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SMDOTS – UMA PROPOSTA DE MEDIÇÃO E ACOMPANHAMENTO
DA PERFORMANCE DE INSTITUIÇÕES DO TERCEIRO SETOR
HENRIQUE REGO MONTEIRO DA HORA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE – UENF
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
NOVEMBRO DE 2007
SMDOTS – UMA PROPOSTA DE MEDIÇÃO E ACOMPANHAMENTO
DA PERFORMANCE DE INSTITUIÇÕES DO TERCEIRO SETOR
HENRIQUE REGO MONTEIRO DA HORA
Dissertação apresentada ao Centro
de Ciências e Tecnologia da
Universidade Estadual do Norte
Fluminense, como parte das
exigências para obtenção do título
de Mestre em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof. Luis Enrique Valdiviezo Viera, D.Sc. PURO/UFF
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
NOVEMBRO DE 2007
FICHA CATALOGRÁFICA
Preparada pela Biblioteca do CCT / UENF 11/2007
Hora, Henrique Rego Monteiro da SMDOTS: uma proposta de medição e acompanhamento da performance de instituições do Terceiro Setor / Henrique Rego Monteiro da Hora. – Campos dos Goytacazes, 2007. xiii, 111 f. : il. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) --Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção. Campos dos Goytacazes, 2007. Orientador: Luiz Enrique Valdiviezo Viera. Área de concentração: Gerência da produção Bibliografia: f. 91-98 1. SMDO 2. 3. Terceiro Setor 4. Desempenho organizacional l. Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção I. Título
CDD 368.7068
SMDOTS – UMA PROPOSTA DE MEDIÇÃO E ACOMPANHAMENTO
DA PERFORMANCE DE INSTITUIÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Dissertação apresentada ao
programa de pós-graduação de
Engenharia de Produção como
requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Engenharia de
Produção.
Aprovada em 29 de novembro de 2007
Comissão Examinadora:
_________________________________________ Prof. Ely de Abreu (Doutor, Engenharia de Produção) – UENF/LEPROD
_________________________________________ Prof. Romeu e Silva Neto (Doutor, Engenharia de Produção) – CEFET-CAMPOS
_________________________________________ Prof. Carlos Alberto Gonçalves da Silva (Doutor, Engenharia de Produção) – CEFET-RJ _________________________________________ Profª. Cristina Maria Brites (Doutora, Serviço Social) – UFF/PURO _________________________________________ Prof. Luis Enrique Valdiviezo Viera (Doutor, Engenharia de Produção) – UFF/PURO
(orientador)
À Maria Angélica, pela sua
insistência e apoio para que
eu ingressasse no
mestrado. Sempre colhemos
aquilo que plantamos!
Agradecimentos
Principalmente a Deus, que nos deu o dom da vida, fruto de sua imensa
bondade.
A meu pai, Prof. Dr. Antonio da Hora, cujos vários títulos que conquistou na
vida, o de que mais me orgulho é o título de pai. Também a sua esposa, Profª. Drª.
Mônica da Hora.
A minha mãe, Rosário Torres, porto seguro nas tribulações, e a minha tia,
Profª. Drª. Gina Torres, pelo exemplo de perseverança e pelos retos conselhos,
doa a quem doer.
A meus irmãos, Leonardo e Mônica.
Ao orientador deste trabalho, Prof. Dr. Luis Enrique Valdiviezo Viera, que
me aceitou como seu aluno quando não mais tinha nenhum compromisso com a
UENF, e mesmo assim dedicou-se para este que trabalho tornasse realidade.
Aos membros da banca, pelos oportunos comentários. Ao professor Dr.
Romeu e Silva Neto, pelas oportunidades oferecidas. A professora Dra. Maria
Cristina Brites, por ter se disponibilizado a analisar um trabalho que não é
inteiramente da sua área. Ao Prof. Doutor Ely de Abreu, pelas longas conversas e
oportunos conselhos e ao Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves, pela disponibilidade
em analisar este trabalho.
Aos professores e funcionários do LEPROD, que de alguma maneira ou de
outra, contribuíram para a realização de mais esta etapa na minha vida.
"A vida é uma oportunidade, aproveite-a... A vida é beleza, admire-a...
A vida é felicidade, deguste-a... A vida é um sonho, torne-o realidade...
A vida é um desafio, enfrente-o... A vida é um dever, cumpra-o...
A vida é um jogo, jogue-o... A vida é preciosa, cuide dela...
A vida é uma riqueza, conserve-a... A vida é amor, goze-o...
A vida é um mistério, descubra-o... A vida é promessa, cumpra-a...
A vida é tristeza, supere-a... A vida é um hino, cante-o...
A vida é uma luta, aceite-a... A vida é aventura, arrisque-a...
A vida é alegria, mereça-a... A vida é vida, defenda-a..."
Madre Teresa de Calcutá
Resumo
As organizações sem fins lucrativos vêm, ano a ano, crescendo tanto em
quantidade de organizações, quanto em recursos mobilizados para seu fim. O
papel que estas instituições vêm desempenhando na economia movimenta
consideráveis cifras e gera muitos empregos. Apesar dos crescentes números
relacionados com o chamado Terceiro Setor, ainda são poucas as pesquisas
sobre a gestão dos recursos destinados a essas instituições sociais, que na
maioria das vezes são escassos. Este trabalho propõe um Sistema de Medição de
Desempenho Organizacional que atenda as particularidades das organizações
sem fins lucrativos. Para seu desenvolvimento, foi levantado os cinco modelos
para medição de desempenho mais utilizados e comentados na literatura e
escolhido o Balanced ScoreCard, pela sua característica de elaborar os
indicadores desdobrados da missão coorporativa. As perspectivas levantadas para
contemplar as necessidades do Terceiro Setor são: Habilidade e Motivação,
Processos Internos, Mobilização de Recursos, Cidadão-Beneficiário e Mudança na
Sociedade. Para validação deste modelo, uma pesquisa foi realizada com
especialistas tanto em Engenharia de Produção quanto em gestão de
organizações não lucrativas. Ao final do trabalho é apresentada uma aplicação
ilustrativa do modelo em uma organização que cuida de crianças afastadas da
família pela justiça.
Palavras-Chave: SMDO, Terceiro Setor, BSC, Desempenho Organizacional.
I
Abstract
The non-profit organizations come, year by year, growing both in number of
organizations, as in resources mobilized for your purpose. The role that these
institutions are playing in the economy moves considerable numbers and
generates many jobs. Despite the growing numbers related to the Third Sector,
there are still only limited research about management of resources allocated to
these social institutions, which in most cases are scarce. This academic work
proposes an Organizational Performance Measurement that meets the specific
subjects of non-profit organizations. For its development, it was researched the five
most used and discussed in the literature models for performance measurement
and elected the Balanced Scorecard, by its characteristic of producing the
indicators deployed from corporative mission. The outlook raised to meet the Third
Sector needs are: Ability and Motivation, Internal Processes, Mobilization of
Resources, Citizen-Beneficiary and Change in Society. For validation of this model,
a search was conducted with experts both in Industrial Engineering and in non-
profit organizations management. At the end of the work is given an illustrative
application of the model in an organization that cares for children away from the
family for justice.
Keywords: Performance Measurement Systems, Balanced ScoreCard, NGOs,
non profit organizations.
II
Lista de Figuras
Figura 1 – Organização dos setores, baseado em Falconer (1999) e Albuquerque
(2006)............................................................................................................... 9
Figura 2 – Gráfico sobre o número de empregos no Terceiro Setor por década da
fundação da OTS. Fonte: Baseado em IBGE, 2002. ..................................... 14
Figura 3 – Pirâmide das necessidades hierárquicas de Maslow. Fonte: Boeree,
2007. .............................................................................................................. 16
Figura 4 – Como distinguir entre eficiência, eficácia, consistência e impacto. Fonte:
Roche, 2002................................................................................................... 23
Figura 5 – Processo de Impacto. Adaptado de Roche, 2002. ............................... 27
Figura 6 – Dinâmica dos indicadores. Fonte: ABONG, 2007. ............................... 30
Figura 7 – Matriz de Medição de Desempenho. Fonte: Keegan et al 1989 apud
Martins, 1999. ................................................................................................ 41
Figura 8 – Performance Pyramid. Fonte: Cross & Lynch, 1990 apud Martins, 1999.
....................................................................................................................... 42
Figura 9 – Sistema de loop fechado com desdobramento e feedback. Fonte: Bititci
et al, 1997b. ................................................................................................... 44
Figura 10 – O processo de gerência do desempenho e a posição do sistema de
medição de desempenho. Fonte: Bititci et al, 1997b, livre tradução. ............. 45
Figura 11 – Configuração do VSM com sua interpretação em uma estrutura de
SMD. Bititci et al, 1997b. ................................................................................ 46
Figura 12 – Estrutura Organizacional para o IPMS. Fonte: Bititci et al, 1997a, livre
tradução. ........................................................................................................ 46
Figura 13 – Modelo de Referência para o Sistema de Medição de Desempenho
Integrado. Fonte: Bititci et al, 1997a, livre tradução. ...................................... 47
III
Figura 14 – Estrutura do Performance Prism. Fonte Neely & Adams, 2000, livre
tradução. ........................................................................................................ 48
Figura 15 – Dinâmica dos valores no Performance Prism. Fonte: Neely & Adams,
2000, livre tradução........................................................................................ 49
Figura 16 – As quatro perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan & Norton, 1997. ....... 52
Figura 17 – Mapa estratégico ilustrativo do BSC. Fonte: Kaplan & Norton, 1997. 53
Figura 18 – Etapas de desenvolvimento, implantação e utilização de um SMD.
Fonte Cardoza et al, 2003.............................................................................. 54
Figura 19 – Gráfico das respostas da questão 01. Fonte própria.......................... 61
Figura 20 – Gráfico das respostas da questão 02. Fonte própria.......................... 62
Figura 21 – Gráfico das respostas da questão 03. Fonte própria.......................... 62
Figura 22 – Gráfico das respostas da questão 04. Fonte própria.......................... 63
Figura 23 – Perspectivas do SMDOTS. Fonte própria. ......................................... 64
Figura 24 – Relacionamento Cliente/Fornecedor dos processos internos. Fonte:
Gianesi & Corrêa, 1994.................................................................................. 70
Figura 25 – Mapa Estratégico genérico do modelo proposto para uma OTS. Fonte
própria. ........................................................................................................... 74
IV
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Distribuição das Fundações Privadas e Associações sem Fins
Lucrativos e do pessoal ocupado assalariado, segundo porte....................... 12
Tabela 2 – Crescimento do Terceiro Setor no Brasil. ............................................ 13
Tabela 3 – Quantidade de associadas da ABONG por regional. .......................... 59
Tabela 4 – Amplitude das respostas do questionário de validação....................... 63
Tabela 5 – Disparidade dos dados disponíveis sobre o terceiro setor. ................. 85
Lista de Equações
Equação 1 – Produtividade, segundo Campos, 1994. .......................................... 25
Equação 2 – Índice de Gini para medir desigualdade. .......................................... 68
Equação 3 – Coeficiente de Variação amostral..................................................... 68
Equação 4 – Potencial Motivacional da Tarefa. Fonte: Vieira, 1996. .................... 72
V
Lista de Quadros
Quadro 1 – Característica dos Setores Sociais. Adaptado de Ferreira, 2005. ........ 3
Quadro 2 – Classificação da ONU. Fonte ONU, 2003. ........................................... 6
Quadro 3 – Classificação utilizada pelo IBGE. Dados do IBGE, 2002. ................... 6
Quadro 4 – Comparativo entre as classificações da ONU em 2003 e do IBGE em
2002. ................................................................................................................ 7
Quadro 5 – Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg. Fonte: Serrano, 2006.
....................................................................................................................... 16
Quadro 6 – Cruzamento entre a teoria de Maslow e Herzberg. Fonte: Tenório,
2006. .............................................................................................................. 17
Quadro 7 – Ilustração do conceito de eficácia e eficiência segundo Tenório, 2006.
....................................................................................................................... 26
Quadro 8 – Principais propostas de modelos de Sistemas de Medição de
Desempenho. Fonte: Attadia & Martins, 2003................................................ 40
Quadro 9 – Professores solicitados a validar o modelo. Fonte Própria. Baseado
nos curriculos dos professores cadastrados no sistema Lattes. .................... 60
Quadro 10 – Principais modelos de QVT e suas características. Fonte: Vieira,
1996. .............................................................................................................. 72
Quadro 11 - ScoreCard para a perspectiva "Habilidade e Motivação". ................. 79
Quadro 12 – ScoreCard para a perspectiva de “Processos Internos”. Fonte própria.
....................................................................................................................... 80
Quadro 13 – ScoreCard para a perspectiva “Mobilização de Recursos”. Fonte
própria. ........................................................................................................... 81
Quadro 14 – ScoreCard para a perspectiva “Cidadão-Beneficiário”. Fonte própria.
....................................................................................................................... 82
VI
Quadro 15 – ScoreCard para a perspectiva “Mudança na Sociedade”. Fonte
própria. ........................................................................................................... 83
VII
Lista de Siglas e Abreviaturas
ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção
ABONG Associação Brasileira das Organizações Não Governamentais
ACP Área Crítica de Desempenho
BSC Balanced ScoreCard
CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica
CEMPRE Cadastro Nacional de Empresas
CETS Centro de Estudos do Terceiro Setor
CONCLA Comissão Nacional de Classificações
CPI Comissão Parlamentar de Inquérito
CQT Controle da Qualidade Total
DST Doenças Sexualmente Transmissíveis
EBITDA Earned Before Income Tax and Depreciaton Amortiation
EFQM European Foundation for Quality Management
ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção
ENGRAD Encontro Anual da Associação de Cursos de Graduação em
Administração.
EVA Economic Value Added
FASFIL Fundações e Associações sem fins lucrativos
VIII
FGV Fundação Getúlio Vargas
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPMS Integrated Performance Measurement System
ISE-CENSA Instituto Superior de Ensino do Centro Educacional Nossa
Senhora Auxiliadora.
JHU John Hopkins University
ONG Organização Não Governamental
ONL Organizacion Non Lucrativa
ONU Organizações das Nações Unidas
OSCIP Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
OSL Organização Sem fins lucrativos
OTS Organização do Terceiro Setor
PMAS Planejamento, Monitoramento, Avaliação e Sistematização
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
RITS Rede de Informações do Terceiro Setor
ROCE Retorno Obtido do Capital Empregado
ROI Return On Investment
SMART Strategic Measurement, Analysis, and Reporting Technique
IX
SMD Sistema de Medição de Desempenho
SMDO Sistema de Medição de Desempenho Organizacional
UENF Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro
UFF Universidade Federal Fluminense
UFSCAR Universidade Federal de São Carlos
VSM Viable Systems Model
X
Sumário
RESUMO................................................................................................................................. I
ABSTRACT............................................................................................................................ II
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. III
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................V
LISTA DE EQUAÇÕES..........................................................................................................V
LISTA DE QUADROS...........................................................................................................VI
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS.............................................................................VIII
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1
Organização do Trabalho .............................................................................................. 1 OBJETIVOS........................................................................................................................... 2
CAPÍTULO 1 O PROBLEMA E A METODOLOGIA DO ESTUDO ................................... 3
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE ESTUDO ............................................................................. 3 1.2 RELEVÂNCIA E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................. 8 1.3 O TERCEIRO SETOR BRASILEIRO ........................................................................... 12 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................... 17
1.4.1 Revisão bibliográfica sobre o Terceiro Setor ................................................. 18 1.4.2 Estado da Arte em Sistemas de Medição de Desempenho........................... 18 1.4.3 Desenvolvimento e Efetividade do Modelo .................................................... 19 1.4.4 Aplicação do Modelo ...................................................................................... 20
1.5 PROBLEMÁTICA DA PESQUISA ................................................................................ 20
CAPÍTULO 2 GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR ........................ 22
2.1 AVALIAÇÃO DE EFICIÊNCIA ..................................................................................... 24 2.2 AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA........................................................................................ 25 2.3 AVALIAÇÃO DA CONSISTÊNCIA ............................................................................... 26 2.4 AVALIAÇÃO DE IMPACTO ........................................................................................ 27 2.5 INDICADORES PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO....................................................... 27
2.5.1 Elaboração de Indicadores............................................................................. 30 2.6 GESTÃO ESTRATÉGICA EM OTS ............................................................................ 32
CAPÍTULO 3 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ...... 34
3.1 HISTÓRICO DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.................................. 35 3.2 PRINCIPAIS MODELOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO............................................. 39
XI
3.2.1 Performance Measurement Matrix ................................................................. 40 3.2.2 SMART – Performance Pyramid .................................................................... 42 3.2.3 Integrated Performance Measurement System.............................................. 43 3.2.4 Performance Prism......................................................................................... 48 3.2.5 Balanced ScoreCard ...................................................................................... 50
3.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SMDO........................... 53
CAPÍTULO 4 SMDOTS – SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL PARA O TERCEIRO SETOR ......................................................................... 56
4.1 ESCOLHA DO MODELO BASE................................................................................... 56 4.2 VALIDAÇÃO DO MODELO ........................................................................................ 58 4.3 PERSPECTIVAS...................................................................................................... 64
4.3.1 Mudança na Sociedade.................................................................................. 65 4.3.2 Cidadão Beneficiário ...................................................................................... 65 4.3.3 Mobilização de Recursos ............................................................................... 66 4.3.4 Processos Internos......................................................................................... 69 4.3.5 Habilidades e Motivação ................................................................................ 71
4.4 CONSIDERAÇÕES DAS PERSPECTIVAS .................................................................... 73 4.5 MAPA ESTRATÉGICO.............................................................................................. 73
CAPÍTULO 5 EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO SMDOTS............................................... 75
5.1 CRITÉRIO DE ESCOLHA E DISPONIBILIDADE DE INFORMAÇÕES................................... 75 5.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ..................................................................... 75 5.3 DECLARAÇÃO DA MISSÃO ...................................................................................... 77 5.4 SCORECARDS....................................................................................................... 78
5.4.1 Habilidade e Motivação .................................................................................. 78 5.4.2 Processos Internos......................................................................................... 79 5.4.3 Mobilização de Recursos ............................................................................... 80 5.4.4 Cidadão-Beneficiário ...................................................................................... 81 5.4.5 Mudança na Sociedade.................................................................................. 82
CAPÍTULO 6 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS............................................. 84
6.1 CONCLUSÕES ....................................................................................................... 84 6.1.1 Quanto aos objetivos...................................................................................... 84 6.1.2 Quanto ao Terceiro Setor ............................................................................... 85 6.1.3 Quanto ao modelo proposto ........................................................................... 86 6.1.4 Quanto a Implantação do Modelo .................................................................. 87
6.2 TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................... 87
XII
6.2.1 Quanto às iniciativas em relação à divulgação do modelo ............................ 89
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 90
ÍNDICE REMISSIVO ............................................................................................................ 99
ANEXO I – QUESTIONÁRIO E MODELO PARA VALIDAÇÃO....................................... 101
XIII
1
Introdução
As organizações cujo fim não é obter lucro com suas operações têm
crescido em quantidade, em importância na economia e recursos movimentados.
Pouco se sabe sobre essas organizações, sobre sua estrutura organizacional
ideal, sobre a gerência de seus recursos, entre outros.
Neste trabalho será explorada a parte gerencial de organizações sem fins
lucrativos, procurando conhecer um pouco mais a realidade das organizações e
propondo algumas técnicas gerenciais para seus dirigentes.
A medição do desempenho de uma organização pertencente ao Terceiro
Setor é importante para a sociedade tanto para a sociedade como um todo, pois a
atuação da organização é na própria sociedade; quanto para a sociedade em
particular, na população onde ela atua. Também são incluídas nesta lista as
empresas com responsabilidade social e governos que financiam seus projetos
entre outros.
Organização do Trabalho
Este trabalho se divide em seis capítulos do seguinte modo:
Capítulo 1 – O problema e a Metodologia de Estudo, neste capítulo
descrevem-se o problema e a metodologia para estudá-lo.
Capítulo 2 – Gestão de Organizações do Terceiro Setor: Nesta parte do
trabalho são abordadas as particularidades existentes de uma OTS para uma
gestão eficiente.
Capítulo 3 – Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional: Em um
primeiro momento é abordado o histórico dos SMDOs, e logo em seguida é feito
um levantamento dos SMDOs mais relevantes e utilizados.
Capítulo 4 – SMDOTS – Sistema de Medição de Desempenho
Organizacional para o Terceiro Setor: Neste capítulo é desenvolvida a proposta
principal desta dissertação, o SMDOTS.
2
Capítulo 5 – Aplicação do SMDOTS: É proposta uma aplicação do modelo
em uma organização para verificar seu funcionamento.
Capítulo 6 – Conclusões e Trabalhos Futuros: Neste capítulo final, são
feitas as conclusões pertinentes aos trabalhos realizados e ainda são sugeridos
alguns caminhos por onde a pesquisa pode seguir.
Objetivos
O presente trabalho tem como objetivo geral desenvolver um Sistema de
Medição de Desempenho Organizacional (SMDO) que atenda as particularidades
de uma Organização do Terceiro Setor (OTS), e os objetivos específicos estão
abaixo listados:
• Identificar a melhor definição de uma Organização do Terceiro Setor;
• Identificar os fatores de competitividade de uma OTS;
• Identificar as melhores práticas gerenciais de uma OTS;
• Fornecer subsídio para avaliar os planos estratégicos de uma OTS;
• Identificar os mais relevantes modelos de desempenho
organizacional.
3
Capítulo 1 O Problema e a Metodologia do Estudo
1.1 Definição do Tema de Estudo
Vários são os termos adotados para designar as organizações da
sociedade civil: Organizações Sem Fins Lucrativos (OSL), Organizações Não
Governamentais (ONG), Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP), definida na lei 9.790/99, que qualifica pessoas jurídicas de direito privado
sem fins lucrativos, Organizações Filantrópicas, Sociais, Solidárias, Caridosas.
“Terceiro Setor” é o termo que vem encontrando maior aceitação para designar
este conceito, e é o termo que adotaremos neste trabalho para denotar a
sociedade civil organizada.
É importante ressaltar que o Terceiro Setor aqui estudado são as
organizações da sociedade civil, e não o setor terciário definido pelos economistas
como as indústrias de serviço (ROGGERO, 1998).
Ferreira (2005) define as ONGs como pertencentes ao “Terceiro Setor”, e
define este último como organização que, embora privada, persegue fins públicos.
O primeiro setor é definido pelo poder público constituído (instituições
públicas, sejam elas municipais, estaduais ou federais, do legislativo, judiciário ou
executivo) e tem como objetivo gerir o bem público de maneira a trazer benefícios
para o próprio público. O segundo setor concerne na iniciativa privada, que tem
claro objetivo lucrativo. O Terceiro Setor remete a sociedade civil, que se organiza
e procura suprir a falta do poder público em alguma área, com o objetivo de
produzir algum bem ou serviço público, humanizando o capitalismo. Esta definição
traz um novo conceito de “público” não necessariamente “estatal” (FALCONER,
1999).
Agentes Fins Setor Denominação Públicos Públicos Estado Primeiro Setor Privados Privados Mercado Segundo Setor Privados Públicos Sociedade Terceiro Setor
Quadro 1 – Característica dos Setores Sociais. Adaptado de Ferreira, 2005.
4
Ainda segundo Ferreira (2005), o termo "Terceiro Setor” foi inicialmente
concebido na década de 70 para designar o conjunto de organizações sem fins
lucrativos para a prestação de serviços públicos.
As organizações do Terceiro Setor podem incluir desde as ONGs que
produzem informações para conscientização de determinado problema, passando
por fundações mantenedoras até organizações de ligas esportivas.
O termo Terceiro Setor, no uso corrente, é usado para se referir à ação social das empresas, ao trabalho voluntário de cidadão, às organizações do poder público privatizadas na forma de fundações e ‘organizações sociais’. Mais do que um conceito rigoroso ou um modelo solidamente fundamentado em teoria – organizacional, política ou sociológica – Terceiro Setor, no Brasil, é uma idéia-força, um espaço mobilizador de reflexão, de recursos e, sobretudo, de ação (FALCONER, 1999).
Apesar de pouco preciso, o conceito de Terceiro Setor de Falconer pode
ser resumido segundo Drucker (2002), que diz que “as organizações sem fins
lucrativos existem para provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade”.
Ambos autores fazem referência à sociedade civil, o primeiro citando-a em sua
origem, e o segundo em seu objetivo.
Há ainda a definição descrita pela ONU (2003), em trabalho conjunto com a
John Hopkins University (JHU), com objetivo, dentre outros, de direcionar as
Contas Nacionais de cada país para estatísticas.
Participaram do Estudo 13 países, inclusive o Brasil, e chegou-se a
seguinte definição para Terceiro Setor, composta por cinco premissas,
identificadas na citação abaixo.
O setor não-lucrativo é definido como formado por (a) organizações que (b) são sem fins lucrativos e que, por lei ou costume, não distribuem qualquer excedente, que possa ser gerado para seus donos ou controladores; (c) são institucionalmente separadas do governo, (d) são auto-geridas; e (e) não-compulsórias (ONU/JHU, 2003).
Para explicitar melhor cada um dos cinco critérios para enquadramento na
definição de Terceiro Setor, o relatório da JHU junto com a ONU traz uma
definição do que vem a ser cada premissa:
5
(a) Organização: A entidade deve estar estruturada, com reuniões
regulares, representantes reconhecidos e trabalhos
consolidados como regulares, isto é, deve haver algum grau de
organização interna, limites organizacionais bem definidos, ou
até um estatuto de criação legal;
(b) Sem fins lucrativos: Ou seja, não distribuem os lucros. O fato
de não ter lucro como seu objetivo não significa que ela não
possa ter lucros, mas os excedentes financeiros que venham a
ser gerados pela instituição precisam ser integralmente
aplicados nas suas atividades-fim. Não podendo ser repassados
a sócios ou membros;
(c) Institucionalmente separada do governo: Em outras palavras,
de natureza privada. Não faz parte do aparato governamental,
apesar de não haver restrições sobre o recebimento de
financiamento público, nem de funcionários públicos como
membros de seus conselhos e diretoria, desde que não sejam a
maioria;
(d) Auto-geridas: Têm estruturas de governança própria,
controlando de forma autônima a gestão de suas atividades. E
outras palavras, não esta sob o controle efetivo de qualquer
outra organização;
(e) Não compulsória: A participação é voluntária. A contribuição de
dinheiro, tempo, ou outros recursos não é requerida ou
obrigatória por lei nem fazem parte da condição de cidadania.
Neste relatório, a JHU/ONU ressalta que para ser corretamente classificada
entre os 12 grupos e 32 subgrupos, é necessário que a organização cumpra essas
cinco premissas, do contrário a classificação da organização como sendo do
Terceiro Setor não será possível e haverá inconsistência se os dados de um país
forem comparados com os de outro.
6
Grupo Descrição1 Cultura e recreação 2 Educação e pesquisa 3 Saúde 4 Assistência e promoção social 5 Meio ambiente 6 Desenvolvimento e moradia 7 Serviços legais, defesa de direitos civis e organizações políticas 8 Intermediárias filantrópicas e de promoção de ações voluntárias 9 Internacional 10 Religião 11 Associações profissionais, de classes e sindicatos 12 Não classificado em outro grupo
Quadro 2 – Classificação da ONU. Fonte ONU, 2003.
No caso brasileiro, esses critérios correspondem a três figuras jurídicas
dentro do novo Código Civil: associações, fundações e organizações religiosas.
(IBGE, 2004).
A classificação das Organizações do Terceiro Setor (bem como de outras
organizações) no Brasil foi feita pela CONCLA (Comissão Nacional de
Classificações), e atribui quatro números para cada item, sendo o primeiro o
identificador de sua natureza jurídica. (CONCLA, 2002; IBGE, 2004). As
Classificações para entidade sem fins lucrativos são em número de 14, mas 9 não
atendem às 5 premissas do estudo da ONU/JHU (IBGE, 2004).
Os últimos dados disponibilizados pelo IBGE ainda são anteriores ao
estudo da ONU/JHU, ou seja, apesar da proximidade de classificações praticadas
nos levantamentos do IBGE, não é possível ainda comparações precisas com
outras nações.
N Classificação 1 Habitação 2 Saúde 3 Cultura e recreação 4 Educação e pesquisa 5 Assistência social 6 Religião 7 Associações patronais e profissionais 8 Meio ambiente e proteção animal 9 Desenvolvimento e defesa de direitos 10 Outras instituições privadas sem fins
lucrativos
Quadro 3 – Classificação utilizada pelo IBGE. Dados do IBGE, 2002.
7
Ambas as classificações reconhecem que não são completas ao manter
uma classificação como alternativa para as organizações que não puderam ser
classificadas nas definições anteriores.
Ferreira (2005) afirma que apesar da própria ONU já ter se pronunciado em
uma definição do Terceiro Setor, ainda há várias outras definições mais ou menos
abrangentes, e que ainda estamos longe de um consenso na literatura. Esta
situação de várias definições e, portanto, indefinição, é própria da dinâmica do
conhecimento e julgamos proveitosa para as discussões.
Para este estudo, considera-se a definição da ONU junto com a JHU, que
parece ser mais completa e tende a ser utilizada a partir de então em todas as
nações. Para fins de caracterização do setor, são utilizados os dados do IBGE,
que no Quadro 4 são mostrados em comparação com as categorias definidas pela
ONU/JHU.
Apesar de não serem precisos de acordo com a definição, os dados do
IBGE, únicos disponíveis, podem dar-nos uma boa ordem de grandeza do setor
em que estamos trabalhando.
IBGE ONU Habitação Desenvolvimento e moradia Saúde Saúde Cultura e recreação Cultura e recreação Educação e pesquisa Educação e pesquisa Assistência social Assistência e promoção social Religião Religião Associações patronais e profissionais Organizações profissionais, de classes e
sindicatos Meio ambiente e proteção animal Meio ambiente Desenvolvimento e defesa de direitos Serviços legais, defesa de direitos civis e
organizações políticas Outras instituições privadas sem fins lucrativos
Outras áreas de atuação
- Intermediárias filantrópicas e de promoção do voluntariado
- Atividades internacionais
Quadro 4 – Comparativo entre as classificações da ONU em 2003 e do IBGE em 2002.
Na definição da Associação Brasileira de Organizações Não-
Governamentais (ABONG, 2007), as organizações não-governamentais são
entidades comprometidas com mudanças sociais, tendo como utopia uma
8
sociedade verdadeiramente justa, democrática e solidária. Por fim, podemos
concluir que o Terceiro Setor é a sociedade civil gerando benefícios em prol dela
própria.
1.2 Relevância e Delimitação do Estudo
Segundo Falconer (1999), o campo de estudos do Terceiro Setor é uma das
áreas mais novas e verdadeiramente multidisciplinar, e a Engenharia de Produção
pode e deve dar sua contribuição para a gestão eficiente desta nova realidade que
surge da sociedade e ganha relevância na economia.
Slack et al (2002) levantam indagações sobre a administração da produção
em organizações cujo objetivo primordial não seja a geração de lucros:
[...] Será que a administração de produção é relevante para empresa cujo objetivo primordial não seja gerar lucros? Será que as questões associadas com a administração de produção, por exemplo, de um centro de proteção dos animais, de um hospital, de um centro de pesquisa ou de um departamento do governo são as mesmas das de organizações baseadas em lucros? (SLACK et al, 2002).
Em seguida, Slack (2002) afirma que as operações são basicamente as
mesmas em organizações com ou sem fins lucrativos. Elas transformam recursos
de entrada em produtos ou serviços na saída e precisam enfrentar o mesmo
conjunto de decisões, mesmo que o modelo decisório e as práticas gerências
precisem ser adaptados.
Na Figura 1, vemos uma definição e relação de interação dos três setores
da economia.
9
Primeiro Setor
Segundo SetorTerceiro Setor
Primeiro Setor
Segundo SetorTerceiro Setor
IniciativaPrivada
PoderPúblico
SociedadeCivil
Organizada
Figura 1 – Organização dos setores, baseado em Falconer (1999) e Albuquerque (2006).
As intercessões da Figura 1 se devem aos relacionamentos entre as
organizações de cada setor. O poder público e a sociedade civil organizada se
relacionam de várias maneiras (TENÓRIO, 2007; ALBUQUERQUE, 2006;
FALCONER, 1999).
No sentido Poder Público => Sociedade Civil Organizada
• Financiamento de projetos;
• Reconhecimento e estabelecimento jurídico.
No sentido Sociedade Civil Organizada => Poder Público
• Gestão Participativa;
• Atuação onde o Poder Público é deficiente;
• Pressão popular nas áreas de interesse da sociedade.
No sentido Iniciativa Privada => Sociedade Civil Organizada
• Financiamento de Projetos;
• Apoio Institucional;
10
• Responsabilidade social.
No sentido Sociedade Civil Organizada => Iniciativa Provada
• Retorno à imagem da Instituição;
• Pressão popular nas áreas de interesse da sociedade.
No sentido Poder Público => Iniciativa Privada
• Isenção de taxas e impostos;
• Legislação;
No sentido Iniciativa Privada => Poder Público
• Indiretamente se beneficia pelo trabalho promovido pela ONG
auxiliada pela Iniciativa Privada;
Na intercessão das três esferas da economia, também é possível definir
algumas organizações que atuam a favor dos três interesses como o sistema “S”
(Senai, Sesi, Senac), os sindicatos, fundações e institutos empresariais
(ALBUQUERQUE, 2006).
O’Neil (apud FALCONER, 1999) levanta algumas diferenças
organizacionais existentes entre os três setores, ressaltando as características
peculiares das organizações sem fins lucrativos. O propósito de uma ONG é muito
mais claro do que as demais empresas, pois sua existência esta intimamente
ligada uma necessidade da sociedade que ela procura suprir (DRUCKER, 2002),
bem como os valores declarados por ela.
A captação de recursos de uma ONG é uma das tarefas mais complexas de
se gerir, pois sua aquisição acontece das mais variadas fontes: poder público,
iniciativa privada, doações, campanhas, venda de produtos próprios, etc.
(ABONG, 2007).
A legislação para o Terceiro Setor também é peculiar, principalmente em
isenção de impostos (FERRAREZI, 2001).
11
Por fim, a forma organizacional de uma OTS é extremamente complexa,
dada a variedade de serviços prestados, a multiplicidade do público atendido e a
dependência de variadas fontes de recursos (O’NEIL, 1998 apud FALCONER,
1999).
Este sector de la economía, ha experimentado durante las últimas décadas un considerable desarrollo, tanto por la evolución del número de organizaciones como por el peso e importancia alcanzados (PORCAR, 2003).
O crescimento acentuado do Terceiro Setor – tanto em número de
organizações quanto em pessoas envolvidas, recursos administrados e
abrangência ao redor do mundo – conduz à hipótese se todos estes recursos são
bem geridos de maneira a possibilitar um maior benefício à própria sociedade.
O fato de existirem várias definições para as organizações do terceiro setor
é um indício para a conclusão que não há uma forma única de geri-las. A
variedade em áreas de atuação, número de voluntários e de funcionários, capital
movimentado, entre outros, reforça a tese que nesta diversidade, dificilmente será
possível uma única forma de gestão que abranja a todas elas.
El número de ONLs ha experimentado un crecimiento increíble en numerosos países. El tamaño del sector medido tanto por el número de organizaciones como por las personas involucradas mantiene una línea ascendente. Durante el periodo 1940 hasta 1989 el número de ONLs en los Estados Unidos ha pasado de 12.500 organizaciones a casi un millón, mientras el número de empresas ha pasado de 473.000 a 3.000.000 durante el mismo periodo. Las cifras en Europa reflejan la misma evolución (SALMERON et al , 2006).
Sendo a legislação brasileira bastante favorável à criação de organizações
sem fins lucrativos, concedendo uma série de isenção em taxas e impostos, este
crescimento destas organizações também foi acentuado no nosso país
(FERRAREZI, 2001).
Segundo o IBGE (2004), a maioria das Organizações do Terceiro Setor –
denominadas como FASFIL (Fundações e Associações Sem Fins Lucrativos) no
estudo do IBGE – não têm nenhum funcionário, sendo que quase 90% delas têm
menos do que dez funcionários, como pode ser verificado na Tabela 1.
12
Tabela 1 – Distribuição das Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos e do pessoal ocupado assalariado, segundo porte.
Porte (Faixas de
pessoal ocupado
assalariado)
Fundações Privadas e Associações sem Fins
Lucrativos
Absoluto Relativo (%) 0 212.165 76,90 de 1 a 2 25.825 9,36 de 3 a 4 9.241 3,35 de 5 a 9 9.782 3,55 de 10 a 49 13.774 4,99 de 50 a 99 2.495 0,90 de 100 a 499 2.198 0,79 500 e mais 415 0,15 Total 275.895 100
Fonte: IBGE, 2002.
Neste estudo será priorizada a maior parte das Organizações do Terceiro
Setor, ou seja, as que tenham até dez funcionários assalariados (93,16% de todas
as organizações). Subentende-se que as organizações de grande porte
apresentam características diferenciadas e têm recursos para desenvolver suas
melhores práticas de gestão, pois há a possibilidade de contratar mão de obra
especializada.
A priorização no desenvolvimento de um sistema de medição de
desempenho que atenda às necessidades das organizações do Terceiro Setor
seja simples o suficiente para que pequenas organizações possam facilmente
utilizá-lo não inviabiliza a sua aplicação em organizações maiores.
1.3 O Terceiro Setor Brasileiro
Os dados mais recentes disponíveis pelo IBGE sobre o Terceiro Setor são
de 2002, mas trazem uma boa noção tanto do tamanho, quanto da importância
deste.
No Brasil, em 2002, havia 275.895 organizações do Terceiro Setor gerando
1.541.290 postos de trabalho assalariado e movimentando mais de 17 bilhões de
reais somente em salários e remunerações (sem contar financiamento de projetos
e receita das OTS).
13
Na tabela abaixo podemos observar o crescimento do setor ao longo das
últimas décadas.
Tabela 2 – Crescimento do Terceiro Setor no Brasil.
Unidades Assalariados
em 31.12.2002 Salários e
Remunerações (R$ 1.000,00)
Até 1970 10.998 523.520 6.708.581 1971 a 1980 32.858 387.765 4.518.760 1981 a 1990 61.970 261.887 2.326.362 1991 a 2000 139.187 327.783 3.609.937 2001 e 2002 30.882 40.335 285.905
Total 275.895 1.541.290 17.449.545
Fonte: IBGE, 2002
Os números relatados são somente cifras movimentadas em salários e
pessoas mobilizadas em empregos. Não foram encontrados dados relativos a
cifras movimentadas em projetos nem voluntários mobilizados. Os dados
apresentados demonstram um reflexo da importância do Terceiro Setor brasileiro
e justifica seu estudo pela engenharia de produção, bem como por outras áreas do
conhecimento.
De acordo com a Tabela 2, a realidade brasileira não é distante da
realidade reportada por Salmeron et al (2006) sobre os Estados Unidos.
Percebemos ao analisarmos os dados da Tabela 2 que em menos de dez anos o
número de unidades de organizações do terceiro setor triplicou comparando as
décadas anteriores à década de 70 e a própria década de 70. E o crescimento
continua exponencial na década de 80, dobrando de 32.858 em 1980 e 61.970 em
1990. Na década de noventa um as unidades se multiplicam novamente
alcançando 139.187, mas do que o dobro registrado na década anterior.
14
050
100150200250300350400450
Década de 70 Década de 80 Década de 90
Data de fundação da OTS
Núm
ero
de e
mpr
egos
(1.0
00)
Figura 2 – Gráfico sobre o número de empregos no Terceiro Setor por década da fundação da OTS. Fonte: Baseado em IBGE, 2002.
Este fenômeno onde as OTS mais antigas (década de 70) empregam mais,
as relativamente novas (década de 80) empregam menos, e as novas OTS estão
em ascensão (década de 90 e projeção em 2000, Tabela 2) é um interessante
nicho para investigação acadêmica.
O período de ascensão do número de empregos nas OTS é o mesmo da
proposta de criação da primeira Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) das
ONGs na câmara dos deputados (LIMA, 1996), com o intuito de investigar a sua
finalidade e criar uma legislação específica. Esta criação da CPI indica uma
atenção da câmara federal às organizações do Terceiro Setor, fato este que pode
ser considerado um impacto das OTS na economia.
Esta primeira proposta de CPI foi arquivada em 1999 e propôs algumas
novas leis como as da OSCIP, mas Dias propôs novamente uma CPI das ONGs
em 2005 para investigar a atuação e os objetivos das ONGs, em especial na
Amazônia.
Este fato pode dar um indício para a investigação sobre o fenômeno
apresentado pela queda do número de assalariados e das remunerações de
acordo com a data de fundação da OTS, mas o estudo e a explicação deste
fenômeno também não fazem parte do escopo desta pesquisa, uma vez que
15
outros fatos neste período podem ter influenciado estes números, como a abertura
do mercado econômico do Brasil pelo presidente Collor na década de 90, por
exemplo.
O perfil do trabalhador em uma ONG é completamente diferente de
qualquer outra organização, pois há contratados, voluntários de tempo integral,
voluntários esporádicos. A gestão de recursos humanos também se mostra uma
árdua tarefa, como em outras organizações. Teodósio (2001) relata que a gestão
de recursos humanos em organizações do Terceiro Setor é uma das áreas chaves
para seu sucesso, principalmente pela força do trabalho voluntário.
Segundo Drucker (2002), em nenhuma outra área as diferenças entre
empresas e instituições sem fins lucrativos são maiores do que na gerência de
pessoas e relacionamentos. Isto se dá pelo fato da motivação das pessoas
envolvidas neste tipo de trabalho não ser somente a remuneração financeira, que
muitas vezes não há, no caso dos voluntários. A motivação dessas pessoas esta
relacionada com a satisfação de servir à comunidade.
Em relação à motivação, Tenório (2006) faz um estudo comparativo entre a
pirâmide das necessidades hierárquica de Maslow e os fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg, indicando sua compreensão para motivação do
trabalho, voluntário ou não, que acontece nas OTS.
Maslow propõe a consagrada pirâmide hierárquica das necessidades, onde
um individuo só começará a buscar um nível hierárquico superior se estiver
satisfeito em um nível inferior (BOEREE, 2007). Maslow afirmava na década de 50
que todas as necessidades do indivíduo não podem ser manifestadas de uma só
vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expressão
(SARDINHA, 1999).
16
Auto-Realização
Auto-Estima
Afetivo-Social
Segurança
Fisiológicas
Auto-Realização
Auto-Estima
Afetivo-Social
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Pirâmide das necessidades hierárquicas de Maslow. Fonte: Boeree, 2007.
Herzberg propõe uma outra modelagem sobre os fatores motivacionais para
funcionários. Sua pesquisa se baseou em perguntar a funcionários de uma
empresa quais são os fatores que os agradam e quais os fatores que os
desagradam. Os fatores que agradam foram denominados Motivadores, e os que
desagradam foram chamados de Higiene (SERRANO, 2006. Grifo próprio).
Os fatores de Higiene são necessários para evitar a insatisfação no
ambiente de trabalho, mas não são suficientes para provocar satisfação. Para
motivar um funcionário, não basta que os fatores de insatisfação estejam
ausentes, é necessário que os fatores de satisfação estejam estar presentes
(SERRANO, 2006).
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação Política da Empresa Crescimento
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade
Segurança Reconhecimento Salário Realização
Entre outros
Quadro 5 – Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg. Fonte: Serrano, 2006.
Tenório (2006) propõe a união dos fatores motivacionais de Herzberg com a
pirâmide e Maslow, elaborando um quadro que permite identificar e analisar os
17
tipos de estímulos ou incentivos para serem utilizados em funcionários,
voluntários, colaboradores, patrocinadores em OTS.
Necessidades hierárquicas de Maslow Fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg Auto-Realização • Identidade com o objetivo da organização;
• Liberdade e autonomia de trabalho; • Respeito mútuo; • Valorização do trabalho.
Auto-Estima • Possibilidade de desenvolvimento profissional;
• Reconhecimento interno e externo pelo trabalho realizado.
Afetivo-Social • Participação em movimentos de classe. Segurança • Condições de moradia;
• Plano de saúde; • Aposentadoria; • Ajuda-educação.
Fisiológicas • Salário; • Condições físicas do ambiente de trabalho; • Outros benefícios indiretos, como
alimentação, transporte.
Quadro 6 – Cruzamento entre a teoria de Maslow e Herzberg. Fonte: Tenório, 2006.
1.4 Procedimentos Metodológicos
A metodologia usada para o desenvolvimento deste estudo pode ser
dividida em três etapas, a primeira consiste na revisão bibliográfica e
levantamento dos principais conceitos para efetivação da segunda etapa, que
consiste no desenvolvimento do modelo de sistema proposto por este trabalho. A
terceira etapa é uma aplicação do modelo para verificar o seu funcionamento.
A primeira etapa é dividida na pesquisa duas áreas do conhecimento:
Organizações do Terceiro Setor, e os Sistemas de Medição de Desempenho
Organizacional. Assim sendo, é necessário cobrir os estudos relevantes sobre as
duas áreas.
O desenvolvimento do modelo de sistema proposto, feito a partir da reflexão
e resultados da primeira etapa, foi submetido a uma avaliação e validação, que se
encontra no Anexo 01.
O conceito de “validade” trás uma subjetividade em si, pois ao afirmar que
um instrumento de medição é válido, a pergunta “Válido para qual propósito?”
18
surge. A validade é o grau em que um determinado indicador mede o que ele
deveria medir (CARMINES & ZELLER, 1979). Validade é, em fim, o grau de
acurácia ou exatidão do resultado de uma medição, ou seja, é o quanto o
resultado se refere ao que se pretendia medir.
Por último o modelo foi aplicado em uma organização para ilustrar seu
funcionamento e elaboração.
1.4.1 Revisão bibliográfica sobre o Terceiro Setor
Para vislumbrar o estado da arte no Terceiro Setor, recorremos à sua maior
representante brasileira, a ABONG, que em seu site (http://www.abong.org.br)
disponibiliza um amplo material abordando diversos temas pertinentes ao setor.
Também publica o periódico Cadernos da ABONG, disponível no portal de
periódicos da CAPES.
Em uma pesquisa webliográfica, também foram levantado os dados do
portal RITS - Rede de Informações do Terceiro Setor (http://www.rits.org.br), e
este contém várias publicações em periódicos, defesas de trabalhos acadêmicos
nas áreas de administração, direito e legislações que regulamentam o setor entre
outros.
Ainda na pesquisa webliográfica, verificamos a existência de um Mapa do
Terceiro Setor, disponível em http://www.mapa.org.br, fruto do trabalho do Centro
de Estudos do Terceiro Setor (CETS) da Escola de Administração de Empresas
em São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV).
A EASP/FGV publica também os Cadernos do Terceiro Setor em meio
impresso e mantém a revista eletrônica do Terceiro Setor chamada de IntegrAção
(http://integracao.fgvsp.br/).
1.4.2 Estado da Arte em Sistemas de Medição de Desempenho
Primeiramente foi feita uma vasta pesquisa nos periódicos nacionais
disponibilizados pela CAPES, selecionando todos que abordassem o tema de
Sistemas de Medição de Desempenho, Formação de Indicadores, ou abordasse
19
algum método aplicado relacionado com desempenho (BSC, Performace Prism,
etc.).
A partir destes periódicos, verificando suas referências bibliográficas, foi
possível selecionar os trabalhos internacionais mais relevantes sobre o tema e os
autores mais citados.
Ainda a partindo das referências bibliográficas. Também foi possível chegar
a pesquisadores e programas de pós-graduação que atuam com o tema “Sistema
de Medição de Desempenho”. Nestes termos ficou em evidência o PPGEP da
UFSCAR, que produz muitos trabalhos relacionados ao assunto.
A Universidade Federal de São Carlos disponibiliza todos seus trabalhos
por meio do BDTD, Banco de Dados de Teses e Dissertações
(http://www.bdtd.ufscar.br/). Então foi possível ter acesso a vários trabalhos que
deram origem aos artigos supramencionados.
1.4.3 Desenvolvimento e Efetividade do Modelo
O desenvolvimento do modelo proposto foi possível após a reflexão da
bibliografia consultada, considerando as particularidades pertinentes a uma
organização cujo fim não é o lucro, e sim a mudança na sociedade onde ela atua.
Algumas OTS foram visitadas pelo autor a fim de conhecer a realidade
dessas organizações não só através da literatura, mas também em uma parte de
seu cotidiano.
A melhor situação para verificar a efetividade do modelo é observar seu
funcionamento ao longo dos anos, mas esta opção não é possível, pelo menos
neste momento.
Outra possibilidade a ser considerara é a simulação estatística, alimentando
o modelo com valores possíveis, mas esta opção não reflete a validade que é
necessária.
20
Para verificação da efetividade do modelo, um questionário foi oferecido a
pessoas cuja atuação profissional estivesse relacionada com o tema desta
dissertação. O questionário está disponível no Anexo 1 deste trabalho.
1.4.4 Aplicação do Modelo
O critério principal adotado para a aplicação do sistema desenvolvido é a
acessibilidade à organização, existência de informações e a sua disponibilidade
para a pesquisa.
1.5 Problemática da Pesquisa
Segundo Drucker (2002) as instituições sem fins lucrativos tendem a não
dar prioridade ao desempenho e aos resultados, acrescentando ainda que medir e
controlar o desempenho e os resultados são mais difíceis do que em uma
organização comum. Falconer (1999) diz que geralmente, os gestores destas
organizações são pessoas com pouco ou nenhum conhecimento em gestão.
La ausencia de finalidad lucrativa no implica que las entidades sin ánimo de lucro no deban ser gestionadas de la forma más eficaz y eficiente posible (MARTINEZ, 2005).
Bell (1973) mostra uma migração da sociedade baseada em bens,
chamada de sociedade industrial, para uma sociedade baseada em serviços,
chamada de sociedade pós-industrial, e com essa mudança no foco da sociedade,
que passa a valorizar mais as empresas prestadoras de serviços, as práticas
gerenciais adotadas na indústria manufatureira foram adaptadas à nova realidade
existente.
Neste mesmo sentido, sabe-se que muitos recursos são alocados nestas
organizações sem fins lucrativos: dinheiro, pessoas, tempo, planejamento, etc. As
práticas gerenciais utilizadas para gerir esses recursos não podem ser meramente
transpostas das práticas desenvolvidas para gerir os recursos de outras indústrias
cujo fim é obter lucro (FALCONER, 1999). Com a mudança de objetivo, devem ser
mudada também as práticas utilizadas para alcançá-lo.
21
Esta clara importancia del sector no lucrativo se ha trasladado también al plano de la investigación. Los estudios se han multiplicado abarcando numerosos aspectos pero, al mismo tiempo dejando determinados huecos en la literatura que requieren ser tratados (SALMERON et al , 2006).
A construção de um SMDO para atender as características particulares de
organizações do Terceiro Setor compõe uma lacuna existente hoje na literatura
que este trabalho procura dar sua contribuição.
Conforme já citado por Falconer (1999), os estudos do Terceiro Setor são
multidiciplinares, e este trabalho se propõe a dar uma contribuição ainda inédita da
Engenharia de Produção a esta problemática, propondo um Sistema de Medição
de Desempenho Organizacional que atenda às particularidades das Organizações
do Terceiro Setor.
22
Capítulo 2 Gestão de Organizações do Terceiro Setor
A ABONG reconhece que os principais problemas das organizações do
campo não governamental são, fundamentalmente, problemas de capacitação
técnica e de gestão (ABONG, 2007).
Vicari & Colenci Jr. (2001) propõem um procedimento de gestão para
empreendimentos no Terceiro Setor, que se baseia na elaboração de um plano de
negócios, mas este método atende a modelos organizacionais por projetos, o que
não é realidade em todas as organizações.
Falconer (1999) reconhece que a gestão destas organizações não pode ser
feita pela simples transposição de modelos e técnicas adotadas pela gestão
privada nem pública. Contudo, não se deve re-inventar a roda, uma vez que as
teorias já desenvolvidas sobre gestão podem ser adaptadas e internalizadas para
a gestão das OTS.
Medir o “lucro” de uma organização onde o lucro não é o objetivo é uma
tarefa complexa. As OTS têm uma missão social maior do que a necessidade de
resultados financeiros, mas estes resultados precisam de financiamento, doações,
recursos empregados, etc. ou em outras palavras, precisam de inputs para
gerarem outputs, e esta transformação tem que ser conduzida da melhor maneira
possível, tanto para atingir os objetivos de quem gerencia os recursos, de quem se
beneficia dos recursos e também de quem fornece os recursos.
Na opinião de Martins (1999), a empresa deve criar riquezas. As empresas
em geral buscam aumentar o seu valor econômico, seja pelo lucro obtido em um
período, seja pela imagem que ela possui, seja por sua credibilidade social, ou por
algum outro fator que agregue valor à sua instituição.
Drucker (2002) sugere que uma organização sem fins lucrativos deve ser
avaliada de fora para dentro. Os índices de desempenho de seus trabalhos devem
ser aferidos na sociedade onde ela atua, verificando o impacto de seus esforços.
23
Esta visão também é compartilhada por Roche (2002). Desempenho é colocar os
recursos disponíveis onde estão os resultados (DRUCKER, 2002).
A gerência de uma OTS não passa somente pela aplicação de técnicas,
modelos, medidores de desempenho e monitoramento das operações. É
necessário aplicar os métodos conhecidos e desenvolvidos em metodologias
próprias para cada realidade, via internalização, adaptação, aprendizado, etc.
A excessiva ênfase na capacidade gerencial, coerentemente com uma certa concepção tecnicista, arrisca atribuir um significado quase mágico a alguns instrumentos de desenvolvimento institucional, como se os mesmos – aplicados mecânica e rigidamente – pudessem resolver todos os problemas de uma instituição (ABONG, 2007).
O modelo apresentado na Figura 4, adaptado de Roche (2002), mostra
resumidamente as etapas de uma organização que processa recursos em
atividades produzindo um resultado. E a partir deste resultado, compõe-se um
efeito que resulta em um impacto.
Recursos Atividades / Processos Resultados
Resultado ou Efeito
Mudança na vida das
pessoas.
Eficiência Consistência Eficácia
Impacto
Figura 4 – Como distinguir entre eficiência, eficácia, consistência e impacto. Fonte: Roche, 2002.
24
Para cada uma das etapas na ilustração acima, podem-se desenvolver
mecanismos de monitoramento para alinhar os resultados com o planejamento
estratégico das instituições.
O desempenho pode ser julgado sob duas perspectivas: quanto o resultado
de um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do
processo; ou quanto economicamente determinados recursos são utilizados no
processo de obtenção de um determinado resultado para prover um nível
adequado de satisfação (GEROLAMO et al, 2002).
O pensamento de Gerolamo e colaboradores (2002) pode ser estendido ao
ponto onde uma avaliação completa de uma organização, seja ela do Terceiro
Setor ou não, deve abranger essas quatro avaliações: Eficiência, Consistência,
Resultado e Impacto (entendido como mudança social no Terceiro Setor).
2.1 Avaliação de Eficiência
A eficiência é a relação entre os recursos investidos em determinado
projeto ou programa e os resultados e efeitos alcançados. Dessa forma, uma
avaliação de eficiência ajuda a decidir se os mesmos resultados poderiam ter sido
alcançados a um custo menor, ou se resultados significamente melhores poderiam
ter sido alcançados com uma pequena soma de recursos adicionais.
Eficiência, nas palavras de Tenório (2006), é a melhor forma de fazer algo
com os recursos disponíveis. É o atendimento dos objetivos com a melhor
alocação de recursos (GOMES et al, 2002).
O Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro define os
indicadores da eficiência de um sistema organizacional como indicadores de
Produtividade, pois medem a proporção de recursos consumidos com relação às
saídas resultantes do processo em questão.
No mesmo sentido, Campos (1994) também define produtividade como
sendo a relação entre insumos de um processo produtivo (inputs) e os resultados
propriamente produzidos por este processo (outputs), conforme ilustrado na
Equação 1.
25
Produtividade= InputsOutputs
Equação 1 – Produtividade, segundo Campos, 1994.
E quanto menor for o resultado desta relação, em geral, mais eficiente será
o emprego dos recursos alocados no processo. O pensamento de Campos (1994)
pode ser expresso de uma maneira mais precisa definindo produtividade como o
máximo da produção que a qualidade permite, lembrando que o componente
preço pertence às dimensões da qualidade (CAMPOS, 1994).
A importância da avaliação dos processos internos de uma Organização do
Terceiro Setor é explanada pela ABONG abaixo:
Muitas vezes, a ênfase nos resultados, principalmente por parte de agências de cooperação, vem levando a colocar em segundo plano a importância do tão necessário cuidado com os processos, acentuando a imprópria dicotomia entre processo e produto. Produtos relevantes só podem advir de processos participativos, pedagógicos e coerentes com os princípios e a missão institucionais. Tais processos deverão gerar, necessariamente, produtos expressivos e de qualidade (ABONG, 2007).
O fato da OTS causar um bom impacto (mudança social) não a isenta de
má conduta nos processos e atividades internas. Há uma tendência em acreditar
que se uma OTS atinge seu objetivo, não há necessidade de fazer um bom
gerenciamento (DRUCKER, 2002).
2.2 Avaliação da Eficácia
Ainda segundo Roche (2002), a eficácia visa o grau onde os processos ou
métodos adotados estão consistentes ou em consonância com os resultados
alcançados. Se estivéssemos tratando do segundo setor, nossa avaliação seria
em medidas de satisfação do cliente, ou ainda características do produto e/ou
serviço ofertado estivessem dentro das conformidades e especificações de
qualidade.
Em resumo, eficácia é fazer o que deve ser feito, ou seja, cumprir o objetivo
determinado (TENÓRIO, 2006). Gomes e companheiros (2002) acrescentam que
é o atendimento de objetivos e metas, usando critérios definidos anteriormente.
26
Este tipo de avaliação é bastante comum nas empresas hoje em dia, que
avaliam este grau de satisfação por meio de vários instrumentos, desde caixa de
sugestões até pesquisas bem estruturadas (FREITAS, 2005).
Tenório propõe um quadro para ilustrar a definição dos conceitos de
eficácia e eficiência.
Desempenho Avaliação
Eficaz e Eficiente
Os objetivos propostos foram atingidos com a menor utilização dos recursos disponíveis.
Eficaz, mas ineficiente Os objetivos foram alcançados, mas com maior consumo de recursos do que o previsto.
Eficiente, mas ineficaz Os recursos foram utilizados conforme o estabelecido, porém os objetivos previstos não foram alcançados.
Ineficaz e ineficiente Os objetivos não foram alcançados e o consumo de recursos ultrapassou o previsto.
Quadro 7 – Ilustração do conceito de eficácia e eficiência segundo Tenório, 2006.
2.3 Avaliação da Consistência
Estritamente relacionada com os métodos que são adotados para a
geração de resultados a partir dos insumos empregados, a avaliação de
consistência pode ser mensurada de acordo com o grau de excelência com que
esses métodos são realizados.
Hammer (2007) diz que a gestão de processos virou um modo de vida para
empresas, ou seja, gerir os processos para que eles se tornem de alto
desempenho é um fator fundamental para o sucesso da organização com um
todo.
Seus meios de avaliação são bastante complexos, como se pode verificar
em um processo de certificação, e dado o fato que cada empresa possui seus
próprios métodos para transformar insumos em resultados, a generalização de
indicadores é uma tarefa árdua e muitas vezes imprecisas (PEG, 2007).
27
Mas em geral, um sistema de gestão da qualidade, auditado, padronizado,
normalizado e certificado (seja com o com o selo ISO 9001 ou não), com plenos
conhecimentos das ferramentas da qualidade, pode ser considerado um sistema
consistente.
2.4 Avaliação de Impacto
O impacto é avaliado ao se analisar o grau até onde os resultados de um
processo conduziram a mudanças em outros segmentos.
Insumo A Resultado B Impacto C
Figura 5 – Processo de Impacto. Adaptado de Roche, 2002.
Um insumo “A” aplicado em um processo gera um resultado “B”, e este
resultado causa um efeito ou impacto previsível e desejado “C”, mas também pode
causar um efeito ou impacto não esperado “D”. Assim, antes do início de um
projeto, é possível prever suas prováveis conseqüências ambientais, sociais e
econômicas (ROCHE, 2002).
A avaliação de impacto é, portanto, feita essencialmente sobre a medição
e/ou avaliação da mudança na sociedade decorrente daquele processo (ROCHE,
2002). Essa avaliação é medida por Indicadores de Efetividade (PEG, 2007) e
efetividade, na definição de Tenório (2006) é a capacidade de atender às
expectativas de uma sociedade, ou, segundo Drucker (2002), é a mudança na
vida das pessoas.
2.5 Indicadores para medição de desempenho
A célebre declaração de Joseph Juran “Se você não mede você não
gerencia!”, aplica-se também nas Organizações do Terceiro Setor. Campos (1994)
Influencia Impacto D
28
reforça esta afirmação com seus “itens de controle” da qualidade, gerindo
processos pela gestão da qualidade.
Medição, nas palavras de Carmines & Zeller (1979) significa atribuir
números a objetos ou eventos de acordo com regras. Ou ainda, a medição é a
atribuição de uma escala numérica (quantitativa), ou descritiva (qualitativa) a um
determinado evento ou objeto.
Uma parte relevante do planejamento estratégico das organizações é a
medição de seus resultados. Se a medição for incompatível com os objetivos,
estes possam não ser atingidos (SELLITO & RIBEIRO, 2004). Os autores ainda
definem as medições como modelos numéricos capazes de estruturar descrições
qualitativas.
Neste sentido, o desenvolvimento de indicadores, qualitativos e\ou
quantitativos se faz absolutamente necessário para a gestão das Organizações do
Terceiro Setor, unidos a um Planejamento Estratégico (ABONG, 2007). É
importante ressaltar que indicadores, sejam operacionais, sejam estratégicos,
auxiliem o processo de tomada de decisão. Processo este que Gomes et al
(2002) indicam estar um dos pontos críticos das organizações.
A tomada de decisão faz parte do dia-a-dia de qualquer gestor, e estas
decisões têm que serem tomadas da forma mais segura e confiável possível, pois
decidir é posicionar-se em relação ao futuro (GOMES et al , 2002). Para a tomada
da decisão correta, é necessário dispor do maior número de informações
confiáveis.
Se já há algum tempo os indicadores tradicionais financeiros já não mais
atendem ao planejamento estratégico das empresas (KAPLAN & NORTON, 1997;
CARDOZA & CARPINETTI, 2005; GEROLAMO et al, 2002), quanto mais em uma
organização cujos fins não são lucrativos.
Em uma Organização do Terceiro Setor, vários são os empecilhos
encontrados tanto na elaboração de indicadores de desempenho, quanto na
adoção e/ou desenvolvimento de um SMDO. A seguir, alguns itens classificados
29
como complicador em uma oficina promovida pela ABONG sobre gestão com
participação de diversas entidades no Norte e Nordeste do país (ABONG, 2007).
• As entidades, em geral, revelam dificuldade para institucionalizar a
prática de indicadores, cujos diferentes níveis nem sempre são
levados em conta;
• Muitas vezes, acaba-se por enfatizar o debate sobre indicadores de
impacto em detrimento dos operacionais/institucionais; por outro
lado, a dificuldade de acompanhar os primeiros leva, às vezes, a
preferir a prática e o uso dos últimos;
• As acentuadas resistências de muitas ONGs com relação aos
indicadores não estão totalmente superadas e devem ser
compreendidas e avaliadas a partir da conjuntura internacional que
exerceu fortes pressões sobre elas – num contexto marcadamente
neoliberal - para que aderissem rapidamente a essa temática. A
trajetória política das ONGs se confrontava – e em muitos casos
ainda se confronta - com as exigências e os novos parâmetros de
desenvolvimento institucional e ação social estratégica;
• A falta de previsão dos necessários mecanismos de registro e
monitoramento inviabiliza a utilização de indicadores, favorecendo o
não aproveitamento desses importantes instrumentos;
• A construção de um sistema de indicadores deverá levar em conta o
curto, médio e longo prazos dos programas e projetos de uma
entidade, de forma que os diferentes resultados alcançados pelas
ações tenham inter-relação e correspondência entre si;
Acrescentamos a esta lista que a construção de um sistema de indicadores
deverá levar em conta ainda a estrutura organizacional adotada pela OTS.
Nesta mesma oficina foram propostas as seguintes dinâmicas de
indicadores, que pode ter seu contexto facilmente inserido nos três níveis
organizacionais de uma empresa: estratégico, tático e operacional:
30
Figura 6 – Dinâmica dos indicadores. Fonte: ABONG, 2007.
De acordo com a figura acima, é possível concluir que manter um conjunto
de indicadores sem definição de objetivos é um grave erro. A construção de
indicadores deve estar inserida dentro de um planejamento estratégico da
organização.
Cardoza & Carpinetti (2005) indicam que é preciso integrar os objetivos das
unidades de negócio ou dos processos administrativos com os indicadores de
desempenho.
2.5.1 Elaboração de Indicadores
Se medir é atribuir um valor a um evento ou objeto, este número pode
ser chamado de indicador.
Indicadores permitem acompanhar o andamento de um processo,
identificando riscos em potencial e problemas, antes de se tornarem críticos;
controlar a qualidade e produtividade, obtendo informações importantes para
eficiência de um processo e auxiliar na tomada de decisão (HIKAGE et al,
2006).
Armani (2000) sugere um método para criação de indicadores que consiste
em responder a determinadas questões:
31
• Para que? Definir a variável específica a ser avaliada;
o Ex: nível de associativismo.
• O que? Indicar concretamente o quê se vai avaliar;
o Ex.: variação do índice de sindicalização dos trabalhadores
empregados na comunidade xtpo.
• Quanto? Quantificar a variação esperada.
o Ex.: Aumento de 20% da sindicalização nas categorias
profissionais melhor organizadas e de 10% nas menos
organizadas, em relação à situação inicial (começo do
projeto, conforme conclusões do diagnóstico).
• Quem? Definir grupo social de referência;
o Ex.: Trabalhadores empregados que moram na
comunidade.
• Quando? Indicar a partir de quando e por quanto tempo;
o Ex.: Verificar variações no índice de sindicalização a cada
ano.
• Onde? Indicar localização geográfica de referência.
o Ex.: Comunidade xpto.
• Como? Indicar meios de verificação;
o Ex.: Consulta regular aos sindicatos selecionados e
preenchimento de ficha de acompanhamento pelo grupo
comunitário responsável pelo monitoramento desta
variável do projeto.
• É Viável? Analisar o que o indicador demandará de tempo e
recursos para ser verificador;
32
• É válido? Considerar se o indicador em questão é capaz de
demonstrar que o que está sendo medido/avaliado é efetivamente
fruto do projeto.
Respondendo a todas essas perguntas para cada indicador elaborado, é
possível compreender bem sua necessidade e sua macro-localização em um
SMD.
2.6 Gestão Estratégica em OTS
A ABONG (2007) recomenda às suas associadas à utilização do sistema
PMAS, Planejamento, Monitoramento, Avaliação e Sistematização como
ferramenta para o desenvolvimento institucional interno. Apesar de ser uma
iniciativa em prol da gestão de OTS, é preciso explorar mais este assunto e propor
sistemas de apoio a gestão mais familiarizados com as particularidades das
organizações deste setor.
Para Porter (1991) a essência da formulação de uma estratégia competitiva
é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. A formulação estratégica de
uma OTS está intrinsecamente ligada à missão a que ela se propõe, ou em outros
termos, ao nicho que o Estado é falho e ela ocupa, aos meios e ao financiamento
que ela busca e ao voluntariado que ela motiva e gerencia, etc. E é preciso que
esta estratégia aconteça de modo articulado, em conexão com a missão e com os
demais aspectos de uma entidade (ABONG, 2007).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2007) diz que a formulação das
estratégias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que
a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da
identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de
uma análise ambiental.
Gerolamo et al (2002) afirmam que é importante que as organizações
busquem métodos para auxiliar nos seus processos de análise, formulação,
desenvolvimento e revisão da estratégia, supondo que a estratégia, assim como o
33
ambiente em que ela atua, não são estáticos. Muito pelo contrário, são
extremamente dinâmicos.
34
Capítulo 3 Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional
Toda organização deve procurar melhorar seus índices, sob a pena de
perder cientes, e em conseqüência disto, perder participação mercado e talvez até
a falência (CAMPOS, 1994). Nesta mesma linha de raciocínio, o autor ainda diz
que a sobrevivência da organização depende da sua competitividade, e esta
última depende de sua produtividade.
A competitividade pode ser compreendida com capacidade de produzir
melhor que os concorrentes, como sugere Campos, mas também poder ser
compreendida como a capacidade de melhorar de uma organização.
Os esforços de uma organização então, ainda segundo Campos, devem
estar focados na melhoria contínua de suas atividades para conquistar clientes.
Neely (1999) afirma ainda que a essência da melhoria contínua é procurar
constantemente quais produtos e processos podem ser melhorados.
Para Bond (1999 apud ATTADIA & MARTINS, 2003) a medição de
desempenho pode ajudar a detectar: (i) o que está acontecendo com o
desempenho da empresa; (ii) quais as razões prováveis que configuram a
situação atual; e (iii) quais podem vir a ser as ações a serem tomadas.
As companhias para assegurar que seus objetivos serão atingidos e as
metas alcançadas devem usar medidores de performance para controlar e
melhorar os processos produtivos (GHALAYINI & NOBLE, 1996).
Mas ações isoladas, medições que não são interligadas, e muitas vezes
que não estão de acordo com a missão que a empresa declara, impossibilita o
melhoramento e crescimento contínuos.
Marshall Jr. et al (2007) reforçam a mesma tese de Campos, dizendo que
não basta mais somente a padronização dos processos, fruto do modelo fordista,
é preciso melhorá-los continuamente. E não a melhoria contínua com base na
35
produtividade que gera lucros, e sim a melhoria que caminha em sentido à missão
da organização.
Entretanto, para a melhoria de desempenho, será necessária a realização de diagnósticos e avaliações, quantitativas ou qualitativas, caso contrário não haverá como gerenciar melhorias. Isso implica em um sistema de medição de desempenho (SMD) que somente tem razão de existir se for para alavancar a competitividade da empresa (GEROLAMO et al, 2002).
Segundo Figueiredo et al (2005), um SMDO deve fornecer informações
que possibilitem aos tomadores de decisão perceber não só se a estratégia está
sendo executada de acordo com o planejado, mas também se a estratégia
planejada continua sendo viável e bem sucedida.
3.1 Histórico da Medição de Desempenho Organizacional
A medição de desempenho organizacional pode ser dividida em duas
vertentes: a primeira, iniciada por volta de 1880 e aperfeiçoada na década de 50,
acompanhando o paradigma da produção em massa, é baseada em relatórios e
cálculos financeiros e medidas como ROI (Return On Investment1), EVA
(Economic Value Added2, mais recente) e EBITDA (Earned Before income Tax
and Depreciaton Amortiation3) e a segunda, a partir da década de 90, passa a
considerar os chamados ativos intangíveis (NEELY, 1999; KAPLAN & NORTON,
1992; GHALAYINI & NOBLE, 1996).
Os SMDOs baseados em indicadores financeiros são considerados de
primeira geração, enquanto os que consideram os outros aspectos das
organizações, são denominados de segunda geração.
1 Em vernáculo, ROCE - Retorno Obtido do Capital Empregado.
2 Metodologia para agregar valor por meio econômico (MURAYAMA, 2005).
3 Indicador financeiro utilizado nos relatórios de demonstração de resultados das empresas
(MURAYAMA, 2005).
36
Neely (1999) cita algumas críticas feitas aos SMDOs baseados em
indicadores financeiros:
• Encoraja as ações de curto prazo;
• Foco deficiente na estratégia, pois não fornece dado como
qualidade, tempo de resposta e flexibilidade;
• Encoraja a otimização local;
• Falha ao prover informações que os consumidores querem e como
está a performance dos competidores.
As limitações dos antigos sistemas de medição de desempenho não mais
retratavam a verdadeira realidade em que as organizações se encontravam.
Ghalayini & Noble (1996) dizem que há muitas limitações nos modelos de medição
de performance tradicionais focados em dados financeiros, sugerindo oito motivos
gerais sobre as limitações dos modelos tradicionais de medição de desempenho.
(i) Sistema tradicional de contabilidade da gerência: A maior
limitação deste sistema é a atribuição de custos às operações. Hoje
as atividades de produção não são a maior parcela do custo de um
produto ou serviço;
(ii) Medidas atrasadas (lagging): Os relatórios financeiros são
usualmente “fechados” mensalmente, então as informações só
estarão disponíveis para a gerência tomar decisões quando elas já
estiverem muito antigas para serem integralmente aproveitadas;
(iii) Estratégia corporativa: As medidas de desempenho tradicionais
não incorporam a estratégia da empresa. Os objetivos costumam ser
minimizar custos, aumentar a eficiência do trabalho e a utilização do
maquinário;
(iv) Relevância à prática: As medidas de desempenho tradicionais
tentam quantificar a performance e outros esforços por melhoria em
37
termos financeiros. Contudo, muitos esforços para melhoria são
difíceis em serem expressos em moeda;
(v) Inflexibilidade: Os relatórios financeiros tradicionais são inflexíveis
ao passo que têm um formato pré-determinado para todos seus
setores;
(vi) Caro: A preparação dos relatórios financeiros tradicionais requer um
montante de dados que usualmente são caros de se obter e que a
legislação exige;
(vii) Melhoria contínua: Estabelecer padrões para medidas de
performance pode gerar conflitos com a melhoria contínua. Se estas
não forem definidas com muito cuidado, podem ter o papel de
normalização ao invés de motivação para a melhoria;
(viii) Requisitos do consumidor e técnicas de gestão: As medidas de
desempenho tradicionais não são mais úteis quando os requisitos de
clientes são considerados, tais como: alta qualidade nos produtos,
time to market, etc.
Kaplan & Norton iniciaram uma nova era em relação a desempenho
organizacional ao lançarem a idéia de indicadores balanceados, ou seja, que os
indicadores sejam colhidos em várias partes da organização (NEELY, 1999).
Neely faz ainda um levantamento sobre a necessidade da mudança na
medição do desempenho organizacional. Este levantamento, como pode ser
percebido, vai de acordo com o trabalho de Ghalayini & Noble citado
anteriormente.
• A mudança da natureza do trabalho: Os relatórios financeiros eram
apropriados quando o custo de produção de um determinado item
era composto por mais de 50% de mão de obra. A realidade hoje
indica que este percentual raramente ultrapassa a casa dos 12%;
• O aumento da competitividade: Não há dúvida que o nível de
competição ao redor do mundo cresceu com a globalização. As
38
organizações estão sempre sendo pressionadas a reduzir seus
custos e agregar valores aos produtos / serviços entregues aos seus
consumidores;
• Iniciativas específicas em melhoria: Em resposta ao aumento da
competição, numerosas organizações adotaram iniciativas de
melhoramento, como CQT, produção enxuta, etc;
• Prêmios nacionais e internacionais de qualidade: O prêmio
Deming no Japão, o Baldrige nos Estados Unidos e o prêmio da
European Foundation for Quality Management (EFQM) são alguns
exemplos de prêmios que aumentam o valor econômico das
empresas. Muitos desses prêmios, devido a sua complexidade,
excluíam partes das organizações que não necessitavam da
estrutura avaliada por terem um porte menor. Muitos desses prêmios
foram adaptados para organizações menores e menos complexas,
sem contudo, perder sua importância4;
• Mudanças nas regras organizacionais: A tecnologia disponível
mudou completamente a forma das empresas se organizarem, e
também, a forma de se medir seu desempenho: Neely (1999) aponta
três razões: (i) as medições de performance tendem a ser integrais;
(ii) o alcance aos níveis de performance devem ser recompensados
e (iii) muitas organizações passaram por programas de downsizing;
• Mudança nas demandas externas: Atualmente as organizações
estão sujeitas a um leque bem variável de demandas externas. Os
consumidores não esperam somente produtos e serviços de alta
4 No Brasil, o PNQ – Premio Nacional de Qualidade – dado pela FNQ – Fundação Nacional
da Qualidade – é concedido em três categorias: Grandes Empresas (mais de 500 funcionários na
força de trabalho), Médias Empresas (de 51 a 499 funcionários na força de trabalho) e Pequenas e
Micro Empresas (até 50 funcionários na força de trabalho), adaptando a avaliação para cada
categoria (MARSHALL JR. et al , 2007).
39
qualidade, agora eles têm expectativas de serem surpreendidos, em
um atendimento exclusivo;
• O poder da tecnologia da informação: É sem dúvida o maior
direcionador da revolução nas medições de desempenho, pois não
só a captação de dados está fácil, sua análise também acompanhou
as facilidades da trazidas com a tecnologia, bem como a sua
apresentação.
3.2 Principais Modelos de Medição de Desempenho
Em uma extensa revisão bibliográfica na época, Martins (1999) levantou
mais de 20 modelos para medição de desempenho desenvolvidos ao longo da
década de oitenta e noventa. Estes modelos levantados pelo autor já são
consideramos modelos de segunda geração, ou seja, já não são baseados
somente em indicadores financeiros e já consideram os ativos intangíveis de uma
organização.
Attadia & Martins (2003) apresentam de forma sintética no Quadro 8 os
principais modelos de medição de desempenho apresentados por Martins (1999)
no trabalho anterior.
Modelo de Medição de Desempenho Principais Características Performance Measurement Matrix
• Medidas de Desempenho internas e
externas, financeiras e não financeiras; • Medidas de desempenho ligadas à
estratégia.
SMART – Performance Pyramid
• Medidas de desempenho de eficiência
interna e eficácia externa; • Medidas de desempenho desdobradas
da estratégia da empresa.
Integrated Performance Measurement System
• Desdobramento estratégico para
negócio, unidade de negócio, processos e atividades gera medidas considerando os requisitos dos stakeholders (partes interessadas), monitoramento externo, objetivos e medidas de desempenho.
40
Performance Prism
• Medição de desempenho da satisfação
dos stakeholders; • Comunicação da estratégia; • Abordagem pela gestão de processos
de negócio.
Balanced ScoreCard
• Medidas de desempenho agrupadas
em quatro perspectivas; • Relação de causa e efeito entre as
perspectivas reflete a estratégia.
Quadro 8 – Principais propostas de modelos de Sistemas de Medição de Desempenho. Fonte: Attadia & Martins, 2003.
3.2.1 Performance Measurement Matrix
Para Keegan et al (1989 apud MARTINS, 1999), as medidas de
desempenho devem atender a três premissas:
(i) Serem derivadas da estratégia, hierárquicas e integradas através
das funções da empresa;
(ii) Suportarem um ambiente multidimensional (em relação às
medidas de custo e não custo e ao ambiente externo e interno);
(iii) E serem baseadas no perfeito entendimento do comportamento e
relacionamento dos custos.
41
Figura 7 – Matriz de Medição de Desempenho. Fonte: Keegan et al 1989 apud Martins, 1999.
Como pode ser notado na Figura 1, a Matriz de Medição de Performance
sugere o que o desempenho seja aferido tanto em componentes que tenham
custo, quanto em componentes que não o tenham, considerando os aspectos
internos e externos.
Os autores ainda citam que o SMDO de uma empresa contribui para esta
alcançar seus objetivos, mas advertem que as medidas de desempenho devem
desdobrar-se dos níveis hierárquicos superiores para os inferiores, e interagirem
nos níveis hierárquicos horizontalmente.
42
3.2.2 SMART – Performance Pyramid
A sigla SMART significa Strategic Measurement, Analysis, and Reporting
Technique, em uma livre tradução, Técnica de Medição Estratégica, Análise e
Relatório.
Trata-se de uma proposta de mudança da orientação do SMDO em custos
para suportar a melhoria dos processos (MCNAIR, 1990 apud MARTINS, 1999).
Mas esta mudança é muito difícil considerando somente os dados da
contabilidade tradicional. Cross e Lyntch (1990, apud MARTINS, 1999), sugerem
um mecanismo para implementar esta teoria. Esse mecanismo é a Performance
Pyramid, que foi desenvolvida com base nos conceitos de Gestão pela Qualidade
Total, Engenharia Industrial e Custeio Baseado em Atividades e está ilustrada na
Figura 8.
Figura 8 – Performance Pyramid. Fonte: Cross & Lynch, 1990 apud Martins, 1999.
Sua proposta é levar a visão da organização, traduzida em objetivos
financeiros e de mercado, a todas as áreas de trabalho da empresa. Seu foco esta
em administrar as medidas de desempenho de maneira a sustentar a visão da
corporação (MARTINS, 1999).
43
A visão ideal de uma organização deve (a) mostrar onde a empresa está,
(b) aonde quer chegar e (c) que meios serão necessários para atingir esse
objetivo (ALLEN, 1998). A formalização da visão de uma organização junto com
uma estratégia de comunicação da mesma é uma forma de motivar os
funcionários a perseguir este futuro.
Murayama (2005) cita uma pesquisa revelando que apenas 5% dos
funcionários da linha operacional compreendem a visão de futuro da empresa, ou
seja, aonde a empresa precisa concentrar esforços, empregar recursos e obter
resultados para alcançar um objetivo. O autor ainda acrescenta que esses
funcionários não compreendem exatamente qual é a sua contribuição, nem o
impacto de suas atividades nos objetivos estratégicos da organização.
Este fato do desconhecimento da visão por parte dos membros das
organizações localizados em níveis organizacionais hierárquicos inferiores
compreende um problema grave de comunicação interna. A estratégia precisa ser
deliberada, mas também comunicada (NEELY, 1999).
Seus indicadores são divididos em dois grupos, conforme ilustrado na
Figura 8 pela área hachurada. Um grupo é formado pelos indicadores da eficácia
externa (mercado), o outro grupo é formado pelos indicadores de eficiência interna
(processos).
A divisão entre as unidades hierárquicas de negócio (estratégico, tático e
operacional) contempla a maioria das estruturas organizacionais existentes, mas
os autores não comentam nada sobre interação entre essas medidas, ou seja, os
funcionários de um determinado nível hierárquico organizacional ter acesso ao
desempenho dos outros níveis (MARTINS, 1999).
3.2.3 Integrated Performance Measurement System
O Integrated Performance Measurement System (IPMS) é um modelo de
SDMO desenvolvido por Bititci, Carrie e McDevitt (1997a, 1997b). Sua estrutura
está baseada em um loop interno de desdobramento da visão até a medição do
desempenho, como pode ser averiguado na Figura 9:
44
Visão
Objetivosdo negócio
Objetivosestratégicos
Fatores críticos do sucesso
Plano de ação de tarefas críticas
Medidas de Desempenho
feedback
Desdobram
ento
Visão
Objetivosdo negócio
Objetivosestratégicos
Fatores críticos do sucesso
Plano de ação de tarefas críticas
Medidas de Desempenho
Visão
Objetivosdo negócio
Objetivosestratégicos
Fatores críticos do sucesso
Plano de ação de tarefas críticas
Medidas de Desempenho
feedback
Desdobram
ento
Figura 9 – Sistema de loop fechado com desdobramento e feedback. Fonte: Bititci et
al, 1997b.
O objetivo do desdobramento do IPMS é assegurar que:
(i) As medições de performance sejam utilizadas em vários níveis da
organização;
(ii) O desdobramento seja consistente através da hierarquia da
organização e;
(iii) O desdobramento seja relevante e correto com o impacto e
influências das áreas de negócio individualmente.
Bititci e seus companheiros (1997b) também definem o que é um processo
de gerenciamento da performance: aquele é o processo pelo qual a empresa
gerencia sua performance de acordo com a estratégia e objetivos coorporativos. A
Figura 10 situa o processo de gerência da performance, o sistema de medição de
desempenho e o sistema de informações de uma organização.
45
Figura 10 – O processo de gerência do desempenho e a posição do sistema de medição de desempenho. Fonte: Bititci et al, 1997b, livre tradução.
Para o funcionamento do IPMS, são adotadas duas considerações críticas:
• Integridade: habilidade do SMD em promover a integração entre as
várias áreas de negócio;
• Desdobramento: distribuição dos objetivos e políticas do negócio
através da estrutura hierárquica da organização (Figura 9).
Bititci e seus companheiros utilizam o VSM (Viable Systems Model, ou
modelo de sistemas viáveis, em uma livre tradução) para assegurar a integridade
de seu sistema. O VSM é baseado em 5 subsistemas: (a) o sistema 1 representa
a função produtiva de uma organização, (b) o sistema 2 representa o processo de
negócio que contém as funções do sistema 1. (c) o sistema 3 representa o nível
tático gerencial que gerência os sistemas 1 e 2. (d) o sistema 4 tem um foco na
melhoria continua e por fim, (e) o sistema 5 é o “chefe”, que define a direção e os
objetivos corporativos. Estes cinco subsistemas do modelo conceitual VSM são
apresentados na Figura 11.
46
Figura 11 – Configuração do VSM com sua interpretação em uma estrutura de SMD. Bititci et al, 1997b.
Os autores do modelo do SMD IPMS ainda propõe a adoção do conceito de
quatro níveis de unidades de negócio, considerando a estrutura organizacional da
empresa.
Figura 12 – Estrutura Organizacional para o IPMS. Fonte: Bititci et al, 1997a, livre tradução.
Nestes termos, a Figura 13 ilustra o modelo de referência para o IPMS:
47
Figura 13 – Modelo de Referência para o Sistema de Medição de Desempenho Integrado. Fonte: Bititci et al, 1997a, livre tradução.
48
3.2.4 Performance Prism
O Performance Prism é um sistema de medição de desempenho onde o
foco está nos stakeholders. Suas medições derivam das necessidades e
contribuições dos stakeholders das organizações, e este sistema considera uma
falácia derivar a estratégia da missão (NEELY & ADAMS, 2000).
Partindo de cinco perspectivas, é montado um prisma tridimensional onde
cada face corresponde a uma das perspectivas, que são independentes, mas
também interligadas logicamente.
As faces do prisma são divididas em faces do topo e do fundo, e as faces
do lado. As do topo de do fundo são respectivamente: Satisfação dos stakeholders
e contribuição dos stakeholders. As três faces laterais são: Estratégia, Processos
e Capacidades.
Figura 14 – Estrutura do Performance Prism. Fonte Neely & Adams, 2000, livre tradução.
Os autores sugerem cinco perguntas para o projeto das medições:
1. Satisfação dos stakeholders: Quem são os stakeholders chaves e
o que eles querem e precisam?
49
2. Estratégias: quais estratégias são necessárias adotar para
satisfazer os desejos e necessidades destes stakeholders chaves?
3. Processos: quais processos críticos devemos atender pra executar
essas estratégias?
4. Capacidades: quais capacidades (habilidades, potencialidades)
devemos adquirir para operar esses processos?
5. Contribuição dos stakeholders: Quais são as contribuições
necessárias dos stakeholders para manter e desenvolver essas
capacidades?
Figura 15 – Dinâmica dos valores no Performance Prism. Fonte: Neely & Adams, 2000, livre tradução.
Na Figura 15 verifica-se a dinâmica existente entre as diferentes fazes do
prisma. Uma boa leitura da figura se iniciaria da parte central, satisfação dos
stakeholders, seguindo pelo sentido anti-horário estratégia, processos,
capacidades, e por fim, contribuição dos stakeholders.
50
Em todo caminho há influência dos stakeholders, pois, como já esclarecido
do início desta seção, o Performance Prism é um método baseado nos
stakeholders, iniciando e terminando com eles.
3.2.5 Balanced ScoreCard
O Balanced ScoreCard (BSC) lançado por Kaplan & Norton em 1992 é hoje
o modelo SMDO mais difundido na bibliografia consultada.
Attadia (2004) diz que o BSC passou por um processo de evolução desde
sua concepção original. Esta evolução esta estritamente ligada ao uso do modelo.
A partir das várias experiências de implementação, os autores Kaplan & Norton
(1997) perceberam que para as empresas, o BSC era muito mais do que um
modelo para medição de desempenho.
Canevarolo (2004) propõe três gerações para o BSC:
1.ª geração: em seu lançamento, em 1992, a proposta era de utilizar
algumas medidas não financeiras para direcionar os indicadores de
processo;
2.ª geração: Em 1996 o BSC passa a ser proposto com sistema de
medição de desempenho alinhado com a estratégia da organização;
3.ª geração: Em 2001 o BSC passa a ser visto também como um
método de apoio para comunicar a visão e a estratégia organizacional,
onde o foco esta centralizado na implementação da estratégia.
Attadia (2004) acrescenta que o BSC hoje pode ser considerado um
Sistema de Gestão Estratégica, equilibrando objetivos de curto e longo prazo.
Sua proposta consiste em balancear as medições nas áreas de negócios
das empresas por meio de indicadores nos scorecards.
Inicialmente, o BSC propõe quatro perspectivas, mas os próprios autores
admitem que estas perspectivas podem ser mudadas de acordo com a
necessidade da organização, adicionando novas e/ou eliminando as iniciais.
51
(KAPLAN & NORTON, 1997). Prieto et al (2006) resumem cada uma das
perspectivas abordadas por Kaplan & Norton.
• Perspectiva Financeira – Como os stakeholders nos vêem?: Monitora
se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com
rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas;
• Perspectiva do Cliente – Como os consumidores nos vêem?: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a
organização deseja competir. A organização deverá traduzir em
medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta
é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.
Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados
relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e
lucratividade;
• Perspectiva dos Processos Internos – Nós precisamos ser excelentes
em que?: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas
devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as
organizações identificam os processos críticos para a realização dos
objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar
as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao
cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de
atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas;
• Crescimento e Aprendizado – Nós podemos continuar a melhorar e
criar valores?: Empresas com condição de serem cada vez melhores
são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da
organização se dará por meio dos investimentos em novos
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em
sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
As quatro perspectivas devem estar interligadas entre si e guiar a
organização para cumprimento e contemplação de sua estratégia, a caminho da
52
sua visão. Essas estratégias derivam diretamente da declaração de missão da
organização.
A Figura 16 ilustra os relacionamentos das quatro perspectivas com seus
scorecards em relação à missão e visão da organização.
Figura 16 – As quatro perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan & Norton, 1997.
O scorecard é um cartão que possui os objetivos, as medidas, as metas
(objetivos quantificados) e as iniciativas necessárias para atingir as metas
estabelecidas. Cada indicador deve possuir essas quatro informações.
Ainda é sugerido o desenvolvimento de um mapa estratégico, indicando
como as perspectivas se relacionam. A seguir os autores propõem um mapa
genérico.
O objetivo deste mapa estratégico é financeiro, portanto a perspectiva
financeira está no topo, e toda estratégia é desenhada para atingir esse objetivo.
A interatividade entre as perspectivas se dá por meio de uma relação de
causa e efeito. No exemplo ilustrativo a seguir, Kaplan & Norton (1997) expõem
sua teoria.
53
Para se conseguir um resultado financeiro (ROI, por exemplo), deve-se
conquistar a lealdade dos clientes, e para isto, as entregas têm que serem feitas
dentro do prazo afirmado. As entregas só serão feitas dentro do prazo se houver
qualidade no processo e se o tempo de ciclo do processo for monitorado. Por
último, a qualidade do processo só será aumentada se houver investimentos na
habilidade dos funcionários.
Figura 17 – Mapa estratégico ilustrativo do BSC. Fonte: Kaplan & Norton, 1997.
O BSC limita a influência dos stakeholders em clientes (perspectiva dos
consumidores) e investidores (perspectiva financeira), ignorando outros como
fornecedores, funcionários, comunidade, etc., mas em uma OTS, a missão da
organização é mais importante do que seus stakeholders.
3.3 Processo de desenvolvimento e implantação de um
SMDO
O desenvolvimento de um SMDO não basta para seu funcionamento, é
preciso que um processo e uma estratégia de implantação atuem conjuntamente
para o sucesso do sistema como um todo.
54
A Figura 18 ilustra todo o processo de implantação de um SMD de uma
organização.
Figura 18 – Etapas de desenvolvimento, implantação e utilização de um SMD. Fonte Cardoza et al, 2003.
Cardoza et al (2003) após uma revisão bibliográfica pelos principais autores
relacionados com o SMDO, propõe um resumo geral dos passos mínimos para o
desenvolvimento e implantação:
⎯ A primeira atividade é definir os objetivos estratégicos das unidades
organizacionais, identificando as competências, oportunidades, ameaças e
restrições globais que a empresa sofre no ambiente interno e externo;
55
⎯ Em seguida, é necessário identificar as áreas críticas de desempenho
(ACP’s). As ACP’s são os fatores críticos de sucesso que levam a
organização a alcançar os objetivos estratégicos;
⎯ Outra atividade essencial no início do projeto é apontar a necessidade de
medir o desempenho da empresa, identificando os fatores externos e
internos que afetam a performance das unidades de negócio;
⎯ A seguir, a equipe define as métricas de desempenho apropriadas para
cada uma das ACP’s;
⎯ Depois, o projeto de SMD deve ser implementado. Ao mesmo tempo, a
proposta deve ser revista pelos participantes;
⎯ Outra atividade importante é o meio que será utilizado para comunicar e
visualizar o desempenho da empresa; e
⎯ Finalmente, as últimas etapas são identificar e implementar as iniciativas de
melhorias nas áreas que apresentam resultados insatisfatórios e rever o
impacto dessa melhoria no desempenho geral da empresa.
O escopo deste trabalho delineia-se somente pela fase do projeto.
56
Capítulo 4 SMDOTS – Sistema de Medição de Desempenho Organizacional para o Terceiro Setor
4.1 Escolha do modelo base
No trabalho de Tenório (2006) constata-se que os funcionários das ONGs,
em especial os do quadro dirigente e técnico da organização, são altamente
estimulados a trabalhar pela missão da organização, contagiando em certo grau
os funcionários dos setores administrativos e de serviços.
Drucker (2002) diz que a missão de uma OTS é a sua razão de existir, e a
ABONG (2007) acrescenta que uma OTS não deve traçar seus objetivos em
função das necessidades dos seus financiadores, mas sim das demandas das
sociedades.
Cardoza & Carpinetti (2005) relatam que uma vantagem é alcançada
quando o SMD reúne informações de diversas áreas da empresa. Com isso é
possível identificar com mais segurança problemas e elaborar eventos de
melhoria.
Gerolamo et al (2002) afirmam que inútil seria um SMD integrado a um ativo
processo de gestão de melhoria e mudança sem uma orientação estratégica, ou
seja, um SMD que não abrange a filosofia da organização – declaradas na missão
e visão – não pode ser útil.
A missão corporativa, segundo Tubino (2000), é a base de uma empresa.
Esta deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la.
Tubino propõe algumas questões que devem ser contempladas na declaração da
missão:
• Qual o escopo do negócio?
• Qual a essência do negócio?
57
• Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está
buscando?
• Como atender as necessidades dos clientes?
A missão, ainda segundo Tubino, é uma meta a ser alcançada. Ela deve ser
operacionalizada por meio da definição e implantação das estratégias corporativa,
competitiva e funcional.
Para Storch et al (2004) o principal objetivo da implantação do BSC é a
identificação de indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Attadia & Martins (2003) dizem que a medição de desempenho deve ser
estruturada em um SMD, o qual deve abranger todos os níveis hierárquicos, tendo
como finalidade a implantação de melhorias relativas para o melhoramento
incremental dos processos. Os autores ainda acrescentam que o SMD deve ser
constituído por medidas financeiras e não financeiras balanceadas entre si e
alinhadas com a estratégia.
Segundo Storch et al (2004) o Balanced ScoreCard deve traduzir a missão
e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. Nestes termos, a
adoção do BSC vai de encontro com as particularidades das organizações do
terceiro setor e servirá de base para o SMDOTS.
É possível encontrar algumas adaptações do BSC à realidade do setor não
lucrativo. Mâsih et al (2001) apresentam uma adaptação onde a perspectiva
financeira permanece no topo do mapa estratégico. Isto representa um erro
conceitual, pois o lucro não é o objetivo maior da organização.
Batista et al (2007) fazem uma análise da implantação do BSC em OTS e
indicam que as características do Balanced ScoredCard é destinada a aumentar o
valor do acionista, através de um conjunto balanceado de indicadores, mas a
ausência destes objetivos em uma OTS pode significar que os indicadores
propostos originalmente não sejam adequados a realidade do Terceiro Setor.
A análise realizada por Batista et al (2007) é feita com as perspectivas
originais do BSC, com a única adaptação da perspectiva “Clientes” ser trocada de
58
posição com a perspectiva “Financeira”. Esta proposta não contempla a missão de
uma organização, que é mudar a sociedade em que ela atua (DRUCKER, 2002).
4.2 Validação do Modelo
O questionário presente no Anexo 01, anexo a uma breve descrição do
modelo, foi enviado por via eletrônica a todas as associadas da ABONG com e-
mails disponibilizados em 08/10/2007 no site http://www.abong.org.br. A Tabela 3
traz os dados referentes aos questionários submetidos às associadas divido por
suas regionais.
Os e-mails foram encaminhados no próprio dia 08/10/2007 (segunda-feira),
com uma solicitação de resposta até o dia 25/10/2007 (sexta-feira), totalizando
três semanas para análise, contemplação e esclarecimentos do modelo.
Apesar da definição de ONG admitida pela ABONG não está em perfeita
harmonia com a definição da ONU/JHU adotada para este trabalho, pois a
primeira é mais rigorosa, é possível dizer que todas as organizações que a
ABONG admite estão inclusas nessa definição.
Para se chegar ao número “Total efetivamente enviados” checou-se a
quantidade de associadas por regional, colheu-se todos os e-mails
disponibilizados para o envio do questionário. Os e-mails que não chegaram aos
seus destinatários foram contabilizados e estão apresentados na coluna “E-mails
inválidos”.
59
Tabela 3 – Quantidade de associadas da ABONG por regional.
Regional Estados Quantidade
de Associadas
E-mails disponibilizados
E-mails inválidos
Total de efetivamente
enviados
Total de e-mails
respondidos
Amazônia
AC, AP, AM, MA, PA, RO, RR, TO
26 25 7 18 0
Centro-Oeste DF, GO, MT, MS 18 18 4 14 1
Nordeste I AL, PB, PE 40 38 11 27 1
Nordeste II BA e SE 28 26 5 21 0
Nordeste III CE, PI, RN 28 27 5 22 0
São Paulo SP 49 40 7 33 0
Sudeste ES, MG e RJ 56 48 6 42 0
Sul RS, SC e PR 26 23 5 17 1
Total 271 245 50 194 3 Fonte Própria.
Dos 245 e-mails enviados com o questionário para validação do modelo,
apenas 194 chegaram aos seus destinatários e menos ainda foram respondidos:
Apenas três questionários.
Também foram enviados questionários oito para professores universitários
cuja atuação profissional\acadêmica e\ou formação estivessem relacionados com
o tema abordado. No Quadro 9 está descrito o perfil dos professores
respondentes.
60
Professor Instituição Descrição
Alcimar das Chagas Ribeiro UENF5 Doutor em engenharia de produção, economista e professor do PPGEP, onde desenvolve trabalho sobre desenvolvimento local.
Ely de Abreu UENF Doutor em engenharia de produção, professor do curso de engenharia de produção e economista.
Hélio Gomes Filho CEFET-Campos6 Mestre em análise e planejamento regional e membro do Observatório socioeconômico na cidade de Campos
Nelson Crespo Pimentel CEFET-Campos
UFF
Mestre em análise e planejamento regional, presidente da ONG Cidade 21 e professor da área de geografia e sociologia.
Romeu e Silva Neto CEFET-Campos
ISE-CENSA7
Doutor em engenharia de produção, coordenador da pós-graduação em produção e sistemas no CEFET, coordenador da graduação em engenharia de produção no ISE-CENSA e membro do observatório socioeconômico na cidade de Campos.
Quadro 9 – Professores solicitados a validar o modelo. Fonte Própria. Baseado nos curriculos dos professores cadastrados no sistema Lattes.
Dos oito professores solicitados a responder o questionário, somente cinco
descritos no Quadro 9 o fizeram.
Os organizadores do Mapa do Terceiro Setor (http://www.mapa.org.br)
também receberam por e-mail o questionário para validação do modelo, mas
nenhuma resposta foi obtida.
Ao todo foram enviados 204 questionários efetivamente, e somente oito
respondidos. Apesar do baixo número de respondentes, a validação do modelo é
possível, pois a pesquisa não se baseia na opinião da massa, e sim na avaliação
de especialistas.
5 Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. 6 Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos. 7 Instituto Superior de Ensino do Centro Educacional Nossa Senhora Auxiliadora.
61
O questionário foi estruturado com seis perguntas relativas à validação do
modelo. As quatro primeiras questões são respondidas em um grau de
concordância variando de 1 a 10, onde a nota 1 é a discordância total e a nota 10
é a concordância total com a pergunta. As perguntas 5 e 6 são abertas e procuram
saber a opinião dos respondentes em relação à implantação (pergunta 5)
permitem sugestões ao modelo não contempladas (pergunta 6).
Os valores apresentados no gráfico são a média das respostas obtidas por
perfil do respondente.
1) Os aspectos considerados na metodologia refletem a realidade da Gestão do Terceiro Setor?
8,678,80
0
2
4
6
8
10
OTS Professores
Gra
u de
Con
cord
ânci
a
Figura 19 – Gráfico das respostas da questão 01. Fonte própria.
62
2) A metodologia, em questão, mede aquilo que se propõe a medir?
8,678,40
0
2
4
6
8
10
OTS Professores
Gra
u de
Con
cord
ânci
a
Figura 20 – Gráfico das respostas da questão 02. Fonte própria.
3) Consideraria os resultados da metodologia confiáveis?
8,008,33
0
2
4
6
8
10
OTS Professores
Gra
u de
Con
cord
ânci
a
Figura 21 – Gráfico das respostas da questão 03. Fonte própria.
63
4) Considera a estrutura lógica da metodologia coerente?
9,208,33
0
2
4
6
8
10
OTS Professores
Gra
u de
Con
cord
ânci
a
Figura 22 – Gráfico das respostas da questão 04. Fonte própria.
Em todas as respostas é notado sempre um grau de concordância
(respostas de 6 a 10), seja ele grande ou pequeno, ou seja, em nenhum momento
algum respondente discordou do modelo proposto (respostas de 1 a 5).
Para cada questão, há um espaço para observações da resposta. Após a
contemplação das ponderações feitas, umas foram adotadas e outras
descartadas.
As respostas também apresentaram alguma variabilidade, como pode ser
conferido na Tabela 4.
Tabela 4 – Amplitude das respostas do questionário de validação.
OTS Pesquisador Mínimo Máximo Mínimo Máximo Questão 01 7 10 7 10 Questão 02 7 10 7 10 Questão 03 6 10 6 10 Questão 04 6 10 8 10
Fonte própria.
Na questão cinco, é perguntado ao respondente sobre as principais
dificuldades para a implantação da metodologia. Em geral, tanto dos dirigentes
das OTS e os professores, apontaram o “amadorismo” e a qualificação dos
64
profissionais envolvidos na gestão das OTS. Houve também apontamentos na
dificuldade de se quantificar medidas qualitativas.
A sexta e última questão é uma oportunidade do respondente sugerir
aspectos não considerados pelo modelo proposto. Dessas respostas foram feitos
os ajustes finais apresentados a seguir.
4.3 Perspectivas
Como os próprios autores do BSC já haviam dito (KAPLAN & NORTON,
1997), as perspectivas podem mudar de acordo com a necessidade de cada
organização. São propostas neste trabalho as perspectivas julgadas necessárias
para contemplar genericamente uma OTS. Obviamente, na implantação do
modelo, adaptações a cada realidade são necessárias.
A Figura 23 relaciona a missão, a visão e a estratégia da organização com
as perspectivas do modelo. Neste sentido, fica claro o relacionamento dos
objetivos estratégicos de cada perspectiva tem que ter com as filosofias da
organização.
Missão Visão
Estratégia
Cidadão Beneficiário
Atividades Internas
Mobilização de
Recursos
Habilidades e
Motivação
Mudança na
Sociedade
Figura 23 – Perspectivas do SMDOTS. Fonte própria.
65
4.3.1 Mudança na Sociedade
“Como nossas atuações têm mudado a sociedade em que atuamos?”
Medir a mudança na sociedade é uma tarefa árdua e complicada. Com já
visto na Figura 5 do capítulo 1, um resultado pode causar mais de um impacto.
Para se medir este impacto, várias são as possibilidades. Para uma OTS
que trabalha com menores de rua, por exemplo, a diminuição desses menores ao
longo dos anos é um bom indicador. Para as que trabalham com prevenção de
DST (doenças sexualmente transmissíveis), os índices de mortandade e
morbidade divulgados pelo ministério da saúde são muito úteis.
A idéia exposta por Roche (2002) sobre avaliação de impacto no Terceiro
Setor reflete a percepção de Drucker (2002) em considerar fatores externos na
avaliação, ou seja, que a avaliação de uma OTS é feita de fora para dentro.
4.3.2 Cidadão Beneficiário8
“Como nossos cidadãos-beneficiários nos vêem?”
Como a OTS existe para suprir uma necessidade da sociedade, esta
perspectiva se faz necessária para verificar se a sociedade que a OTS atende
está satisfeita.
Heckert & Silva (2001) já apontam a necessidade de verificar a qualidade
dos serviços prestados por uma organização sem fins lucrativos, identificando as
dimensões a serem analisadas e as cruzando com os principais stakeholders.
A medição da satisfação do cidadão-beneficiário se dá de várias formas,
desde uma pesquisa diretamente com o cidadão-beneficiário, por meio de
8 O termo Cidadão-beneficiário é proposto por Tenório (2006) em substituição a outras
denominações, como público-alvo, cliente, grupo-alvo, beneficiário entre outros a fim de incorporar
o conceito de “cidadania” à formulação, implementação e avaliação das OTS.
66
entrevistas, formulários, questionários ou outros meios de verificar a satisfação
dos clientes.
Freitas (2005) levanta uma série de instrumentos para tal:
• Formulários de Pesquisa (questionário): para serem respondidos
diretamente pelos clientes. Podem ser desenvolvidos baseados em
conhecidos métodos, como ServQual, ServPerf, etc.;
• Entrevistas: realizadas pessoalmente ou por telefone, sendo que
qualidade da informação depende da habilidade do entrevistador;
• Pesquisa de Mercado: realizadas normalmente por um instituto de
pesquisa independente, e costuma ter um custo muito alto;
• Urna de Sugestões: é um instrumento de comunicação diária com
os clientes, capaz de captar elogios, críticas e sugestões;
• Mesa redonda com o Cliente: consiste em uma reunião planejada
com entre organização e clientes selecionados aleatoriamente;
• Serviço de Atendimento ao Consumido (SAC): consiste em uma
linha telefônica ou e-mail disponibilizados para o cliente se
manifestar.
4.3.3 Mobilização de Recursos
“Como nossos financiadores nos vêem?”
O termo “mobilização de recursos” é preferível ao termo “captação de
recursos” ao passo que o primeiro traz em si o conceito de não somente captar, e
sim assegurar recursos novos e adicionais, bem como otimizar o uso de recursos
já existentes (ALBUQUERQUE, 2007; ABONG, 2007).
A OTS, continua a ABONG, deve buscar a sua sustentabilidade, ou seja,
sua capacidade de sobrevier o mais independente de seus financiadores. Gerando
recursos próprios, se possível.
67
Embora as OTS não tenham fins lucrativos, observa-se uma grande
preocupação pela captação de recursos financeiros.
É importante que se conheça a quantidade de recursos necessários para as
ações a serem desenvolvidas, sejam esses recursos financeiros ou não. A
comparação da quantidade de recursos necessários e a quantidade de recursos
alcançados é um indicador de eficácia (resultado sobre objetivos).
4.3.3.1 Captação de Recursos Financeiros
O princípio de Paretto, ou princípio 80/20, é uma constante verdadeira na
captação de recursos de uma OTS, onde 80% da arrecadação têm origem em
apenas 20% dos doadores (ALBUQUERQUE, 2007).
O autor cita ainda um trabalho da Consulting Ogilvy Wordwide
determinando perfis de doadores, o que possibilita a elaboração de estratégias
para cada um desses perfis:
• Pró-ONGs: Contribuem espontaneamente com diversas ONGs,
normalmente são sócios colaboradores;
• Colaboradores: Pessoas que além de contribuir, participam ativamente
de ações e atividades;
• Sem fidelidade (free minded): Têm hábito de contribuir, mas o fazem
em diversas entidades;
• Eventuais: Pessoas que se mobilizam diante de algum fato grave
• Telemaratonianos: Parecidos com os eventuais, mas colaboram devido
a um apelo emocional em campanhas por rádios e redes de televisão.
Apesar de não estar explicito na listagem acima, o repasse de verbas
públicas também é considerado uma fonte de recursos para as OTS.
Nenhuma organização deve depender de poucas fontes de recursos.
Apesar do que disse Albuquerque sobre o princípio de Paretto, deve-se combater
essa situação, pois acaso essa fonte não possa mais contribuir, a existência da
organização estará comprometida.
68
A ABONG (2007) recomenda que a captação de recursos seja feita de
maneira que a desistência de um ou de outro doador não comprometa seriamente
o seu trabalho.
Um exemplo de uma folha de captação de recursos mal gerida pode ser
encontrado na notícia do jornal O DIÁRIO (2007), onde o presidente da ONG
Orquestrando a Vida revela que teme o fim de sua organização por um doador
não estar contribuindo há cinco meses.
Para tal verificação, a adoção do índice de Gini9, que mede o coeficiente de
desigualdade ilustrado a seguir:
( )( )∑−=
=++ −−−=
1
111 .1
nk
kkkkk YYXXG
Equação 2 – Índice de Gini para medir desigualdade.
Onde: “G” é o coeficiente de Gini, “X” é a proporção acumulada da variável
“Doadores” e “Y” é a proporção acumulada da variável “Doações”.
Ainda é possível utilizar o Coeficiente de Variação:
xxsCV )(
=
Equação 3 – Coeficiente de Variação amostral.
Onde “CV” é o coeficiente de variação, “s(x)” é o desvio padrão amostral
das doações, e “x barrado” é a média amostral das doações, mas é possível
utilizá-lo com dados do universo ao invés da amostra.
Ambos os coeficientes existem entre 0 e 1, e quando se aproximam de 0
são considerados iguais ou homogêneos, e quando se aproximam de 1 são
considerados desiguais ou heterogêneo, considerando respectivamente os
coeficientes de Gini e de variação.
9 O índice de Gini é utilizado, entre outros, pela ONU para medir a desigualdade em
relação à renda nos países.
69
Ambos os coeficientes dão uma idéia de concentração dos dados, mas ao
objetivo deste trabalho, Organizações do Terceiro Setor, cuja maioria das
organizações têm menos do que 10 funcionários, o coeficiente de variações é
preferível, pela sua simplicidade no cálculo e portanto facilidade na
operacionalização e interpretação.
Outro ponto importante a ser monitorado é a eficiência na captação.
Estabelecer metas para serem cumpridas em períodos de tempo é uma maneira
para saber se a OTS é eficiente ao captar recursos.
As atividades para economia dos recursos também devem ser monitoradas
por serem índices importantes.
4.3.3.2 Captação de recursos não-financeiros
Nem toda doação vem em forma de recursos financeiros. Em muitas
ocasiões a OTS recebe mantimentos para serem consumidos/distribuídos, móveis
para serem utilizados, etc.
4.3.3.3 Sustentabilidade
Apesar da OTS não ter fim lucrativo, ela pode gerar recursos para serem
convertidos em benefício da sua causa.
A sustentabilidade está intrinsecamente ligada à sobrevivência da OTS.
Toda organização do Terceiro Setor deve ter meios de se sustentar, seja por uma
carteira de doações regulares, seja pela produção de algum bem.
A venda de lembranças (souvernirs), artesanato, fabricação de itens a partir
de material descartado (reciclagem) ou outros meios que promovam sua
sustentabilidade devem ser monitorados.
4.3.4 Processos Internos
“Como desempenhamos nossas atividades?”
Eleutério & Souza (2002) comentam sobre a importância da qualidade nos
serviços prestados internamente. Este conceito da qualidade dos serviços
70
prestados internamento pode ser estendia para todos os processos internos
(GIANESI & CORRÊA, 1994).
Figura 24 – Relacionamento Cliente/Fornecedor dos processos internos. Fonte: Gianesi & Corrêa, 1994.
O conceito de serviços internos cria uma relação de cliente-fornecedor
dentro da empresa – como mostrado na Figura 24 – que pode ser entendida e
incentivada como marketing interno, ou então endomarketing (GRONROOS, 1993
apud ELEUTÉRIO & SOUZA, 2002).
O resultado (output) de determinado serviço interno é uma entrada (input)
para um outro processo interno, sendo que o desempenho de primeiro é o
requisito do segundo, e quanto melhor os requisitos forem atendidos, melhor o
processo será executado.
Em geral, as OTS oferecem serviços onde o Estado é falho, e em poucas
ocasiões produzem algum bem manufaturado.
Os indicadores para atividades internas podem ser desenvolvidos a partir
de um benchmark relacionado com organizações similares, padronização e
normalização dos processos e por fim, em um sistema de gestão da qualidade,
certificado ou não.
As atividades de serviços se caracterizam, segundo Parasuraman et al
(1988) da seguinte forma:
71
• Intangibilidade: os serviços representam um produto não físico, em
outras palavras, que não pode ser estocado ou transportado;
• Heterogeneidade: a relação entre o cliente do serviço e o prestador
do serviço é única. A qualidade do serviço prestado tem uma grande
parcela no fator humano, ou seja, na habilidade de quem presta do
serviço;
• Simultaneidade: os serviços são consumidos quase que
imediatamente quando são produzidos.
4.3.5 Habilidades e Motivação
“Como investimos e capacitamos nossa força de trabalho?”
A idéia de crescimento profissional não faz muito sentido em uma OTS. A
satisfação de sua força de trabalho (funcionários e voluntários) esta na sua
contribuição à causa defendida pela OTS, e não na sua ascensão profissional
dentro da organização. O crescimento profissional da força de trabalho de uma
OTS está ligado ao próprio crescimento da OTS. Nesta perspectiva devem ser
observadas as iniciativas para capacitar a força de trabalho a desempenhar as
atividades concernentes ao objetivo da OTS.
Também é necessário verificar o nível de satisfação da força de trabalho na
OTS no desempenho de sua atividade. Numa OTS, como já visto anteriormente, a
motivação da força de trabalho determina o sucesso em que as atividades serão
realizadas.
As abordagens sobre QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) têm alta
correlação com a produtividade dos funcionários (LIMONGI-FRANÇA, 2004), e se
mostram como um bom campo a ser explorado nesta perspectiva. Vieira (1996),
após uma revisão bibliográfica, propõe alguns modelos para verificar a QVT.
As características mais relevantes de cada modelo levantados por Vieira
(1996) são apresentadas no Quadro 10.
72
Modelo Principais características Modelo de Nadler e Lawer: • Participações nas decisões;
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo;
• Inovação n sistema de recompensas com influência no clima organizacional;
• Melhora do ambiente de trabalho no que se refere a: horas de trabalho, condições, regras, meio ambiente físico, entre outros.
Modelo de Siqueira e Coletta • Política de recursos humanos;
• Trabalho em ambiente seguro e saudável;
• Interações Pessoais entre colegas; • Individuo com assiduidade e baixa
rotatividade; • Empresa sólida, bem conceituada e
regras bem definidas. Modelo de Dimensões Básicas da Tarefa (Hackman e Oldhan)
• Variedade de Habilidade (VH); • Identidade da Tarefa (IT); • Significado da Tarefa (ST); • Autonomia (AU); • Feedback do próprio Trabalho (FT); • Inter-Relacionamento (IR). • Cálculo do Potencial Motivacional da
Tarefa, ilustrado na Equação 4. Walton • Compensação adequada e justa;
• Condições de trabalho; • Uso e desenvolvimento de
capacidades; • Chances de crescimento e segurança; • Integração social na empresa; • Constitucionalismo; • Trabalho e espaço total de vida; • Relevância social da vida no trabalho.
Quadro 10 – Principais modelos de QVT e suas características. Fonte: Vieira, 1996.
Abaixo, o Potencial Motivacional da Tarefa do modelo de dimensões
básicas da tarefa.
FTAUIRSTITVHPMT ..4
)( +++=
Equação 4 – Potencial Motivacional da Tarefa. Fonte: Vieira, 1996.
73
4.4 Considerações das perspectivas
O aparato de técnicas ilustradas aqui neste trabalho reflete a riqueza de
como cada perspectiva pode ser abordada pela literatura, mas é preciso ter em
mente que a implementação de um SMDO deve ser feita com indicadores que
reflitam resumidamente o objeto que eles se propõem a quantificar.
A utilização de técnicas mais apuradas, de aplicação mais detalhada e que
demandam mais tempo são oportunas na verificação de um indicador que reflita
baixo desempenho onde se deve aumentá-lo.
Por exemplo, são várias as técnicas para averiguar a QVT em um
ambiente, mas se para alimentar um SMDO fosse utilizada todas as técnicas de
um determinado modelo de QVT, a quantidade de informação gerada seria
demasiadamente abundante para o fim que ela se propõe.
A proposta aqui apresentada delimita-se nos conceitos de cada perspectiva
para a elaboração dos indicadores, derivados da missão da organização, contudo
é fortemente sugerido que na ocasião de algum indicador apresentar baixo
desempenho, seja utilizado as técnicas em sua plenitude para aferir a causa do
baixo desempenho.
4.5 Mapa estratégico
A relação de causa e efeito do BSC pode ser expressa pelo mapa
estratégico, que ilustra os relacionamentos entre os indicadores. A Figura 25
ilustra de modo genérico esta relação, levando em consideração indicadores
também genéricos e as perspectivas aqui elencadas.
A escolha dos indicadores é resultado da experiência da própria
organização, fruto de uma avaliação/ponderação empírica e subjetiva. Há,
contudo, técnicas para formalizar sua escolha, como: painel de especialistas,
Delphi, análise de cenários, entre outros.
74
Mudança na Sociedade
Mobilização de Recursos
Habilidade e Motivação
Processos Internos
Indicadoresde Impacto
Satisfação dos cidadãos-Beneficiários
Captação de Recursos
Economia
Sustentabilidade
Excelência nos Processos
Satisfação da força de trabalho
Cidadão-Beneficiário
Figura 25 – Mapa Estratégico genérico do modelo proposto para uma OTS. Fonte própria.
O objetivo principal de uma OTS é causar uma mudança na sociedade,
como já foi visto anteriormente. Para a leitura do mapa estratégico acima, deve-se
começar baixo para cima, observando as relações de causa e efeito.
A força de trabalho deve estar motivada e habilitada para exercer as
atividades-fins da OTS com excelência. Este fato levará a uma boa captação de
recursos, economias, que levará a sustentabilidade. Estes fatos levarão a
satisfação do cidadão-beneficiário, e por fim, mudando o cidadão-beneficiário,
muda-se a sociedade em que a OTS atua.
Os indicadores dos Processos Internos podem ser divididos no número de
processos críticos da organização.
75
Capítulo 5 Exemplo de Aplicação do SMDOTS
Neste capítulo é apresentado um exemplo ilustrativo da aplicação do
SMDOTS. O objetivo não é fazer um estudo de caso, mas somente mostrar seu
funcionamento.
O nome da organização bem como seu endereço não serão divulgados, e a
organização será referenciada pelo nome fictício de LAR PEQUENO.
5.1 Critério de escolha e disponibilidade de informações
A critério de escolha da organização cujas características serviram de base
para a aplicação do modelo é a disponibilidade de informações.
A elaboração dos indicadores, formulação da missão, definição das
estratégias foi possível após algumas entrevistas com os dirigentes da OTS em
questão.
A afirmação de Drucker (2002) diz que para os dirigentes das OTS, a
missão social cumprida é mais importante do que a boa gestão da organização é
claramente observada no LAR PEQUENO.
Não existem muitas informações estruturadas disponíveis, mas a boa
vontade e dedicação dos dirigentes são notáveis. A motivação das pessoas
envolvidas na instituição é realmente a adoção causa que eles defendem, no
caso, as crianças desamparadas.
Se já é difícil encontrar a missão declarada em pequenas empresas, quanto
mais em organizações geridas sem fim lucrativo, cujos dirigentes são na maioria
das vezes leigos em matéria de gestão.
5.2 Caracterização da Organização
O LAR PEQUENO é uma casa que cuida de crianças menores do que 12
anos que por algum motivo, tenham seu convívio com a família impossibilitado
76
pela justiça, que julgará se a criança pode voltar para a família ou se será
encaminhada para a adoção.
A organização é dividida em duas casas, uma destinada para menores de
sete anos, sendo habitada por crianças de ambos os sexos, e outra habitada
somente por meninas mais velhas. Ao todo são 28 crianças, desde recém
nascidos até poucos casos de crianças idade mais avançada.
A instituição conta com alguns funcionários para manutenção da casa,
cuidado das crianças e preparação das refeições, e o critério de seleção se
diferencia totalmente do convencional. Um dos dirigentes relata que já houve
contratações com base em análise currículos e experiência profissional que não
deram certo. A contratação que é adotada atualmente, e que parece estar
funcionando é a identificação do funcionário com a causa da OTS.
Em relação ao voluntariado, os dirigentes relatam a complexidade em sua
administração, pela falta de horário fixo e compromisso com as normas da casa. A
casa se mantém organizada e disciplinada pelo conjunto de regras e horários
existentes, mas o voluntário é pouco envolvido com essas regras, os horários não
são constantes, e muitas vezes têm a preferência de agir não onde é mais
necessário, e sim onde lhe melhor convém. Por essas razões são admitidos
poucos ou nenhum voluntários para colaborar dentro da instituição.
As duas casas destinadas ao LAR PEQUENO não são próprias, e o aluguel
é uma despesa considerável.
Os recursos para manutenção dos funcionários e aluguel do local são
quitados com verba pública em convênio com o poder municipal, mas a
manutenção das casas e das crianças são mobilizadas por técnicas próprias –
geralmente campanhas mensais em instituições de ensino diferentes.
A dissolução do convênio com o poder público, nas próprias palavras dos
dirigentes, significaria o fim do trabalho social por eles prestados.
77
É comum também que pais adotivos de crianças oriundas do LAR
PEQUENO também contribuam mensalmente com as despesas, tanto em forma
monetária, quanto em forma de doações.
A criança é encaminhada ao LAR PEQUENO pela justiça, e após sua
entrada, dois destinos são possíveis: o retorno ao lar ou o encaminhamento para a
adoção.
O tempo de permanência da criança é bastante relativo, mas em geral, elas
chegam a permanecer alguns anos até que seja adotada ou que possa retornar à
sua família. Há a situação remota das crianças passarem da idade de adoção, fato
este que ainda não está totalmente estruturado na organização pela raridade de
sua ocorrência.
Os próprios dirigentes reconhecem que a situação ideal para qualquer
Organização do Terceiro Setor é a sua não existência, ou seja, que o poder
público instituído fosse capaz de atuar em todas as dimensões da sociedade, não
possibilitando espaço para que a sociedade civil se organize para cumprir esse
papel.
5.3 Declaração da Missão
Não existe nenhuma missão propriamente declarada explicitamente pela
instituição, mas ao invés da iniciativa privada, em uma OTS essa declaração é
mais fácil de ser concebida, pois têm uma alta identificação com seus cidadãos-
beneficiários.
“Promover dignidade, moradia, alimentação, carinho e educação para os
menores de idade pelo tempo que se encontram desprovidos de sua família,
minimizando o trauma do afastamento familiar”.
É importante notar que a atuação da OTS em questão não esta na família
da criança. Este trabalho é feito pela justiça. Não há nenhum tipo de
acompanhamento ou trabalho junto à família da criança. A atuação do LAR
PEQUENO é estritamente com a criança, garantindo sua formação e
78
desenvolvimento enquanto pessoa pelo período que se encontra impedido do
convívio familiar.
5.4 ScoreCards
Como já definido neste trabalho, a fase que será contemplada neste
trabalho concerne somente no projeto, ou seja, no desenvolvimento dos
ScoreCards. Na Figura 18, na seção 3.3, Cardoza et al (2003) enumeram três
passos importantes após reconhecida a necessidade da medição:
• Identificar objetivos estratégicos;
• Definir áreas críticas do processo (ACP’s);
• Definir as métricas de desempenho das ACP’s.
5.4.1 Habilidade e Motivação
As funções necessárias para o funcionamento do LAR PEQUENO não são
de execução complexa e nem exigem funcionários altamente qualificados, o que
torna simples a tarefa de habilitação.
O objetivo estratégico desta perspectiva é ter uma força de trabalho
identificada e sensibilizada com a causa defendida pela OTS, o que implica em um
tratamento diferenciado dado às crianças por parte dos funcionários.
O salário, pago pelo poder público municipal, é um item que influência a
força de trabalho, e sua pontualidade, de acordo com a teoria de Herzberg
(BOEREE, 2007), pode não causar motivação, mas seu atraso causa insatisfação.
Consultas ao próprio funcionário sobre sua satisfação em realizar suas
tarefas é também um indicador crítico, pois os serviços prestados por um
funcionário insatisfeito têm relação direta na qualidade do serviço prestado.
Ainda em relação aos funcionários, é comum que algum dirigente durma na
esporadicamente na instituição sem aviso prévio para observar os processos de
refeição, de descanso e de despertar.
79
Os voluntários da casa são poucos, esporádicos e pouco compromissados
com regras e horários, e por isso não se faz muito uso desta força de trabalho,
mas a situação ideal seria se os voluntários fossem habilitados (treinados) a
desempenhar algumas tarefas mais complexas e compreendessem seu papel na
OTS.
Indicador Objetivo Medida Meta Iniciativa
Reclamações das crianças em relação a algum
funcionário
Não ter nenhuma Quantidade por mês zero
Selecionar funcionários que
além do currículo, tenha sensibilidade
social
Atraso de salário Não atrasar Dias atrasados Zero
Fazer as devidas articulações
políticas a fim de garantir a
pontualidade dos pagamentos.
Satisfação do funcionário
Funcionários o mais satisfeito
possível. Escala de 0 a 10 8
Solicitar ao funcionário que responda uma
vez ao mês uma pergunta sobre sua satisfação em trabalhar
onde trabalha.
Iniciação do Voluntariado
Explicar as regras da casa para que elas
não sejam desrespeitadas
pelos voluntários
Quantidade de regras quebradas por voluntários.
zero
Elaborar uma cartilha para o
que o voluntário conheça as
normas antes de se oferecer
ajudar.
Quadro 11 - ScoreCard para a perspectiva "Habilidade e Motivação".
5.4.2 Processos Internos
Os processos internos do LAR PEQUENO são bem parecidos com as
atividades domésticas de um lar comum, que vão desde despertar as crianças no
horário, até transportá-las para a escola. Dentre vários processos, são destacados
os críticos.
• Preparação dos alimentos;
• Horário diário e semanal das crianças;
80
O objetivo estratégico desta perspectiva é prover um lar o mais estruturado
em forma de família possível. Operacionalmente, os objetivos são levar as
crianças para a escola, exigir higiene, dar carinho, entre outros.
Indicador Objetivo Medida Meta Iniciativa
Dieta semanal
Seguir a dieta semanal com o
mínimo de adaptações possíveis
Número de quantidade
substituições na receita
Dois por semana
Direcionar as campanhas de
doações para as necessidades observadas na
dieta das crianças.
Horário
Ter horário suficiente para
todas as atividades
necessárias para formação da
criança.
Número de adaptações do
horário
Cinco por semana
Disciplinar crianças e
funcionários a seguirem os
horários, explicando sua
importância.
Quadro 12 – ScoreCard para a perspectiva de “Processos Internos”. Fonte própria.
5.4.3 Mobilização de Recursos
O objetivo estratégico desta perspectiva é mobilizar os recursos
necessários para suprir todas as necessidades das crianças, que são elas:
• Moradia;
• Vestimenta;
• Alimentos;
• Educação. È necessário saber quanto cada criança consome de recurso por mês para
poder saber qual a quantidade de recursos que deverão ser mobilizados.
Indicador Objetivo Medida Meta Iniciativa
Moradia
Garantir a manutenção do convenio com o
pode poder público para
abrigar a organização
Tempo de duração do convênio.
Casa própria Articulação
política junto aos poderes público.
Vestimenta Vestir
dignamente todos as crianças
Necessidade apurada /
necessidade atendida
> 1,00
Campanhas junto à comunidade
local (principalmente
escolas). Alimentos Captar Quantidade Maior ou igual a Campanhas junto
81
quantidade de alimentos
suficientes para executar o cardápio
pretendido.
calculada / quantidade
captada (separado por
gênero alimentício)
um à comunidade local
(principalmente escolas).
Educação
Garantir educação em
colégios para os alunos
Crianças na escola em idade escolar / total de
crianças em idade escolar
Um
Pleitear bolsas de estudos em
escolas particulares e articular vagas
em escolas públicas.
Sustentabilidade
Verificar a distribuição da mobilização de
recursos
Desvio padrão das recursos
captados (em $) / Média dos recursos
captados (em $)
Entre 0 e 0,25
Aumentar a carta de doadores para
no mínimo 12, fazendo um
plano de visita anual a cada um
deles.
Quadro 13 – ScoreCard para a perspectiva “Mobilização de Recursos”. Fonte própria.
Pode haver uma certa tendência em considerar “Tempo de Permanência na
casa” como um indicador para o cidadão-beneficiário, mas esse tempo não pode
ser controlado pela organização, pois não está nos seus objetivos, por isso não é
considerado um bom indicador.
5.4.4 Cidadão-Beneficiário
O objetivo estratégico desta perspectiva é fazer a criança feliz enquanto ela
estiver no LAR PEQUENO.
Esta perspectiva tem uma complexidade peculiar no seu desdobramento
dos objetivos estratégicos em indicadores operacionais, pois seu foco esta na
criança que foi separada de seu lar por um grave motivo.
As técnicas para saber se uma criança está satisfeita são muito subjetivas e
difícil de ser avaliada em uma escala, e esta avaliação normalmente estará a
cargo dos dirigentes, que são capacitados para tal. Verificar se a criança esta
adaptada ao ambiente e às normas da casa é um fator a ser considerado.
Outros indicadores também são pertinentes, e juntos fornecem subsídio
para uma avaliação mais completa, como por exemplo, as notas escolares.
82
O processo de adoção tem uma fase de adaptação, onde a criança passa
um determinado tempo com os candidatos a pais adotivos e são observados os
comportamentos de ambos. A taxa de retorno, ou de insucesso nas adoções, é
um fator a ser observado, pois quando a criança é retirada de seu lar original, o
motivo é mau comportamento dois pais, mas quando a criança não é adotada,
normalmente é mau comportamento da própria criança.
Indicador Objetivo Medida Meta Iniciativa
Notas Escolares Que todos sejam
aprovados no ano escolar
Total de alunos aprovados / Total
de alunos 80%
Manter um horário diário
para estudo com acompanhante escolar para
dúvidas.
Adaptação da criança
Adaptação de todas as crianças
às normas da casa e ao novo
ambiente.
Quantidade de crianças
adaptadas / quantidade total
de crianças
90%
Provocar a interação de
crianças ainda não adaptadas
com outras adaptadas há mais tempo.
Felicidade das crianças
Medir o grau de felicidade (ou o grau de tristeza)
das crianças
1- (Quantidade de crianças
tristes / quantidade total
de crianças)
80% Ação individual.
Insucesso em adoções
Que todas as adoções sejam
realizadas
Quantidade de tentativas de
adoções / quantidade de
adoções efetivadas.
70%
Preparar as crianças para seu novo lar e fazer
campanhas junto a sociedade para
aumentar a procura por adoções.
Quadro 14 – ScoreCard para a perspectiva “Cidadão-Beneficiário”. Fonte própria.
5.4.5 Mudança na Sociedade
O objetivo estratégico desta perspectiva é que as crianças que saiam da
casa tenham uma vida melhor e possam exercer plenamente sua cidadania.
O impacto, ou a efetividade do trabalho da OTS, só poderá ser observado
em longo prazo, quando depois de certa maturidade, os problemas enfrentados
pela então criança, não afetem o agora adulto.
83
Ao prazo de dez anos, a verificação se o egresso do LAR PEQUENO
conseguiu concluir os estudos, seja em uma família adotiva ou na família original,
deve ser considerado, bem como se esta empregado ou em condições de ocupar
uma vaga no mercado.
Indicador Objetivo Medida Meta Iniciativa
Conclusão dos estudos
Que todos egressos da LAR
PEQUENO continuem seus
estudos
Quantidade de egressos que concluíram os
estudo / quantidade total
dos egressos
80%
Durante o período na casa,
explicar a importância de se
concluir os estudos.
Taxa de empregados
Que todos estejam aptos ou já ocupando uma vaga no mercado
Quantidade de egressos que trabalham ou
estão aptos para tal / quantidade
total dos egressos
80%
Durante o período da casa,
explicar a importância de se
ter um trabalho honesto.
Quadro 15 – ScoreCard para a perspectiva “Mudança na Sociedade”. Fonte própria.
84
Capítulo 6 Conclusões e Trabalhos Futuros
6.1 Conclusões
6.1.1 Quanto aos objetivos
O objetivo geral deste trabalho – desenvolver um sistema de medição de
desempenho que atenda às necessidades e características do Terceiro Setor – foi
contemplado com a proposta do SMDOTS.
Os objetivos específicos propostos inicialmente, que estão listados a seguir,
foram contemplados à medida que o trabalho foi desenvolvido.
• Identificar a melhor definição de uma Organização do Terceiro Setor;
• Identificar os fatores de competitividade de uma OTS;
• Identificar as melhores práticas gerenciais de uma OTS;
• Fornecer subsídio para avaliar os planos estratégicos de uma OTS;
• Identificar os mais relevantes modelos de desempenho
organizacional;
A definição proposta pela ONU e adotada neste trabalho ainda não é uma
unanimidade, mas pela abrangência da atuação da ONU, que serve também como
referência a outros países, mostra-se como uma boa definição, mesmo que não
haja consenso entre alguns setores brasileiros.
Os fatores de competitividade de uma OTS – definindo competitividade
como capacidade de melhorar – foram identificados nas perspectivas abordadas
pelo modelo proposto, ao passo que as melhores práticas gerenciais estão
relacionadas com a gestão dos indicadores de cada perspectiva.
O conjunto dos fatores de competitividade e melhores práticas gerenciais
fornecem subsídios para a avaliação dos planos estratégicos de organizações do
Terceiro Setor.
85
Também foi possível através de extensa revisão bibliográfica,
principalmente em periódicos internacionais, selecionar os modelos de SMDOs
mais relevantes e utilizados tanto pela academia, quanto pelo ambiente
coorporativo.
Assim sendo, conclui-se que os objetivos propostos deste trabalho foram
contemplados satisfatoriamente.
6.1.2 Quanto ao Terceiro Setor
Teodósio & Resende (1999) apontam que a falta de consenso de uma
definição abrangente para o Terceiro Setor deve-se pela sua característica de
extrema heterogeneidade.
Esta falta a consenso sobre a definição do que é o Terceiro Setor é um
dificultador para estudar mais profundamente o tema. A legislação brasileira tem
uma definição jurídica sobre as organizações sem fins lucrativos, o IBGE até então
utiliza outro conjunto de definições, e por fim, recentemente, a ONU & JHU
divulga um estudo mundial com uma outra definição para o mesmo objeto com o
intuito de criar bases para comparações das contabilidades nacionais sobre o
setor não lucrativo. Por fim, no Brasil a ABONG têm sua própria definição.
Todas as definições são discordantes entre si em pelo menos algum ponto,
o que fragmenta os trabalhos que exploram o tema. Os dados que caracterizam o
setor não lucrativo também são discordantes entre si.
A Tabela 5, elaborada por Albuquerque (2006), mostra como os dados
disponíveis são bastante discordantes entre si.
Tabela 5 – Disparidade dos dados disponíveis sobre o terceiro setor.
Fontes Período das pesquisas
Número de organizações
Lester e Helmut 1978 a 1991 76 a 190 mil Relatório da Civicus – ONU 1920 a 1986 6.460 IBGE 1996 a 202 276 mil
Fonte: Albuquerque, 2006.
86
Com o trabalho da ONU & JHU (2002), o IBGE (2004) já adaptou suas
classificações para que no próximo censo os dados já estejam de tal forma a
permitir uma comparação mundial. Espera-se também que a legislação brasileira
sofra as alterações necessárias para unificar as definições em torno do Terceiro
Setor.
6.1.3 Quanto ao modelo proposto
A fase de validação do modelo foi essencial para suprir eventuais falhas na
concepção do modelo, tanto a parte acadêmica – onde houve sugestões
pertinentes, quanto da parte das OTS – que apontou suas dificuldades.
Nos questionários respondidos foi apontada uma grande dificuldade por
parte de um respondente em avaliar o modelo por não haver parâmetro de
comparação, devido ao caráter inédito da pesquisa.
O desenvolvimento do SMDOTS foi realizado a partir dos trabalhos
acadêmicos sobre gestão de organizações sem fins-lucrativos e entrevistas com
alguns dirigentes destas organizações. Por isso não é possível garantir sua
aplicação em qualquer organização do Terceiro Setor, mas aparentemente, os
temas abordados são pertinentes ao menos a maioria delas.
A princípio não há uma limitação do modelo, que pode ser aplicado com os
devidos ajustes a qualquer organização do Terceiro Setor. Suas principais
características são as mesmas do seu modelo base, o BSC. O BSC apresenta
uma falta de foco nos steakholders e a formulação da estratégica converge para a
escola do posicionamento de Porter, que desconsidera as estratégias emergentes
e as estratégias abandonadas, abordadas por Mintzberg (2001).
Um tema não abordado diretamente em forma de perspectiva, mas que a
princípio pode ser monitorado por meio de indicadores na perspectiva
“Mobilização de Recursos” é o relacionamento político das OTS.
Este tema foi encontrado com certa freqüência na fase de validação do
modelo proposto onde foi encontrada uma grande preocupação em relação ao
relacionamento político que a OTS pratica com os gestores públicos em que ela
87
está inserida. A preferência de não abordar diretamente a questão política neste
trabalho deve-se ao fato de ser uma área de grande complexidade e conflitos de
interesse, e de difícil entendimento e modelagem.
6.1.4 Quanto a Implantação do Modelo
As empresas com fins lucrativos contam com especialistas para sua gestão,
além de consultoria externa para tarefas mais complexas, e mesmo com esse
aparato apresentam um alto índice de fracasso da implantação de um SMDO. A
fase de implementação de um SMDO, quando o projeto já foi desenvolvido e sua
utilização passa a ser corrente, é responsável por 70% das falhas em projetos
deste tipo (FIGUEIREDO et al, 2005).
Falconer (1999) e Drucker (2002) abordam os estudos do Terceiro Setor
uma área multidisciplinar do conhecimento, portanto o desenvolvimento das
ferramentas para gerir as organizações do Terceiro Setor também o devem ser,
principalmente no que se relaciona na formulação dos indicadores (e respectivos
scorecards) a serem monitorados.
Em uma organização sem fins lucrativos, reconhecidamente gerida por
amadores (FALCONER, 1999), e com escassez de recursos (FALCONER, 1999;
ABONG, 2007; TENÓRIO, 2006; ALBUQUERQUE, 2006) que inviabiliza a
consultoria de especialista, este número fracassos tende a ser muito maior.
Durante a fase de validação do modelo de SMDO proposto, foi questionado
sobre o as dificuldades na implantação do SMDOTS. Observou-se que a maioria
dos respondentes, seja do perfil acadêmico ou do perfil de dirigente de uma OTS,
aponta como a falta de capacitação dos próprios dirigentes como um grande
empecilho.
6.2 Trabalhos Futuros
O tema abordado é muito pouco explorado pela Engenharia de Produção, e
este trabalho abre um extenso leque de possibilidades de trabalhos realizados a
partir deste.
88
A validação por outros métodos, que não a opinião de especialistas aqui
utilizada, dá mais confiança na utilização do método.
Estudos de casos, com aplicações práticas e acompanhamento dos
resultados ao longo de um determinado tempo é outro ponto importante a ser
abordado, bem como a fase de implantação de um SMDO proposta por Cardoza
et al (2003) e não contemplada neste trabalho.
As estratégias de comunicação de resultados, que normalmente funciona
internamente em um SMDO para direcionamento do comportamento dos
funcionários (ATTADIA, 2004), têm um caráter interessante a ser explorado nas
OTS, pois aparentemente existe uma influência com os financiadores dos projetos,
ou seja, os indicadores de impacto, se bem comunicados, têm alta correlação com
os indicadores de mobilização de recursos.
No campo específico sobre o BSC, Fernandes (2002) propõe uma análise
de correlação estatística para verificar a relação causa-efeito do mapa estratégico
elaborado, validando os relacionamentos entre os indicadores. Este método além
de validar o mapa estratégico do modelo proposto, ainda permite o conhecimento
de outros relacionamentos que devem ser explorados oportunamente.
Em tempo, as ferramentas estatísticas para validação só podem ser
utilizadas depois que há uma base consistente de dados a ser explorada.
As questões relacionadas ainda com a interação entre indicadores e
desempenho leva à indagação de quanto um indicador precisa melhorar para que
a relação causa-efeito seja perceptível, ou em outras palavras, para que esse
crescimento do primeiro seja refletido no segundo. A partir desta constatação
levanta-se também uma nova hipótese de quando se deve investir para a melhoria
de determinado indicador para colher os resultados em outro.
Um índice globalizante que reduza todo modelo a uma única dimensão
pode ser útil para uma rápida decisão, mas não permitem uma maior
compreensão, nem aprendizado da dinâmica e comportamento da organização. A
relação de causa-efeito entre os indicadores também pode inflacionar um
indicador global. Mas apesar dos problemas apontados, percebe-se a
89
necessidade de um componente para avaliação e comparação entre as
organizações.
Essas questões vão além dos estudos do Terceiro Setor e podem ser
resolvidos pela Engenharia de Produção com modelos econométricos, função
potência e tendo as restrições relativas à cada realidade, é possível desenvolver
uma função objetivo para otimização.
6.2.1 Quanto às iniciativas em relação à divulgação do modelo
Este trabalho é pioneiro, e por isso, precisa ser discutido nos meios
acadêmicos e testado nos meios práticos do Terceiro Setor. Além da divulgação
do trabalho em artigos que se derivam desta dissertação, o trabalho será
encaminhado para a ABONG, Mapa do Terceiro Setor, Portal RITS, CETS/FGV,
além é claro para a Biblioteca Nacional.
90
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99
Índice Remissivo ABONG, 7, 10, 18, 22, 23, 25, 28, 29,
30, 32, 56, 58, 66, 68, 87
Albuquerque, 9, 10, 66, 67, 85, 87
Armani, 30
Attadia, 50, 88
Attadia & Martins, 34, 39, 40, 57
Batista et al, 57
Bell, 20
Bititci et al, 43, 44, 45, 46, 47
Boeree, 15, 16, 78
Campos, 24, 25, 27, 34
Canevarolo, 50
Cardoza & Carpinetti, 28, 30, 56
Cardoza et al, 54, 78, 88
Carmines & Zeller, 18, 28
CONCLA, 6
Dias, 14
Drucker, 4, 10, 15, 20, 22, 23, 25, 27,
56, 58, 65, 75, 87
Eleutério & Souza, 69, 70
Falconer, 3, 4, 8, 9, 10, 11, 20, 21,
22, 87
Fernandes, 88
Ferrarezi, 10, 11
Ferreira, 3, 4, 7
Figueiredo et al, 35, 87
FNQ, 32, 38
Freitas, 26, 66
Gerolamo et al, 24, 28, 32, 35, 56
Ghalayini & Noble, 34, 35, 36, 37
Gianesi & Corrêa, 70
Gomes et al, 24, 25, 28
Hammer, 26
Herzberg, 15, 16, 17
Hikage et al, 30
IBGE, 6, 7, 11, 12, 13, 86
Kaplan & Norton, 28, 35, 37, 50, 51,
52, 53, 64
Lima, 14
Limongi-França, 71
Marshall Jr. et al, 34, 38
Martinez, 20
Martins, 22, 39, 40, 41, 42, 43
Mâsih et al, 57
100
Maslow, 15, 16, 17
Mintzberg, 86
Murayama, 35, 43
Neely, 34, 35, 36, 37, 38, 43
Neely & Adams, 48, 49
O Diário, 68
ONU & JHU, 4, 5, 6, 7, 58, 85, 86
Parasuraman et al, 70
PEG, 26, 27
Porcar, 11
Porter, 32, 86
Prieto et al, 51
Roche, 23, 25, 27, 65
Roggero, 3
Salmeron et al, 11, 13, 21
Sardinha, 15
Sellito & Ribeiro, 28
Serrano, 16
Slack et al, 8
Storch, 57
Tenório, 9, 15, 16, 17, 24, 25, 26, 27,
56, 65, 87
Teodósio & Resende, 85
Tubino, 56, 57
Vicari & Colenci Jr, 22
Vieira, 71, 72
101
Anexo I – Questionário e Modelo para Validação
Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro Centro de Ciência e Tecnologia Laboratório de Engenharia de Produção Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
Universidade Estadual do Norte Fluminense/LEPROD
Caro Sr.(a),
O LEPROD/UENF está realizando uma pesquisa relativa à Gestão de
Organizações do Terceiro Setor (ou Organizações sem Fins Lucrativos). E, em
virtude a sua atuação profissional solicitamos responda o seguinte
questionário, de modo a contribuir com o desenvolvimento de uma Metodologia
de Avaliação e Acompanhamento das Organizações do Terceiro Setor.
Obrigado.
Henrique da Hora, LEPROD/UENF
e-mail: [email protected] Tel: XXXX-XXXX
Este é um trabalho acadêmico desenvolvido em uma dissertação de
mestrado em Engenharia de Produção que tem como objetivo desenvolver uma
metodologia para avaliação e acompanhamento do desempenho de
Organizações do Terceiro Setor.
Gostaríamos que o sr. (a) avaliasse a validade do modelo, isto é, sua
efetividade. Levando em consideração que todo modelo deve ser adaptado e
melhorado conforme sua atualização.
Após analisar as páginas que se seguem, gostaria que o sr.
respondesse às seguintes perguntas, considerando que o grau 1 é a
discordância máxima e o grau 10 é a concordância máxima:
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Universidade Estadual do Norte Fluminense/LEPROD
Nome: ____________________________________________________
Instituição: _________________________________________________
Ocupação na Instituição: ______________________________________
Contato: ___________________________________________________
1) Os aspectos considerados na metodologia refletem a realidade da
Gestão do Terceiro Setor? Marque o grau.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Observações: ____________________________________________________
_______________________________________________________________
2) A metodologia, em questão, mede aquilo que se propõe a medir?.
Marque na escala:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Observações: ____________________________________________________
_______________________________________________________________
3) Consideraria os resultados da metodologia confiáveis?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Observações: ____________________________________________________
_______________________________________________________________
4) Considera a estrutura lógica da metodologia coerente?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Observações: ____________________________________________________
_______________________________________________________________
5) Quais são as principais dificuldades que o sr.(a) considera para a
implantação da metodologia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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Universidade Estadual do Norte Fluminense/LEPROD
6) Quais aspectos o sr.(a) considera que não foram considerados,
deveriam sê-lo pela metodologia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Pequeno Dicionário de Siglas:
OTS – Organização do Terceiro Setor (ONGs)
SMD – Sistema de Medição de Desempenho
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
BSC – Balanced ScoreCard
LEPROD – Laboratório e Engenharia de Produção
UENF – Universidade Estadual do Norte Fluminense
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SMDOTS – Sistema de Medição de Desempenho Organizacional para o Terceiro Setor
Escolha do modelo base
Foi escolhido para servir de base para o SMDOTS o Balanced
ScoredCard, devido a suas características e operacionalização.
A missão de uma OTS é a sua razão de existir, e a OTS não deve traçar
seus objetivos em função das necessidades dos seus financiadores, mas sim
das demandas das sociedades. Um sistema de medição de desempenho
integrado a um ativo processo de gestão de melhoria e mudança é inútil sem
uma orientação estratégica.
Quando o Sistema de Medição de Desempenho reúne informações de
diversas áreas da empresa é possível identificar com mais segurança
problemas e elaborar eventos de melhoria.
A missão corporativa é a base de uma empresa. Esta deve ser
entendida por todos, inspirar e desafiar a organização para atingi-la. Abaixo
propõe algumas questões que devem ser contempladas na declaração da
missão:
Qual o escopo do negócio?
Qual a essência do negócio?
Qual o sentido e intensidade do crescimento que se está buscando?
Como atender as necessidades dos clientes?
A missão é uma meta desafiadora que a organização lhe impõe para ser
alcançada. Ela deve ser operacionalizada por meio da definição e implantação
das estratégias corporativa, competitiva e funcional.
O principal objetivo da implantação do BSC é a identificação de
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
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O Balanced ScoreCard deve traduzir a missão e a estratégia da
organização em objetivos e medidas tangíveis. Nestes termos, a adoção do
BSC vai de encontro com as particularidades das organizações do terceiro
setor e servirá de base para o SMDOTS.
Perspectivas
Visão
Estratégia
Cidadão Beneficiário
Atividades Internas
Mobilização de
Recursos
Habilidades e
Motivação
Mudança na
Sociedade
Figura – Perspectivas do SMDOTS.
Mudança na Sociedade
“Como nossa atuação têm mudado a sociedade em que atuamos?”
Medir a mudança na sociedade é uma tarefa árdua e complicada.
Para se medir este impacto, várias são as possibilidades. Para uma OTS
que trabalha com menores de rua, por exemplo, a diminuição desses menores
ao longo dos anos é um bom indicador. Para as que trabalham com prevenção
de DST (doenças sexualmente transmissíveis), os índices de mortandade e
morbidade divulgados pelo ministério da saúde são muito úteis.
Cidadão Beneficiário
“Como nossos cidadãos-beneficiários nos vêem?”
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Como a OTS existe para suprir uma necessidade da sociedade, esta
perspectiva se faz necessária para verificar se a sociedade que a OTS atende
está satisfeita.
Sua medição se dá de várias formas, desde uma pesquisa diretamente
com o cidadão-beneficiário, por meio de entrevistas, formulários, questionários
ou outros meios de verificar a satisfação dos clientes:
Mobilização de Recursos
“Como nossos financiadores nos vêem?”
O termo “mobilização de recursos” é preferível ao termo “captação de
recursos” ao passo que o primeiro traz em si o conceito de não somente captar,
e sim assegurar recursos novos e adicionais, bem como otimizar o uso de
recursos já existentes.
A OTS deve buscar a sua sustentabilidade, ou seja, sua capacidade de
sobrevier independente de seus financiadores, gerando recursos próprios.
Captação de Recursos Financeiros
O princípio de Paretto, ou princípio 80/20, é uma constante verdadeira
na captação de recursos de uma OTS, onde 80% da arrecadação têm origem
em apenas 20% dos doadores.
Nenhuma organização não pode depender de poucas fontes de
recursos. Deve-se combater essa situação, pois acaso essa fonte não possa
mais contribuir, a existência da organização estará comprometida.
É recomendado que a captação de recursos seja feita de maneira que a
desistência de um ou de outro doador não comprometa seriamente o seu
trabalho.
Um exemplo de uma folha de captação de recursos mal gerida pode ser
encontrada na notícia em uma notícia do jornal O DIÁRIO
(www.odiarionf.com.br) (03/10/2007), onde o presidente da ONG Orquestrando
a Vida, Marcos Antônio Rangel, teme o fim de sua organização por um doador
não estar contribuindo há cinco meses.
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Outro ponto importante a ser monitorado é a eficiência na captação.
Estabelecer metas para serem cumpridas em períodos de tempo é uma
maneira para saber se a OTS é eficiente ao captar recursos.
As atividades para economia dos recursos também devem ser
monitoradas. As economias dos recursos existentes também são índices
importantes a serem notados.
Captação de recursos não-financeiros
Nem toda doação vem em forma de recursos financeiros. Em muitas
ocasiões a OTS recebe mantimentos para serem consumidos/distribuídos,
móveis para serem utilizados, etc.
Sustentabilidade
Apesar da OTS não ter fim lucrativo, ela pode gerar recursos para serem
convertidos em benefício da sua causa.
A venda de souvernirs, artesanato, ou outros meios que promovam sua
sustentabilidade também devem ser monitorados.
Este item pode estar localizado hora na perspectiva “Mobilização de
Recursos”, hora na perspectiva “Atividades Internas”, dependendo muito da
característica da organização.
A primeira opção acima relatada é preferível quando a OTS não possui
nenhum processo produtivo, mas busca sua sustentabilidade por outros meios,
já a segunda opção é preferível quando a OTS tem alguma produção, e esta
produção deve ser considerada no modelo. Como exemplo desta segunda
configuração, pode-se citar as OTS de meio ambiente que produzem a partir de
lixo alguns produtos reciclados, como é o caso de reaproveitamento de
garrafas PETs, etc.
Atividades Internas
“Como desempenhamos nossas atividades?”
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Em geral, as OTS oferecem serviços onde o Estado é falho, e em
poucas ocasiões produzem algum bem. As atividades em serviços se
caracterizam:
Intangibilidade: Os serviços representam um produto não físico, em
outras palavras, que não pode ser estocado ou transportado.
Heterogeneidade: A relação entre o cliente do serviço e o prestador do
serviço é única. A qualidade do serviço prestado tem uma grande parcela no
fator humano, ou seja, na habilidade de quem presta do serviço.
Simultaneidade: Os serviços são consumidos quase que imediatamente
quando são produzidos.
Nesses termos, a OTS que se caracteriza pela prestação de um serviço
dificilmente poderá avaliar esse tipo de atividade interna, pois a satisfação do
cidadão-beneficiário refletirá a qualidade do serviço prestador por ela.
Caso a organização se caracterize pela produção de algum bem, há de
se considerar os indicadores desta atividade também, como já relatado acima.
Habilidades e Motivação
“Como investimos e capacitamos nossa força de trabalho?”
A idéia de crescimento profissional não faz muito sentido em uma OTS.
A satisfação de sua força de trabalho (funcionários e voluntários) esta na sua
contribuição à causa defendida pela OTS, e não na sua ascensão profissional
dentro da organização.
Nesta perspectiva devem ser observadas as iniciativas para capacitar a
força de trabalho a desempenhar as atividades concernentes ao objetivo da
OTS.
Também é necessário verificar o nível de satisfação da força de trabalho
na OTS no desempenho de sua atividade. Numa OTS, como já visto
anteriormente, a motivação da força de trabalho determina o sucesso em que
as atividades serão realizadas.
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As abordagens sobre QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) têm alta
correlação com a produtividade dos funcionários e se mostra como um bom
campo a ser explorado nesta perspectiva.
Mapa estratégico
A relação de causa e efeito do BSC pode ser expressa pelo mapa
estratégico, que ilustra os relacionamentos entre os indicadores. Abaixo é
ilustrado genericamente esta relação levanto em consideração indicadores
também genérico e as perspectivas aqui levantadas.
Mudança na Sociedade
Cidadão-Beneficiário
Mobilização de Recursos
Habilidade e Motivação
Atividades Internas
Indicadoresde Impacto
Satisfação dos cidadãos-Beneficiários
Captação de Recursos
Economia
Sustentabilidade
Excelência nas atividades
Satisfação da força de trabalho
Cidadão-Beneficiário
Figura – Mapa Estratégico genérico para uma OTS.
O Objetivo principal de uma OTS é causar uma mudança na sociedade,
como já foi visto anteriormente. Para a leitura do mapa estratégico acima,
deve-se começar baixo para cima, observando as relações de causa e efeito.
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A força de trabalho deve estar motivada e habilitada para exercer as
atividades-fins da OTS com excelência. Este fato levará a uma boa captação
de recursos, economias, que levará a sustentabilidade. Estes fatos levarão a
satisfação do cidadão-beneficiário, e por fim, mudando o cidadão-beneficiário,
muda-se a sociedade em que a OTS atua.
Os indicadores de excelência nas atividades estão em um quadro
tracejado pelo fato de sua existência não ser uma constante, como já explicado
na definição da perspectiva.
Os indicadores de sustentabilidade estão em uma situação intermediária
entre a perspectiva “Atividades Internas” e “Mobilização de Recursos” pois esta
é uma atividade realizada internamente pela OTS para a captação de recursos,
ou seja, uma atividade-meio para se atingir o fim da OTS.