slim samenwerken netwerkend werken aan economische ... · van 2006 tot 2010 was hij...
TRANSCRIPT
SLIM SAMENWERKEN
Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking
Vereniging Van nederlandse gemeenten
Slim Samenwerken
Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking
Vereniging Van nederlandse gemeenten
Colofon
Over de auteur
Drs. Cees Roem MBA (25-02-1970) is namens de VVD wethouder in de
gemeente Bergen nh met de portefeuille Financiën, Beheer Openbare
Ruimte, Grondzaken, Vastgoed, Toerisme, recreatie & strand, Sport en
Verkeer & Vervoer. Van 2006 tot 2010 was hij fractievoorzitter van de
VVD in de gemeenteraad van de Bergen nh. Binnen de VVD is hij voorts
trainer bij het interne opleidingsinstituut de Haya van Somerenstichting
en bestuurslid van de landelijke VVD wethoudersvereniging “De
Schepenbank” welke valt onder de VVD Bestuurdersvereniging.
Cees Roem is na zijn studie Communicatiewetenschap aan de Universiteit
van Amsterdam en militaire diensttijd als stafofficier, gaan werken bij
KPMG Management Services en later KPMG Consulting. Na achtereen-
volgens Hewlett Packard Consulting en Hill and Knowlton, adviseurs voor
in- en externe communicatie heeft hij de stap naar de overheid gezet.
Hij is gaan werken als programma manager Informatie & Organisatie bij
de provincie Flevoland en heeft parallel les gegeven op de Universiteit
van Amsterdam als docent bij de vakgroep Informatiestudies. Ook was
hij tijdelijk gedetacheerd bij het Interprovinciaal Overleg (IPO). Na zijn
werk bij Flevoland is hij in dienst getreden bij de gemeente Zaanstad
als programma manager economische structuurversterking. In 2010
behaalde hij zijn MBA Public Management bij de Open Universiteit
met een scriptie over de meerwaarde van netwerken voor het publieke
domein.
Cees Roem woont samen met zijn echtgenote Wendela en twee dochters
in Bergen nh.
Onder redactie van: Marjan Arenoe en drs. Jeroen van Gool
Een uitgave in de Slim Samenwerken reeks van de VNG
5Vereniging Van nederlandse gemeenten
Voorwoord
Netwerkend werken aan economische structuurversterking. Dat is een
stuk minder abstract dan het op het eerste gezicht lijkt. U doet het als
gemeentebestuurder ongetwijfeld elke dag. Het is nodig want een goede
samenwerking in de driehoek ondernemers, onderwijs en overheid is
cruciaal voor de regionale economische ontwikkeling, zegt Cees Roem.
Als wethouder in Bergen nh en als voormalig programma manager
economische structuurversterking bij de gemeente Zaanstad weet hij als
geen ander welke betekenisvolle rol gemeentebestuurders kunnen spelen
in het bij elkaar brengen van vitale spelers in de regionale economie. Dat
geldt ook voor burgemeester Arno Brok van Dordrecht (tevens voorzitter
van de VNG commissie Onderwijs, Cultuur en Sport). Bij de doop van deze
publicatie hadden ze een inspirerend tweegesprek.
Hoe afhankelijk ondernemers, onderwijs en overheid van elkaar zijn
ondervond Roem in de Zaanstreek waar de voedings- en genotsmiddelen
industrie de grootste economische sector is. Hij vertelt hoe het
economisch klimaat in de regio werd bedreigd door vergrijzing van de
arbeidspopulatie en een gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘We
zagen als gemeente bedrijven onderling concurreren op de arbeidsmarkt,
het ontbrak aan een kweekvijver van talent waaruit men gezamenlijk
6 Vereniging Van nederlandse gemeenten
kon putten.’ Roem zette zich daarom in om de verbinding te leggen
tussen het onderwijs en ondernemers wat er toe leidde dat het ROC
(Regionaal Opleidingscentrum) en AOC (Agrarisch Opleidingscentrum)
een MBO-opleiding voor genoemde sector zijn begonnen. Dat zou
zonder tussenkomst van de gemeente niet zijn gebeurd. ‘De gemeente
hangt als een paraplu over de samenleving heen. Het leggen van
verbindingen is bij uitstek een taak van de gemeente,’ zegt Roem.
Daarmee is niet gezegd dat succes verzekerd is. ‘Het risico van eiland-
samenwerking is er altijd, dat wil zeggen dat de partners wel het
gezamenlijke belang onderkennen, maar als het er op aankomt toch
kiezen voor zichzelf. Bij zowel bedrijven als onderwijs is er een zekere
huiver om te investeren, maar het kan niet zo zijn dat de overheid altijd
het voortouw moet nemen.’ Het is een herkenbaar verhaal, vindt Brok.
In ‘zijn’ regio, de Drechtsteden, is er een vergaand model van interge-
meentelijke samenwerking. De zes gemeenten trekken samen op, ook
en juist in het arbeidsmarktbeleid. In de Drechtsteden zijn veel (familie)
bedrijven in de maritieme sector. Ook hier speelt het probleem van
vergrijzing en gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘Tegen elke
zeven technisch opgeleide mensen die de komende jaren met pensioen
gaan, wordt er slechts één nieuwe opgeleid. De problematiek van krimp
komt daar nog bovenop. De grote, innovatieve bedrijven kunnen daar
nog op anticiperen. Maar in de kleine familiebedrijven is daarvoor de
tijd noch kennis aanwezig,’ zegt Brok. Dankzij regionale samenwerking
is er in de Drechtsteden genoeg bestuurskracht om te investeren in het
netwerk van ondernemers en onderwijs. Een concreet resultaat daarvan
is Leerpark Dordrecht waar zowel onderwijsinstellingen, bedrijven als
studenten (appartementen) zijn gevestigd en met elkaar samenwerken.
RegieRoem is ervan overtuigd dat gemeenten de economie flink kunnen
stimuleren als ze hun regisserende rol serieus nemen. De Agriboard
Noord-Holland Noord is één van de voorbeelden in deze publicatie.
De samenwerkende Westfriese gemeenten sloten een alliantie met
het agrarisch bedrijfsleven (zaadveredeling, tuinderij, bollen) en
de provincie Noord-Holland. Het gebied slaagde erin de status van
Greenport te verkrijgen die toegang geeft tot (inter)nationale fondsen
voor economische structuurversterking. Dat wil zeggen: klinkende
munten voor promotie, acquisitie, infrastructuur, onderwijs- en arbeids-
marktprojecten. Een mooi verhaal, maar hoe begin je zoiets? Wat
7Vereniging Van nederlandse gemeenten
zijn noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle economische
samenwerking? ‘Het belangrijkste is om aan te sluiten bij wat er al is,’
zegt Roem. ‘Het heeft geen zin om als regio te bedenken dat je groot
wilt worden in de creatieve industrie als die sector in je regio nauwelijks
bestaat. Het is de kunst voort te bouwen op een bestaande economische
kernactiviteit en middels verbreding andere sectoren aan je te binden.
Startpunt van iedere samenwerking vormt het vaststellen van een
gemeenschappelijk gevoel van urgentie onder ondernemers, onderwijs-
instellingen en overheid. Vanuit dat perspectief kun je een gemeen-
schappelijk actieplan maken. Het is daarbij van belang dat duidelijk is
wat de rollen zijn van de verschillende samenwerkingspartners.’ Brok
onderschrijft de analyse, maar hij stelt ook vast dat netwerksamen-
werking een lange adem vergt. ‘Een regio is onderdeel van een groter
netwerk waar iedereen voortdurend zijn belangen verdedigt. Krapte
op de arbeidsmarkt en krimp zullen vooral buiten de Randstad grote
vraagstukken worden. Het staat te bezien of we als overheid krachtig
genoeg zijn om de problemen die daarmee samenhangen het hoofd
bieden. Ik vind dat gemeenten alles in het werk moeten stellen om een
serieuze partner te blijven. Dat betekent ook dat je binnen je gemeente
kritisch moet durven kijken naar je eigen bestuurskracht.’
Cees Roem, wethouder Bergen (NH) en Arno Brok, burgemeester Dordrecht
8 Vereniging Van nederlandse gemeenten
Vereniging Van nederlandse gemeenten
Inhoud
Voorwoord 5
1. Inleiding 11
Leeswijzer 12
2. De netwerkgemeente 15
2.1 Netwerkend werken 15
2.2 De overheidsmanager en zijn netwerk 16
2.3 Publiek Private Samenwerking 20
2.4 Effectiviteit van samenwerken 22
3. Praktijkvoorbeelden 25
3.1 Agriboard Noord-Holland Noord 25
3.2 Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden
(ROM-D) 27
3.3 Leiden Bio Science Park 29
3.4 Economisch Platform van de regio Groningen Assen 31
10 Vereniging Van nederlandse gemeenten
4. Aanbevelingen 35
4.1 Analyse 35
4.2 Wat is de rol van de gemeente in publiek private
samenwerkingsverbanden? 36
4.3 Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’s 36
4.4 Afwegingskader voor deelname in
samenwerkingsverbanden 39
5. Literatuurlijst 41
11Vereniging Van nederlandse gemeenten
1. Inleiding
Gemeenten worden geconfronteerd met gevolgen van de economische
crisis en ingrijpende bezuinigingen van het Rijk1. Dat heeft gevolgen
voor de gemeentebegroting, die toch al onder druk staat omdat meer
taken met minder geld moeten worden uitgevoerd. Samenwerking om
beleidsprogramma’s te ontwikkelen en uit te voeren wordt meer en
meer noodzakelijk om kostenefficiënt en doelmatig te kunnen opereren.
In het bijzonder om succesvol regionaal economisch beleid te kunnen
voeren, zullen gemeenten onderling samen moeten werken, maar
ook de samenwerking met het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen
opzoeken. Bestuurders en gemeenteraden moeten in deze tijd regionaal
hun licht laten schijnen over lokale aangelegenheden. Zeker als het
gaat om het bevorderen van economische bedrijvigheid en innovatie.
Een samenwerking waarin gemeenten zich profileren als onderdeel
van de regio en initiatieven ontwikkelen met private partijen. Te meer
omdat gemeenten een economische agenda hebben en die fysiek
doorvertalen naar bijvoorbeeld investeringen in infrastructuur, faciliteren
1 In deze context is het interessant om te bezien in hoeverre gemeenten samen met het bedrijfsleven kunnen inspelen op het door het (demissionaire) kabinet Rutte geïnitieerde topsectorenbeleid. Voor 2012 is voor dit topsectorenbeleid ongeveer € 1,5 miljard beschikbaar van het Ministerie van ELI. Het geld is bedoeld om de actieagenda’s van de topsectoren om te zetten naar gericht bedrijfslevenbeleid en verder uit te werken uitvoeringsmaatregelen. Onder het topsectorenbeleid vallen de volgende sectoren: agrofood, tuinbouw en uitgangsmaterialen, high tech, energie, logistiek, creatieve industrie, life sciences, chemie en water. Het zijn stuk voor stuk sectoren waarin Nederland wereldwijd sterk is en waarvoor de Rijksoverheid extra aandacht heeft.
12 Vereniging Van nederlandse gemeenten
van werkgelegenheidsprogramma’s, onderwijs en voorzieningen. Het
zogenaamde “netwerkend werken” met als doel elkaar op deelgebieden
te versterken en aan te vullen, wordt steeds meer gemeengoed. Op een
organische wijze komen nieuwe samenwerkingsverbanden tot stand
die meer op inhoud gedreven zijn, en minder afhankelijk zijn van de
politieke kleur en duur van een bestuursperiode.
U zult als bestuurder of raadslid in de toekomst steeds meer worden
geconfronteerd met (verzoeken tot) beleidsmatige of operationele
samenwerking op tal van terreinen. Iedere samenwerkingsvorm staat
op zichzelf en om een gestructureerde afweging op basis van objectieve
criteria te maken is het nodig de relevante vragen in kaart te brengen.
Hierbij kunt u denken aan vragen als: Wat komt hierbij kijken? Welke
randvoorwaarden zijn noodzakelijk voor een goed netwerk tussen
ondernemers, overheid en onderwijs? Hoe informeel of formeel opereert
u daarbinnen? Hoe richt u de samenwerking in? Hoe effectief is het
netwerk annex samenwerkingsverband?
Er zijn de afgelopen jaren al veel publicaties over publieke samenwerking
opgesteld (zie ondermeer www.vng.nl/samenwerken).
LeeswijzerDeze publicatie gaat specifiek in op randvoorwaarden, do’s en don’ts
bij samenwerking waar (ook) private partijen bij zijn betrokken. De
publiek-private samenwerking. Aan de hand van de theorie (H2) in
combinatie met cases uit de praktijk (H3), formuleren we criteria en
suggesties (H4) voor samenwerking tussen overheid, ondernemers en
onderwijs.
In hoofdstuk 2 wordt nader ingezoomd op het begrip netwerk
gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van publiek private
samenwerking. Specifiek wordt stilgestaan bij de rol van de overheids-
manager alsmede de vragen die men zich als partij dient te stellen om al
dan niet aan een samenwerkingsverband deel te nemen.
Hoofdstuk 3 voorziet in vier praktijkvoorbeelden op het terrein
van publiek private samenwerking binnen het economisch domein.
Achtereenvolgens passeren Agriboard Noord-Holland Noord, Regionale
Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden, Leiden Bio Science Park en het
Economisch Platform van de regio Groningen Assen de revue.
Tot slot bevat hoofdstuk 4 een opsomming van afwegingscriteria op
basis waarvan partijen een keuze voor deelname aan een netwerk annex
samenwerkingsverband kunnen maken. Deze criteria zijn ook bruikbaar
bij het opzetten van samenwerkingsverbanden tussen overheden
onderling. Specifiek aandacht is er voor risico management.
13Vereniging Van nederlandse gemeenten
14 Vereniging Van nederlandse gemeenten
15Vereniging Van nederlandse gemeenten
2.1 Netwerkend werkenSteeds vaker komt overheidsbeleid in netwerken en samenwerkingsver-
banden tot stand. De overheid lost niet zelf maatschappelijke problemen
op maar zorgt ervoor dat haar beleidsvoornemens door andere
actoren worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk gaan we in op het begrip
netwerk gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van (publiek
private) samenwerking. Dit begrip netwerk vormt ook de basis voor de
uitgangspunten van het afwegingskader van hoofdstuk 4.
Netwerk
Van het begrip netwerk zijn verschillende definities in omloop. Een
netwerk kan gezien worden als een verzameling van actoren met ieder
hun eigen belangen maar die tegelijkertijd afhankelijk van elkaar
zijn om een gezamenlijk publiek en gewenst doel te bereiken.2 Een
veelgebruikte definitie is dat netwerken een modus is waarin mensen
contacten met elkaar maken via verschillende media als conferenties,
meetings etc.3 Door de juiste match van personen die met elkaar in
2 Boivard en Löffler, Public management and governance. 2003
3 Mandell, The impact of collaborative efforts: Changing the face of Public Policy Through Networks and Network Structures. 1999
2. De netwerkgemeente
16 Vereniging Van nederlandse gemeenten
contact worden gebracht, ontstaat de basis voor een netwerk en de
uitbreiding ervan. Hierdoor is een netwerk een sociale structuur die
gebaseerd is op interactie en uitwisseling tussen organisaties met een
gezamenlijke output voor ogen4. Deze netwerken zijn informeel of
formeel georiënteerd maar veelal intersectoraal opererend. In het
verlengde hiervan is het netwerk te zien als een samenwerkingsvorm
waarin gelijksoortige, in onderlinge afstemming uitgevoerde acties,
plaatsvinden zonder hierbij de intermenselijke relatie uit het oog te
verliezen5.
2.2 De overheidsmanager en zijn netwerk Overheden die vanuit hun ivoren toren opereren om problemen
waarmee de samenleving kampt op te lossen, zijn niet meer van deze
tijd. De complexiteit van de samenleving vraagt om samenwerking
en afstemming tussen overheidsinstanties en derde partijen. In het
licht hiervan refereert Agranoff (2006) aan een empirisch onderzoek
van Strauss & Corbin uit 1998 waarin 150 ambtenaren annex ‘netwerk
managers’ hun visie gaven op netwerkend werken. Het is een
theoretische beschouwing van praktische aandachtspunten waar
‘netwerkmanagers’ in hun dagelijkse werkzaamheden mee van doen
hebben. De onderzoekers hebben hier een tiental aandachtspunten
uit kunnen destilleren die van belang kunnen zijn voor het aangaan
van samenwerking (zie tabel 1). De afweging om samenwerking aan
te gaan stoelt op een combinatie van factoren. Er dient hoe dan ook
een meerwaarde voor partijen in te zitten ofwel meedoen levert
een voordeel op. Ook dient inbreng van kennis onderscheidend te
zijn. Dat laatste maakt of je kiest voor een passief of actief gericht
samenwerkings-/netwerkverband tussen partijen. Voorts is een analyse
van het krachtenveld waarin je participeert van belang om je positie als
lokale overheid te kunnen borgen.
Dergelijke afwegingsfactoren kunnen ook door raadsleden worden
meegenomen als hun gemeente overweegt bijvoorbeeld deel
te nemen aan een gemeenschappelijke regeling of economisch
samenwerkingsverband.
4 Agranoff en McGuire, Managing in Network Settings. 1999.
5 Agranoff, Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public Managers. 2006
17Vereniging Van nederlandse gemeenten
• Samenwerkingblijftnietslechtsbeperkttotenkelenalleenhetnetwerk(uit
het onderzoek blijkt dat ‘netwerkmanagers’ ook buiten het bestaande netwerk
drukdoende zijn met leggen van informele en formele perifere contacten).
• Samenwerkingineennetwerkleidtnietperdefinitietoteennon-hiërarchische
manier in aansturing (uit het onderzoek bleek dat een groot deel van de stu-
ringsactiviteiten analoog aan dat van lijnmanagers loopt inclusief hun wijze van
rapporteren).
• Hetnetwerkdienteenduidelijketoegevoegdewaardetehebben,meedoen
betekent voordeel hebben (het onderzoek geeft duidelijk aan dat het van
belang is om continu te communiceren met lijn en/of businessmanagers die nut
en noodzaak van het netwerk moeten inzien en hun fiat voor deelname moeten
geven).
• Netwerkverbandenopererenverschillendvanreguliereorganisatiesmaarzijn
in essentie toch niet zo verschillend van elkaar (hoewel een netwerkverband
in eerste aanleg informeel start en gebaseerd is op consensus, wordt ook een
netwerk in haar groei naar volwassenheid geconfronteerd met bedrijfsmatige
aangelegenheden die analoog zijn aan dat van een reguliere organisatie).
• Netwerkverbandenzijnnietonderéénnoemertevangen(hetonderzoekgaf
aan dat netwerkverbanden dynamisch opereren en al naar gelang het type pro-
bleem zich manifesteert; zo onderscheidt het onderzoek vier typen netwerken:
a. informatie netwerk: een netwerk waarin slechts kennis en informatie wordt
uitgewisseld;
b. ontwikkelingsnetwerk: een netwerk waarin kennis in combinatie met on-
derwijs wordt aangeboden om competenties van deelnemers te verhogen
en hiermee praktische oplossingen te kunnen implementeren binnen hun
eigen organisatie;
c. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen
van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organi-
saties plaatsvindt;
18 Vereniging Van nederlandse gemeenten
d. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen
van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organi-
saties plaatsvindt;
• Besluiteninnetwerkverbandberustenopeengezamenlijkprocesvan‘leren’en
‘aanpassen’ (een netwerk functioneert in haar wijze van besluitvorming signifi-
cant anders dan politieke besluitvorming. Er is niet echt sprake van besluiten in
de ware zin van het woord, het zijn veelal ‘nauwe’ of ‘verbindende’ afspraken
zonder dat hier een bepaalde legitimiteit aan is verbonden).
• Kennisiseenonderscheidendewaarde(asset)inhetgoedfunctionerenvaneen
netwerkverband (het onderzoek benadrukt het belang van kennismanagement
in het in stand houden van het netwerk).
• Netwerkverbandenkenneninessentieeengemeenschappelijkemissieenvisie,
toch spelen ook binnen netwerken conflicterende belangen een rol (ondanks
de positieve insteek waarmee menig netwerk wordt geïnitieerd, zijn er helaas
ook velen ten onder gegaan aan conflicten en machtsverhoudingen waardoor
relaties zijn vertroebeld en het netwerk zijn glans heeft verloren).
• Netwerkverbandenkennennaastgezamenlijkekosten,ookgezamenlijkeop-
brengsten (indien een persoon wordt losgemaakt uit de lijn om een programma
of netwerk te faciliteren dan staat hier een vergoeding tegenover. Veel lijnma-
nagers blijken in de praktijk toch beducht te zijn voor het losmaken van een
medewerker en deze in het netwerk onder te brengen. Met namen het gebrek
aan grip en invloed speelt hierbij een rol).
• Netwerkverbandenkunnentotopzekerehoogtebestaandeoverheidsorganisa-
ties of hieraan verbonden entiteiten vervangen (het onderzoek refereert aan de
toenemende invloed van publiek-private samenwerkingsverbanden waarin mid-
dels een verstrekt mandaat besluitvorming kan en mag plaatsvinden. Desalniet-
temin is het toch altijd de wetgevende macht die lokaal, provinciaal of landelijk
beslist of besluiten in netwerkverband legitiem zijn).
• Omopeensuccesvollewijzemaatschappelijkeproblemenjuisttetackelen,is
het van belang een juiste analyse van het krachtenveld in het netwerk te maken
waarbinnen men als overheidsorganisatie opereert. Bovenstaande aandachts-
punten moeten hierin worden meegenomen.
Tabel 1 Aandachtspunten netwerken
19Vereniging Van nederlandse gemeenten
20 Vereniging Van nederlandse gemeenten
2.3 Publiek Private SamenwerkingIn de aandachtspunten zoals beschreven in de vorige paragraaf wordt
kort gerefereerd aan verschillende netwerktypen. Deze netwerktypen
zijn van belang voor vrijwel alle vormen van samenwerking, zowel voor
publieke als private organisaties. In deze paragraaf wordt beschreven hoe
bovenstaande punten van toepassing zijn op samenwerking tussen zowel
publieke als private partijen.
Publiek Private Samenwerking
In de klassieke definitie van publiek-private samenwerking (PPS) werken
de overheid en de private sector samen, veelal bij de uitvoering van
investerings-/ontwikkelprojecten. Dit kan op het gebied van infrastructuur
zijn, maar het kan ook betrekking hebben op economische structuurver-
sterking in de breedste zin van het woord. Denk hierbij aan economische
clusters op het terrein van Agribusiness (Westland, Aalsmeer, Greenport
West-Friesland), Health (Nijmegen), Bio Sciences (Leiden). Het cruciale
element van deze vorm van PPS is dat zowel sociale als commerciële
doelen worden gerealiseerd. Overheid en private partijen behouden
daarbij elk hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid. Ze werken
samen op basis van een duidelijke verdeling van taken en risico’s.6
In de praktijk blijken veel verschillende samenwerkingsvormen te worden
geschaard onder de term PPS. PPS begint vaak op een specifiek gebied,
bijvoorbeeld ruimtelijke ordening en verbreedt zich dan naar andere
gebieden als economie of onderwijs. Dit veroorzaakt uiteenlopende
samenwerkingsvormen die zouden kunnen vallen onder de noemer PPS.
In de context van deze publicatie wordt de volgende definitie gebruikt:
PPS is het combineren van publieke en private middelen met als oogmerk
maatschappelijke doelen te realiseren.7
Om tot een juiste keuze te komen in de reikwijdte van de PPS die wordt
aangegaan, dienen partijen zich in alle openheid een viertal vragen te
stellen8:
6 Van der Doe, publiek private samenwerking bij gebiedsontwikkeling. 2005
7. Skelcher, Public-private partnerships and hybridity. 2007
8 Zie voetnoot 7
21Vereniging Van nederlandse gemeenten
1. zijn er belangrijke verschillen te onderscheiden in motivatie en
meerwaarde die samenwerking oplevert? Met andere woorden welk
belang prevaleert: het collectieve of het individuele?
2. is er sprake van wederzijds vertrouwen? Vertrouwen is de basis van
iedere relatie, het is een subjectieve waarde die in het onderhande-
lingsproces structureel een belangrijke rol speelt.
3. welk niveau overheidsorgaan (Rijk, provincie, gemeente, waterschap
etc.) heeft de capaciteit en expertise om een dergelijk PPS verband
aan te gaan? De schaalgrootte van het project is mede bepalend
welke overheidslaag stuurt en aan de touwtjes trekt.
4. hoe transparant is en maak je de PPS? Is de PPS eenmaal een feit dan
ontstaat een organisatorische entiteit die sterk uitvoerend gericht is.
Te veel kapiteins op het schip kunnen leiden tot stagnatie in uitvoering.
Een PPS kenmerkt zich dan ook meestal als een gesloten systeem
met eigen verantwoordingsmechanismen naar een beperkt aantal
belanghebbenden.
Samenwerking beoogt veelal bij te dragen aan een door overheid en
marktpartijen geëntameerde economische ontwikkeling. Een meerwaarde
die ook wordt benadrukt door Young9. Hij stelt dat bedrijfsleven
en non-profitorganisaties steeds meer naar elkaar toegroeien. Het
bedrijfsleven kan zich door middel van goede contacten met bijvoorbeeld
lokale overheden als maatschappelijk betrokken profileren. Non profit
organisaties zoals gemeenten zien in het bedrijfsleven een belangrijke
co-financier om externe (Europese) subsidies binnen te halen en in
gezamenlijkheid een beleidsprogramma te ontwikkelen/te financieren.
9 Young, The influence of Business of Nonprofit Organizations and the Complexity of Nonprofit Accountability. 2002
22 Vereniging Van nederlandse gemeenten
2.4 Effectiviteit van samenwerkenDe professoren Provan en Milward staan in hun artikel: Do Networks
Really Work? A Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational
Networks (2001) stil bij drie niveaus waarop een netwerk of samenwer-
kingsverband dient te worden geëvalueerd op basis waarvan men een
uitspraak kan doen over de effectiviteit ervan.
Zij onderscheiden in hun analyse het niveau van a.) gemeenschap b.)
netwerk en c.) organisatie/deelnemer. De drie niveaus houden onderling
verband met elkaar, echter hebben ieder hun eigen set van criteria op
basis waarvan als gezegd de effectiviteit van het netwerk in perspectief
kan worden geplaatst.
Gemeenschap
Op het hoogste analyse niveau functioneert het ‘gemeenschaps’
netwerkmodel. Een perceptie van een netwerk dat op een relatief
hoog abstractieniveau opereert en feitelijk problemen adresseert die
maatschappij breed gedragen worden.
Netwerk
Het gaat het om een samenwerkingsverband dat buiten de reguliere
overheidsorganisatie, i.c. een gemeente, is geïnitieerd. Kenmerk is dat
dergelijke samenwerkingsverbanden ontstaan zodra er zich problemen
voordoen die vragen om een multidisciplinaire, de eigen organisatie
overstijgende, aanpak.
Organisatie/deelnemer
Op het niveau van organisatie/deelnemer is de drijfveer voor deelname
vooral gestoeld op eigen belang. De afweging die zij maken om deel te
nemen aan het netwerk of hier financieel in bij te dragen is gestoeld op
een win-win situatie. Van Delden10 stelt dat door schijnsamenwerking
of eilandsamenwerking stagnaties in de uitvoering van de gestelde
doelen kunnen leiden. In de overgang van het stadium ‘doelen bepalen’
naar het stadium ‘praktisch samenwerken’ lukt het soms niet om de
overeengekomen doelen om te zetten in de praktijk. De partners zijn het
eens over wat de samenwerking moet opleveren, maar slagen er niet in
om dit echt concreet te maken. De gesprekken blijven hangen op een
abstract niveau. Dit heet schijnsamenwerking. Dergelijke samenwerking
10 Van Delden, Sterke netwerken. 2009
kenmerkt zich door een team van professionals dat goed samenwerkt
in redelijk overzichtelijke en werkzame structuren. De resultaten zijn
positief, maar beperkt. De partnerorganisaties blijven de hoofdmoot van
hun activiteiten buiten de samenwerking uitvoeren. Het gevaar schuilt
in een samenwerking voor de bühne die relationeel nergens op gestoeld
is. Bij de minste of geringste tegenslag is er dan snel de vingerwijzing
naar één van de partijen hetgeen dan ook de aanleiding is om uit het
samenwerkingsverband te stappen.
23Vereniging Van nederlandse gemeenten
24 Vereniging Van nederlandse gemeenten
25Vereniging Van nederlandse gemeenten
In dit hoofdstuk volgt een aantal praktijkvoorbeelden die aan de hand
van de samenwerkingsperspectieven uit hoofdstuk 2 nader worden
geanalyseerd. Deze leiden tot een afwegingskader welke gemeenten
kunnen hanteren in het aangaan of evalueren van publiek-private
samenwerkingsverbanden.
3.1 Agriboard Noord-Holland Noord De agribusiness in Noord-Holland Noord wordt door zowel overheid en
het georganiseerd bedrijfsleven als de belangrijkste sociaal economische
motor gezien voor Noord-Holland Noord. Om de (innovatieve) kansen en
verbindingen met andere sectoren, bijvoorbeeld leisure, energie, water
en gezondheid ten volle te benutten, is de Agriboard Noord-Holland
Noord opgericht. Er is hiervoor een strategisch werkdocument vastgesteld
voor de korte en middellange termijn.
Betrokken partijen:
• DegemeenteninNoord-HollandNoord
• ProvincieNoord-Holland
• Agrarischbedrijfsleven(alleprimairesectoren,agroindustrie,
financiële sector)
3. Praktijkvoorbeelden
26 Vereniging Van nederlandse gemeenten
• Onderwijs
• Onderzoek
• IntermediaireorganisatieszoalsdeKamervanKoophandel
Doel van de samenwerking:
Het positioneren van de agribusiness in Noord-Holland Noord als één
van de Greenports van Nederland en het stimuleren van de concur-
rentiekracht van de regionale agribusiness middels diverse strategische
projecten.
Aanpak:
De provincie Noord Holland in casu de verantwoordelijke Gedeputeerde
van Landbouw heeft naar aanleiding van zijn Landbouwagenda
2008-2011 het initiatief genomen voor een convenant. De kern daarvan
is dat samenwerking tussen overheid en (agrarisch) bedrijfsleven het
mogelijk moet maken de agribusiness in Noord-Holland Noord regionaal,
nationaal en internationaal te positioneren. De partijen hebben
vervolgens 15 personen/organisaties bereid gevonden zitting te nemen
in de stuurgroep Agriboard Noord-Holland Noord met daarnaast een
slagvaardig stichtingsbestuur en programma managementbureau. De
stuurgroep geeft richting aan de strategie en het beleid die door het
stichtingsbestuur en programma managementbureau (operationeel)
worden uitgevoerd.
Financiële gevolgen:
De financiële continuïteit wordt door de betrokken partijen
gewaarborgd.
Er zijn 5 partijen die jaarlijks garant staan met een bedrag voor de
financiering van de projectkosten en uitvoeringskosten van de Agriboard
voor de komende 4 jaar; daarnaast worden medewerkers van de diverse
partijen ingeschakeld ten behoeve van bepaalde projecten en wordt
nadrukkelijk gebruik gemaakt van de diverse subsidiemogelijkheden
(onder meer Europees Fonds Regionale Ontwikkeling EFRO).
Beleidsonderwerpen / werkterreinen:
De nationale en internationale concurrentie groeit. Om voorop te
(blijven) lopen dienen wij de sterke punten van ondernemers, onderzoek,
overheid en onderwijs optimaal te benutten. Bijvoorbeeld door het
optimaliseren van de ruimtelijke indeling van de regio, het bevorderen
27Vereniging Van nederlandse gemeenten
van het agri-onderwijs, het creëren van een gunstige agri-arbeidsmarkt,
het ontwikkelen van nieuwe vormen van agribusiness, het verhogen van
het algemene expertiseniveau en het delen van kennis, innovaties en de
cross overs tussen de agri-sectoren, leisure, energie, water etc..
Vorm:
Stichting
De belangrijkste succesfactoren waren:
• Helderestrategie
• Grootcommitmentinderegiodoor professionelepresentaties
• Projectenwaarhet(agrarisch)bedrijfslevennauwbijwordt
betrokken
• Duidelijkeprioriteringquaactiviteiten
• Eengrotemotivatie/gedrevenheidbinnenallegeledingenvande
Agriboard
De belangrijkste knelpunten waren:
• Overhedenkunnenvanmeningverschillenmetdevertegenwoor-
digers van het bedrijfsleven over de uitwerking van de projecten
• SomsbeweegtdeAgriboardzichop(beleids)terreinendiezijn
voorbehouden aan andere (belangen)organisaties
• Hetfinancierenvanprojectenkanveeltijdinbeslagnemen
Tips:
• Stelalsoverhedenprofessionelemedewerkersterbeschikking
• Datkanookindesfeervanfaciliteiten(kantoor)
• Evalueerregelmatig:strategie,werkzaamhedenendeorganisatie
• Zorgvoorfinanciëlecontinuïteit
Meer informatie: www.agriboard.nl
3.2 Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden (ROM-D)
In de jaren negentig staat de regio Drechtsteden voor een aantal
forse maatschappelijke opgaven zoals een oplopende werkloosheid,
sluiting van scheepswerven en verrommelde rivieroevers. De gemeenten
constateren dat deze opgaven complex en gemeentegrensoverstijgend
zijn en dat een gezamenlijke aanpak noodzakelijk is. Een eerste stap
28 Vereniging Van nederlandse gemeenten
wordt gezet door gezamenlijk doelstellingen te benoemen en beleid
op te stellen op het gebied van woningbouw, ruimtelijke ordening en
economische ontwikkeling.
Betrokken partijen:
• DezesDrechtstedengemeenten:Alblasserdam,Dordrecht,
Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht
• OntwikkelingsbedrijfRotterdam
• BankNederlandseGemeenten
• ProvincieZuid-Holland
Doel van de samenwerking:
De kerntaak van de ROM-D is ontwikkeling, herstructurering en
intensivering van bedrijventerreinen en zo verbetering van de
werkgelegenheid en de economische uitvoeringskracht van de
Drechtsteden te bewerkstelligen.
Aanpak:
In 1999 is de gezamenlijke ontwikkelingsmaatschappij ROM-D opgericht,
met als missie het versterken van de economische positie van de
Drechtsteden door, vanuit een regionale regie, bedrijventerreinen te
ontwikkelen, herstructureren en intensiveren. Het concept van de ROM-D
was op dat moment al vooruitstrevend: niet alleen dankzij het feit dat
gemeenten gezamenlijk risicodragend projecten ontwikkelen, ook
dankzij het gegeven dat private partijen risicodragend meedoen.
Financiële gevolgen:
De Drechtsteden zijn individueel, samen met de Provincie,
aandeelhouder van ROM-D Holding. De Provincie is voornemens de
aandelen in de Holding aan de Drechtsteden over te dragen. (Deze
vennootschap dient alleen om belangen te bundelen).
ROM-D Holding is samen met BNG-Gebiedsontwikkeling en OBR
Rotterdam aandeelhouder van ROM-D Beheer. ROM-D beheer is het
‘bedrijf’ ROM-D. Op dit bedrijf wordt toezicht gehouden door een Raad
van Commissarissen.
ROM-D Beheer is beherend vennoot van ROM-D CV waarin de projecten
van ROM-D zijn ondergebracht. Hierin participeren ook de Drechtsteden
individueel, BNG Gebiedsontwikkeling en OBR Rotterdam als vennoot.
29Vereniging Van nederlandse gemeenten
ROM-D Holding heeft ROM-D Capital opgericht. Hierin wordt het
publieke vermogen van de Provincie en de Drechtsteden gebundeld.
De zeggenschap in ROM-D Capital ligt bij haar aandeelhouders: ROM-D
Holding (= Drechtsteden) en de Provincie.
Beleidsonderwerpen / werkterreinen:
Economie en werkgelegenheid
Vorm:
De ROM-D is een publiek-privaat samenwerkingsverband (NV/BV)
De belangrijkste succesfactoren waren:
Succesvolle acquisitie voor de terreinen in exploitatie.
De belangrijkste knelpunten waren:
Financiering van projecten kan langdurig proces zijn.
Tips:
Zorg voor een realistische projectenportefeuille: zorg dat alleen
die projecten aangemeld zijn/kunnen worden, waarbij de eerlijke
verwachting bestaat dat die projecten ook (binnen afzienbare tijd)
uitvoerbaar zullen zijn.
Meer informatie: http://drechtsteden.waxtrapp.com/romd
3.3 Leiden Bio Science ParkHet Leiden Bio Science Park (LBSP) is een bedrijvenpark in Leiden en
Oegstgeest dat zich richt op bedrijven en kennisinstellingen in de
biotechnologie sector. Met 60 bedrijven en kennisinstellingen is het LSBP
het grootste life sciences cluster van Nederland. De bedrijven richten zich
op het gebruik van biotechnologie voor medische en biofarmaceutische
doeleinden. De gronden in het gebied zijn eigendom van de universiteit.
De gemeente Leiden besloot later om het gebied primair voor de
biotechnologie gerelateerde industrie te bestemmen.
Alle genoemde partijen hebben belang bij een verdere ontwikkeling
van Leiden Bio Science Park. Gemeente voor werkgelegenheid, OZB;
Universiteit voor grondopbrengsten en mogelijkheden voor spin-out
30 Vereniging Van nederlandse gemeenten
bedrijven en samenwerking, LUMC voor spin-out bedrijven en
samenwerking, OVBSP voor nieuwe klanten
Betrokken partijen:
• GemeenteLeiden
• UniversiteitLeiden
• LeidsUniversitairMedischCentrum
• OndernemersverenigingBioSciencePark
Doel van de samenwerking:
Het verder ontwikkelen van Leiden Bio Science Park
Aanpak:
Partners waren voor de hand liggende keuze aangezien terrein fysiek
afgebakend is; LUMC en UL hebben daar gedeeltelijk hun faciliteiten,
ondernemers zitten daar. Er is gekozen om dit in de vorm van een
stichting te doen. Genoemde partijen betalen jaarlijks een basisbedrag
voor het uitvoeren van de jaarplannen, die op grond van meerjaren
strategie opgesteld worden.
Financiële gevolgen:
Jaarlijkse bijdragen van alle genoemde partijen aan de stichting.
Beleidsonderwerpen/werkterreinen:
Economische zaken, Werk en Inkomen, Ruimtelijke ordening en
Huisvesting
Vorm:
Stichting
De belangrijkste succesfactoren waren:
Alle partijen hebben een groot gezamenlijk belang en zien de voordelen
van samenwerking. Iedereen wil het park verder brengen. In dit kader
zijn ook extra projecten opgepakt zoals de aansluiting van het onderwijs
op de arbeidsmarkt, zodat mensen niet weg trekken en voor de regio
behouden blijven.
31Vereniging Van nederlandse gemeenten
De belangrijkste knelpunten waren:
Soms zijn er verschillende of tegenstrijdige belangen bij de deelnemende
partijen en ontstaan er discussies. Bijvoorbeeld over onderwerpen als
grondexploitatie en het openbaar vervoer. Deze discussies worden intern
gevoerd en niet in de ‘buitenwereld’. Naar buiten toe wordt één front
gevormd. Los van de samenwerking wordt de fysieke bereikbaarheid als
knelpunt ervaren.
Tips:
• Communiceermetelkaaropalleverschillendeniveaus,zowel
bestuurlijk als op de werkvloer.
• Zorgdatdejuistemensenbijelkaarkomenencreëerhierde
gelegenheid voor.
• Houdvastaandegezamenlijkevisieenhoudvol!
Meer informatie: http://www.leidenbiosciencepark.nl/
3.4 Economisch Platform van de regio Groningen AssenHet Economisch Platform startte in 2011, op initiatief van bestuurders
van gemeenten in de regio en de provincies Groningen en Drenthe. Als
verbindende factor is het hoofdthema in de regio: Energie. Daarnaast
is de focus gericht op Healthy Ageing (gezond en actief ouder worden),
Sensortechnologie en arbeidsmarkt.
Betrokken partijen:
• RegioGroningen-Assen(Deprovincies DrentheenGroningenen
de gemeenten Assen, Bedum, Groningen, Haren, Hoogezand-
Sappemeer, Leek, Noordenveld, Slochteren, Ten Boer, Tynaarlo,
Winsum en Zuidhorn)
• 14bedrijven
• onderwijs(MBO,HBO,WO)
• Kvk
• VNO-NCW
• MKB
Doel van de samenwerking:
De Regio Groningen Assen stelde een economische ambitie agenda op als
antwoord op de economische crisis. Het doel was het verdienvermogen
van de regio versterken, nieuwe banen te creëren en bestaande
32 Vereniging Van nederlandse gemeenten
bedrijven te versterken. Samenwerking van bestuurders van bedrijven,
onderwijs en overheid moest daaraan bijdragen. Kennisontwikkeling en
omzetting naar commerciële toepassingen zijn daarbij sleutelbegrippen.
Samenwerking tussen bedrijfsleven, onderwijs en overheid is hiervoor
cruciaal.
Aanpak:
Het Economisch Platform komt twee maal per jaar bijeen. Het Platform
gaat in discussie over prikkelende statements en komt tot keuzes. De
voorbereiding wordt mede door de platformdeelnemers zelf vorm
gegeven. Het commitment wordt daardoor versterkt.
Financiële gevolgen:
Het Economisch Platform stelde de economische focus van de regio
vast, en de inhoud van de profilering. Ook gaat de Regio Groningen
Assen actief samenwerken met de Eemsdelta (havens en de aanliggende
woonkernen). Over de thema’s arbeidsmarkt en de profilering zijn
afspraken gemaakt. In het verlengde hiervan komen economische
randvoorwaarden op tafel zoals bereikbaarheid, woonmilieus en
leefklimaat. Alle partijen (bedrijfsleven, onderwijs en overheid) zijn zeer
positief over de samenwerking en de economische kansen. De inzet is
om beschikbare middelen te bundelen en gericht in te zetten voor een
beter resultaat.
Beleidsonderwerpen / werkterreinen:
Economische zaken
Vorm:
Het Economisch Platform van de regio Groningen Assen is een publiek
private samenwerking die op vrijwillige basis tot stand is gekomen.
De belangrijkste succesfactoren waren:
Bestuurders bij elkaar brengen vanuit de Overheid, Bedrijfsleven en
Onderwijs die doelen en acties afspreken om de economie te versterken.
De belangrijkste knelpunten waren:
Een programma samenstellen dat blijvend interessant is voor alle
betrokkenen.
33Vereniging Van nederlandse gemeenten
Tips:
Zorg voor een enthousiast team dat resultaten wil boeken. De
voorbereiding is uiterst belangrijk. Vraag deelnemers vooraf naar
hun verwachtingen, en doe daar iets mee. De bijeenkomsten dienen
sprankelend te zijn. Maak bijeenkomsten spannend. Zorg voor
inspirerende input door goede sprekers en geef veel ruimte voor inbreng
door de platformleden. De spanning ontstaat ook omdat er van het
platform iets verwacht wordt. Zij hebben per slot van rekening een
belangrijke rol in de economie voor honderdduizenden burgers in de
regio. Zorg voor goede follow up, vier de successen. Deze vormen de
basis voor het vervolg. Kom tot een agenda die de druk voor het vervolg
opvoert en deelnemers nieuwsgierig maakt.
Meer informatie: http://www.regiogroningenassen.nl/nl/nieuws/
economisch-platform-regio-groningen-assen-van-start/
34 Vereniging Van nederlandse gemeenten
35Vereniging Van nederlandse gemeenten
4.1 AnalyseIn de analysefase is gekeken welke kritische succesfactoren van belang
zijn voor het welslagen van samenwerkingsverbanden tussen publiek en
private partijen. Specifiek is ingezoomd op de rol van de publieke sector.
Uit analyse van de praktijkvoorbeelden komen de volgende factoren naar
boven:
• inallevoorbeeldenismedewerkingvandelokaleofprovinciale
overheid van groot belang en feitelijk onmisbaar. Zeker als het om
(inter)regionaal georiënteerde programma’s gaat. Medewerking
richt zich in eerste instantie op het aanjagen of katalyseren van het
programma door financiële impulsen. In een later stadium kan dit
ook richting ruimtelijke of planologische ondersteuning verschuiven
waarbij de nadruk komt te liggen op de ontwikkeling van bedrij-
venterreinen en de herijking van bestemmingsplannen om bepaalde
bedrijvigheid mogelijk te maken. Het rijk speelt in deze slechts
indirect een rol via het verstrekken van subsidiestromen en initiëren
van strategische keuzes in economisch beleid;
4. Aanbevelingen
36 Vereniging Van nederlandse gemeenten
• kenniseninnovatieiseenzaakvanallebetrokkenpartijen
(ondernemers, onderwijs, en overheid). De verantwoordelijkheid
voor de uitvoering ligt bij alle partijen. Het is belangrijk dit goed te
borgen;
• denoodzaakvaneen(bestuurlijk)boegbeeld;
• belangrijkstartpuntvoorsamenwerkingtussenondernemers,
onderwijs en overheid is het helder hebben van wederzijdse
verwachtingen en belangen. Dit vormt de basis voor een gedeeld
draagvlak om uitvoering te geven aan een gezamenlijke agenda.
In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de manier waarop specifiek
gemeenten zich in het krachtenveld van publiek private samenwerkings-
verbanden kunnen manifesteren.
4.2 Wat is de rol van de gemeente in publiek private samenwerkingsverbanden?
De samenwerking tussen overheid, ondernemers en onderwijs kan
worden verankerd in een (programmatisch) PPS-model waar partijen
door een duidelijke taakafbakening één doel dienen: innovatief
vermogen vergroten om zo concurrentie versterkend te kunnen
optreden. De rol van een gemeente is strategisch en pro actief. Niet
achterover leunen tot een bedrijf zich meldt maar meer partijen
bij elkaar brengen. De insteek is: hoe kunnen wij een voor onze
gemeente(n) of regio belangrijke economische sector ondersteunen
(werkgelegenheid) en welke vernieuwing kunnen wij hieraan
toevoegen (innovatie vermogen). Uit de analyse blijkt dat het buiten
de gemeentelijke organisatie om positioneren van een netwerkorga-
nisatie katalyserend werkt om vastgelopen bureaucratische processen
los te trekken en daardoor slagvaardig te kunnen opereren. Het aldus
onderbrengen van samenwerkingsactiviteiten in een aparte publiek –
private constellatie wordt aanbevolen.
4.3 Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’sAan iedere vorm van samenwerking kleven risico’s. Het is goed deze
eerst te benoemen opdat een gedegen discussie ontstaat over de
ontwikkelrichting van het programma en hoe de continuïteit te
borgen door toepassing van de juiste beheersmaatregelen. Risico’s zijn
daarbij vaak latent aanwezig en hebben een publiek alsook privaat
37Vereniging Van nederlandse gemeenten
perspectief. In het publieke domein blijft het feit dat politiek grillig
is en hoe vaststaand een gekozen economische koers ook is, hij kan
altijd door voortschrijdend inzicht worden teruggedraaid of bijgesteld.
Daar valt zelfs als individuele deelnemer of organisatie moeilijk op te
anticiperen. Maar ook private partijen kunnen de stekker er uit trekken.
Door bijvoorbeeld fusie/overname of wisseling van managers kunnen
prioriteiten ineens anders komen te liggen. En wat te denken van de
huidige economische crisis? Iedere uitgave wordt op nut en noodzaak
getoetst. Prioriteiten worden herijkt: wegen de kosten op korte termijn
op tegen de lange termijn opbrengsten? Ook de al eerder genoemde
stagnaties in de vorm van schijn- en eilandsamenwerking spelen in het
licht van risico management een rol.
Tabel 2 bestaat uit drie risico perspectieven: een politiek, privaat en
omgevingsperspectief. Ieder met hun eigen dynamiek en beheersmaat-
regelen. Het is van belang bij het aangaan van een publiek private
samenwerking tijdens de samenwerking aandacht te hebben voor de
wijze waarop actoren zich binnen en buiten hun perspectief bewegen.
Zo kan een bestuurder binnen zijn politieke constellatie ineens
onvoldoende draagvlak krijgen voor economisch gerichte projecten
hetgeen direct van invloed kan zijn op de medewerking van private
partijen. Omgekeerd kan door faillissement of liquiditeitsproblemen bij
private partners of het simpelweg uitstappen van één van de partners de
continuïteit van het programma in gevaar komen.
Monitoring van deze risico perspectieven dient derhalve vast onderdeel
uit te maken van de bedrijfsvoering binnen dergelijke samenwerkings-
verbanden. Onderstaande tabel biedt hiertoe een handreiking.
Risico’s Beheersmaatregelen
Politieke constellatie Structurele politieke lobby naar bestuur en
volksvertegenwoordiging (lokaal en provinciaal)
over het economisch samenwerkingsprogramma
Deelproject creëren voor bestuurder waarmee hij/
zij zich kan vereenzelvigen en mee kan profileren
naar buiten toe
Invloed uitoefenen op verkiezingsprogramma’s van
lokale en provinciaal opererende politieke partijen
Private constellatie Continue monitoring van het draagvlak onder
bedrijfsleven
Investeren in relatie management / intensief
optrekken met kleine groep belanghebbenden
die als ambassadeur voor hun achterban kunnen
optreden
Omgeving (generiek:
inwoners, raadsleden,
belangenorganisaties)
Structurele inzet van communicatie en voorlichting
gericht op het eindplaatje: het economisch vitaal
maken en houden van de gemeente/regio
Tabel 2 Risico’s en beheersmaatregelen
38 Vereniging Van nederlandse gemeenten
39Vereniging Van nederlandse gemeenten
4.4 Afwegingskader voor deelname in samenwerkingsverbanden
De insteek van een publiek privaat samenwerkingsverband binnen het
economisch domein is evident: publieke en private partijen zoeken elkaar
op in het nastreven van een hoger maatschappelijke of economisch
doel. Dat laat onverlet dat een juiste afweging naar de meerwaarde een
belangrijk criterium is om al dan niet te participeren in een netwerk.
Die meerwaarde kan heel concreet zijn voor gemeenten. Bijvoorbeeld
het behoud van werkgelegenheid binnen een bepaalde sector of het
creëren van broedplaatsen voor kennisintensieve bedrijven. Waarmee
in het verlengde ervan wordt voorkomen dat mensen uit je gemeente
elders werk zoeken en het aantrekkelijk wordt voor hoogopgeleide
koopkrachtige doelgroepen zich te vestigen binnen je gemeentegrenzen.
In de meeste gevallen beschikken gemeenten over een sociale
structuurvisie waarin de staat van de gemeente en haar (demografische)
toekomst wordt uiteengezet. Een dergelijke structuurvisie vormt een
uitstekend vertrekpunt om de discussie met de raad over deelname aan
economische samenwerkingsverbanden aan te gaan. Mocht een gemeente
niet beschikken over een sociale structuurvisie dan is objectief onderzoek
op basis van een combinatie van afwegingsfactoren op demografisch en
sociaal economisch terrein een must om een valide besluit over deelname
te kunnen nemen aan welke samenwerking dan ook.
Indien een gemeente eenmaal zelf het initiatief heeft genomen of
gevraagd wordt voor deelname in een publiek privaat samenwerkings-
verband dan is het goed om de volgende factoren in acht te nemen:
1. Schep duidelijkheid over de rol van de gemeente
Het is bij het aangaan van publiek private samenwerking van belang
eenduidige afspraken te maken over taken, rollen en bevoegdheden. Is
een gemeente actief of passief partner?
2. Schep duidelijkheid over het transitiemoment en formaliseer
afspraken
Op welk moment draagt de gemeente de handschoen over aan
ondernemers of het onderwijs om bepaalde taken op te pakken? En hoe
borgen wij de continuïteit van de samenwerking en in welke (juridische)
constellatie? Met andere woorden formaliseer afspraken en voorkom in
40 Vereniging Van nederlandse gemeenten
deze eiland samenwerking waarin men voor de bühne samenwerkt maar
ondertussen toch een eigen agenda nastreeft.
3. Investeer in risicomanagement
Met dergelijke economische samenwerkingsverbanden zijn grote
belangen gemoeid zowel financieel, relationeel alsook communicatief
(reputatie). Houd vanuit genoemde drie perspectieven eens de spiegel
voor en bezie waar zich risico’s vormen en hoe deze te beheersen.
4. Investeer in bedrijfsvoering op maat
Tot slot, onderken dat je als gemeente niet in staat bent om alleen een
economische agenda te trekken. Je hebt hierbij zowel de steun van
collega overheden als ook het bedrijfsleven nodig. Daar zul je ook je
interne organisatie op dienen in te richten. De afdeling Economische
Zaken dient te worden getransformeerd naar een (regionaal)
programmabureau Economische Zaken. Het betreft hier een wezenlijk
andere aanpak die vooral gericht is op regievoeren, het stimuleren van
ondernemerschap, het bouwen aan nieuwe netwerken, het tot stand
brengen van nieuwe ontwikkelingen en het aantrekken van nieuwe
bedrijven. Het biedt in deze een opmaat naar een nieuw soort onderne-
mersplein waarin overheid, onderwijs en ondernemers samen optrekken
en waarin naast economie ook andere beleidsdisciplines integraal
worden ontwikkeld en in gang worden gezet.
41Vereniging Van nederlandse gemeenten
• Agranoff,R.enMcGuire,M.Managing in Network Settings (in Policy
Studies Review, voorjaar 1999)
• Agranoff,R.Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public
Managers (in Public Administration Review, december 2006)
• Boivard,T.enLöffler,E.(red.),Publicmanagementandgovernance.
Londen, Routledge, 2003, 255 pagina’s.
• Delden,P.van,Sterkenetwerken. Amsterdam, Van Gennep, 2009, 158
pagina’s.
• Doe,K.vander,Publiekprivatesamenwerkingbijgebiedsontwik-
keling, De invloed van contextuele factoren op de intensiteit van de
samenwerking, Rotterdam, mei 2005
• Mandell,M.P.The impact of collaborative efforts: Changing the face
of Public Policy Through Networks and Network Structures (in Policy
Studies Review, voorjaar 1999 16:1)
• Provan,K.enBrintonMilward,H.Do Networks Really Work? A
Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational Networks (in
Public Administration Review, juli/augsutus 2001)
• Skelcher,Ch.Public-private partnerships and hybridity (in The Oxford
Handbook of Public Management, hoofdstuk 15, pp. 347 - 364, 2007)
5. Literatuurlijst
42 Vereniging Van nederlandse gemeenten
• Young,D.The Influence of Business of Nonprofit Organizations and
the Complexity of Nonprofit Accountability: Looking Inside as Well as
Outside (in The American Review of Public Administration, 2002, 32:3)
Internet
• www.rijksoverheid.nl(topsectorenbeleid–MinisterievanELI)
• www.vng.nl/samenwerken(praktijkvoorbeeldenpubliek-private
samenwerking)
SLIM SAMENWERKEN
Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking