Proces strategijskog menadžmenta

USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA

I CILJEVI

USMERAVANJE ORGANIZACIJE: VIZIJA, MISIJA I CILJEVI

Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude.

Plan strategije je kako to postižemo.Howard G. Haas and Bob Tamarkin

Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiču

na opstanak i prosperitet organizacije.Peter F. Drucker

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije.

Misija i vizija preduzeća

• Misija predstavlja svrhu preduzeća i ono što preduzeće pokušava postići (načela delovanja)

• Vizija nudi pogled na ono što bi preduzeće moglo postati (poželjna budućnost)

Postojećestanje

Sadašnjost Budućnost

VREME

Misija preduzeća

Budućestanje

Kratkoročni ciljevi

Budućestanje

Srednjoročni ciljevi

Buduće stanje

Dugoročni ciljevi

Strateška vizija

7

VIZIJAVIZIJA

• Vizija je mentalna slika kojom se uverljivo i realistično predstavlja moguća i željena budućnost organizacije.

• Predstavlja viđenje budućnosti, prihvaćeno verovanje i sistem vrednosti čijim iskazivanjem lider želi da pridobije saranike u pokretanju i realizaciji poslovanja.

• Vizija je poruka sa dovoljno emocionalne konotacije koja opisuje gde preduzeće treba da ide.

“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”

Vizija i misija organizacije

Osobine efektne vizije, najbolji je dao John Kotter, istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude:

Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera.Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i

alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni

za 5 minuta.

9

VVizija preduzeizija preduzeććaa

Vizija je poželjna slika budućnosti preduzeća koja se može ostvariti uspešnom strategijom.

“U nelinearnom svetu, samo nelinearne ideje stvaraju bogatstvo” (G.Hamel)

•• Vizija mora biti konzistentna s misijomVizija mora biti konzistentna s misijom•• Mora biti jasna, prepoznatljiva i ostvarivaMora biti jasna, prepoznatljiva i ostvariva•• Mora biti inspirativna svima u preduzeMora biti inspirativna svima u preduzeććuu

10

Jedna od definicija misijeJedna od definicija misije……

Misijom se određuje asortiman Misijom se određuje asortiman proizvoda, trproizvoda, tržžiiššta i tehnologije od ta i tehnologije od posebne vaposebne važžnosti za preduzenosti za preduzećća i to na a i to na nanaččin da se njome reflektuju vrednosti i in da se njome reflektuju vrednosti i prioriteti preduzeprioriteti preduzećća.a.

“Posao preduzeća ne određuje se imenom, statutom ili registracijom.On je definisan misijom preduzeća. Samo jasno određenje misije i

svrhe organizacije čini mogućim postavljanje jasnih i realističnih poslovnih ciljeva.”

Peter E. Drucker

11

MISIJAMISIJA• Misija je kratka i jasna izjava o razlozima postojanja

organizacije, njenoj ulozi, funkciji koju želi da ispuni, osnovnom krugu potrošača, i metodima pomoću kojih organizacija namerava da ispuni svoj cilj.

• Izjava o misiji daje okvir za formulisanje specifičnih poslova i aktivnosti koje će organizacija obavljati, definiše prostor i tržište u kome će se organizacija nadmetati, određuje na koji način će se resursi preusmeravati i koji će biti pravac razvoja i rasta u budućnosti. Pravilo je da izjava o misiji ne sme da ima više od 100 (sto) reči.

• Osnovna svrha misije je da članovima organizacije usmeri pažnju i razmišljanje na suštinski razlog postojanja organizacije, kao i da im objasni na koji je način to što oni rade deo jednog višeg i opšteg cilja.

U određivanju i definisanju misije organizacije navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja “listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata (zajednički nazvanih stejkholderi u SAD), koje firma servisira (poslužuje)”

I. Ansoff, E. McDonnell

2. “Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d`être – društveni i privredni smisao njenog poslovanja”

G. Johnson, K. Scholes

3. “Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zašto organizacije postoje”

S. C. Certo, J. P. Peter

Misija predstavlja onu komponentu u strategijskom menadžmentu kojom se daje identitet (bazna uloga) organizaciji, određuje njena filozofija(kultura, politika, vrednosti, verovanja i stavovi) i njena svrha.

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.

Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je istakao poznati P. Drucker, jeste “kreiranje kupaca”.

Svrha organizacije treba da bude stvaranje priozvoda/usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove kupce.

Svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Dimenzije misijeZašto

preduzeće postoji?

Čime se preduzeće

bavi?

Koje su osnovne vrednosti

preduzeća?

MISIJApreduzeća

Čije interese i zahteve

preduzeće ispunjava?

15

MISIJA treba da da odgovore na pitanja:MISIJA treba da da odgovore na pitanja:

• ŠTA organizacija radi (koje proizvode, usluge ili ideje nudi)?Akcenat u ovom slučaju pre svega treba staviti na potrebe potrošača –korisnika, koje organizacija treba da zadovolji svojim proizvodima, uslugama ili idejama.

• KO je potrošač – korisnik proizvoda, usluga ili ideja kojima se organizacija bavi? Koje je to tržište ili deo tržišta koje organizacija namerava da usluži? Tržište može biti segmentirano na mnoge načine: geografski, prema godinama starosti, imovnom stanju korisnika itd. Precizno određenje ciljne grupe omogućava organizaciji da se bliže i detaljnije posveti upravo potrebama svoje ciljne grupe.

• KAKO i na koji način organizacija obavlja svoju funkciju? Na koji način će ispuniti svoje ciljeve, i doći do svoje ciljne grupe: kojom tehnologijom, kojim marketinškim pristupom itd.?

• ZAŠTO organizacija postoji?Ovo je suštinsko – egzistencijalno pitanje, podjednako važno za profitne kao i neprofitne organizacije. Formulacija tog ˝Raison d´etre˝predstavlja ˝ključ˝ čitave misije.

• KOMPARATIVNA PREDNOST ORGANIZACIJE predstavlja takođe bitan deo misije, koji treba da utvrdi koji je to kvalitet ili atribut koji odvaja organizaciju od konkurencije. Na koji način će se organizacija razlikovati od drugih?

Bill Gates ostaje posvećen svojoj viziji: Kompjuter na svakom stolu i svakoj kuci, i

svi koriste Microsoft software;

Vizja Volt Dizija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta zabavnog parka;

Godinama je vizja kompanije Apple Computer bila: davanje moći koju kompijuter

ima ljudima;

Potreba za kvalitetnim poboljšanjem u korporaciji Ford Motor, inspirisala je vizju:

Kvalitet je zadatak broj 1;

U Saturnu, vizija je bila, i jos uvek jeste, da se mogućnost Američkih radnika da

proizvode visokokvalitetne automobile za niske cene ponovo afirmiše;

Pomažući devojci da posegne za svojim najvećim potencijalom, Girl

Scouts je uspešno preusmerila svoju viziju od tradicionalnih kućnih

veština – na aktivnosti koje su odraz današnjih mogućnosti za ženu u

nauci, biznisu i tehnologiji;

Koncept Kompanije McDonald’s: Usluga, čistota, kvalitet, vrednost;

Federal Express: zagarantovana isporuka pisama i malih pošiljki

preko noći

Odanost kompanije Jonson&Jonson proizvodima samo za majke,

medicinske sestre, doktore i pacijente

Vizija odeljenja kompanije Toyota Lexus rezultirala je izumom

luksuznog automobila i novog standarda luksuzne usluge i servisa

Smisao misije za insajdere i autsajdere

Misija organizacije je “ono što želimo da bude”. Ona produbljuje i specifikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:

proizvod/usluge kompanije,tržište,tehnologija (alati, mašine,

materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga),

ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura),

sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

javni imidž (public image).

Great Scott Supermarkets

Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orjentisana na brzi rast.

Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područijima u kojima mi pružamo usluge.

Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Nameravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju.

Ukoliko budu postojale šanse, kadrovi i finansije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima.

IBM je u biznisu naprednih informativnih tehnologija koje doprinose rešavanju problema u poslovanju, vladi, nauci, prostornom istraživanju, odbrani, obrazovanju, medicini i drugim područijima ljudske aktivnosti.

IBM nudi potrošačima rešenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacionih sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe.

Vizija

Zašto preduzeće postoji?Čije interese i zahteve ispunjava?Čime se bavi?Do kojih vrednosti drži?

Misija Glavni ciljevi i strategija

Analiza okoline

(identifikacija prilika i pretnji)

Analiza resursa i sposobnosti

(identifikacija jakosti i slabosti)

Vrednosti menadžmenta i glavnih

interesno-uticajnih grupa (aspiracije, preferencije, odluke i sklonost riziku)

Šta preduzeće realno može

biti?

Koji su se izazovi uočili?

Šta je preduzeću dopušteno i na šta

se prisiljava?

Šta preduzeće želi biti?

Strateški ciljevi preduzećaAnaliza okoline

Prilike Pretnje

Analiza preduzeća

Snage Slabosti

Misija i vizija Strateškiciljevi

Razvojstrateških

opcija

Razvojni ciljevi organizacije

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima upravljanja rastom i razvojem.

Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje žele da postignu.

Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija.

Određivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge strane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje.

Područja uspostavljanja glavnih ciljeva preduzeća (Drucker)

Inovacije

Marketing

Produktivnost

Fizičkiresursi

Profit kaoograničenje

Finansijskiresursi

Ljudskipotencijali

Društvenaodgovornost

26

Ključna područja rezultata - P.Drucker

Organizaciona

performansa

InovacijeInovacije

Stavovi i performanse

radnika

Resursi

Profitabilnost

ProduktivnosProduktivnostt

Performanse i odgovornost manadžera

Tržišni položaj

Društvena odgovornost

Source: P Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954); Management Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974); Managing in Turbulent Times (New York: Harper & Row,

1980); Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper & Row, 1985).

Kvalitet

27

GLAVNO GLAVNO PODRUPODRUČČJEJE

OPISOPIS

Tržišno stanje Zahtevana podela sadašnjih i novih tržišta, uključujući područja u kojima su potrebni novi proizvodi i usluge usmerene na izgradnjukorisničke lojalnosti.

Inovacije Inovacije u proizvodima ili uslugama, kao i inovacije u znanjima i potrebne aktivnosti koje ih nadopunjuju.

Ljudski resursi Zapošljavanje i imenovanje menadžera i drugih organizacionih članova, stavovi službenika i razvijanje znanja, odnos sa radnim jedinicama ili slično.

Finansijski resursi

Izvor kapitala i način njihovog iskorištenja.

Fizički resursi Fizičke sposobnosti i način kako će biti iskorišćene u proizvodnji dobara i usluga.

Produktivnost Efikasna upotreba resursa i njeni rezultati.

Društvena odgovornost

Odgovornosti u područjima poput brige za zajednicu i održavanja etičkog ponašanja.

Zahtevani profit Nivo profitabilnosti i drugi pokazatelji finansijskog blagostanja.

Hijerarhija ciljevaUsklađivanje interesa i zahtevaizmeđu glavnih stakeholdera

Misija i vizija

Strateški i dugoročni ciljevi

Ciljevi pojedinaca(radna uspešnost ilični razvoj)

Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odeljnja

Taktički ciljevi iciljevi delova preduzeća

Bez pretenzije na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke:

1. Prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) operativnog karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar

funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

2. Prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim,

itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera,

zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

3. Prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b) posredni ciljevi (objectives);

4. Prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim,b) srednjoročnim, i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

5. Prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj.

max profita), b) ciljevi – briga za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju.

Vrsta cilja Broj firmi Procenat*)

Profitabilnost 73 89

Rast 67 82

Tržišno učešće 54 66

Društvena odgovornost 53 65

Blagostanje radnika 51 62

Kvalitet proizvoda i usluga 49 60

Istraživanje i razvoj 44 54

Diverzifikacija 42 51

Efikasnost 41 50

Finansijska stabilnost 40 49

Očuvanje resursa 32 39

Razvoj menadžmenta 29 35

Multinacionalna inicijativa 24 29

Konsolidacija 14 17

Razni drugi ciljevi 15 18

*) Prikazano je više od 100% zato što je većina kompanija imala više od jednog cilja

Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodič za menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, moraju imati sledeće karakteristike:

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih zaposlenih;2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornosti i veština.

O razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je Peter F. Drucker da se oni postave u osam ključnih oblasti:

1. Položaj na tržištuučešće na tržištuusluge potrošačimarazvoj proizvoda i tržišta

2. Inovacijeinovacije na proizvodima i uslugamainovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima

3. Produktivnostefikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata

4. Fizički i finansijski resursirazvoj izvora finansiranjaefikasno korišćenje fizičkih resursarazvoj izvora snabdevanjaefikasno korišćenje fizičkih resursa

5. Profitabilnostutvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih indikatora(ROI, ROE, stopa profita, itd.)profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacijeprofitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije

6. Performanse i razvoj menadžerarazvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere performansi

7. Performanse i stav radnikarazvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi(ostvarenja)

8. Društvena odgovornostodgovornost za uticaj na zajednicu i društvo

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Dokaz je u izvršenjuRobert H. Waterman, Jr.

Pristupi implementaciji strategije

3819.4.2012

Implementacija strategije• Četvrta faza• Proces pomoću kojeg se strategije i politike stavljaju

u akciju kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila

• Uspešna implementacija – jasna ideja o različitim pitanjima (koje su neophodne promene, kako najbolje ovladati organizacionom kulturom, koje su veštine menadžera….)

• Promene u okviru celog preduzeća• Promene sprovodi srednji i niži nivo menadžmenta

The McKinsey "7–S" framework (okvir ili model).Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama.

1. Strukture (struktura), 2. Strategy (strategija), 3. Systems (sistemi), 4. Style (stil), 5. Staff (kadrovi), 6. Skills (veštine), i 7. Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). "Shared

Values" su ponekad označene i kao Superordinate Goals (Superordinantni – integrisani ciljevi)

Blake & Mouton menadžerska mreža

Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije

Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije

Uspeh: organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja

Rulet: obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.

Nezgoda: karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana.

Neuspeh: predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i implementirana

Karakter strategijske promene

Strategijska promena Industrija Organizacija Proizvod Tržišni apel

Kontinuiranastrategija

ISTA ISTA ISTA ISTA

Rutinska strategijska

promenaISTA ISTA ISTA NOVI

Ograničena strategijska

promenaISTA ISTA NOVI NOVI

Radikalna strategijska

promenaISTA NOVA NOVI NOVI

Ponovno organizaciono usmeravanje

NOVA NOVA NOVI NOVI

Institucionalizacija organizacione strukture

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.

Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta.

Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije.

STRATEGIJSKA KONTROLA

Danas je cena uspeha večna budnostGeorge Kales

Organizacijska i strategijska kontrola

Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije.

4819.4.2012

Kontrola i evaluacija strategije

• Peta faza• Poseban tip organizacione kontrole, u cilju

osiguranja funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja strateškog menadžmenta

• Prisutan na svih nivoima organizacije• Moguće određenje slabosti u prethodnim

fazama

4919.4.2012

Povratna veza

• Informacioni input za svaku prethodnu fazu• Služi menadžmentu za evaluaciju procesa i

preduzimanje korektivnih akcija• Ključna uloga u preduzeću

Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu

Vodič za efikasnu strategijsku kontrolu

Proces strategijske kontrole

Proces svake kontrole, pa i strategijske, uključuje tri međusobno povezane faze:

1. merenje učinaka, 2. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima, i 3. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

1. Merenje učinaka

Kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, revizija utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim.

Metode merenja revizije: a) Kvalitativne; - odgovori na seriju ključnih pitanjab) Kvantitativne; - 1. Prinos na ulaganje (ROI)

2. Z zbir3. Stejkholderski odit

1. Prinos na ulaganja (Return on investmen – ROI); dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjem.

2. Z zbir, zbir globalnog zdravlja organizacije; sastoji se od pet mera:

Ukoliko je Z < 1.8, postoji velika verovatnoća bankrotstva organizacije,

Ukoliko je Z > 3.0, postoji mala verovatnoća za bankrot organizacije,

i Ukoliko je 1.8 < Z < 3.0, kažemo da je zdravlje organizacije u sivoj zoni

Standardi General Electric, kao jedni od najboljih setova standarda:Standardi profitabilnostiStandardi tržišne pozicijeStandardi produktivnostiStandardi vodeće pozicijeStandardi razvoja ljudskih resursaStandardi stavova zaposlenih

Standardi javne odgovornosti Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva

Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim, normiranim)

Preduzimanje korektivnih akcija

Top menadžment i strategijska kontrola