slide-uri curs management fsega

7/18/2019 Slide-uri Curs Management FSEGA

http://slidepdf.com/reader/full/slide-uri-curs-management-fsega 1/271

MANAGEMENT

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEAAFACERILOR

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

Conf. univ. dr. Vincențiu VEREȘ



Conf. univ. dr. Vincențiu VEREȘ

Catedra de Management – din 1999

Absolvent FSEGA, specializarea EAM +Masterat

Doctor în Economie din 2008

Prelegeri: Management, Agrobusiness

[email protected]: sala 246

Consultații: Marți și Miercuri ora 9.00 – 9.40

Conf.univ.dr . VINCENȚIU VEREȘ



Management – 6 credite

Seria 2 FB+IE+SPE

Conf.dr.Vincențiu Vereș

IE2

Asist.dr. LeoninaBaciu

FB2, FB4, IE3,IE4, IE5

Asist.dr. PatriciaRațiu

FB1, FB3, FB5,IE1, SPE



MANAGEMENTMOD DE EVALUARE

30%

60%

10%PO

Examen scris ce cuprinde două părți I-a Parte:- teorie 10 întrebări grilă cu variante multiple de răspuns și - 2 sau 3 întrebări cu răspuns liber

A II-a Parte: o problemă (aplicație)

Activitatea din timpulsemestrului- 15% activitate la seminar

- 15% evaluare pe parcurs

Minimnota 5

pefiecareparte



1. Amintește-ți, înainte să acționezi,că nu sunt banii tăi.

2. Legea lui Whistler

Niciodată nu știi cine are dreptate, dar întotdeauna știi cine este șeful. 3. Legile lui Spencer

− Oricine poate lua o decizie dacă are suficientedate.

− Un bun manager poate lua o decizie fărăsuficiente date.

− Un manager perfect poate opera în perfectă

incertitudine.

Adevărurile MANAGEMENTULUI



4. Este de preferat să iei o decizie bună lamomentul oportun decât să iei o decizie foartebună, dar cu întârziere.

5. Cea mai proastă decizie pe care poți să o iei esteindecizia.

Adevărurile MANAGEMENTULUI



Principiul lui PETER

Într-o ierarhie, fiecare angajat tinde să se

ridice la nivelul său de incompetență.

MANAGEMENT



Concluzii logice:

1. Cu timpul, fiecare post tinde să fie ocupat

de un angajat care este incompetent să-și îndeplinească sarcinile.

2. Munca este făcută de acei angajați care nu

au atins încă nivelul de incompetență.

Principiul lui PETER



Leader

Paradigma Leader vs Manager

BaniResurse Riscul

Timpul

Oamenii

Informații

Manager



Paradigma Leader vs Manager

Un Manager este persoana care:

- Planifică și bugetează;

- Organizează și alocă resurse; - Controlează și rezolvă probleme,

Un leader este persoana care:

- Arată o direcție;

- influențează - Motivează și inspiră



1. Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela,Lungescu D., Vereș V., Management ,Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

2. Nicolescu O., Verboncu I., Abord ări moderneîn managementul general al organizaţiei. Vol.1 (Managementul general al organizaţiei.) Ed.Economică, Bucureşti 2003.

3. Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Managementgeneral , Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

MANAGEMENTBIBLIOGRAFIE



Cap. 1: Management – definire, concept, proces, şcolişi funcţii Cap.2: Organizațiile economice. Firma și mediul ei

Cap.3: Sistemul decizionalCap.4: Comunicarea și sistemul informațional almanagementului

Cap. 5: Organizarea procesuală și structurală a firmei

Cap. 6: Metode de management şi tehnici de stimularea creativităţii Cap. 7: Conducătorul şi echipa managerială

CUPRINS



1.1. Definirea managementului1.2. Managementul clasic şi contemporan

1.3. Doctrine şi şcoli în domeniulmanagementului1.4. Funcţiile managementului

Carte pagina 7-51

Capitolul 1 Management – definire,concept, proces, şcoli şi funcţii



1.1. Definirea managementului

Fr. “manège”Ro.= loc unde sunt crescuţi caii.

It. “manegio”prelucrare cu mâna

Lat. “manus”mână, manevrare, manipulare

En.“to manage”a conduce, a administra.



David H. Hemphil


Management

Putere

Influență Autoritate



Asociația Americană de Management − Obținerea de rezultate prin alții, dar cu

asumarea responsabilității − Orientarea firmei către mediu − Decizii privind finalitatea firmei

− A te baza pe subordonați (”-”greșeli,”+”inițiative)

− Descentralizare, apreciare în funcție de efort




H. Fayol (1841-1925)

Alte definiții


MGA

prevedea

A

organiza

Acomanda

A

coordona

Acontrola



Proces - Ricky Griffin

1.1. Definirea managementuluica proces sau ca sistem

diagnoza, planificareaşi decizia, organizarea Coordonarea Controlul

INFORMAȚII, resurse FINANCIARE ȘI MATERIALE OAMENI EFICACE ȘI

EFICIENT




EFICIENȚĂ ȘI EFICACITATE

U t i l i z a r

e a r e s u r s e l o r

EFICIENȚĂ

A t i n g e r e a o

b i e c t i v e l o

r

EFICACITATE

ObiectivePierderi

miciObiective

atinse



Sistem




1.1. Definirea managementuluiPiramida managementului

Top Management = managementul devârf (Presedintele, membrii Consiliului de

Administrație și Comitetului de Direcție,adică personalul din conducerea de vârf afirmei.)

Middle Management =managementul de mijloc (directoriiexecutivi (comercial, tehnic, economic) șișefii de departamente)

Lower Management = managementulinferior sau de jos - supervizorii(supraveghetorii), personalul operativ deconducere, care au în subordine numaiexecutanți)

Top MG

Middle MG

Lower MG



CLASIC− Taylor (1903): “Managementul este arta de a şti

precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”. − Fayol (1916)

MODERN− MacKensie (1969): ”managementul este procesul în care managerul operează cu trei elementefundamentale - idei, lucruri şi oameni - realizândprin alţii obiectivele propuse”.

− Octave Gelinier: “managementul desemneazădeopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupuneun efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studiaşi realiza condiţiile de funcţionare”.

1.1. Definiții clasice și moderne



ARTĂ ŞTIINŢĂ

Calități personale (intuiție, bunsimț, imaginație, capacitate dereacție, talent)

Calități personale și cunoașterearealității cu mijloace științifice

Observarea experimentelor șiacumularea experienței

Analiza proceselor, identificareaprincipiilor și legităților

Folosirea în mod exclusiv aexperienței

Corelarea experienței cu cercetarea prospectivă

Orientarea prioritară pe termenscurt Orientarea prioritară pe termen lung

Informație limitată și unilaterală Informație completă și complexă

Capacitate redusă de inovare și

adaptare la schimbări

Orientare spre acțiune, creativitate și

adaptabilitate

1.2. Managementul clasic și contemporan Managementul : artă sau știință?



Philip W. Shay, identifica următoareleetape:1. Abordarea ştiinţifică a managementului

(1900-1920)− 1911 F.W. Taylor (Elements of Administration)− reorganizarea unei companii miniere franceze

de către H.Fayol; 2. Anii ’30 de abordare organizatorică a

managementului;3. Managementul pe bază de obiective;4. Stadiul de după 1950 - teorie generală a

managementului.

1.2. Managementul clasic și contemporan Etapele dezvoltării managementului



Literatura română: − Etapa 1. Conducerea empirică

− Intuiția și experiența

− Managementul = artă.

− Etapa 2. Începuturile conducerii ştiinţifice − Taylor și Fayol

− Etapa 3. Conducerea ştiinţifică. Anii ’50,Managementul = știință interdisciplinară.

1.2. Managementul clasic și contemporan Etapele dezvoltării managementului



1. Școala clasică (universală);

2. Școala relaţiilor umane (behavioristă);

3. Școala sistemelor sociale (sistemică)

4. Doctrina cantitativă.

1.3. Doctrine și școli în domeniulmanagementului



Reprezentanţii şcolii clasice:

A. americanul Frederick W. Taylor –

managementul ştiinţific

B. francezul Henri Fayol – M. administrativ

C. germanul Max Weber – M. birocratic

1.3. Doctrine și școli în domeniulmanagementului - Școala clasică



A. Managementul științific: Taylor, soţii Frank şiLillian Gilbreth şi Harrington Emerson.

Concepţia lui Taylor Princip les of sc ient i f ic

management (1911) , poate fi sintetizată în 11principii şi o formulare cu caracter de lege (p.19)− analiza fiecărui post (identificarea elementelor sau

mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică) -

ERGONOMIE− reproiectarea lor – rapiditate și eficiență − separarea sarcinilor administrative de cele de

producție (diviziunea muncii)




Soții Frank și Lillian Gilbreth Contribuțiile cele mai importante ladezvoltarea teoriei managementului sunt:− demonstrarea importanței recompenselor în

obținerea performanței; − Inițierea studiilor privind scopurile (obiectivele) și

posturile de muncă; − demonstrarea importanței selectării și instruirii

personalului.

Limite: au considerat muncitorii egali

d.p.d.v. profesional, ignorând sugestiile lor.




Harrington Emerson (1853-1931)− Contribuția sa are un pronunțat caracter aplicativ

Compania Eastern Rate din SUA

− El a reușit să aducă organizației profituri de milioanede dolari.

Principii (11 principii – pagina 20 din carte):− Enunțarea unui scop clar

− Utilizarea rațională a resurselor − Organizarea unui consiliu de conducere competent− Disciplina− Stimularea materială și morală a angajaților




B. Managementuladministrativ – H.Fayol

Adminis t ra t ionIndust r iel le et Generale( 1916) - Principiilemanagementului:

1. Diviziunea muncii;2. Autoritatea;

3. Disciplina;4. Unitatea de comandă; 5. Unitatea de direcţie; 6. Subordonarea

intereselor individuale

faţă de cele aleorganizaţiei;

7. Remunerarea;8. Centralizarea;

9. Ierarhia;10. Comenzile (loc și timppotrivit);

11.Echitatea;12.Stabilitatea

personalului;13. Iniţiativa liberă; 14. Spiritul de echipă.




C. Managementul birocratic: Max Weber”The Theory of Social and Economic Organizations”


MGBirocratic

Diviziuneamuncii,

definirea clarăa autorității

Acte, deciziiscrise

Evidențe

stricteArhive

Reguli,proceduri,

impersonale



Două controverse:

Delegarea de autoritate: de la vârf până labaza piramidei ierahice sau în funcție de

importanța problemelor?


1

23

4

5

6

7

8

12

3

4

1 șef: 3subordonați

1 șef: 9subordonați O firmă cu

6561 deangajațipoate fi

structurată



ELTON MAYO (1880-1949) - comportamentulumanFaimoasele experimente de la Hawthorne.Western Electric Company (Chicago) între

anii 1927 şi 1932. Alături de aspectele fizice ale muncii (bunailuminare, mărirea salariului, creșterea

perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncăetc.), acționează și factorii de relații umane, care pot influența eficiența și performanțelemuncitorilor.

1.3. Doctrine și școli în domeniulmanagementului - Școala relațiilor umane



MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) -echipele de muncă Managerii și muncitorii trebuie să se considereparteneri.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970) - „ierarhianevoilor ”: „o dată ce nevoile fiziologice (hrană,locuință, securitate personală) au fostsatisfăcute, nevoile de tip superior (amiciție,stimă, autodesăvârșire etc.) vor întregi

potențialul uman și personalitatea individului”.




FREDERICK HERZBERG (1923-2000) – Motivația muncii – Teoria celor 2 factori 1. factori igienici

− supravegherea agasantă, condiții de muncă

neprielnice, relații tensionate, plata munciilipsita de etică, siguranța locului de muncă 2. factori motivatori

− realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,

avansarea, cariera profesionala - în general - șimunca î nsăși


1 3



DOUGLAS McGREGOR

− Teoria X – motivare negativă

− Teoria Y – motivare pozitivă

W.Ouchi

− Teoria Z – filosofia managementului japonez




HERBERT A. SIMON – adoptarea deciziilor− Deciziile programate (repetitive) și deciziile

neprogramatePETER F. DRUCKER - The Pract ice ofManagement (1954) - managementul prinobiective (M.B.O.)− Problema firmelor – creșterea productivității muncii

umane

− ”O structură ierarhică greșită este garanția rezultatelornule”.

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului -Școala sistemelor sociale (MG.modern)



HENRY MINTZBERG− Managerii pregătiți în școlile de management -

priceperea și abordarea originală a problemelorși NU prin similitudinea unor situații.

ROBERT L. MATHIS – domeniul ManagamentuluiResurselor Umane

1.3. Doctrine și școli în domeniul managementului -Școala sistemelor sociale

1 3



Utilizarea metodelor și tehnicilor matematice,statistice și informatice EX: AVON – cercetare operațională − Creșterea profitului prin reducerea discount-urilor,

chiar dacă valoarea medie a unei comenzi a scăzut.

Managementul operațional − Microcip preț=15$ scade la 2$ iar costurile=5$

1.3. Doctrine și școli în domeniulmanagementului - Școala cantitativă

1 4 F țiil t l i



Prevederea șiorganizarea

Toate funcțiile se regăsesc înaceleași ponderi

Comanda și coordonarea

1.4. Funcțiile managementului

piramidaierarhică și

funcțiilemanagementu lu i



DEF: un ansamblu de eforturi de gândire șiacțiune ale conducerii, în scopul de a detectacu anticipație problemele cu care se vorconfrunta în viitor colectivele de muncă, de a

pregăti soluții, de a face posibilă corectareaacțiunii pe măsura realizării ei. Prevederea permite – coordonarea eforturilor,cooperarea între angajați Lipsa prevederii – ”mersul în cerc”

1.4. Funcțiile managementului – PREVEDEREA(PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)




Prevedere

Activ.1

Previziune

Activ.2

Decizie



Etape:

1. stabilirea perspectivei;

2. precizarea obiectivelor ;3. elaborarea strategiilor ;

4. stabilirea programelor ;

5. stabilirea mijloacelor financiare;

6. evaluarea hotărârilor adoptate.


1 4 F țiil t l i



Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului

organizatoric optim care să permită desfășurarea

activității organizației în condiții de eficiență și profitabilitate.

1.4. Funcțiile managementului – ORGANIZAREA

CONDUCERE

ORGANIZARE

(activități,oameni)

1 4 F țiil t l i



La nivelurile superioare, conducerea trebuie să

asigure rezolvarea problemelor generale ample,

care privesc întreaga activitate a organizaţiei, iar lanivelurile de bază, probleme concrete, de

detaliu.

1.4. Funcțiile managementului – ORGANIZAREA

1 4 F țiil t l i



Comanda constituie dreptul conducătorului de ada dispoziţii obligatorii subordonaților săi, învirtutea autorității cu care este investit.Funcția de antrenare încorporează ansamblul

proceselor de muncă prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării înconsiderare a factorilor care îl motivează.

Motivația pozitivă sau negativă

1.4. Funcțiile managementului – ANTRENAREA (COMANDĂ-MOTIVAŢIE)

1 4 F țiil t l i



Procesul motivării personalului trebuie să

întrunească simultan mai multe caracteristici:

− să fie complex (stimulente materiale și morale)

− să fie diferențiat

1.4. Funcțiile managementului – ANTRENAREA (COMANDĂ-MOTIVAŢIE)

1 4 F țiil t l i



Coordonarea se referă la armonizarea șisincronizarea activităților din cadrul organizației șia subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară aeforturilor, corelarea activității cadrelor de

conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, înscopul atingerii obiectivelor fixate.Coordonare bilaterală sau multilaterală Realizarea coordonării

− discuții, dezbateri în ședințe, reuniuni, consfătuiri,conferințe − grupe, echipe, comisii

1.4. Funcțiile managementului – COORDONAREA

1 4 F țiil t l i



Funcția de control constă în verificarea

permanentă și completă

− a modului în care se desfășoară activitățile,comparativ cu standardele și programele,

− în sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste

standarde și programe precum și

− în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru

înlăturarea lor.

1.4. Funcțiile managementului – CONTROLUL (CONTROL – EVALUARE)

1 4 Funcțiile managementului



Trăsăturile de bază ale controlului sunt:

− controlul are un caracter preventiv;

− controlul trebuie să fie general, permanent, complet

și aprofundat;

− controlul trebuie să se execute de persoane

competente și în drept;

− controlul trebuie realizat cu tact și măsură;

− controlul trebuie să fie eficient.


1 4 Funcțiile managementului



Etapele realizării funcției de control: − măsurarea realizărilor;− compararea realizărilor cu obiectivele și standardele

stabilite inițial, evidențiind abaterile produse (+,-);

− determinarea cauzelor care au generat abaterileconstatate;

− efectuarea corecturilor care se impun, inclusivacționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor

care au generat abaterile negative.




Capitolul 2

Organizațiile economice. Firma și mediul ei

Cap 2 Organizațiile economice Firma



Cuprinsul capitolului:1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru

managementul firmei2. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra

firmei3. Întreprinzătorul și firma - obiect al managementului4. Misiunea, strategia și obiectivele firmei

Cap. 4. - Lazăr I., Mortan Maria, Vereş V., Management general , Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

Cap.2 - Ilieș L., Lazăr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., VereșV., Management , Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

Cap.2 Organizațiile economice. Firmași mediul ei

1 Necesitatea abordării mediului ambiant



Ce este mediul ambiant?

Toate elementele exogene firmei de natură economică,

politică, tehnică, demografică, culturală, știintifică, juridică, psihologică, educațională și ecologică care

marchează stabilirea obiectivelor, obținerea resurselor

necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant NU TREBUIE CONFUNDAT cu mediul

înconjurător

1. Necesitatea abordării mediului ambiantpentru managementul firmei

1 Necesitatea abordării mediului ambiant



1. Amplificarea interdependențelor cu mediul

2. Elaborarea de politici și strategii economice REALISTE

3. Asigurarea unor subsisteme organizatorice șiinformaționale eficiente

4. Adoptarea și aplicarea unor decizii care să reflecte

realitatea

5. Abordarea mediului ambiant în viziune dinamică

1. Necesitatea abordării mediului ambiantpentru managementul firmei

2 Factorii de influență ai mediului



2. Factorii de influență ai mediuluiambiant asupra firmei

Factori aimediuluiambiant

F. ECONOMICI

F. TEHNICI ȘITEHNOLOGICI

F. DEMOGRAFICI

F. SOCIO-CULTURALI

F. POLITICI

F. ECOLOGICI

F. JURIDICI





Factori ai mediului ambiant

F. ECONOMICIStarea economiei (rata inflaţiei, niveluldobânzilor, rata şomajului, PIB)

Furnizorii de mărfuri Furnizorii forţei de muncă

Concurenţii

Clienţii






F. TEHNICI ȘI TEHNOLOGICI

Nivelul tehnic al utilajelorCalitatea tehnologiei Calitatea cercetării ştiinţifice

la care firmele au acces






F. DEMOGRAFICImărimea populaţiei

structura pe sexe

structura socio-profesională ponderea populaţiei ocupate

populaţia activă

durata medie a vieţii






F. SOCIO-CULTURALI

structura socială a populaţiei ocrotirea sănătăţii

învăţământul, ştiinţa, cultura şi

mentalitatea.






F. POLITICI

politica economică (fiscalitatea),socială,

politica ştiinţei, a învăţământului şipolitica externă.






F. ECOLOGICIapa, clima, solul, fauna, flora






F. JURIDICI

legile, decretele, hotărârile de guvern,ordinele miniştrilor, deciziileprefecturilor, primăriilor

3 Întreprinzătorul și firma – obiect al



Organizație vs. firmă

FIRMA: „grup de activități umane, respectiv efortul

conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacereanevoilor consumatorilor și maximizarea profiturilor,

activități care se repetă în timp și a căror existență este

determinată în mod esențial de vânzarea produselor

sau serviciilor”.

3. Întreprinzătorul și firma obiect almanagementului

3. Întreprinzătorul și firma – obiect al



Întreprinzătorul = persoană care crează o nouă

întreprindere, creator de activități

Ex: Japonia vs. SUA (întreprinzător vs. manager)

Caracteristicile întreprinzătorului:

− Grad mare de implicare

− Înclinație mare spre risc – ”Aventurier”

− Motivație pentru acțiune


3. Întreprinzătorul și firma – obiect al



Transformarea unei persoane în întreprinzătordepinde de 4 variabile (Albert SHAPERO):


Creareaunei noi

firme

Variabilade situație

Variabilaeconomică

Variabila

sociologică

Variabilapsihologică

4. Misiunea, strategia și obiectivele



Misiunea = primul obiectiv global al

organizației și motivul ei de existență

Strategia = calea care duce de la prezent la

viitor

Obiectivele = scopurile firmei

4. Misiunea, strategia și obiectivelefirmei



Capitolul 3

Sistemul decizional

C 3 Si t l d i i l



Cuprinsul capitolului:

1. Elementele și etapele procesului decizional

2. Cerințe față de decizii

3. Tipologia deciziilor

4. Metode și tehnici manageriale de fundamentare a

deciziilor manageriale

Cap.3 Sistemul decizional

1. Elementele și etapele procesului



Definiție - o linie de acţiune aleasă în mod conştient de

către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la

un anumit rezultat.

Decizia este un act de creaţie = gândirea logică + factorii

psihologici.

Sistemul decizional ansamblul elementelorinterdependente care permit elaborarea şi

fundamentarea deciziilor.

1. Elementele și etapele procesuluidecizional




Elementele sistemului decizional

− Decidentul

− Obiectivul

− Mulțimea alternativelor

− Mulțimea criteriilor decizionale

− Mediul ambiant− Consecințele variantelor

− Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante.





Etapele procesului decizional:

1. Identificarea şi definirea problemelor sau a

oportunităților;

2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

3. Stabilirea variantelor decizionale posibile;

4. Alegerea variantei optime;5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime

6. Evaluarea rezultatelor


2 Cerințe față de decizii



1. Fundamentarea științifică a deciziei

2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane

care au drept legal și împuternicirea de a lua decizii

3. Coordonarea deciziilor

4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor

5. Decizia să fie eficientă

6. Decizia să fie completă

2. Cerințe față de decizii

3 Tipologia deciziilor



A) După gradul de cunoaștere a mediuluiambiant de către decident și după naturavariabilelor ce influențează rezultatelepotențiale se deosebesc trei tipuri de decizii:

− decizii în condiții de CERTITUDINE;− Probabilitatea (N1) = 1

− decizii în condiții de RISC;− P(N

K) = p

1 + p

2 + ...+ p

k = 1

− decizii în condiții de INCERTITUDINE − P = necunoscută


TopManagement

MiddleManagement

Lower Management

CERTITUDINE

I

NC

E

R

T

I

T

U

D

I

N

E

R

I

SC

CE

R

T

I

T

U

D

I

N

E




B) După orizontul de timp pentru care seadoptă și în raport cu implicațiiledeciziilor asupra obiectivului condusexistă trei categorii de decizii:

− decizii strategice;− decizii tactice;− decizii curente.

C) După numărul persoanelor ceparticipă la adoptarea deciziei avem:− decizii individuale (unipersonale);− decizii de grup (colective).


TopManagement

MiddleManagement

Lower Management

STRATEGICE

TACTICE

CURENTE




D) În funcție de periodicitatea

elaborării se întâlnesc:

− decizii unice (nerepetitive);

− decizii de rutină (repetitive).

E) Ținând seama de numărul

criteriilor decizionale ele se pot

grupa în:− decizii unicriteriale;

− decizii multicriteriale.


TopManagement

MiddleManagement

Lower Management

UNICE ȘIDERUTINĂ

RUTINĂ




F) După sfera de cuprindere şi

obiectivul managerial avem:

− decizii globale (generale);

− decizii parțiale;

− decizii locale.

G) După posibilitatea anticipării sunt:

− decizii anticipate;

− decizii imprevizibile;

− decizii prospective.


TopManagement

MiddleManagement

Lower Management

GLOBALE

PARȚIALE

LOCALE

3 Tipologia deciziilor Concluzii



Crește complexitateadeciziilor, amploareaproblemelorInformațiile necesare

deciziei devin tot maipuțin probabile, chiarincerteNecesitatea consultării

mai multor persoane

3. Tipologia deciziilor - Concluzii

TopManagement

MiddleManagement

Lower Management

4. Metode și tehnici de fundamentare a



Metodele tradiţionale − ansamblu de procedee, decidenți individuali (nivelul

execuţiei).

Metodele comparative − se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza

principiului continuității fenomenelor. (comparații, înperioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse înplanuri, programe etc.)

Metodele de optimizare

− instrumente matematice și urmăresc ca în procesuldecizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la

obținerea unui optim economic.

șdeciziilor manageriale

A. Metode de fundamentare a deciziilor



1. Decident individual

− Metoda Utilității Globale;

− Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix

Traduisant la REalité);

− Metoda ONICESCU.

manageriale în condiţii de certitudine




EXEMPLU:La o fabrică specializată în producereaşi îmbutelierea sucurilor naturaletrebuie să ia decizia de a se achiziţionao nouă linie de îmbuteliat, maiperformantă decât liniile aflate îndotare. Pentru aceasta au fost studiatemai multe oferte ale unor producătoride astfel de linii de îmbuteliat, iar

dintre toate ofertele studiate, 4 au fostcele care i-au atras atenţia (ofertelealese corespund din punct de vederetehnic cerințelor firmei și se încadrează în bugetul de achiziție)



http://www.imbuteliere.ro/wp-content/uploads/2010/02/Linear-volumetric-filler-and-capper.jpg

http://www.imbuteliere.ro/wp-content/uploads/2009/12/Volum_FU_5L.JPG



Matricea consecințelor economice


Preț deachiziție (C1)

- LEI -

CAPACITATEA DE

IMBUTELIERE (C2)

- STICLE/H -

CHELTUIELI CUFUNCȚIONAREAȘI ÎNTREȚINEREA

(C3)

-(lei/LUNĂ)-

TERMENDE

LIVRARE(C4)

-(ZILE)-

GARANȚIE (C5)-LUNI-

CONDIȚIIDE PLATĂ(AVANS)

(C6)

-%-

Oferta 1 120.000 2500 6300 105 12 30

Oferta 2

118.000 2400 6500 100 12 25Oferta 3 100.000 2100 6200 90 12 40

Oferta 4 115.000 2300 6000 120 12 30




Matricea utilităților primare


Preț deachiziție (C1)

- LEI -

CAPACITATEADE

IMBUTELIERE(C2)

- STICLE/H -

CHELTUIELI CUFUNCȚIONAREA ȘI

ÎNTREȚINEREA (C3) -(lei/LUNĂ)-

TERMEN DELIVRARE (C4)

-(ZILE)-

Oferta 1 (V1) 0 1 0,4 0,5

Oferta 2 (V2) 0,1 0,75 0 0,66

Oferta 3 (V3)

1 0 0,6 1Oferta 4 (V4) 0,25 0,5 1 0

k 0,4 0,3 0,2 0,1




Metoda ELECTREEtapele metodei:

1. Calculul utilităţii variantelor 2. Calculul coeficienţilor de CONCORDANŢĂ şi

DISCORDANŢĂ ai variantelor decizionale.

− Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1,arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh.


n

j

j

j

j

h g

k

k

V V C

1

),( hjuu gj




Metoda ELECTRE− Coeficienții de discordanță

− Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1,arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte o variantă “g”.


hj gjh g

uu E V V d max

1

),( hj gj uu




3. Alegerea variantei optime cu ajutorul

matricei de surclasare.

− În această etapă se construieşte matricea de

concordanţă-discordanţă

− Se face diferenţa între coeficienţii de

concordanţă şi cei de discordanţă


A. Metode de fundamentare a deciziilorî



După ce s-a construit matricea diferenţelor secompară mărimile obţinute, atribuindu-sevaloarea 1 celei mai mari diferenţe dintredouă variante şi valoarea 0 pentru cealaltă

diferenţă dintre aceleaşi 2 variante. În acest mod se construieşte MATRICEA DESURCLASARE. Varianta optimă este aceeacare surclasează toate celelalte variante.


A. Metode de fundamentare a deciziilori l î di ii d i di



V1 V2 V3 V4V1 0,5 0,3 0,4

V2 0,5 0,3 0,4

V3 0,7 0,7 0,5

V4 0,6 0,6 0,5


Revenim la problema rezolvată anterior prin metoda utilității globale

Coeficienții de concordanță




V1 V2 V3 V4

V1 0,16 1 0,6

V2 0,4 0,9 1

V3 1 0,75 0,5V4 0,5 0,66 1


Coeficienții de discordanță




V1 V2 V3 V4

V1 0,34 -0,7 -0,2

V2 0,1 -0,6 -0,6

V3 -0,3 -0,05 0V4 0,1 -0,06 -0,5


Matricea diferențelor




V1 V2 V3 V4 Puncte

V1 1 0 0 1

V2 0 0 0 0

V3 1 1 1 3V4 1 1 0 2


Matricea de surclasare

A. Metode de fundamentare a deciziilori l î diţii d tit di



Metoda ONICESCU – dacă criteriile suntechiimportante1. Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale,

notată cu “A”; 2. Atribuirea de locuri fiecărei variante, după fiecare criteriu

în parte, matrice notată cu “B”; 3. Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte orio variantă “i” ocupă locul “j”.

4. Stabilirea variantei optime după următoarea funcție:


mimiiiV f 2

1...

2

1

2

1)(

221




Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite caimportanță

1. Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă 2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai

criteriilor, diferenţiaţi după relaţia: 3. Stabilirea variantei optime


k P

2

1

m

j

C V loc

ji ji pV f

1

),(2)(





Delegarea unei sarcini către subordonați Un proiect apărut ca o sarcină suplimentară trebuie delagat unuia din cei 5 angajați pecare îi avem în subordine.• Anca este o persoană foarte competentă

profesional, cu o creativitate slabă și a mailucrat la 2 proiecte asemănătoare, însă arealte atribuții și sarcini prioritare care nu-ipermit să realizeze proiectul mai repedede 9 zile.

• Bogdan este o persoană cu o competență

profesională bună, cu o creativitate foartebună și a mai lucrat la un proiectasemănător, iar atribuțiile și sarcinile dincadrul departamentului îi pemit săfinalizeze proiectul în 7 zile.

• Cosmin are o competență profesională

excelentă, o creativitate bună, a mai

elaborat o singură dată un proiectasemănător, iar timpul de realizare asarcinii 6 zile.

• Dan are o competență profesională slabă,

creativitate excelentă, 4 proiecteasemănătoare ca experiență, timp derealizare a sarcinii 8 zile.

• Elena foarte slab pregătită profesional (eaa fost angajată doar de câteva saptămâni),o creativitate redusă, nu are nici un fel de

experiență în elaborarea de proiecte, iar înceea ce privește timpul de realizare aproiectului, managerul consideră că ea nuse va putea încadra în termenul de 10 zile.





Delegarea unei sarcini către subordonați Matricea A: Matricea consecinţelor economice

Competența

profesională

Creativitatea Experiența Termen definalizare

ANCA Foarte bună slabă 2 9

BOGDAN bună Foarte bună 1 7

COSMIN excelentă bună 1 6

DAN slabă excelentă 4 8





Matricea B: Locurile fiecărei variantepentru fiecare criteriu

Competența

profesională

Creativitatea Experiența Termen definalizare

ANCA Locul 2 Locul 4 Locul 2 Locul 4

BOGDAN Locul 3 Locul 2 Locul 3 Locul 2

COSMIN Locul 1 Locul 3 Locul 3 Locul 1

DAN Locul 4 Locul 1 Locul 1 Locul 3

A. Metode de fundamentare a deciziilormanageriale în condiţii de certitudine




dacă criteriile sunt echiimportante Matricea C

Locul 1 Locul 2 Locul 3 Locul 4

ANCA 0 2 0 2

BOGDAN 0 2 2 0

COSMIN 2 0 2 0

DAN 2 0 1 1





dacă criteriile sunt echiimportante Matricea C

44321

2

10

2

12

2

10

2

12

2

10 V f

44322

2

12

2

10

2

12

2

12

2

10 V f

443232

20

2

102

122

102

12 V f

44324

2

19

2

11

2

11

2

10

2

12 V f





dacă criteriile sunt diferite ca importanță Matricea B: Locurile fiecărei variante pentru fiecare criteriu

k1=0,3 k2=0,3 k3=0,25 k4=0,15

2

1;

2

1;

2

1;

2

1;

2

1:

323 P

743224212

29

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1)( V f

723322322

32

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

)( V f

7332332

52

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1)( V f

733244 2

54

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1)( V f




2. Decident colectiv

Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup

(J.K.Arrow):

1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor

variantelor posibile;

2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui

individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor

grupului;





3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile,

clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie

modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;

4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie

independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă

direct de acestea;

5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unuianumit membru al grupului fără a ţine seama de opiniile

celorlalţi.





2. Decident colectiv

− Metoda simplei majorităţi (Paradoxul lui Condorcet )

− Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi

individuale

− Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al

fiecărui decident se calculează ca la metoda utilităţii globale.

− Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţiindividuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.

− Apare în plus coeficientul de ierarhizare a decidentului K





D1 D2C1 C2 C1 C2

V1 u11 u12 u11 u12

V2 u21 u22 u21 u22V3 u31 u32 u31 u32

k 0,5 0,5 0,7 0,3

K 0,6 0,4


U11x0,6U21x0,6U31x0,6

U12x0,4U22x0,4U32x0,4

+++

u11x0,5+u12x0,5

B. Metode de fundamentare a deciziilormanageriale în condiţii de RISC



1. Decident individual− Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţileconsecinţelor, prin însumarea acestora sau prinponderarea cu coeficienţii de importanţă (specificifiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe

variante) a stării naturii respective. − În caz de echiimportanță − dacă criteriile sunt diferite

manageriale în condiţii de RISC

n

j

ijg ij uU 1

n

j

jg ijg ij k uU 1




1. Decident individual− Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:


k

g g ig iopt pU V

1max





N1 cereremică

N2 cereremedie

N3 cereremare

C1

profit

C2

cost

C1

profit

C2

cost

C1

profit

C2

costV1 150 200 210

V2 200 210 230

V3 230 240 280k 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4

P 0,2 0,7 0,1




2. Decident colectiv− Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:

− Metoda utilităţii globale


n

j

k

g

N

J

J g jijg i

opt K pk aU V 1 1 1

)(max

B. Metode de fundamentare a deciziilormanageriale în condiţii de risc



Simularea decizională − Se bazează pe un model− Riscul cercetătorului – modelul să fie ireal − Riscul firmei – experimentele reale pot avea consecințe

dezastruoase pentru firmă

− Problema: nivelul de detaliere al modelului− Etapele simulării

− Stabilirea domeniului de simulat− Elaborarea modelelor− Elaborarea programelor pentru calculator− Simularea decizională propriu-zisă.

manageriale în condiţii de risc

C. Metode de fundamentare a deciziilor managerialeîn condiţii de INCERTITUDINE



Decizii unicriteriale5 reguli de adoptare a deciziilor:

− REGULA PESIMISTĂ (regula prudenţei) – a fost dezvoltatăde statisticianul Abraham Wald.

în condiţii de INCERTITUDINE

ik k iopt aV minmax

mi ,1

nk ,1




− REGULA OPTIMISTĂ

− REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)


mi ,1

nk ,1ik k i

opt aV maxmax

minmax

)1(max ik ik iopt aaV

mi ,1 nk ,1




− REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace)


mi ,1

n

aV

n

k

ik

iopt

1max


,

,



− REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage)

− Varianta optimă se calculează după relația


ik ik iik

aa R )(max mi ,1 nk ,1

ik

k

Vopt Ri

maxmin

mi ,1 nk ,1

,


,,



Decizii multicriteriale

− Se calculează utilitățile primare și apoi cele sinteză la fel

ca la situația de risc

− Se aplică cele 5 reguli enunțate anterior

în condiţii de INCERTITUDINE ,



Capitolul 4

Comunicarea și sistemul informațional

al managementului

COMUNICAREA ȘI SISTEMULINFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI



1. Comunicarea managerială

2. Conceptul de sistem informațional

3. Elementele sistemului informațional 4. Funcțiile sistemului informațional

5. Măsurarea cantității de informație

INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI




Comunicarea - procesul prin care sunttransmise date, informaţii, mesaje, stări,simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de laemiţător (o persoană sau un grup) la receptor (o

persoană sau un grup) Elemente:− Emiţător (o persoană, un grup, o instituţie) − Mesaj (informația) − Canal de comunicare (dialog, şedinţă, telefon, fax,

internet, corespondenţă oficială, poştă electronică ) − Limbaj (verbal, nonverbal, paraverbal)− Receptor− Feedback

1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE



SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE

Emițător

Codificare

Informație Informație Informație

Decodificare

receptor

Factoriperturba

-toriFactorisubiectivi

Factoriobiectivi

FEEDBACK




În Y (centralizată)

1

2

34

51 2 3

12

2.1

2.23 3.1

1

3

4

5

2

În cerc (descentralizată)

În stea (centralizată)

În lanţ (descentralizată)

1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII



1. După gradul de oficializare Comunicare formală – urmează liniile formaleale structurii de autoritate și se desfășoarăconform actelor normative sau procedurilor

scrise din organizație. Comunicare informală – apare spontan șicuprinde informații cu caracter personal saugeneral.




2. În funcție de direcția în care circulăinformația Comunicare ascendentă – informația circulăde la bază spre vârful organizației - apare

fenomenul de dezinformare intenționată Comunicare descend entă – informația circulăde la vârful organizației spre bază.Comunicarea orizontală – asigură circulația

informațiilor între departamente sau

unitățifuncționale ale organizației




3. În funcție de modul de transmitere ainformațiilor : − Comunicare scrisă – note interne, rapoarte,

decizii, planuri, scrisori etc. − Comunicare orală (interpersonală) –desfășurată

față în față sau la telefon.− Comunicare audiovizuală – agreată de receptor,ușor de urmărit și de reținut, ușor de multiplicatși de conservat.

− Comunicare nonverbală – însoțește atât

comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală.− 90% din informații se transmit pe calenonverbală.

TIPOLOGIA COMUNICĂRII




Funcțiile comunicării: 1. De informare2. De transmitere a deciziilor3. De influențare a receptorului

4. De instruire5. De creare de imagine6. De motivare a angajaților

7. De promovare a culturii organizaționale




Reguli pentru o comunicarea eficientă: − Precizaţi în primul rând ceea ce vreți săcomunicați

− Nu vorbiți sub impulsul momentului sau sub

influența unei emoții puternice − Creați o atmosferă favorabilă comunicării − Evitați „zgomotul” din mediul comunicării − Nu faceți nimic în timp ce partenerul dvs.

vorbește − Ascultați activ




− Ascultați cu atenție. Nu apreciați chiar de la început că ceea ce spune interlocutorul estegreșit sau neinteresant

− Nu arătați prin limbaj nonverbal că vă

plictisiți. Când este oportun puneți întrebări − Realizați feedback pentru a vă asigura cămesajul a fost înțeles

− Considerați fiecare comunicare ca uneveniment deosebit și reacţionați ca unpartener de dialog interesat de problemă




Bariere în calea unei comunicări eficiente întreșef și subordonat: 1. Diferențe de personalitate și de percepție 2. Reacțiile emoționale 3. Tendința de a evalua

4. Idei preconcepute5. Solicitări conflictuale ale rolului (exemplu)6. Efectul de filtrare (tendința de a evita comunicarea

știrilor proaste) 7. Timpul8. Diferențele dintre sexe 9. Structura organizatorică




− Exemplu− Mesajul unui manager al Departamentului deVânzări către un tânăr agent comercial:

− ”Îmi face plăcere să te felicit pentruobținerea titlului de Agentul lunii martie.

Poți fi foarte mândru de această realizare. Aștept cu nerăbdare creșterea contribuțieitale la eforturile departamentului și sper căvei putea aduce și alți noi clienți companiei

noastre”

2. Conceptul de sistem informațional



Definire:Sistemul informațional = ansamblul de metode,procedee, tehnici și mijloace prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea,

valorificarea și stocarea informațiilor menite să ajutela planificarea și îndeplinirea obiectivelororganizației.

Sistemul informațional al managementului (SIM) -toate activitățile legate de procurarea datelor șiobținerea informațiilor necesaremanagementului.

2. Conceptul de sisteminformațional



Sistemul informatic = predomină prelucrarea automat ă a datelor Sarcina fundamentală a Sistemului

informațional- asigurarea conducerii la

momentul optim cu:− informaţia posibilă și necesară pentru

fundamentarea deciziei− Informația necesară pentru conducerea și

reglarea modului de îndeplinire a deciziei

ț




Clasificarea sistemelor informaționale 1. În funcție de modul de prelucrare a datelor:

− sisteme informatice (calculatoare)− sisteme de prelucrare mecanografică (prelucrările

mecanizate și reprezentările grafice) − sistemele manuale;− sisteme de prelucrare mixtă

ț




Din punct de vedere al gradului de formalizare:− sisteme informaționale formale:

− au la bază proceduri standard de operare, reguli predefinite;

− rămân mult timp neschimbate; − modificarea acestora se realizează cu dificultate, cugreutate;

− sisteme informaționale neformale:− nu au la bază reguli predefinite; − se bazează pe acorduri implicate; − sunt influențate de ansamblul valorilor, convingerilor,

regulilor de comportament, acceptate de membriiorganizației.

ț

3. Elementele sistemuluiinformațional



Datele (materiile prime ale informației)Informațiile (date organizate, sistematizate,interpretate, prelucrate)Cunoștințele (informații utile)

− Informația economică – resursă de producție − Cerințe:− Oportunitate, promptitudine− Claritate− Realism, fidelitate, actualitate− Complexitate, flexibilitate, adaptabilitate

− AccesibilitateVEZI CURS P.155-177

ț

3. Elementele sistemuluiinformațional



Trăsăturile informației:

1. Umană 2. Inepuizabilă 3. Relativă 4. Copiabilă 5. Cumulativă

6. Comunicabilă 7. Indivizibilă 8. Difuză

9. Valoare, Utilitate

ț

4. Funcțiile sistemului informațional



Funcția decizională Funcția operaţionalăFuncția de documentare

O altă viziune susţine existenţa a 4 funcţii ale SIM Funcția de înregistrareFuncția de memorareFuncția de prelucrare

Funcția de comunicare

4. Funcțiile sistemului informațional



Deficiențele SIM volumul informației diferă pe nivelurile ierarhice managerii situați pe nivelele ierarhice superioare au

nevoie în primul rând de informații sintetice

SUPRAINFORMAREA (Redundanța,Supraîncărcarea canalelor de comunicare)SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA

(distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea)




Măsurarea cantităţii de informaţie conţinută într -unmesaj, având în vedere că aceasta anuleazăincertitudinea - Entropia lui Shannon – cantitateade nedeterminare

n

iii p p H 1 lg




Energia informațională (Octav Onicescu) – gradulde determinare

Pentru evenimentul sigur: H = 0, E = 1

n

i

i p E

1

2




Redundanța (r) – măsoară excedentul deinformație

r = 1 când H = 0 şi E = 1;r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0max

1

H

H r



Capitolul 5

Organizarea procesuală

și structurală a firmei

ORGANIZAREA PROCESUALĂ ȘISTRUCTURALĂ A FIRMEI



1. Organizarea procesuală

2. Organizarea structurală

3. Elaborarea structurii organizatorice de management4. Tipuri de structuri organizatorice de management

5. Tipuri de organigrame

6. Regulamentul de organizare și funcționare

Organizarea



stabilirea și delimitareaproceselor de muncă (fizică șiintelectuală)

repartizarea lor unor posturide lucru

gruparea posturilor în

compartimente

stabilirea legăturilor dintreaceste compartimente.

Organizarea

Toată firma O

subdiviziune

Organizarea



Activităților

(organizarePROCESUALĂ)

Compartimentelor (organizare

STRUCTURALĂ)

Organizarea(din punctde vedere alobiectului)

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ



Elemente1.Funcțiunea

2.

Activitatea

3.Atribuția

4.

Sarcina

5.Operația




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție

Cercetare-Dezvoltare

Salarizarea

Angajarea șimotivarea...

Calculareasalariilor înfiecare lună

Centralizareatimpului de

muncă efectiv

Cronometrareatimpului lucrat

FUNCȚIUNI ACTIVITĂȚI ATRIBUȚII SARCINI OPERAȚII




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție



ansamblul activitățilorde aceeași natură sau

complementare,efectuate de personalulcu o anumită calificare;




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție


Salarizarea



ansamblul proceselor omogeneefectuate pentru atingerea unorobiective cu grad relativ ridicat

de generalitate, necesitândcunoștințe profesionale dintr-un

domeniu mai restrâns.




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție


Salarizarea




ansamblul proceselor efectuatesistematic în cadrul unor locuri de

muncă asemănătoare, prin care serealizează o anumită componentă

importantă a activităţii, urmărindu-seatingerea unor obiective specifice.




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție


Salarizarea




muncă efectiv


ansamblul proceselor demuncă desfăşurate pentruatingerea unui obiectiv

punctual.




FIRM

A

Personal

Financiar-Contabil

Comercial

Producție


Salarizarea




muncă efectiv

Cronometrareatimpului lucrat


elementul de bază alorganizării procesuale,

un proces de muncă

omogen, lipsit decomplexitate, prin carese efectuează o parte a

unei sarcini.




Funcțiunilefirmei

2. Producție

3.Comercială

4. Economică5. Personal

1. Cercetare-dezvoltare

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare

1.Cercetare-dezvoltare



DEF: ansamblul activităților care se desfășoară încadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din

domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor

în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.Importanța – necesitatea adaptării permanente

Lipsa cercetării VS. exagerarea cercetării

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare

1.Cercetare-dezvoltare



Activități:

− cercetarea științifică, ingineria tehnologică și

introducerea progresului tehnic

− Investiții și construcții

− organizarea producției și a muncii

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție

2.Producție



DEF: Funcțiunea deproducție reprezintă

ansamblul activităților

de bază, auxiliare și de

servire (anexe) princare se realizează

obiectivele din

domeniul fabricării

produselor, executării lucrărilor și prestării

serviciilor din cadrul

firmei.

P. de bază

• produse finite,semifabricate

,lucrări șiservicii cucaracterproductiv

• productia demasini si

utilaje inindustriaconstructoarede masini

P. auxiliară

• obtinereaunor anumite

produseajutatoare

• scule , energieelectrica ,termica ,ambalaje ,

reparatii,transporturi

P. anexă

• asigurareaunor nevoi

sociale șiculturale alesalariaților

• cantinafirmei,gradinița de

copii, punctulde ajutorsanitar

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție

2.Producție



Activități: − Fabricația sau exploatarea − Controlul tehnic de calitate al materiilor prime,

semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux defabricație, precum și al produselor finite

− Întreținerea și repararea utilajelor − Producția auxiliară

Exagerarea funcțiunii de producție – supraproducție,producție peste nivelul cererii

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Comercială

3.Comercială



Activități principale: − aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în modcomplet, complex și la timp mijloacele de producțienecesare;

− desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor și

lucrărilor; − marketingul, având drept scop crearea și descoperireanecesităților consumatorilor în vederea orientării producțieiproprii spre satisfacerea acestor necesități.

Abordarea occidentală VS abordarea românească

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă

4.Economică



DEF: ansamblul activităților privind obținerea și

folosirea mijloacelor financiare necesare firmei,

precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică

a fenomenelor economice din cadrul firmei.

Rol preponderent static

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă

4.Economică



Activități:

− activitatea financiară, care se referă la obținerea și

folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei;

− activitatea contabilă, care vizează înregistrarea și

evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.

1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Personal

5.Personal



Funcțiunea de personal cuprinde ansamblulactivităților din domeniul asigurării și dezvoltării

potențialului uman necesar.

Activități: − planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea,

salarizarea, dezvoltarea carierei și protecția personalului.

− Abordarea occidentală (Resurse Umane) VS abordarea

românească (Personal)

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică



Structura organizatorică = scheletul firmei DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice și al relațiilor dintre acestea,

constituite în așa fel încât să asigure premiseleorganizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor

stabiliteA

A1 A2 A3

a

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică



Structura organizatorică (2 componente): − Structura de conducere sau funcțională (persoane,

compartimente și relații – desfășurarea procesului

managerial și a proceselor de execuție) − Structura de producție sau operațională (persoane,

compartimente și relații constituite în scopul realizării

directe a obiectului de activitate al firmei)

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE



A. Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor,competențelor și responsabilităților desemnate pe uninterval de timp unui membru al firmei.

Competența organizațională sau autoritatea formală a

postului - dreptul de a acționa în vederea realizăriiobiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.

− Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor

− Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități

Competență sau autoritate profesională - nivelul depregătire și experiența.




Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumitesarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce

revin fiecărui post.

Sarcini




B. Funcția constituie factorul de generalizare al unor

posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de

cuprindere a autorității și responsabilității.

− De conducere

− De execuție

C. Compartimentul - număr de persoane subordonate uneiautorități unice și care execută în mod permanent anumite

activități precis determinate.




C. Compartimentele:

− Compartimentul de comandă - decizii privind activitatea ce se

desfășoară în firmă

− Compartimentul de stat major – pregătește elementele

necesare procesului de luare a deciziilor de către

compartimentul de comandă.

− Compartimentul de execuție - pune în practică deciziile luate

de compartimentele de comandă.

C ti t I hi i f ți l




D. Nivelul ierarhic – poziția

succesivă față de organul

superior de conducere a

tuturor posturilor de

conducere ale diferitelor

compartimente situate pe

aceeași linie ierarhică.

Numărul nivelurilor ierarhicedepinde de:− Dimensiunea firmei;− diversitatea activităților; − complexitatea producției;

− tipul producției; − dispersarea teritorială asubunităţilor;

− competenţa cadrelor.




Piramida ierarhică – totalitatea posturilor situate pe

diferite niveluri ierarhice

Piramida aplatizată

Avantaje:− asigură apropierea conducerii de producție (execuție); − asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;

− asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale; − presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.

12

3




Piramida aplatizată

Dezavantaje:− Crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; − Crește încărcarea excesivă a personalului de conducere; − Deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente

subiective, fapt care poate să conducă la o centralizareexcesivă.

123




E. Ponderea ierarhică (norma de conducere) - numărul

de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de

conducere.

Variază pe orizontala și pe verticala piramidei ierarhice

Ponderea ierarhică optimă: 4-6 persoane la nivelurile

superioare, 20-30 persoane la nivelurile ierarhiceinferioare




F. Relațiile - contactele care se stabilesc între funcțiile șicompartimentele aparatului de conducere în procesul

desfășurării activității acestora.

Relațiile de autoritate sunt cele instituite deconducerea firmei prin acte sau norme care atrag dupăsine obligativitatea exercitării lor: − Relații de autoritate ierarhică; − Relații de autoritate funcțională;

− Relații de autoritate de stat major.




Relațiile de cooperare - se manifestă pe orizontală întrecompartimente sau persoane situate pe același nivelierarhic.Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc întreanumite persoane care efectuează controlul șipersonalul firmei care este controlat.Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce sestabilesc între anumite persoane (lideri) și conducereafirmei.

2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală



Organizarea informală este formată din ansamblulgrupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan

între membrii unei organizaţii, orientate spre

satisfacerea unor interese personale.Unitatea structurală – grupul informal

Rolul – corespondentul postului din organizarea

formală Leaderul informal

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală



Tipuri de relații informale:

ȘUVIȚĂ (înlanț)

MARGARETĂ(în stea)

NECOERENTE

CIORCHINE (în Y)

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea formală vs. Organizarea informală



Organizarea formală Organizarea informală Asemănări

apar în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman fiind acelaşi

servesc realizării unor obiective

au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelorurmărite

au caracter cuprinzător, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent dedimensiune, ramură sau nivel ierarhic

Deosebiri DeosebiriImobilă Mobilă

realizarea unor obiective cearmonizează interesele individuale şi

de grup

realizarea unor aspiraţii personale

3. Elaborarea structurii organizatorice demanagement



Principii de structurare

organizatorică: 1. Principiul supremaţiei

obiectivelor2. Principiul specializării

3. Principiul economiei delegături 4. Principiul economiei de

personal5. Principiul unității de

comandă 6. Principiul apropieriiconducerii de execuţie

7. Principiul flexibilității

8. Principiul managementului

participativ9. Principiul permanenţei

managementului10. Principiul definirii armonizate

a posturilor şi funcţiilor

11. Principiul concordanţeidintre cerinţele postului şicaracteristicile titularului+ ETAPELE pg.137

4. Tipuri de structuri organizatorice demanagement



După modul de subordonare: 1. structura ierarhic-liniară, 2.structura funcţională şi 3. structura ierarhic-funcţională (mixtă).

A

B1 B2

B11 B12 B13 B21 B22

B121 B122

Structura ierarhic-liniară




Avantaje:

− sistemele de comunicaţii sunt eficiente;

− prin numărul redus de membri autoritatea şi răspunderea

sunt bine definite;

− nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilireaschemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;

− posibilitatea elaborării operative a celor mai

corespunzătoare decizii;

− sunt excluse contradicţiile.




Dezavantaje:− o circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal;

− nu se permite atragerea personalului în activităţile

specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o

pregătire multilaterală;

− favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie

nouă.




Structura funcţională – F. Taylor

Conducătorilor li se cere în primul rând o competenţă profesională

superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar

calităţi de manageri şi cunoştinţe de sinteză.

B3

B11 B21 B31 B12 B22 B32

A

B1 B2




Avantaje− pune în valoare a cunoștințele specialiștilor

− număr mic de conducători compleți - o competență mare în

luarea deciziilor.

Dezavantaje:

− se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;

− creşte complexitatea legăturilor între compartimete și

persoane;

− se diluează responsabilitatea.




Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cea mai des întâlnită A

B11 B21 B31 B12 B22 B32

B1 B2 B3

A j




Avantaje:

− asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere;− asigură promovarea muncii de concepţie;− din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor

clasice.

Dezavantaje:− se poate ajunge la confuzii;− prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice

şi cele funcţionale;− pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi

răspunderilor.




Reprezentarea grafică a structurii de conducere estedenumită organigramă.Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă aurmătoarelor elemente: − a funcţiilor;

− a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic,numele şi întinderea autorităţii; − a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau

funcţionale.

O i t l ( ti l i t l ) i i l




Organigrame rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare

− Organigrama rectangulară verticală

…

Consiliul de Administraţie

A.G.A

1Director

tehnic

1Director

general

1Director

economic1

Director

comercial

C o m

p .

1

C o m

p .

2

C o m

p .

1

C o m

p .

2

C o m

p .

n …

C o m

p .

1

C o m

p .

2

C o m

p .

n …

C o m

p .

1

C o m

p .

2

C o m

p .

n

C o m

p .

1

C o m

p .

2

Secţia 1 … Secţia nSecţia 3Secţia 2

O i l ti l î t d ă l d b d ţi




Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce

revin unui conducător pot fi: − organigrame de tip grilă; − organigrame de tip evantai.

1 Conducător

1

S u b a l t e

r n

1

1

S u b a l t e

r n

2

1

S u b a l t e

r n

3

1

S u b a l t e

r n

4

1 Conducător

1 Subordonat 1 1 Subordonat 2

Comp 1 Comp 2 Comp 3 Comp 4

Or ani rama ori ontală




Organigrama orizontală

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

1Director

tehnic

1Director

economic

1Director

comercial

C.A.

A.G.A

1Director

general

Secţia 1

Secţia n

Secţia 3

Secţia 2…

…

…

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Organigrama




Organigrama

circulară

6. Regulamentul de organizare și funcționare(R.O.F.)



R.O.F.:

− document normativ

− stabileşte forma de organizare şi conducere a firmei,

organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuţiile,

sarcinile şi răspunderile care revin fiecărui compartiment demuncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea detaliată a

legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii,

alături de alte precizări.

Structura R O F :




Structura R.O.F.:

− Organizarea unității - dispoziţii generale: − actul normativ de înfiinţare, subordonarea ierarhică; − precizarea domeniului, ramurii şi obiectului de activitate etc.; − statutul juridic al firmei şi regimul său de finanţare;

− Structura organizatorică:

− compartimentele de muncă şi relaţiile dintre acestea; − consiliile, comisiile şi alte organe care funcţionează în cadrul

firmei;− unităţile subordonate; organigramele firmei (ca anexă).

Atribuţii şi sarcini:




− Atribuţii şi sarcini:

− atribuţiile compartimentelor − diagramele de relaţii între compartimentele care colaborează − fişele posturilor

− Conducerea unităţii: − AGA şi Consiliul de administraţie;

− componenţa organelor de conducere participativă; − numirea, alegerea sau revocarea membrilor− modul de funcţionare a organelor de conducere participativă; − competenţe şi responsabilităţi.

Dispoziţii finale:




− Dispoziţii finale:− modul şi durata de aprobare şi intrare în vigoare a

ROF;− obligativitatea cunoaşterii şi dispoziţii privind

difuzarea acestuia;

− modalitatea de completare şi modificare; − mecanismul de menţinere în actualitate aprevederilor;

− dispoziţii privind corelarea prevederilor

regulamentului cu a altor documente cu caracternormativ.



Capitolul 6

Metode de managementşi tehnici de stimulare a creativităţii

Metode de management şi tehnici destimulare a creativităţii



CUPRINS:1. METODE DE MANAGEMENT

1. Managementul prin obiective

2. Managementul prin bugete

3. Managementul prin excepție

4. Managementul pe produs

5. Managementul prin proiecte

2. TEHNICI DE CREATIVITATE

1. Metode de management



M. prin obiective, M. prin bugete, M. prin excepție,M. pe produs (metode generale),M. prin proiecte (metodă parțială)

• modalităţi practice de acţiunemanagerială, prin care sunt valorificatecunoştinţele teoretice şi experienţamanagerială acumulată.

Metodele demanagement

• Concret, o metodă de management esteo modalitate de alocare în timp şispaţiu a resurselor materiale, umane,financiare şi informaţionale ale firmei.

Metodele demanagement

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Metode de management - MPO



MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

− creată în SUA şi consacrată în Japonia. MPO - succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depindde corelarea obiectivelor generale cu cele alesubdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu

cele personale ale angajaţilor. − Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unorobiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecarecompartiment şi pentru fiecare angajat

fiecare angajat sau compartiment are 3-7 obiective.


Creștereacotei dei ă d l



... Obiectivparțial (Z)

Obiectivparțial (A)

Obiectivgeneral

DirectorGeneral

DirectorProducție

...Muncitor ...Muncitor

DirectorComercial

... Agentvânzări

piață de la

10% la 20%Creștereaproducției

pentruacoperirea

cererii

Creștereavânzărilor

Dublareanumărului depiese produse

Dublareanumărului de

clienți




Etapa I

Stabilirea obiectivelor

generale

Etapa III

Determinarea măsurilor şi

obţ inerea rezultatelor

Etapa IV

Compararea rezultatelor

cu obiectivele şi stabilirea

obiectivelor viitoare

Etapa II

Delimitarea obiectivelor

par ţ iale (derivarea)

AVANTAJE: − dezvoltarea unui stil de




AVANTAJE:

− motivarea superioară șiparticiparea activă a tuturorangajaţilor;

− îmbunătăţirea relaţiilorinterumane;

− eliminarea unor contradicţiidintre conducători şiexecutanţi;

− stimularea creativităţii,autocontrolului

− stimularea răspunderiiindividuale pentru atingereaobiectivelor;

dezvoltarea unui stil de

conducere participativ alfiecărui manager.

DEZAVANTAJE:− posibilitatea apariţiei unor

neconcordanţe întreobiectivele diferiţilor angajaţi/ compartimente;

− formularea cu o precizieinsuficientă a unor obiective.

Managementul prin bugete (anii 30 în SUA)

Metode de management - MPB



Managementul prin bugete (anii 30 în SUA)

descentralizarea managementului, prin acordareasubunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate

Bugeteparțiale

Bugeteparțiale

Buget central Fabrică

Secția 1

Atelier1 Atelier2

Secția 2

Atelier3

Firma este împărţită în

câteva subunităţi (centrede gestiune – fabrici,secții, ateliere), fiecăreiadintre acestea acordându-

i-se câte un buget decheltuieli şi venituri pecare va trebui să îlgestioneze singură.




Bugetul - Venituri

•exprimare bănească:obiectivele, cheltuielile şi

veniturile la nivelul fiecăruicentru de gestiune• bugetul este uninstrument de analiză şicontrol al centrelor degestiune.

Bugetul - Cheltuieli

• bugetul permiteevaluarea eficienţeieconomice a activităţiifiecărei subunităţi, princompararea rezultatelorconcrete cu celepreconizate (mărimea

bugetului)


A li t d i t existenţa condiţiilor



Aplicarea metodei estecondiționată de câtevaelementeorganizatorice:

exprimarea în formăbănească a obiectivelor

divizarea firmei în câtevacentre de gestiune

(structural și procesual) existenţa câte unui singur

responsabil pentru fiecarebuget

existenţa condiţiilor

tehnice şi motivaţionalede participare efectivă şiactivă a managerilor ladimensionarea bugetelor;

existenţa unui sisteminformaţional eficient

existenţa unui mecanismeficace de decontare -

contribuţia fiecăruia larealizarea obiectivelor;

folosirea unui sistem decontabilitate analitică

Etape:




•buget director, (activitatea de ansamblu afirmei) care va fi apoi împărţit între centrelede gestiune pe baza negocierii şi acordului

1. Elaborareabugetelor

• nivelul organelor manageriale de vârf

• formalitate2. Aprobarea

bugetelor• desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei

subdiviziuni3. Execuţiabugetară

• faza de control, efectuată pe parcursulexecuţiei bugetare

• faza de analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar alsubdiviziunilor).

4. Controlul şianaliza bugetară.

AVANTAJE:




AVANTAJE:

− evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecăreisubdiviziuni la realizarea obiectivelor

− identificarea punctelor slabe− motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor,

acesta ştiind că rezultatele muncii lor vor fi cunoscute

cu precizie;− economisirea timpului, datorită descentralizării

deciziilor tactice şi operative; − "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o

activitate cât mai rentabilă

DEZAVANTAJE:




DEZAVANTAJE:

− dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional,contabilităţii analitice ş.a.m.d.; − efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor

fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecăreisubunităţi;

− dificultăţile de împărţire a bugetului director întresubdiviziuni;− posibilitatea unei colaborări defectuoase între

subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele.

Managementul prin excepţie

Metode de management - MPE



Managementul prin excepţie

− urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberareamanagerilor de povara activităţilor de rutină.

Se bazează pe tehnica delegării de autoritate – activitatea fiecărui compartiment se va desfăşura fărăintervenţia managerului (în anumite limite) Managerul:− se poate concentra asupra activităţilor importante,

fundamentale, de nivel superior− va interveni în activitatea compartimentului condus doar

în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci cândsunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritateasa.

Condiţii necesare pentru aplicarea MPE:




Condiţii necesare pentru aplicarea MPE:

existenţa unui mediu favorabil delegării deautoritate:

− Încrederea managerilor în subalternii lor− Stil managerial democratic− Subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit

de iniţiativă; reglementarea adecvată a raporturilor dintremanageri şi subalternii - confuziile şi stărileconflictuale;

folosirea unui sistem informaţional modern, foarteeficient.

Etape pentru aplicarea MPE:





1. Stabilirea valorilor planificate− se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru

perioada respectivă (trebuie să fie realiste)

2. Stabilirea unui câmp de toleranţă

−Se stabilesc nişte limite ale rezultatelor – activitatenormală, nu necesită intervenţia managerului.

− Activitate importantă – prudență mai mare − Atenție mare ”domeniului-cheie” − Toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri și negative și

pozitive





p p p

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective.− Se identifică abaterile inadmisibile.− Pot apărea alarmele false (anumite abateri sunt

supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat decorectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri

importante, situaţia se agravează).4. Acţiunea corectivă

− deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative şifructificarea oportunităţilor

AVANTAJELE aplicării MPE:




AVANTAJELE aplicării MPE:

− identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei; − precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de

realizare a activităţii; − diviziunea raţională a muncii;− degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o

importanţă prea mare; − utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe

fiecare nivel;− formarea profesională a subalternilor (competenţe

necesare pe nivelurile ierarhice superioare);

− aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluareaacestora.

Dezavantaje:




j

− Se potrivește pentru realizarea unor sarcini deimportanță mai redusă - metoda are un rol TACTIC,NU STRATEGIC;

− subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la

câmpurile de toleranţă fixate; − neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unuisentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbindrezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

Managementul pe produs

Metode de management - MP



g p p

− urmărește descentralizarea managementului pringestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene deproduse din portofoliul firmei

Firma este împărțită pe mai multe subdiviziuni -aproape toate activitățile (cercetare-dezvoltare,producție, desfacere etc.) Fiecare subdiviziune - un manager (DIRECTOR DEPRODUS) – va urmări produsul de la idee .....desfacere

Această metodă se bazează pe folosirea unei structuriorganizatorice pe grupe de produse (mai simple saumai complexe, după caz).

Justificarea aplicării metodei:




p

− Comercial, financiar și tehnologic Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinireacondiţiilor următoare: − Existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin

tehnologii variate (multe produse - peste 10 - sau grupede produse);

− Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă continuitate;

− Posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele

de desfacere.

Etapele aplicării Managementului pe produs:




p p g p p

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.

− Se aleg produsele și apoi managerii − Rol important: departamentul de Marketing

2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor .− Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele delivrare etc. - Revine Conducerii de Vârf

3. Coordonarea realizării fiecărui produs.− se evidenţiază calităţile managerilor de produs

4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi


Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE Detergenți: Ariel, Tide,



Conducerea firmei

Şef grupă de produse

Conducător

produs A

Supraveghetor

produs A

…

…

Conducător

produs B

Supraveghetor

produs B

Supraveghetor

produs N

Conducător

produs N

Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE g ț

BonuxCosmetice: Head andShoulders, Camay, Pantene,Olay, Max FactorProduse de hîrtie: Pampers,Always, Tampax

Mâncare: Folgers (cafea),Pringles (cipsuri de cartofi)Altele: Duracell (baterii),Gilette, Braun, Oral B,Blend-a-MedParfumuri: Baldessarini,

Boss, Escada, Lacoste, Hugo,Dolce & Gabanna, Gucci,Valentino


Structura BRISTOL-MYERScompanie farmaceutică



Conducerea firmei

Şef grupă produs A

Conducător

produs A1

Asistent-

suprave-

ghetor

A1

…

…

Conducător

produs A2

Asistent-

suprave-

ghetor

A2

Asistent-

suprave-

ghetor

An

Conducător

produs An

Şef grupă produs N

Conducător

produs N1

Asistent-

suprave-

ghetor

N1

…

…

Conducător

produs N2

Asistent-

suprave-

ghetor

N2

Asistent-

suprave-

ghetor

Nn

Conducător

produs Nn

…..


Structura pe produs de tip GILLETTE



Conducerea firmei

Şef grupe produse curente

Conducător

produs A

Asistent

produs A

…

…

Grupa cercetare-marketing

produse curente

Conducător

produs B

Asistent

produs B

Asistent

produs N

Conducător

produs N

Asistenţi produse noi

Şef grupe produse noi

Produs A

…

Produs B Produs N

Grupă de

creaţie A

CB

AVANTAJE:




− descentralizarea managementului;− asigurarea unui management şi a unei producţiispecializate;

− impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şilansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.;

− realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;− individualizarea fiecărui produs în funcţie de

caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor,profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).

DEZAVANTAJE:




− complicarea structurii organizatorice;− apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unorcompetenţe;

− existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales cândmai multe grupe de produse utilizează acelaşi

nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, liniitehnologice) etc.

Managementul prin proiecte (MPP)

Metode de management - MPP



se aplică pe o perioadă limitată în vederea rezolvăriiunor probleme complexe, care presupun desfăşurareaunor activităţi foarte eterogene şi care implicăspecialişti numeroşi, din domenii foarte variate.

− EX: construcţiile civile şi industriale; − Se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, blocuride locuinţe, expoziţii etc.

− MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor încosmos, a avionului Concorde, navelor cosmice, a

sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de




natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, princare se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu ospecificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:− rezultatul final = număr redus de unităţi dintr-un produs

(de multe ori un singur produs); în general, există un singurcumpărător al fiecărui produs individualizat;

− participarea unor persoane de specialităţi diferite, din maimulte compartimente;

− este necesară construirea unor forme organizatorice

temporare, care să funcţioneze în paralel cu structuraorganizatorică de bază a firmei.

Condiții de aplicare a MPP:




− problema în cauză să aibă caracter de unicat; − problema să fie deosebit de complexă; − problema să fie limitată din punct de vedere material,

financiar, ca timp de execuţie (maximum 10-12 luni) ;− problema să poată fi descompusă sub forma unei

piramide de sarcini parţiale și să poată fi finanţatăindependent de activitatea curentă;

− să fie create structuri organizatorice independente,temporare.

Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP:




1. MPP cu responsabilitate individuală.− Responsabilitatea - managerul de proiect

2. MPP cu stat major .− Dirijarea activităţilor managerul de proiect, în colaborare

cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv deaceastă problemă.

3. Managementul pe bază de proiecte mixte − Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în

ţările dezvoltate.

Etapele MPP:




Definireaproiectului

Organizareamanagementului

proiectului

ExecuţiaproiectuluiRecepţia finală

Avantajele MPP:




− sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; − managementul este dinamizat, scos din rutină; − este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile

organizatorice ale firmei sau între firme;− personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi

interdisciplinară de rezolvare a problemelor; − personalul este folosit într-un mod raţional; − este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi,

dinamici, competenţi.

Limitele MPP:




− aplicabilitatea redusă (probleme complexe); − aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;− dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei

cu cea temporară a proiectului; − stări conflictuale (stres)

− dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;− dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile

implicate.

Creativitate # inovare

2. Tehnici de creativitate



trăsături esenţiale, precum: imaginaţia; fantezia;curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi,flexibilitatea în gândire; spiritul critic; spirit deobservaţie

Creativitate: tehnică şi artistică.Emisfera dreaptă: emoţiile, afectivitatea, arta,orientarea în spaţiu ş.a.m.d. Emisfera stângă: raţionalul, calculul matematic etc.

Surse de creativitate:

2. Tehnici de creativitate



Surse de creativitate:

− Interne: activități organizate sau spontane

− Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial

Creativitate:

− Individuală

− De grup

O căsuță poștală amplasată într -un loc accesibil

2. Tehnici de creativitate – Cutia cu idei



Ideile transpuse pe un bilet Avantaje

− Lipsa de inhibiţii − Cea mai ieftină

Dezavantaje− atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres)− autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii

lor şi de recompense materiale.

A apărut în India

2. Tehnici de creativitate – Brainstorming



Inițial individuală – astăzi colectivă Metoda are trei etape principale:1. Pregătirea discuţiilor

− Subiectul (5 şi 12 participanți) − Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8) − Durata (maximum 60 de minute)− Locul şi condiţiile de desfăşurare

2. Analiza problemei în cadrul grupului− Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-

zise.

3. Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de idei

Permite consultarea mai multor echipe funcţionale,

2. Tehnici de creativitate – Philips 66



formate din câte 6 persoane (5 echipe a câte 6persoane).Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea,desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Discuţia pe grupe (6 minute)Dezbaterea în plen.

Discuția pe grupe




L

Comunică

problema

R1

R3

R2

R4

Discuția în plen




L

R1

R3

R2

R4

G1

G3

G4

G2

Four Boys of San Francisco (un arhitect, un inginer, un

2. Tehnici de creativitate – Frisco



fizician şi un economist) Probleme foarte dificileSe alcătuiesc două echipe: de investigare şi deconcluzionare.

Echipa de investigare este compusă din 12-15persoane cu vârste şi competenţe diferite (Cât mai învârstă) Echipa de concluzionare este formată din 5-6persoane cu calificare înaltă în domeniu. Este echipade creaţie (cât mai tineri)

IBM, Gillette, General Motors, General Electric

2. Tehnici de creativitate – Sinectica



Metoda s-a fundamentat pe baza constatării cănumeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nusunt rezultatele unor eforturi îndelungate de gândiresau meditaţie, ci s-au născut dintr-o idee spontană (osclipire).La o şedinţă Sinectica iau parte:− un lider;− un expert;− un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).

Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi

2. Tehnici de creativitate – Sinectica



nivel de pregătire, dar profesii cât mai diferite Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului,aceasta fiind "pasată" ca o minge de la un participantla altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia

potrivită. Expertul este reprezentantul problemei



Capitolul 7

Conducătorul şiechipa managerială

Conducătorul şi echipa managerială



CUPRINS:

1. Factorii mediului organizaţional

2. Climatul în colectivele de muncă

3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători

5. Leadership şi management

Relaţiile interumane = raporturi între persoane




Relaţiile interumane se dezvoltă pe fondul relaţiilorde producţie, care nu atrag după sine și relațiiumane adecvateMunca cu oamenii nu vizează numai aspectele

administrative, formale

A

B C D

Relații conducător-grup

Relații de cooperare

Cerinţe - relaţiile conducătorilor cu




colaboratorii şi subalternii: − tratarea diferenţiată; − asumarea responsabilităţilor pentru propriile

insuccese;− stimularea spiritului de colaborare, a

consultării; − acceptarea punctelor de vedere şi a

sugestiilor;− cunoaşterea personalului, a preocupărilor şi

aspiraţiilor;

Cerinţe - relaţiile conducătorilor cu




colaboratorii şi subalternii: − respectarea personalităţii fiecăruia, a

demnității; − imparţialitatea; − respectarea cuvântului dat;− utilizarea competenţelor şi responsabilităţilor

cu tact;− comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult

discernământ.

Un factor important al stabilităţii în muncă -




menţinerea şi îmbunătăţirea climatului de muncă Climat favorabil− exprimare deschisă a opiniilor, − atmosferă de stimă reciprocă şi colaborare

− cunoaşterea oamenilor − încrederea şi atitudinea corectă în stabilirea atribuţiilor − alegerea responsabililor corespunzători

Climat nefavorabil




− relaţii interumane necorespunzătoare − prestarea unor munci nedorite şi discordante

în raport cu posibilităţile fizice şi intelectualeale oamenilor respectivi

− obţinerea unor rezultate nescontate în muncă,al insatisfacţiei personale

Climat nefavorabil - Conflicte. Cauze:




− personalitatea indivizilor (insatisfacţiipersonale, sentimente de frustrare etc.);

− starea relaţiilor interpersonale (nemulţumiri,insatisfacţii în ce priveşte rolul propriu înfirmă);

− modul de funcţionare al întreprinderii.

Climat favorabil de muncă - atenţia conducerii




trebuie să se îndrepte asupra: − alcătuirea judicioasă a formaţiilor de muncă în ceea ce

priveşte competenţa şi dimensiunea lor; − desemnarea conducătorilor acestor grupuri; − aprecierea corectă a aportului fiecărui membru al

formaţiei. Grupul de muncă reprezintă o unitate constituită pebaza diviziunii şi cooperării în muncă, în scopulrealizării unor sarcini de producţie bine determinate.

Grupurile de muncă




− Temporare sau Permanente− Omogene sau Neomogene (vârstă, sex, profesie, pregătire

şcolară, vechime în muncă) − Mari și Mici

A. Statutul și rolul managerului

3. Trăsăturile şi definirea statutului demanager



− Statutul - poziţia şi prestigiul − Expresia statutului unui manager este reprezentată de

respect, stimă şi consideraţie

Statutul unui angajat într-o organizaţie are o triplă

determinare:− Funcţională (profesia); − Ierarhică; − Personală sau informală (cunoştinţele, calităţile,

aptitudinile şi deprinderile)

Statutul managerilor este simbolizat şi de alte




elemente cum ar fi:− birouri separate− mobilier de calitate− secretară la dispoziţie etc.

Expresia pragmatică a statutului - rolul pe careefectiv îl exercită, indiferent de natura proceselorde muncă realizate

B. Trăsăturile cadrelor de conducere




Caracteristica definitorie - puterea sa asupracelorlalţi (capacitatea unei persoane de a determinaun individ sau un grup să realizeze un anumit lucru) Puterea presupune atât dreptul (autoriate) cât şi

capacitatea de a influenţa comportamentulcelorlalţi.Autoritatea:− Formală

− Informală


Capacitatea Viziunea de



Calități șiaptitudini

nativeInteligența

MemoriaMecanică și

logică

Spiritul deobservație

deconcentrare perspectivă

Flexibilitateagândirii

Experiențaconducătorului

Culturagenerală

Vârsta

Dubla profesionalizare




− cunoştinţe, calităţi profesionale de specialitate − cunoştinţe din domeniul ştiinţei conducerii

(managementului) și talent organizatoric pentru ale aplica.

Raportul cunoștințe de specialitate (profesionale) – cunoștințe ale științei conducerii este determinat denivelul ierarhic.Trăsături etice : binele, dreptatea, onestitatea

C. Personalitatea și temperamentul




Impresia pe care o lasă un competitor este uneorimult mai importantă decât toate documentele careatestă pregătirea sa − Persoane cu un coeficient de inteligenţă de 160 care se spetesc

muncind şi trăiesc la fel sau poate chiar mai prost decât persoanecu un coeficient de inteligenţă de 100

Cât de mult contează substanţa unei personalităţibine conturate?

Personalităţile puternice:




− autenticitate− sunt independente− au o mare doză de sinceritate − curaj civic− capacitate de autoreflexie, toleranţă şi integritate morală

şi socială. Dezvoltarea personalităţii managerului este unproces complex şi contradictoriu, afirmareapersonalităţii depinzând de obiceiurile,

deprinderile, cunoştinţele şi experienţeleanterioare.

Personalitatea managerului – variabile:

f




1. Caracteristicile fizice2. Vârsta3. Sexul4. Gândirea – efectul placebo

5. Preferința emisferică 6. Simțul timpului

− Patru categorii (extreme) de manageri:− a) managerul iresponsabil

− b) managerul depăşit de evenimente − c) managerul stresat − d) managerul realist

Personalitatea managerului – variabile:

l




7. Temperamentul− reprezintă ansamblul trăsăturilor fiziologice şi nervoase

ale unei persoane, care determină diferenţieri psihice şide comportament între indivizi

− Modelul de personalitate al lui Eysenck


li tii t i i ţi idi i



• dinamism,sociabilitate,disponibilitate deasumare ariscurilor,impulsivitate

• sunt înclinaţispremanifestărinegative

• realişti • interiorizaţi şipredispuşi spremeditaţie,calculaţi şi relativconsecvenţi, reci

Introvertiţii Stabilii

(Echilibraţii)

Extravertiţii Nevroticii

(Dezechilibr

aţii)

Din întrepătrunderea acestor trăsături de personalitate

l ă ă l ii d




rezultă următoarele categorii de temperament: Colericul (extravertit şi nevrotic): − îşi asumă iniţiativa, grad excesiv de autoritate; − ascensiuni şi căderi ale capacităţii de lucru;

− oscilează între entuziasm şi stare de abandon, decepţie; − este orientat spre prezent şi viitor; − este eficient ca manager operaţional.

Sanguinicul (extravertit şi stabil)

it i it t i hilib




− ritmicitate şi echilibru − adevăratul lider, dorinţă de acţiune, este flexibil, creativ şi

cu un instinct bine dezvoltat− centrat pe relaţiile interumane − prototipul stilului democrat de management.

Flegmaticul (introvertit şi stabil)

C l l t t ti l î ă i t i i




− Calm, lent, consecvent, meticulos însă inert şi pasiv − Dispune de răbdare şi prin educaţie atinge performanţe,

putând fi un conducător destul de eficient, dar nu un lider.− Conservator şi lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre

trecut.

Melancolicul (introvertit şi nevrotic) Răbd i ţ liti ibilit t ţi lă d t




− Răbdare, simţ analitic, sensibilitate emoţională, dar este înclinat spre depresie în condiţii de solicitări crescute

− Are dificultăţi în adaptarea socială şi de asemenea o încredereredusă în forţele proprii

− Nu rezistă situaţiilor conflictuale şi nu acţionează pentru

atenuarea lor.− Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar

incompetent.

Stilul de muncă al conducătorilor reflectă:

it t ib ţiil




− exercitarea atribuţiilor− rolul pe care îl au în organizarea şi conducerea muncii − natura comportamentului lor− modul în care antrenează şi stimulează subalternii

Stilul de conducere− Felul în care intervin în activitatea celor conduși − Modalitatea de a gândi, de a se comporta şi acţiona − Capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii utilizând

metode şi tehnici adecvate.

Determinarea stilului de conducere

Ti l i t l i d d l î t i d ii




− Tipul sistemului de conducere al întreprinderii− Gradul de autonomie în utilizarea resurselor− Personalitatea conducătorilor şi modul lor de acţiune − Competenţa şi personalitatea colaboratorilor − Specificitatea şi gradul de schimbare a activităţii unităţii

În raport cu autoritatea exercitată de către conducător,care este criteriul esenţial, stilurile de conducere pot fi:




DEMOCRATIC

PERMISIV

AUTORITAR

Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile demuncă se clasifică în:




Stilulrepulsiv

Stiluldominant

Stilulindiferent

Stilul de

muncănecesarechilibrat

Stilul de conducere democratic - Principii

Principiul orientării spre obiective




− Principiul orientării spre obiective − Principiul accesibilităţii − Principiul iniţiativei − Principiul convingerii− Principiul controlului şi aprecierii

− Principiul dreptăţii − Principiul fermităţii

Tipul de conducător – diferența este dată de: Calităţile




− Calităţile − Cunoştinţele − Aptitudinile

9 9.1 9.9

8

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton)



8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 1.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocuparea pentru producție(obiective)

P r o o c u p a r e a p e

n t r u o a m e n i

9 9.1 9.9

8

4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Abordarea bidimensionlă CEMATT

mel

e

Managerpopulist Manager

participativ -



8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 1.9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Performanțe în restructurareaeconomică a firmei

P r o o c u p a r e a p e n t r u p r o b l e m e l

p e r s o n a l u l u i

Managerincompetent

Managerautoritar

participativ -reformist

Managerconciliator

Având în vedere cunoştinţele şi aptitudinile de

conducere deosebim trei tipuri de conducători:




conducere, deosebim trei tipuri de conducători: − Participativ− Autoritar− Participativ-autoritar.

Leadershipul - priceperea unui cadru de conducere

de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în

5. Leadership și management



de a obţine implicarea efectivă a unor persoane înimplementarea unui anumit curs de acţiune Jaques Clement, leadershipul este procesul princare o persoană stabileşte un scop sau o direcţie

pentru una sau mai multe persoane şi-i determinăsă acţioneze împreună cu competenţă şi deplinădedicare în vederea realizării lor.

La baza leadershipului se află spiritul de echipă

− încredere;




− încredere;− scopuri clare;− procese decizionale participative;− motivarea puternică (individuală şi de grup)

“leaderii se fac, nu se nasc”

”nu există leaderi buni fără personal de bună calitate

care să-i urmeze”




care să i urmeze Mecanismul leadershipului se rezumă laurmătoarele etape:− Pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul;

− Ascultarea și declanșarea de idei; − Coordonarea scopurilor, ideilor şi opiniilor ; − Determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se

comporta la un anumit nivel;− realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor.

În funcţie de caracteristicile manageriale şi

psihosociologice




psihosociologice

autocratic birocratic

Leadership

slide-uri curs management fsega

Documents