1EKONOMSKI FAKULTET SPLITKatedra za management

MR. SC. NIKA ALFIREVI:

Koautor I. izdanja i dijelova kasnijih izdanja: doc. dr. Sreko Goi

MANAGEMENTPOSLOVNI SLUAJEVI I ZADACI ZA VJEBU (PRAKTIKUM)

III. proireno i ispravljeno izdanje

Ovim se radnim materijalom izvan uporabe stavljaju svi radni materijalipripremljeni za prethodne akademske godine !

/samo za internu uporabu/

Split, svibanj 2001.

2Dozvoljeno kopiranje i umnoavanjestudentima Ekonomskog fakulteta u Splitu.

Sva ostala prava pridrana premaZakonu o zatiti autorskih prava !

Elektronika verzija (PDF) ove skripte dostupna na adresi:http://www.nalf.net

Iako je pripremi ove skripte posveeno mnogo vremena i truda,te ispravljene sve greke uoene u ranijim izdanjima, i u ovome se izdanju zasigurno pronai poneka pogreka ili propust. Bitu posebno zahvalan svim itateljima koji mi na njih ukau iliiznesu korisne prijedloge za poboljanje nastave i sljedeih

izdanja ove skripte.

Adresa za korespodenciju:

mr. Nika Alfirevi, Ekonomski fakultet Split, Radovanova 13, 21000 SplitFax. 021 366 026, E-mail: nalf@efst.hr, nalf@nalf.net

3KORITENJE ANALIZE SLUAJA U NASTAVI IZ PREDMETA MANAGEMENT

Case-study (analiza sluaja) je tehnika kojom se uvodi konkretniji pristup u studiranjedrutvenih znanosti kao to je i management. Ona pomae da se bolje razumiju pitanja iproblemi funkcioniranja i rada u organizaciji i s ljudima.

U analizi sluajeva najee se obrauje jedan parcijalan aspekt, odnosno ue podruje. Uanalizi ete najee baratati s nekompletnim informacijama, pomou kojih treba pomouekstrapolacije, logikog zakljuivanja i generalizacije doi do smislenih zakljuaka. S obziromna brojnost mogunosti i nedostatak informacija, analiza sluajeva moe esto bitifrustrirajua i odbojna. Meutim, u radu kao i u ivotu, treba donositi mnoge odluke, pri emunajvjerojatnije nikad neemo imati sve potrebne informacije za izvoenje savrenihzakljuaka. Umjesto toga, postavljamo najvjerojatnije pretpostavke na temelju znanja iinformacija kojima raspolaemo, vaemo potencijalne koristi i probleme, te donosimo odlukeza koje se nadamo da e dovesti do najboljih rezultata.

to je SLUAJ ?

'Sluaj' je pria (obino temeljena na stvarnim podacima, ali ne uvijek) koja ilustrira nekuideju, izlae problem, prikazuje dilemu, te postavlja pred vas pitanje: to uiniti slijedee? Nekisluajevi prikazuju slijed dogaaja koji dovodi do toke prekretnice, te vam postavljaju zadatakda odluite koji biste pravac odabrali i da projicirate to bi se dogodilo ukoliko se odaberepojedini pravac djelovanja. Drugi sluajevi kazuju vam to se dogodilo i to je napravljeno, azatim trae od vas da analizirate to je napravljeno dobro a to loe, i to je i kako, moglo bitinapravljeno bolje.

Sluajevi su pisani 'zgusnuto'. Praktino svaka rije ima neko znaenje, koje bi moglo bitiznaajno u analizi i otkrivanju onoga na to cilja konkretni sluaj. Stoga svaka injenica ipodatak iznesen u sluaju mora biti briljivo uzet u obzir. S druge strane, ukoliko za odreenipravac analize i zakljuivanja nedostaju podaci u sluaju, to ne smije biti razlog da se onnapusti. U takvim situacijama treba koristiti imaginaciju, ali i teorijska i praktika znanja, teekstrapolacijom popuniti nedostajue informacije (stvoriti vlastite pretpostavke o njima).

Analiza sluajeva

Analiza sluaj(ev)a zahtijeva briljivo itanje sluaja - ako treba i nekoliko puta - drei umotvoren za sve mogue interpretacije u zakljuke. pri prvom itanju esto kao problem moeteuoiti situaciju koja moe ustvari biti samo simptom. Naredna itanja pomau da se razdvojesimptomi od stvarnih problema. U ponuenom sluaju stvarni problemi mogu biti namjernozaklamuflirani. Stoga ne trebate biti obeshrabreni ako ih u prvom ili narednim itanjima neuoite. esto rad u grupama (najee 3-7 lanova), odnosno diskutiranje i analizaindividualnih zapaanja, pomae jasnijem i cjelovitijem sagledavanju problema i moguihrjeenja. Postoji mnogo naina za analizu sluaja. To svakako ovisi i o veliini, sloenosti icilju sluaja, te vremenu predvienom za njegovu obradu. Ipak, za obradu malo kompleksnijihsluajeva dobro je slijediti neke osnovne korake:

Napravite 'analizu zainteresiranih' (stakeholder analysis): Napravite kronologiju dogaaja Identificirajte i popiite kljune elemete (dogaaje): Popiite to je vie mogue razliitih pozicija koje bi racionalna osoba mogla zauzeti u

rjeavanju problema Razradite neke od mogunosti Definirajte preporuke

Diskusija sluaja

Openito, voditelj zapoinje analizu sluaja pitajui jednog ili vie uesnika da izloe problem idadu listu moguih zainteresiranih. Nekada ve samo nabrajanje zainteresiranih moe bitidovoljno za pokretanje diskusije. Ispitujui razliite interpretacije svake od zainteresiranih

4osoba moe voditi u analizu dogaaja u okviru sluaja. Ako to nije sluaj, treba prijei nautvrivanje kronologije, definiranje kljunih dogaaja itd, prema koracima naznaenima gore.Analiza sluajeva moe biti korisna metoda uenja ukoliko ste dobro pripremljeni i spremni zaaktivno sudjelovanje u radu.

Pisana analiza sluaja

esto e se analiza sluaja provoditi dijelom ili u potpunosti pismeno. Priprema u oblikupisanih natuknica moe sluiti kao individualna priprema za grupmu analizu sluaja. Ukolikose trai cjelovita pismena obrada sluaja, ona bi svakako trebala sadrati (ali ne i iskljuivo):

1. jasno definiranje problema,2. svestranu analizu zainteresiranih strana i naina kako njihove razliite pozicije kreiraju

problem,3. jedno ili vie rjeenja koja se moe sugerirati (s objanjenjem teorijskih postavki na

kojima se ona temelje), s objanjenjem dobrih i loih strana svakog predloenog rjeenja,4. objanjenje kako predloena rjeenje mogu biti operativno primjenjena i koji se problemi

mogu javiti u njihovoj primjeni.

U pisanoj analizi sluaja treba izbjegavati konstruiranje dodatnih pretpostavki i 'dograivanje'sluaja. Treba se ograniiti na koritenje i interpretaciju podataka koji su u sluaju dati, teodgovarati na pitanja koja su postavljena.

5I. Osnove teorijemanagementa

6PREPOZNAVANJE FUNKCIJA MANAGEMENTA

VJEBA 1.1.

Koje su od slijedeih osoba manageri?

1. Osoba koja oitava brojilo.2. Osoba koja vodi kafi.3. Producent na TV.4. Glumac.5. Ravnatelj kole.6. Komandir policije.7. Farmer.8. Voza kamiona.

VJEBA 1.2.

U sljedeem se tekstu iznose dijelovi oglasa koji se odnose na razliita radna mjestamanagera u poduzeu. Najprije ih trebate dva puta proitati, a potom dati odgovore na pitanja:

1. GENERALNI DIREKTOR: ...koji je odgovoran za proizvodnju i obavlja poslove koji su umanagerskoj nadlenosti, koji bi nadzirao financijske, komercijalne i "industrial relations"aktivnosti i operacije. Imenovani treba bitno poveati proizvodnju i profit.

2. ZAMJENIK GENERALNOG DIREKTORA:...da rukovodi i nadzire razliite administrativneposlove u upravi. Radno mjesto obuhvaa poslove u vezi sa "industrial relations" ikomunikacijama unutar kompanije. On e, pored toga, zamjenjivati generalnog direktora.

3. DIREKTOR ZA ISTRAIVANJE I RAZVOJ:...da rukovodi postojeim uspjenim Sektoromza istraivanje i razvoj, te da osnuje slubu u kojoj bi radilo oko 20 eksperata za izvoenjeprojekata irom svijeta. Trai se osoba sa sposobnostima za rukovoenje i poduzetnitvo.

4. DIREKTOR ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE:...posao ukljuuje programiranje ikontroliranje tekue proizvodnje korienjem kompjutorskog sustava za praenje ievidentiranje aktivnosti proizvodnje. Treba davati savjete generalnom direktoru u pogleduproirenja kapaciteta za buduu proizvodnju u porastu.

5. MARKETING MANAGER:...koji e planirati sve marketinke aktivnosti, povezivati se safilijalama u prekomorskim zemljama; planirati lansiranje novog proizvoda, prikupljati podatkesa trita, nadzirati sve promotivne aktivnosti, pomagati pri planiranju u korporaciji.

6. MARKETING MANAGER:...u ijoj je nadlenosti razvoj poslovanja, od organiziranjamarketing aktivnosti i planiranja ekonomskae propagande pa do motivacije i kontroledistributera iz podruja djelovanja.

7. MANAGER DISTRIBUCIJE:...imat e potpunu kontrolu i biti odgovoran zaposlove uskladitu i za distribuciju proizvoda u V.Britaniji. Osiguravat e efikasnu isporuku proizvoda uskladita i distribuciju iz skladita do mjesta prodaje.

8. PERSONALNI MANAGER:...bit e kompletno odgovoran za rad zaposlenih s posebnimnaglaskom na "industrijske odnose". Bitno je da posjeduje sklonost ka pregovorima isposobnost brzog reagiranja na izmijenjene okolnosti.

9. MANAGER ZA KONTROLU PROIZVODNJE:...ije su nadlenosti raznovrsne: izradamjesenih planova proizvodnje, koordinacija redovnih kontrola zaliha, odravanje kvalitetnekomunikacije izmeu proizvodnje i prodaje.

U roku od 15 minuta treba dati odgovore na pitanja koja slijede. Odgovori se daju tako da se uproduetku pitanja navedu redni brojevi dotinih managera!

7Pitanja:

1. Koji od gore navedenih managera imaju ljude koji za njih rade?2. Koji manageri moraju donositi odluke?3. Koji manageri moraju provesti znatan dio svog vremena u izradi planova?4. est od ukupnog broja gore opisanih radnih mjesta sadri rije "Kontrola", ubrajajui ovdje

i "Managera kontrole proizvodnje". Da li, po vaem miljenju, i preostala tri radna mjestaimaju zadatak obavljati kontrolu?

5. to mislite koji manageri ne trebaju svakodnevno troiti dio svog radnog vremena nakonsultacije s ostalim zaposlenim u poduzeu (osim sa efom i vlastitim radnicima)?

6. Koji su manageri nadleni za financijska pitanja?

SLUAJ 1.3. - MATE POKREE BIZNIS

Roak Mate odluio je uloiti 50000 DEM i pokrenuti vlastiti biznis. elja mu je da to budetrajni poduhvat, kojim bi on dugorono rijeio pitanje svog radnog angamana i izvoraegzistencije. Mate nema jo nikakvu konkretnu ideju o vrsti posla u koji bi uloio svoj novac.Zna jedino da to treba biti njegovo vlastito poduzee, iako nema praktiki nikakvog ranijegiskustva s voenjem cjelokupnog poslovanja jedne firme. On bi elio uti vae miljenje,sugestije i savjete o tome to i kako pokrenuti.

Pitanja:

1. Nezavisno od same vrste posla (djelatnosti), o kojim bi opim elementima Mate trebaovoditi rauna u definiranju i razradi svog projekta?

2. Pripremite i obrazloite neke ideje o moguim djelatnostima koje bi Mate mogaopokrenuti (koristiti tehniku 'brain storming' za generiranje ideja).

3. Analizirati ideje predloene pod 2. po elementima definiranim pod 1.4. Definirajte kriterije i postupak kojim biste odabrali ideju (alternativu) koju biste predloili

Mati.5. Odaberite projekat i obrazloite svoju odluku.6. Mate se odluio da prihvati vau sugestiju. Koji su kljuni faktori za uspjenu realizaciju,

odnosno uspjeno poslovanje njegovog biznisa?

SLUAJ 1.4. - MATE ELI VAS ANGAIRATI DA VODITE NJEGOVO PODUZEE

Roak Mate pokrenuo je vlastito poduzee (uloio novac, zaposlio 5 radnika, nabavio robu ...),ali je ubrzo ustanovio da on nema dovoljno znanja ni vremena da bi upravljao poduzeem.Doao je s ponudom Vama da preuzmete upravljanje njegovim poduzeem kao glavnimeneder. Definirajte (pismeno):

Pitanja:

1. Koji bi bili vai poslovi (zadaci) kao menedera u Matinom poduzeu ?2. Koja bi bila Matina uloga, odnosno ta bi on radio ?3. Na koji nain biste regulirali Vae odnose s Matom (u pogledu obaveza, prava, ovlatenja,

podjele poslova, plaanja ...) ?

SLUAJ 1.5. - Management unapreuje efikasnost i djelotvornost u Marriottu

Korporacija Marriott je poela kao tand za prodaju pia od korijenja i kora nekih biljaka uWashingtonu vrueg ljeta 1927. J.Willard Marriott je nastavio planom preinake tanda zaprodaju pia u "Hot Shop" restoran koji bi servirao ili sa raznim dodacima zasnovanim nareceptima Meksikog poslanstva kad je posao opao te zime.

Taj plan je bio tako uspjean da se proirio i na druge lokacije. Ubrzo, postojali su Hot Shop-ovi po cijelom podruju Washingtona. Tvrtka je 1937. ponovo odgovorila na svoju okolinuulazei u posao nabavke hrane za zrakoplovnu kompaniju Eastern airlines. Uspjeh je odveo udaljnji razvoj usluga nabavke i opskrbe namirnicama.

8Od 1957. Marriott je razvio planove povezivanja u restoranima i nabavci hrane s hotelima.1989. korporacija Marriott je ocijenjena etvrtu godinu za redom kao najbolji lanac hotelanamijenjen poslovnim putnicima i sastajanju poslovnih ljudi.

J.W.Marriott mlai, sadanji predsjednik Marriotta, sin je osnivaa. On je perfekcionist kad suu pitanju istoa i izgled. Zaposleni moraju slijediti paljivo definirane procedure u 54 korakaprilikom pospremanja soba, odraujui svaki korak odreenim redoslijedom. Bill Marriotttakoer vjeruje u odravanje odnosa s operacijama i personalom. On proputuje oko 200 000milja godinje da bi posjetio sve dijelove firme kao i objekte svojih konkurenata.

Marriott Co. ima oko 6 mlrd.$ prometa godinje. Organizirana je u tri primarna podruja:ugoavanje u hotelima i konaitima, ugovornim uslugama i restoranima. Na ugoavanjeotpada oko 40% prometa, ali oko 50% profita. Marriottovi hoteli ukljuuju 103 000 soba upreko 360 hotela i konaita lociranih po SAD, Bermudima, Kanadi, Srednjoj Americi, Europi iSrednjem Istoku. Te jedinice su organizirane po lokaciji i po tipu trita koje usluuju. Naprimjer, grupa Feirfield Inn hotela usluuje nii dio trita, Courtyard srednju klasu, dokResidence Inn i Marriott Suites usluuju visoke klase na tritu.

Dio tvrtke koji se bavi ugovornim poslovima sastoji se od nekoliko grupa. Jedna od njih je iMarriottovi poslovi s hranom i Usluna grupa, sa preko 1000 zaposlenih u kafeterijama,ruaonicama i konferencijskim centrima. Druga je grupa za usluge nabavke hranezrakoplovima, Marriott In-Flight Services. Zatim grupa za aerodromske i druge usluge iduane. Grupa za zdravstvene usluge radi s oko 400 bolnica, centara za oporavak i ljenikihdomova. Marriottove usluge u obrazovanju usluuju oko 600 koleda i srednjih kola ustudentskim menzama, stadionima i sportskim borilitima s raznim olakicama.

Poslovi s restoranima ukljuuju takoer nekoliko grupa. Hot Shopps postoje kao 16 kafeterija iuslunih restorana na podruju Washingtona. Bob's Big Boy restorani imaju preko 200jedinica. Preko 150 Howard Johnsonovih jedinica takoer vodi Marriotta. Lanac Roy Rogersima to vlastitih, to u franizi, preko 550 restorana. I lanac Marriott Travel Plazas ima preko100 restorana, duana, te olakice povezane s cestovnim sistemima.

Marriott Co. kao glavni oblik samokontrole koristi blisko nadgledanje okoline. To je bilo osobitokorisno u davanju prednosti promjenama i irenju uloge ena u businessu. Marriott se smatrajednom od najdjelotvornijih organizacija u SAD, a poznat po konkurencijskim izvjetajima ili ulegalnom pijuniranju konkurenata. Na primjer, prije lansiranja svog lanca Fairfield Inn.,Marriott je poslao tim zaposlenih diljem zemlje na 6 mjeseci. Tim je odsjeo u svakom jeftinijemhotelu, prikupljajui informacije o takvim stvarima kao to su: kvaliteta usluga u sobama,marke koritenih sapuna i runika, te konstrukcije izolacijskih materijala u zidovima. Koristeite informacije, Marriott Fairfield Inn. lanac je bio sposoban da postane lanac broj 1 u prvojgodini svog rada.

Marriottova obitelj posjeduje 21% dionica tvrtke i predodreena je da kontrolira tvrtku jo nekovrijeme. Bill Marriott je CEO (Chief Executive Officer), majka mu je potpredsjednik i direktor, anjegov je brat potpredsjednik. Dalje, njegovi sinovi i zetovi dre managerske pozicije u tvrtki,ali esto rade obine poslove da bi nauili voditi business. Taj pristup kunog managementakadrova omoguuje firmi da brzo odgovara na prilike ali isto tako moe obeshrabritineobiteljske lanove u njihovim tenjama za visokim poloajima.

Pitanja:

1. Koja su managerska znanja koristili manageri u Marriott Co.? Navedite specifine primjere.Koje ste razliite managerske funkcije uoili? Navedite specifine primjere.

2. Da li biste radili za Marriotta? Zato da, a zato ne? Da li bi voljeli imati Bill Marriotta zapredsjednika kada bi kompanija bila Vaa? Zato da, a zato ne?

3. Kako je dobro Marriott opservirao svoju okolinu? Koliko je to bitno za neku organizaciju?Zato?

4. Kakva je Vaa reakcija na kuni pristup u razvoju managera? to mislite na koji bi nainmanageri kompanije kao to je Marriott Co. trebali sticati znanja neophodna za efikasanrad? Zato?

9OKOLINA KAO ELEMENT SUSTAVA MANAGEMENTA

Sve funkcije managementa odvijaju se u specifinoj okolini (okruenju), koja ima nekolikorazliitih aspekata:

Tehnoloki Ekonomski

Drutveni PODUZEE - MANAGER Etiki

Legalni i politiki

Poduzee i njegovo vanjsko okruenje (prema Koontzu i Weihrichu,Management, str. 59.)Slika 1

10

SLUAJ 1.6. ETIKI ASPEKTI POSLOVNE OKOLINE

Veliko meunarodno poduzee koje proizvodi jeans odjeu pred nekoliko je godina dolo uetiku dilemu, vezanu uz iskoritavanje djeje radne snage. Naime, njegovi se proizvodilicencno izrauju u mnogim zemljama, ukljuivi i siromane zemlje u kojima su mnoga obiteljiprisiljene poslati djecu mlau od 16 godina na rad, kako bi se uope prehranili.

Meunarodni karakter poslovanja omoguuju znaajne utede poduzeu, i predstavlja jedanod bitnih izvora njegovih konkurentskih prednosti. No, poto ovo poduzee prilikom formiranjasvoje poslovne politike u obzir uzima i etike aspekte svog okruenja, odluilo je da e oduzetilicencu svim dobavljaima koji koriste jeftini rad djece.

Pretpostavite da ste generalni manager (CEO) gore spomenute korporacije. Otkrili ste dajedan od dobavljaa iz siromane zemlje u jugoistonoj Aziji upoljava u proizvodnji djejuradnu snagu. Uprkos tome, djeca dobivaju fer nadnicu koja odgovara kvaliteti njihova rada, teje ak i via od prosjene nadnice u njihovoj zemlji, te su i sama zadovoljna svojimposlodavcem.

Ukoliko bi raskinuli ugovor sa svojim dobavljaem, u skladu sa svojom poslovnom politikom,250 djece bi izgubilo posao, a njihove bi obitelji gladovale. Predstavnici dobavljaa vamargumentirano tvrde kako bi se veina djece, nakon to bi se zatvorila tvornica u kojoj rade,odala skitnji i kriminalu.

Koristei dano stablo odluivanja, u skupinama donijeti odluku o raskidu ili produenju licenceazijskom dobavljau, te eventualnim dodatnim zahtjevima koji ete postaviti pred njega.

11

Da li alternativa dovodi domaksimiziranja

zadovoljstva i na najbolji moguinain zadovoljava interese lanova

organizacije, ali i vanjskihzainteresiranih strana ?

Postoje li vaniji imbenici kojiopravdavaju naruavanje zadovoljstva,odnosno interesa lanova organizacije,

odnosno vanjskih zainteresiranihstrana ?

NE

Da li alternativa potujeprava svih zainteresiranih

strana ? Odbaciti alternativuNE

Postoje li vaniji imbenici kojiopravdavaju zanemarivanje

nekog prava ?

Da li alternativa potuje zahtjevepravinosti ?

Postoje li vaniji imbenici kojiopravdavaju krenje nekog

zahtjeva pravinosti ?

Odbaciti alternativuNE

Odbaciti alternativuPrihvatiti alternativu

NE

NE

NE

DA

DA

DA

DA

DA

DA

Slika 2 Stablo odluivanja kojim se ukljuuje etiki aspekt u donoenje managerskeodluke

DRUTVENA ODGOVORNOST PODUZEA I MANAGEMENTA

W.M. Hoffman: Studij sluaja FORD PINTO

10. kolovoza 1978. u zadnji kraj parkiranog automobila tipa Ford Pinto udario je kombi, to jeizazvalo eksploziju spremnika za gorivo. U zapaljenom automobilu su poginule Judy i LynnUlrich (18 i 16 godina) i njihova roakinja Donna Ulrich (18). Ovo je bio samo jedan od nizasluajeva u kojima su relativno bezopasni sudari izazivali eksploziju stranjeg spremnika zagorivo, pri emu je poginulo vie od 500 ljudi.

Novinar i direktor asopisa Mother Jones, Mark Dowie, u svojem je lanku optuio Ford kakoje znao za pogreku u konstrukciji, koja ak i u sluaju relativno malog udara u spremnik zagorivo izaziva njegovu eksploziju i pretvra automobil u vatrenu buktinju. Meutim, poto su vesve pripreme za proizvodnju bile zavrene, ukljuivi i izradu posebnih alata, odlueno je ui u

12

proizvodnju automobila bez obzira na uoeni defekt, iako se znalo da bi on mogao izazvatismrt velikog broja ljudi. tovie, Ford je bio vlasnik patenta za izradu mnogo sigurnijeg tipaspremnika za gorivo.

Meutim, nakon to je Dowie objavio svoj lanak, Ford je sazvao konferenciju za novinstvo ukojoj je ustvrdio, koristei drugi izvor podataka o prometnim nesreama, kako je udio Pinta uzabiljeenim sluajevima eksplozije spremnika goriva mnogo manji negoli je to ustvrdioDowie. Fordov management je takoer ukazao na injenicu kako u vrijeme konstrukcije iproizvodnje Pinta (1977. godine), nisu postojali zakonski propisi, niti obvezujui standardi ougradnji posebnih zatitnih mjera protiv eksplozije stranjeg spremnika za gorivo prilikomsudara. Testovi sudara prilikom kojih je uoen konstrukcijski nedostatak interpretirani su kaoistraivanje sa svrhom poboljanja sigurnosnih svojstava novih tipova automobila, poto seoekivalo donoenje obveznog standarda vezanog uz ovaj dio automobilske konstrukcije.Fordovo obraanje javnosti zavreno je tvrdnjom kako bi bilo nerazumno i ne-fer zakljuitikako je automobil nesiguran ukoliko ne potuje standarde koji e se tek donijeti ili ukoliko neukljuuje tehnoloka rjeenja ugraena u kasnije modele. Naime, Ford je u sljedeemmodelu Pinta ispravio uoenu greku, ali je i dalje nastavio prodavati zalihe starog modela.

Uskoro je u javnost procurila i interna Fordova cost-benefit analiza naslovljena Nesreepovezane s curenjem i zapaljenjem goriva uslijed sudara. U ovoj se studiji utvrdilo kako biukupni troak prepravke nesigurnog modela Pinta iznosio 11$ po automobilu, to bi tvrtkukotalo 137 milijuna $ godinje (poto je godinja proizvodnja Pinta iznosila 12,5 milijunakomada). S druge je strane, na temelju procjene dravne agencije NHTSA (Nacionalni uredza sigurnost cestovnog prometa), odteta koju treba platiti u sluaju smrti jednog putnikaprocijenjena na 200 000 $, odteta za jednog ozlijeenog putnika 67 000 $, odnosno odtetaza uniteni automobil 700 $. Uz procjenu od 180 smrtnih sluajeva i 180 ozljeda uslijedzapaljenja automobila, te 2100 unitenih automobila godinje, Fordov potpredsjednik zasigurnost je izraunao da bi ukupne koristi od zadravanja nesigurnog modela Pinta iznosile49,5 milijuna $ na godinu, na osnovu ega je odlueno da se nita ne poduzme.

tovie, asopis Mother Jones je uskoro objavio jo jedan Fordov interni dokument, u komese ustvrdilo kako ukupni trokovi uklanjanja uoenog nedostatka nisu iznosili 11$ ve samocca. 5$, te optuio management Forda za opstrukciju donoenja obvezatnih sigurnosnihstandarda tijekom punih 8 godina. Za to su vrijeme, tvrdi Dowie, stotine ljudi poginule ili tekoozlijeene prilikom poara koji su se mogli izbjei uz neznatan troak. tovie, Ford nijesvojim kupcima niti skrenuo panju na mogui sigurnosni problem, niti im je ponudiomogunost njegovog otklanjanja uz doplatu. Iako je Ford u meuvremenu platio milijunedolara odteta, bilo u izvansudskim nagodbama, bilo u suenjima, ini se kako je njegovmanagement bio uvjeren kako su trokovi odteta i dalje nii od trokova vezanih uzpoveanje sigurnosti prve serije Pinta. Dowie se u svom lanku pitao bi li direktori Fordareagirali na jednak nain, procjenjujui novanu vrijednost ivota svojih kupaca kada bi i uovom sluaju zakon predviao jednaku kaznu kao i kod ubojstva bez predumiljaja npr. 20godina strogog zatvora za sve managere koji su uoili konstrukcijski nedostatak i svjesnodonijeli odluku o daljnjoj proizvodnji i prodaji takvog automobila ?

PITANJA:

1. Ocijenite (i obrazloite svoj odgovor !) je li ponaanje managementa Forda u opisanomsluaju bilo:! ...zakonito ?! ...moralno ?! ...odgovorno prema vlasnicima poduzea (dioniarima) ? U kojem smislu ?! ...drutveno odgovorno ?

2. to biste vi poduzeli kako biste zatitili svoje kupce, a da istovremeno ne ugroziteprofitabilnost poduzea ? Da li su oba interesa uope uskladiva ?

3. Moe li se stoga definirati granica izmeu odgovornosti prema vlasniku i odgovornostiprema nekom drugom stakeholderu ?

13

4. Jeste li uli za primjere nekih drugih poduzea koja su, uprkos kratkoronim gubicima,inzistirala na povlaenju neadekvatnih proizvoda (npr. Mercedes A klasa, Johnson &Johnson-ov odgovor prilikom skandala s Tylenolom...) ?

TEORETSKI KONCEPTI MANAGEMENTA

SLUAJ 1.7. - UPS koristi tehnologiju u managementu

Federal Express (FedEx) je upadljive naranaste i tamnoljubiaste boje; United Parcel Service(UPS) je nezanimljive smee boje. FedEx je javno vlasnitvo; UPS je u privatnim rukama.FedEx ima oputen management sa sistemom pojedinanih albi; UPS ima tvrdokoran,inenjerski management sa sistemom kolektivnih pritudbi. FedEx kontrolira lavovski diotrita isporuka paketa, ali UPS, drugoplasirana firma, eli ojaati svoju poziciju i nada se dae uskoro prestii FedEx.

Premda na drugom mjestu u pogledu trinog udjela, UPS je bila najprofitabilnija kompanijaza isporuku paketa u SAD, te namjerava zadrati tu profitabilnost poveanjem prihoda itrinog udjela. UPS ima preko 47 000 smeih kamiona za dostavu robe i preko 100zrakoplova koji opsluuju preko 850 000 muterija. Usluuje svih 50 saveznih drava u SAD,Puerto Rico, Canadu i Zapadnu Njemaku.UPS je osnovana 1908. godine kao kurirski servis u Seattle-u, Washington, a osnovao ju jeJames E. Casey. On se sloio da dobro voena kompanija mora biti vlasnitvo svojihmanagera i voena od svojih vlasnika. Tako slubenici i vozai koji se probiju do managerskihpozicija u UPS-u dobivaju vlasniki udio u poduzeu. Uistinu, mnogi od onih koji rade na ovajnain odlaze u mirovinu kao milijuneri zbog velikodunog plana premija u dionicama. Nadalje,ovaj zatvoreni sistem vlasnitva znai da rukovodstvo ne treba brinuti o investitorima s WallStrett-a kada razvija dugorone strategije za UPS. Mnoga shvaanja znanstvenogmanagementa su trajno usaena u poslovanje UPS-a. Industrijski inenjeri odreuju potrebnovrijeme (normu) za izvrenje pojedinih zadataka te postavljaju terminske planove za izvrenjezadataka. Potivanje postavljenih normi i standarda je obvezatno i svi znaju da od njih nijedoputeno odstupanje.

Vozai su toliko toni da njihovi nadzornici obino znaju u est minuta vremena kada epreuzeti i isporuiti robu. Ukrcaj kamiona u distribucijskom centru UPS-a blizu Chicagapredvia od 500 do 650 paketa na sat. Iskrcaj predvia dvaput vie od toga. Plae zaposlenihsu vezane uz unaprijed odreene norme, a zaposleni mora raditi iznad prosjeka da bi zaradiododatnu nagradu.

Kako tehnologija napreduje, UPS troi milijune za zadravanje svojih standarda. Da bipoveala primjenu novih tehnologija, UPS je kupila dvije male kompjuterske kompanije - jednarazvija software, a druga specijalizirani hardware. Zahvaljujui snazi ovih dviju jedinica,korporacija je poela 1987. sa testiranjem mnogih noviteta.

Kada se svi novi instrumenti postave, dispeeri e moi koristiti elektroniko praenje kretanjasvakog pojedinog vozila. Oni e moi prenijeti poruke vozaima preko ugraenih kompjutora.Vozai e imati trenutni pristup kompjuteriziranim rutinskim nalozima i moi e prihvatiti svetransakcije elektroniki. Grafiki kodovi na svakom paketu itat e se elektronikim skeneromda bi se utvrdilo kako su paketi proli kroz distribucijske centre. Tako e od preuzimanja doisporuke UPS znati gdje je svaki paket, te e tu informaciju moi u svakom trenutku datisvojim potroaima.

Kako u kompaniji raste znanje i iskustvo rada s raunalima i visokom tehnologijom prijenosainformacija, UPS planira proiriti svoje operacije u elektronikom prijenosu podataka. Do kraja1990-tih, UPS oekuje da e biti glavna snaga na tom tritu. UPS osvaja trite postepeno ipaljivo, a management oekuje da e takav pristup dovesti do jo boljih rezultata.

Jak naglasak na tonost znaio je da management UPS-a tei donoenju svih odluka icentraliziranom voenju firme. To je uzrokovalo neke probleme u pogledu imida. Nadalje,usprkos maloj stopi fluktuacije i tradiciji kulture firme koja privlai, razvija i podupire talentiraneljude, UPS ima problema s radnom snagom. Iako je sindikat zaposlenih UPS-a 1987. godineodbio trogodinji ugovor, nacionalni je sindikat zakljuio da je bila potrebna dvotreinskaveina da se ugovor ne prihvati. Militantna podgrupa u sindikatu optuuje da su nacionalni

14

sindikati i UPS uspostavili vezu koja nije u interesu lanova sindikata. Ova podgrupa pokuavapreuzeti zastupanje zaposlenih u UPS-u.

UPS je tono odredio svoju misiju. On mora razvijati i korisno upotrebiti tehnologiju zatakmienje sa FedEx-om u pogledu nonih isporuka, pratiti i kontrolirati porast nezadovoljstva inemira kod dijela zaposlenih, te pobijediti kokurenciju uvoenjem i koritenjem novihtehnologija.

Pitanja:1. Koje karakteristike znanstvenog managementa moete identificirati u UPS-u? Navedite

konkretne primjere.2. Koje karakteristike klasinog, bihejvioristikog i kvantitativnog pristupa managementu

moete ustanoviti u UPS-u? Navedite konkretne primjere.3. Moete li ustanoviti neku karakteristiku sistemskog ili kontingencijskog pristupa

managementu u UPS-u? Navedite konkretne primjere.4. U borbi izmeu UPS-a i FedEx-a, koja e po vaem miljenju kompanija pobijediti i biti

vodea za otprilike 10 godina? Zato?

SLUAJ 1.8. - Marsovo carstvo

Marsovo carstvo se ne nalazi na udaljenoj planeti u naem solarnom sistemu. Carstvovrijedno 12 miljardi dolara smjeteno je u gradu McLean, Virginia, domu obitelji Mars kojaposjeduje ovu kompaniju. Kompanija ima tvornice u nekoliko drava i prodaje svoje proizvodepo itavom svijetu. U 1988. godini, etiri od deset najbolje prodavanih okoladica u USA bilesu njihove: Mars-Snickers (broj 1), M&M kikiriki (3), M&M obini (4), Milky Way (8), a i drugekao to su Twix (koja je u porastu) i Three Musketeeres (koja je u opadanju) nisu daleko izaostalih. Hrana za kune ljubimce (Kal Kan, Pedigree, Whiskas) donosi zaradu priblinojednaku okoladicama, odnosno preko 3 milijarde dolara svaka. Ostatak Marsova carstvasastoji se od prodaje proizvoda pod markom Uncle Ben's-a (ria, gotova hrana) i malogbusinessa elektronike.

Forestu Marsu otac Frank je 1932. godine rekao da je tvornica okolada, koja se tada nalazilau ikagu, premala za njih dvojicu. Stariji je Mars predao sinu pravo da proizvodi i prodajeokoladicu Milky Way u prekomorske zemlje i rekao mu da se osamostali. Forest je uinioupravo to i osnovao svoju novu kompaniju u Britaniji, te je uspjeno proizvodio okoladiceMilky Way i Mars. Takoer je uao i u posao sa hranom za kune ljubimce, te su ubrzonjegovi proizvodi osvojili polovicu engleskog trita. Godine 1964, poslije teke obiteljskesvae, Forest je oduzeo prvobitnu kompaniju svom ocu i integrirao je u svoje poduzee.Jedan od njegovih novih proizvoda, koji se pokazao izuzetno uspjenim, bila je amerikaverzija Smarties, britanske okoladice obloene eerom sa okoladnom sredinom. M&M(Mars & Mars) ubrzo se prikljuilo ostalim proizvodima kao najbolje prodavan slatki uAmerici, to je osiguralo tvrtki dominantnu poziciju u industriji slatkia.

Tijekom 1960. kompanija Mars je razvila managerske postupke koji su bili kako inovativni takoi kontroverzni. Da bi se postigla atmosfera jednakosti, svi su se zaposleni nazivalidrugovima. Platne skale su ustanovljene na razini od 10% iznad industrijskih normi. Takoersu ustanovljeni neobino visoke beneficije. Ukinute su specijalne povlastice za direktore.Svatko se borio za svoje mjesto na parkiralitu i svatko je morao evidentirati radno vrijemeputem sata. Da bi se osigurala brza i efikasna komunikacija, ukinuti su privatni uredi iprednost je dana uredima sa stolovima u koncentrinim krugovima (osoblje vieg rangaprema centru). Novac koji je iao na urede i privilegije efova utroen je u nabavku najboljeraspoloive tehnologije za Marsove tvornice, koje su odravane besprijekorno. Pridavanjevelike vanosti kvaliteti navelo je Mars da datira svoje proizvode i vraa natrad neprodanurobu. Ovakva je praksa bila veoma dobra, omoguivi Marsu da pretekne Hershey-a uvodstvu na tritu slatkia sedamdesetih godina.

Visoka organizacijska struktura je bila uvedena radi postizanja breg promaknua, a kaopoticaj za pametne mlade managere. Meutim, vremenom je donoenje odluka centraliziranoi manageri vie nisu imali autoritet razmjeran svojim odgovornostima. Skoranje smanjivanjerazina organizacije umanjilo je neto brzinu u razvoju karijere, a to je bilo mogue kroz brzopromaknue u visokoj organizaciji. Kontinuirana prisutnost velikog broja lanova obitelji na

15

managerskim funkcijama takoer je smanjila mogunost napredovanja onih managera kojinisu bili lanovi obitelji.

Borba izmeu brae i poveana nesposobnost da se izvre promjene uzrokovala je problemeu organizaciji, pa je nekolicina vanih i potrebnih direktora otilo. ef odjela za razvoj novihproizvoda otiao je, kao i nekoliko managera iz jedinice za elektroniku. Veina odlazaka bila jezbog planiranih strategija firme i njenih dijelova u ije se oblikovanje mnogi od menedera nisumogli ukljuiti.

Odlazak efa odjela za razvoj novih proizvoda djelomino je nakodio Marsu zbog potrebeuvoenja novih proizvoda, kako bi se postiglo irenje na tritu. Kao rezultat toga, Mars semorao usmjeriti na razvijanje i proirenje prodaje postojeih proizvoda, a ne na razvoj iupoznavanje trita sa novim proizvodima ili linijama proizvoda.

Trudei se da prodre na trite smrznutih slastica, na koje su Nestle i Healt ve uli 1986.godine, Mars je privukao Dove International, proizvoaa sladoleda na tapiu iz ikaga. Marsje proirio proizvodnju, ali nije mogao dovoljno proiriti prodaju. Proizvodio je sladolede ThreeMusketeers i Snickers da bi iskoristio viak kapaciteta tvornice. Usprkos svom davnouspostavljenom imidu ponuaa zdrave hrane, Mars je uao u proizvodnju brze hrane saKudos-om koji je bio tri godine zaostao za Hershey-ovim.

Manageri koji su otili iz tvrtke smatrali su da se okolina tvrtke mijenja i da se, kao odgovor nate promjene, mora promijeniti i Marsova strategija. Napose, prodaja slatkia je pala u srednjimpedesetim godinama izjednaavajui se na per capita iznos od oko 19 funti na godinu. Osimtoga, konkurencija u proizvodnji slatkia se poveala i u Americi i u inozemstvu. Konkurentskaokolina se takoer mijenja kod hrane za kune ljubimce. Tvrtka Quaker Cats kupila je 1987.godine Gaines Pet Foods da bi postala druga po redu u toj industriji, iza Ralston Purina. ALPOse spojio s britanskim konglomeratom Grand Metropolitan u 1980., a odmah zatim i Carnations Nestleom. Prema tome, sastav industrije teio je ka poveanju konkurentske borbu natritu hrane za kune ljubimce. Mars je upotrebio svoje znanje i vjetinu na meunarodnomtritu da bi odgovorio na ove promjene, napredujui vrsto kroz Evropu i Japan.

Mars je izvanredno dobro uspjevao u prolosti. Izrastao je iz lokalne u meunarodnuorganizaciju koja potpuno dominira na svom domaem tritu. Pitanje je da li Mars moe idalje rasti? vrsto voena organizacija puna lanova obitelji koji se bore da preuzmu liderstvo,moe znaiti blijedu budunost za kompaniju, pogotovo stoga to ona djeluje na veomakonkurentskim tritima.

Pitanja:

1. Identificirajte svaku od razliitih funkcija managementa u Marsu. Navedite specifineprimjere. Koje specifine managerske vjetine moete identificirati?

2. Kako spoznaja o poecima Marsa moe pomoi da razumijete sadanje probleme i pozicijukompanije? Koje se managesrke perspektive mogu uoiti u operacijama Marsa? Naveditespecifine primjere.

3. Iz koje su okoline proizali izazovi Marsu? Koje su dimenzije bile ukljuene? Naveditespecifine primjere. Opiite nekoliko segmenata okoline Marsa. Koji je najvaniji i zato?

4. Da li je Mars djelotvoran? Da li bi se Mars mogao smatrati efikasnim s razliitih stajalita?Kojih? Da li je mogue da e Mars biti jednako efikasan i u budunosti? Zato da, a zatone?

5. Da li je Mars tip organizacije za koju bi vi voljeli raditi? Zato da, a zato ne? Da li je to tiporganizacije u koju biste voljeli uloiti svoj novac? Zato da, a zato ne?

16

II. PLANIRANJE

17

POSTAVLJANJE CILJEVA

Niti jedno poduzee ne moe postojati u vakuumu, ne znajui kuda ide,te emu stremi. Cilj se stoga moe opisati kao krajnja toka prema kojojsu usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti, odnosno kaoeljeno stanje organizacije u odreenom trenutku.

VJEBA 2.1.

Identificirajte najvanije zainteresirane strane u poduzeu. Razmislite ipokuajte odgovoriti na pitanje to je cilj poduzea sa stajalita svake odzainteresiranih strana ? Da li su ti ciljevi sukladni, ili su pak konfiliktni ?to mislite, da li manager moe istovremeno zadovoljiti svezainteresirane strane, i kako ?

Naputak: oito su jedna od zainteresiranih strana za poduzee njegovi vlasnici (odnosnodioniari ukoliko se radi o dionikom drutvu). Kada razmiljate o njihovom primarnom cilju,imajte na umu osnovni interes svakog vlasnika kapitala - maksimiziranje dobiti koju uloenikapital odbacuje. Na isti nain analizirajte poziciju svih ostalih zainteresiranih strana zapoduzee.

VJEBA 2.2.

U sljedeoj su tablici navedeni ciljevi koje je Mate, vlasnik malog poduzea Mate i sinovi,d.o.o. koje proizvodi graevinski materijal, postavio svojim zaposlenima u 1998. godini. tomislite o nainu na koji Mate postavlja ciljeve ? to je osnovni nedostatak u Matinom nainuodreivanja ciljeva ?

Ukoliko mislite da su Matini ciljevi loe postavljeni, u desnu kolonu tablice upiite kako biste vipreformulirali Matin cilj iz lijeve kolone, ukoliko vas on unajmi kao konzultanta (savjetnika) zamanagement.

Matini ciljevi Va prijedlog preformuliranjaMatina cilja

Ostvariti znaajno vei profit nego uprotekloj godini.

Smanjiti administrativne i upravne trokove.

Poboljati proizvodnost u izradi betonskihgredica i eline armature.

Uvesti kompjuterski sistem u funkcijuprodaje, kako bi se osigurali preciznipodaci o potrebama pojedinih kupaca,te urednom plaanju rauna.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

PREDVIANJE KAO INSTRUMENT STRATEKOG UPRAVLJANJA

Predvianje je ocjenjivanje vanjskih (objektivnih) uvjeta poslovanja poduzea u nekombuduem vremenskom razdoblju.

18

Postoji niz razliitih metoda predvianja. Neke od znaajnijih kvalitativnih metodaukljuuju:

1. Metodu subjektivnog ocjenjivanja managera (konsenzusa na razini managementa) bit je ove metode da se predvianje dobija na temelju miljenja managera iz razliitihorganizacijskih jedinica u poduzeu. Dobre strane ove metode su u tome to je brza, lakoprovediva i jeftina, te osigurava sueljavanje pogleda specijaliziranih strunjaka, anedostaci u neutemeljenosti na tvrdim injenicama, ve na subjektivnoj procjenipojedinih managera;

2. Delfi-metoda, koja se temelji na predvianjima skupine eksperata za odreeno podruje,ali se izvodi prema specifinoj metodologiji, dizajniranoj s ciljem da se smanji meudosbniutjecaj miljenja eksperata (za detalje vidjeti knjigu Management).

3. Metoda procjene na temelju miljenja prodajnog osoblja temelji se napredvianjima budue prodaje ili drugog imbenika poslovanja od strane prodajne sile.Prednosti ovog naina predvianja vezane su uz koritenje specijaliziranog znanja iiskustva prodajnog osoblja, te uz stavljanje odgovornosti za predvianje u ruke onih koji ihmoraju i obistiniti. Temeljni je njezin nedostatak namjerno potcjenjivanje potranje kako bimanagement postavio nie prodajne kvote;

4. Metoda anketiranja potroaa, koja se provodi ispitivanjem ve postojeih ilipotencijalnih potroaa o aspektima poslovanja koje se ele predviati. Dobra je stranaove metode, koja spada u domenu marketinkog istraivanja, utemeljenje predvianja naneposrednim informacijama koje se dobivaju od krajnjih korisnika proizvoda, a osnovnaslabost nemogunost primjene na masovnim tritima, na kojima je broj krajnjih potroaavrlo velik, odnosno gdje ih je teko identificirati.

U okviru kvantitativnih metoda predvianja, potrebno je izdvojiti sljedee metode:

5. Metoda analize vremenskih serija pokuava izdvojiti tri osnovna imbenika koji djelujuna kretanje vrijednosti neke varijable u vremenu:

! trend dio vrijednosti koji ovisi o vremenu kao varijabli, i koji se moe predviatiupotrebom modela regresije,

! sezonski dio dio vrijednosti koji ovisi o dijelu godine (sezoni) (npr. vrijednost prodajekupaih kostima, krema za sunanje, zimskih kaputa i sl. proizvoda gotovo jeiskljuivo sezonskog karaktera, prodaja sladoleda, Coca Cole, piva i slinih proizvodau velikom dijelu ovisna o sezoni, a prodaja npr. kruha i dnevnih novina gotovoneovisna o sezoni),

! cikliki dio dio vrijednosti koji se pravilno ponavlja u razdobljima od po nekolikogodina (npr. ekonomski ciklusi kriza prospetitet).

Sezonski se dio prodaje obino naziva sezonskom varijacijom, a cikliki dio ciklikomfluktuacijom. I jedan i drugi element se mogu izraunati uz pomo sloenih statistikihmetoda tzv. ARIMA modela;

5. Metoda analize trenda se temelji na traenju matematike ovisnosti vrijednosti nekevarijable o protoku vremena, a tehniki se provodi na isti nain kao i regresijska analiza;

6. Regresijska analiza pokuava povezati koliinu prodaje s nekom drugom varijablom,koju je lake prognozirati negoli samu prodaju. Pod uvjetom da postoji veza izmeuprodaje kao ovisne varijable i neke druge veliine kao neovisne varijable, moe se pronaipriblini izraz (jednadba) koji ih povezuje;

7. Simulacijski modeli su sustavi jednadbi, koji na pojednostavljen nain opisuju sustavposlovanja poduzea u njegovoj okolini. Ako se u taj sustav uvrste odreene vrijednosti,mogu se dobiti vrijednosti drugih odgovarajuih varijabli. Mijenjanjem ulaznih vrijednostidobijaju se razliiti rezultati predvianja, to omoguuje izradu predvianja prodaje urazliitim uvjetima u poslovnoj okolini.

19

8. Slini simulaciji su ekonometrijski modeli, koji model poslovanja poduzea pokuavajuizgraditi na temelju stvarnih podataka iz prolosti. Osnovna prednost ovih modela je utome to zahvaaju vrlo velike koliine podataka, te omoguavaju brzo i jednostavnodobijanje predvianja u sluaju promjena u okolini, tako da se mogu izraditi razliiteverzije oekivane budunosti. Njihov je nedostatak u visokoj sloenosti i trokovimarazvoja modela, koje trai angaman posebno obrazovanih strunjaka.

REGRESIJSKA ANALIZA I ANALIZA TRENDA

Ova se metoda temelji na statistikom modelu regresije, koji eli ustanoviti vezu izmeu nekedvije pojave, a zatim pronai matematiki izraz pomou kojega bi mogli odrediti kolika e bitiveliine jedne pojave, ukoliko poznajemo veliinu druge. Tipini primjeri u poduzeu kod kojihje regresija korisna su:

predvianje iznosa trokova u ovisnosti o broju izraenih komada proizvoda, predvianje iznosa prodaje u ovisnosti o proteklom vremenu, predvianje iznosa prodaje pojedinog trgovakog putnika u ovisnosti o veliini njegovog

prodajnog podruja, itd.

Naravno, da bismo mogli uspostaviti neki odnos izmeu dvije pojave, moramo imati odreenepovijesne podatke o tome koliki su bili iznosi pojedinih pojava u dovoljno dugom vremenskomrazdoblju: ukoliko pretpostavimo da e odnos izmeu pojedinih pojava ostati isti kakav je bio iu prolosti (i ukoliko se to zaista i ostvari), moemo sa zadovoljavajuom preciznoupredvidjeti budunost. Kada se podaci analiziraju na ovaj nain, prvo je potrebno nacrtati ih natzv. dijagramu rasprenja. To je obini X-Y dijagram na koga se crtaju toke, ija je X-koordinata jednu vrijednost veliine koju poznajemo (neovisna varijabla ili prediktor), a Y-koordinata vrijednost veliine koju elimo predviati (ovisna varijabla). U sluaju analizetrenda, neovisna varijabla (prediktor) je uvijek protok vremena.

VJEBA 2.3.

Poduzee Mate Komerc, d.o.o. je u vremenskom periodu od 1992. do 1999. prodaloslijedeu vrijednost prigodne robe za Boi i Novu godinu (ukrasni i prigodni predmeti zadomainstvo):

Godina Prodaja u 000 Kn1992. 494,51993. 518,01994. 543,71995. 566,81996. 587,31997. 611,21998. 633,91999. 658,0

Kolika bi se, na temelju ovih podataka, mogla oekivati prodaja prigodne robe prilikomboinih i novogodinjih rasprodaja u 2000. godini ?

METODA POMINIH PROSJEKA

Pomini prosjek je aritmetiki prosjek neke vrijednosti za posljednjih n perioda, koji se ondakoristi kao procjena dotine varijable za n+1 period. Formula za njegov izraun glasi:

,... 121

1 nAAAAA nttttt ++

++++= gdje je:

At vrijednost promatrane varijable u nekom proteklom periodu,

20

At+1 predvianje vrijednosti promatrane varijable za period t+1,

n broj perioda na osnovu kojih se vri predvianje.

Ova je metoda veoma jednostavna, poto uzima aritmetiki prosjek neke pojave u proteklih nvremenskih perioda i koristi je kao predvienu vrijednost iste pojave za sljedei vremenskiperiod.

VJEBA 2.4.

Izraunajte prognozu prodaje za sijeanj 2001. godine za tvrtku XYZ, d.d. pomoudvomjesenih i petomjesenih pominih prosjeka, te sljedeih podataka o prodaji za 2000.godinu:

Mjesec Prodaja u 000 Kn Listopad 2000. 1040Kolovoz 2000. 1920 Studeni 2000. 1030Rujan 2000. 1940 Prosinac 2000. 1020

ANALIZA PRIJETNJI, PRILIKA, SNAGA I SLABOSTI (SWOT) KAOINSTRUMENT STRATEKOG UPRAVLJANJA Vaan element u formiranju strategije predstavlja shvaanje i analiza prijetnji (Threats) i prilika(Opportunities) koje dolaze iz poslovne okoline, te slabosti (Weaknesses) i snaga (Strengths)samog poduzea. Prema poetnim slovima engleskih rijei ovih etiriju pojmova dobivena jeuobiajena skraenica za ovu vrstu analize: SWOT ili TOWS analiza. Kako bi se olakaloprovoenje analize, strateki se imbenici (prijetnje, prilike, snage i slabosti) uobiajenoprikazuju slijedeom matricom:

Strateki imbenik Vlastite prednosti (S) Vlastite slabosti (W) Vanjske prilike (O) SO strategija (Max/Max) WO strategija (Min/Max) Vanjske prijetnje (T) ST strategija (Max/Min) WT strategija (Min/Min)

U matrici se izdvajaju etiri temeljne mogunosti za voenje strategije: ! SO strategija pretpostavlja koritenje prilika u okolini, uz pomo internih prednosti koje

poduzee posjeduje,! WO strategija vezana je uz umanjivanje vlastitih slabosti kroz koritenje vanjskih prilika,! ST strategija podrazumijeva koritenje vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz

okoline, dok se! WT strategija temelji na maksimalnom smanjenju tete koja nastaje zajednikim

djelovanjem prijetnji iz poslovne okoline i vlastitih slabosti.

Pritom treba imati u vidu kako SWOT matrica samo daje dijagnozu stanja, kako okoline ukojoj poduzee funkcionira (tj. brane, odnosno industrije u kojoj se poduzee natjee zaprevlast nad konkurentima), tako i unutarnjih karakteristika poduzea. Spomenute stratekemogunosti stoga su samo svojevrstan savjet poduzeu kako se u danom trenutku valjaponaati: u sluaju da je poduzee snaan konkurent u povoljnom okruenju, preporuena SOstrategija znai savjet za agresivan napad na konkurenciju i osvajanje liderske pozicije. U drugom krajnjem sluaju, ukoliko je poduzee slabo (mui ga slaba likvidnost, nemakvalitetne zaposlene, ima lo proizvodni program), a uz to je i njegova industrija nepovoljna(mnogo snanih konkurenata, visoka snaga kupaca da utjeu na cijene, kvalitetu i rokoveisporuke), WT strategija mu preporuuje strateku obranu postojeeg trinog udjela, bilodok situacija u industriji ne postane povoljnija, bilo dok poduzee ne otkloni neke od svojihunutarnjih slabosti. Da bi se dodatno praktino pokazalo to konkretno mogu biti stratekiimbenici, evo i jedne od brojnih moguih lista potencijalnih prijetnji, prilika, snaga i slabosti:

21

Mogue vlastite prednosti:! Visoka solventnost i snaan financijski

poloaj! Najvei trini udio (trino liderstvo)! Pristup ekonomiji obujma i druge trokovne

prednosti! Dobar image poduzea, izgraene trine

marke i druge marketinke prednosti! Sposoban management! Drugi kvalitetni kadrovi! Napredne proizvodne sposobnosti! Dobra lokacija i povoljan asortiman

Mogue vlastite slabosti:! Loa solventnost i nedostatak kapitala! Nedostatak stratekog razmiljanja! Zaputeni i zastarjeli strojevi (drugi

inventar, poslovni prostor)! Visoki trokovi! Loa distribucija, nekvalitetna

promocija, nizak stupanj uslugakupcima i druge marketinke slabosti

! Nedostatak znanja i sposobnostizaposlenih

! Nekvalitetan management! Nepovoljna lokacija

Mogue prilike u okolini:! Visoki stupanj rasta postojeeg trita! Pojava novih trita ili segmenata! irenje djelatnosti usluivanjem novih

grupa kupaca, ili uvoenjem novihproizvoda

! irenje djelatnosti u srodna, ili pak potpunonepovezana podruja

! irenje djelatnosti preuzimanjemdosadanjih dobavljaa, kupaca ilikonkurenata

! Ulazak na strana trita

Mogue prijetnje iz okoline:! Smanjenje rasta postojeeg trita! Rast prodaje supstituta! Promjene navika i zahtjeva potroaa,

to djeluje na smanjenje prodaje! Pojava gospodarske krize! Ulazak novog i jakog konkurenta u

industriju! Jaanje snage kupaca i dobavljaa! Prijetnja od stranih konkurenata! Nepovoljni devizni teaj i/ili carinski

propisi koji oteavaju izvoz U svakom sluaju, strategija kojom management eli poraziti konkurenciju mora biti dobroprilagoena svim stratekim imbenicima (prednostima, slabostima, prilikama i prijetnjama).Pritom se poduzee nikada ne smije pomiriti sa postojeim stanjem, ve u sluaju nepovoljnihvanjskih imbenika mora traiti nova i povoljnija trita i industrije, a u sluaju nepovoljnihunutarnjih prilika poduzeti sve kako bi se ispravile vlastite slabosti. PRIMJER 2.5. SWOT MATRICA KAO METODA DEFINIRANJA STRATEGIJE

Stipe Perkovi i Mate Juri, prijatelji jo od studentskih dana, odluili su osnovati poduzee zaprodaju i servis osobnih raunala - Stipini i Jurini Kompjuteri,d.o.o. Planiraju konkuriratipostojeim prodavaima osobnih raunala postizanjem najnie cijene na tritu, imajui naumu relativno lou platenu sposobnost potencijalnih kupaca na podruju Splitsko-dalmatinske upanije kao trinog segmenta na kojeg se ele orijentirati.

Najpovoljniju cijenu planiraju postii nabavkom najjeftinijih komponenti od kojih e sastavljatiraunala, te strogom kontrolom trokova poslovanja. Oitu prepreku njihovom planupredstavlja veliki broj drugih malih poduzea koja se bave slinom djelatnou, te formulirajusvoju poslovnu strategiju na jednaki nain - obraanjem irokom sloju kupaca, kojeg eleprivui najniim moguim cijenama.

Stipe i Mate su oboje ininjeri elektrotehnike, u svojim tridesetim godinama, te iza sebe imajudesetak godina radnog iskustva na informatikim poslovima. Obojica su radila u velikimpoduzeima, koja trenutno prolaze kroz proces restrukturiranja, i u kojima ne vide pogodnomjesto za nastavak svoje karijere.

Niti jedan od njih nema nikakvog iskustva u voenju svog poduzea, niti ikakvog formalnogekonomskog obrazovanja, meutim ve due vrijeme prate prilike na lokalnom trituinformatike opreme, te povremeno dopunjavaju plau sitnijim informatikim poslovima zapojedince i mala poduzea.

SWOT (TOWS) matrica, koja prikazuje interne slabosti i prednosti, kao i eksterne prilike iprijetnje za Stipin i Jurin poduzetniki pothvat, kao i 4 mogue strategije koje umanjujuprijetnje (slabosti), te maksimiziraju prilike (prednosti) mogla bi izgledati ovako:

22

Interne prednosti:struno znanje iz podruja

djelatnosti poduzea,poznavanje proizvoda i

trita, osobne veze

Interne slabosti:manjkavo poduzetniko

znanje i iskustvo,nedostatak kapitala, loe

strategijsko pozicioniranjeposla

Eksterne prilike:sve vea popularizacija,opi pad cijena, te zahtjeviposlodavaca za znanjemrada na PC-ju pridonosepoveanju potranje

Maxi/Maxi strategija:koritenje poveanepotranje za raunalimauporabom strunih znanja ipoznavanjem prilika nalokalnom tritu

Mini/Maxi strategija:koritenje poveanepotranje za postizanjerelevantne trine pozicije, uzistovremeno traenje novihstratekih mogunosti, tekonstantno poduzetnikousavravanje

Eksterne prijetnje:veliki broj konkurenata sebavi istim poslom, uzjednaku stratekuorijentaciju, loa kupovnamo stanovnitva

Maxi/Mini strategija:koritenje strunih znanja ipoznavanja prilika nalokalnom tritu za postizanjetrinih prednosti, teizdavajanje od konkurencijespecifinim ponudom iuslugama

Mini/Mini strategija:izdvajanje od konkurencijefokusiranjem na specifini diotrita, ili pruanjemspecifine usluge, odnosnokonstantnim poduzetnikimusavravanjem

VJEBA 2.6. KORITENJE SWOT MATRICE U FORMULIRANJU POSLOVNESTRATEGIJE

Roak Mate, koji je uz Vau strunu pomo, u jednom od prethodno obraenih sluaja otvoriomalu prodavaonicu talijanskih cipela, u meuvremenu je upisao teaj za unapreenjemanagerskih vjetina. Meu ostalim temama, Mate je nedavno sluao predavanje o tome kako mu dobra poslovnastrategija moe omoguiti da pobijedi konkurenciju. Poto je trite grada Splita i njegove ireokolice, na kojemu djeluje Matina tvrtka, vrlo konkurentno i nepostojano (postoji veliki brojmalih prodavaonica obue, ali i nekoliko veih, specijaliziranih konkurenata), Mate je odluiodoznati neto vie o mogunostima koje mu prua strateko upravljanje. Po tko zna koji put,na pamet mu je pao njegov sposobni i obrazovani roak. Ovog puta Mati treba Vaa pomo u izradi poslovne strategije za njegovu maloprodajnu tvrtku.Kako biste to bolje izradili poslovnu strategiju, Mate Vam je pripremio osnovne podatke osvom poduzeu, kao i o brani u kojoj posluje (maloprodaja modne obue): ! Mate nema mnogo poduzetnikog iskustva do prije 3 godine je radio kao autolimar u

Njemakoj, a kada se vratio u domovinu, u poduzee je uloio vlastiti kapital i unajmio 6radnika (2 prodavaice, voza, komercijalist, raunovoa i Va kolega Ante, koji radi kaoMatin pomonik iako nema nikakvu titulu, za njega bi se moglo rei da je manager);

! Matino poduzee (Mate, Ana & dica, d.o.o.) ima 1 maloprodajnu lokaciju, i to u okvirunovootvorenog prodajnog centra u novom dijelu grada prodavaonica je lijepo ureena iprivlai relativno veliki broj ljudi koji ive u blizini prodajnog centra;

! Mate nema odreenog dobavljaa, ve svako malo putuje u Trst, Anconu ili Bari, te uzpomo ene (Ane) i keri nabavlja modele modne obue za koje smatra da bi se mogleprodati, obraajui vie panju na visoku kvalitetu, negoli na cijenu robe;

! Ciljano trite Matine tvrtke je gornji srednji sloj, zbog ega se trudi ponuditi neto skuplje ikvalitetnije modele cipela, koje nije tako lako pronai u drugim prodavaonicama u gradu zbog toga su cijene u Matinoj prodavaonici priblino 5-10% vie od prosjeka;

! U 1998. ukupni je Matin promet iznosio 950 000 Kn, a isti profit (poslije poreza) 70 000Kn, a u 1999. prodaja se popela na 1 200 000 Kn, a profit nakon poreza na 92 000 Kn;

! Mate, Ana & dica, d.o.o. nema znaajnih problema s likvidnou, jer se veina prodajerealizira u gotovini ili lako naplativim kreditnim karticama (Visa, MC, AmEx), meutim, sve

23

i da eli, Mate bi teko mogao investirati u daljnje irenje posla, jer nema vie vlastitogkapitala, a krediti su skupi i do njih se teko dolazi;

! Trite modnom obuom u Splitu je prilino fragmentirano: veina konkurenata su malapoduzea s 1-2 prodavaonice, slinog tipa kao i Matino Mate kao najozbiljnijegkonkurenta vidi poduzee Postolarelo,d.d. veliki poslovni sustav u stranom vlasnitvu,ozbiljno ukljuen u konkurenciju na domaem tritu, te posjeduje veliku prodavaonicu navrlo atraktivnoj lokaciji u gradu;

! Mate cijeni da je modna obua vrlo privlaan business: prema nekim njegovimprocjenama, ukupna je prodaja u 1997. na podruju Splita iznosila oko 70 milijuna Kn, a u1998. priblino 75 milijuna Kn;

! Nema velike opasnosti od ulaska novih konkurenata na lokalno trite, a pogotovo nestranih.

Pitanja:

1. Izdvojite temeljne snage i slabosti Matinog poduzea, kao i prijetnje i prilike u njegovomposlovnom okruenju. Obrazloite svoje miljenje.

2. Na temelju izvrene SWOT analize, preporuite Mati strategiju: a) s aspekta irenja i rasta(stabilna, obrambena, agresivna) ? Ako mu ve preporuujte rast, kako bi ga mogaoostvariti ? b) s aspekta naina konkuriranja (najnie cijene, diferencijacija, fokusiranje) ?

3. Da li biste Mati preporuili direktno suoavanje s Postolarelom ? Ako da kako to izvesti? Kako se pak postaviti prema drugim konkurentima, koji su priblino jednake veliine ?

VJEBA 2.7. FORMULIRANJE SWOT MATRICE ZA VLASTITI POSAO

Odaberite granu gospodarstva koju dobro poznajete. Pretpostavite da vaa obitelj posjeduje500.000 Kn, s kojima biste eljeli pokrenuti vlastiti posao u odabranoj grani. No, oni smatrajuda je otvaranje vlastitog poduzea suvie rizino, te da je mnogo sigurnije novac uloiti ubanku i ivjeti od rente. No, vi ste uporni i elite im dokazati kako je upravo sada pravi trenutakza otvaranje vlastitog biznisa, te da su prilike koje trenutno vladaju u odabranoj granigospodarstva, te na vaom ciljanom trinom segmentu, mnogo vee od potencijalnih prijetnji.Ujedno ih elite uvjeriti kako obiteljski kapital neete baciti u vjetar, ve da posjedujete pravustrategiju za svaku situaciju koja se moe pojaviti.

Za sastanak obiteljskog vijea na kome e se donijeti odluka o tome kako e se upotrijebitikapital, pripremite analizu prilika i prijetnji u odabranoj grani gospodarstva, te na ciljanomtrinom segmentu, kao i vlastitih prednosti i slabosti, jer je kapital s kojim raspolaetenedovoljan za angairanje veeg broja djelatnika, tako da ete u prvo vrijeme morati sami, uzpomo vlastitih znanja i sposobnosti, morati voditi novoosnovano poduzee. Za svaku odkombinacija vanjskih prilika i prijetnji, te vlastitih prednosti i slabosti pronaite odgovarajuustrategiju za koju smatrate da bi mogla osigurati uspjeno poslovanje !

KORITENJE BCG-MATRICE U FORMULIRANJU KORPORACIJSKESTRATEGIJE (STRATEGIJE DIVERZIFICIRANOG PODUZEA)

BCG matricu razvila je amerika konzultantska tvrtka Boston Consulting Group, kako bipomogla u stratekom planiranju velikim kompanijama, koje se sastoje od veeg brojasamostalnih poslovnih jedinica. Svaku od tih jedinica matrica procjenjuje na temeljuostvarenog trinog udjela prema najveem konkurentu (relativni trini udio) i prosjenestope rasta djelatnosti koju obavlja poslovna jedinica. Matricu prikazuje slika na sljedeojstranici.

Relativni trini udio se dobije tako da se podijeli trini udio (izraen u postocima)promatranog poduzea s trinim udjelom vodeeg poduzea (trinog lidera): npr. akopoduzee A ima trini udio od 10%, a trini lider 50%, tada je relativni trini udiopoduzea A: 10/50=0.2 Uoite da je skala izraena u logaritamskom mjerilu, tako da poinje svrijednou relativnog udjela od 0.1 , a zavrava 10 puta veim relativnim udjelom.

24

Stopa rasta djelatnosti (industrije) opisuje atraktivnost djelatnosti kojom se poduzee bavi(tj. industrije u kojoj poduzee djeluje), a njezin se izraun moe temeljiti na razliitimpokazateljima, od kojih se najee koristi prosjeni rast prodaje u odreenoj djelatnosti,prilagoen tako da se u obzir ne uzima rast cijena, ve samo naturalni rast prodaje (to supodaci izraeni u tzv. stalnim cijenama, koji se mogu pronai u statistikim ljetopisima i drugimprirunicima).

?

Relativni trini udio (prema najveem konkurentu)

10x 4.0x 2.0x 1.0x 0.5x 0.2x 0.1X

20% 10% 0%

Rast djelatnosti (u stalnim cijenama)

1

2

3

6 5

Veliina kruga je

proporcionalna veliini prodaje promatranog

poduzea

4

Ove dvije veliine tono odreuju toku u kojoj se nalazi sredite kruga to opisuje stratekipoloaj poduzea. Da bi slika bila to jasnija, svako se poduzee predstavlja krugom ija jeveliina proporcionalna veliini ostvarene prodaje promatranog poduzea.

Svaki od poloaja na BCG matrici ukazuje na odreene karakteristike promatranog poduzea:zvijezde imaju jak trini poloaj i openito imaju najbolje razvojne i profitne mogunosti, alitrae visoka ulaganja, kako bi se odrao njihov rast. Upitnici su potencijalno uspjenapoduzea, koja trae visoka ulaganja da bi poveala svoj mali trini udio; meutim, oni suatraktivni, jer se bave visoko profitabilnom djelatnou. Krave muzare su poduzea ija jeindustrija na zalazu, te nemaju blistavu budunost, ali zato svojim velikim trinim udjelomzarauju veliku koliinu gotovine, koja se moe uloiti u neku drugu, atraktivniju djelatnost.Psi su najloija poduzea neuspjene firme u neatraktivnoj industriji.

Ukoliko se ova vrsta analize koristi za procjenu poloaja razliitih businessa jednogpoduzea (a za to je prvobitno i namijenjena), iz nje proizlaze dva vana zakljuka:

! Iz ukupnog poloaja pojedinih poslovnih jedinica poduzea moe se zakljuitikoliko je kvalitetno ono raspodijelilo svoje poslove: ta se procjena temelji nauravnoteenosti matrice. Naime, uspjeno bi poduzee trebalo imati barem 1business zvijezdu, koje mu osigurava nazonost u nekoj atraktivnoj djelatnosti, asamim tim i omoguilo budui poslovni uspjeh.

Uz toleriranje nekoliko businessa u podruju upitnika, koji imaju potencijala da postanuzvijezde, poduzee bi moralo imati i barem 1-2 krave muzare, koje osiguravaju prihode zapokrivanje tekuih potreba, te ulaganje u razvoj: za poduzee prikazano na gornjem primjeruBCG-matrice se moe kazati kako ima vrlo dobro uravnoteen izbor businessa;

! Poloaj pojedinog businessa odreuje i nain upravljanja korporacijskimfinancijama: novac kojeg zarauju krave muzare treba usmjeravati u zvijezde i uupitnike koji imaju potencijalu da postanu zvijezde.

25

VJEBA 2.8. IZRADA BCG-MATRICE

Poduzee Mate & Jure, d.d. uspjena je lokalno trgovako poduzee koje obuhvaa 5djelomino samostalnih organizacijskih jedinica (poslovnih podruja), koje se bave trenjemrazliitih vrsta robe. Na elo svake od organizacijskih jedinica Mate i Jure su imenovaliposebnog managera, dok oni sami pokuavaju voditi poduzee kao cjelinu, pri emu posebnupanju obraaju na upravljanje financijama.

Meutim, Mate ni Jure nisu obrazovani ekonomisti i stoga su se obratili Vama sa eljom damu im pomognete. Ovog se puta kao problem javila raspodjele prihoda: dva managera voditelja pojedinih poslovnih podruja (businessa) dobro zarauju, i trae od uprave da savnjihov prihod ostane pod njihovom kontrolom. No, moda bi neto od tog novca trebalouloiti i u druga poslovna podruja, iji manageri uporno tvrde da njihovo vrijeme tek dolazi.Slube raunovodstva i marketinga pripremili su Vam slijedee podatke o poslovnimpodrujima (glavnim businessima kojima se Mate i Jure bave):

Poslovno podruje

Prosjenigodinji rast

prodaje ubrani

Matin triniudio napodruju

Splita

Trini udiovodeeg

konkurenta naistom podruju

Udioposlovnogpodruja uukupnomprihodu

Modna obua(4 specijalizirane prod.) 12% 4% 21% 15%

Modna odjea(3 specijalizirana prod.) 5.5% 16% 9% 40%

Prehrambeni proizvodii kune potreptine(5 mini-marketa)

6% 1.2% 7% 15%

Bijela tehnika i drugikuni aparati (1

specijalizirana prod.)16% 13% 11% 25%

Novine i trafikantskiproizvodi (4 trafike) 9% 3.8% 28.5% 5%

Pitanja:

1. Nacrtajte BCG matricu za poduzee Mate & Jure, d.d.

2. to mislite o kvaliteti Matinog i Jurinog stratekog upravljanja: da li su svoj novac uloio uoptimalni skup businessa ? to Vam o tome govori poloaj poslovnih podruja na BCG kojapredstavlja Matino poduzee ? to biste savjetovali Mati kako da pobolja kvalitetupozicioniranja svojih poslovnih podruja (to napustiti / u to dodatno ulagati / to izmusti) ?

3. Kako bi Mate morao preraspodijeliti prihod kojeg stvaraju pojedina poslovna podruja ?Kako biste tu odluku stavili u kontekst strateke analize pomou BCG matrice ?

Sluaj 2.9. BORDENOV PLAN RASTA

Gail Borden osnovao je 1857. New York Condensed Milk Company. U poetku je kompanijarasla relativno sporo. Ali kasnije, zbog vladinih narudbi koje su proistjecale iz potrebasnabdijevanja vojske tijekom Graanskog rata, kompanija je doivjela period velikeekspanzije. Poetkom dvadesetog stoljea, Borden je djelovao u 17 gradova u USA i jednom uKanadi. Kompanija je nastavila s rastom i uskoro je postala najvea mljekarska tvrtka u USA.Borden je nastavio s mljekarstvom sve do kraja 1950-tih, kada je donesen plan o smanjenjuovisnosti kompanije o mljekarskoj industriji.

26

Vie od etvrtinu stoljea, Borden je odravao dosljedan dugoroni plan neovisnosti o bilokojoj vrsti posla ili liniji proizvoda. Ustvari, neko je vrijeme Borden vie trgovao proizvodimadrugih kompanija nego vlastitim proizvodima. Godine 1988. kupljen je Crane Brand (u draviIllinois, SAD) koji proizvodi ips, nekoliko tvrtki za proizvodnju brze hrane u Britaniji iNjemakoj, te poduzee za proizvodnju zidnih tapeta u Britaniji. Management je ujedno prodaonekoliko proizvodnih linija, ukljuivi ensku sportsku odjeu, kozmetiku, umjetna gnjojiva,sireve i eer. Borden se istovremeno konsolidirao i diverzificirao svoju djelatnost; on sekontinuirano restrukturirao i repozicionirao. Rezultati tih napora su oiti. Prodaja i zarada suporasli. Od 1986. do 1987. prodaja je porasla za 30% i to na preko 6 mlrd dolara, a zarada za20%, na preko 250 milijuna dolara. Rezultati ovih napora su takoer znaajni sa trineperspektive. Borden je postao najvea svjetska mljekarska kompanija, glavni svjetskiproizvoa tjestenine i drugi u svijetu u proizvodnji brze hrane.

Bordenu je takoer bio cilj zadrati to nie trokove i ostvariti to vei profit. Da bi ostvario teciljeve, razvio je plan koji je usmjeren na pojedine regije, a ne na dravu u cjelini. Poto jeBorden proirio svoje poslovanje i kupio nove kompanije, proizvodnja se decentralizirala naregionalnoj osnovi da bi se najefikasnije iskoristile raspoloive mogunosti. Ovaj regionalniplan je takoer omoguio Bordenu da brzo uvede nove proizvode, zbog ega on i radijedjeluje na regionalnoj nego na nacionalnoj razini kako to ine neki njegovi konkurenti. U stvari,sve to Borden mora uiniti je da doda nekoliko primjera novih proizvoda u kamion kojidostavlja njegove proizvode maloprodajnim podrunicama. Lokalni distributer mora osiguratipotreban prostor na kojemu e se izloiti njegovi novi proizvodi, a Borden mora informiratijavnost o postojanju svojih proizvoda preko lokalnih sredstava javnog informiranja. Tako je svrlo malo napora ili trokova kapitala, Borden u stanju uvesti proizvode u regiju gdje prodajaslui kao mjerilo potroaevih reakcija na proizvod.

Ako se proizvodi dobro prodaju na razini regije, Borden ih moe promaknuti i na nacionalnurazinu. Takav posao nije uvijek lak, a u nekim sluajevima moe biti i nemogu. Kada Bordenzakljui da regionalnu prodaju nije mogue usmjeriti na nacionalnu razinu, on esto nastojipronai drugu marku proizvoda koja e se prodavati u drugim regijama. Ovakav praksaosigurava Bordenu prisutstvo na svim regijama ak i kada se marke proizvoda mogurazlikovati od jedne do druge regije. U drugim sluajevima, Borden usvaja sporiji pristup zaizlaganje svojih proizvoda na nacionalno trite, a koji je povezan sa ve postojeim uspjenimregionalnim markama. Drugi aspekt regionalnog plana je onaj da regije mogu takoer kreiratinove proizvode. Nadalje, novi proizvod koji je uspjean u jednoj regiji moe se ponuditi drugojregiji gdje moe isto tako ostvariti uspjeh. Obe proizvodne inovacije i trina strategija su tekeza Bordenove konkurente u smislu njihova predvianja i imitiranja.

Regionalni pristup podrazumijeva da je Borden konglomerat malih marki, a ne distributermalog broja dobro poznatih nacionalnih marki. To takoer ima odreene prednosti. Malemarke su manje podlone supstitucijama nekih novih proizvoda, a zahtijevaju manjereklamiranja. Regionalni plristup, takoer, vodi do niih trokova i veih profita kao i dooperacija koje su manje podlone pritisku konkurencije. Ali, makar i marke mogu bitiregionalne, nabava od potrebnih materijala moe biti na nacionalnoj razini kako bi se postigloveliki obujam koji e rezultirati povoljnim nabavnim cijenama. Veliki obujam takoer doputanekim tvornicama da rade 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu - ime se uvelike smanjujutrokovi proizvodnje. U proizvodnji tjestenine npr. Borden dri 14 poduzea u SAD koja imajuubrzani program rada i kupuju preko 800 milijuna funti ita godinje kako bi proizveli 17razliitih vrsta tjestenine. Prilagoavanje regionalnim ukusima, posebno u nazivu vrstetjestenine i njenom reklamiranju, uz davanje prednosti ekonomiji obujma koja bi zadovoljilanacionalne potrebe, omoguava Bordenu da odrava visoki prihod od prodaje i veliki profit.Tako Borden ima najbolji poloaj na obje strane - regionalnoj i nacionalnoj.

Pitanja:

1. Koje vrste ciljeva moete identificirati u Bordenu? Koja je svrha tih ciljeva?2. Koje vrste planova moete identificirati u Bordenu? Koji vremenski okvir za planiranje

ukljuuje svaki od tih planova? Da li su te razliite vrste planova meusobno povezane?3. to znai veza izmeu razliitih marki istog proizvoda u poduzeu kao to je Borden?

Zato?4. Kakve su poslijedice dugoronog planiranja na uinkovitost korporacije?

27

POSLOVNO ODLUIVANJE

Sluaj 2.10. Zbrka u Spring Clampsu

John Brown je uao u svoju kancelariju tog ponedjeljka neto poslije devet sati. Na stolu ga jeekala poruka koju je ostavio poslovoa jutarnje smjene, slijedeeg sadraja:

John, 8.35 sati

Gotovo je sva koliina spona za opruge za ovaj tjedan neupotrebljiva je - ako ne nabavimonove, morat emo zaustaviti montanu vrpcu u 14 sati.

Ted

John je odmah otiao do skladita i provjerio poiljku koja koja je isporuena prethodnogtjedna u skladu sa ugovorom kojeg je njegovo poduzee sklopilo sa dobavljaima. Uvjerio sega su gotovo sve spone bile neispravne. John se u svoju kancelariju vratio loe raspoloen."Odmah mi nazovite Freda Smitha iz SPRING CLAMPSa. Hitno je!" ree John svojoj mladojsekretarici koju je malo iritirao njegov ton. Otila je telefonirati, loe raspoloena.

Fred Smith je bio stari Johnov prijatelj i, poto je poduzee u kojemu je radio bilo udaljenosamo dvadeset milja, postojale su objektivne anse da nova koliina spona za opruge stignedo 14 sati. Oko 10 sati u kancelariju je ula sekretarica i saopila Johnu da je imala problemas uspostavljanjem veze sa SPRINGS CLAMPSom. Ipak je uspjela govoriti sa sekretaricomFreda Smitha koja je rekla da je Fred odsutan i da ona ne zna gdje je. "Zovi i dalje" - reeJohn - "moram to prije govoriti s njim. U 10.15 imam sastanak sa ljudima iz Odbora zasigurnost na radu, a ti me pozovi im stupi s njim u vezu".

Sastanak je zavren u 11.30 sati, sekretarica je i dalje pokuavala stupiti u kontakt sa FredomSmithom, zvala je SPRING CLAMPS kad god je imala slobodnu liniju. U 12.30 sati John jerekao sekretarici da ide na ruak i sam je pokuao uspostaviti vezu sa SPRING CLAMPSOM.Ustanovio je da su Fred i njegova sekretarica otili na ruak, pa je Fredovu pomonikuobjasnio u emu je problem i zamolio ga da kae Fredu da ga nazove im se vrati. Zatim jeJohn sjeo, naruio sendvi iz kantine i smrknutim pogledom motrio telefon, pitajui se kako daomogui rad na montanoj vrpci poslije 14 sati. Tako zagledan u telefon znao je u emu jeproblem i koji su uzroci njegova nastanka.

Sljedee to je trebao uraditi je da nae naina kako da onemogui zaustavljanje montanevrpce, te da poduzme preventivne mjere da se ovakva situacija vie ne ponovi. Pokuavajuirjeiti problem nedostatka spona za opruge, John Brown je uzeo papir i olovku i do 12.50 sative je imao nekoliko ideja:

1. Ne poduzimati nita.2. Nazvati svog efa.3. Nazvati efa Freda Smitha.4. Ponovo nazvati Fredova pomonika.5. Nazvati nekog drugog iz SPRING CLAMPSA.6. Osobno otii do SPRING CLAMPSA.7. Organizirati potjeru za Fredom.

Svaku od sedam navedenih ideja John je paljivo analizirao i odluio se za jednu koja jerezultirala pravovremenom isporukom spona za opruge. Analizirajte svaku od navedenih idejapojedinano i zakljuite koja je to bila ideja koju je John izabrao. Analizirajte postupke JohnaBrowna i pokuajte odgovoriti gdje je grijeio, odnosno to je mogao napraviti bolje da sprijeiproblem ili ga bre i efikasnije rijei kada je ve nastao.

28

ANALIZA TOKE POKRIA (BREAK-EVEN ANALYSIS)

Analiza toke pokria jedna je od najjednostavnijih i najee koritenih kvantitavnih metodakoje slue kao pomo managerima prilikom donoenja odluka. Osnovna svrha ove metode jedobijanje uvida o koliini proizvoda koje je potrebno prodati da bi se u potpunostipodmirili trokovi, odnosno o pragu rentabilnosti proizvodnje odreenog poduzea. Dabismo mogli provesti analizu, potrebno je razumjeti osnovne pojmove ekonomike poduzea:koliinu proizvodnje, trokove i profit.

Koliina proizvodnje (output) se odnosi na broj izraenih proizvoda, kojeg emo u okviruove metode izraavati naturalno (broj komada, kilograma/tona/litara nekog proizvoda....)

Trokovi obuhvaaju novano izraeno troenje resursa potrebnih za proizvodnju odreenekoliine proiuvoda. Za potrebe ove analize, bitna je podjela trokova na one koje ostajukonstantni za razliite nivoe proizvodnje - fiksne trokove, te trokove koji se mijenjajuzajedno s promjenom nivoa proizvoda - varijabilne trokove. Zbog jednostavnosti emopretpostaviti da se iznos varijabilnih trokova mijenja proporcionalno promjeni koliineproizvoda.

Ukupni trokovi = Fiksni trokovi + Varijabilni trokovi

Ukupni trokovi (TC) = Fiksni trokovi (FC) ++ Koliina proizvoda (Q) X Prosjeni varijabilni trokovi

(tj. varijabilni trokovi po jedinici proizvoda) (v)

TC = FC + VC = FC + Q X v (1)

Trea komponenta modela je profit. Profit je po samoj svojoj prirodi rezidualna veliina, jerse definira kao razlika ukupnog prihoda i ukupnih trokova:

Profit = Ukupni prihod (TR) - Ukupni trokovi (TC) =Koliina (Q) * Prodajna cijena (p) - Ukupni trokovi (TC)

P = TR - TC = Q X p - FC - Q X v (2)

Koliina proizvoda (Q) u kom.

Tro

kovi

(TC

, VC

, FC

) u K

n

Fiksni trokoviTC

=VC + F

C

FC

VC

Varijabilni trokovi

Slika 3. Grafiki prikaz trokova za razliite nivoe outputa

29

Slika 4. Grafiki prikaz trokova, prihoda i profita za razliite koliine outputa

Na gornjoj je slici s Q* oznaena ona razina proizvodnje (outputa) pri kojoj poduzee jouvijek nema nikakvu dobit, ali su mu prihodi dostatni za pokrivanje svih trokova, kojese zbog toga najee naziva tokom pokria trokova. Tada se moe rei da poduzeeizlazi iz zone gubitaka (breaks even). Izraunavanje ove toke vano je za managere udonoenju odluka o proizvodnji, prihvaanju ili odbacivanju novih proizvoda, itd.

Iz izraza (2) proizlazi jednostavna formula za raunanje toke pokria trokova. Za Q = Q*,slijedi da je profit jednak nuli:

0 = Q * p - FC - Q * v 0 = Q * ( p -v ) - FC vpFCQ

=* (3),

gdje su FC - ukupni fiksni trokovi, p - prodajna cijena proizvoda, v - prosjenivarijabilni trokovi.

Toku pokria trokova mogue je izraunati i na temelju prosjenih trokova, tj. trokovaizraenih po jedinici proizvoda (prosjeni trokovi se raunaju jednostavnim dijeljenjemodreene vrste trokova s ukupnom koliinom proizvoda).

Oito je da e i u ovom sluaju toka pokria morati zadovoljiti temeljni uvjet, koji kae da je unjoj profit jednak nuli. Na razini jedinice proizvoda, poduzee niti gubi, niti zarauje uonoj toki u kojoj su ukupni trokovi proizvodnje (prodaje), tj. ukupni prosjenitrokovi (t) jednaki prodajnoj cijeni proizvoda (p).

Pritom je zanimljivo uoiti kako se kreu varijabilni i fiksni trokovi: dok su jedinini varijabilni(proporcionalni) trokovi konstantni za svako poveanje koliine proizvodnje (prodaje),jedinini fiksni trokovi se naglo smanjuju sa svakom slijedeom jedinicom proizvodnje(prodaje), poto se isti iznos trokova dijeli na vei broj jedinica outputa. Slijedea slikailustrira poloaj toke pokria u odnosu na iznose prosjenih trokova:

30

p t v

f

Q* Q

Slika 5. Grafiki prikaz prosjenih trokova za razliite koliine outputa

Vjeba 2.11. IZRAUNAVANJE TOKE POKRIA

Proizvodno poduzee Turbo Jurin Namjetaj, d.o.o. proizvodi plastine vrtne stolove.Prodajna cijena stola je 400 Kn. Jurini godinji fiksni trokovi su 120000 Kn, s time da su oniproporcionalno rasporeeni tijekom cijele godine. Prosjeni varijabilni troak proizvodnjejednog stola je 150 Kn.

a) Ukoliko Jurino poduzee mjeseno proda 80 stolova, treba odrediti ukupni mjeseni prihod,trokove i profit Turbo Jurina Namjetaja ?

b) Koliko stolova Jure mora prodati mjeseno, ukoliko eli pokriti trokove proizvodnje ? Akomaksimalni kapacitet njegova poduzea omoguuje proizvodnju 130 stolova mjeseno,izrazite koliinu potrebnu za pokrivanje trokova kao postotak ukupnog kapaciteta.

c) Dugorona meteoreoloka prognoza za slijedee ljeto predvia veoma hladno vrijeme smnogo kie. Shodno tome, Jure oekuje nagli pad prodaje vrtnih stolova. Njegov marketinkistrunjak procjenjuje da e prosjeni mjeseni promet iznositi 45 stolova. Kakav e poslovnirezultat (dobitak ili gubitak) u ovom sluaju ostvariti Jurino poduzee, ako sve ostale varijableostanu nepromijenjene ?

Grafiki prikaite toku pokria trokova za sluajeve (a) i (c) i komentirajte sliku.

d) to e se dogoditi s tokom pokria trokova, uz mjesenu prodaju od 80 stolova, ukolikose godinji fiksni trokovi s 120000 Kn zbog inflacije poveaju na 180000 Kn, a sve ostalevarijable ostanu nepromijenjene ? Prikaite promjenu grafiki.

e) to e se dogoditi s tokom pokria trokova, uz mjesenu prodaju od 80 stolova, ukolikose prosjeni varijabilni trokovi zbog poveanja cijene sirovine poveaju na 200 Kn ? Prikaitepromjenu grafiki.

Vjeba 2.12. - Koritenje toke pokria u odluivanju o uvoenju novih proizvoda

Lanac robnih kua "Matex" planira uvoenje linije novih proizvoda privatne marke "MateStyle". Trokovi za uvoenje pojedinanih proizvoda su kako slijedi:

Novi proizvodUkupni trokovirazvoja novog

proizvoda

Trokovi preureenjamaloprodajnih lokacija

Jedinina nabavnacijena novog

proizvodaMuka polo majica 120 000 Kn 1 200 000 Kn 60 KnMuke kaki hlae 300 000 Kn 950 000 Kn 120 Knenska duga haljina 420 000 Kn 720 000 Kn 600 Kn

31

Pretpostavite da Mate za svoj trini segment dri prihvatljivim slijedee maloprodajne cijene:muka polo majica - 220 Kn, muke kaki hlae - 350 Kn, duga haljina - 1100 Kn.

a) Koliku minimalnu koliinu svakog od artikala Mate mora prodati ukoliko eli barem pokritisve trokove nastale uvoenjem novih proizvoda ?b) Ukoliko Mate eli ostvariti profit od 10 000 Kn na mukim majicama, 14 000 Kn na mukimhlaama, te 21 000 Kn na haljinama, kolika mora biti minimalna prodaja svakog od navedenihproizvoda ?

Vjeba 2.13. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (1)

Mate je otvorio prodavaonicu mukih sportskih majica, u kojoj nudi i posebnu pogodnost: zasvaku novokupljenu majicu, kupac dobija besplatno apliciranje amblema omiljenognogometnog ili koarkakog kluba. Matini trokovi su kako slijedi:

Najam prodavaonice (mjeseno) 4 000 Kn Fiksni mjes. budet zamarketing

3 000 Kn

Otplata kredita za opremu zapreslikavanje (mjes.)

2 500 Kn Tro. odravanjaprodavaonice (god.)

36 000 Kn

Nabavna cijena majice 40 Kn Mjesene reije 2 000 KnNabavna cijena naljepnice 12 Kn Fiksne mjes. plae 9 000 Kn

Svi fiksni trokovi su redovito rasporeeni tijekom godine. Prodaja je ne-sezonskog karaktera,tj. priblino konstantna tijekom godine. Pretpostavite da svaki kupac koristi priliku za besplatnoapliciranje naljepnice, te da se niti jedna majica ne upropasti prilikom apliciranja.Maloprodajna cijena jedne majice je 140 Kn. Ukupno trite za ovakvu vrstu proizvoda jepriblino 100 000 majica godinje.

PITANJA:

a) Koliku minimalnu koliinu majica Mate mora prodati mjeseno da bi pokrio sve svojetrokove ? Koji trini udio (na godinjoj razini) Mate mora planirati prilikom izrademarketinkog plana, ukoliko eli rentabilno poslovati ?

b) Koliku koliinu majica Mate mora prodati, ukoliko eli ostvariti mjeseni profit od 3 500 Kn?

Vjeba 2.14. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u trgovini (2)

Va roak Jure odluio je (pre)prodavati rabljene automobile, koje bi nabavljao od svogpartnera u Italiji. Za poetak bi na nae trite pokuao plasirati odreeni broj automobilaUno, po prosjenoj prodajnoj cijeni od 45000 Kn. Savjetnik za malo poduzetnitvo je ovakoprocijenio trokove njegovog poslovanja:

! Nabavna (fakturna) cijena polovnog Una u Italiji 25 000 Kn! Godinji trokovi najma poslovnog prostora u Splitu 250 000 Kn! Trokovi transporta automobila, pedicije i skladitenja po automobilu 4000 Kn! Carinska pristojba od 1% na fakturnu cijenu automobila! Godinji trokovi plaa koje ne ovise o uinku 130 000 Kn! Trokovi stimulativnog dijela plae (provizija prodavau za prodani automobil) 500 Kn! Godinja fiksna investicija u promociju i druge oblike marketinga 50 000 Kn! Godinji trokovi uprave i drugi reijski trokovi - 110 000 Kn

a) Koliko bi automobila morao prodati Va roak, ukoliko eli barem pokriti sve trokove?b) Da li se isplati ulaziti u opisani posao ako predviate da bi se godinje moglo prodati 25automobila ? A to ako bi se moglo prodati 100 automobila ? Zato ?c) Koliko bi automobila trebao prodati Va roak ukoliko eli ostvariti profit od 50 000 Kngodinje ?

32

Vjeba 2.15. - Koritenje toke pokria prilikom izrade poslovnog plana u proizvodnjiVa roak Mate odluio je otvoriti malu obrtniku radionicu za proizvodnju plastinih vreicaza kupovinu. Postavlja se pitanje koliko plastinih vreica mora prodati njegovo poduzee,Mate-plast, doo. ukoliko su trokovi i karakteristike proizvodnog procesa sljedee:

! Iz 1 kg PVC folije, kao jedine sirovine za proizvodnju plastinih vreica, moe se proizvesti100 vreica. 1 kg sirovine se moe nabaviti po prosjenoj cijeni od 10 Kn;

! Stroj za proizvodnju vreica kota 100 000 Kn i amortizira se u 10 godina, u jednakimgodinjim iznosima (bez obzira proizvodilo se ili ne), a njegov je optimalni kapacitet 500vreica u jednom strojnom satu;

! Mate je uposlio i jednog radnika, kojeg plaa iskljuivo prema uinku, tj. prema normi,koja iznosi 500 vreica u 1 sat rada. Bruto plaa za 1 sat rada, ukoliko radnik dostignenormu, iznosi 50 Kn bruto, te se uveava, odnosno smanjuje, proporcionalno dostignutomuinku;

! Stroj u 1h rada potroi elektrine energije u vrijednosti 10 Kn;! Svi ostali trokovi vezani uz sam proizvodni proces su zanemarivo mali;! Razliiti reijski i administrativni trokovi Matina poduzea su 10 000 Kn godinje, i moe

se uzeti da ne ovise o koliini proizvodnje. Za promociju Mate ima vrlo ogranieni budet, iu nju e potroiti samo 5 000 Kn godinje, bez obzira koliko prodavao.

Prodajna cijena jedne vreice je 2 Kn. Izraunajte koliko vreica Mate mora proizvesti (iprodati) da bi uspio pokriti sve svoje trokove ?

2.16. Proraun potrebnog kapaciteta i toke pokria trokova u uslunom poduzeu

Va susjed se vratio s rada u inozemstvu, koje e uloiti u otvaranje auto-praonice i prateegkafia Super Car Wash. Elementi njegovog financijskog plana su kako slijedi:

! Analiza potranje i analiza konkurencije ukazuju kako je optimalna prodajna cijena (bezPDV-a) za uslugu pranja automobila 100 Kn;

! Direktni trokovi ukljuuju: trokove deterdenta i drugih higijenskih sredstava koritenihza pranje i latenje (12 Kn); trokove direktnih radnika plaenih po uinku (15 Kn poopranom automobilu); trokove jednog bonus pia za muteriju u prateem kafiu (10Kn);

! Amortizacija se obraunava funkcionalno i iznosi 3 Kn po opranom automobilu;! Indirektni trokovi ukljuuju: mjeseni troak za reije (2000 Kn); godinju najamninu za

poslovni prostor (60 000 Kn); trokove plae jednog administrativnog radnika (4 000 Knbruto mjeseno); ostale godinje trokove uprave i prodaje (40 000 Kn);

Vlasnik planira da e praonica biti otvorena tijekom cijele godine (uzmite da godina imaprosjeno 365 dana), osim tijekom dravnih praznika (8 dana). Prosjeno je za pranjeautomobila potrebno 20 minuta efektivnog rada, to se uz prosjeno ekanje i druge pomoneoperacije u prosjeku produi na 30 minuta. Radni dan traje ukupno 8 sati.

a) Koliko je pranja automobila (na godinjoj razini) potrebno ostvariti, kako bi se samo pokrilitrokovi poslovanja ?

b) Na temelju rezultata pitanja (a), odgovorite da li se na temelju raspoloivog kapacitetaisplati otvoriti ovu praonicu ?

METODE ODLUIVANJA U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI

Odluivanje moe pratiti vie razliitih situacija:

! potpuna izvjesnost, pri emu donositelj odluke poznaje sve alternative odluivanja, kao iposljedice koje donosi pojedina alternativa;

! situacija neizvjesnosti (rizika), to znai da donositelj odluke poznaje alternativeodluivanja, te da uz odreenu vjerojatnost poznaje i posljedice (ishode) pojedinealternative, kao i

! potpuna neizvjesnost, u kojoj donositelj odluke ne mora biti svjestan niti postojanja svihalternativa koje mu stoje na raspolaganju.

33

Postoje razliiti kvantitativni modeli koji pokuavaju pomoi donositeljima odluka za kvalitetnijeodluivanje u uvjetima neizvjesnosti. Meu najvanijima je matrica plaanja, tj. procedurakojom se sustavno prikazuju sve informacije o problemu odluivanja, tako da se pojedinealternative povezuju sa svojim moguim ishodima.

Matrica plaanja se konstruira tako da se u redove tablice upiu raspoloive alternative, a ustupce tablice stanja koja utjeu na ishode pojedinih alternativa, zajedno s vjerojatnostima dae pojedino stanje zaista i nastupiti (suma vjerojatnosti nastupanja svih navednih stanja morabiti jednaka 1, odnosno 100%). U svako od polja tablice upisuje se kvantificirana vrijednostishoda pojedine alternative (alternative Ai), pod uvjetom da nastupi odreeno stanje (stanjeBj). Opi oblik matrice plaanja je, prema tome, ovakav:

MOGUI ISHODI POJEDINE ALTERNATIVE

ALTERNATIVE Stanje 1(vjerojatnost p1)Stanje 2

(vjerojatnost p2)Stanje 3

(vjerojatnost p3)Alternativa 1 Ishod alt. 1 ako

nastupi stanje 1Ishod alt. 1 akonastupi stanje 2

...

Alternativa 2 ... ... ...Alternativa 3 ... ... ...

Odnosno, strogo matematiki:

Za svaku alternativu se moe izraunati najvjerojatniji, odnosno oekivani ishod, koji serauna kao suma svih moguih ishoda te alternative, pomnoenih s pripadajuimvjerojatnostima da e se pojedini ishod nastupiti. Stoga se oekivani ishod moe izrazitisljedeom formulom:

EV (expected value) za alternativu Ai = V1 p1 + V2 p2 + ... + Vj pj + ... + Vn pn,

gdje je:

Vj vrijednost ishoda alternative za svako pojedino stanje,p j vjerojatnost da e pojedino stanje i nastupiti.

Dvije temeljne strategije za odluivanje u uvjetima neizvjesnosti su:

! Maxi-Max, koja polazi od optimistinog predvianja buduih dogaaja, te je stogausmjerena na maksimiziranje mogueg profita. Ona se provodi u 2 koraka: prvo se zasvaku alternativu bira onaj ishod koji obeava maksimalni profit, a zatim se bira onaalternativa koja obeava najvei od izabranih maksimalnih ishoda;

! Maxi-Min, koja polazi od pesimistinog predvianja buduih dogaaja, te je stogausmjerena na minimizaciju mogueg gubitka. Takoer se provodi u 2 koraka, tako da se

34

prvo za svaku alternativu bira onaj ishod koji predstavlja najvei mogui gubitak, a zatimse bira ona alternativa koja obeava najmanji od izabranih gubitaka;

Postoji i itav niz drugih matematikih pristupa ovom problemu, kao to je npr. Hurwitzovkriterij, odluivanje pomou tzv. tablice aljenja, itd.

STABLO ODLUIVANJA

Stablo odluivanja je jedna iz niza korisnih kvantitativnih metoda koje se koriste u procesudonoenja optimalne odluke. Stablo se sastoji od vorova (nodes) i grana (branches). Naslikama koje emo koristiti vorovi su oznaeni kruiima i kvadratima, a grane ravnim crtamakoje povezuju pojedine vorove.

vorovi predstavljeni kvadratima su VOROVI ODLUKE koji predstavljaju problem koji trebarijeiti putem donoenja odluke. Iz njih izlaze grane, od kojih svaka predstavlja jednu moguualternativu, tj. jedno mogue rjeenje problema. vorove predstavljene kruiima nazivamoVOROVI STANJA, jer grane koje iz njih izlaze predstavljaju stanja koja se mogu pojaviti kaoposlijedice pojedine alternative. Redovito je svakom od tih stanja pridruena i odgovarajuavjerojatnost, pri emu treba napomenuti da suma svih vjerojatnosti vorova stanja jednealternative mora biti jednaka 1 (100%).

Stablo odluivanja je relativno jednostavno nacrtati na temelju podataka o problemu o kojemtreba donijeti odluku. Njegova je temeljna prednost nad slinim metodama ilustrativnost, jeromoguuje pregledan uvid u sve alternative, kao i sve poslijedice koje proizlaze iz pojedinealternative.

Vjeba 2.17. Odluivanje o investicijama

Investitor eli uloiti kapital u nekretnine, pri emu mu se nudi izbor izmeu ulaganja ustambenu zgradu, poslovnu zgradu, ili skladite. Poznati su mu ishodi, odnosno profit koje eodbaciti svako od spomenutih ulaganja, kako u sluaju povoljne ekonomske situacije(booma), tako i loe ekonomske situacije (depresije). Ishodi ulaganja su dani u slijedeojtablici:

Stanje gospodarstvaVrsta investicije Boom

(vjerojatnost 60%)Depresija

(vjerojatnost 40%)Stambene zgrade 50 000 Kn 30 000 KnPoslovne zgrade 100 000 Kn - 40 000 KnSkladita 30 000 Kn 10 000 Kn

Pretpostavite da vas je investitor unajmio kao konzultanta prilikom donoenja odluke.Preporuite investitoru koju bi vrstu zgrade trebao kupiti, koristei: a) MaxiMax i Max