+++six sigma & pat

Six Sigma & PATSix Sigma & PATApifarma – 21.10.2009Apifarma – 21.10.2009

© Profitability Engineers, 2009

2© Profitability Engineers, 2009

AgendaAgenda

Sessão de aberturaSessão de abertura00 10h 15m

O que é o Six SigmaO que é o Six Sigma11 10h 30m

Intervalo para CaféIntervalo para Café22 11h 00m

Integração com o PATIntegração com o PAT33 11h 20m

Sessão de encerramentoSessão de encerramento44 12h 15m


[Introdução ao “Six Sigma”][Introdução ao “Six Sigma”]

[ Six Sigma & PAT ]Apifarma, 21.10.2009



Estamos num mundo duro…Estamos num mundo duro…• Necessitamos de lucros para sobreviver e

prosperar…

• Os mercados estão saturados…

• O mercado está cada vez mais competitivo...

• Só os melhores conseguirão sobreviver…

• Existe uma clara sobre-capacidade na maioria das indústrias…

• As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível…

• Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa…

• O mercado e os clientes ditam os preços...


LucroLucro

Objectivos da empresa Objectivos da empresa

O Sucesso é medido em Dinheiro!


No mundo actual há dois tipos de empresas…....as rápidas, e as mortas!


QualidadeQualidade

CustoCusto

Prazos de entregaPrazos de entrega

ActualActualMelhoriaMelhoria

Factores de Competitividade Factores de Competitividade


O que é o “six sigma”? O que é o “six sigma”?

• O “Six Sigma” é:– Um método eminentemente técnico, utilizado por engenheiros e

estatísticos, para “afinar” produtos e processos;

– É uma meta de “quase - perfeição”, para a satisfação de requisitos dos clientes;

– É uma cultura de mudança, que permite posicionar a empresa em patamares superiores de:

• Satisfação do cliente;

• Rentabilidade;

• Competitividade.


Qual o objectivo do “Six sigma”?Qual o objectivo do “Six sigma”?

• O objectivo do Six sigma é optimizar todos os processos do negócio, alinhando-os com os requisitos do cliente.

• Os factores influentes X e os resultados do processo Y:• São medidos usando indicadores do processo;• Analisados e quantificados com base nas suas relações;• Optimizados e verificados em termos de sustentabilidade após a

optimização.


O que é o “sigma”?O que é o “sigma”?

• σσ (sigma) – Uma letra grega;

• Na estatística – o desvio padrão “standard”, a partir da média da distribuição do processo [uma das formas de medir a variação desse processo];

• Assume que se está na presença de uma distribuição normal (de Gauss);

• A metodologia “Six Sigma” utiliza o σσ para definir a “capacidade” do processo [há quem lhe chame ‘capabilidade’];

• À medida que o desvio padrão do processo diminui, aumenta o “nível sigma” do processo.

• Um processo com capacidade “six sigma”, tem 6 desvios padrão entre a média do processo e qualquer dos limites de especificação.

• Resumindo – a variação do processo é reduzida de tal forma, que não existem mais do que 3.4 peças defeituosas [fora dos limites de especificação] em cada milhão.


O “Six Sigma” é um processo de melhoriaO “Six Sigma” é um processo de melhoria

• O “Six Sigma” é mais ou menos diferente de outras metodologias que a precederam;

• Realça a necessidade de envolvimento da gestão de topo, logo desde o início;

• Tem sempre:

– Uma duração limitada;

– um objectivo formalizado;

– Uma forma, bem determinada, de medir o sucesso.

• O “Six Sigma” baseia-se em valores mensuráveis…

• …e muitas dessas medições, são estatísticas.


Sobre estatística...Sobre estatística...

“…existem muitos graus de probabilidade, mas alguns são mais próximos da verdade que outros…”

“… there are many degrees of probability, some nearer the truth than others …”

Christian HuygenSec. XVII


Factos sobre o “Six Sigma”Factos sobre o “Six Sigma”

• Não é magia, nem calão técnico impenetrável;

• É um processo de mudança;

• Ajuda as organizações a poupar dinheiro [mais rentáveis];

• Ajuda a identificar e eliminar custos que não adicionam valor, para o cliente;

• É um método de implementação de princípios e técnicas comprovadas, de forma concentrada e tremendamente eficaz;

• É uma metodologia sistemática que auxilia na obtenção de melhores resultados financeiros;

• É uma cultura de melhoria da qualidade, composta por estratégias, estatística e ferramentas, orientadas para a obtenção de melhores resultados financeiros.


Pande

“Six Sigma”: 5 verdades escondidas“Six Sigma”: 5 verdades escondidas

[#1] A metodologia “Six Sigma” inclui um vasto leque de ‘boas práticas’ de negócio, que são ingredientes essenciais para o sucesso e crescimento das empresas;

[#2] o “Six Sigma” ajusta-se tão bem a uma organização (no seu todo) como apenas a um departamento ou área de negócio.

[#3] Os ganhos potenciais são igualmente significativos, tanto em processos industriais como em processos administrativos (ou de serviços);

[#4] O “Six Sigma” depende tanto da excelência das pessoas como da excelência técnica;

[#5] Quando implementado correctamente, o “Six Sigma” érecompensador e motivador.


As empresas querem “Six Sigma”, porque...As empresas querem “Six Sigma”, porque...

Será porque têm olho para o negócio?



Será porque está tudo estragado e não há mais alternativas?


Ou será porque:

• O director leu um livro…

• É um bom meio de “Relações Públicas”

• Porque está na moda…

• Porque é um requisito do cliente…

• Para reduzir a variabilidade da produção;

• Para tornar a empresa mais rentável!


Objecções típicas para quem decide…Objecções típicas para quem decide…• “É preciso demasiada disciplina!”• “Leva muito tempo a implementar!”• “Com esta crise? Tenha juízo!!!”• “O meu processo é muito complexo.

Tem demasiadas variáveis incontroláveis: as encomendas, as indisponibilidades, as mudanças de prioridades, os fornecedores….”

• “Pois, mas isto não é como nas outras indústrias!”

• “Ah, pois! Mas o INFARMED…”• “O nosso pessoal é muito

fraaaaaaaquiiiiiiiiinho!”• “Não é clara, a forma como o

‘PAT / Six Sigma’ se vai integrar com o meu sistema CRM/ SAP/ BAAN / ERP/ MRP…”


Olhe! Ainda não

consegui

perceber esta

coisa, dos

“Seis Sigma” !!!


Numa distribuição ‘normal’...Numa distribuição ‘normal’...

µµ 1σ1σ 2σ2σ 3σ3σ 4σ4σ-1σ-1σ-2σ-2σ-3σ-3σ-4σ-4σ

68.27%68.27%

95.45%95.45%

99.73%99.73%

99.9937%99.9937%

5σ5σ 6σ6σ-5σ-5σ-6σ-6σ

99.999943%99.999943%

99.9999998%99.9999998%


Ora bem...Ora bem...

µµ 1σ1σ 2σ2σ 3σ3σ 4σ4σ-1σ-1σ-2σ-2σ-3σ-3σ-4σ-4σ

317300 ppm317300 ppm

45500 ppm45500 ppm

2700 ppm2700 ppm

63 ppm63 ppm

5σ5σ 6σ6σ-5σ-5σ-6σ-6σ

0,57 ppm0,57 ppm

0,002 ppm0,002 ppm

Considerando que, em cada um dos casos, a especificação corresponde aos intervalos indicados, a proporção de peças defeituosas seria:


Agora, imagine que...Agora, imagine que...Na pior das hipóteses (e porque está estável), o seu processovaria no máximo ± 1,5 σ [ao redor do valor nominal]...... E que os limites de especificação se situam em ± 6 σ

µ 1σ 2σ 3σ 4σ-1σ-2σ-3σ-4σ 5σ 6σ-5σ-6σ

- 1,5 σ + 1,5 σLSELIE


O resultado, seria...O resultado, seria...

µ 1σ 2σ 3σ 4σ-1σ-2σ-3σ-4σ 5σ 6σ-5σ-6σ

+ 1,5 σLSELIE

5σ 6σ

LSE3,4 ppm3,4 ppm


“Six Sigma” e a capacidade do processo“Six Sigma” e a capacidade do processo

E considerando que:

Cp = LSE - LIE6σ

μ - LIE3σ

; LSE - μ3σ[ ]Cpk = min

Tendo em conta que:

LSE = limite superior de especificaçãoLIE = limite inferior de especificaçãoμ = média do processo6σ = amplitude do processo

σ 1 2 3 4 5 6 7 8

Cp 0,33 0,66 1 1,33 1,66 2 2,33 2,66


Em resumo...Em resumo...

σ ppm’s[Defeitos por milhão de

peças]

Comparação proporcional[aproximada]

2 308,537 3 meses e 23 dias / ano

3 66,807 24 dias e 9 horas / ano

4 6,210 2 dias e 6 horas / ano

5 233 2 horas e 2 minutos / ano

6 3,4 1 minuto e 47 segundos / ano


3 sigma…3 sigma…

http://www.youtube.com/watch?v=OtnL4KYVtDE

http://www.youtube.com/watch?v=OtnL4KYVtDE


6 sigma…6 sigma…


A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?

• Uma organização não está preparada para o “Six sigma”, se apresentar os seguintes sintomas... – Resistência à mudança;

– Uma mentalidade de culpabilização;

– Uma estrutura hierárquica muito rígida e formal;

– Uma força de trabalho pouco motivada e subestimada;

– Incapacidade para dedicar os recursos necessários;

– Incapacidade para medir o que é necessário.


A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?A sua empresa deve utilizar o “Six Sigma”?• Uma organização preparada para o “Six Sigma” apresentará as seguintes

qualidades: – Vontade de mudar;– Uma saudável capacidade de auto-crítica;– Uma estrutura organizacional aberta, flexível e pouco hierarquizada;– Uma cultura de recompensa à inteligência e à criatividade;– Um processo rigoroso de planeamento estratégico;– Capacidade para medir [adequadamente] a satisfação dos clientes, quotas de

mercado, custos e indicadores operacionais de desempenho.


Condições básicas de implementaçãoCondições básicas de implementação

VisãoVisão Compe-tência

Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de

acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == Mudança

EficazMudançaEficaz

Compe-tência

Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de

acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == ConfusãoConfusão

VisãoVisão IncentivosIncentivos RecursosRecursos Plano de acções

Plano de acções++ ++ ++ ++ == AnsiedadeAnsiedade


Compe-tência RecursosRecursos Plano de

acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == Mudança

LentaMudançaLenta


Compe-tência IncentivosIncentivos Plano de

acçõesPlano de acções++ ++ ++ ++ == FrustraçãoFrustração


Compe-tência IncentivosIncentivos RecursosRecursos++ ++ ++ ++ == Falsas

PartidasFalsasPartidas


Passos de implementaçãoPassos de implementação

• Sensibilização “Six Sigma” para a direcção/ gestão de topo;

• Adopção do “Six Sigma” como parte integrante da estratégia de longo-prazo;

• Análise detalhada de forças e fraquezas [SWOT] e identificação de pilares estratégicos de acção;

• Desenvolver sistemas adequados de medição [alinhados com a estratégia];

• Desenvolver um plano de implementação para o “Six Sigma”;

• Identificar as necessidades de recursos [tempo, pessoas, meios];

• Elaborar um plano de formação “Six Sigma”;• Identificar projectos “Six Sigma” de melhoria.


Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”Infra-estrutura de gestão para o “Six Sigma”

Análise de necessidades [partes interessadas] AnAnáálise de necessidades [partes interessadas] lise de necessidades [partes interessadas]

Plano estratégico de melhoriaPlano estratPlano estratéégico de melhoriagico de melhoria

Definição de prioridadesDefiniDefiniçção de prioridadesão de prioridades

Planeamento de projectos de melhoriaPlaneamento de projectos de melhoriaPlaneamento de projectos de melhoria

Eliminação sistemática de desperdícios

[Lean Manufacturing]

EliminaEliminaçção sistemão sistemáática tica de desperdde desperdíícioscios

[[LeanLean ManufacturingManufacturing]]

Abordagem por processos[ISO 9001 / EFQM]

Abordagem por processosAbordagem por processos[ISO 9001 / EFQM][ISO 9001 / EFQM]

Melhoria dos Produtos[DMADV]

Melhoria dos Melhoria dos ProdutosProdutos[DMADV][DMADV]

Melhoria dos processos[DMAIC]

Melhoria dos Melhoria dos processosprocessos[DMAIC][DMAIC]

Standardização das melhoriasStandardizaStandardizaçção das melhoriasão das melhorias

Six

Sig

ma


Para

Quê

?Co

mo?

DDDDDEFINE

•Identificar Projecto, “Champion” e o dono do processo

•Determinar requisitos do cliente e indicadores de desempenho

•Definir Problema, Objectivos, Metas e benefícios

•Mapear o Processo•Desenvolver o plano de projecto

Definir o Problema ou Oportunidade de

melhoria

MMMMMEASURE

•Determine indicadores crdo processo

•Medir desempenho actual do processo

•Desenvolver plano de recolha de dados e plano de amostragem

•Validar medições

íticos

Medir o processo existente

AAAAANALYSE

•Compprocesso /Benchmarking

•Estabelecrelações causa-efeito, com dados e factos

•Análifluxograma do processo

•Deterraiz, com dados e factos

arar o

er

se do

minar causas-

Analisardesempenho actual

causas raiz

o e

IIIIPROVEIM

•Desenvolver propostas de melhoria (e alternativas)

•Avaliar riscos e benefícios das soluções

•Validar e e implementar solução seleccionada

•Quantificar a eficácia da solução, com dados e factos

Melhorar o processo

CCCCCONTROL

• Definir controlos adequados

• Implementar e validar Controlos

• Desenvolver plano de transferência (para o dono do processo)

• Medir/ validar benefícios da solução

• Comunicação das alterações e resultados

• Fecho formal do projecto

Controlar o novo processo

Uma verdade universal...Uma verdade universal...

“Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que

existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!”

“Pensar é um dos trabalhos mais difíceis que

existe, e é por isso que, provavelmente, tão poucos o fazem!”

“Thinking is the hardest work there is,which is, probably, why so few engage in it.”

Henry Ford


Erros comuns...Erros comuns...

• Pensar que o “Six Sigma” é, e está limitado, a estatística, estatística e mais estatística…

• Excesso de concentração na vertente de redução de custos...

• Não encarar a melhoria como parte integrante do dia-a-dia;

• Ignorar a importância das pessoas e das suas inter-relações, no sucesso dos projectos...

• “Endeusamento” dos “Black Belts”...• Paralisia por excesso de análise ou análise pela

análise...• Incapacidade para compreender/ traduzir os

requisitos dos clientes...• A gestão de topo está envolvida, mas não

empenhada... • Incapacidade para gerir a “onda” de mudança...


Sabia que...Sabia que...

...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma precisão “Six Sigma”,

apenas falhava uma tacada em cada 150 anos...

...se o Tiger Woods jogasse golfe com uma precisão “Six Sigma”,

apenas falhava uma tacada em cada 150 anos...

Até já…Até já…




[Integração com o PAT ]enquadramento[Integração com o PAT ]enquadramento


O controlo do produtoO controlo do produto

• A indústria farmacêutica tem muitosrequisitos regulamentares

• Muita ênfase é dada a:– Procedimentos pré-definidos– Auditorias aos processos– Rigorosas aprovações, antes

de qualquer alteração

• Resultado:– Processos “trancados” após aprovação– Controlo do produto, fora de linha– Gasta-se tanto a controlar como a produzir !!


Mas, o queé que faz o produto ??


o processo ...


Quando isto acontece ... ao produto ...Quando isto acontece ... ao produto ...

Oh não !!Tá fora !!

Oh não !!Vai sair fora !!


Na realidade ... significa Na realidade ... significa Produto (y1)

Processo (x1)

Processo (x2)

Processo (x3)


[ “Process Analytical Technologies” ][ “Process Analytical Technologies” ]




O que é o PATO que é o PAT

• Há uns anos que a FDA tem vindo a estimular a indústria para “construir”ou “desenhar” a qualidade dentro dos seus produtos

• A FDA define o PAT como:– Uma estrutura para a inovação

farmacêutica, em termos de desenvolvimento, produção e garantia de qualidade

• Focado no conhecimento do processo/produto


Controlo por amostragem dá-nos“momentos” do processo

PAT dá-nos controlo dequalidade em tempo real


Entender o processoEntender o processo

• Conhecemos bem o nosso processo, quando:– Fontes de variabilidade

estão identificadas– As conseguimos explicar– O processo gere esta

variabilidade (reduz o risco)

– Se consegue, com precisão,prever a qualidade do produto


Perguntas a colocar ...Perguntas a colocar ...

• Quais são as variáveis críticas do meu processo ?• Qual é a relação entre os inputs e outputs ?• Quais dos inputs tenho que controlar ?• Como os controlo ?

Matriz XYDiagramaCausa-Efeito

Ferramentas

SixSigm

a


Claro que, são precisos muitos dados ...Claro que, são precisos muitos dados ...

• E recolha de dados pode-nos induzir em muitos erros• No início do PAT, ou após a implementação• É, por isso, essencial conhecer o “processo” de medição

DMAIC

(Measure)


Já agora, vamos lárelembrar o que é o DMAIC


Para

Quê

?Co

mo?

DDDDDEFINE






melhoria

MMMMMEASURE

•Determine indicadores crdo processo




íticos


AAAAANALYSE

•Compprocesso /Benchmarking

•Estabelecrelações causa-efeito, com dados e factos

•Análifluxograma do processo

•Deterraiz, com dados e factos

arar o

er

se do

minar causas-

Analisardesempenho actual

causas raiz

o e

IIIIPROVEIM





Melhorar o processo

CCCCCONTROL

• Definir controlos adequados

• Implementar e validar Controlos

• Desenvolver plano de transferência (para o dono do processo)






DDDD MMMM AAAA IIII CCCCDEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL

•Project Charter•Indicadores do processo

•Diagrama SIPOC•Plano de projecto DMAIC

•“Voz do Cliente”(requisitos genéricos)

•Fluxograma do processo

•Plano de recolha de dados

•Análise do sistema de medição

•Benchmarking •“Voz do Cliente”(requisitos específicos)

•Lead-times & Takt-time

•Histogramas •Gráficos de Pareto•Gráficos de tendência

•Diagramas de dispersão

•Diagrama Causa –Efeito [Ishikawa]

•Análise de Valor Adicionado

•Testes de hipóteses•ANOVA•Regressão

•Brainstorming •Soluções à prova de erro

•Matriz de Pugh•DOE/Taguchi

• Plano de Controlo • Instruções de

Trabalho/ Procedimentos [SOP’s]

• Planos de Comunicação e divulgação

• SPC


melhoria


Analisar o desempenho actual e

causas raizMelhorar o processo Controlar o novo

processo

Para

Quê

?Co

m q

ue f

erra

men

tas?


Ok, já conheço as minhas variáveis ...Ok, já conheço as minhas variáveis ...

• E agora, o que fazer ??• Encontrar os níveis ideias para os

factores (variáveis), para:– Cumprir as especificações exigidas às

características do produto– Reduzir a variabilidade dessas

características

• Para isto, é necessário efectuar ensaios• Podem-se fazer “à sorte” ou com

método


Visão Taguchi da conformidade:

LIELIE LSELSEObjectivoObjectivo

Perd

as e

m u

nid

ades

mon

etár

ias

Perd

as e

m u

nid

ades

mon

etár

ias

ÓptimoÓptimo

RazoávelRazoávelRazoávelRazoável

MauMau MauMau

A visão de Genichi TaguchiA visão de Genichi Taguchi


Tipos de factores e respostasTipos de factores e respostas

BIGGER IS BETTER

(quanto maior melhor)

NOMINAL IS BETTER

(nominal é melhor)

SMALLER IS BETTER

(quanto menor melhor)


Optimização de níveis e factoresOptimização de níveis e factores

Matriz de ensaios DOE

DMAIC(Improve)


[ PAT – o que fazer… ][ PAT – o que fazer… ]




O salto para o PATO salto para o PAT

• É um salto significativo• Até para empresas com rigorosos

programas de desenvolvimento• Aplicar um método sistemático

ajuda bastante ...


Abordagem Six SigmaAbordagem Six Sigma

Aspectos do Six Sigma que podem ajudar:

• Uso de ferramentas estatísticas• Gestão faseada de projectos• Envolvimento de topo• Decisão com factos


Estratégia sugeridaEstratégia sugerida

• Baseado no Six Sigma• Usada projecto a projecto• Abordagem em

– 4 fases– 8 passos


Detalhando ...Detalhando ...

DesignDesign CaracterizarCaracterizar OptimizarOptimizar VerificarVerificar

Verificar

Validar

Verificar

Validar

Optimizar

Medir

Automatizar

Optimizar

Medir

Automatizar

Caracterizar

Definir

Caracterizar

DefinirIdentificarIdentificar


Passo por passoPasso por passo

DesignDesign

Quais são as necessidades e requisitos(especificações)dos clientes ?

Quais são as necessidades e requisitos(especificações)dos clientes ?

PAT

DDDDDEFINE






melhoria

•Project Charter•Indicadores do processo

•Diagrama SIPOC•Plano de projecto DMAIC

•“Voz do Cliente”(requisitos genéricos)



Como transformarrequisitos de clienteem requisitos de produto ?

Como transformarrequisitos de clienteem requisitos de produto ?

PATCaracterizarCaracterizar

Quais os KPIV ?(Key Process Input Variables)

Quais os KPOV ?(Key Product Output Variables)

Quais os KPIV ?(Key Process Input Variables)

Quais os KPOV ?(Key Product Output Variables)

MMMMMEASURE

•Determine indicadores críticos do processo





•Fluxograma do processo

•Plano de recolha de dados

•Análise do sistema de medição

•Benchmarking •“Voz do Cliente”(requisitos específicos)

•Lead-times & Takt-time



OptimizarOptimizar

Como conseguimosoptimizar o processo(KPIV) para reduzirvariabilidade e cumprir os requisitosnos KPOV ?

Como conseguimosoptimizar o processo(KPIV) para reduzirvariabilidade e cumprir os requisitosnos KPOV ?

AAAAANALYSE

•Comparar o processo /Benchmarking

•Estabelecer relações causa-efeito, com dados e factos

•Análise do fluxograma do processo

•Determinar causas-raiz, com dados e factos

Analisar o desempenho actual e causas raiz

IIIIIMPROVE





Melhorar o processo

• Histogramas • Gráficos de Pareto• Gráficos de tendência• Diagramas de dispersão • Diagrama Causa – Efeito

[Ishikawa]• Análise de Valor

Adicionado • Testes de hipóteses• ANOVA• Regressão

•Brainstorming •Soluções à prova de erro

•Matriz de Pugh•DOE/Taguchi



PATVerificarVerificar

Como verificar que o processo está a operarde acordo com osrequisitos de cliente ?

Como verificar que o processo está a operarde acordo com osrequisitos de cliente ? CCCC

CONTROL• Definir controlos

adequados• Implementar e

validar Controlos• Desenvolver plano

de transferência (para o dono do processo)





• Plano de Controlo • Instruções de

Trabalho/ Procedimentos [SOP’s]

• Planos de Comunicação e divulgação

• SPC


ResumindoResumindo

• O PAT e o Six Sigma complementam-se

• Mas, necessitam de outros dois factores muito importantes

PAT

6σEquipa

Apoio de

topo


E-mail: info @ profitability.ptWeb: www.produtividade.pt

www.profitability.pt

http://www.produtividade.pt/

http://www.profitability.pt/

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