social identity model of leadership. leadership: prototypische leader sind in salienten gruppen...
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Social identity model of leadership
Social identity model of leadership
Leadership:
Prototypische Leader sind in salienten
Gruppen erfolgreicher und effektiver, als
weniger prototypische Leader
Prototyp
• Definiert Identität der Gruppe und jedes einzelnen Mitgliedes
• Prototypisch sein:
macht einen einflussreicher und somit effektiver als Leader
Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?
• Verkörpern Eigenschaften und Normen einer Gruppe am besten
andere Mitglieder passen ihr Verhalten an
• Sind Populär
Gruppenmitglieder stimmen ihnen
öfters zu
Wieso haben Prototypische Leader einen größeren Einfluss?
• Starke Identifizierung mit der Gruppe investieren viel
sind gewillter sich für die Gruppe einzusetzen
nützen der Gruppe in hohem Maß• Dieses Verhalten verstärkt ihre Prototypikalität
und animiert Gruppenmitglieder zu glauben, dass sie nur im Interesse der Gruppe handeln auch wenn sie dies eigentlich nicht tun
Ziel des Leaders
• Beibehaltung ihrer Position als Leader
verhalten sich wie prototypische Manager
Substitutes for Procedural Fairness:
„Prototypical Leaders are endorsed whether
they are fair or not“ (Ullrich, Johannes; Christ, Oliver; Dick, Rolf van)
Thesen
• Prozedurale Fairness:
hat einen stabilen Einfluss auf die Anerkennung des Leaders
• Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness
Prototypische Leader werden befürwortet, egal ob sie fair sind oder nicht
Prototypisches Verhalten als Ersatz für prozedurale Fairness
• Einfluss der Fairness nimmt stärker ab je– Prototypischer Leader für die Gruppe
wahrgenommen wird– Höher die Mitglieder der Gruppe sich mit
dieser identifizieren
Hypothese
• Prozedurale Fairness, Prototypikalität des Leaders und Identifikation der Mitglieder mit der Gruppe interagieren bei der Vorhersage der Befürwortung des Leaders
Methode
• „Politisches Führungsszenario“
• 162 Studenten
• Gehörten den Grünen an (Vortest)
• Fiktiver Leader einer Grünen Partei– Manipulation Prototypikalität (Hoch vs. Niedrig)– Manipulation prozedurale Fairness (Hoch vs.
Niedrig)
Manipulation
• Manipulation Prototypikalität:– Hoch: Gegen Atomkraft, für
Friedensbewegung, für öffentliche Verkehrsmittel
– Niedrig: wirtschaftlich orientiert
• Manipulation prozedurale Fairness:– Hoch: Führungskraft hat Gruppe mit
bestimmen lassen ob für Chemiewerk oder nicht
– Niedrig: Entscheidung alleine getroffen
Ergebnisse
Ergebnisse
• Fairness spielt große Rolle
ABER
• Effekt nimmt stark ab, wenn der Leader als prototypisch beschrieben wurde
2. Studie
• Was wenn Leute nicht direkt persönlich betroffen sind oder ihnen nicht die direkte Wahl zwischen wollen oder nicht wollen gegeben wird?
• Um die Generalität zu vergrößern
zweite Studie
2. Studie
• Verschiedene Probanden ( Industrie, Gesundheit…)
• Fragebogen– Items Prozedurale FairnessBsp: „Aufsichtsperson involviert Teammitglieder in
Entscheidungen“ Bsp: „Mitglieder meines Teams haben die Wahl die
Ziele des Teams zu definieren“– Items PrototypikalitätBsp: „Meine Aufsichtsperson repräsentiert was
unsere Teammitglieder gemeinsam haben“
Ergebnisse
• Aussage stimmt mit der der ersten Studie überein:
Generalisierbar
„Threatened leadership and intergroup competition“
Jacob M. Rabbie
Frits Bekkers
“leaders will engage in intergroup conflict in order to unify the nation behind them“
Intergruppenkonkurrenz oder -kooperation
Führungsstabilität in Bezug auf
1. Zusammenhalt im Team2. Stärke der Verhandlungsposition3. Führung unter Stress
Konkurrenz = alles oder nichtsKooperation = Hälfte/Hälfte
Methdode
• 42 Psychologiestudenten der Uni Utrecht• Proband zur Führungskraft eines Teams
erwählt• Team „wählt“ Führungskraft jede Stunde• Manipulation:
– hoher Zusammenhalt = Team ist sich einigniedriger Zusammenhalt = 2 gegen 2
– stabile Führungsposition = nur abgesetzt wenn alle 4 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmeninstabile Führungsposition = abgesetzt wenn 2 aus dem Team gegen die Führungskraft stimmen
1. Zusammenhalt im Team
Hypothese 1: instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz
Hypothese 2: geringerer Zusammenhalt im Team führt eher zu Intergruppenkonkurrenz
- um das Team gegen den externen „Feind“ zu vereinigen
Ergebnisse
Hypothese 2 Zusammenhalt im Team hat keinen Einfluss auf Entscheidung zwischen Intergruppenkonkurrenz und -kooperation
Hypothese 1 instabile Führungskräfte wählen eher Intergruppenkonkurrenz– vor allem bei geringer Einigkeit im Team– Frauen wählen eher Kooperation statt Konkurrenz
keine Hinweise darauf, warum Entscheidungen so getroffen werden! Risikoreiches „Alles oder nichts“ um sich selbst unter Beweis zu stellen oder rationale Entscheidung???
2. Stärke der Verhandlungsposition
Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz
Manipulation:– Starke Verhandlungsposition = da
Arbeitskräftemangel– schwache Verhandlungsposition = da viele
Arbeitskräfte
Ergebnisse
Hypothese: instabile Führung + starke Verhandlungsposition = Wahl von Intergruppenkonkurrenz
• Ergebnisse weisen auf rationale Entscheidung hin– Starke Verhandlungsposition bei schwacher Führung
Konkurrenz– Stabile Führung Kooperation
• Noch instabilere Führungsposition = größerer Stress = schwer alle Alternativen zu berücksichtigen
Objektive Gewinnchancen außer Acht lassen und aus Verzweiflung auf Konkurrenz setzen???
3. Führung unter Stress
• Sehr instabile Führungsposition = abgesetzt wenn nur einer aus dem Team gegen die Führungskraft stimmt
Hypothese: intensiver Stress lässt die sehr instabile Führungskraft die Stärke der Verhandlungsposition außer Acht lassen und auf Konkurrenz setzen
Beziehung zwischen Stress und Entscheidungsqualität
Stress
Entscheidungsqualität
niedrig mittel hoch
niedrig
hoch
Starke Führungsposition
Schwache Führungsposition
Sehr schwache Führungsposition
Ergebnisse
Hypothese: sehr instabile Führungskraft wählt Intergruppenkonkurrenz, auch wenn die Verhandlungsposition schwach ist (und dies somit eigentlich nicht erlaubt)
• Verhandlungsposition hat keinen Einfluss auf Wahl der Führungskraft unter Stress für Intergruppenkonkurrenz verzweifeltes Bestreben sich unter Beweis zu stellen
Zusammenfassung
1. Vor allem bei geringem Zusammenhalt im Team wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz
2. Bei starker Verhandlungsposition wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz
3. Unter extremem Stress wählt die instabile Führungskraft eher Intergruppenkonkurrenz und lässt die Stärke ihrer Verhandlungsposition dabei komplett außer Acht
Motive?
• Autoren „tappen komplett im Dunkeln“ was die Motive des Wahlverhaltens angeht– Redeanalysen, Fragebogen, postexperimentelle
Interviews geben keinerlei Hinweise darauf, dass instabile Führungskräfte Intergruppenkonkurrenz wählen, um ihre Führungsposition zu stärken / „…in order to unify the nation behind them“
– unklar, ob sich Probanden ihrer Motive selbst nicht bewusst sind oder ob sie sie sich selbst oder dem Versuchsleiter gegenüber nicht eingestehen wollen