoridades, funcionarios y técnicos de la Municipalidad; se señala que es una práctica común que las municipalidades tengan oficinas de enlace en capitales departamentales o en la capital nacional para facilitar las coordinaciones verticales. Al respecto, vale señalar que la Municipio de San Pedro de Quemes tiene una oficina de enlace en la ciudad de Uyuni (Potosí). 1.2.4. Logros alcanzados desde la mirada de los actores municipales Se presentan a continuación los logros y los desafíos de la experiencia señalados por los actores locales de Calacoto y San Pedro de Quemes. Se ha optado por transcribirlos tal como fueron expresados por los entrevistados, ya que dan cuenta de la percepción de los actores locales (autoridades y técnicos municipales, autoridades originarias y emprendedores locales) sobre su propia experiencia, aunque se han agrupado tratando de ordenarlos en función de los variados aspectos que surgieron. Logros destacados por los entrevistados de San Pedro de Quemes Cooperación transfronteriza “Hay un acuerdo con los Municipios de San Pedro, San Agustin, San Antonio de Esmoruco y con Municipios del norte de Argentina (de Purmamarca y de Cusi Cusi para desarrollar un paso fronterizo habilitado. Hoy hay un paso no habilitado que es el hito 1314, que conecta Bolivia con Argentina”. Desarrollo de capacidades “El proyecto este ha desarrollado capacidades locales en cómo seguir las acciones (a través de la marca compartida ‘Camino Andino’) con algún otro proyecto”. Desarrollo de emprendedores “Hay iniciativas de los comunarios que antes no había. No sabían qué era el turismo y cuáles pueden ser los beneficios para los pobladores” “Se empezaron a fortalecer las instituciones. Por ejemplo, el proyecto Ascamusaq de criadores de camélidos de San Pedro: la parte técnica elabora perfiles de proyectos y los presenta a VALE5 y el Ministerio de Desarrollo Rural. Capta recursos”. “Se crea la Asociación de Guías de Turismo de montaña” (8 personas de San Pedro finalizaron este curso de Fronteras Turísticas) “Se ha generado otra formación y creación en el tema de artesanías. Anteriormente había un grupo de artesanos pero quedó sin efecto y ahora se va a crear con nuevo nombre y personas interesadas”. “Hay un grupo conformado”. “Se ha logrado hacer sinergias con programas de gobierno y se está en proceso de adquisición de telares para prendas artesanales y souvenirs para turistas”.

5 Proyecto de Apoyo a la Valorización de la Economía Campesina de Camélidos, Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras.

“Se conformó la Asociación de guías locales de turismo San Pedro de Quemes, con apoyo del proyecto VALE (cadena productiva de camélidos). Es interesante porque apoyan solo al sector camélido pero al justificar que el turismo es transversal y se aprovecha todo de los camélidos (el adiestramiento del camélido es aprovechado para el turismo y los guías se ven beneficiados) se logró el apoyo". Se logró “constitución legal, equipamiento básico para guiaje local y de montaña, y a partir de eso lo que es capacitación”. “Se ha organizado a los guías locales, elaborado materiales, capacitado”. “Por ejemplo, en gastronomía, se ha elaborado un material de capacitación. A partir de ello se va a realizar una segunda fase de capacitación y a partir de eso conformar un grupo especializado”. Puesta en valor del patrimonio histórico-cultural y de recursos turísticos “Se trabajó en rescate de música, centro cultural Chullpas de Julina (la otra montaña CALTAMA). Se está promoviendo rescate cultural de la música ancestral, con idioma propio, en vestimentas, en danza. Se ha iniciado pero hay muchísimo todavía por trabajar. Se pidió que hicieran representación del Centro Cultural en feria departamental de camélidos y han ido a concurso de culturas originarias en Potosí a nivel departamental.” “Aspectos de inventario de potencial turístico del lugar, señalética, promoción, valorización y rescate cultural”. “Protección y Restauración de Pueblo Quemado [restos arquitectónicos del pueblo original, quemado en 1879 en la guerra boliviano-chilena] con valorización turística, con tres concurrentes: Fronteras Turísticas, el Municipio y FAUTAPO” [Fundación Educación para el Desarrollo]. “Se está por inaugurar el Museo, a partir de contactos de Fronteras a través del municipio con FAUTAPO y un emprendedor local” “El Museo arqueológico, fortalecido entre el municipio y el coleccionista” [emprendedor local]. “Se creó el Centro artesanal Ikala, por acuerdo de Fronteras, los Municipios, y el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras con el programa VALE” “Se ha conformado también el Centro Cultural Chullpas de Julina. Se ha tratado de que todos los jóvenes y amantes de la música puedan participar en presentaciones de eventos culturales. Aquí los jóvenes son semi-profesionales en tocar instrumentos musicales. A partir de ello y con la danza que identifica a Chullpas de Julina, es la identidad de lo que es el municipio (…) la Identidad de origen, las vestimentas típicas, la música como se ha ido conservando”. “San Pedro de Quemez está conformando circuitos turísticos a través de potencial de la misma comunidad”. “Hay resultados a la vista ya: el número de turistas se ha incrementado. Por ejemplo, en la mañana había tres camionetas de turismo aquí”.

“El centro de atención turística (está la infraestructura y solo falta la instalación de accesorios e inaugurar). Será atendido por el técnico de turismo del municipio”. “El municipio se fortalece a través de un complejo turístico donde el turista deja su aporte por los atractivos turísticos”. “Ahora estamos capacitados pero no tenemos servicios básicos suficientes. Estamos implementando un albergue comunitario con servicios mínimos necesarios y estos emprendedores serán operadores”. Apropiación local del desarrollo turístico comunitario “La gente ve el potencial del turismo”. “Muchos han dicho ‘vamos a ser artesanos o guías, o servicio de caravana de llamas’, hay iniciativa de diversificar la oferta o los servicios adicionales”. “Lo que se está haciendo es mostrar que no es necesario copiar algo sino generar algo y crearnos una oportunidad”. “Hay diversificación generada por el proyecto y pensada por la gente”. “Se están generando oportunidades aquí en el municipio, al valor agropecuario, turismo y camélidos”. “Por ejemplo, en la Comunidad de Pajancha dicen ‘aquí no tenemos nada pero si la vía de comunicación va a Abaroa…’ Había despoblamiento total. Habían quedado 3 y ahora están regresando 47”. “Se enteraron que en San Pedro de Quemes hay asociaciones y hay personas de otros lugares interesadas en vincularse”. “Hay comunidades como Pelcolla, que tiene pinturas rupestres y chullpares, que se interesan en tener algo turístico. Se han recibido propuestas de comunidades de incluirse”. “Hay resultados e impactos en la actividad económica local: la asociación de guias de turismo firmaron convenio con la red de hoteles TAIKA para ofrecer servicio de guiaje” “Se ha concesionado a privado la administración del Hotel de piedra (que es comunitario) por quince años pero con participación de los socios de la comunidad de San Pedro de quemes. Tienen un directorio. Ellos hacen papel de fiscalización pero de aquí a quince años este hotel pasa a depender del directorio integrado por representantes de la comunidad. En la concesión actual se prevé que un dólar por turista que llega va para la comunidad. Estos fondos administrados por la comunidad”. Acceso a TIC “Hoy todos hablan por celular en San Pedro y usan el centro TIC equipado por Fronteras Turísticas. Hay dos nuevos TIC con otros socios en proyectos: uno para proveer de servicios al sector educativo con el Ministerio de Educación y otro para la comunidad de Avaroa con el PDCR [Proyecto de Desarrollo Concurrente Regional] del Ministerio de Autonomías”.

“Las nuevas tecnologías son nuevas en el territorio. San Pedro fue el primero en tener el telecentro y luego todos los municipios se sumaron. Se capacitó en manejo de internet antes de la inauguración.” Innovaciones “En el nivel operativo, el proyecto ha logrado hacer sinergia con otras instituciones y hoy hay un equipo técnico (responsable de unidad desarrollo agrícola, un responsable de desarrollo de turismo, un responsable de administración y auditoria, un coordinador en torno a ejecución de proyectos y otros proyectos pero de manera horizontal. Todos aportamos, sin jerarquías. Hay un equipo de trabajo” “La capacitación en temas gastronómicos o cursos virtuales de guías de montaña, de turismo y género, nunca se habían visto en el municipio ni la región, con participantes con nivel de estudios primarios, productores de quinua, criadores de camélidos.” “La oficina de enlace, que ha facilitado abrirnos al contexto regional, departamental y nacional. Si no estábamos concentrados todos en San Pedro de Quemes. La oficina ha permitido articular”. Logros destacados por los entrevistados en Calacoto Cooperación transfronteriza “El proyecto tuvo la capacidad de cohesionar territorios aymaras dispersos en países con el Camino andino. Es clave porque nos lleva al reencuentro. Estamos rescatando la hermandad, la historia cultural desde el norte hasta el sur peruano pasando por toda la región andina de Bolivia”. “El intercambio [de aprendizajes] entre los socios”. “La socialización de experiencias sobre cómo llevan en su municipio o su departamento el tema turismo”. “El proyecto tiene un componente para hacer estudio de estandarización de pasos de frontera (movilidad de turistas). Hemos encontrado interesantes propuestas y fortalezas que no están bien aprovechadas y también vacíos normativos legales que no es competencia del proyecto pero tienen un informe técnico para ver en qué nivel debe ser tratado eso. Esto abre un panorama más amplio de cómo seguir”. Puesta en valor del patrimonio histórico-cultural “Recuperar, rescatar nuestras culturas. Antes estaban haciéndose a un lado pero ahora nuestros objetos, tejidos, artesanía, nuestras danzas, se recuperan, se intentan reproducir. En Calacoto ganamos el primer lugar en danza típica originaria de Calacoto, la música también, en un concurso a nivel departamental. Al ganar con la danza tuvieron un acto con la Gobernación, con guirnaldas pero en lugar de guirnaldas usaron soga, que es más original, típico local”. “Esto es también producto de lo que hace el proyecto. En otros municipios es todo sintético pero nosotros estamos recuperando. Ganamos”.6 En esta línea también se señala “recuperación de leyendas y cuentos. Ahora se están mandando a imprimir”.

6 Durante la celebracióni del Año Nuevo Aymara se hace festival de música autóctona con vestimenta típica originaria. “Calacoto desarrolla esto todos los años y las comunidades ya saben modalidad de participación”.

Capital social e institucional y visión colectiva del territorio “Hemos podido hacer tejido institucional local”. “La gente está concientizándose que los atractivos turísticos se deben conservar. Ponen su mano de obra para restaurar”. “Lo innovador del proyecto es que se dio un enfoque con puesta en valor de valores culturales. A partir de allí la gente comienza a interesarse y hay mayor participación. Las autoridades originales comunales preguntan ‘¿cuando llegan los turistas?’”. “La gente está interesada, con las autoridades, para que el proyecto vaya adelante”. “El proyecto ha servido porque tiene visión de progreso para la comunidad”. “En el lugar del municipio que venimos va a ser exitoso porque ahora todos pobladores de acuerdo, la gente más bien se han concientizado en ver personas que visiten, extranjeros, hacer conocer la historia de ese lugar, los lugares sobresalientes, turísticos en todos los aspectos”. Articulación de acciones “Se ha logrado el apoyo de instituciones, programas y proyectos complementarios (…) a través de firmas de acuerdo con proyectos del Ministerio de desarrollo, programa VALE; con Proyecto PROCAME (financiado por AECID) hay un acuerdo y cofinanciación para el sector de turismo. Ahí participan ONG de la zona; con la Fundación Suiana, en sector agropecuario, salud y educación. SENTA básicamente apoya a los productores de ganado camélido y vacuno. La relación con estas organizaciones es en el marco de la agenda común interinstitucional, de actividades complementarias”. “En Calacoto ya hay asociaciones. Hay un directorio de los emprendedores” y firma de acuerdos con otras asociaciones. Dentro del municipio, con otros municipios, asociaciones subnacionales, a nivel transfronterizo...”. “Se ha avanzado en la identificación de emprendedores: “primero, la identificación de grupos con actividad económica funcionando; segundo, interés de la población y relevamiento del potencial de recursos y servicios (turísticos o actividad económica donde el turista puede encontrar lo que necesita); tercero, con cada grupo hay un acuerdo firmado con las responsabilidades de cada uno (hay diez acuerdos firmados pero varios de estos emprendedores no representan solo a una comunidad sino a tres o dos)”. “La institución VALE se sumó al turismo. De lo que tenemos, se ha incorporado. Inclusive con las sendas turísticas, integrando”. “El convenio con el Parque Nacional Sajama, con el albergue comunitario Tomarapi (en las faldas del Sajama). Administran este albergue 22 comunarios7. Ellos ya tienen experiencia, esa nunca va a cambiar”.

7 Comunario: expresión utilizada en Bolivia para referirse a las personas que integran comunidades locales.

Sobre la valoración de las capacidades locales “Hay valoración de capacidades” [locales], “por ejemplo la chamarra sintética comparada con la que se hace aquí. Vale más lo nuestro, lo que nosotros hemos hecho”. “Tenemos que demostrar que estamos capacitados no solo como emprendedores sino ir capacitando a la gente del lugar, los comunarios, aprender idiomas, personas que van a venir internacional, aprender algunas palabras.” Emprendedores comunitarios “Se han seleccionado grupos de interés del municipio identificando jóvenes emprendedores a quienes se está capacitando. En paralelo, se está haciendo la infraestructura básica para los turistas, se han identificado circuitos, rutas temáticas. Con el último desembolso del proyecto se preparará la infraestructura necesaria y allí iniciará el trabajo de emprendedores”. La percepción expresada por los entrevistados permite observar dos cosas. Por un lado, que algunos de los logros manifestados derivan de las actividades implementadas por el proyecto, mientras que otros responden a un marco de actuación más amplio, aunque simultáneamente lo complementan. Por otro, que algunas expresiones reflejan que hubo un punto de partida distinto de ambos municipios en cuanto a presencia previa o no de turismo en cada zona y la vinculación local con esta actividad: en Calacoto no había actividad turística ni operadores turísticos antes del proyecto y se está creando un nuevo tipo de actividad económica en el territorio, que para integrantes de las comunidades se ve viable y deseable. Desafíos para la cooperación transfronteriza A nivel de relaciones, las cancillerías en general son celosas y son filtros. Todas saben de esto. Si querés hacer un acuerdo entre regiones tienen que estar encima porque entienden que es acuerdo bilateral. Pero se participa en Comités de frontera pero a nivel de proyecto socios firmaron acuerdo transfronterizo. Firmado por los que hoy están como base. Comités de frontera Este año -2011 entre meses de agosto y setiembre debió haberse realizado por lo menos la reunión 22 de comité de fronteras. En esa exclusivamente hay mesa muncipal. Por conflicto marítimo, no hay reunión de frontera. El conflicto fue generado de gobierno a gobierno pero inmediatamente surge ruptura entre cancillerías y se pospone la reunión de Comité de frontera. Si èsta no se realiza, tampoco se realiza la Mesa municipal. Se observa que las coordinaciones entre municipios transfronterizos trasciende los temas específicos de desarrollo del turismo comunitario. Por ejemplo, en el marco de la región aymara de Chile, Bolivia y Perú, se produjo un intercambio en relación con la temática del cambio climático (abril 2010). Los municipios rurales de los tres países “emitimos un pronunciamiento a las cancillerías para que se agenden prioridades sobre mitigación y adaptación a cambios climático”. “Este año se había programado un segundo encuentro (para agosto 2011 en el Parque Nacional Sajama) pero la ruptura ha incidido en todo nivel y no se pudo hacer”.

Otro ámbito de cooperación transfronteriza a destacar en el contexto inicial son los Comités de Frontera en que participan los Municipios. Hubo primero una articulación de los gobiernos locales de Bolivia y Chile, y es a partir de la demanda de éstos que las cancillerías crearon una agenda de trabajo. Se creó así una mesa municipal en la que los Comités de Frontera deberían discutir necesidades, potencialidades de sus territorios y diferencias. Estaba previsto que de allí surgiría un documento final como Actas de acuerdo para realizar actividades binacionales de integración pero el conflicto declarado a nivel nacional entre Bolivia y Chile, por la salida al mar de Bolivia, ha paralizado esta agenda. Avances en cooperación transfronteriza Los municipios y autoridades originarias promueven que se pueda realizar a través de cancillería. En set u oct se esta progr encuentro de autoridades locales, deptales y cancillería para elaborar una agenda transfronteriza de desarrollo transfronterizo que incluya infra vial, movilización personas bienes productos, juntamente con Daniela morales, coord. Del proy en purmamarca. Ya hubo encuentro de autoridades locales de lipez y norte arg (en set 2010). EN tema de turismo, en este momento flujo turístico no considerable pero que tiene probl para ingresar a bolivia porque no cuenta con todos los servicios migratorios. Puesto migratorio mas próximo al punto fronterizo se encuentra en ciudad de Uyuni. La gente prefiere hacer una vuelta hasta virazón (paso frontera habilitado) para ingresar a territorio boliviano. Es una traba para turismo en la zona. Algunos desafíos y expectativas señalados por emprendedores locales De Calacoto “Para nosotros, ir restaurando nuestros atractivos turísticos. En esos casos, con algunas sendas. Caminos, cambios en el espacio físico”. “El desafío es tener un proyecto en acción, en funcionamiento, con servicios básicos, con hospedajes. Trabajo para complementar iniciativas con el Ministerio de Culturas, otras instituciones”. “La gente sabe que no está funcionando pero está encaminando. Se están preparando la gente una vez funcione, entre gente, habrá que poner las pilas, empezar a moverse, mostrar sitios, esperar que funcione de una vez”. “Si bien tenemos apoyo, la inversión debería ser más fuerte en hotel. A partir de eso, la gente ya se dedicaría a mostrar artesanías, lugares, gastronomía. La gente va a tener beneficios, si no pueden ser lugares turísticos llamativos, no puede funcionar. Como es el paisaje, yo sé que va a funcionar”. “Falta un poquito de apoyo para albergue como servicio básico”. De San Pedro de Quemes “El telecentro debería aprovecharse más de lo que se está aprovechando, por ejemplo, con estudiantes capacitados, formación en inglés para la población”.

“El turista va a generar que el proyecto sea sostenible, va a crear empleo y generar ingresos económicos. El turista va a tener que pagar por distinto tipo de servicios. San Pedro de Quemes se va a constituir como una ruta. La parte final del proyecto es la promoción y señalética, falta muy poco en eso. Luego se harán convenios con privados (hay conversaciones para hacer acuerdos con agencias en municipio de Tupisa (Argentina) para que turista que sale de Argentina venga por las lagunas”. “Otro emprendimiento que se quiere empezar: caravanas de llamas, que surge como idea este año a partir de lo que son los guías. A ese proy que se estaba desarrollando en Calacoto lo hemos asumido y estamos analizando bien”. 1.3. Instrumentos generados o utilizados En las entrevistas surgieron algunas menciones a los instrumentos generados por el proyecto y los socios colaboradores, menciones a instrumentos para la comunicación y el diálogo local, y a instrumentos para gestionar alianzas. Entre los primeros, se destacaron metodologías de identificación de sitios con potencial turístico, catálogos, guía regional (con la marca Camino Andino), circuitos y rutas temáticas, así como la metodología de medición de impactos que se utiliza en el proyecto, que a algunos técnicos municipales les ha resultado más útil que el Marco Lógico, en la medida que tienen interés por determinar de qué manera se está impactando en el territorio con las iniciativas que impulsa el municipio. En la comunicación, se realizan convocatorias via radio (sobre todo en el campo), invitaciones directas escritas o llamadas telefónicas. “Hay un cronograma talleres con fecha y hora, divulgado con anticipación, pero se recurre a esto cuando hay actividades complementarias con autoridades originarias o taller adicionales, o informes de avance a la comunidad”. Algo interesante sucede en relación con la puesta en valor del patrimonio cultural. Ésta es valorada por algunos como instrumento para el desarrollo local pero para otros tiene un fuerte valor en sí misma y, por el contrario, el turismo comunitario es visto como oportunidad para visibilizar la riqueza patrimonial del territorio. Entre los instrumentos de gestión más valorados se menciona la red inter-institucional en la medida que facilita complementar actividades. También la revisión de proyectos anteriores es considerada instrumento útil para hacer aprendizajes tendientes a dar sostenibilidad al desarrollo del etno-eco turismo y “evitar que los esfuerzos queden en nada”. En este sentido, se transmite la relevancia de los acuerdos de cooperación inter-institucional (“por más chiquitos que sean”) para que el turismo sea sostenible. En relación con el nivel local, el instrumento de comunicación más valorado es la convocatoria o la reunión directa, para informar de todas las actividades y evitar malas interpretaciones o desinterés. Aquí los informes trimestrales del proyecto operan como instrumento de información que se proyecta en diapositivas, dando cuenta de avances o dificultades.

En esta mención a instrumentos, cabe incluir un destaque realizado por un entrevistado en el sentido que el proyecto es instrumento de fortalecimiento institucional e instrumento para aumentar los recursos para el territorio. A su vez, muchos manifiestan que los convenios son instrumento que complementa al proyecto. Evidentemente, se ha generado una retroalimentación positiva entre proyecto y nuevas alianzas, en la que termina siendo secundario qué es instrumento de qué, en la medida que todo se fortalece. En materia de gestión financiera, y en función de la tónica descentralizada de Fronteras Turísticas que habilita a complementar acciones con fondos del proyecto como contrapartida, se destaca la apertura o flexibilidad del proyecto y la confianza en el socio local, así como la participación de la población local en el diseño del proyecto. “La confianza que da el proyecto al socio-Municipio, para utilizar los recursos que le transfiere y para estar en contacto directo con la población, ha permitido lograr los avances que tenemos”. Otro entrevistado menciona como instrumento que se valora que exista una cuenta bancaria para el proyecto y a nombre del municipio. La posibilidad de manejar fondos de contrapartida ha hecho posible triplicar los fondos del proyecto con actividades y socios sinérgicos. “Elaborar planes de negocios o perfiles de proyecto en base a sinergia. Es decir, en base a capital que se puede garantizar para conseguir nuevos financiamientos. (…) con plan de negocio o proyecto estás poniendo un recurso económico y con esa situación buscas otros financiamientos, y eso lo conviertes en unos cinco o seis proyectos. La experiencia en lo personal es muy satisfactoria. Eso ha hecho que haya resultados económicos y de ejecución”. Finalmente, el marco normativo autonómico que rige desde 2010 se ha convertido en un instrumento fundamental en tanto habilita la inversión municipal en iniciativas público-privadas. Ilustración 4. Propuesta de Circuito Turístico de Calacoto

1.4. Lecciones aprendidas

a) Aprendizajes estratégico-políticos “Hay un trabajo institucional [en] el rol del alcalde en la firma de acuerdos y convenios”. “La participación del Alcalde en un proyecto de integración da otras oportunidades. En la reunión del año pasado de Urbal Social en Barcelona, el alcalde viajó y tuvo oportunidad de hacer contacto con otras cooperaciones para proyectos del municipio en general. Como un plus de actividades del proyecto”. “Mejoramos nuestras condiciones y nos impulsa a mejorar. Hacia nuestra conducta y quehaceres y nuestra comunicación”. “El primer año trabajamos el tema capacitaciones a través de autoridades originarias sin buen resultado porque el periodo de funciones es un año y la autoridad originaria entrega el cargo y no se mete más en cosas comunitarios sociales” En San Pedro de Quemes se han desarrollado estrategias para capitalizar acciones concretas en nuevas oportunidades para el municipio. Entre otros ejemplos: “En todo los Lipez [Mancomunidad] se hace todos los años la Expo Lípez internacional [la sede rota cada año entre los municipios de la mancomunidad]. Cuando tocó hacerla aquí se aprovechó la ocasión de la Feria para que Entel instalara la antena satelital: se invitó a todas las autoridades nacionales, incluido el Presidente y los Ministros para presenciar feria. Como Evo iba a llegar a San Pedro de Quemes no podía creerse que una comunidad cerca de la frontera no tenga comunicación y entonces se movilizó a la empresa de comunicación”. “Tenemos que trabajar con la cabeza abierta y no como caballo de cochero (que corre adelante y no ve a otro lado). Termina siendo un gasto y no una inversión porque le gente no le da uso, no se optimizan los recursos financieros o humanos del proyecto”.

b) Aprendizajes en términos de instrumentos “Lo interesante de este proyecto es que esta cooperación fortalece en la parte institucional, cuando deposita fondos a cuenta del municipio para que los administre”. “Poder administrar los recursos de manera directa, nos ha permitido acercarnos mucho más a la gente, a la población, que podamos nosotros también hacer transferencia de recursos y que ellos ejecuten cosas también. No se hace desde el eje central sino de las mismas familias asociaciones cooperativas”. “Hay una política pública del gobierno municipal de ver cómo los recursos son utilizados eficientemente pero a partir del desarrollo de sinergias institucionales hemos aprendido que se puede duplicar, triplicar el dinero recibido. Está en la práctica. En los últimos informes semestrales “específicamente hablamos de números, de concurrencia de recursos. Se pueden hacer muchísimas cosas trabajando en conjunto con todas las instituciones en el territorio”. “En cuanto a la gestión, nosotros hemos aprendido que si hace diez años había grandes oficinas de planificación con organigrama a todo color de quién mandaba a quien y quién hacía qué, esa metodología

no ha dado buenos resultados. Nosotros, en el escenario de la Alianza Aymaras Sin Fronteras hemos adoptado una forma de trabajar en equipo. Esta sí tiene resultados. Aquí todos tienen razón, pueden participar al mismo nivel y todos pueden contribuir. Eso nos ha llevado a un escenario distinto” Hemos aprendido a hacer agenda interinstitucional, varias instituciones con agenda común para no hacer lo mismo en el mismo territorio. Hemos establecido una red inter-institucional integrada por la gobernación de Oruro y de La Paz, con direcciones agropecuarias, turismo, cultura. Y de manera transversal, programas de educación y salud”.

c) Aprendizajes en relación con el avance de la cohesión social “Hemos intentando trabajar sin distinción de género. Hemos hecho que los habitantes de la comunidad se sientan representados por su gobierno municipal, lleve la voz de toda la población para la gestión que hemos venido haciendo en todos los proyectos”. “Hemos aprendido a trabajar en forma unida en los diferentes sectores. La gente se siente representada por su gobierno municipal. Sabe que puede lograr gestionar y solucionar los problemas que tiene cada comunidad.” “Se ha logrado una unión territorial que va más allá del municipio, unidad territorial generada por el proyecto para vincularse en tema transfronterizo con el norte argentino: municipios de San Agustín, san Pablo de Lípez, San Antonio de Esmoruco. Existe compromiso político de los municipios, dependiendo de la acción a desarrollar y se plasma en un nuevo proyecto para trabajar y mantener la unión territorial y social.” "En mi municipio, un primer error que cometimos es que cuando socializamos de entrada el proyecto pensamos que evidentemente tiene que ser a todos y lo hicimos en reuniones, asambleas, eventos, pero habíamos tomado un parámetro. Sabemos que estos procesos son de voluntades y ahí cometimos un pequeño error, generalizarlo, todos trabajamos con turismo. No podemos obligar a todos Uds. a ser agrónomos. Ahí, por ser muy democráticos, cada grupo tiene que mandar, hicieron pero no respondieron porque venían obligados por su base. Si lo hiciéramos de nuevo identificaríamos el contexto socio-económico de las comunidades y entonces no empujaríamos a todos al proyecto. Solo a los emprendedores que realmente quieren hacerlo”. “Hemos aprendido a convivir en una unidad territorial. Antes, hace años, decir que eras de los Lípez era medio vergonzoso en capitales de departamento porque no sabían dónde estaba. Había desconocimiento La gente es más valorada y conocida en todos los niveles. Hoy la región es conocida a nivel nacional”. “Otra lección aprendida: multiplicar esfuerzos bajo un objetivo común entre gobiernos municipales, la cooperación, el gobierno departamental y nacional. Ya no somos islas, trabajamos de maneras conjuntas. Este problema tenemos, qué puedo aportar yo. Eso está plasmado en las sinergias con las diferentes instituciones”. “Los demás socios que trabajan con nosotros están siguiendo el mismo camino. Usan los recursos como contraparte para conseguir mejores resultados”.

Claves de análisis Los principales ejes de análisis de la experiencia refieren a:

‐ su inserción en la agenda política y de políticas públicas8 de los gobiernos que la llevan adelante; ‐ su inserción en la estrategia de desarrollo del territorio; ‐ su contribución al avance de la cohesión social y la consolidación de políticas públicas

innovadoras. Asimismo, se analizan en función de las innovaciones institucionales producidas, la contribución a la cohesión social y la competitividad territorial, como temática específica de la experiencia. Por ello, se presentan muy brevemente algunos conceptos básicos que guían el análisis. Innovación institucional Uno de los ejes de análisis es la innovación institucional, por lo que comenzaremos por desarrollar brevemente el concepto de innovación manejado en el estudio. Se entiende la innovación en un sentido amplio, como proceso social acumulativo que se produce en base a interacciones. En una perspectiva de desarrollo territorial y en el contexto de una sociedad del conocimiento, la innovación, el territorio y las redes son aspectos relevantes y se vinculan entre sí, y la producción de innovaciones y conocimientos forma parte de un proceso de incremento de capacidades individuales y colectivas -políticas, técnicas, institucionales, organizacionales, territoriales- que retroalimentan los procesos de desarrollo. La innovación no es solo un resultado sino también un proceso en el que se producen interacciones con valor en sí mismas. Lundvall (2000) argumenta que las innovaciones se basan en procesos de aprendizaje y, en la medida en que éstos son interactivos, los entornos ricos en relaciones son más proclives a generar innovaciones. En este sentido, las redes de colaboración y cooperación favorecen la innovación, en tanto se da un aprendizaje colectivo para resolver problemas y aportar soluciones, intercambiando y generando, en definitiva, nuevo conocimiento. De manera que al hablar de innovación “no nos referimos al tradicional concepto de innovación sino que, apuntamos a una nueva forma de comprender este fenómeno, donde los aprendizajes constituyen fundamentos (…) de la sociedad en su conjunto. Son los saberes individuales y colectivos acumulados en un escenario, donde, conjuntamente se desarrollan nuevas formas de gobernanza que permiten la circulación del conocimiento y potencian los esfuerzos de cambio” (Costamagna, 2011). Se producen continuamente innovaciones en distintas esferas de actuación y la literatura especializada hace distintas categorizaciones, en ocasiones, con distintos nombres para categorías similares. Una clasificación sencilla de innovaciones puede incluir: innovación tecnológica, innovación de productos y servicios, innovación en procesos productivos o en cadenas productivas; innovación a nivel de actitudes, opiniones o visiones; innovación en métodos de gestión, innovación social, innovación institucional.

8 Se entiende por agenda del gobierno local al conjunto de asuntos identificados como prioritarios por las autoridades locales, sobre los que hay decisión tomada para actuar. Por su parte, la política pública está entendida como el conjunto de fines, medios, instrumentos que se definen para abordar un asunto de prioridad en la agenda de gobierno, a los que se llega a partir de tensiones y acuerdos entre grupos al interior de la sociedad.

En este estudio observamos en particular la innovación institucional, que favorece el desarrollo de instituciones u organizaciones y sus mecanismos de coordinación interna y externa, promueve actividades innovadoras, ayuda a desarrollar capacidades y competencias y, en definitiva, mejora el accionar de las instituciones, aumentando su efectividad. Un aspecto destacado en la innovación institucional es la necesaria apertura que debe tener la institución para habilitar la capacidad creativa de las personas que la integran y el desarrollo de su potencial, así como abrir espacios para que se desarrollen estructuras y procesos innovadores. Se retoma aquí la idea de aprendizajes a partir de interacciones que promueven la innovación, favoreciendo la concreción de las metas institucionales pero surge también un nuevo concepto asociado, y es que para que exista esa apertura, la institución en sí requiere tener ciertos márgenes de autonomía. Cohesión social La Agenda URBsociAL Sitges 2010, plantea que “La construcción de ciudadanía activa y la generación de cohesión social requieren una gran coherencia (tanto vertical como horizontal) entre distintas esferas de política pública que surgen de las distintas áreas de gobierno. Ello, a su vez, requiere propiciar la creación de mecanismos de diálogo y concertación permanente entre los distintos niveles de gobierno que intervienen en un territorio determinado. También requieren impulsar estilos de políticas públicas que incentiven procesos de construcción ciudadana autónoma del poder público, recuperar el sentido de lo público (que no es sólo lo estatal), así como construir una nueva correlación entre el estado, el mercado y la sociedad basada en la perspectiva del desarrollo endógeno y sustentable. Especialmente desde lo local, el impulso a la complementariedad entre actores, programas, acciones y operaciones en marcha debe mejorar la coordinación interinstitucional, generar sinergias y concentrar esfuerzos y recursos, así como buscar soluciones posibles a problemas comunes. La construcción de ciudadanía activa y la generación de cohesión social requieren propiciar la creación de mecanismos de diálogo y concertación permanente entre los distintos niveles de gobierno que intervienen en un territorio determinado.” En el marco del programa URBAL III se define la cohesión social como un concepto que refiere a la “capacidad de una sociedad de gestionar de manera satisfactoria la convivencia de los individuos y de los grupos en su interior”, considerando cinco dimensiones:

a. Dimensión productiva y ocupacional. Se agrupan aquí: políticas y actividades de apoyo al desarrollo económico local y al fomento de las PYMES; políticas de competitividad territorial e innovación; políticas activas de empleo y formación profesional; políticas de regulación de los flujos migratorios y de apoyo a la inserción laboral de los inmigrados y de los emigrados retornados; políticas de valorización productiva de las remesas de los emigrados.

b. Dimensión social, con énfasis en el acceso universal a los servicios sociales básicos y la seguridad ciudadana. Incluye: políticas de fortalecimiento e integración de servicios sociales básicos (educación primaria y técnico-profesional, salud, agua, saneamiento básico, recolección de basura…); políticas de articulación y complementariedad público-privada para la provisión de los servicios básicos; políticas de seguridad ciudadana.

c. Dimensión cívica, como construcción de ciudadanía activa. Aquí se incluyen: políticas para la construcción de ciudadanía e identidad cultural; políticas para la juventud; políticas de fomento a la participación ciudadana; políticas transversales de género y de integración multicultural.

d. Dimensión territorial: reducción de los desequilibrios territoriales. Dentro de ésta: políticas de

integración urbana, urbanización social y mejora de la calidad de las periferias; políticas de ordenamiento territorial; gestión territorial integrada; y cooperación transfronteriza.

e. Dimensión institucional: fortalecimiento institucional y fiscalidad local. Se consideran aquí: planificación estratégica intersectorial para la cohesión social; capacitación de instituciones locales a nivel político, administrativo y técnico; creación o consolidación de mecanismos institucionales de concertación público-privada para la gestión local o regional; articulación de los diferentes niveles de decisión municipal-regional-nacional; fiscalidad y finanzas locales.

Competitividad territorial La construcción de competitividad territorial es uno de los temas eje del desarrollo económico local, y pasa por cómo el territorio se conoce, se reconoce, valora sus recursos, y genera mejores diálogos y mayor “marketing territorial”. Para esto, se requiere construir, movilizar y recrear factores tangibles e intangibles del territorio. Entre los factores intangibles, se encuentran: liderazgo, participación, diagnóstico de base local, estrategia cooperativa, conocimiento del mercado de trabajo local, existencia de institucionalidad local como resultado de la concertación de actores, factores culturales, una visión integral del desarrollo, y sobre todo, el reconocimiento de la incertidumbre y lo dinámico del proceso, con las necesarias adaptaciones a los cambios. La competitividad territorial se apoya en:

‐ las características diferenciadoras de un territorio ‐ una masa crítica de recursos y de relaciones internas al territorio (entorno) ‐ la valorización de los recursos endógenos (incluyendo a los recursos humanos y el medio

ambiente) ‐ la compatibilidad entre acciones en la dimensión económica, social y ambiental ‐ la disponibilidad de instrumentos territoriales de gobernanza público-privada, implementación,

coordinación, e innovación. El aumento de la competitividad implica considerar no solamente ventajas comparativas que puede tener un territorio, sino también ventajas competitivas. Entre las primeras, se encuentran los recursos de que dispone el territorio, los costos de mano de obra o el tipo de cambio, por ejemplo; entre las segundas, la calidad de los recursos humanos, la incorporación de conocimiento y la innovación, entre otros factores que operan introduciendo valor agregado y mejorando la calidad y la productividad. Ahora bien, desde un enfoque sistémico, la competitividad territorial no se da aislada de factores que trascienden al territorio. El enfoque de competitividad sistémica ubica a la competitividad como “resultado de la interacción entre el Estado, las empresas, las instituciones intermedias y la capacidad organizativa del conjunto de la sociedad” (Alburquerque, Costamagna, Ferraro, 2008). Esser et al (1996) distinguen cuatro niveles en el análisis de la competitividad: NIVEL META Impulsar la capacidad de animación

NIVEL MACRO Asegurar condiciones generales de

social y la concertación estratégica de actores locales - Impulsar el asociativismo y la participación de la ciudadanía - Modernización de las Administraciones Públicas Locales - Promover la cultura emprendedora local

estabilidad, y promover la adecuación de normas y marco regulatorio general - Políticas monetaria - Presupuestaria y Fiscal - Política de competencia - Política Comercial - Marco regulatorio y jurídico - Acceso al crédito para Mipymes - Banca de Desarrollo, Banca Regional y Municipal

NIVEL MESO Creación de “entornos innovadores territoriales” para el desarrollo empresarial, integrando las políticas sectoriales - Política de infraestructuras - Política educativa y de FP - Política tecnológica - Política industrial - Política agropecuaria - Política de empleo - Política social - Planeamiento urbanístico - Política ambiental

NIVEL MICRO Garantizar la innovación tecnológica y de gestión en las actividades productivas y tejido empresarial local - Gestión empresarial - Gestión de la innovación (I+D+i) - Redes de cooperación empresarial - Sistema Territorial de Formación de Recursos Humanos - Sistema Territorial de Información Empresarial

De acuerdo al enfoque de competitividad sistémica, debe existir coordinación entre estos niveles para reforzar una capacidad competitiva que implica altas exigencias de organización, coordinación y gestión de parte de distintos actores. Análisis de la experiencia En el año 2002, Brugué, Gomá y Subirats señalaban una serie de capacidades y habilidades requeridas para abordar el desafío de gobernar el territorio en nuestros tiempos. En esa lista incluían: “la capacidad de gestionar la red de actores locales; la capacidad de mejorar la competitividad a través del aprendizaje y la innovación permanentes; el fortalecimiento de la cohesión social y territorial, evitando la exclusión y la segregación social del espacio; la habilidad para el aprovechamiento de recursos inmateriales como el capital social o los recursos culturales y ambientales endógenos; y la utilización de instrumentos de marketing territorial … habilidades de relación … y presión”. En esta experiencia están en juego esas y otras capacidades, girando en torno a una iniciativa de cooperación transfronteriza para la promoción del etno-ecoturismo, que se propone aumentar la cohesión social y la competitividad territorial.

1.4.1. 4.1. Inserción de la experiencia en la agenda política y de políticas públicas del gobierno que la lleva a cabo

Las autoridades locales entrevistadas en San Pedro de Quemes y Calacoto coinciden en señalar que la experiencia tiene un alto nivel de inserción en la agenda política local y que las autoridades locales se han concentrado en el desarrollo del turismo. En el caso de San Pedro, además, se están dando pasos para asegurar la permanencia del equipo técnico especializado en el Municipio una vez finalizado el proyecto. El grado de compromiso de los gobiernos locales con la política pública de turismo comunitario, se refleja de la siguiente manera en San Pedro de Quemes: antes del proyecto, la Municipalidad de San Pedro de Quemes no contaba con técnicos, ya que al tratarse de un municipio con poca población, no tenía rubro presupuestal para ello. El proyecto hizo posible la contratación de tres técnicos (un técnico en turismo, otro en desarrollo agropecuario y otro como coordinador local del proyecto), cuya función ha sido aprovechada al máximo para el proyecto y para generar acciones complementarias. A unos cuantos meses del final del proyecto, las autoridades locales se han comprometido a pasar el equipo técnico a la plantilla municipal y están haciendo gestiones para lograr recursos que aseguren la continuidad del aporte técnico a la estrategia de desarrollo económico local. Uno de los técnicos quedará a cargo del Centro de atención turística próximo a inaugurarse. Desde el inicio del proyecto, y con más fuerza en el curso de este último año, ambos gobiernos locales están generando acciones complementarias que profundicen los logros alcanzados en esta experiencia y den continuidad a otras acciones complementarias iniciadas. Algunas de estas acciones son proyectos presentados antes distintas fuentes de financiamiento, otros parten de alianzas logradas por concurrencia de fondos y otros son convenios con instituciones departamentales o nacionales. La dedicación dada por las autoridades locales al diálogo con sus comunidades en la etapa de sensibilización del proyecto tuvo logros importantes (por ejemplo, en Calacoto, se logró transformar el recelo de las autoridades originarias en interés por la política de desarrollo del turismo comunitario, se logró captar el interés de muchos miembros de la comunidad por asociarse a la iniciativa, y se alcanzó una visión territorial compartida). Sin embargo, en las entrevistas recientes se observó que algunos emprendedores están percibiendo un momento de impasse en este diálogo con los Municipios y lo resienten. Esto es congruente con lo que expresa un técnico municipal “la gente a veces no entiende que este proyecto es de integración transfronteriza, que se ejecuta en tres países. Algunos entienden que es un proyecto local y entonces tenemos que estar a entera disposición de ellos”. Para contrarrestar esto, desde el gobierno local se ha promovido que los mismos emprendedores sean portavoces que informen a sus bases. Este rol de los emprendedores como comunicadores ha resultado en los casos donde hay mayor contacto. Cabe preguntarse si hay una tensión entre la alta dedicación a la búsqueda de alianzas supra locales o intermunicipales y el diálogo con la comunidad. En cualquier caso, pueden combinarse los mecanismos de comunicación a través de emprendedores y mecanismos de comunicación directa que ayuden al diálogo fluido con las comunidades. La iniciativa de etno-eco turismo ha tenido un gran impacto en Calacoto y San Pedro; los emprendedores manifiestan altas dosis de expectativa con respecto a los beneficios para el territorio que se pueden generar y también un discurso compartido en relación con las potencialidades locales, la riqueza paisajística y cultural de sus territorios. En Calacoto se abre el desafío de concretar los trabajos de infraestructura turística previstos para este año; aunque los actores locales valoran el trabajo sobre factores intangibles (como desarrollo de capacidades) que se ha realizado hasta ahora, no han percibido

los aportes tangibles con tanta claridad. Por otra parte, aunque algunos emprendedores actúan con lógica proactiva, otros esperan impacientes los trabajos de infraestructura. Las experiencias de cooperación transfronteriza tienen un alto posicionamiento en la agenda política de los gobiernos locales. Sin embargo, hay un camino por recorrer para involucrar más a los miembros de las comunidades locales. Algunos emprendedores (¿tal vez los que han participado más en actividades de intercambio transfronterizo?) parecen tener una valoración o una mirada más profunda sobre la integración transfronteriza. En algunos casos los emprendedores mantienen la mirada dentro de los límites del Municipio o de su comunidad. Otro elemento a considerar surge de los documentos del Encuentro de Intercambio Norte Sur del proyecto “Fronteras Turísticas” en abril 2011. En éste, partiendo del análisis general de ejecución del proyecto y teniendo en cuenta que se encuentra en su último año de ejecución, se concluye que el “desafío más importante del proyecto para lograr aportar a largo plazo a las políticas públicas identificadas en los territorios de intervención -Desarrollo Económico Local basado en el etnoturismo-, es necesario el diseño de una estrategia para hacer sostenible estos aportes”. En realidad, y especialmente en el caso de San Pedro de Quemes, hay elementos que muestran la inserción de la experiencia en una estrategia de desarrollo económico local. Las acciones de articulación, la suma de iniciativas en el área productiva (camélidos, quinua), en servicios básicos (electricidad, agua potable) o telecomunicaciones, apuntan al desarrollo de una cadena de valor territorial, constituyendo una experiencia DEL. Dicho de otro modo, las acciones de creación y consolidación de la oferta turística generadas a través del proyecto Fronteras Turísticas sumaron, a la política de desarrollo económico local impulsada por el gobierno local. No todas las acciones de refuerzo de la competitividad se traducen en desarrollo económico local. En este caso, hay dos factores que permiten aseverar que estamos ante procesos de DEL: uno es el enfoque de cadena de valor territorial, que operó sobre distintas dimensiones del territorio; y el otro, que se mejoraron las condiciones de los habitantes del territorio, más allá de los destinatarios directos (emprendedores turísticos) o, en otras palabras, las articulaciones disparadas en torno a la cadena de valor generaron beneficios para el territorio en su conjunto, permearon al resto del territorio. El primer aspecto mencionado responde, por un lado, a los lineamientos del proyecto compartidos entre los socios; y por otro, a las capacidades de los líderes locales que se pusieron en juego para poder lograrlo. En San Pedro, se plantea “El proyecto nos ha permitido poner en práctica esas ideas que tenía el ejecutivo local: desarrollo de sinergias a través de la concurrencia o co-financiación emprendimientos privados, puesta en valor, infra vial, etc.”. El alcalde es dinámico; como presidente de mancomunidad ha aprendido e intenta poner en práctica esos conocimientos en el nivel municipal”. El segundo aspecto refiere a lo que al principio nombrábamos “la lógica subyacente a la acción” de los gobiernos locales, que en definitiva da la tónica de la política pública local. Desde la óptica local, el sentido de la acción pasa por una mejora integral del territorio y es interesante observar que las comunidades (aquellas que han accedido por primera vez a servicios básicos o que hoy cuentan con telefonía celular, por ejemplo) se beneficiaron de un conjunto de acciones al mismo tiempo o incluso antes que muchos destinatarios específicos del proyecto que están preparando sus nuevos emprendimientos. Aunque en la agenda del proyecto los destinatarios directos son los emprendedores (y sus comunidades se benefician indirectamente), las articulaciones generadas desde la impronta local produjeron beneficios para los

pobladores en general. El proyecto sigue en curso y tiene más actividades previstas para que los emprendedores inicien su actividad y tengan un retorno económico pero algunos de éstos se han visto beneficiados indirectamente, como integrantes de sus comunidades o vecinos de los municipios. Hay un gran desafío en la expectativa de los emprendedores respecto de su propia actividad. “La gente está muy esperanzada en el impulso que ha dado Fronteras Turísticas”. En ese sentido, aunque ha habido mejora de capacidades y de condiciones materiales para nuevos emprendimientos, falta cumplir actividades del proyecto para la puesta en marcha de varias iniciativas. Asimismo, se encuentran emprendedores proactivos, consustanciados con la lógica de articulación, y otros que no han visto aún que hay un margen de acción en que pueden intervenir, y están a la espera de respuestas o soluciones de las autoridades. Para los gobiernos locales hay claridad en que se está en etapas de promoción del turismo, entonces, hay un desafío en transmitir esto a los emprendedores; y en general, en transmitir cuáles son las ventajas y requerimientos de la articulación público-privada para los distintos actores, en generar más apropiación social de la innovación que significa esta forma de gestión, seguir sumando esfuerzos de articulación de actores y profundizando la integración a nivel transfronterizo, regional y con las políticas públicas nacionales y departamentales. Sin duda, y así como las políticas públicas locales buscan hacer sinergia con las supralocales, también es necesario que desde el nivel nacional y los gobiernos departamentales se favorezcan las articulaciones y se aproveche el camino ya recorrido para alcanzar nuevas metas. Un claroscuro que debe retomarse aquí es que los retrasos provocados por los cambios de autoridades departamentales y nacionales han generado frustración en el Municipio de Calacoto y, evidentemente, han afectado sus planes de acción. En la medida en que en San Pedro de Quemes no se presenta esta dificultad, (sí ante cambios de autoridades municipales pero no en otros niveles), cabe preguntarse si esto se explica en diferencias partidarias pero también puede haber un segundo factor explicativo: Calacoto no es aún un lugar reconocido por la actividad turística y puede tener una importancia secundaria para los responsables de políticas sectoriales en esta materia. De cualquier forma, parece requerirse una estrategia específica para mejorar los resultados de las coordinaciones verticales entre este gobierno local y el nivel intermedio y nacional. 1.4.2. 4.2. Inserción de la experiencia en la estrategia de desarrollo del territorio La política de turismo es considerada prioritaria por las autoridades de San Pedro y Calacoto. En San Pedro de Quemes ya se había hecho mención al plan de desarrollo económico local y su ajuste para el próximo quinquenio, en que se incluye el turismo comunitario. Para el Alcalde “el desarrollo turístico en San Pedro de Quemes sería como el esqueleto o como la forma y el resto (por ejemplo, la cria de camélidos, quinua) serían como los músculos. Prácticamente todos están ligados a un solo propósito, a un solo programa. Eso sería el objetivo del pueblo, alcanzar eso sería lo máximo, estaría integrado totalmente. Un solo cuerpo para que todos se beneficien del mismo. Eso se está dando porque en el hotel ya se utiliza la carne de llama, se utiliza la quinua como ingrediente para alimentación (…) también hay un programa de los carpas solares (invernaderos) que tiene que ir todo entroncado. Yo lo veo formarse así porque eso es lo que se está haciendo”. Un referente municipal de Calacoto presenta en estos términos la visión respecto de la inserción del proyecto en la estrategia de desarrollo territorial: “En Calacoto, la estrategia de desarrollo, desde el proyecto de turismo comunitario como lo vamos generando, es la cadena de actividad económica. El proyecto ha identificado emprendedores en distintas actividades transfronterizas de artesanos de cuero de

camélidos, ceramistas, artesanos fabricantes de sombreros, talladores de piedra. En paralelo a eso la asistencia técnica o transferencia tecnológica no debe limitarse al proyecto sino seguir buscando instituciones que puedan apoyar con conocimiento y tecnología para desarrollar estos emprendimientos”. Por su parte, el Alcalde de Calacoto prevé que el Plan de Desarrollo Municipal (plan quinquenal con cuatro ejes), que corresponde reformular en 2012, tendrá variaciones respecto del anterior por la experiencia de Fronteras Turísticas. En el Plan de Desarrollo Municipal actual las prioridades son: “manejo, producción y comercialización de ganado camélido (primera vocación económica del municipio); producción y explotación de recursos naturales (canteras de yeso); desarrollo de turismo comunitario; actividades de comercio informal (son bastante frecuentes en el municipio las ferias semanales, semestrales, mensuales, anuales) la gente mueve su economía a través de intercambio”. Este año, hubo cinco proyectos relacionados con el agua, con fondos municipales, departamentales y nacionales, pero eso no cubre todas las necesidades de población porque es dispersa. Los temas del plan vigente muestran las prioridades de desarrollo de Calacoto. A los temas de acceso al agua, se suman las dificultades de infraestructura, que afectan a la población local y también las posibilidades del proyecto turístico. En el encuentro Norte-Sur que se realizó este año en el marco de Fronteras Turísticas en Purmamarca, se realizó un taller en el que, entre otros, se pusieron en común las acciones de complementariedad del proyecto previstas por los gobiernos locales socios para el último tramo del proyecto. En la medida en que las acciones complementarias ayudan a dar sostenibilidad a las políticas públicas a las que suma el proyecto, vale repasarlas. Municipalidad de San Pedro de Quemes

‐ Mejoramientos de las condiciones de infraestructura vial. ‐ Implementación de la electrificación rural ‐ Mejoramientos de los servicios básicos ‐ Mejoramiento del ornamento público ‐ Implementación de sistema de micro riego ‐ Promoción de negocio y emprendimientos productivos turísticos ‐ Creación de nuevas fuentes de empleo e ingresos municipales (guías de museo, Pueblo Quemado

y Centro de Atención al Turista) ‐ Mejoramiento de los niveles de recaudación por concepto de recursos propios (implementación de

SIIM y SIAF) Gobierno Municipal de Calacoto

‐ Consolidar la plataforma interinstitucional en la perspectiva de enmarcar el proyecto en los lineamientos del Ministerio de Culturas y el Vice ministerio de Turismo.

‐ Genera nuevas sinergias institucionales con otras entidades de carácter público y privado. ‐ Acciones de complementariedad con proyectos de turismo con los municipios aliados. ‐ Acciones de cohesión en los componentes similares entre el proyecto Fronteras Turísticas y

Patrimonio Aymara BID. Estas prioridades fueron planteadas en las entrevistas del estudio, con avances y concreciones en algunos casos, junto a otras que se empiezan a prever para después. Si bien hay distinto grado de especificación en las acciones complementarias, fue posible observar que muchas de las acciones implican a varios socios; algunas se abordan a nivel municipal, inter-municipal, de mancomunidades, y a nivel transfronterizo (aunque no esté especificado así en la lista). Esto representa una alta dedicación a

diálogos, contactos, reuniones que muestra la favorabilidad de autoridades y funcionarios locales a los esfuerzos de articulación. Este listado de alguna manera refleja la agenda pública local para este año y las prioridades y metas de corto plazo a nivel local. También muestra un conjunto de aspectos que dan cuenta de las prioridades de desarrollo de ambos territorios. A su vez, y tal como se dio con las acciones locales de meses anteriores presentadas al inicio, se trata de iniciativas con efectos en distintas dimensiones. Algunas no parecen tener vinculación con el turismo pero evidentemente en la política pública de cohesión social sí lo tienen, y ya se vio en apartados anteriores que, en una lógica similar, se han producido retroalimentaciones entre acciones sectoriales en años anteriores. Si repasamos los factores en que se apoya la competitividad sistémica territorial (características distintivas de un territorio; masa crítica de recursos y de relaciones internas (entorno territorial); valorización de los recursos endógenos; compatibilidad entre acciones en la dimensión económica, social y ambiental; disponibilidad de instrumentos territoriales de gobernanza público-privada, implementación, coordinación, e innovación), se observa que los gobiernos locales procuran afectar algunos de estos factores además de los que ya afectan a través de Fronteras Turísticas. La creación de la marca transfronteriza Camino Andino, es un paso más allá en promover la competitividad territorial. Ahora bien, y más allá del diálogo e instancias de sensibilización del proyecto, tal vez está faltando un instrumento de gobernanza público-privada que ayude a posicionar en un rol más proactivo a los emprendedores locales, por ejemplo, a la hora de buscar nuevas alianzas; en el estudio se observa que la tendencia a la articulación es generada por los gobiernos locales pero sin éstos, ¿se cae? En esta línea, estamos diferenciando la sostenibilidad de la política pública de turismo comunitario de la posibilidad de un desarrollo económico local con base en los distintos actores de la sociedad, en donde los gobiernos locales son los principales agentes articuladores y facilitadores de iniciativas en sus territorios, pero éstas no dependen únicamente de los tiempos y recursos del propio gobierno municipal. Finalmente, y en perspectiva de desarrollo económico local y mejora de la competitividad territorial, queremos insistir en la noción de articulación de acciones que se ha encontrado en el estudio, porque da cuenta de una forma de gestión pública integrada entre distintas escalas del territorio que genera una retroalimentación entre iniciativas a nivel local, microrregional, regional y transfronterizo. Éste es un sello distintivo de la experiencia estudiada, algo que particulariza las políticas públicas locales y contribuye al desarrollo económico local. 1.4.3. 4.3. Contribución al avance de la cohesión social y la consolidación de políticas públicas

innovadoras Vale resaltar primero, atendiendo al contexto territorial de la experiencia, un aspecto que puede llamar la atención de un observador externo y es el valor fundamental que tiene la dimensión comunitaria en estos territorios, que no surge de teorías de desarrollo local ni de la evolución histórica de las formas de organización política y social humanas, sino que proviene de la historia ancestral de estos territorios. En ese sentido, el gran paso que han dado las autoridades locales de estas sociedades locales es la incorporación de la mirada global (en su nivel regional transfronterizo) a la mirada local. Aunque aún hay

largos caminos de integración transfronteriza por recorrer (especialmente, entre sociedades locales, en la medida en que las autoridades locales han avanzado un largo trecho), se han producido cambios en la noción de un territorio transfronterizo compartido, con un patrimonio histórico-cultural y una realidad social y económico-productiva con características en común. Por otra parte, ha podido verse en la presentación de la experiencia cómo las acciones locales están afectando distintas dimensiones de la cohesión social presentadas en las claves de análisis, aunque el orden de estos efectos tal vez no sigue el orden de resultados del proyecto Fronteras Turísticas, sino que más bien parece responder a prioridades específicas de la agenda local en relación con la política pública de competitividad territorial a través del turismo comunitario. Al repasar los logros destacados por los actores locales, encontramos avances en:

‐ Acceso a servicios de agua potable, electricidad y telecomunicaciones ‐ Fortalecimiento del capital social e institucional ‐ Mayor valoración de las capacidades locales ‐ Puesta en valor del patrimonio histórico-cultural ‐ Desarrollo de capacidades de gestión pública ‐ Desarrollo de emprendedores ‐ Puesta en valor de recursos turísticos ‐ Acceso a tecnologías de información y comunicación ‐ Visión colectiva del territorio ‐ Articulación de acciones ‐ Apropiación local del desarrollo del turismo eco-etno-comunitario ‐ Cooperación transfronteriza

Se observa que estos avances contribuyen fundamentalmente a las dimensiones económico-productiva y ocupacional, social, territorial e institucional de la cohesión social. “Al ser un proyecto de integración, crea un escenario donde necesariamente habría que cohesionar, generar acuerdos comunes con toros actores. A partir de allí es lo más ponderable del proyecto. Por eso nos sumamos a esta agenda común de la red interinstitucional, en cierta forma, a manera de cohesión. Los temas políticos y la parte social donde el actor siempre está interiorizándose más de importancia del desarrollo local”.. 2. Modelización de la experiencia En síntesis, en el contexto inicial del proyecto de cooperación transfronteriza para la promoción del etno-eco-turismo encontramos los siguientes factores facilitadores:

‐ bases histórico-culturales y étnicas compartidas entre territorios, que superan las divisiones político-administrativas (actuales fronteras nacionales);

‐ territorios con algunas características similares en los aspectos económico-productivos y en su realidad social;

‐ tendencia de los gobiernos municipales a asociarse para abordar las políticas de desarrollo de sus territorios;

‐ organización del territorio que tradicionalmente tiene en cuenta el nivel micro-local (tradición comunitaria), el nivel local (tradición municipal), el nivel regional (con eje en factores identitarios y geográficos compartidos entre municipios asociados a las mancomunidades); y, más recientemente, el nivel transfronterizo;

‐ un proceso de descentralización de décadas, que en el caso boliviano considera formalmente el concepto de “autonomías territoriales”;

‐ actores municipales que actúan simultáneamente en el ámbito local, regional y transfronterizo; ‐ una identificación conjunta, a nivel regional-transfronterizo, de necesidades y prioridades

territoriales. Asimismo, se detecta que la experiencia de cooperación transfronteriza para abordar una problemática compartida entre municipios e impulsar conjuntamente una estrategia de desarrollo local ha requerido:

‐ intervención de las autoridades locales en varias escalas simultáneas, con fuerte liderazgo de los Alcaldes

‐ participación de distinto tipos de actores: emprendedores ‐ énfasis en los aspectos vinculares entre actores, y articulación y coordinación inter-institucional

horizontal y vertical Conclusiones generales Aunque el papel fundamental de los gobiernos locales en el desarrollo de sus territorios y la cohesión social se reconoce hace décadas, es más reciente el reconocimiento de las innovaciones introducidas por éstos en términos de políticas públicas y del espacio para la innovación que existe a nivel local. De alguna forma, este estudio de caso permitió profundizar en ejemplos específicos. Se ha observado que más allá de diferencias en las formas de liderazgo o improntas personales, las autoridades y técnicos de los dos Municipios tienen una visión compartida sobre una “forma de hacer” gestión pública territorial -articulando actores y acciones-, más allá de una visión, también compartida, de cómo promover la cohesión social en sus territorios. Esto, en la práctica se traduce de distinta manera y con más o menos éxito dependiendo, tal vez, de improntas personales. En parte, esto puede explicarse por el largo proceso de descentralización y construcción de autonomías territoriales en Bolivia, que ha implicado y continúa implicando reflexión e intercambio sobre las prácticas; en parte, por la paulatina construcción de capacidades derivadas de la experiencia e intercambio producidos en los procesos de mancomunación y asociación regional y transfronteriza que vienen desde antes del proyecto; y, en parte, de los intercambios, aprendizajes y capacitaciones específicas que éste posibilitó. En este sentido, si bien al principio del documento se aclara que el estudio se planteó una perspectiva de proceso en clave políticas públicas locales antes que la perspectiva del proyecto de cooperación transfronteriza en sí, por momentos no ha sido tarea fácil diferenciar dónde terminaban las pautas propias de las administraciones locales para implementar políticas públicas de etno-ecoturismo y donde comenzaban las pautas generales del proyecto en esta materia, y viceversa. Sin duda el proyecto ha contribuido en la construcción de un lenguaje común que va más allá de tecnicismos y ha ofrecido herramientas de gestión con alta apropiación por parte de los gobiernos locales. Ahora bien, se observa que los gobiernos locales locales se ha producido también un efecto dominó sobre otras municipalidades de la región, que se interesaron (bien por iniciativa propia o como consecuencia de

la iniciativa de los socios del proyecto en involucrarlos) por incluirse en un proceso de cooperación con perspectivas de continuidad y crecimiento más allá del proyecto. Otra conclusión es que la apropiación de un lenguaje común no se limita a los gobiernos sino que también se observa en los emprendedores de las sociedades locales (más allá de variaciones presentadas en capítulos anteriores). Por otra parte, si bien falta aún para llegar a una lógica de acción compartida (ya que se manifestaron distintas tendencias entre los emprendedores, en algunos casos más tendencia a la proactividad y, en otros, mayor dependencia respecto de las autoridades locales), se constata que hay un camino recorrido en cuanto a construcción de ‘visión territorial compartida’. En esta línea, ha sido y es determinante la actividad que realizan las autoridades y técnicos locales. En cuanto a la cooperación transfronteriza, ésta es vista con mucho más claridad y amplitud por parte de los gobiernos locales que por parte de los emprendedores. Aunque, por cierto, estos últimos valoran muy positivamente los aprendizajes que hicieron en los intercambios que generó el proyecto, la mayoría no demuestra tener una mirada en clave transfronteriza en relación con la asociación de emprendimientos. Sí manifiestan convicción sobre la importancia de la complementación de emprendimientos a nivel local y microrregional, para crear y consolidar productos turísticos integrales y conformar rutas o circuitos; sin embargo, esto no surge tan claro en el plano transfronterizo. En este sentido, el liderazgo de los gobiernos locales será determinante para el éxito de los circuitos turísticos internacionales que se están gestando.

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PERSONAS ENTREVISTADAS Nombre Institución Cargo 1. Omar Veliz Municipio de San Pedro de

Quemes Alcalde

2. Mario Tejerina González

Municipio de San Pedro de Quemes

Presidente del Consejo Municipal

3. Edgar González Municipio de San Pedro de Quemes

Vicepresidente del Concejo Municipal

4. Bladimir Chuta Municipio de San Pedro de Quemes

Coordinador local del proyecto

5. Reynaldo Ibarra Municipio de San Pedro de Quemes

Técnico en Turismo

6. Gustavo Adolfo Martínez Aillón-73885738

Municipio de San Pedro de Quemes

Técnico Agropecuario

7. Hugo Tejerina Quispe Emprendedor local - Iniciativa de Museo de San Pedro de Quemes

8. Natalio Aramayo Tito Municipio de Calacoto Alcalde 9. Alejandro Choque Municipio de Calacoto Coordinador local del

proyecto 10. Aurelio Maldonado Municipio de Calacoto Técnico del proyecto 11. Ramiro Turpo Municipio de Calacoto Técnico municipal, apoyo

en campo 12. Héctor Navarro ADESO Coordinador general del

proyecto Fronteras Turísticas

13. Jimena Roque Emprendedora local – guía de turismo

14. Octavio Colque Paredes

Emprendedor local – guía de turismo

15. Casiano Alcón Tancara Autoridad originaria y Emprendedor local –proyecto actividades turísticas

16. Gary Roque Quispe Emprendedor local – guía de turismo

17. Ponciano Paja Tarqui Presidente de Comité de Vigilancia y Emprendedor local - artesano

SIGLAS UTILIZADAS CPE – Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia (2009) DEL – Desarrollo Económico Local FAUTAPO – Fundación Educación para el Desarrollo, Bolivia LMAD - Ley Marco de Autonomías y Descentralización (2010) OCO - Oficina de Coordinación y Orientación de URB-AL III PDCR - Proyecto de Desarrollo Concurrente Regional, Ministerio de Autonomías PROCAME – Proyecto Camélidos, implementado por Proyecto Local de Barcelona y la Mancomunidad de Municipios Aymaras Sin Fronteras VALE – Proyecto de Apoyo a la Valorización de la Economía Campesina de Camélidos, Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras

sistematizaciÓn de experiencias de innovaciÓn ... · históricos y culturales similitudes...

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