MENADŽMENT INOVACIJA I PROMENA - SKRIPTA RADNA VERZIJA 24.03.2008 Materijal koji se nalaz pred vama nije autorski, već predstavlja adaptaciju i prevod ključnih poglavlja iz knjige Managing Innovation - Integrating Technological, Market and Organisational Change autora: Joe Tidd, John Bessant and Keith Pavitt. Uvod je adaptacija materijala iz knjige The Economics of Innovation: An Introduction, autora: Peter Swann. Nadam se da će vam ovaj tekst biti koristan u pripremama za ispitne i predispitne obaveze. Imajući u vidu da je ovo prva verzij radnog materijala, I da se u njoj I dalje nalazi veliki broj slovnih I drugih grešaka, molim sve koji ih uoče da pomognu u njihovom uklanjanju kako bi tekst u budućnosti bio čitljiviji. Takoñe, molim sve koji imaju primedbe I predloge kako unaprediti tekst ili čitav predmet da budu slobodni I da ih iznesu. UVOD Za početak, razmatraćemo najjednostavniji model inovacije. Ovaj jednostavni model inovacije se vrlo često naziva i linearni model inovacije. Ovde se reč „linearno“ koristi u malo drugačijem smislu od onog matematičkog. Naime, pretpostavlja se da istraživanje i kreativnost vode ka inovaciji i kreiranju nove vrednosti i bogatstva (wealth) „pravolinijski“ i da je ovo jednosmerni proces. Uz sve manjkavosti, ovaj sistem je dovoljno dobar da nam posluži za definisanje osnovnih pojmova i meñusobnih relacija. Kasnije ćemo pokazati da kreativnost i kreiranje bogatstva (wealth creation) nije pravolinijsko, već može pratiti mnogobrojne kompleksne putanje. I više od toga, ova relacija nije jednosmerna nego je zasnovana na povratnim informacijama. Verovatno najvažniji ulaz u procesu inovacije je povratna informacija od kupaca/korisnika. Meñutim, realističniji model procesa inovacije je takoñe i značajno kompleksniji i komplikovaniji model i mora će da sačeka da se bolje upoznamo sa osnovnim pojmovima i relacijama meñu njima. Za sada ćemo koristiti jednostavni model inovacje, ali se skreće pažnja čitaocima da imaju na umu da je proces inovacije znatno složeniji.

Uz sreću i naporan rad istraživanje i kreativnost će dovesti do otkrića, invencije. Ali ovo je samo prvi korak na putu ka inovaciji. Invencija je samo ideja. Pre nego što postane komercijalno održiva inovacija, neophodno je uložiti mnogo rada u razvoj, a često i u dizajn. I neće sve invencije proći kroz ovaj korak na putu do inovacije. Neke invencije neće ni doći na ovaj nivo, a neka neće biti uspešna u njegovom savladavanju. Reč inovacija (innovation) je rezervisana za invenciju kada je prvi put komercijalno iskorišteno (Swann,

Istraživanje, Kreativnost

Invencija (izum)

Dizajn, Razvoj

Inovacija

2007). To znači da je se inovacija dogodila kada je nova ideja iskorištena u procesu proizvodnje u kompaniji ili prvi put ponuñena na prodaju na tržištu. Šta je inovacija? Kako se razlikuje od invencije (izuma)? I samo površnim pogledom na literaturu ili pretragom po Internetu lako je zaključiti da je reč inovacija (innovation) vrlo često korišćena. Ako u Google ukucate reč innovation dobićete zapanjujućih xxxxxxxxxx pogodaka. U takvoj situaciji i ne čudi da iako u osnovi ekonomski pojam, postoji mnoštvo definicija inovacije. Jedna vrlo popularna definicija inovacije je: Inovacija je uspešno eksploatisanje (korišćenje) novih ideja. (The successful exploitation of new ideas.) Ako pogledamo malo striktnije, inovacija se može definisati kao proces konvertovanja novih ideja u komercijalni uspeh na tržištu. Ovom definicijom je obuhvaćena jedna vrlo važno osobina inovacije. Naime, inovacija nije samo generisanje novih ideja, već njihovo komerciajlno eksploatisanje. Preciznije definisano, (uspešna) inovacija je proces u kome se nove ideje transformišu, kroz ekonomsku aktivnost, u održivi rezultat koji kreira (ima) vrednost. Ovde dve reči treba posebno naglasiti: proces - inovacija je proces, a ne samo ideja; inovacija je ostvarena tek kada je ideja transformisana u izlaz (rezultal) koji ima vrednost. Druga ključna reč je održivost. Koncept održivost je u ovom slučaju gotovo sinonim konceptu integracije, jer održivost zahteva integraciju sa onima koji u inovaciji prepoznaju vrednost, sa kupcima/korisnicima, sa tržištem i podrazumeva rigorozno i konstantno merenje (Livingston, 2000). Na kraju, možemo ponuditi kraću definiciju (Gurr, 2001): inovacija je primenjena ideja koja stvara korist (An Idea - Applied - To Create Benefit.). Kada govorimo o invenciji, reč je pre svega o generisanju novih ideja kroz istraživnje ili druge forme kreativnosti. Invencije su kulminacija istraživačih aktivnosti i predstavljaju nove ideje, skice, ili modele za nove proizvode ili procese. Invencije vrlo često mogu biti patentirane. Ali ovo nije dovoljno da bi nešto bilo inovacija. Nedostaje mu komercijalna upotreba ili korišćenje. Inovacija je komercijalna aplikacija otkrića. Mnoge invencije (izumi) nikada ne postanu inovacije, ali i one invencije koja postanu inovacija prolaze kroz vrlo kompleksan lanac dogañaja izmeñu. Mnogo složeniji od modela ovde predstavljenog. Na ovom mestu treba dodati reč imitacija, koja se često pojavljuje kada se diskutuje o invenciji i inovaciji. Ako kompanija B kopira uspešnu inovacju kompanije A, onda se to naziva imitacija. Vremenska razlika izmeñu predstavljanja inovacije i imitacije može biti vrlo različita i zavisi od prava intelektualne svojine, kompleksnosti, tajnosti i slično. Šta je Kreativnost? U čeku se razlikuje od inovacije? Vrlo je teško i nezahvalno napraviti oštru distinkciju izmeñu reči kreativnost i otkriće (invencija). Šta više u srpskom jeziku se reči kreativnost i inventivnost koriste kao sinonimi. Meñutim, korisno je napraviti sledeću razliku, kreativnost je proces ili aktivnost, dok je invencija rezultat te aktivnosti. Kreativnost je dug i ni malo lak proces. Čini se da je kreativnost, ipak bolje opisana rečju aktivnost nego proces, jer ne postoje pravila u kreativnosti, ili i ako postoje, ta pravila nisu poznata. Čak i najkreativniji umovi, poput Mocarta, ne umeju uvek da objasne kako njihov kreativni proces funkcioniše. Nasuprot

ovome, otkriće može biti jasno opisano na papiru, a svakako mora biti dobro dokumentovano ako pronalazač želi da ga patentira! Istraživanje i razvoj (Research and Development - R&D) Iako praktično srasli u jednu sintagmu kojom se opisuje skup aktivnosti unutar velikih kompanija, ova dva pojma opisuju dve prilično različite aktivnosti - istraživanje (Research) i razvoj (Development). Ako se detaljnije razlože troškovi velikih kompanija, videće se da velika većina uloženih sredstava odlazi na razvoj, a znatno manja na istraživanje. Osnovna istraživanja daju i kreiraju nova naučna znanja: teoreme i teorije, a izražavaju se kroz naučne članke i knjige, dok inventivni napori zasnovani na rezulatima osnovnog istraživnja rezultuju invencijama (pronalascima, izumima) koji često mogu biti začtićeni patentima. Sa druge strane, razvoj za polaznu tačku ima već kreiran skup znanja i patentiranih rečenja, koja koristi i razvija dalje u svrhu unapreñenja postojećih ili kreiranja novih proizvoda/usluga i procesa (Freeman, 1982). Osnovno istraživanje bi trebalo (ako ne i moralo) da bude podalje od tržišta, dok je proces razvoja neposredno upućen na tržište. Dizajn ili Razvoj? Definicija Michael Wolff-a: Dizajn je vizija... Dizajn je proces... Dizajn je rezultat zabeležena u publikaciji engleskog Saveta za dizajn (1995) nudi jednu od najkorisnijih definicija, koja obuhvata tri najvažnije strane dizajna. Dizajn treba posmatrati u širem, kompetitivnom kontekstu. Naime, veština proizvoñenja, inženjerski know-how ili materijali visokog kvaliteta nisu više osnov za dugotrajnu diferencijaciju u kompetitivnom okruženju. Industrijski proizvodi na bazi kvalitetnih materijala koji su dostupni na svetskom tržištu jednako kao i tehnologije neophodne za proizvodnju, se danas proizvode širom sveta. Ovde na scenu stupa dizajn. (Pokušajte da zamisite poziciju i udeo u tržištu Apple ako bi mu se oduzeo fanastični dizajn.) Vrlo je slikovit opis kojim je Barnsen (1987) ovo istakao: „Ono što će učiniti da se vaš proizvod izdvoji u odnosu na druge jeste kvalitet načina na koji on odgovara potrebi, veštinama i osobinama korisnika, kvalitet vizuelne komunikacije koja ga prati, kvalitet okruženja u kome se prodaje, i imidž njgovog proizvoñača. Sve ovo se kreira dizajnom.“ Na osnovu ovoga možemo zaključiti da dizajn dodaje novu dimenziju svakom proizvodu. Meñutim, dizajn nije jedini način da se kreativnost iskoristi i realizuje kroz komercijalni uspeh na tržištu. Razvoj, kako je već pomenuto gore, predstavlja takoñe važan kanal za manifestaciju kreativnosti. Postoji li razlika izmeñu inovacije i tehnološke promene? Ekonomska literature o inovaciji iz perioda pre 1980 godine je se više bavila ekonomijom tehnološke promene, nego ekonomijom inovacije. Razlika izmeñu tehnološke promene i inovacije nije velika, ali treba imati na umu da je inovacija širi koncept od koncepta tehnološke promene. Tehnološke promene čine podskup inovacija. Sve tehnološke promene jesu inovacije, dok obrnuto ne važi. Ne mora svaka inovacija da sadrži tehnološku promenu. Neke inovacije su zasnovane na novom pakovanju ili dizajnu, ne uključujući

nikakvu novu tehnologiju. Različite generacije Sony Walkman-a koje su bile uspešne inovacije, ali bez korišćenja nove tehnologije su dobar primer za ovo.

Inovacija nije vezana samo za proizvode. Mnogobrojni su primeri inovacije u servisima u privatno i javnom setoru. Na primer, Karolinska Hospital, bolnica u Stokholmu je uspela da radikalno unapredi brzinu, kvalitet i efektivnost svojih usluga i da zahvaljujući inovacijama sktari liste čekanja za 75%, a otkazivanje tretmana za čak 80%. U oblasti bankarstva, UK First Direkt je postala najkompetitivnija banka, pivlačeći mesečno 10.000 novih korisnika, zahvaljujući usluzi telefonskog bankarstva zasnovanog na sofisticiranom IT sistemu. Sličan pristup u osiguranju, koji je koristio Direct Line prouzrokovao je radikalnu promenu tržišta osiguranja i danas se koriti od strane svih vodećih osiguravajućih kuća. Niz kompanija koje se bave prodajom preko interneta, poput Amazon.com, su u potpunosti promenili način na koji se u svetu prodaju knjige, muzika, putovanja, dok su e-Bay i drugi aukcije doveli u dnevne sobi mnogih domova. Inovacija i kompetitivna prednost Ono što ove organizacije imaju zajedničko jeste da njihov nesumljivi uspeh u velikoj meri dolazi kao rezultat inovacije. Iako kompetitivna prednost može nastati kao posledica veličine kompanije ili raspolaganja resursima, sve više dominatnu poziciju na tržištu zauzimaju kompanije koje su u stanju da mobilišu znanje, tehnološke veštine i iskustvo da konstantno kreiraju nove prozvode, procese i usluge. Inovacija donosi korist na nekoliko različitih načina. Na primer, istraživanja su pokazala jasnu i čvrstu korelaciju izmeñu uspeha na tržištu i novih proizvoda (--). Novi proizvodi omogućavaju da se osvoji i zadrži udeo na tržištu, ali i uveća profitabilnost na tržištima. U slučaju već dobro poznatih proizvoda, u zreloj fazi životnog ciklusa, kompetitivnost na tržištu i rast prodaje neće nastati samo sposobnošću da se ponudi niža cena, nego i iz niza ne-cenovnih faktora - dizajna, prilagodljivosti potrošaču i kvaliteta. Na kraju, pošto živimo u svetu u kome se životni vek proizvoda neprekidno skraćuje, gde se na primer, aktuelnost odreñenog modela televizora, računara ili mobilnog telefona meri u mesecima, a čak i kompleksni proizvodi poput motrnih vozila se razvijaju za manje od tri godine, sposobnost da se stari proizvodi frekventno zamenjuju novim, unapreñenim verzijama, da se razvijaju i usvajaju novi procesi izuzetno dobija na važnosti. „Takmičenje u vremenu“, predstavlja novu dimenziju u kojoj je nophodno biti bolji, kako bi ne samo bili predstavjeni novi proizvodi, nego i bili predstavljeni pre konkurenata. U isto vreme, sposobnost da se razvije novi proizvod je važna jer se okruženje neprestano menja. Promene u socio-ekonomskoj oblasti (u šta ljudi veruju, šta žele i očekuju, koliko zarañuju) stvaraju šanse ali i donose ograničenja. Promene zakona mogu stvoriti novu mogućnost ili izbrisati neku postojeću. Na primer, deregulacija tržišta telekomunikacija je dovela do pojave više kompanija koje nude usluge fiksne i mobilne telefonije kao i internet provajdera. Ali ne samo to. Ove kompanije stalno nude nove modele, nove proizvode i usluge svojim korisnicima, takmičeći se za svakog potencijalnog korisnika i unapreñujući svakodnevni kvalitet života. Sa druge strane, rastuća svest o zaštiti životne sredine podiže ekološke standarde pri izgradnji i korišćenju fabrika (zahteva veća ulaganja), ali i otvara niše za razvoj novih industrija (zelena energija, zdrava hrana). U ovakvom okruženju, gde se konkurencija stalno menja, firmama je neophodna sposobnost da kroz inoviranje proizvoda odgovore na izazove sa tržišta. Iako se najčešće novi proizvodi i usluge doživljavaju kao vrhunac inovacije, inoviranje procesa je podjednako važno. Sposobnost da se napravi nešto što niko drugi ne može ili da se uradi to na bolji (jeftinij, kvalitetniji, brži, efikasnji...) način od drugih predstavlja značajan izvor kompetitivne prednosti. Na primer, japanska dominacija krajem dvadesetog

veka u nekoliko sektora - automobili, motocikli, izgradnja brodova, potrošačka elektronika - dolazi u najvećoj meri iz superiornih sposobnosti u proizvodnji - što je opet rezultat konstantne inovacije u procesima koji se koriste. Neprestano unapreñenje proizvdnih sistema u Tojoti, Hondi i Nisanu dovelo je do toga da performanse ovih proizvoñača u odnosu na prosečnog proizvoñača automobila u svetu budu u odnosu 2:1 ako se uporedi niz indikatora kvaliteta i produktivnosti. Jedano od glavnih objašnjenja kako male kompanije u svetu opstaju u vrlo žestokom konkurentskom okruženju jeste izražena kompleksnost proizvoda i konstantno inoviranje što rezultuje u velikim teškoćama po potencijalne pridošlice na tržište da nauče i ovladaju njihovom tehnologijom. Slično, sposobnost da se ponudi bolji servis - brži, jeftiniji, višeg kvaliteta - je već dugo prepoznat kao izvor kompetitivne prednosti na tržištu. Citibank je bila prva banka koja je ponudila ATM-tip servisa svojim korisnicima i zauzela čvrstu poziciju tehnološkog lidera na tržištu zahvaljujući ovoj inovaciji procesa. Benetton je jedan od najuspešnijih trgovaca na svetu, u velikoj meri zahvaljujući sofisticiranom IT sistemu koji se inovira na svakih 10 godina. Southwest Airlines je dostigao zavidan položaj na tržištu, kao najefikasniji avioprevoznik u SAD iako manji od svojih konkurenata zahvaljujući inovaciji procesa, skraćujući vreme boravka na aerodromima. Sa razvojem Interneta, mogućnosti za inovaciju u oblasti usluga su porasle enormno - i ne bez razloga Internet se često naziva „rešenjem koje traži problem“. Tradcionalna slika servisa koji se nude ili kao visoko standardizovani velikom broju korisnika ili kao vrlo specijalizovani i prilagoñeni posebnim korisnicima spremnim da plate visoku (premium) cenu se pojavom tehnologija baziranih na Internetu „raspala u deliće“. Danas je moguće ponuditi obe vrste servisa u isto vreme i na taj način kreirati novo tržište. Na ovaj način moguće je radikalno poremetiti sve on koji postoje u bilo kom poslu zasnovanom na informaciji (primer: Amazon). Izazov koji je Internet doneo nije samo pogodio banke i kompanje koje se bave trgovinom iako su ovo najčešće priče koje se čuju. Ovo je pitanje opstanka i za hiljade malih kompanija. Zamislite lokalnu turističku agenciju i način prodaje koji ona koristi i uporedite ga sa mogućnošću da detaljnu informaciju dobijete u svom stanu jednim klikom na miša, da pročitate veliki broj komentara drugih putnika, da vidite slike, filmove i proñete u virtuelnoj turi svoj hotel, a vrlo verovatno i sve to jeftinije platite. Imajući na umu ovde pobrojane prednosti onda ne čudi što je najveće ekspanzija u dot.com revoluciji bila upravo u oblasti turizma i da su nastale danas moćne kompanije kao što su lastminute.com ili Expedia koje pre pojave Interneta nisu postojale ili su imale zanemarljiv udeo na globalnom tržištu. Ne žele svi da kupuju preko Interneta i vrlo je verovatno da će na tržištu postojati dovoljno prostora da opstane i nekoliko klasičnih turističkih agencija koje će biti specijalizovane za individualnu uslugu, koje će služiti kao posrednik izmeñu onih koji ne žele da koriste Internet ili nisu dovoljno sigurni u sebe pri korišćenju. Kakva god da je budućnost, u njioj će postojati dobitnici, i jedina stvar koja je sigurna u vezi njih jeste da će to biti oni koji menjaju proizvode koje nude i procese koje koriste u poslovanju.

Mehanizam Strateška prednost Primer Novina u proizvodu ili usluzi

Ponuditi nešto što niko drugi ne može

Ponuditi prvi ... vokmen, mašinu za pranje sudova, kameru ... svetu

Novina u procesu

Ponudit to na način na koji druči ne mogu - brže, po nižoj ceni, više prilagoeno kupcu...

Internet bankarstvo, on line prodaja knjiga...

Kompleksnost Ponuditi nešto što će drugima biti teško da osvoje i imtiraju

Rolls - Royce i avio motori - samo skup konkurenata može ovladati kompleksnim mašinstvom i metalurgijom

Pravna zaštita intelektualne svojine

Ponuditi nešto što drugi ne mogu dok ne plate licencu ili drugu vrstu naknade

Vrhunski lekovi poput Prozac, Zentac i drugi.

Dodati/proširiti faktore kompeticije

Pomeriti osnovu kompeticije - na primer sa cene proizvoda, na cenu i kvalitet proizvoda, ili cenu, kvalitet i ponudu proizvoda

Japanski proizvoñači automobila su sistematski proširivali faktore u kojima žele da se takmiče, od cene ka kvalitetu, ka fleksibilnosti, mogućnosti izbora, skraćivanju vrmena izmeñu lansiranja novih proizvda i tako redom, ali nikada nudeći jedan na uštrb drugog faktora, nego sve zajedno

Tajming Prednost onog koji privi ulazi na tržište - biti prvi na tržištu sa novim proizvodom može bit vredno značajnog udela u tržištu tog proizvoda Prednost onoga koji brzo ulazi za prvim na tržište - ponekad biti prvi na tržištu znači preležati „dečije bolesti“, i može biti bolje ako posmatramo nekog dugog kako pravi greške na neispitanom terenu, a zatim brzo ući na tržište sa sličnim proizvodom

Amazon.com i Yahoo! - drugi mogu samo da prate njihov uspeh, ali je prednost na njihovoj strani Palm Pilot i drugi personalni digitalni asistenti (PDA) koji su osvojili veliki udeo u tržištu. Zapravo, koncept i dizajn su razvijeni na bazi Apple-ovog neuspešnog proizvoda Newton nekoliko godina ranije. Glavni Newton-ovi problemi su bili veličina, i prepoznavanje rukopisa.

Robustan dizajn

Ponuditi nešto što predstavlja platfomu na kojoj se mogu graditi varijacije i druge generacije proizvoda

Boeing 737 - iako star preko 30 godina, osnovni dizajn se i dalje adaptira i nadograñuje kako bi koristi različitim korisnicima - ovo je najuspešniji avion na svetu kada govorimo o prodaji

Postavljanje novih pravila

Ponuditi nešto što predstavlja potpuno nov koncept proizvoda ili procesa - drugačiji način na koji se stvari rade - koji čini dotadašnje/stare procese/proizvode viškom

Pisaća mašina naspran Word i sličnih programa na savremenim racunarima, led naspram frižidera i zamrzivača, električno osvetljenje naspram gasnih i naftnih lampi.

Rekonfiguracija sitema

Pronaći novi način na koji se delovi sistema mogu uklopiti da funkcionišu zajedno - na

Benetton u odevnoj industriji, Dell u racunarima, Toyota u svom supplz chain menadzmentu

primer, izgradnja efektivnijih mreža, autsorsing i koordinacija virtuelnim kompanijama

Nešto drugo? Suština inovacije je u traženju novih načina da se nešto uradi i stekne strateška prednost - tako da će uvek potojati prostor za nove načina sticanja i zadržavanja kompetitivne prednosti

Nepster? Ova firma je počela sa softverom koji je omogućavao zaljubljenicima u muziku da razmenjuju svoje omiljene numere preko Interneta - Nepster, obezbeñuje P2P (person to person) vezu obezbeñujući brzu vezu. Ali njen potencijal da promeni arhitekturu i model upotrebe Interneta je znatno veći. Ovaj servis je odgovoran za čitavu generaciju novih programa i servisa.

Kao što smo pomenuli ranije, kada govorimo o inovaciji mi govorimo o promeni.

Ova promena ne mora biti obavezno tehnološka, ali najveći broj inovacija koje su unapredile ljudsko društvo nastaje upravo kao posledica tehnoloških promena (prva industrijska revolucija - parna mašina, druga industrijska revolucija - električna energija i primena nafte, treća (industrijska) informaciona revolucija - pojava i primena računara i naprednih komunikacionih tehnologija). Upravo zbog ovoga, fokus naših razmatranja u ovom tekstu će biti na tehnološkim promenama i inovacijam proisteklim iz njih. Promena ove vrste može imati dva oblika - promena onoga što kompanija nudi (proizvod/usluga) i promena načina na koji se stvara i isporučuje ono što kompanija nudi (proces).

Na primer, novi dizajn automobila, novi model mobilnog telefona, novi paket osiguranja koji se nudi, novi kućni bioskop i slično predstavljaju primere inovacije proizvoda. Sa druge strane, promena u načinu proizvodnje i opreme koja se koristi u proizvodnji automobila, mobilnog telefona ili kućnog bioskopa ili u procedurama i načinu obrade zahteva u slučaju osiguranja, su primeri inovacije procesa.

Nekada je linija izmeñu inovacije proizvoda i inovacije procesa vrlo tanka i teško je razgraničiti jedno od drugog, na primer, novi prekookeanski brod ili novi laserski štampač ili Internet... Mi se na ovom mestu nećemo posvetiti detaljisanju o razlikama (Za one koji žele da detaljnije upoznaju ovu oblast, posebno sa ekonomskog aspekta neka pogledaju Swann 2007). Treba biti svestan i da se inovacija može desiti re-pozicioniranjem poznatih proizvoda ili procesa, menjajući percepciju ljudi o njima. Na primer, stari i dobro poznat proizvod u Velikoj Britaniji - Lucazode bio je originalno razvijen kao piće na bazi glukoze koje pomaže deci i invalidima u razvoju i oporavku. Meñutim, ove asocijacije na slabost i bolest su bile odbačene od strane vlasnika brenda i proizvod je ponovo lansiran, ali ovaj put kao zdravo piće koje pomaže bolje rezultate sportista i rekreativaca pri vežbanju.

Druga dimenzija promene je stepen novine, novosti promene koja je uključena u proizvod/uslugu ili proces. Jasno je da osavremenjavanje izgleda našeg automobila nije isto što i kreiranje potpuno novog koncepta automobila koji koristi pogon na električni motor i napravljen je od novih kompozitnih materijala, a ne čelika i stakla. Slično tome, unapreñenje u brzini i preciznosti rada struga nije isto što i njegova zamena laserskim procesom kontrolisanim od strane računara. U svakom od ovih primera razlikujemo stepen novine koji karakteriše promenu i ona može biti minorno, inkrementalno unapreñenje ili pak radikalna promena koja menja u potpunosti način na koji mislimo o proizvodu i na koji ga koristimo. Ove radikalne promene su ponekad značajne samo za odreñeni sektor ili odreñenu aktivnost, muñutim, ponekad donose toliko radikalnu promenu sa dalekosežnim posleidicama za celokupno društvo. Na primer, uloga koju su imali prana mašina, prenos

naizmenične električne energije, motori sa unutrašnjim sagorevanjem, metode cepanja atoma ranije ili napredne komunikaciono-informacione tehnologije i računari danas.

Za proces upravljanja (menadzmenta) inovacijama gore pomenute razlike su važne. Prilaz i način na koji ćemo tretirati inkrementalne promene, one promene koje se dešavaju svakog dana će se bitno razlikovati od retkih situacija kada treba upravljati radikalnom promenom proizvoda ili procesa. Sa druge strane, treba zapaziti da je doživljeni (subjektivni) stepen novine (novosti) ono što je bitno. Novina je značajnim delom u očima posmatrača! Na primer, u ogromnoj, tehnološki naprednoj organizaciji, poput Shell-a ili IBM-a, napredni umreženi informacioni sistemi predstavljaju svakodnevnicu, ali u slučaju malog trgovca automobilima ili proizvoñača hrane čak i upotreba računara za komunikaciju na Internetu može predstavljati značajan izazov.

Inovacija se javlja u brojnim i različitim oblicima i formama i zbog toga je korisno da na ovom mestu prodiskutujemo i razjasnimo ključne termine vezane za inovaciju. Kontinualna i diskontinualna promena - Želja da se stekne prednost na tržištu nudeći ono što niko drugi ne može, usmerava kompanije da istražuju ne samo inovacije koje koriste postojeće tehnologije i na njima zasnovano znanje, već i one koje nude šansu za promenu pravila igre u tom sektoru ili celom tržištu. Obmina istraživanja su pokazala moć koju imaju takve inovacije u kreiranju i transformisanju strukture industrije, na prime, pisaća mašina, računar i automobil (--). Zaključci do kojih dolazimo iz studija o industrijama koje su transformisane pružaju dragocene poruke za upravljanje inovacijama. Prvo, takve transformacije industrija se dešavaju relativno često i nijedna industrija nije imuna. Drugo, promene mogu biti pokrenute tehnološkimnapretkom i kada je to slučaj, generalno, to su nove firme, pridošlice na tržište, koje stvaraju uspeh na novom tehnološkom talasu. Njihov uspeh proističe iz toga što su i dovoljno male da donose brzo odluke, ali pre svega jer nisu opterećene niti ograničene, fizički i mentalno, starom tehnologijom. Dobar primer za prethodno navedno su firme koje su uspele da iskoiste tranzistor početkom 50-tih godina prošlog veka, od kojih su mnoge bile nove kompanije započete u garaži, i da predstavljaju izazov i za najveće kompanije u toj oblasti u to vreme. Konačno, ono što najviše zabrinjava, izvor tehnologije koja destabilizuje neku industriju vrlo često dolazi van te industrije. Tako da i one velike postojeće firme koje ulažu vreme i resurse u istraživanje i pokušavaju da ostanu u koraku sa tehnološkim razvojem u svojoj oblasti, mogu zalutati i kasno uočiti pretnju koja dolazi iz potpuno duge oblasti. Značajne promene u oblasti osigranja i finasijskih usluga koje se karakterišu pomeranjem ka online i telefonskim uslugama su u najvećoj meri razvijene od IT profesionalaca koji su radili van oblasti osigranja i finasija. U ekstremnim slučajevima, firme iako su upoznate sa novom tehnologijom odlučuju da je ne prate (koriste) jer se ne uklapa u njihovu percepciju razvoja industrije ili brzinu i smer njihovog tehnološkog razvoja. Ova pojava je poznata kao sindrom „not invented here“ (nije otkriveno ovde), a meñu najpoznatijim primerima su Kodakovo odbijanje so prihvati procese koje koristi Polaroid ili Western Union-onovo odbacivanje Belovog otkrića telefona. Ovo jasno sugeriše da je menadžment inovacija zasnovan na razvijanju dve sposobnosti - sposobnosti da se prikupljaju signali koji najavljuju promenu i spremnost da se krene u nove oblasti, a da se stare ostave po strani. Iznad svega, ovo sugeriše da je najvažniji zadatak upravljanje znanjem - razvoj i izgradnja osobenih kompetencija (veština) u odreñenoj oblasti, prilagoñavanje i usvajanje novih i drugačijih skupova znanja kad to postane neophodno ali i napuštanje znanja koja postanu rednundantna (suvišna, zastarela).

Izgradnja biznisa kroz inovaciju - Dobro je poznat model životnog ciklusa pri razmatranju razvoja proizvoda/usluge i procesa. Ovaj model opisuje razvoj proizvoda i procesa kao prolazak kroz različite faze razvoja, od roñenja kada je proizvod nov (bilo za svet ili samo za odreñeno tržište), preko razvoja i zrelosti proizvoda, pa sve do njegove smrti, mesta gde se raña nova generacija se proizvoda/usluge i procesa. Različite faze u životnom ciklusu zahtevaju različit naglasak na inovaciji. Na primer, rane faze mogu biti karakterisane čestim inovacijama proizvoda, sa povećanjem raznovrsnosti. Kasnije faze razvoja su karakterisane relativno stabilnim konceptom proizvoda sa samo inkrementalnim promenama i većim naglaskom na inovaciju procesa i smanjenje troškova. Inovacija arhitekture i komponente - Nov proizvod koji nastaje kao rezultat inovacije može biti nov proizvod koji je sam za sebe ili nov proizvod koji je komponenta šireg sistema - arhitekture. Na primer, novi tip čitača/pisača CD/DVD diskova predstavlja inovaciju proizvoda na nivou komponente, ali on takoñe doprinosi računaru, sistemu kao celini čiji je on deo. Inovacija na nivou integrisanog sistema se obično javlja mnogo reñe nego inovacija na nivou komponente, ali ima veći uticaj. Slično, u uslugama, novi dodatak skupu finansijskih usluga predstavlja inovaciju na nivou komponente. Njen uticaj je manje dalekosežan (ali je zato i pridruženi rizik uvoñenja u ponudu znatno manji) nego u slučaju potpune promene prirode uslugu, na primer, prelazak na direktnu ponudu finansijskih usluga umesto ponuke preko posrednika. Tehnološka fuzija - Tehnološka fuzija nastaje kada razvoj različitih tehnologija konvergira, tako da proizvodi koji su imali specifičnu namenu i identitet počnu da srastaju u novu arhitekturu, u novi kompleksniji sistem. Primer ovoga je tehnološka fuzija računarstva, telekomunikacija, industrijske kontrole i upravljanja i elementarne robotike koja je omogućila novu generaciju kućnih sistema koji integrišu zabavu u kući (tv, muzika, igrice, računari), kontrolu okruženja (grejanje, klimatizaciju, osvetljnje...) i komunikacije. Inkrementalna inovacija - Iako je vrlo često naglasak stavljen na radikalnu inovaciju, neophodno je ne zanemariti potencijal i značaj održive inkrementalne inovacije. Proučavanje inkrementalnog razvoja procesa (--) sugeriše da je, posmatrano u vremenu, kumulativni napredak u efikasnosti ostvaren na ovaj način često mnogo veći od onog ostvarenog kroz povremenu raikalnu promenu. Kontinualne promene ove vrste su pomno proučavane poslednje dve decenije i čine jednu od osnova totalnog menadžmenta kvaliteta (TQM). Kao najbolji primer koji demonstrira značaj inkrementalne inovacije mogu poslužiti japanskih proizvoñača automobila koji značajan deo svog poslovnog uspeha duguju sposobnosti da kontinuirano unapreñuju kvalitet i efikasnost. Robustan dizajn - Kao što je na početku napomenuto, dizajn je značajan u kontekstu inovacije. Sposobnost da se razvije osnovni dizajn proizvoda ima značajnu vrednost, ali isto tako i sposobnost da se osnovni dizajn modifikuje jer, razvijajući snažnu osnovnu platformu omogućavamo da ona bude lakše nadograñena i proširena. Primeri robusnog dizajna koji može biti dograñivan i na druge načine modifikovan da proširi osnovnu ponudu i produži život proizvoda su Boing-ova platforma i Rolls Royce mlazni motor. Kada govorimo o procesima, mnogo zavisi od sposobnosti da se tokom vremena unaprede i poboljšaju performanse koncepta originalnog dizajna, na primer u procesu pravljenja čelika i hemikalija. Nematerijalna inovacija - Poslednja stvar koju treba naglasiti jeste da inovacija uključuje razvoj znanja, ali ovo znanje nije obavezno sadržano u proizvodu ili opremi. Iako inovaciju

povezujemo sa fizičkom promenom, mnogo promene je nematerijalnog oblika, na primer u razvoju nove metode ili tehnike. Dobra ilustracija ovoga je transforacija automobilske, elektronske i drugih industrija zemalja Zapada usvajanjem takozvanih japanskih tehnika proizvodnje.Grupisane zajedno pod naziv lean manufacturing one predstavljaju nove oblike upravljanja i organizovanja istih osnovnih delova opreme i faza procesa koji su dominirali industrijskom proizvodnjom od vremena Henrija Forda. Sistematična i široka primena ovih „neotelotvorenih“ znanja je na primer, doprinela tome da u prvoj polovini 80-tih godina prošog veka japanski automobili budu napravljeni, transportovani i isporučeni u SAD po ceni od oko $ 2000 nižoj od one da budu proizvedeni u Detroitu (SAD). Generalno, većina firmi će stvarati i razvijati portfolio inovacija, od kojih će neke predstavljati inkrementalne promene i poboljšanja postojećih, proverenih proizvoda i procesa, dok će se druge biti fokusirane na radikalnu promenu. Jedna od ključnih veština za efektivan menadžment inovacija jeste balansiranje sastava ovog portfolia i njegovo usklañivanje sa veštinama i sposobnostima koje firma poseduje u pogledu tehnologije i tržišta. I dok portfolio pristup zvuči jako dobro u teoriji, u praksi ga nije lako realizovati. Firme najčešće organizuju sopstveni sistem upravljanja inovacijama i prateće sisteme tako da podržavaju „ustaljeno stanje„ promena. U ovom sistemu se favorizuje inkrementalna inovacija, čiji je rezultat „raditi bolje stvari koje već radimo“. Ovo vodi tešnjoj interakciji sa kupcima/korisnicima, kontinuiranom unapreñenju proizvoda i monitoringu parametara koji doprinose približavanju optimalnim vrednostima za kvalitet, brzinu, cenu itd. Ovaj tip inovacije, koji je po svojoj prirodi inkrementalan, je osnova za opstanak biznisa (posla, kompanije). Ali, postoje i uslovi kada nastaje diskontinualna, disruptivna, promena. Ova vrsta promene se može javiti kao posledica neočekivanih pomeranja na tržištu ili pojave novih tehnoloških mogućnosti. Primeri ovakve promene mogu biti ubrzana deregulacija tržišta telekomunikacija ili energije sa jedne strane ili pojava novih tehnoloških oblasti, poput genetskog inženjerstva i Interneta koji su ponudili neuporediv napredak u odnosu na prethodna rešenja (ako su postojala) sa druge strane. U ovim uslovima inovacija se svodi na „raditi nešto potpuno (radikalno) drugačije“ i zahteva različit pristup u menadžmentu u odnosu na do tada postojeći. U vreme dramatičnih (radikalnih) promena u jednoj industriji, postojeće kompanije se ne snalaza najbolje, i u prednosti su kompanije koje tek ulaze na tržište, u industriju (Utterback, Christensen). Ovaj fenome se deševa u velikoj meri jer su kompanije organizovane i orijentisane ka unapreñenju tehnologije, inoviranju u poznatom smeru, a nisu u stanju da prikupe ili odgovore na slabe signale koji najavljuju disruptivnu, diskontinualnu promenu. Drugim rečima, kompanije rade ono što se školski opisuje kao dobra praksa: trude se da budu što bliže postojećim kupcima / korisnicima i da razviju aktivan odnos sa njima kako bi kreirali niz inovacija. Ovo je dobro za održanje i unapreñenje postojećeg posla, ali u odreñenim okolnostima, ovo ne mora biti i najbolji pristup. Nasuprot gore opisanog, signali koji najavljuju novu generaciju proizvoda dolaze kao slabi signali sa perfireji trenutnog tržišta, od nove grupe korisnika koja ima potpunao drugačija očekivanja vezana za performanse i cenu, i sa potencijalom da kreira zahtev da se iskoristi skokovita promena u tehnologiji. Veliki broj primera kroz istoriju je pokazao da većina kompanije nije u stanju da na pravi način odgovori na ovakve signale. Kompanijske strukture koje su zadužene za prikupljanje signala sa tržišta i o novim tehnologijama i njihovu translaciju u inovaciju lakše prepoznaju i izdvajaju ono što je kompaniji već poznato, što liči na postojeću

tehnologiju ili strukturu. U ovom smislu, veliki je izazov videti i prepoznati nove slike, a još teže odreagovati na pravi način. Ovde ukratko opisana dilema inovatora (inkrementalna ili radikalna inovacija) jeste jedno od važnijih pitanja, jer su obe vrste inovaciaja značajne. Da li je moguće sedeti na obe stolice? Odgovor nije prost i nije rešenje u izboru i favorizovanju samo inkrementalne ili samo radikalne inovacije. Kompanijama je neophodno da nauče kako da razvijaju i upravljaju i „radim bolje već postojće“ tip inovacije i radikalnu inovaciju. Inovirati nije lako Iako su inoviranje i inovacija viñeni kao moćan način da se osigura konkurentska prednost i sigurniji način za definisajne strateške pozicije, uspeh u inoviranju nije zagarantovan. Istorija inovacija proizvoda i procesa je puna primera dobrih ideja koje su propale. Neke sa spektakularnim posledicama. Na primer:

1. 1952 godine inženjeri Forda su započeli razvoj novog modela automobila („E“ model) koji je trebao da bude konkurencija automobilima srednje veličine koji su dolazili iz GM-a i Chrysler-a. Posle mukotrpne potrage za imenom, koja je uključila više od 20000 predloga, automibil je nazvan po Edselu Fordu, jedinom sinu Henry-a Forda. Ovaj projkat nije bio uspešan. Kada su prvi Edseli izašli sa proizvodne trake, Ford je morao da utroši dodatnih $10.000 (dva puta više od cene koštanja vozila) da bi ih učinio upotrebljivim na drumu. Plan promocije je uključivao i promotivnu vožnju 75 Edsela istovremeno ka lokalnim prodavcima u Americi. Na dan promocije, uspeli su da obezbede da samo 68 vozila krene, dok u drugoj tv promociji koja je išla uživo automobil nije uspeo da startuje („upali“)! Ovo nisu bili samo početni problemi - do 1958 godine korisnici su pokazali visok nivo indiferencije prema dizajnu i zabrinutosti za njegovu reputaciju što je dovelo do toga da kompanija odbaci ovaj model uz cenu od $450m!

2. Krajem 90-tih godina prošlog veka revolucionarne promene su se dešavale u oblasti mobilnih komunikacija, uključujući i mnoge uspešne inovaije. Ali čak i iskusni „igrači“ u ovoj oblasti su se opekli. Motorola je pokrenla ambiciozan poduhvat koji je trebao da u svom ishodu omogući mobilne komunikacije iz bukvalno svake tačke na Zemlji - uključujući bilo koju tačku u Sahari ili vrh Mont Everesta. Realizacija ovog projekta, poznatog pod imenom Iridijum, je bila vredna 7 milijardi dolara i uključivala je lansiranje 88 satelita u Zemljinu orbitu. Uprkos visokim troškovima, ovaj projekat zadobio poverenje investitora. Problem je bio u tome, što kada je projekat došao do komercijalne realizacije (sateliti lansirani, mreža osposobljena, prijemnici pušteni u prodaju...) većina ljudi je shvatila da nema preteranu potrebu da telefonira sa udaljenih ostrva ili sa Severnog Pola, ali i da su njihove potrebe, generalno, vrlo dobro zadovoljene upotrebom manje egzotičnih mobilnih mreža koje su pokrivale glavne urbane regije (prva generacija mobilne telefonije). Još gore, primopredajni aparati („telefoni“) koje je koristio Iridijum bili su preveliki i nepraktični zbog kompleksne elektronike koju je morao da sadrži. Na kraju, cena te hi-tech cigle je bila $3000, a i pozivi su bili podjednako skupi!

Bez obzira na sva tehnološka dostignuća primenjena u realizaciji ovog projekta, kompanija je bankrotirala 1999 godine. Ali to nije predstavljalo kraj finansijskim problemima kompanije - cena bezbednog održavanja satelita u orbiti koštala je $2 miliona mesečno. Motorola, koja je morala da preduzme odgovornost za propali projekat, nadala se da će druge telekomunikacione firme biti zainteresovane da iskoriste ove stelite, ali pošto ni u tome nisu uspeli, morali su da u ovaj projekat zaračunaju novi trošak - 50 miliona dolara - kako bi bezbedno

oborili ove satelite. Čak ni ovo nije bio kraj, jer je NASA oštro kritikovala ovaj plan zbog rizika da delovi satelita budu detektovani kao nuklearni projektili i da aktiviraju ruski nuklearni odgovor. Na svu sreću, naknadno su sejavili interesenti za otkup satelita, tako da je deo troškova izbegnut. I pored ovoga, ovaj projekat je doneo veliki gubitak Motoroli i njenim partnerima.

3. Studije koje proučavaju inovaciju proizvoda konzistentno pokazuju visok stepen neuspeha (od 30% do čak 95%!) pri razvoju od originalne ideje do uspešnog novog proizvoda na tržištu.

4. Iako Internet mnogi vide kao kolevku za razvoj velikog broja novih kompanija, iskustvo iz dotcom ere nije samo ružičasto. Kod nekih kompanija, poput Yahoo! ili Amazon.com cene akcija su u početku naglo rasle, da bi zatim stagniale. Neke druge kompanije, poput boo.com (saj namenjen zadovoljenju modnih potreba) su potpuno propale, dok su neke poput lastminute.com (sajt namenjen prodaji turističkih putovanja) doživele postepeni ali konstantan rast.

Naravno, nisu svi neuspesi dramatični poput ovih primera, niti su uvek kompletni neuspesi. Najčešće govorimo o uspehu koji je praćen problemima. Ovo ne predstavlja nikakvo iznenañenje, jer je inovacija pre svega, rizična po svojoj prirodi. Neophodno je da zapamtimo da je inovacija skopčana sa neizvesnošću uslovljenom tehničkim, tržišnim, socialnim, političkim i drugim faktorima, koji neće dozvoliti velike šanse za uspeh, osim ako se procesom (inovacije) ne upravlja pažljivo. Ključno je osigurati da su eksperimenti dobro dizajnirani i kontrolisani kako bi smo minimizovali broj neuspeha i osigurali da i kad se neuspeh i dogodi, lekcije iz njega nauči kako bi izbegli da u budućnosti upadnemo u istu zamku ponovo. ... Ali je imperativ Suočene sa jasnim rizikom i neizvesnošću mnoge organizacije mogu pomisliti da će im biti oprošteno ukoliko i pored svih potencijalnih benefita se odluče da ne inoviraju. Meñutim, „ne raditi ništa“ prilaz je vrlo retko opcija, pogotovo u turbulrntnim i brzo promenljivim sektoima ekonomije. U suštini, ako kompanije nisu spremne da kontinuirano zanavljaju (inoviraju) proizvode i usluge, šanse da prežive su im ozbiljno ugrožene. Studija kompanije Shell iz sredine 80-tih godina prošlog veka sugeriše da je prosečan životni vek velikih kompanija jednak svega polovini prosečnog ljudskog veka.Od tada pritisak na firme sa svih strana je enormno porastao i za očekivati je da je životni vek kompanija dodatno skraćen. Ako razmatramo bilo koji desetogodišnji period od 1970 do danas i analiziramo Fortune 500 listu - listu na kojoj su po definicij najveće i najbolje opremljene firme na svetu - zaključićemo da je izmeñu trećine i polovine kompanija sa te liste nestalo na kraju posmatranog desetogodišnjeg perioda. 60 % kompanija koje su bile na ovoj listi 1970 su kupljene od strane drugih kompanija ili su nestale. Od top 12 kompanija koje su činile Dow Jones indeks 1900 godine samo jedna kompanija - General Electric - je preživela do danas! Čak i naizgled robusni džinovi poput IBM-a, GM-a ili Kodaka mogu iznenada pokazati zabrinjavajuće signale umiranja, dok je za male firme situacija još teža jer ne mogu računati na veliku bazu resursa. Neke kompanije su morale drastično da se promene da bi opstale na tržištu. Na prime, kompanija osnovana početkom 19 veka koja je u izmeñu ostalog proizvodola čizme i toalet papir, je danas jedna od najvećih i najuspešnijih telekomunikacionih kompanija na svetu. Nokija je započela svoj razvoj proizvodeći opremu za seču šuma u Finskoj, zatim se pomerila u industriju papira, odatle u IT sektor razvijajući kancelariju bez papira, da bi danas bila dominantna u oblasti mobilne telefonije.

Drugi veliki igrač u oblasti mobilne telefonije - Vodafon Airtouch - je narastao na sadašnju impresivnu veličinu zahvaljujući spajanju sa kompanijom Mannesman, koja je od svog nastanka 1870 godine bila najčešće povezivana sa pronalaskom i proizvodnjom čeličnih cevi. Preussag je kompanija koja je danas vlasnik Thomson-a - najveće evropske putničke i turističke kompanije, čiji koreni, meñutim, leže u rudnicima stare Pruske, gde je u 19 veku ova kompanija počela izgradnju transportnih vagona kako bi transportovala ugalj i gvožñe. Nije ovo problem samo za pojednačne firme, već kako je Utterback pokazao cele industrije mogu doživeti potres i nestati usled radikalne inovacije koja menja tehnološka i ekonomska pravila igre. Dve zabrinjavajuće ali vrlo važne poruke proizilaze iz ovog istraživanja. Prvo, mnog inovacije koje menjaju postojeći poredak dolaze od pridošlica i igrača van industrije koju menjaju, i drugo, značajan broj kompanija iz prethodnog poretka ne preživi ovu promenu. Tako da pitanje nije da li inovirati, već kako to uraditi uspešno. Koje lekcije možemo naučiti iz istraživanja i iskustva o uspešnim i neuspešnim inovacijama i da li postoji model koji se može koristiti kao putokaz za buduće aktivnosti. Kako inovirati U procesu koji je poput inovacije neizvestan i kompleksan, sreća igra odreñenu ulogu. Postoje slučajevi u kojima uspeh dolazi slučajno - i ponekad je korist proizašla iz jednog slučajnog otkrića dovoljna da pokrije nekoliko uzastopnih neuspeha. Ali stvarni uspeh leži u sposobnosti da se ponovi trik - da se upravlja procesom konzistentno (dosledno) tako da uspeh, iako nikada nije garantovan, bude više verovatan. Ovo zavisi od razumevanja procesa i upravljanja njime, tako da malo stvari bude prepušteno slučaju. Istraživanja pokazuju da se uspeh bazira na sposobnosti da se uči (usvaja) i ponavlja ovakvo ponašanje. Ovo se može opisati i komentarom poznatog igrača golfa, koji je rekao „...što više vežbam, to sam srećniji“. Dakle, čime treba upravljati? Ovde se sugeriše da je inovacija osnovni (core) proces koji je zadužen za zanavljanje (unapreñivanje - renew) onoga što organizacija nudi (svoje proizvode i / ili servise) i načine na koje ih generiše i isporučuje. Bilo da se organizacija bavi proizvodnjom cigala, hleba , bankarstvom ili negom beba, pred nju se postavlja isti izazov. Kako na osnovu inovacije doći do prednosti u odnosu na konkurente i kako zahvaljujući inovaciji preživljavati i rasti? (Ovo je izazov podjednako i za neprofitne organizacije u oblasti zaštite zdravlja i obrazovanja jer je konkurencija i tu prisutna i uloga inovacije je da obezbedi bolju poziciju u savladavanju problema kriminala, bolesti ili nepismenosti.) Na ovom opštem nivou Tidd et al. (2001) sugerišu da organizacija mora da upravlja sa četiri faze koje čine proces inovacije. One moraju da:

• Skeniraju i pretražuju svoje okruženje (interno i eksterno), da prikupljaju i obrañuju signale o potencijalnim inovacijama. Ovo mogu biti potrebe različite vrste ili šanse koje se javljaju zahvaljujući: istraživanju koje se odvija negde ili pritisku da se uskladi sa novom pravnom regulativom ili usled ponašanja konkurencije. U suštini, ovi signali predstavljaju skup stimulusa (nadražaja) na koje organizacija mora da odgovori

• Iz ovog skupa potencijalnih tema za inovaciju da strateški selektuju one teme (stvari) kojima će organizacija posvetiti resurse i koje će razvijati. Čak i organizacije najbogatije resursima ne mogu da rade sve, tako da izazov leži u selektovanju onih stvari koje nude najbolju šansu za izgradnju konkurentske prednosti.

• Dodeliti resurse - obezbediti (bilo kroz istraživanje i razvoj bilo akvizicijom kroz transfer tehnologije) resurse znanja koji će biti dovoljni da razviju i iskoriste

prikupljene i selektovane signale. Ovo može bit prosto stvar kupovine nečega što postoji na tržištu ili korišćenja rezultata prethodnih istraživanja ali i mukotrpna potraga za pravim resursom. Takoñe, često nije u pitanju samo sakupljeno i zapisano znanje, već vrlo često skup znanja u tacinoj formi koja su neophodna da pokrenu tehnologiju

• Implementiraju inovaciju, razvijaju je od ideje kroz nekoliko različitih faza razvoja do konačnog lansiranja novog proizvoda ili nove usluge na eksterno tržište ili pak novog procesa ili nove metode unutar organizacije

• Peta, opciona faza u procesu inoviranja je refleksija u odnosu na prethodne četiri faze i analiza iskustava stečenih iz prethodnih uspeha i neuspeha u cilju da se steknu nova znanja kako bolje upravljati procesom i usvojiti relevantno znanje iz iskustva.

Naravno, postoje mnogobrojne varijacije na ovu, osnovnu temu u smislu kako organizacija zapravo realizuje svaki od ovih koraka. Mnogo zavisi odakle organizacije kreću (počinju). Na primer, velike kompanije mogu zasnovati proces na mnogo široj osnovi nego što je to slučaj sa malim firmama koje rade na neformalnoj osnovi. Firme u znanju-intezivnim sektroima, poput farmacije, će se više koncentrisati na formali R&D - često ulažući značajan procenat prihoda ponovo u istraživanje, dok će druge, poput kompanija koje se bave odevanjem, insistirati na bližem kontaktu i tešnjim vezama sa svojim korisnicima/kupcima kao izvoru inovacija. Neprofitne organizacije mogu biti posvećene redukovanju troškova i poboljšanju kvaliteta, dok firme iz privatnog sektora za prvi cilj mogu imati povećenje učešća na tržištu. Mreže firmi moraju koordinrati kompleksnim zajedničkim projektima. Meñutim, u centru procesa je ista osnovna sekvenca aktivnosti. Menadžment inovacija se svodi na učenje kako iznaći najprikladnije rešenje za problem doslednog upravljanja procesom inovacija, i kako raditi ovo na način koji najviše odgovara okolnostima u kojima se organizacija nalazi. Upravo zato, svako pojedinačno rešenje opšteg problema upravljanja procesom inovacija je specifično za pojedinu firmu. Dva ključna pitanja kojima ćemo se baviti u upravljanju inovacijama su:

1. Kako na odgovarajući način postaviti proces inovacije? 2. Kako razviti efektivne rutine (modele ponašanja) koje definišu ponašanje

organizacije u upravljanju inovacijama na dnevnom nivou. Veliki deo istraživanja u oblasti upravljanja inovacijama je pokušao da identifikuje dobru (najbolju?) praksu, ali većina studija je bila bazirana na iskustvima iz odreñenog sektora. Tako, na primer, dominantni modeli tehnološkog menadžmenta su razvijeni na osnovu iskustva high technology firmi iz SAD, dok su mnoga „pravila“ za razvoj proizvoda bazirana na istraživanju prakse japanskih proizvoñača potrošačkih dobara. Meñutim, malo je verovatno da postoji jedan, najbolji način upravljanja inovacijama, jer se industrije razlikuju u pogledu tehnologija i tržišta, a i specifi čne karakteristike firmi ograničavaju upravljačke mogućnosti (ono što je moguće u jednoj kompaniji, nije u drugoj jer ne raspolažu istim reursim, jer menadžment ima različite vizije razvoja, jer rade na različitim geografskim širinama...). Iz gore pomenutih razloga, ovde se nećemo baviti najboljim načinom upravljanja inovacijama, već ćemo istraživati veze izmeñu struktura, procesa i kulture jedne organizacije, šansi za tehnološku inovaciju i njenih karakteristika; i konkurentskog i tržišnog okruženja u kome organizacija funkcioniše.

_______ Neizvesnost, globalizacija i inovacija nosu nove teme u poslovnom okruženju, već svojom postojanošću demonstriraju da je jedina izvesnost sutrašnjeg okruženja da će biti podjednako neizvesno kao današnje. Upravo u činjenici da se okruženje stalno menja i leži najveći problem vezan za menadžment inovacija. I jasno je da i danas mnogi trendovi konvergiraju kreirajući uslove koji će u dogledno vreme promeniti pravila igre u postojećim industrijama. Iako govorimo o stalo promenljivom okruženju i visokom stepenu neizvesnosti i osnovne principe upravljanja inovacijama po potrebi adaptiramo i konfigurišemo spram dramatično izmenjenih okolnosti, menadžment inovacija je u osnovi ono što je oduvek i bio - izazov da se akumuliraju i upotrebe svi resursi znanja na strateški efikasan način. Živeti sa diskontinualnom promenom Ono što se dešava pod ovim uslovima jeste da se pravila menjaju. Razmotrimo slučaj publishinga (publikovanja, izdavaštva). Sve do pre dvadesetak godina, ova idustrija je bila zasnovana na vrlo „fizički opipljivim“ tehnologijama i kompleksnoj mreži specijalizovanih dobavljača od kojih je svaki doprinosio kompeksnoj slagaici izdavaštva. Na prime, specijalizovani fotografi i novinari su generisali reči i slike. Zatim bi ih prosledili urednicima, koji bi ih proveravali, pravili izbor dizajna, rasporeživali po stranicama itd. Sledeće u lancu je priprema za štampu, gde su se fizički pripremali materijali za štampu - izlivale metalne ploče na kojima su se nalazili tekstovi i slike čiji su otisci trebali da budu štampani. Zatim su se ovi otisci fiksirali na prese, nanošena je boja za otisak i rañeni su probni primerci. Konačno, pojavljivali bi se štampani primerci, koji bi se slali dalje distributerima i dalje prodavcima. Ovaj metod se ne razlikuje bitno od onog koji je razvio Gutenberg, pionir u oblasti štampe. Meñutim, čini se da bi se Gutenberg teško snašao sa onim kako izdavaštvo i štamparsvo, zasnovano na informacionim tehnologijama, danas funkcionišu. Danas, proces je značajno drugačiji od onog malopre pomenutog. Sve operacije mogu biti izvršene od strane samo jedne osobe - od kreiranja teksta i slika, preko dizajna i rasporeda, pa do štampe na fizički medij ili sve češće objavljivanje na ulektronskoj formi. Čini se da je mlañim generacijama, koje od početka koriste PC računare i štampače, gotovo nezamislivo da je se samo dve decenije ranije štampalo na drugačiji način. Izazov disruptivne promene je pokrenuo mnoge da inoviraju ili potpuno izmene svoj poslovni model i pokušaju da promene pravila igre. Na primer, poznati autor, Stephen King, je načinio brojne pokučaje da se izmesti iz tradicionalnog modela pisac - izdavač, posebno objavljujući direktno na Internetu. U jednom od poslednjih poduhvata on je otišao još jedan korak dalje, njegova nova knjiga je bila pisana poglavlje po poglavlje, i novo poglavlje bi se pojavilo samo ako bi dovoljan broj čitalaca to zahtevao. Na ovaj način on je praktično prešao na model pisanja po zahtevu, nalik fabrikama koje danas proizvode isključivo po narudžbi. Kao što postoje dobitnici u igri, isto tako postoje i gubitnici. Ljudi još uvek enciklopediju Britanica doživljavaju kao izvor korisnih znanja i referencu kojoj se može verovati. Ona predstavlja dobro poznat proizvod, koji je nastao na originalnoj ideli tri škotska štampara 1768 godine. Brend je dobar, ali je se posao dramatično promenio i još uvek je u opasnosti. Naime, prodaja je doživela kolaps od maksimalne vrednosti $ 650 miliona u 1990, za čak 80% u SAD. Problem nije u proizvodu, već ačinu na koji je prezentovan (u poslovnom modelu) - sve enciklopedije u papirnom formatu su doživele sličnu sudbinu pod naletom CD-ROM verzija poput Encarte (koja je često uključena kao sastavi deo porudžbine).

Primer izdavaštva se može i dalje razrañivati, ali poenta je jasna - svaka dramatična (radikalna) promena tehnologije otvara velike mogućnosti ali istovremeno i stvara ozbiljne pretnje postojećim konkurentima unutar industrije, kao i onima koji žele da uñu spolja (u industriju). Pod ovakvim uslovima, prosto biti etabliran igrač, sa više vekova starim imenom i brendom i odličnim proizvodom nije dovoljno. Kao što su firme poput Amazon.com i pokazale, u vremenima naglih tehnoloških promena oni koji dolaze van industrije i počinju nešto iz početka mogu doći do značajne kompetitivne prednosti. Jasno je da se ovde opisano ne uklapa u model „veliko je lepo (dobro)“, niti se radi o naglašenim osnovnim kompetencijama. Pokretanje biznisa, poput izdavaštva u vremenu značajnih tehnoloških promena se zasniva na miksu starih i novih kompetencija i mnoga poznata imena nestaju dok druga nepoznata postaju glavni industrijski takmaci - u nekim slučajevima preko noći. (Amazon.com je u jednom momentu bio dvostruko vredniji na tržištu od dobro ustanovljenih firmi poput British Airways). Turbulencije poput ovih postavljaju ozbiljne izazove pred utvrñene modele upravljanja. Ne radi se isključivo o neophodnoj potrebi za promenom, već i o tome da postojeći modeli upravljanja promenama na koje se kompanije oslanjaju nisu dovoljni ili prikladni u datom momentu. Iskustvo i teorija nam govore da (a) se ova vrsta diskontinualne promene dešava redovno - često na nivou sektora ili polja, a mnogo reñe na nivou cele ekonomije, i da (b) kad se to desi, postojeći igrači (konkurenti) unutar industrije nisu najuspešniji u tranziciji. Pridošlice na tržištu uspevaju delom jer su male i brzo donose odluke (imaju malo toga da izgube) a delom i zato što nisu opterećene teretom prošlog vremena i starog načina razmišljanja. Pridošlice treba samo da nauče nove trikove, dok postojeće kompanije moraju da naouče nove ali i da zaborave (oduče, prevaziñu) stare! Meñutim ovo nije oblik korporacijskog Darvinizma u kome mladi i nadahnuti menjaju stari poredak. Istorija je pokazala da i značajan broj postojćih kompanija preživi i prosperira nakon diskontinualne promene. Takoñe, ne treba zaboraviti da mi čujemo o malom broju malih firmi koje su uspešno ušle na tržište, dok ignorišemo veliki broj onih (malih firmi) koje nisu uspele (Novu malu firmu je lako osnovati, ali su one takoñe, vrlo ranjive i podložne i najmanjim „infekcijama“ - dobar prime ovoga jeste veliki broj firmi koji je propao u dotcom eri). Istorija, takoñe, sugeriše da u uslovima diskontinualne promene postoje strategije i odgovori koji mogu pomoći. Iako se i tehnologija i tržište menjaju dramatično, osnovne teme upravljanja inovacijama ostaju. Konkretno:

1. Uticaj diskontinualne promene varira. Ona može da promeni pravila u niši, ili jednom sektoru industrije, a vrlo retko retkim slučajevima i cele industrije.Veoma je važno da kompaniji bude jasno šta se dešava i koje su posledice - ovo, pak, znači da su firmi neophodne osetljive antene i jasna orijentacija u budućnost. Ovo pokazuje da efektivan menadžment i faza skeniranja okoline postaju još kritičniji. Utterback i drugi su pokazali da se varijanta proizvodnog ciklusa dešava i u tehnologiji - diskontinuitet se dogaña i dogañaće se. Kada se dogodi takva promena, pridošlice koje ulaze na tržište su bolje opremljene za preživljavanje, jer nose malo nasleña prošlosti, malii su, mogu da donose odluke brzo itd. Ali ovo ne znači da će velike firme uvek propasti, naprotiv, one moraju da se adaptiraju i nastave dalje kako bi stekle prednost na osnovu svojih većih mogućnosti i iskoristile novi talas. Ovde je veliki naglasak na upravljanju aspektima biznisa zasnovanim na znanju.

2. Znanje postaje najvažniji element koji utiče na konkurentnost. Postaje jasno da u današnjim uslovima konkurentnosti u mnogim sektorima konkurentska prednost koja može biti zaštićena nastaje na osnovu znanja, jer ono što kompanija zna i ima je teško kopirati i zahteva da i drugi (konkurenti) proñu kroz isti ili sličan proces

učenja. Problem koji se javlja u uslovima diskontinualne promene jeste da sa jedne strane, deo znanja koja poseduje kompanije postaju redundantna (suvišna), sa druge treba brzo razviti i usvojiti potpuno nova znanja. Ovo ukazuje i naglašava važnost stragijskog menadžmenta baze znanja i razvoja efikasnih mehanizama za dopunu tehnološkog znanja. U drugom od ova dva slučaja, vrlo je verovatno da će u narednom periodu rasti količina znanja generisanih van kompanija, a koja će biti značajna za kompanije i da će kompanijama biti neophodne sposobnosti da transfer tehnologije može biti brzo usvojen i efikasno iskorišćen.

3. Promena, iako drastična, ne mora pogoditi ceo sistem. Koncept inovacije na nivou komponente i sistema (arhitekture) je relevantan na ovom mestu - firme moraju da razviju sposobnost da uvide i shvate koji deo njihovih aktivnosti su pogoñene tehnološkom promenom i da reaguju u skladu sa tim. U nekim slučajevima, promena na nivou komponente otvara nove mogućnosti, na primer, novi materijali ili razvoj gorivnih ćelija mogu otvoriti nove opcije za proizvoñače automobila, a da pri tome neće ugroziti njihove osnovne kompetencije. Ali pomeranje ka MP3 formatu, kao alternativnom načinu kreiranja i distribucije muzike preko Interneta predstavlja izazov za ceo sistem muzičke produkcije i izdavaštva i mora da zahteva mnogo značajniji odgovor.

4. Sledeća bitna stvar jeste nivo do kog je disruptivna promena tehnološki uslovljen dogañaj. Često smo skloni da zanemarimo pretnje koje se rañaju na tržištu. Neophodno je podjednako tragati za slabim signalim koji stižu sa tržišta, kao i za onima koji ukazuju na šansu usled napretka tehnologije. I opet ovo mesto naglašava važnost izgradnje uspešnog (efikasnog) mehanizm za skeniranje okruženja koji će obezbediti da generisani signali budu detektovani unutar organizacije, a ne filtrirani jer se ne uklapaju u utvrñeni (postojći) profil kompanije.

Drugim rečima, čak i pod uslovima visoke neizvesnosti i očigledne promene pravila osnovna pravila u upravljanju inovacijama ostaju ista. Uspešna inovacija zavisi od sposobnosti da se situacija sagleda široko i percipira unapred, da se razvije strateški pristup zasnovan na razumevanja svih aspekata znanja. Sledećih nekoliko strana biće posvećeno trima moćnim silama koje danas oblikuju konkurentsko okruženje i nedvosmisleno menjaju pravila igre. To su:

1. Globalizacija tržišta i izvora tehnologije 2. Pojava i jačanje networkinga (umreženosti) kao poslovnog modela 3. Pojava tehnologija koje omogućavaju „virtuelni“ mod rada

Inovacija u globalnom okruženje Ključni izazov u trenutnom oruženju je da je se nivo na kome se odvija upravljanje inovacijama značajno proširio. Početkom dvadesetog veka u tehnološki razvoj bilo je uključeno svega nekoliko država (nacija) dok se danas situacija značajno izmenila i stigla do tačke u kojoj se tehnologije svetske klase generišu i koriste globalno i gde je glavni izazov biti globalni igrač. Ovo je i ranije bila tema kojom su se bavile multinacionalne kompanije, ali danas se u ovu igru uključene i male kompanij. Ni lokalne firme nisu više isključene iz ovog procesa. Sve učestalije velike firme teže da dopune svoje delove, obavljaju administrativne poslove i upravljaju distribucijom na globalnom nivou. Na primer, u automobilskoj industriji delovi za automobile sklopljene u Nemačkoj mogu biti izrañeni u veoma (geografski) udaljenim zemljama kao što su Južno Afrička Republika ili

Brazil, dok se u avio prevozu najveći deo procesiranja podataka neophodnih za rezervacije i naplatu radi u zapadnoj Indiji. Izrada softvera za Citibank se odvija u „fabrici softvera“ u Bangloru, Indija. Ključni element koji je omogućio ovakvu distribuciju jesu inforaciono -komunikacione tehnologije (ICT), radikalno menjajući pristup u svim vrstama poslova baziranim na informacijama. U slučaju dizajna, na primer, firme poput IBM mogu poslovati 24 časa dnevno mobilišući dizajnerske timove u UK, SAD i Japanu, gde svaki tim nastavlja posao prethodnog, pomerajući projekat po smenama, odnosno vremenskim zonama. Ovakav pristup ima dvostruki efekat - prvo, on radikalno komprimuje vreme u kome se dešava dizajn nove komponente ili opreme, i drugo, donosi komplementarne setove znanja različitih timova. Ali, da bi se ovakav sistem bio napravljen, neophodno je omogućiti novu formu mrežnog / globalnog upravljanja. Glavni izazov u menadžmentu inovacija na globalnom nivou je u upravljanju istim osnovnim principima ali na mnogo višem nivou. Sa liberalizacijom trgovine i otvaranjem tržišta značajno je porastao ukupan broj aktivnosti i broj konkurenata u igri (Procenjeno je da se ceo obim svetske trgovine iz 1950. godine danas odvije u samo jednom danu!) Konkurencija se intenzivirala i njen veliki deo je uslovljen inovacijom proizvoda, usluga i procesa. Odgovor uspešnih firmi danas u velikoj meri uključuje do odreñene mere umrežavanje i meñusobnu saradnju.

Inovacija u virtuelnom svetu Jedan od simbola koji definiše okruženje u kome se razvija inovacija početkom dvadeset i prvog veka jeste Internet. Nastao na želji naučnika da razmenjuju podatke i sarañuju efikasnije, bržei lakše, Internet je izrastao u okvir koji omogućava promene, a po svom ukupnom efektu na društvo može se uporediti sa pronalaskom parne mašine i njenoj primeni početkom devetnaestog veka. On pokreće, ali je i sam pokretan rastom moći i raznovrsnosti ICT-ja, i generiso je ogromnu bazu korisnika, čije procene variraju, ali se procenjuje da je sa 35 miliona početkom 1990-tih broj korisnika narastao na preko jedne milijarde korisnika u svetu. Ovakav razvoj, i njegove paralelne i kompatibilne verzije unutar kompanija, privatene mreže i korišćenjem različitih medija za prenos (bežični, kablovski, satelitski i druge) - stvara revoluciju u komunikaciji i dostupnosti koja ima sve karakteristike diskontinualne promene u sredini u kojoj se inovira. Ali ako analiziramo nastale promene, videćemo da iste sile koje su vodile inovaciju jedan vek unazad deluju i danas. Sa jedne strane „tehnologija gura“ (technology push) i ubrzan razvoj ICT-ja otvara veliki broj mogućnosti - postajući „rešenje koje traži problem“. Ali slične karakteristike su se javile i kada je parna mašina postala široko dostupna i pouzdana. I, kao što je veliki broj neuspešnih firmi pokrenutih na bazi Interneta demonstirao, prosto posedovanje tehnologije nije garancija uspeha. Inovacija je kao i uvek zasnovana na uspešnom (efikasnom) uparivanju potreba i mogućnosti (sredstava) unutar strateškog okvira. Slično na strani potražnje, postoje sile koje aktivno „vuku“ inovaciju (pull), oblikuju, odreñuju pravac i prirodu promene. Nije iznenañenje da je veliki uticaj ostvaren u oblastima koje su u osnovi bogate informacijama, u smislu njihovog sadržaja i isporuke - na primer, bankarske usluge i usluge osiguranja su se suštinski promenile usled novog razvoja. Dva vrlo korisna koncepta povezana sa ovim razvijena od strane Boston Consultant Group. To su „bogat“ (richness) i „dostupan“ (rech). Oni pomažu da razumemo gde se uticaj e-revolucije može osetiti i kao utiče na promenu sektora. Pojam bogat se odnosi na sadržaj informacione usluge - koliko je prilagoñena (personalizovana, customized) i duboka, dok se pojam dostupn odnosi na nivo do kog usluga može biti ponuñena populaciji. Normalno, postoji trade off - možemo ponuditi bogatu uslugu, ali ona teži da bude skupa i samo mali deo populacije ima sredstva da je koristi (ograničeno je dostupna), na primer, personailizovana banka (VIP filijale) ili specijalno pripremljn turistički boravak napravljen spram želje korisnika. Podjednako, low-cost usluga koja je dostupna velikom delu populacije najčešće je krakterisana mentalitetom „jedna veličina za sve“ i njena konkurentnost se zasniva na niskoj ceni. Ono što je ICT revolucija uradija, jeste da pomerila balans izmeñu ova dva koncepta, tako da su bogati servisi (usluge) dostupni širokoj populaciji. Na osnovi ovoga, nastaje nova ekonomija. Postoji veći broj dobrih primera, pored bankarstva i osiguranja, gde su sektori ili industrije bili transformisani novim balansom izmeñu bogatstva i dostupnosti. U ovom svetlu možemo posmatrati putovanja (lastminute.com), izdavaštvo (Amazon.com), trgovina (retailing) (QXL, e-Bay) i mnogi drugi. Meñutim, postoje jasna ograničenja nivoa do kog čak i revolucionarna promena u dostupnosti opcija u isporuci usluga može voditi ka diskontinualnoj promeni. Nisu svi sektori bogati informacijama i korisnici će i dalje koristiti i robu i usluge. Za veći deo trgovaca e-revolucija nije dala odgovor na problem „poslednjeg kilometra“ („last mile“) - kako isporučiti fizi čka dobra (robu) odreñenom domaćinstvu. Ova roba mora biti proizvedena, i iako koordinacija i kontrola mogu biti pod uticajem inovacije u ICT-ju, i dalje će biti neophodno da se roba skladišti i prenosi unaokolo. Drugim rečima, slika upravljanja inovacijama će ostati iznenenañujuće identična. Postojaće razlike, na primer, moraćemo da razmotrimo:

• Vrlo veliku raznlikost interakcija • Veliki potencijal koji pruža povezivanja različitih igrača • Globalnu orijentaciju, u kojoj razdaljina postaje irelevantna

Ali osnovni problem ostaje identičan - prikupljanje i razumevanje signala o okidačima inovaije i zatim efektivno i efikasno upravljanje promenama. Moguće je da je i izazov kako prikupiti slabe signale o novim mogućnostima i načinima na koje tradicionalna industrija može biti izmenjena i ugrožena kombinacijom bogastva i dostupnosti koji nud ICT još više naglašen. Meñutim, u osnovi svega isti osnovni skup pitanja zahteva odgovor, a dobra vest je da svaka tehnološka revolucija donosi u opticaj nova oruña. Ni jedna firma nije ostrvo - izazov umrežavanja Prvo razdoblje razvoja inovacije karakterišu heroji - šampioni inovacije, ličnosi koje su prve transformisale ideje u akcije i svakako veliki broj velikih imena iz devetnaestog veka se uklapa u ovaj stereotip (Edison, Brunel...). Naravno i tada je to, zaravo, bio povezan sistem u kome su izvori finansija, marketing i drugo bili delovi velike slagalice. Meñutim, dvadeseti vek je u osnovi era organizovanog R&D (istraživanja i razvoja) i pojave firmi kao jedinica inovacije. I u ovom slučaju, kao prva asocijacija se javljaju odreñene kompanije - 3M, Pilkington, Ford, Hewlwtt-Packard. Važnost šampiona inovacije i dalje je značajna, ali nivo na kome oni deluju je u osnovi definisan od strane firme. Kako se približavamo i ulazimo u 21. vek, tako se menja pristup inovaciji i ona postaje rezultat aktivnosti unutar mreže partnera. To je u skladu sa Rothwell-ovom petom generacijom u modelu inovacije (biće kasnije reči o modelima inovacije) i došla je do ove tačke usled mnogobrojnih trendova. Prvo, porast kompleksnosti mnogih proizvoda i usluga znači da ni jedna firma, koliko god bila dobro opremljena, nije u stanju da radi sve - i to daje smisao saradnji i izgradnji odnosa na komplementarnim (meñusobno dopunjujućim) prednostima. Drugo, postoji efekat podele radne snage koji uslovljava da kompanije učestalo preispituju svoje osnovne kompetencije i svrhu i konfigurišu mreže u skladu sa tim. Na primer, jedna od najuspešnijih firmi dvadesetog veka - Geneal Electrc - rekonfigurisala je svoj posao sa avio motorima takošto je prešla na koncept „prodaje snage na sat“ i kao rezultat izašla iz proizvodnje velikih turbina i outsource-ovala ove kompetnecije. Sličani si i primeri kompanije Nike, koja proizvodi sportsku opremu, a svoje kompetencije mnogo više vidi u dizajniranju i marketingu nego samoj proizvodnji; ili kompanije Dell koja je izgradila posao na pravljenju personalizvanih komjuterskih konfiguracija spram potreba korisnika koji se u velikoj meri bazira na širokoj upotrebi outsorcinga i upravljanju mrežama komplementarnih partnera. Treće, prepoznato je da mreža nije jednostavno samo jedan kraj u spektru koji na jednom svom kraju ima raditi (razvijati) sve u kući, a na drugom outsorce sve dobavljačima. Moguće je ustvrditi da mreža predstavlja treći put - koji se bazir na teoriji sistema i da mreža ima sledeću osobinu - celina (mreža) je vrednija od prostog zbira svojih delova. Ovo ne znači da benefit proističe sam od sebe, bez napora. Potpuno suprotno, ako učesnici u mreži ne reše probleme koordinacije i upravljanja rizikuju da ne daju otpimalne rezultate. Meñutim, u porastu je broj potvrda koji svedoče o uspehu mrežnog modela pri inovaciji. Važnost mrežnog modela inovacije ne ogleda se samo u prostom odnosu firma - firma, već takoñe u grañenju veza unutar nacionalog sistema inovacija. Vladina politika podrške inovaciji u velikoj meri se zasniva na omogućavanju boljih veza meñu mnogobrojnim malim firmama kojima je potrebna tehnologija i vodećim istraživačkim i

tehnološkim institutima, univerzitetima i drugima koji mogu biti u stanju da zadovolje ove potrebe. Posledice po menadžment inovacija su takve da osnovne pitanja ostaju ista - kako identifikovati okidače inovacije i razviti usaglašene strateške odgovore na ove okidače - razlika je u tome da jedinica upravljanja u ovom slučaju umrežena grupa kooperanata. Inovacija kao menadžment proces Jedan od najuspešnijih američkih inovatora bio je Tomas Alva Edison, koji je za svog života registrovao više od 1000 patenata. Proizvodi za koje je bila odgovorna njegova organizacija, izmeñu ostalih su sijalica, 35 mm bioskopski film i električna stolica. Edison je razumeo bolje od većine da pravi izazov u inovaciji nije invencija, već učiniti je da radi - tehnološki i komercijalno. Njegova sposobnost da upravo to radi stvorila je poslovnu imperiju vrednu $ 21,6 milijardi 1920 godine. Dobro je koristio razumevanje interaktivne prirode inovacije, shvatajući važnost da tehnološki potisak (koji je on sistematizovao u jednu od prvih organizovanih R&D laboratorija) i zahteve sa tržišta budu mobilisati. Njegov rad u oblasti električne struje predstavlja dobar primer. Edison je shvatio da iako je električna sijalica bila dobra ideja, njena praktična primenu niko nije video, jer na svetu nije postojalo raspoloživo napajanje za nju. Zbog toga je okupio tim koji je bio posvećen izgradnji celoupne strukture za generisanje i distribuciju struje, uključujući dizajniranje stubove za lampe, prekidače i ožičenje. Edison je 1882. uključio prvu generatorsku centralu električne struje na Manhattan-u koja je omogućila da se upali 800 sijalica u oblasti. Tokom sledeće godine izgradio je više od 300 centrala po celom svetu. Kao što je i Edison primetio, inovacija je više nego kreiranje dobre ideje - to je proces prevoñenja ideja u praktičnu primenu (realizaciju). Definicije inovacije mogu biti različite, ali sve naglašavaju potrebu da se kompletira razvoj i korišćenje novog znanja, a ne samo njegovo otkriće. Ako razumemo samo deo procesa inovacije, onda će vrlo verovatno i ponašanje u upravljanju tim procesom biti od samo delimične pomoći - čak i ako je dobro izvršeno. Na primer, inovacija se često meša sa invencijom (otkrićem), ali ovo drugo predstavlja samo prvi korak u dugom procesu uvoñenju dobre ideje u široko rasprostranjenu i efektivnu upotrebu. Biti dobar pronalazač ne znači komercijalni uspeh. Pored dobre ideje za uspeh inovacije važno je podjednaku paćnju posvetiti i upravljanju projektom i finansijama, razvoju tržišta, organizacionom ponašanju i drugom. Inovacija kao osnovni biznis proces Kao što smo ranije pomenuli, inovacija predstavlja osnovni (core) proces unutar jedne organizacije koji doprinosi obnavljanju (unapreñenju, popravljanju) onoga što kompanija nudi, kako stvara to što nudi i kako to isporučuje. Viñena na ovaj način inovacija je generička aktivnost na kojoj se zasniva preživljavanje i rast kompanije. Na ovom nivou abstrakcije (uopštenja) možemo prepoznati osnovne procese koji su zajednički za sve firme. Oni uključuju:

• Pretragu (skeniranje) (internog i eksternog) okruženja za signalima koji nagoveštavaju pretnje i šanse koje donosi promena, i obradu prikupljenih signala

• Donošenje odluke (na osnovu strateškog viñenja razvoja kompanije) na koji od ovih signala odgovoriti

• Obezbeñivanje resursa koji će omogućiti odgovor (kreirajući nešto novo kroz istraživanje i razvoj, akviziciju nečega od nekuda kroz transfer tehnologije...)

• Implementacija (izvršavanje) projekta (razvoj tehnologije i internog ili eksternog tržišta) da bi se efikasno odgovorilo na selektovane signale iz okruženja

Dodatno, kompanije imaju mogućnost da uče napredujući kroz ovaj ciklus tako da izgrañuju svoju bazu znanja i isto tako, mogu unaprediti način na koji je procesom upravljano. Sve firme pokušavaju da nañu način da organizuju i upravljaju ovim procesom na takav način da obezbede dobro rešenje za problem obnove (zanavljanja, unapreñenja). Različite okolnosti u kojima se nalaze firme uslovljavaju razlišita rešenja. Na prime, velike na nauci zasnovane kompanije, poput farmaceutskih kompanija, će težiti da doñu do rešenja baziranog na formalnom istraživanju i razvoju, zaštićenog patentima i slično, dok će male inženjerske kompanije naglašavati sposobnost brze implementacije. Trgovci (retailers) mogu u formalnom smislu posvetiti malo pažnje istraživanju i razvoju, ali isto tako mogu stavit naglasak na pretragu okruženja kako bi prikupili informacije o novim trendovima meñu korisnicima/kupcima i najčešće posvežuju značajnu pažnju marketingu. Proizvoñači robe široke potrošnje mogu bit više posvećeni ubrzanom razvoju proizvoda i njihovom lansiranju, često uz više varijanti i repozicioniranje osnovnog proizvodnog koncepta. Firme koje se bave teškim inženjerstvom, poput izgradnje električnih centrala najčešće kritično zavise od upravljanja projektom i aspekata koji se tiču integracije sistema u fazi imlementacije. Uprkos ovim razlikama, osnovne faze u inovaciji ostaju iste. Iako postoje varijacije na temu, postoji i dosta zajedničkog oko stvari kojima se upravlja u uspešnoj inovaciji. To su ključni faktori koji omogućavaju uspešnu inovaciju. Postoje razlike u tome kako su ovi ključni faktori ukomponovani unutar različitih firmi, i svaka od ovih kombinacija predstavlja pojedinačno rešenje opšteg problema. Naše najvažnije stanovište jeste da je menadžment inovacija sposobnot koja se uči. Iako postoje zajednički problemi sa kojima se susrećemo i deo standarnih odgovora, svaka firma mora doći do sopstvenog rešenja i razvijati ga u kontekstu u kome posluje. Jednostavno kopiranje ideja sa drugih mesta, iz drugih kompanija nije dovoljno - one moraju biti prilagoñene i uobličene kako bi dale rezultat u konkretnim okolnostima. ... Posledice parcijalnog razumevanja procesa inovacije Neuspeh da se u potpunosti razume priroda inovacije kao procesa, u praksi može dovesti do nečega što se može okarakterisati kao jednodimenzioni menadžment - odnosno fokusiranje samo na one delove za koje se misli da su bitni. Primeri su:

• Linearno viñenje inovacije kao ’technology push’ - (u kom slučaju se sva pažnja posvećuje obezbeñivanju sredstava za R&D, sa vrlo malo informacija od strane korisnika) ili oslanjanje isključivo na tržište kao kreatora i vesnika svih inovacija (market pull)

• Viñenje značaja inovacije isključivo u obliku radikalne inovacije i ignorisanju potencijalnog značaja inkrementalne inovacije. Na primer, u slučaju eletrične sijalice, originalni Edisonov koncept je ostao skoro neizmenjen, ali su inkrementalne promene proizvoda i procesa proizvodnje u periodu od 1880 do 1896 dovele do smanjenja cena zy 80%!

• Viñenje inovacije kao izolovane promene na nivou komponente, bez sagledavanja šireg sistema.

• Viñenje inovacije isključivo kao novog proizvoda ili novog procesa, bez prepoznavanja uzajamnih veza.

Problemi delimičnog viñenja inovacije Ako inovaciju vidimo samo kao... ...rezulata može biti

Snažnu sposobnost istraživanja i razvoja Tehnologija koja ne uspeva da zadovolji

potrebe korisnika i koja možda neće biti prihvaćena

Isključivu nadležnost ljudi u belim mantilima u istraživačkim laboratorijama

Nedostatak učešća ostalih i nedostatak ključnih znanja i iskustava iz drugih perspektiva

Zadovoljavanje potreba korisnika Nedostatak tehnološkog progresa koji vodi u nemogućnost da se kreira konkurentska prednost...

Napredak tehnologije Proizvoñenje proizvoda koje tržište ne želi ili dizajniranje procesa koji ne zadovoljavaju potrebe korisnika

Isključivu nadležnost velikih firmi Slabe male firme koje previše zavise od velikih kupaca

Realizaciju radikalne inovacije Zanemarenje mogućnosti inkrementalni inovacija. Takoñe, to dovodi do ne mogućnosti da se osigura iskorišćenje svih mogućnosti radikalne inovacije.

Sposobnost ključnih ljudi Neuspeh da se iskoristi kreativnost ostalih zaposlenih i da se osigura njihova doprinos razvoju inovacije

Nešto što se razvija unutar organizacije Efekat ’not invented here’ - koji opisuje stanje u kome se dobre ideje koje dolaze van organizacije potiskuju i odbacuju

Nešto što se razvija van organizacije Inovacija postaje pravljenje šoping liste - šta kupiti od drugih - i vrlo je ograničeno interno učenje i razvoj tehnoloških kompetencija

Rezultat rada jedne firme Isključivanje mogućnosti različitih oblika inter-organizacijskog umrežavanja radi krerazvoja novih proizvoda i procesa

Imajući ovo u vidu, neophodno je obezbediti da se proces inovacije razume kao celokupan, a ne parcijalan model. Možemo li upravljati inovacijom?

Danas je teško naći bilo koga spremnog da ospori značaj inovacije i vrlo je verovatno da će biti još teže u narednim godinama. Ali pitanje značaja inovacije je jedno, a da li je moguće upravljati inovacijom ili ne, sasvim drugo. Sigurno je da ne postoji jadnostavan recept za uspeh. Zapravo, na prvi pogled može se učiniti da je nemoguće upravljati nečim što je vrlo kompleksno i neizvesno. Postoje problemi u razvoju novih bazičnih znanja, problemi u njihovoj adaptaciji i primeni u novim

proizvodima i novim procesima, problemi da ubedite druge da podrže i usvoje inovaciju, problemi da inovacija bude prihvaćena i korišćena na dug rok i mnogi drugi. Pošto je veliki broj ljudi iz različitih disciplina, sa različitim znanjima, različitim odgovornostima i osnovnim ciljevima uključen u proces inovacije, prostor za različita mišljenja i konflikte je vrlo širok. Na mnogo načina inovacija predstavlja prostor u kome se na najrazličitije načine ispoljava Marfijev zakon i ako bilo šta može poći naopako, postoje velike šanse i da hoće. Ali uprkos neizvesnosti i tome što proces inovacije liči na slučajnost, moguće je naći u osnovi obrazac za uspeh. Nije svaka inovacija neuspešna. Čini se da su neke firme (i pojednici) naučile kako da odgovore na izazove i kako da njima upravljaju, negarantujući uspeh, ali povećavajući šanse da inovacija bude uspešna. Važno je primetiti da je ovo pitanje - pitanje menadžmenta, što znači da postoje opcije i da treba doneti odluke o resursima, njihovom korišćenju i koordinaciji. Detaljnija analiza mnogobrojnih tehnoloških inovacija tokom godina otkriva da iako su postojali tehnološki problemi - bagovi koje je trebalo popraviti, dečije bolesti koje je trebalo preležati i povremene značajne tehnološke barijere koje je trebalo prevazići - najveći broj neuspeha se javlja usled slabosti u načinu na koji se upravlja procesom. Uspeh u inovaciji dominantno zavisi od dva ključna elementa - tehničkih resursa (ljudi, oprema, znanje, novac,...) i sposobnosti organizacije da upravlja njima. Organizcije razvijaju rutine - posebne obrasce ponašanja koji opisuju „način na koji mi radimo stvari ovde“, a koje nastaju kao rezulta ponavljanja i usavršavanja. Ovi obrasci održavaju skup osnovnih zajedničkih verovanja (ubeñenja) o svetu koji okružuje organizaciju i kako se nositi sa njima i predstavljaju deo organizacione kulture - „način na koji radimo stvari u ovoj organizaciji“. Rutine nastaju kao rezultat ponavljanja eksperimenata i stečenog iskustva o onome što je pokazalo dobre rezultate. Drugim rečima, one su naučene. Tokom vremena, obrasci postaju sve više automatski odgovri na specifičnu situaciju i ponašanje polako prerasta u ono što nazivamo rutinom. Ovo ne znači da se radi samo o ponavljnju, već da izvršavanje radnji ne zahteva do detalja svesne aktivnosti. Analogija koja nam može pomoći da ovo bolje shvatimo jeste analogija sa vožnjom automobila. Naime, iako nije preporučljivo, tokom vožnje automobila autoputem, moguće je istovremeno razgovarati sa nekim, jesti ili popiti gutljaj vode, slušati nekoga ili nešto sa radija ili planirati predstojeći sastanak. Ali vožnja nije pasivno ponašanje. Ona zahteva kontinuirano procenjivanje uslova sredine i prilagoñavanje ponašanju drugih učesnika u saobraćaju, stanju na putu, vremenskim prilikama i obilju drugih neplaniranih faktora. Možemo reći da vožnja predstavlja rutinu (rutinsko ponašanje), u smislu da je naučena do tačke u kojoj u velikoj meri postaje automatska. Na isti način, mogu postojati organizacione rutine koje predstavljaju obrasce kako upravljati projektima ili kako razvijati nove proizvode. Na primer, upravljanje projektima uključuje kompleksan set aktivnosti kao što su planiranje, stvaranje tima, monitoring i izvršavanje zadataka, ponovno planiranje, izlaženje rešenja za neočekivane krize i slično. Sve ove aktivnosti treba integrisati, a to pruža dosta prostora za pravljenje grešaka. Project management je široko prihvaćen kao organizaciona veština koju su firme sa velikim iskustvom razvile do vrlo visokog nivoa, ali sa kojom firme-početnici mogu imati veliki problem. Firme sa dobrim rutinama u upravljanju projekatima su u stanju da ih zabeleže i prenesu na druge kroz procedure i sisteme. Najvažnije, prinipi su takoñe prenosivi sa iskusnih članova projektnog tima na novoregrutovane ugradnjom u „način na koji vodimo projekte ovde“. Tokom vremena, rutine organizacionog ponašanja stvaraju različite tvorevine - formalne i neformalne strukture, procedure i procese koji opisuju „način na koji radimo stvari ovde“ i simbole koji ih predstavljaju i karakterišu. To može biti u formi propisa (policy) - na primer 3M je široko prepoznat po svojim rutinama kojim redovno i brzo inovira svoje proizvode. Kompanija je definisala ponašanje kojim obezbeñuje da

zaposleni 15% svog radnog vremena mogu da posvete projektima koji su njima zanimljivi i koji su u skladu sa njihovim interesovanjem („the 15% policy“). Neki autori opisuju rutine kao utvrñenu sekvencu aktivnosti za izvršenje zadataka oličenu (i zaštićenu) u kombinaciji tehnologije, formalnih procedura ili strategije i neformalnih konvencij ili navika. Važno je razumeti da se rutine menjaju i unapreñuju pod uticajem iskustva koje je dalo pozitivne rezultale - one postaju mehanizmi za prenošenje znanja stečenih tokom vremena. U ovom smislu, rutine postoje nezavisno od pojedinačnih zaposlenih u firmi - novi članovi organizacije ih uče od dolaska u organizaciju, a rutine najčešće uspešno preživljavaju odlazak pojedinaca iz kolektiva. One se stalno usklañuju i intrepretiraju, tako da nisu uvek najbolje opisane formalnim propisima koji postoje u organizaciji. Za svrhu ovog razmatranja, važno je primetiti da su rutine ono što čini jednu organizaciju različitom od drugih u pogledu izvoñenja osnovnih aktivnosti. Skoro da možemo reći da one predstavljaju ’personaliti’ firme. Svaka kompanija uči svoj poseban „način na koji radimo stvari ovde“ kao odgovor na generalno pitanje - kako upravlja kvaitetom, kako upravlja ljudima itd. ’Kako mi ovde upravljamo inovacijama’ predstavlja set rutina koji opisuje i razlikuje odgovore koje organizacija daje na pitanje strukture i upravljanja generičkim modelom opisanim ranije. Iz prethodno rečenog je jasno da neke rutine uspešnije odgovaraju na probleme koji nastaju u neizvesnom spoljašnjem svetu, gledano dugoročno i kratkoročno. I naravno da je moguće učiti od drugih i iz tuñeg iskustva, ali bito je još jednom naglasiti da su rutine specifične za odreñenu fimu i da se moraju naučiti. Malo je verovatno da će jednostavno kopiranje onoga što neko drugi radi dati dovoljno dobar rezultat, kao što ni posmatranje i kopiranje nekoga kako vozi neće početnika učiniti iskusnim vizačem. Posmatranjem se može doći do korisnih stvari i zapažanja, u smislu kako unaprediti svoju vozačku veštinu, ali ne postoji zamena za dug i na iskustvu zasnovan proces učenja vožnje. Slično je i sa procesom inovacije. Rutine neophodne za uspešno upravljanje inovacijama nije lako usvojiti. Pošto predstavljaju ono što je organizacija, kroz proces pokušaja i pogrešaka naučila tokom vremena, ove rutine su vrlo specifične za svaku firmu. Iako je koguće identifikovati osnovne rutine koje su kompanije poput 3M, Toyota, Hewlwtt-Packard ili nekih drugih naičile, jednostavno njihovo kopiranje ne bi dalo rezultat. Umesto toga, svaka firma treba da pronañe svoj način na koji će raditi slične stvar, dati odgovor na slično pitanje, odnosno razviti sopstvene rutine. U kontekstu menadžmenta inovacija, moguće je uočiti identične hijerarhijske veze u razvoju sposobnosti, kao što postoje i pri učenju vožnje. Osnovne veštine predstavljaju ponašanje povezano sa stvarima kao što su planiranje, upravljanj projektima ili razumevanje potreba potrošača. Ove jednostavne rutine je neophodno integrisati na višem nivou kako bi organizacija mogla da se pohvali rutinom neophodnom pri upravljanju inovacijama. (pogledati tabelu 1.4 na strani 8 autora B Stošić). Poslednje pitanje na koje ćemo se na ovom mestu osvrnuti, jeste negativna strana rutina. Rutine predstavljaju, kao što smo videli, ponašanja ugrañena u organizaciju, pretvoreno u drugu prirodu organizacije kroz ponavljanje i unapreñivanje. U ovome leži njihova snaga, ali i njihova slabost. Pošto predstavljaju ustaljene obrasce razmišljanja o svetu oko nas, one su fleksibilne, ali mogu postati i barijera razmišljanju na drugačiji način. Osnovne sposobnosti (core capabilities) mogu postati uzrok rigidnosti (core rigidities) - u trenutku kada ’način na koji mi radimo stvari u kompaniji’ postane neadekvatan novonastalom stanju u okruženju, a organizacija im je previše posvećena da bi ih menjala. Zato je sa aspekta menadžmenta inovacija značajno ne samo stvarati rutine, već i prepoznati momenat (kada) i način (kako) da se organizacija oslobodi starih (suvišnih) rutina i da se otvori prostor za kreiranje novih.

U ovom tekstu, dominira viñenje da se uspešan menadžment inovacija zasniva na stvaranju i poboljšanju efektivnih rutina unutar organizacije (bilo da su one razvijene ’in house’ ili nastale na osnovu iskustva drugih kompanija). _____ Dosadašnja istraživanja u oblasti menadžmenta inovacija, nešto više od 80 godina iskustva, su pokazala konvergenciju ka dva zaključka:

• Inovacija je proces, a ne samo jedan dogañaj i u skladu sa tim, njom treba upravljati

• Na rezultat procesa inovacije se može uticati, utičući na sam proces inovacije. Odnosno, procesom inovacije se može upravljati.

Najvažnije, istraživačka baza naglašava naglašava konsept uspešnih rutina koje se

uče tokom vremena i kroz iskustvo. Na primer, uspešna inovacija je u jasnoj i snažnoj korelaciji sa načinom na koji firma selektuje projekte i upravlja njima, kako koordinira ulaze različitih funkcija, kako ih povezuje sa svojim kupcima/korisnicima itd. Razvoj integrisanog seta rutina je čvrsto povezan sa uspešnim upravljanjem inovacijama i može doprineti stvaranju konkurentske sposobnosti - npr da si u stanju da predstaviš nove proizvode pre bilo koga drugog ili da koristiš nove procese bolje od drugih. Druga činjenica koja proističe iz istraživanja jeste da inovacijom treba upravljati na integrisani način - nije dovoljno samo upravljati ili razviti sposobnost u nekoj od oblasti. Postoje mnogobrojni primeri firmi koje su vrlo visoko razvile sposobnost za upravljanje delom inovacionog procesa, ali koje nisu uspele u tom procesu jer su im nedostajale sposobnosti iz drugih oblasti. Na prime, u ovu grupu spadaju mnoge kompanije koje su imale dobro razvijen R&D i generisale tehnološke inovacije ali im je nedostajala sposobnost da ih povežu sa potrebama tržišta ili krajnjih korisnika. Drugima je pak, nedostajala sposobnost da usklade inovaciju sa ukupnom poslovnom strategijom. Npr, mnoge firme su investirale u robote tokom 1980ih ali su istraživanja pokazala da je se samo polovina ovih investicija zaista isplatila. Za drugu polovinu, problem je predstavljala nesposobnost da upare (uklope) suštinsku prirodu ove glamurozne tehnologije sa svojim stvarnim potrebama, što je rezultovalo u nečemu što možemo nazvati ’tehnološkim nakitom’ - vizuelno impresivnim, ali sa tek nešto više od dekorativne funkcije. Koncep sposobnosti u upravljanju inovacijama dovodi do još jednog bitnog pitanja - kako se sposobnosti stvaraju tokom vremena. U prvom redu, mora postojati proces učenja. Nije dovoljno samo sticati iskustvo (pozitivno ili negativno). Ključ leži u evaluaciji iskustva i refleksiji u odnosu na njega kako bi unutar organizacije bile izgrañene sposobnosti koje će sledeći put kada se pred organizacijom nañe sličan izazov doprineti da odgovor bude spreman. Ovaj ciklus učenja je lako prepisati organizaciji, ali vrlo često on nedostaje i to rezultuje u značajnoj meri ponavljanjem obrazaca grešaka i nemogućnosti da se uči i iz tuñih grešaka. PUTANJA - EKSPLOATISANJE TEHNOLOŠKE TRAJEKTORIJE

• Procesi – menadžerski i orgaizacioni procesi: način na koji se rade stvari u firmi ili ‘rutine’

• Pozicija – trenutno stanje tehnologije i intelektualne svojine kojom raspolaže organizacija, baza kupaca/korisnika i dobavljača

• Putanja – strateške alternative koje stoje na raspolaganju firmi i atraktivnost mogućnosti koje leže pred njom

Strategije koje stoje na raspolaganju kompanijama su čvrsto ograničene njihovom trenutnom pozicijom i specifičnim mogućnostima koje stoje pred njima u budućnosti (Teec and Pissano, 1994). Drugim rečima, one su zavisne od (razvojne) putanje. U svakoj tački u vrmenu, dve grupe ograničenja odreñuju zavisnost inovativne strategije firme od njene putanje - sadašnji i očekivani budući stepen razvoja tehnologije sa jedne strane i ograničene sposobnosti kompanije. Uprkos kritikama tehnološkog determinizma, čist tehnološki razvoj ima svoju internu logiku, koja pomaže u definisanju mogućnosti u kojima će firma naći svoju šansu za inovaciju. Zato se danas možemo diviti brzini unapreñenja odnosa performansa - cena kada su u pitanju elektronski čipovi i stepenu ekonomske i socijalne promene koji su oni učinili mogućim. Ali takoñe, možemo biti frustrirani što naši PC računari mogu jedva tri sata da rade autonomno (napajajući se ’sa baterije’) ili što su automobili ’na baterije’ tako teški, ograničeni u radijusu kretanja i sporo se dopunjuju, uprkos značajnim privatnim i korporativnim investicijama - trenutna znanja o tehnologiji baterija ne daje mogućnost da se uradi išta bolje. Gustina energije benzinskog goriva (ovde: energija generisana po jedinici težine) i dalje ostaje 100 puta veće od one koju imaju električne baterije. Slično se može špekulisti i sa brojnim drugim tehnologijama ali će to ostati na nivou špekulacije sve dok postojeći nivo znanja ne omogući da to bude izvodljivo. Pored ograničenja u stepenu razvoja tehnologije (znanja), postoje i ona usled nedostatka kompetencija, odnosno onoga što je odreñena firma u stanju da nauči i iskoristi. Kao što je ranije pomenuto, inovacija zahteva unapreñenja i promene u načinu rada kompleksnih organizacionih i tehnoloških sistema. Ovaj proces uključuje pokušaje, pogreške i učenje. Učenje teži da bude inkrementalno, pošto izrazito nagle promene u velikom broju parametara povećavaju neizvesnost i redukuju sposobnost učenja. Ovo ima za posledicu da je proces učenja zavisan od putanje i da je smer pretrage potecijalnih mogućnosti iz okruženja jasno uslovljen kompetencijama akumuliranim kroz proces razvoja i korišćenja trenutne baze firminih proizvoda. Prelazak sa jedne putanje učenja (razvoja) na drugu može biti veoma skupa, a nekad čak i nemoguće. Dalje, firma ne može lako ’skočiti’ sa jedne glavne putanje na drugu zapošljavajući nove ljude sa željenim kompetencijama. Kompetencije neophodne firmi su retko identične sa onim koje poseduju individue. Najčešće, za firmu specifične kompetencije su duboko ugrañene u specijalizovane, meñusobno zavisne i kordinisane grupe, timove i odeljenja, a organizacioni i tehnološki tacit knowledge nastalo kroz iskustvo i organizaciono učenje je od centralne važnosti. Ovo je razlog zašto firme najveći deo svojih inovativnih aktivnosti izvode ’in house’. Čak i kad kompetencije doñu spolja kroz korporativnu akviziciju, različita praksa, strukture i korporativna kultura mogu učiniti njihovu asimilaciju veoma skupom, a ponekad i nemogućom. Na prime, nije slučajno da je firmama koje se bave elektronikom bilo lakše da ovladaju i iskoriste poluprovodničku tehnologiju, nego hemijskim firmama, jer im je zahtevana oblast tehnoloških kompetencija bila mnogo bliža. Zanimljiva opcija mogu bit ‘Corporate ventures’ kroz koje se raznolike kompanije mogu udruživati kako bi zavladale i iskoristile kompatibilne kompetencije u razvoju novih proizvoda i usluga. Koncept zavisnosti od putanje se može podjednako primeniti na tehnologije, kompanije ili države (koje uvek imaju više od jedne trajektorije). Glavne tehnološke trajektorije U ovom delu ćemo se fokusirati na firme i široke tehnološke trajektorije. Ovoćemo uraditi jer se firme i industrijski sektori u velikoj meri razlikuju u osnovnim tehnologijama. Na prime, dizajniranje i pravljenje automobila nije isto što i dizajniranje i pravljenje leka ili personalnog računara.

Brojne studije su pokazale značajnu, sličnu i konstantnu razliku mežu industrijskim sektorima u izvorima i smeru tehnološke promene. Razlike mogu biti sumirane u sledecem:

• Veličina inovativnih firmi: velike tipično možemo naći u hemijskoj industriji, proizvodnji avion, automobila i elektronskih proizvoda i preradi materijala; male u proizvodnji instrumenata i softvera

• Tip proizvoda koji se proizvodi: osetljive na cenu - roba široke potrošnje i osetljive na performanse - lekovi, mašine

• Cilj inovacije: proizvod - lekovi, mašine; proces - čelik; i proizvod i proces - automobili

• Izvor inovacije: dobavljač opreme i drugih ulaza u proizvdnju - poljoprivreda i tradicionalna proizvodnja (tekstil); kupci - instrumenti, mašine, softver; ’in house’ tehnološke aktivnosti - hemija, elektronika, prevoz, mašine, instrumenti i softver; osnovan istraživanja - lekovi.

• Mesto na kome se kreira inovacija: R&D laboratorije - hemijska i elektronska industrija; odeljenje za proizvodnju - automobili; odeljenje za dizajn - pravljenje mašina; i Systems departments - usluge (banke, lanci supermarketa...)

Pet glavnih tehnoloških trajektorija

Součavajući se sa ovom raznovrsnošću pred nama se ukazuju dve potencijal teškoće. Sa jedne strane, to je da generalizujemo činjenice o prirodi, izvorima, smeru i strateškim implikacijama inovacije na bazi isustva iz jedne firme ili jednog sektora. U ovom slučaju, postoji velika verovatnoća da će mnogi zaključci navoditi na greške ili će biti potpuno pogrešni. Sa druge strane opasnost je i reći da su sve firme i sektori različiti i da nije moguće napraviti generalizaciju. U ovom slučaju ne bi bilo cumulativnog razvoja korisnog znanja. Kako bi ove dve opasnosti bile izbegnute, Tidd et al (2001) sugerišu postojanje pet glavnih tehnoloških trajektorija, svaka sa drugačijom prirodom i izvorom inovacije i sa različitim implikacjama za razvoj tehnološke strategije i upravljanje inovacijom. Ovo je urañeno na osnovu sistematskog prikupljanja informacija iz preko 200 značajnih inovacija u UK, njihovom analizom i poreñenjem sa drugim sličnim studijama. Pet glavnih trajektorija

• Supplier Dominated Firms (Firme koje zavise od dobavljača) • Scale Intensive Firms (Firme koje se baziraju na proizvodnji velikog obima) • Science Based Firms (Firme zasnovane na nauci) • Information Intensive Firms (Firme koje intenzivno koriste informacije) • Specialised Supplier Firms (Firme specijalizovani dobavljači)

U tabeli je data svaka od trajektorija sa za nju tipičnim osnovnim sektorima u kojima se sreća, glavni izvorima tehnologije i glavnim zadatkom inivacione strategije.

U slučaju firmi koje su dominirane dobavljačima (snabdevačima) tehnološka promena dolazi gotovo ekskluzivno od dobavljača mašina i drugih ulaza u proizvodnju. Ovo je tipičan slučaj i u poljoprivredi i u tekstilnoj industriji gde većina novih tehnologija dolazi iz industije koja proizvodi mašine ili hemijske industrije. Tehnološki izbori su relativno skromni i ograničeni, uglavnom fokusirani na unapreñenje i modifikaciju proizvodnih metoda i drugim ulazima. Glavni zadatak inovativne strategije ovih firmi je da koriste tehnologiju nastalu na drugim mestima kako bi unapredili konkurensku prednost. U poslednjih 15 godina napredak IT je otvori veliki broj mogućnosti za radikalno nove aplikacije u dizajnu, distribuciji, logistici i transakcijama koje otvaraju mogućnot bržeg odgovra na potrošačke potrebe. Ali kako ove promene stoje na raspolaganju svima, a

dolaze od specijalizovanih dobavljača, pitanje je da li mogu predstavljati trajnu prednost ili ce brzo potati standard meñu firmama koje dominantno zavise od dobavljača.

Dominirane dobavljačima

Velikog obima Zasnovane na nauci

Information intensive

Specijalizovani dobavljači

Tipični osnovni proizvod

Poljoprivreda Usluge Tradicionalna proizvodnja

Automobili Materijali (zrnasti) Roba široke potrošnje Grañevinarstvo

Elektronika Hemikalije

Finasije Prodaja Izdavaštvo Putovnja

Mašine Instrumenti Sofrware

Glavni izvor tehnologije

Dobavljči Učenje kroz proizvodnju

Proizvodno inženjerstvo Učenje kroz proizvodnju Dobavljači Dizajn

R&D Osnovna istraživanja

Software i system odeljenja Dobavljači

Dizajn Napredni korisnici

Glavni zadatak inovacione strategije 1. Pozicija Zasnovana na

netehnološkim unapreñenjima

Troškovno efektivni, bezbedni i kompleksni proizvodi i procesi

Razvoj proizvoda zasnovanih na tehnologiji

Novi proizvodi i usluge

Nagledanje i odgovor na potrebe korisnika

2. Putanja Korišćenje IT u finansijama i distribuciji

Inkrementalna integracija novih znanja (npr.virtual prototypes, novi materijali, B2B)

Korišćenje osnovne nauke (npr.molekularna biologija)

Dizajn i primena kompleksnih sistema za procesiranje sistema

Prilagoñavanje tehnoloških (unapreñenja) promena potrebama korisnika

3. Procesi Fleksibilan odgovor na zahteve korisnika

Difuzija dobre prakse u dizajnu, proizvodnji i distribuciji

Redefinisanje granica unutar kompanije Razvoj komplementarnih prednosti (proizvodnje, marketinga, distribucije...)

Prilagoñavanje IT mogućnosti korisničkim potrebama

Jake veze sa lead korisnicima

Za firme koje se oslanjaju na proizvodnju velikog obima, tehnološka superiornost nastaje dizajnom, izgradnjom i poslovanjem kompleksnih proizvodnih sistema i / ili proizvoda. Osnovni sektori gde se tipično mogu pronaći ove firme su ekstrakcija i obrada zrnastih materijala, automobilska industrija i projekti velikog obima u grañevinarstvu. Uzimjući u obzir ekonomski potencijal koji nastaje povećanjem obima proizvodnje u kombinaciji sa kompleksnošću poizvoda i /ili proizvodnih sistema, rizik od neuspeha radikalnih ali ne-testiranih inovacija su potencijalno veoma veliki. Iz ovog razloga se tehnologije na kojima se zasnivaju proizvodi i procesi u ovim firmama unapreñuju

inkremetalno na bazi ranijeg operativnog iskustva i unapreñenja komponenti, mašina i podsistema. Glavni izvori tehnologije su odeljenja za ’in house’ dizajn i proizvodni inženjering, operativno iskustvo i specijalizovani dobavljači opreme i komponenti. Pod ovim okolnostima, glavni zadatak inovativne strategije su inkrementalna poboljšanja kompleksnih sistema i proizvoda i difuzija dobre prakse u dizajnu i proizvodnih metoda kroz celu firmu. Nedavni napredak tehnika u oblasti računarskih simulacija i modelovanja velikih i kompleksnih sistema/proizvoda otvaraju značajnu mogućnost za uštedu vremena i novca prilikom izgradnje i testiranja prototipova i pilot postrojenja. U slučaju firmi zasnovanih na znanju, tehnološke promene nastaju uglavnom u korporativnim R&D laboratorijama i suštinski su zavisna od znanja, veština i tehnika koje nastaju kroz akademsko istraživanje. Osnovni sektori u kojima se prepoznaje ova trajektorija su hemijska i elektronska industrija. U njima su fundamentalna otkrića (elektromagnetizam, radio talasi, tranzistorski efekat, sintetičke hemikalije, molekularna biologila) otvorila prostor za potpuno nova tržišta i širok spektar potencijalnih aplikacija. Kao posledica, glavni zadaci inovacione strategije su nadgledanje i korišćenje napretka ostvarenog kroz osnovna istraživanja kako bi se razvili proizvodi bazirani na tehnologiji i usvojila komplementarna dobra (npr. proizvodnja, marketing) koji će pomoći da se to učini na najbolji način. Sa druge strane, bitno je i rekonfigurisati operativne divizije i poslovne jedinice u skladu sa tehnološkim promenama i šansama koje nastaju na tržištu. Information intensive firme su počele da nastaju tek u poslednjih15 - 20 godina, posebno u sektoru usluga: finansijskih, prodja (retailing), izdavaštvo, telekomunikacije i putovanja. Glavni izvor tehnologije su ’in house’ software i sistemska odeljenja kao i dobavljači IT hardvera, sistemskog i aplikacionog softwarea. Glavni cilj je dizajnirati i upravljati radom kompleksnog sistema za procesiranje informacija, posebno u sistemima distribucije servisa i dobara, koji je osetljiviji na zahteve potrošača. Glavni zadaci inovativne strategije su razvoj i operativni rad kompleksnih sistema za procesiranje informacija osetljivih na zahteve kupaca i radikalno novih usluga. Firme specijalizovani snabdevači su generalno, male firme koje obezbeñuju visoko kvalitetne ulaze u kompleksan sistem proizvodnje, obrade informacija i razvoja proizvoda u formi mašina, komponenata, instumenate i (sve više) softvera. Akumulacija tehnologije se odvija dizajn, izgradnju i operativnu upotrebu ovih specijalizovnih ulaza. Firme specijalizovani dobavljači ’profitiraju’ iz operativnog iskustva naprednih korisnika, dolazeći do informacija, veština i identifikacije potencijalnih modifikacija i unapreñenja. Firme specijalizovani dobavljači posvećuju posebnu pažnju sposobnosti da napredak u tehnologiji prilagode potrebama korisnika. Glavni zadatak inovacione strategije je obezbediti blizak kontakt sa korisnicima i njihovim potrebama, učiti od naprednih korisnika i prilagoñavati nove tehnologije potrebama korisnika. Kada poznajemo ovih pet glavnih tehnoloških trajektorija, lakše je analizirati tehnološke strategije odreñenih kompanija, jer možemo lakše doći do odgovora na pitanja:

• Gde nastaju tehnologije koje se koriste u kompaniji? • Kako one doprinose konkurentskoj prednosti? • Koji su glavni zadaci inovativne strategije? • Gde se nalaze potencijalne mogućnosti i pretnje i kako se nositi sa njima?

Iako, podela koja je upravo predstavljena, u značajnoj meri pomaže u analizi, ona ponekad i previše pojednostavljuje situaciju. Na prime, moguće je pronaći snabdevačima dominiranu firmu i u slektronskoj i u hemijskoj industriji, ali je malo verovatn da su ove firme i kreatori tehnoloških trendova. Dodatno, firme mogu pripadati više od jedne trajktorije. Posebno , velike firme u svim sektorima imaju kapacitet da koriste tehnologije

velikog obima proizvodnje kako bi obezbedili efikasnu proizvodnju. Softverske tehnologije počinju da igraju sličnu (značajnu) ulogu u svim sektorima. Tehnološke putanje malih firmi Za razliku od velikih firmi, male firme teže da budu specijalizovane pre nego diversifikovane u pogledu tehnoloških kompetencija i palete proizvoda. Meñutim, za razliku od velikih firmi, male firme nije moguće generalno klasifikovati na osnovu njihovih tehnoloških trajektorija i inovacionih strategija. Tabela xx daje pregled osnovnih karakteristika malih firmi i njihovu kategorizaciju. Sve do nedavno, pažnja je uglavnom bila usmerena na kompanije koje se nalaze u levoj polovini tabele - kompanije koje su doživele spektakularne i vidljive uspehe meñu malim inovativnim firmama. Ovo se posebno odnosi na ’superstarove’ koji su postali veliki i one nove na tehnologiji zasnovane firme (new technology-based firms - NTBFs) koje vrlo često žele da postanu velike. Meñutim, nedavno, znatno sistematičnije istraživanje inovativnih aktivnosti u malim firmama je pokazalo postojanje još dve, dodatne grupe firmi, sa manje spektakularnom inovacionom strategijom, ali sa znatno većom važnošću za ukupnu ekonomiju. Ove dve grupe su: firme specijalizovani dobavlajči ulaza u proizvodnju i firme čiji se izvor inovacija u glavnom njihovi dobavljači.

Superstarovi: male firme izrasle u velike od 1950

Nove na tehnologiji zasnovane firme (NTBFs)

Spicijalizovani dobavljači

Dobavljačima dominirane firme

Primeri Polaroid, DEC, TI, Xerox, Intel, Microsoft, Compaq, Apple, Sony, Casio, Benetton

Startapovi u elektronici, biotehnologijama i softveru

Proizvoñači industrijske opreme i softvera (mašina, komponenata, instrumenata i softvera)

Tradicionalni proizvodi (tekstil, proizvodi od drveta, prehrambeni proizvodi) i mnogi servisi

Izvor konkurentske prednosti

Uspešno korišćenje značajne invencije (pretvaranje invencije u inovaciju) ili tehnološke trajektrije

1.Razvoj proizvoda ili procesa u brzo promenljivoj i specijalizovanoj oblasti

2. Komercijalizacija naučnog istraživanja sa univerziteta

Kombinovanje tehnologija da bi se zadovoljile poterebe korisnika

Integracija i adaptacija inovacija koje su kreirali dobavljači

Glavni zadatak inovativne strategije

Propremiti zamenu za originalnu inovaciju (inovatora)

1. ’superstar’ ili specijalizovani dobavljač?

2. Znanje ili novac?

Povezati se sa naprednim korisnicima i izvorima tehnologije

Korišćenje novih na ICT-ju zasnovanih mogućnosti u dizajnu, distribuciji i koordinaciji

Superstarovi su velike firme koje su nastale iz malihfirmi kroz visok stepen rasta zasnovan na iskorišćavanju značajnih invencija (pretvarale su invenciju u inovaciju; npr

instant fotografija) ili ’bogatih’ tehnoloških trajektorija (poluprovodnici, softver) omogućavajući malim firmama da iskoriste prednost ranog ulaska na tržište (zaštita patenta, učenje). Uspešni inovatori, koji su bili nosioci razvoja ovih firmi su najčešće ili akumulirali svoje tehnološko znanjeradeći u velikim firmama pre nego što bi ih napuštali da pokrenu svoje firme ili su ponudili svoju invenciju velikim firmama i bili odbijeni (npr. Polaroid, Xerox). Svega nekoliko superstarova je nastalo u hemijskoj industriji u poslednjih 50 godina i (suprotno očekivanjima) svega nekoliko u oblasti biotehnologija u poslednjih 20 godina. Ovo je najverovatnije posledica visokih barijera za ulazak na tržište (R&D, proizvodnja, marketing). Primeri iz tabele pokazulu da je većina ’superstarova’ nastala u SAD, mada se primeri mogu naći i iz Evrope i Japana. Iskustvo pokazuje da je jedan od najvećih izazova sa kojim se sureće menadžment ’superstarova’, njihov prelazak (tranzicija) sa originalnog inovatora i prvobitne inovacije na novi menadžment i novu liniju proizvoda. Posle perioda spektakularnog rasta, karakteistike, veštine i kompetencije firme koje su dovele do uspeha mogu postati osnovni uzroci stagnacije i prestnaka razvoja firme. Uspešni inovatori su vrlo često jaki karakteri koji ne moraju podržavati razvoj drugačijih ideja unutar firme. Uspešne inovacije su najčešće uspešno zaštićene patentom i drugim prednostima koje nosi rani ulazak na tržište, što može da otupi oštricu koja diktira unapreñenja i stalne promene. Ovu vrstu problema su na svojoj koži iskusile i kompanije poput DEC-a, Polaroid-a i Xerox-a. Nasuprot njima, jedna od najuspešnijih kompanija u održanju svoji inovativnih performansi je Sony. Jedno od zanimljivih pitanja koje se nameće jeste pitanje budućnosti današnjih superstarova. Šta će se desiti sa Microsoftom posle Billa Gatesa? Nove na tehnologiji zasnovane firme (NTBFs) su male firme koje su ne tako davno nastale iz velikih firmi ili velikih laboratorija u oblastima poput elektronike, softvera i biotehnologija. One su najčešće specijalizovane za snabdevanje velikih fimi, koje su često nihovi prethodni poslodavci, ključnim komponentama, podsistemima, uslugama ili tehnikama. Najveći broj NTBFs u oblasti elektronike i softvera je nastao iz korporativnih i državnih laboratorija koje su se bavile aktivnostima u vezi razvoja i testiranja. Zahvljujući napretku u obasti biotehnologija (i od skora softvera) univerzitetske laboratorije su postale regularan izvor NTBF-ova, naglašavajući jake direktne veze koje su oduvek postojale izmeñu naučno-istraživačkog rada na univerzitetima i farmaceutske industrije.

Menadžment NTBF-ova se suočava sa dve grupe strateških problema: 1. Prvi je vezan za dugoročnu perspektivu rasta. Veoma mali broj na tehnologijama

zasnovanih firmi će postati ’superstarovi’, obzirom da ove firme obezbeñuju uglavnom specijalizovane proizvode u nišama, gde ne postoji očigledna niti spektakularna sinergija sa drugim tržištima. Koliko će firma rasti i koliko dugo će preživeti, vrlo često zavisi od sposobnosti firme da obezbedi efektivan prelazak sa prve na drugu (poboljšanu) generaciju proizvoda i da razvije menadžerske kompetencije koje će to podržati.

2. Koliko će NTBF rasti zavisi i od drugog strateškog izbora: da li je cilj menadžmenta da maksimizuje vrednost biznisa na dug rok ili uglavnom teži povećanju prihoda i nezavisnosti.

Firme specijalizovani dobavljači su već ranije opisane i na njih se odnosi sve prethodno rečeno. Konačno, većina malih firmi spada u grupu firmi dominiranih dobavljačima, gde su njihovi dobavljači ulaza u proizvodnju ujedno i njihovi glavni izvori tehnologije. Kao što smo već rekli, inovacije koje kreiraju ove firme veoma zavise od njihovih dobavljača, tako da najčešće nisu u stanju da razviju za firmu specifičnu tehnologiju i na njoj zasnuju konkurentsku prednost.