six sigma prof. ir. syamsir abduh, mm, ph d-kelompok 6 abdul salam mm pengantar manajemen kualitas...

Pengantar Manajemen KualitasDosen :Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM, PhD.

1

Magister Management Universitas Trisakti2014

Magister Management Universitas Trisakti2014

No.

Topik Mahasiswa NIM

1 Introduction

2 Part 1 Abdul Salam NIM : 122130001

3 Part 2 Aprialdy NIM : 122130017

4 Part 3 Patricia Citra T.S NIM : 122130077

5 Part 4 M. Rico Bramaditya NIM : 122130068

6 Part 5 Feriansyah Miftha Khoer

NIM : 122130040

2

3

1. Sejarah Six Sigma2. Konsep Dasar Six Sigma

Sejarah Six Sigma

Pertama kali digagas oleh perusahaan Motorola pada tahun 1986 sebagai terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas

Six Sigma berkembang sangat cepat karena kebutuhan dunia industri saat itu yang sedang mengalami masalah pengendalian kualitas

Konsep Dasar Six Sigma Six Sigma Institute menjelaskan bahwa Six sigma berarti

pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan serta merupakan metodologi untuk mengeliminasi cacat di semua proses mulai dari manufaktur sampai transaksional dan dari produk sampai jasa.

Vincent Gaspersz dalam bukunya “Pedoman Implementasi Program Six Sigma” mengutarakan bahwa Six sigma merupakan ukuran target kinerja industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar). Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses industri berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemampuan proses (process capability).

The Six Sigma Evolutionary Timeline

1736: French mathematician Abraham de Moivre publishes an article introducing the normal curve.

1896: Italian sociologist Vilfredo Alfredo Pareto introduces the 80/20 rule and the Pareto distribution in Cours d’Economie Politique.

1924: Walter A. Shewhart introduces the control chart and the distinction of special vs. common cause variation as contributors to process problems.

1941: Alex Osborn, head of BBDO Advertising, fathers a widely-adopted set of rules for “brainstorming”.

1949: U. S. DOD issues Military Procedure MIL-P-1629, Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis.

1960: Kaoru Ishikawa introduces his now famous cause-and-effect diagram.

1818: Gauss uses the normal curve to explore the mathematics of error analysis for measurement, probability analysis, and hypothesis testing.

1970s: Dr. Noriaki Kano introduces his two-dimensional quality model and the three types of quality.

1986: Bill Smith, a senior engineer and scientist introduces the concept of Six Sigma at Motorola

1994: Larry Bossidy launches Six Sigma at Allied Signal.

1995: Jack Welch launches Six Sigma at GE.

Six Sigma Companies

Six Sigma and Financial Services

Six Sigma Methods Production

DesignService

Purchase

HRM

Administration

QualityDepart.

Management

M & S

IT

Where can Six Sigma be applied?

USAGE FOR SIX SIGMA

Performance Standards

23456

30853766807

62102333.4

PPM

69.1%93.3%99.38%99.977%99.9997%

Yield

Processperformance

Processperformance

Defects permillion

Defects permillion

Long term yield

Long term yield

Current standardCurrent standard

World ClassWorld Class

Number of processesNumber of processes 3σ 4σ 5σ 6σ6σ

110

100500100020002955

110

100500100020002955

93.3250.090.10000

99.37993.9653.644.440.200

99.976799.7797.7089.0279.2462.7550.27

99.9996699.996699.96699.8399.6699.3299.0

99.9996699.996699.96699.8399.6699.3299.0

First Time Yield in multiple stage process

Performance standards

Benefits of 6Benefits of 6approach w.r.t. financialsapproach w.r.t. financials

-level Defect rate (ppm)

Costs of poor quality

6 3.4 < 10% of turnover 5 233 10-15% of turnover 4 6210 15-20% of turnover 3 66807 20-30% of turnover 2 308537 30-40% of turnover

Financial Aspects

TOOLS & TECHNIQUES

7QC tools Check Sheets (collect data to make improvements) Pareto Charts( define problem and frequency) Cause and effect diagram (Identify possible causes

to solve problem) Histogram (Bar charts of accumulated data to

evaluate distribution of data) Scatter diagram (plots many data points and

pattern between two variables) Flow Chart (Identify unwanted steps) Control charts (Control limits around mean value)

Su

mm

ersSix Sigm

a

Copyright ©

2007 by Pearson E

ducation, Inc.

All rights reserved.

BPMS Business Process Management System

DMAIC Six Sigma Improvement Methodology

DMADV Creating new process which will perform at Six

Sigma

SIX SIGMA METHODOLOGY(It takes money to save money)

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM:

BPM strategies emphasize on process improvement and automation to derive performance

Combining BPM strategies with sigma six is most powerful way to improve performance

Both strategies are not mutually exclusive but some companies produced dramatic results by combining them.

WHAT IS DMAIC?(Define,Measure,Analyse,Improve.Control)

A logical and structured approach to problem solving and process improvement.

An iterative process (continuous improvement)

A quality tool which focus on change management style.

18

I-19

Sense of Sense of UrgencyUrgencySense of Sense of UrgencyUrgency

DefineDefine

ImproveImprove

ControlControl

Results ($$)Results ($$)

MeasureMeasure

AnalyzeAnalyze

DataData

LeadershipTeamworkStakeholder BuildingProject Management

Six SigmaSix SigmaToolsTools

DMAIC Process Improvement Framework

Prioritise (D)

Measure (M)

Interpret (D/M/A)

Problem (D/M/A)solve

Improve (I)

Holdgains (C)

Alternative interpretation

WHAT IS DMADV?

Acronym for: Define the project Measure the opportunity Analyze the process options Design the process Verify the performance

22

Contoh Cost of Poor Quality Prevention cost Appraisal cost Litigation Maintenance cost Lost management time cost Lost opportunity Lost assets cost Rerun cost Lost business, goodwill cost Lost credibility cost Project rework cost

Cost of Poor Quality terhadap penjualan

COPQ (Cost of Poor Quality)

Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai

Penjualan

1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung

2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung

3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan

4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan

5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan

6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Normal Distribution Curve

Perbedaan struktur biaya cost of quality untuk perusahaan tradisional dan perusahaan six sigma

28Aplikasi dan Manfaat Six Sigma

WHEN SHOULD SIX SIGMA BE USED?

Its usage depends on the type of business. In general,

“If there are processes that generate a lot of negative customer feedback, whether that customer is internal or external, the components of Six Sigma should be considered as a means to study and rectify the problem.”

29

BENEFITS OF SIX SIGMA

Generates sustained success Sets performance goal for everyone Enhances value for customers Accelerates rate of improvement Promotes learning across boundaries Executes strategic change

30

APLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMAAPLIKASI SIX SIGMA

MANUFACTUR

MANUFACTUR JASAJASA

PEMERINTAHAN

PEMERINTAHAN

PERTAMBANGAN

PERTAMBANGAN

Aplikasi SIX SIGMA Dalam perusahaanIndustri Manufaktur : Identifikasi nilai produk manufaktur yang akan

di tawarkan berdasarkan perspektif pelanggan Transpormasikan nilai-nilai persyaratan yang

telah disepakati bersama Melakukan pemetaan produk individual Menentukan key performance Desain value stream process map untuk masa

mendatang

JASA

Langkah-langkah penerapan six sigma di bidang jasa:1. Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang

diharapkan pelanggan2. Melakukan Service Value Stream Mapping

sepanjang moments of truth3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai

tambah4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan

aktivitas-aktivitas dapat berjalan lancar, efektif dan efisien

Perbedaaan Six Sigma pada Industri Manufaktur dan Jasa

Pada industri manufaktur, pada umumnya ukuran yang dilihat adalah dari jumlah produk yang cacat sedangkan dalam industri jasa, proses yang diukur adalah people process karena memang itu adalah yang menjadi komponen utama dari industri jasa.

Intinya, defect dalam industri jasa adalah masalah yang menyebabkan penurunan dalam hal kualitas atau mengakibatkan pelanggan tidak puas.

Misalnya, dalam industri perbankan: lamanya durasi untuk membuka rekening, atau lamanya suatu pinjaman cair, lamanya pemrosesan statement, dan sebagainya.

Pemerintahan Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan

berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta membantu berbagai departemen dalam bidang keuangan, SDM, memperbaiki proses dan melakukan penghematan.

Selain itu, Six Sigma juga bakal menciptakan culture efisien dan tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.

Untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan diperlukan:1. Komitmen Pemimpin2. Selaras dengan Strategi dan Visi3. Fokus pada Penduduk4. Infrastruktur formal Six Sigma5. Training6. Kinerja dan remunerasi

Pertambangan

Proses yang efektif dan efisien, Memaksimalkan utilisasi operasi, dan Fokus pada kebututuhan produksi , seperti:

• Melakukan modifikasi alat analisa

• Melakukan modifikasi teknik

• Melakukan modifikasi terminologi

MANUFACTURJASA

PERTAMBANGAN

40

1. Hambatan Six Sigma2. Fokus Six Sigma

3. Faktor Sukses Six Sigma

HAMBATAN SIX SIGMA

Six sigma kurang cocok digunakan untuk berinovasi.

Six sigma mengutamakan tentang proses dan biaya, sedangkan inovasi merupakan sesuatu yang baru dan membutuhkan banyak biaya.

Six sigma hanya akan menganalisa data-data yang bersifat kuantitatif, sedangkan data yang bersifat kualitatif harus diubah menjadi data kuantitatif.

FOKUS SIX SIGMA

Ciptakan tujuan yang merupakan breakthrough– Maksudnya adalah menciptakan visi dan tujuan

yang challenging bagi organisasi, sehingga tidak hanya menghadirkan perubahan yang kecil melainkan signifikan.

FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan Identifikasi inisiatif dan target proses

– Setelah kita punya tujuan-tujuan bisnis yang lebih spesifik, selanjutnya adalah membuat daftar inisiatif six sigma dan proses apa saja yang perlu dilakukan, tentunya yang selaras dengan tujuan-tujuan tersebut.

FOKUS SIX SIGMA – Lanjutan Mengalokasikan sumber daya

– Selain daftar inisiatif ini diperbaiki, maka tim merancang skenario yang bermacam-macam untuk mengimplementasikan inisiatif tersebut, selagi juga memperhatikan kebutuhan pelanggan dan kestabilan proses.

– Alokasikan sumber daya dengan baik, sehingga terjadi keseimbangan antara time dan effort yang diberikan, dengan value yang dihasilkan.

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian

1. Six sigma membutuhkan Top down drive atau dorongan dan dukungan penuh dari manajemen untuk menggerakan dan memotivasi subordinate-subordinat yang ada dibawahnya.

2. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus] dari karyawannya khususnya untuk selalu customer oriented (berorientasi ke pelanggan).

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian –

Lanjutan3. Six sigma sebagai standar umum perusahaan,

misalnya mensosialisasikan istilah (terminology) CTQ, Sigma, Cp, Z-level atau istilah statistik lainnya kepada para Operator (karyawan)• Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses

produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan mudah dilihat oleh siapa saja, dll.

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA – Lanjutan Ditinjau dari segi Metodologi

a. Berasal dari voice of customer.b. Seluruh karyawan memerlukan training.c. Membutuhkan case study project, resource

information

48 1. People Power2. Process Power

People Power

Executive Leader

Champion/Sponsor

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt

PERAN EXECUTIVE LEADER

Executive Leadership setara dengan executive management pada posisi fungsional.

Syarat Executive Leader yaitu harus mempunyai komitmen yang tinggi terhadap setiap project six sigma.

Peran Executive leader adalah: 1. Menetukan tujuan dan target perusahaan. 2. Memilih champion.3. Meninjau ulang secara keseluruhan tentang kemajuan

dari program six sigma.4. Menentukan visi six sigma dengan jelas sehingga

dipahami oleh seluruh karyawan perusahaan

PERAN CHAMPION/SPONSOR

Champion setara dengan Executive vice president, vice president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi fungsional perusahaan.

Syarat champion yaitu familiar dengan statistik dasar dan lanjut.

Peran champion antara lain: 1. Memilih project-project Six Sigma.

2. Memilih master black belt.

3. Bersama dengan executive leader menentukan visi Six Sigma.

4. Menjamin fungsi-fungsi kunci perusahaan sesuai dengan visi Six Sigma.

5. Merintis jalan untuk mengimplementasikan six sigma ke seluruh perusahaan.

6. Mengembangkan rencana pelatihan yang komperhensif untuk mengimplementasikan Six Sigma.

MASTER BLACK BELT (MBB)

MBB mencurahkan seluruh waktu kerjanya pada proyek-proyek six sigma.

MBB sebaiknya adalah chief engineer atau pimpinan customer service.

Syarat seorang MBB adalah ahli dalam statistik dasar dan lanjut. Peran MBB antara lain:

1. Memahami peta bisnis perusahaan.

2. Mengkomunikasikan status dan kemajuan proyek Six Sigma.

3. Bekerja bersama champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih dan mendukung black belt dan green belt.

4. Berperan dalam mengorganisasi orang, merancang eksperimen lintas fungsi, mengatur dan mengkoordinasikan setiap proyek Six Sigma.

5. Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk penyebarluasan praktek-praktek terbaik berdasarkan six sigma ke seluruh organisasi

BLACK BELT(BB) Black Belt bekerja dibawah MBB dan bekerja full-time pada proyek

six sigma. Kualifikasi BB adalah engineer atau billing administrator. Syarat BB adalah ahli statistik dasar. Peran BB antara lain:

1. Memimpin eksekusi proyek Six Sigma di lapangan, karena posisi BB adalah pada level proses.

2. Mendeterminasi alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek six sigma.

3. Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan. 4. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek menuju

solusi akhir dan hasil-hasil. 5. Mendokumentasikan hasil-hasil dan menciptakan “Storyboard” (peta-

peta kemajuan) dari proyek .6. Mendukung tranformasi dari solusi baru atas proses-proses baru menuju

oprasional yang berlangsung terus menerus .

8 Kualitas Black Belt1. Kemampuan teknis yang cakap

Seorang Black Belt tidak harus seorang lulusan teknik atau jurusan statistik, namun dia memiliki kemampuan untuk mengumpulkan dan merubah data menjadi informasi yang bisa dipahami oleh dirinya dan tim. Dia juga memiliki kemampuan menganalisa data menjadi suatu knowledge untuk menentukan strategi perbaikan apa yang dipilih. Tanpa kemampuan seperti itu seorang Black Belt akan terjebak dalam hal yang sifatnya akademis dan teoritis.

2. Mampu melihat dari menara. Seorang Black Belt paham benar apa yang dia lakukan. Dia memiliki pengetahuan bisnis yang bagus dan mampu melihat hubungan dari proyek-proyek yang dikerjakan dengan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Dia mampu menjabarkan bagaimana visi perusahaan diturunkan dari visi ke strategi sampai ke key performance indicator dan penentuan proyek yang dijalankan untuk memenuhi KPI tersebut

3. Orientasi pada Hasil. Penentuan kualitas seorang Black Belt adalah tangible dan terukur, bukan subyektif. Meskipun dia pandai berkomunikasi, berkoordinasi, disukai oleh tim dan manajemen namun proyek-proyeknya kerap gagal, maka dia bukan Black belt yang organisasi anda harapkan.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan

4. Mampu mengelola proyek. Six Sigma artinya mengerjakan suatu proyek dalam jangka waktu tertentu. Black Belt harus memahami apa yang menjadi requirement, ruang lingkup, sumber daya, batasan waktu, dan perspektif varians. Memahami dasar pengelolaan proyek atau berpengalaman dalam menjalankan suatu proyek adalah kemampuan yang penting untuk dimiliki.

5. Pemain Tim. Sebagaimana seorang playmaker dalam sepakbola. Black Belt adalah pengatur serangan dan pertahanan sekaligus. Black Belt harus mempunyai kemampuan dalam memimpin sebuah tim, menjadi bagian di dalamnya, dan paham dinamika serta pengelolaan konflik

6. Menerjemahkan keinginan pelanggan. Black Belt mengerti bagaimana berkomunikasi dengan pelanggan dan mendapatkan kebutuhan pelanggan yang paling kritikal. Setelah itu Black Belt mampu menerjemahkan kebutuhan kritikal pelanggan itu menjadi sesuatu yang terukur.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan7.Kemampuan komunikasi. Hasil yang berkualitas

didapatkan dari penerimaan yng baik akan ide perbaikan yang diusulkan. Penerimaan yang baik oleh seluruh stakeholder ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi dalam “menjual” ide tersebut. Black Belt harus dapat memahami bagaimana dia berkomunikasi dengan berbagai level dalam organisasi. Cara berkomunikasi dan teknik presentasi kepada manajemen tentu berbeda dengan berkomunikasi dengan shop floor.

8.Passion untuk selalu menjadi lebih baik. Kesempurnaan adalah proses, bukan akhir. Baginya selalu ada cara atau sistem yang lebih baik dari yang berjalan saat ini. Seorang Black Belt adalah seorang self-motivated, pembelajar, dan terus meng-upgrade diri

GREEN BELT (GB)

Green Belt bekerja part time pada proyek-proyek six sigma, bekerja dibawah BB.

Keterlibatan Green Belt adalah tergantung pada masalah yang terpilih untuk menjadi proyek Six Sigma.

Syarat GB adalah familiar dengan statistik dasar. Peran GB antara lain:

1. Berpatisipasi dengan tim dalam proyek BB.2. Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik six

sigma.3. Melakukan perbaikan skala kecil di area kerjanya.4. Melanjutkan mempelajari dan mempraktekan metode-

metode dan alat-alat Six Sigma setelah proyek six sigma berakhir.

8 KUALITAS GREEN BELT

1. Pemimpin dan Pemain Tim yang hebat.

Seorang GB harus memiliki kemampuan untuk memimpin, bekerja dengan tim, menjadi bagian dari tim dan memahami dinamika tim (team stages). Agar dapat memimpin tim secara efektif, seorang GB harus memiliki interpersonal skill yang bagus. Kemampuan persuasif, mudah bergaul dan memotivasi orang lain adalah kemampuan yang harus

2. Passion (semangat).

Seorang GB harus mampu memotivasi diri sendiri, memiliki inisiatif dan kepribadian yang dapat dipercaya dan berintegritas tinggi. Semangat yang tinggi akan membantu GB untuk terus maju dan produktif. Passion juga memberi ketabahan untuk tetap bertahan dalam masa-masa sulit dalam perjalanan proyek

3. Mempunyai pengetahuan tentang proses.

Seorang GB adalah orang yang paham tentang proses yang adawilayahnya. Dia memahami definisi “cacat” yang dihasilkan oleh proses.

4. Manajemen Proyek.

Seorang GB harus memiliki kemampuan dalam mengelola sebuah proyek dari menerjemahkan kebutuhan bisnis, ruang lingkup kerja, pemanfaatan sumber daya, waktu, dan variasi perspektif.

8 KUALITAS GREEN BELT - Lanjutan5. Kemampuan Teknis.

Seorang GB tidak harus berlatar belakang teknik atau ahli statistik, namun seorang GB dituntut untuk memiliki kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data untuk menentukan strategi perbaikan. Seorang GB memang tidak perlu tahu semua tool statistik, namun GB harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan analisa data, memvalidasi sistem pengukuran dan meminta bantuan BB.

6. Advokat bagi pelanggan. Seorang GB memahami peran penting dari pelanggan (baik internal ataupun eksternal). GB paham bahwa pelanggan adalah hakim tertinggi penentu dari kualitas produk dan jasa yang dibuat. Memahami dengan tepat kemauan pelanggan dan mampu mengkomunikasikan dalam bahasa proses adalah kualifikasi yang wajib dipunyai seorang GB.

7. Berorientasi pada hasil. GB tahu apa yang dikerjakannya selalu didasarkan pada hasil yang nyata untuk perusahaannya.

8. Dapat dipercaya dan berintegritas. Selalu berbicara dengan data dan fakta.

Process Power:DMAIC—Five Step Process

Process Power:DMAIC—Five Step Process1. Define (Menentukan): Jelas mengidentifikasi masalah

– Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada hasilnya.

– Tujuan: • Tentukan tujuan proyek dan ruang lingkup.• Tentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka adalah untuk produk

dan / atau jasa, dan apa harapan mereka.• Mendefinisikan proses untuk ditingkatkan dengan memetakan aliran

proses.• Tentukan batas-batas proyek - awal dan akhir dari proses.

– Output:• Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan

bagaimana hal itu akan diukur.• Sebuah peta tinggi tingkat proses.• Daftar apa yang penting bagi pelanggan.

Process Power:DMAIC—Five Step Process2. Measure: kemampuan terhadap proses,

benchmark, – Fokus terhadap CTQ (critical to quality)– Tujuan:

• Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi saat ini.

– Output:• Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses -

data yang titik-titik masalah lokasi atau kejadian.• Sebuah pernyataan yang lebih fokus masalah.• Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan

jenis cacat dan metrik.• Bandingkan dengan hasil survei pelanggan untuk menentukan

kekurangan.

Process Power:DMAIC—Five Step Process3. Analyze: Proses hasil, apa yang akan

dibandingkan dengan apa yang dilakukan pesaing– Tujuan:

• Menganalisis data yang dikumpulkan dan peta proses untuk menentukan akar penyebab cacat dan kesempatan untuk perbaikan.

• Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja gawang.

• Memprioritaskan kesempatan untuk memperbaiki.• Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.

– Output:• Sebuah teori yang telah diuji dan dikonfirmasi.

Process Power:DMAIC—Five Step Process4. Improve (Meningkatkan): menerapkan

perubahan– Jadilah kreatif untuk menemukan cara baru untuk

melakukan hal-hal yang lebih baik, lebih efisien, atau lebih cepat

– Tujuan:• Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang

membahas akar penyebab.

– Output:• Identifikasi direncanakan, tindakan yang harus diuji

menghilangkan atau mengurangi dampak dari akar penyebab diidentifikasi.

Process Power:DMAIC—Five Step Process5. Control: Kunci keberhasilan dalam menerapkan langkah-

langkah untuk menjaga variabel dalam batas-batas operasi baru

– Tujuan:• Mengontrol perbaikan untuk menjaga proses pada program baru.

• Gunakan data untuk mengevaluasi baik solusi dan rencana.

• Mencegah kembali menjadi "cara lama“.

• Mempertahankan keuntungan dengan standarisasi proses.

• Garis besar langkah-langkah selanjutnya untuk perbaikan yang sedang berlangsung.

– Output:• Sebelum dan setelah analisis.

• Pemantauan yang efektif dari sistem ini adalah di tempat.

• Pengembangan, dokumentasi dan pelaksanaan rencana pemantauan.

• Melembagakan perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur (staf, pelatihan, insentif).

Korporasi Yang Menerapkan Six Sigma

GENERAL ELECTRIC

MOTOROLA

ALLIED SIGNAL

SONY

POLAROID

Spesifik Sejarah kesuksesan General Electrik 1995 Operasi margin 13,5% 1998 Operasi margin 16,7% Hasil: bonus $ 600million "Inisiatif yang paling penting GE telah

melakukan model six sigma“

- Jack Welch, CEO General Electric

68 Study Kasus

Aplikasi dan keberhasilan Program Six SigmaSix Sigma Results

Company Annual Savings

General Electric $ 2.0 + billion

JP Morgan $ 1.5 billion

Texas Intruments $ 600 million

Honeywell $ 600 million

Johnson & Johnson $ 500 million

Bank of America (BofA)

Six Sigma @ Bank of America Bank of America telah menerapkan program

Six Sigma untuk Credit risk assesment reduction, fraud prevention, customer satisfaction improvement.

Six Sigma dari Bank of America telah berhasil memberikan manfaat lebih dari US$ 2 milliar, dan meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 25%.

Berikut ini beberapa informasi yang berkaitan dengan keberhasilan, penerapan Six Sigma pada Bank of America.

Six Sigma @ Bank of America

• Bank of America mulai menggunakan Six Sigma mulai tahun 2001 sebagai inisiatif Corporate yang didukung oleh CEO Ken Lewis.

• Model penyebarannya adalah campuran antara Perekrutan External dan Training Internal.

• Ketiga program pertama perkenalkan semua karyawan tidak percaya (skeptis).

• Resistansi memudar setelah CEO (Lewis) dan “Letnan-letnan” terbaiknya memperoleh Green Belt.

Six Sigma @ Bank of America

Sekarang BOA (Bank of America) telah mensertifikasi 3.000 Green Belt dan Black Belt.

BOA telah mencapai US$ 2 billion dalam cost saving dan tambahan revenue.

Three Point Plan• Rencana ini menyerukan perusahaan untuk fokus

upaya, agar memungkinkan kualitas tinggi dan memberikan output yang terbaik.

• Berfokus pada customer:– Dengan mengreorganisasi berdasarkan segmen

pelanggan.– Menyeleraskan perusahaan dari atas sampai

bawah.– Mengkaitkan rencana penilaian kinerja dengan

tujuan strategis perusahaan.

Three Point Plan Mengembangkan keunggulan bisnis dengan

menerapkan suara pelanggan untuk mengidentifikasikan dan merancang beberapa proses bisnis.

Dibantu dengan tenaga kerja yang mampu mempekerjakan lebih dari 225 external Six Sigma Master Black Belts and Black belts menggunakan six sigma di seluruh bisnisnya, menghilangkan limbah dan variasi / kesalahan dalam proses inti dan mendorong pertumbuhan pendapatan dengan memperluas Six Sigma ke dalam lingkungan penjualan.

Results

Dalam dua tahun pertama kualitas BOA telah mencapai hasil sebagai berikut :

CEO dan Team executive memberikan kontribusi US$ 75 juta dalam manfaat produktivitas Six Sigma tahunan.

Kepuasan pelanggan meningkat 20% dan pelanggan rumah tangga bertambah sebanyak 2.3 juta.

Results

1,3 juta pelanggan rumah tangga mengalami penurunan masalah sebanyak 29%.

Nilai saham meningkat sebesar 52%. BOA memiliki sepuluh triwulan pendapatan dari

peningkatan per saham - naik 29% sejak tahun 2002.

2002 : BOA dinamakan Best Bank in the US and Euromoney’s World’s most improved Bank.

DuPont Company Overview

DuPont berdiri tahun 1802 - bahan peledak (explosive)

Tahun 1900-an -> bidang chemicals, materials, dan energy

Tahun 1990-an DuPont memerlukan transformasi baru. Mengapa?– DuPont sudah mencapai plateu. Performance-nya

mandek– Bisnis chemical dan material tidak lagi menjadi

mesin penggerak perusahaan

DuPont Company Overview Bisnis DuPont terbagi menjadi 5 major market

segmet:– Agriculture and Nutrition (with annual revenues of $

5.5 billion)– Coatings and Color (with annual revenues of $ 5.5

billion)– Performance Materials (with annual revenues of $ 5.4

billion)– Safety and Protection (with annual revenues of $ 4.1

billion)– Electronics and Communications (with annual revenues

of $ 2.9 billion)

DuPont Company Overview

Major Markets:– Automotives industry– Electronics industry– Agriculture industry– Construction industry– Aerospace industry

DuPont Company OverviewDupont

1 Multinational Corporation

2 $ 27 Billion Revenue

3 18 major business

4 Beroperasi di 70 negara

5 Lebih dari 60,000 karyawan

6 135 manufacturing and production facilities

7 75 Research Labs

2010 Rank Fortune 2000Rank Company Revenues Profit Assets

1 Wall-Mart Stores $ 408 Billions $ 14.3 Billions $ 193 Billions

2 Shell $ 285 Billions $ 12.5 Billions $ 345 Billions

3 Exxon $ 284 Billions $ 19.3 Billions $ 349 Billions

296 DuPont $ 27.3 Billions $ 1.75 Billions $ 48.5 Billions

500 Dai Nippon Printing

$ 17 Billions $ 0.25 Billions

835 Telkom $ 4.3 Billions $ 0.80 Billions $ 6.3 Billions

1149 BCA $ 1.6 Billions $ 0.37 Billions $ 15.3 Billions

1202 BRI $ 1.86 Billions $ 0.39 Billions $ 12.4 Billions

1425 Mandiri $ 2.4 Billions $ 0.06 Billions $ 26.6 Billions

Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed

1 Akhir 1980-an Team-building approach

- Membentuk ikatan yang kuat antar anggota tim

-Team berubah-Manajemen berubah-Ikatan antar anggota team merenggang-Program dilupakan

2 Awal 1990-an Fibers Business mengikuti Malcolm Baldrige National Quality Award

- Penunjukan Baldrige leader- Karyawan dipilih untuk memimpin 7 performance area yang akan dievaluasi untuk kompetisi tersebut- Benchmark performance- Identifikasi kelemahan- Melakukukan Regular management review

-Du Pont tidak mendapatkan Award, maka program tersebut ditinggalkan

-Inisiatiif tersebut hanya terbatas pada bisnis dan fungsi tertentu dalam perusahaan

-Kriteria pemeriksaan terbatas

Previous Failed ProgramsNo. When Program Why Failed

3 1990-an Continuous Improvement Program

- Menjaga improvement yang sudah dicapai dengan menggunakan ukuran MBNQA

-Review menjadi semakin jarang dan program menghilang

-Project individu dari tiap dept. yang berkaitan dengan continuous improvement gagal mendapat hasil yang significant

What is the new initiative? Six Sigma Semua program memiliki keunggulan

masing-masing namun tidak yang menghubungkan antara kualitas dari masing-masing bisnis DuPont dengan bottom line result.

Six Sigma berbeda karena langsung mempengaruhi profitability perusahaan.

Penerapan Six Sigma

Apakah perusahaan memiliki knowledge dan pengalaman untuk secara efektif mengimplementasikan Six Sigma?

Apakah mereka memiliki tipe atau karakter orang dan jumlah orang untuk menjadi Champions, Black Belts dan Green Belts?

Bila tidak : Diperlukan katalist dari luar, yaitu Six Sigma consultant.

Pengorbanan bagi Perusahaan

Elemen capital dalam membentuk Six Sigma serta cost yang harus diantisipati adalah :– Fee untuk konsultan

– Pembelian dan instalasi sistem informasi

– Menggaji full – time Champions dan Black Belts

– Kehilangan produktifitas ketika karyawan harus ikut training

– Pengeluaran cost untuk eksekusi ribuan proyek

Total Cost untuk Du Pont : $ 20 juta

ChronologyPeriode Uraian Sigma

Before six sigma

Dupont Total Cost of Poor Quality= 20 -30 % dari revenue

Sekitar 3 sigma

Saat penerapan

Cost of Implementing Six Sigma = $ 20 million

-

1999 Q1 Pilot Project Six Sigma di Specialty Chemicals started-Revenues $ 1.5 Billions-Target $ 80 million savings (5% dari revenues)

1999 Q2 40 Black Belts selesai ditraining dan memulai project

1999 Q4 Total saving $ 35 million (target awal $ 25 million) 2.3% of Revenue17.7% COPQ4 Sigma

2000 Q4 Total saving $ 100 million (target awal $ 80 million) 6.7% of Revenue13.3% COPQ5 sigma

Cost of Poor Quality terhadap Revenue

COPQ (Cost of Poor Quality)

Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari

Nilai Penjualan

1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung

2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung

3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan

4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan

5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan

6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Tugas dari DuPont executive team

Mengkaitkan porsi tiap-tiap corporate leader dengan kompensasi sesuai dengan pencapaian target finansial Six Sigma.

Mengidentifikasi dan melatih Six Sigma Champions.

Menentukan target finansial Six Sigma yang agresive untuk tiap bisnis unit.

Memberlakukan Six Sigma management review sistem.

Contoh

Unit-unit bisnis DuPont menggunakan merek PC yang berbeda dengan kapasitas dan kemampuan melebihi yang dibutuhkan.

Team Project membuat standardisasi untuk kebutuhan diseluruh 18 unit bisnis.

Menentukan pembelian PC hanya dilakukan saat up grade cycle saja dan hanya sesuai kebutuhan

Project ini menghemat $ 4.5 juta hanya untuk bisnis unit di USA.

Contoh Perhitungan

Total Karyawan = 1000 org 1 minggu 4 orang sakit (0.4% dari total

karyawan) 1 bulan 128 jam kerja loss 200 MT / hari x USD 3500 / MT = revenue

USD 700,000 / hari = USD 87.5 / jam / org Loss = 128 x 87.5 = Loss USD 11,200 / bln

= Loss USD 134,400 / thn

Contoh PerhitunganNo Loss DPMO Sigma

1 128 jam kerja loss / bln = 4 org sakit / minggu 800 DPMO

4.65

2 37.28 jam kerja loss / bln

=5 org sakit / bulan 233 DPMO

5

3 0.48 jam kerja loss / bln = 1 org sakit / dua tahun 3 DPMO 6

ConclusionStrength Weakness

Terbukti Berhasil (Proven Success)- Six Sigma telah terbukti secara statistik meningkatkan sales, nilai saham, dan pertumbuhan karyawan pada perusahaan yang sukses mengimplementasikan Six Sigma tersebut.- Contoh: DuPont, GE

Memerlukan Partisipasi Total- Six Sigma dapat menjadi sulit diterapkan.- Penerapan Six Sigma memerlukan total cooperation dari seluruh anggota perusahaan.- Karena metode yang spesifik untuk memperbaiki komunikasi, kontrol inventori, dan pengukuran performa customer service, maka bila tidak seluruh anggota perusahaan mendukung, tidak akan sukses.-Dalam perusahaan besar, membuat seluruh karyawan berjalan ke arah yang sama bukan tugas yang mudah.

Conclusion 2Strength Weakness

Improvement to Customer Value- Menjalankan model Six Sigma meningkatkan nilai kepada customer dengan memperbaiki job satisfaction bagi karyawan. Perbaikan job satisfaction akan membuat karyawan lebih berfokus pada men-deliver produk terbaik dan jasa terbaik mereka.- Job satisfaction yang meningkat karena model six sigma berfokus pada perbaikan komunikasi dan team work untuk meningkatkan business workflow.

Complicated (rumit)- Model six sigma memerlukan jumlah data statistik yang banyak dan significant, mulai dari pengumpulan data sampai dengan analisa data.- Proses ini rumit dan memakan waktu.- Perusahaan kecil biasanya melihat hal ini sebagai sesuatu yang terlalu rumit untuk dijalani dalam jangka panjang dan akhir menyerah menggunakan six sigma sebagai bisnis model mereka.

97

GENERAL CONCLUSION

Six Sigma is methodology used for: Aligning key business processes to achieve

those requirements. Utilizing rigorous data analysis to minimize

data variation in those processes. Driving rapid and sustainable improvement

to business processes.

Referens

Snee, R. D. and R. W. Hoerl (2005) Six Sigma Beyond the Factory Floor – Deployment Strategies for Financial Services, Health Care, and the Rest of the Real Economy, Financial Times Prentice Hall, New York, NY. Chapters 3-4.

http://www.isixsigma.comhttp://www.sixsigmaonline.org/index.htmlhttp://www.businessballs.com/sixsigma.htmhttp://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htmhttp://www.slideshare.net/Sixsigmacentral/10-six-sigmappthttp://mypptsearch.allpopular.info/search-ppt/six+sigma+ppt/

Topics for Detailed Discussion Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement

Problem Identification

“If it ain’t broke, why fix it

“This is the way we’ve always done it…”


• First Pass Yield

• Roll Throughput Yield

• Histogram

• Pareto

Problem IdentificationFirst Pass Yield (FPY):

The probability that any given unit can go through a system defect-free without rework.

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Scrap 10 Units

100 Units

100

90

87

Scrap 3 Units

Scrap 2 Units

85

Outputs / Inputs

100 / 100 = 1

90 / 100 = .90

87 / 90 = .96

85 / 87 = .97

At first glance, the yield would seem to be 85% (85/100 but….)

When in fact the FPY is (1 x .90 x .96 x .97 = .838)


Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Re-Work 10 Units

100 Units

Re-Work 3 Units

Re-Work 2 Units

Rolled Throughput Yield (RTY):

The yield of individual process steps multiplied together. Reflects the hidden factory rework issues associated with a process.

Outputs / Inputs

90 / 100 = .90

97 / 100 = .97

98 / 100 = .98

.90 x .97 x .98 = .855

100 Units

100 Units

100 Units

100 Units

Problem IdentificationRTY Examples - Widgets

Function 1

Function 2

Function 3

Function 4

50

5

10

5

50

50

50

50

Roll Throughput Yield

50/50 = 1

(50-5)/50 = .90

(50-10)/50 = .80

(50-5)/50 = .90

1 x .90 x .80 x .90 = .65

Put another way, this process is operating a 65% efficiency

RTY Example - Loan Underwriting

Roll Throughput Yield

50/50 = 1

(50-7-2)/50 = .82

(43-6)/43 = .86

(43-1-2)/43 = .93

1 x .82 x .86 x .93 = .66

Put another way, this process is operating a 66% efficiency

Application

Underwrite

Complete Full Paperwork

Close

50

Fails Underwriting

Decide not to borrow

2

6

2

7

1

42

50

43

43


Histogram – A histogram is a basic graphing tool that displays the relative frequency or occurrence of continuous data values showing which values occur most and least frequently. A histogram illustrates the shape, centering, and spread of data distribution and indicates whether there are any outliers.


5004003002001000

40

30

20

10

0

C8

Fre

que

ncy

Histogram of Cycle Time

Histogram – Can also help us graphically understand the data


40032525017510025

95% Confidence Interval for Mu

9484746454

95% Confidence Interval for Median

Variable: CT

55.753

61.098

69.947

Maximum3rd QuartileMedian1st QuartileMinimum

NKurtosisSkewnessVarianceStDevMean

P-Value:A-Squared:

84.494

75.664

90.417

444.000105.000 66.000 31.000 1.000

1708.263562.317124569.8167.600380.1824

0.0006.261

95% Confidence Interval for Median

95% Confidence Interval for Sigma

95% Confidence Interval for Mu

Anderson-Darling Normality Test

Descriptive Statistics

Pareto – The Pareto principle states that 80% of the impact of the problem will show up in 20% of the causes. A bar chart that displays by frequency, in descending order, the most important defects.


159613.586.5

100.0 86.5

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Per

cen

t

Cou

nt

Pareto Chart for WEB

Topics (Session 2) Problem Identification Cost of Poor Quality Problem Refinement Process Understanding Potential X to Critical X Improvement

Cost of Poor QualityCOPQ - The cost involved in fulfilling the gap between the desired and actual product/service quality. It also includes the cost of lost opportunity due to the loss of resources used in rectifying the defect.

Examples / Buckets–

Roll Throughput Yield Inefficiencies (GAP between desired result and current result multiplied by direct costs AND indirect costs in the process).

Cycle Time GAP (stated as a percentage between current results and desired results) multiplied by direct and indirect costs in the process.

Square Footage opportunity cost, advertising costs, overhead costs, etc…

Hard Savings - Six Sigma project benefits that allow you to do the same amount of business with less employees (cost savings) or handle more business without adding people (cost avoidance).

Soft Savings - Six Sigma project benefits such as reduced time to market, cost avoidance, lost profit avoidance, improved employee morale, enhanced image for the organization and other intangibles may result in additional savings to your organization, but are harder to quantify.

Multi Level Pareto – Logically Break down initial Pareto data into sub-sets (to help refine area of focus)

Problem Refinement

159613.586.5

100.0 86.5

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Per

cen

t

Cou

nt

Pareto Chart for WEB

1613354514.711.932.141.3

100.0 85.3 73.4 41.3

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Defect

CountPercentCum %

Per

cen

t

Cou

nt

Pareto Chart for Type

Problem Statement – A crisp description of what we are trying to solve.

Primary Metric – An objective measurement of what we are attempting to solve (the “y” in the y = f(x1, x2, x3….) calculation).

Secondary Metric – An objective measurement that ensures that a Six Sigma Project does not create a new problem as it fixes the primary problem. For example, a quality metric would be a good secondary metric for an improve cycle time primary metric.

Problem Refinement

Fish Bone Diagram - A tool used to solve quality problems by brainstorming causes and logically organizing them by branches. Also called the Cause & Effect diagram and Ishikawa diagram

Problem Refinement

Provides tool for exploring cause / effect and 5 whys

SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

You obtain inputs from suppliers, add value through your process, and provide an output that meets or exceeds your customer's requirements.

Process Understanding

Process Map – should allow people unfamiliar with the process to understand the interaction of causes during the work-flow. Should outline Value Added (VA) steps and non-value add (NVA) steps.


Receipt / Extract

Requal Group

Remit

Data Cap

I nventory

Start Size Sorts Control Docs

Open Pull & Sort

Verif y

Pass 1

Key f rom image Balance

Pass 2Rulrs

Perfection

No

Prep cks Ship to I P

Full Form QCReview

Ship to Cust

Vouch OK

Prep Folders /

Box

Yes

No

Vouchers

Full Form

Ck / Vouch

Yes Prep cks, route vouch

Operations

HR / Recruit

Training

Start

Manually Update HR

Billet Request

Create Staff Billet

Review Staff Billet

Check off desired returnee

staff & "need to retrain"

list

Send Letters to desired

staff

Do they respond?

Call (3x)

No

Have we hired

enough?

Stop!

Yes

Rev original billet &

call uncheck

ed

I nterview / pre-hire

Meet Fleet hiring

criteria

Stop!

No

Place into dept

Yes

show up orienta

tion

Call3X

No

To Floor

schedule for

training

Show up?

Call1X

No

Train

Pass?

Need OJ T Re-Tng

No

HR sends req for staffi ng

nos.

Create daily peak staff need plan

Add 30% to the required

no.

What if the returnee is

already working here on another program? Currently

send the ltr anyways

Do they want to

work this peak?

Do they want to

stay on the list

No

Take off I PS

system

No

Set 14 month

flag (on I PS?)

Yes

Yes

Add 40% to staff needed

Yes

New & Other People call in

Wait List

No Rank as "1 2 3"

New

Update I PS

Compare to original Billet rpt

Call employee(3x)

Can they make it?

Action Plan

No

To FloorYes

ReachYes

Update I PS

Gen rpt f or Ops Kronos

Recruit

Gen Event Roster rpt in I PS

No

NoYes

OJ TMake it?

Yes

Yes

No

Yes

Hire in 1-2 order (3's are

not placed)

Notif y HR

Need re-train

No Yes

Do they want to

work this peak?

Do they want to

stay on the list

No

Yes

Set 14 month

flag (on I PS?)

Take off I PS

system

Have we hired

enough?

Call Wait List

NoYes

Stop!

Yes

No

No

Yes

Yes


Potential X to Critical X

“Y” is the dependent output of a variable process. In other words, output is a function of input variables (Y=f(x1, x2, x3…).

Through hypothesis testing, Six Sigma allows one to determine which attributes (basic descriptor (generally limited or binary in nature) for data we gather – ie. day of the week, shift, supervisor, site location, machine type, work type, affect the output. For example, statistically, does one shift make more errors or have a longer cycle time than another? Do we make more errors on Fridays than on Mondays? Is one site faster than another? Once we determine which attributes affect our output, we determine the degree of impact using Design of Experiment (DOE).


A Design of Experiment (DOE) is a structured, organized method for determining the relationship between factors (Xs) affecting a process and the output of that process (Y). Not only is the direct affect of an X1 gauged against Y but also the affect of X1 on X2 against Y is also gauged. In other words, DOE allows us to determine - does one input (x1) affect another input (x2) as well as Output (Y).

Potential X to Critical XDOE Example

P2JamSKDCDELJams

1.4

1.3

1.2

1.1

1.0

Ela

pse

d

Main Effects Plot (data means) for Elapsed

1.00

1.25

1.50

1.00

1.25

1.50

1.00

1.25

1.50

1.00

1.25

1.50Jams

DCDEL

SK

P2Jam

3

1

1

3

1

3

1

3

Interaction Plot (data means) for Elapsed

Main Effects Plot – Direct impact to Y

Interaction Plot – Impacts of X’s on each other


DOE Optimizer – Allows us to statistically predict the Output (Y) based on optimizing the inputs (X) from the Design of experiment data.

Improvement

Once we know the degree to which inputs (X) affect our output (Y), we can explore improvement ideas, focusing on the cost benefit of a given improvement as it relates to the degree it will affect the output. In other words, we generally will not attempt to fix every X, only those that give us the greatest impact and are financially or customer justified.

Control

Once improvements are made, the question becomes, are the improvement consistent with predicted Design of Experiment results (ie – are they what we expected) and, are they statistically different than pre-improvement results.

1.00.50.0-0.5-1.0

USLLSL

Process Capability Analysis for Sept

% Total

% > USL

% < LSL

% Total

% > USL

% < LSL

% Total

% > USL

% < LSL

Ppk

Z.LSL

Z.USL

Z.Bench

Cpm

Cpk

Z.LSL

Z.USL

Z.Bench

StDev (Overall)

StDev (Within)

Sample N

Mean

LSL

Target

USL

12.62

12.62

0.00

6.35

6.35

0.00

13.04

13.04

0.00

0.38

4.40

1.14

1.14

*

0.51

5.87

1.53

1.53

0.221880

0.166425

23

-0.02391

-1.00000

*

0.23000

Exp. "Overall" PerformanceExp. "Within" PerformanceObserved PerformanceOverall Capability

Potential (Within) Capability

Process Data

Within

Overall

Control

Control Chart - A graphical tool for monitoring changes that occur within a process, by distinguishing variation that is inherent in the process(common cause) from variation that yields a change to the process(special cause). This change may be a single point or a series of points in time - each is a signal that something is different from what was previously observed and measured.

Sept 20Sept 13Subgroup

0.5

0.0

-0.5

Ind

ivid

ua

l Va

lue

9/259/13Date

2

1

Mean=0.03

UCL=0.5293

LCL=-0.4693

0.70.6

0.50.40.30.20.10.0

Mo

vin

g R

an

ge

1

R=0.1877

UCL=0.6134

LCL=0

I and MR Chart for Sept

six sigma prof. ir. syamsir abduh, mm, ph d-kelompok 6 abdul salam mm pengantar manajemen kualitas...

Economy & Finance

sigma companies

sigma atmotorola1994

sigma methodologyit

new process

process options

process capability

multiple stage process

aprialdy nim