sociale rekrutering: een kwalitatief onderzoek naar het ... · een woord van dank voor hun inzet,...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2015 – 2016
Sociale rekrutering:
Een kwalitatief onderzoek naar het gebruik
van sociale media en employee referrals in
het rekruteringsproces van grote organisaties
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Sofie De Loor & Louis Vermeulen
onder leiding van
Prof. Greet Van Hoye
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2015 – 2016
Sociale rekrutering:
Een kwalitatief onderzoek naar het gebruik
van sociale media en employee referrals in
het rekruteringsproces van grote organisaties
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Handelswetenschappen
Sofie De Loor & Louis Vermeulen
onder leiding van
Prof. Greet Van Hoye
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd
worden, mits bronvermelding.
Naam student: De Loor Sofie (01003848)
Vermeulen Louis (01271163)
I
VOORWOORD
Deze masterproef is geschreven in het kader van de masteropleiding Handelswetenschappen,
afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Het onderzoek naar sociale
rekrutering is ons aangereikt door professor Greet Van Hoye. Doordat wij allebei een grote affiniteit
hebben met sociale media, rekrutering en employee referrals, is onze keuze om deel te nemen aan dit
onderzoek dan ook evident.
Deze masterproef is tot stand gekomen dankzij de hulp van professor Greet Van Hoye; zij heeft voor een
interessant onderwerp gezorgd en ook voor de nodige sturende hulp aan de start van deze masterproef.
Onze dank gaat ook uit naar Sara Stockman voor de begeleidende hulp en de infosessie rond het gebruik
van Nvivo 11. Deze sessie was heel bruikbaar en verhelderend voor ons onderzoek.
Grote dank gaat uit naar Marieke Carpentier voor de hulp en begeleiding gedurende het gehele onderzoek
en de uitschrijving hiervan, alsook voor de snelle en duidelijke antwoorden op onze vragen.
Vervolgens willen wij ook alle deelnemende HR-verantwoordelijken bedanken die hun medewerking
verleend hebben aan dit onderzoek. Zonder hun medewerking was dit onderzoek niet tot stand gekomen.
Een woord van dank voor hun inzet, tijd en kritische kijk op het thema is hier dan ook gepast.
Tot slot zijn wij ook veel dank verschuldigd aan onze familie en vrienden voor al hun raad en steun. In
het bijzonder willen wij beiden onze ouders bedanken voor hun ondersteuning en het nalezen van deze
masterproef. Verder willen we ook Farah, Wouter en Thomas bedanken voor hun kritische blik op dit
werk en voor het controleren van eventuele fouten.
Sofie De Loor & Louis Vermeulen
II
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ............................................................................................................................................ I
INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................... II
LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN ....................................................................................................... V
LIJST TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................................................ VI
INLEIDING ................................................................................................................................................. 1
Deel I: Literatuurstudie ................................................................................................................................ 4
1. Rekrutering ....................................................................................................................................... 4
1.1. Belang van rekrutering ............................................................................................................. 4
1.2. Rekruteringskanalen ................................................................................................................. 5
1.2.1. Formele en informele kanalen .............................................................................................. 5
1.2.2. Technologische vooruitgang IT ............................................................................................ 6
1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties ...................................................... 6
2. Sociale rekrutering ........................................................................................................................... 8
2.1. Sociale media ........................................................................................................................... 8
2.1.1. Definitie ................................................................................................................................ 8
2.1.2. Voorgaand onderzoek ........................................................................................................... 9
2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als rekruteringstool ............ 9
2.1.4. Facebook ............................................................................................................................ 11
2.1.5. LinkedIn ............................................................................................................................. 11
2.1.6. Twitter ................................................................................................................................ 12
2.1.7. Selectie ............................................................................................................................... 12
2.2. Word of mouth ....................................................................................................................... 13
2.2.1. Definitie .............................................................................................................................. 13
2.2.2. Voorgaand onderzoek ......................................................................................................... 13
2.2.3. Geloofwaardigheid ............................................................................................................. 13
2.2.4. Soorten word of mouth ....................................................................................................... 14
2.2.5. Employee referral ............................................................................................................... 14
III
2.2.6. Bonus .................................................................................................................................. 15
2.2.7. Employer brand .................................................................................................................. 15
2.2.8. Voordelen organisatie ......................................................................................................... 15
3. Onderzoeksvragen .......................................................................................................................... 16
3.1. Sociale media ......................................................................................................................... 16
3.2. Employee referral ................................................................................................................... 17
Deel II: Empirisch onderzoek ..................................................................................................................... 18
1. Methodologie.................................................................................................................................. 18
1.1. Steekproef ............................................................................................................................... 18
1.2. Het semi-gestructureerde interview ........................................................................................ 19
1.3. Ethisch aspect ......................................................................................................................... 20
1.4. Data-analyse ........................................................................................................................... 20
2. Onderzoeksresultaten ..................................................................................................................... 21
2.1. Sociale media ......................................................................................................................... 21
2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces ............................................................... 21
2.1.2. Facebook ............................................................................................................................ 23
2.1.3. LinkedIn ............................................................................................................................. 24
2.1.4. Twitter ................................................................................................................................ 26
2.1.5. Formeel beleid rond sociale media ..................................................................................... 26
2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel ........................................................................................... 27
2.1.7. Stimuleren van de medewerkers ......................................................................................... 27
2.1.8. Succesvol ............................................................................................................................ 28
2.2. Employee referrals ................................................................................................................. 30
2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces ....................................................... 30
2.2.2. Voordelen ........................................................................................................................... 33
2.2.3. Nadelen ............................................................................................................................... 34
2.2.4. Evaluatie ............................................................................................................................. 34
Deel III: Discussie & conclusie .................................................................................................................. 36
1. Sociale media ................................................................................................................................. 36
IV
2. Employee referral ........................................................................................................................... 41
3. Beperkingen.................................................................................................................................... 44
4. Toekomstig onderzoek ................................................................................................................... 45
Referenties ..................................................................................................................................................... I
Bijlagen ...................................................................................................................................................... IV
Bijlage 1.1 .................................................................................................................................................... V
Bijlage 2.1 .................................................................................................................................................. VI
Bijlage 3.1 ................................................................................................................................................. XII
Bijlage 4.1 ................................................................................................................................................ XIII
V
LIJST GEBRUIKTE AFKORTINGEN
CV: Curriculum Vitae
HR: Human Resource
HRM: Human Resource Management
SNW: Social Network Website
WOM: Word Of Mouth
VI
LIJST TABELLEN EN FIGUREN
LIJST TABELLEN
Tabel 1: Aantal deelnemende organisaties uit de verschillende provincies
LIJST FIGUREN
Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)
1
INLEIDING
“Tevreden medewerkers zullen tevreden medewerkers aanbrengen.”
(Profit, man, 36 jaar)
“Er komt een heel grote digitalisering aan binnen recruitment.”
(Profit, man, 26 jaar)
Het belang van rekrutering is niet te onderschatten, aangezien geschikte medewerkers binnenhalen
doorslaggevend is voor een organisatie om haar strategische doelen te realiseren (Van Hoye & Lievens,
2011). De voorbije jaren veranderde de arbeidsmarkt; zo zijn er demografische verschuivingen die ervoor
zorgen dat de arbeidsmarkt krapper wordt vanwege de vergrijzing, maar ook de toegenomen
technologische ontwikkelingen dragen bij tot deze veranderingen (Beechler & Woorward, 2009). Deze
veranderingen leidden tot een toenemende concurrentie tussen organisaties om geschikte kandidaten aan
te trekken. Dit fenomeen wordt ook wel “war for talent” genoemd (Beechler & Woorward, 2009). Om
deze kandidaten te vinden, neemt het belang van het aantrekken van menselijk kapitaal toe (Van Hoye &
Lievens, 2011). Er bestaan verschillende mogelijkheden om de aantrekkelijkheid van de organisatie in de
ogen van de potentiële applicanten te verhogen. De traditionele kanalen zoals job boards en advertenties
in vaktijdschriften worden vaak gebruikt, maar de laatste jaren is er een verschuiving merkbaar (Van
Hoye & Lievens, 2011). Van Hoye & Lievens (2011) maken dan ook duidelijk in hun onderzoek dat er
aandachtig gekeken moet worden naar de nieuwe rekruteringskanalen, zoals bijvoorbeeld het gebruik van
sociale media, aangezien er weinig over geweten is. Word of mouth en het gebruik van sociale media zijn
twee mogelijke manieren. Maar op welke manieren rekruteren grote organisaties en hoe komen
sollicitanten in contact met een vacature van een organisatie? Deze masterproef tracht te bestuderen in
hoeverre grote ondernemingen gebruik maken van sociale media en employee referral programma’s in het
rekruteringsproces. Aangezien het hier over een verkennend onderzoek gaat, opteerden we voor een
kwalitatieve studie waarbij we HR-verantwoordelijken interviewden.
Word of mouth is een concept afkomstig uit de marketing literatuur. De voorbije jaren zijn er steeds meer
onderzoeken gericht op het gebruik van word of mouth in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens,
2009). Onder word of mouth valt iedere communicatie die verschaft wordt over een organisatie of
specifieke jobs door een persoon. Dit kan familie, derden of zelfs kennissen zijn (Van Hoye, 2013b). Uit
voorgaand onderzoek blijkt dat word of mouth één van de meest invloedrijke rekruteringskanalen is. Zo
stelt Van Hoye (2013b) dat word of mouth kan leiden tot een attitudeverandering bij de luisteraar ten
opzichte van een organisatie. Bij een employee referral gaat dit nog een stap verder. Ook al gaat de
luisteraar niet in op de referral, zal hij/zij toch vaker een positief beeld overhouden aan de organisatie.
2
Een ander belangrijk kenmerk van word of mouth is dat de informatie als geloofwaardiger wordt
gepercipieerd in vergelijking met rekruteringsbronnen die rechtstreeks gecontroleerd worden door de
organisatie (Van Hoye, 2013b). Word of mouth is dus een invloedrijke bron voor positieve
werkinformatie in de verschillende fases van het rekruteringsproces (Van Hoye, 2013b). Uit voorgaande
onderzoeken komen ook verschillende soorten van word of mouth naar voren. Zo heb je E-word of
mouth; dit is word of mouth via web gebaseerde kanalen (McFarland & Ployhart, 2015).
Omtrent employee referrals zijn er al verschillende studies gepubliceerd. Van Hoye (2013, a) en Shinnar,
Young, & Meana (2014) onderzochten bijvoorbeeld reeds wat de motivaties van medewerkers zijn om
positieve of negatieve referrals te maken. Employee referrals worden omschreven als één van de meest
effectieve rekruteringsbronnen (Van Hoye, 2013b), wat nogmaals duidt op het belang van word of mouth
en employee referrals. Employee referrals zijn een specifieke vorm van word of mouth, waarbij de
informatie wordt verschaft door medewerkers van een organisatie (Van Hoye, 2013a). Het citaat
hierboven verwijst dan ook naar het belang van tevreden medewerkers. Zo is het voor een organisatie
belangrijk om aan de employer brand te werken zodat de eigen medewerkers tevreden zijn (Van Hoye,
2013b). Dan pas zullen de tevreden medewerkers positief refereren en nieuwe tevreden medewerkers
aanbrengen (Van Hoye, 2013b). In deze masterproef ligt vooral de nadruk op wat de drijfveren van de
ondervraagde organisaties zijn om wel/geen gebruik te maken van referral programma’s. De centrale
onderzoeksvraag van dit deel werd als volgt geformuleerd: “In welke mate maken grote organisaties
gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?”. Hierbij werd bevraagd hoe medewerkers
gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen en wat de verschillende soorten incentives zijn.
Sociale media verwijzen naar virtuele netwerken waarop gebruikers zelf informatie kunnen genereren en
verspreiden (Kaur, 2013; McFarland & Ployhart, 2015). Boyd & Ellison (2008) vermelden dat het
mogelijk is om een publiek of semi-publiek profiel aan te maken op een SNW, waardoor er met andere
gebruikers gecommuniceerd kan worden. Er zijn al enkele onderzoeken verschenen over sociale media
(bv. Clark & Roberts, 2010; Kluemper & Rosen, 2009), maar deze onderzoeken zijn vaak gericht op
screening en selectie en zijn niet specifiek gericht op het gebruik van sociale media in het
rekruteringsproces om kandidaten aan te trekken. De populariteit van de sociale media kanalen blijft
stijgen en deze kanalen worden steeds meer gebruikt als rekruteringskanaal (Ployhart, 2006; Sameen &
Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004). Dit is ook duidelijk te zien in het tweede citaat; de
HR-verantwoordelijken zien dat er een digitalisering aan de hand is in rekrutering en dat ze dus steeds
vaker gebruik gaan moeten maken van digitale middelen om nieuwe medewerkers aan te trekken. Het
gebruik van sociale media kan organisaties helpen met het opbouwen van een goed imago (Sivertzen,
Nilsen, & Olafsen, 2013).
3
Onderzoek naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces is zeer beperkt. Met deze
masterproef willen wij een beeld schetsen van in welke mate grote Vlaamse en Brusselse organisaties
sociale media reeds in hun rekruteringsproces hebben geïmplementeerd. Zo kwamen we tot volgende
onderzoeksvraag: “In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”.
Hierbij gaan we dieper in op de verschillende kanalen die organisaties aanwenden en wat precies de
beweegredenen zijn om al dan niet sociale media op te nemen in het rekruteringsproces. Deze
masterproef kan een aanzet geven tot verdere onderzoeken rond het gebruik van sociale media in het
rekruteringsproces door grote organisaties.
Voor dit onderzoek hebben we semi-gestructureerde interviews afgenomen van verschillende HR-
verantwoordelijken, van zowel profit als non-profit organisaties, actief in verschillende sectoren. In deze
masterproef ligt de focus enkel op grote Vlaamse en Brusselse organisaties, waarbij we groot definiëren
als organisaties die een personeelsbestand hebben van meer dan 500 medewerkers.
Deze masterproef bestaat uit drie grote delen: een literatuurstudie, een empirisch onderzoek en een
discussie. Er wordt aangevangen met een literatuurstudie waarin de bestaande academische literatuur rond
rekrutering en sociale media bestudeerd wordt. Zo wordt rekrutering in het algemeen beschreven op basis
van voorgaand onderzoek, om vervolgens dieper in te gaan op sociale rekrutering. Hierbij wordt een
onderscheid gemaakt tussen sociale media en word of mouth, waarbij dan specifiek employee referrals
besproken worden. In het tweede deel wordt de methodologie uitgelegd en worden de voornaamste
resultaten uit de interviews over het gebruik van sociale media en referral programma’s in het
rekruteringsproces behandeld. Deze masterproef besluit met een conclusie en discussie waarbij de
belangrijkste bevindingen besproken worden en de resultaten worden teruggekoppeld aan de academische
literatuur. Tenslotte komen de beperkingen over dit onderzoek aan bod en worden suggesties gegeven
voor toekomstig onderzoek.
4
DEEL I: LITERATUURSTUDIE
1. REKRUTERING
“Rekrutering is eigenlijk een soort van kijken of je wederzijds iets voor elkaar kunt betekenen.”
(Non-profit, man, 60 jaar)
Voor een organisatie is menselijk kapitaal belangrijk; zonder kan een organisatie niet werken en de rol
van rekrutering is er voor zorgen dat er voldoende talent aangetrokken wordt (Van Hoye, 2013a). Het is
dan ook van cruciaal belang dat medewerkers een passende job vinden binnen de organisatie en dat een
organisatie passende medewerkers vindt (Kirnan, Farley, & Geisinger, 1989). Een organisatie moet dus
niet alleen op zoek gaan naar voldoende talent, het is ook belangrijk om de juiste personen aan te trekken
en dit is sterk afhankelijk van de bronkeuze om sollicitanten te informeren (Van Hoye, 2013a).
In dit hoofdstuk wordt de definitie van rekrutering uitgelegd en wordt er gekeken naar verschillende
rekruteringskanalen waar een organisatie gebruik van kan maken. Verder wordt bekeken hoe de
technologische evolutie voor veranderingen in het rekruteringsproces heeft gezorgd. Als laatste wordt er
gekeken naar het onderscheid in het rekruteringsproces van grote en kleine organisaties. Deze
masterproef richt zich op het gebruik van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces.
Uit het onderzoek van Ployhart (2006) resulteert dat rekrutering vooral gezien wordt als de collectieve
inspanningen van een organisatie om potentiële medewerkers te identificeren, aan te trekken en hun
jobkeuze te beïnvloeden. Deze definitie komt overeen met de definitie die Van Hoye & Lievens (2011)
gebruiken. Zij stipuleren dat rekrutering of werving een domein binnen Human Resource Management
(HRM) is waarbinnen de organisationele aantrekkelijkheid als potentiële werkgever centraal staat (Van
Hoye, & Lievens, 2011).
1.1. Belang van rekrutering
Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2011) blijkt dat het belang van rekrutering niet onderschat
mag worden, aangezien rekrutering bepaalt welke nieuwe medewerkers de organisatie betreden. De
eigenschappen en karakteristieken van de aangeworven sollicitanten bepalen ook in sterke mate de latere
prestaties en de nood aan opleidingen. Een ander belangrijk punt waardoor rekrutering zo belangrijk is, is
de voortdurende veranderende arbeidsmarkt (Ployhart, 2006). Zo is de arbeidsmarkt tussen 2002 en 2007
uitgebreid waardoor vele organisatieleiders en Human Resource managers zich zorgen hebben gemaakt
over de toenemende concurrentie om talent en het niet hebben van de juiste medewerkers om te leiden en
de uitdagingen aan te gaan. Deze leiders maken zich ook zorgen over het feit dat ze lager gekwalificeerde
medewerkers moeten aannemen om de posities in te vullen (Beechler & Woodward, 2009). Hierdoor
5
hebben de leiders ervoor gezorgd dat rekrutering één van de belangrijkste aandachtspunten wordt voor de
volgende jaren (Beechler & Woodward, 2009). Door bovenstaande aandachtspunten beseffen
organisatieleiders dat talent aantrekken een belangrijk en moeilijk punt op de agenda is. Ployhart (2006)
toont dan ook aan in zijn onderzoek dat er een krappere arbeidsmarkt is met meer onderlinge concurrentie
om geschikte kandidaten te vinden, wat leidt tot een “war for talent” waarbij vele organisaties op zoek
zijn naar dezelfde profielen. Tenslotte is het belangrijk voor een organisatie om op tijd een openstaande
vacature in te vullen. Als dit niet gebeurt, zullen de huidige medewerkers extra werk moeten verrichten en
komt de continuïteit van de organisatie in het gedrang. Om dus geschikte kandidaten te vinden, binnen
een bepaalde tijdspanne, neemt het belang van rekrutering toe (Van Hoye & Lievens, 2011).
1.2. Rekruteringskanalen
Een organisatie kan verschillende kanalen gebruiken om de vacatures bekend te maken. Het onderzoek
van Breaugh & Starke (2000) toont aan dat de keuze van kanalen om potentiële sollicitanten te bereiken
een belangrijke rol speelt. Barber (1998) geeft aan dat het rekruteringskanaal een invloed heeft op de
turnover en de jobperformantie van nieuwe medewerkers. Het is dan ook belangrijk dat een organisatie
een goede kennis heeft over de doelgroep die het wenst aan te spreken, zodat de rekruteringskanalen
afgestemd kunnen worden op het zoekgedrag van de potentiële sollicitanten naar werk (Breaugh, 2013;
Van Hoye & Lievens, 2011).
1.2.1. Formele en informele kanalen
Volgens Van Hoye & Lievens (2011) kan er een onderscheid gemaakt worden tussen formele en
informele kanalen. De formele kanalen zoals jobsites, jobbeurzen, uitzendbureaus, sociale media en een
eigen bedrijfswebsite zorgen ervoor dat een vacature bekend wordt bij het grote publiek. Sociale media
kunnen zowel informeel als formeel gebruikt worden in het rekruteringsproces, ut infra wordt hier verder
op ingegaan Zo kan elke potentiële sollicitant solliciteren voor de jobaanbieding. Een andere benaming
hiervoor is extern rekruteren (Van Hoye & Lievens, 2011).
Van Hoye & Lievens (2011) definiëren in hun onderzoek ook informele kanalen. Bij deze kanalen wordt
de vacature niet aan het grote publiek bekend gemaakt, maar enkel een beperkte groep kan solliciteren.
Vaak wordt de vacature bekend gemaakt via het personeel (employee referral) of door een spontane
sollicitatie. Op deze manier krijgt slechts een gelimiteerde groep de kans om te solliciteren; vaak wordt
dit intern rekruteren genoemd doordat vooral de eigen medewerkers de kans krijgen om te solliciteren.
Een combinatie van de twee kan ook voorkomen (Van Hoye & Lievens, 2011). Een employee referral
valt onder word of mouth en wordt ut infra uitgebreid besproken. Word of mouth is vaak een informeel
6
kanaal aangezien deze informatie verschaft wordt door derden en/of medewerkers, waardoor een
organisatie hier geen invloed kan op uitoefenen (Van Hoye & Lievens, 2011).
1.2.2. Technologische vooruitgang IT
Waar vroeger vaker traditionele media ingeschakeld werden voor rekrutering, heeft de snelle
ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologieën een nieuwe manier van rekrutering mogelijk
gemaakt (Eckhardt, Laumer, Maier, & Weitzel, 2014). Doordat de informatietechnologie in de loop van
de voorbije jaren een grote opmars heeft gekend en bovendien steeds verbeterd is, maken steeds meer
rekruteerders gebruik van e-recruitment, beter gekend als rekruteren via internet (Keramati & Salehi,
2012).
Deze e-recruitment neemt verschillende vormen aan. In de eerste plaats kan er gerekruteerd worden via
de eigen bedrijfswebsite. Organisaties moeten dan ook duidelijk communiceren over de openstaande
vacatures en de organisatie via de eigen website om zo gekwalificeerde kandidaten te vinden
(Williamson, Lepak, & King, 2003). Uit het onderzoek van Breaugh (2013) resulteert dat sites met
testimonials, dit zijn videofragmenten of geschreven getuigenissen van medewerkers, aantrekkelijker
bevonden worden en geloofwaardiger overkomen. Een tweede manier om online te rekruteren is gebruik
maken van job boards of jobsites. Dit zijn online kranten waar vacatures van organisaties geplaatst
worden en curricula vitae (CV) van werkzoekenden getoond worden; voorbeelden hiervan zijn
stepstone.be en monster.com (Lievens & Harris, 2003). Een derde mogelijkheid is relationship
recruitment; dit wordt door Van Hoye & Lievens (2011) beschreven als de langetermijnrelatie die de
organisatie aangaat met potentiële kandidaten om hen zo in de toekomst te kunnen overtuigen om te
werken voor de organisatie. Een andere manier is online rekruteren door gebruik te maken van sociale
media zoals LinkedIn, Facebook en/of Twitter (Lievens & Harris, 2003). Het gebruik van sociale media
wordt in deze masterproef uitgebreid besproken.
1.2.3. Onderscheid rekrutering in grote en kleine organisaties
Uit voorgaand onderzoek van Barber, Wesson, Roberson, & Taylor (1999) worden duidelijke verschillen
vastgesteld tussen de rekruteringsstrategie van grote en kleine organisaties. Volgens Barber et al. (1999)
wordt onder een kleine organisatie verstaan dat er minder dan 500 medewerkers zijn en grote organisaties
worden omschreven als organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Barber et al. (1999) verduidelijken
dat grote organisaties geformaliseerde procedures, procedures die vast liggen in de organisatiecultuur,
nodig hebben om zo de verwerking van de vele reacties op een vacature sneller te laten verlopen. Door
deze geformaliseerde procedures is het ook makkelijker om meerdere openstaande betrekkingen in te
vullen. Deze procedures zorgen ook voor een kostenefficiëntie, aangezien de kosten om de procedures te
ontwikkelen zich verspreiden over verschillende rekruteringsbeslissingen (Barber et al., 1999). Het
7
onderzoek van Barber et al. (1999) resulteert in nog een interessante bevinding: grotere organisaties
zullen er vaker formele en bureaucratische procedures op nahouden dan kleinere organisaties.
Uit dit onderzoek van Barber et al. (1999) blijkt ook dat grotere ondernemingen hoogstwaarschijnlijk een
personeelsdepartement hebben dat kan voorspellen wanneer en hoeveel nieuwe medewerkers er nodig
zijn. Dit laat ze toe om een regelmatige rekruteringscyclus op te stellen. Vaak hebben ze dus voorspelbare
rekruteringscyclussen en moeten ze jaarlijks nieuwe medewerkers aanwerven, waardoor de investeringen
van tijd en geld die nodig zijn voor een effectieve rekrutering makkelijk te plannen en economisch
efficiënt zijn. Voor kleinere ondernemingen die niet regelmatig rekruteren, zullen deze investeringen
moeilijker terug te verdienen zijn.
De resultaten uit het onderzoek van Barber et al. (1999) tonen ook aan dat grotere organisaties aan hun
rekrutering beginnen nog voor de vacature echt openstaat of de medewerker het bedrijf al verlaten heeft.
Zo krijgen hun potentiële medewerkers meer tijd om beslissingen te nemen en kan de organisatie hen zo
een flexibele startdatum aanbieden. Zowel grote als kleine organisaties gebruiken specifieke statistieken
om de effectiviteit van de rekrutering te meten volgens deze studie. Bij grotere ondernemingen is dit
gericht naar een set van rekruteringsgerelateerde doelen, terwijl dit minder het geval is bij kleine
organisaties.
8
2. SOCIALE REKRUTERING
“Social Recruiting is delivering sound hiring decisions by actively using web-based technologies to build
a shared understanding between employers / recruiters and passive and active job seekers.” (Jacobs,
2010, p.3). Volgens Doherty (2010) wordt sociale rekrutering gezien als rekrutering aan de hand van
sociale netwerken. Het gebruik van dergelijke websites geeft rekruteerders de mogelijkheid om
getalenteerde en capabele kandidaten uit niche netwerken te bereiken (Vicknair, Elkersh, Yancey, &
Budden, 2010). Doherty (2010) geeft als verklaring voor het groeiende belang van sociale rekrutering dat,
ondanks dat de economie weer vooruit gaat, organisaties de bedrijfskosten zo laag mogelijk willen
houden. Hierdoor gaan steeds meer organisaties gebruik maken van sociale netwerken omdat deze minder
of geen kosten met zich meebrengen. De meeste van de sociale netwerken zijn dan ook gratis en volgens
Doherty (2010) is dit de ideale manier om de huidige sollicitantengroep te bereiken. In het hoofdstuk
sociale rekrutering wordt er eerst dieper ingegaan op het gebruik van sociale media en daarna wordt ook
gekeken naar het gebruik van word of mouth en employee referrals.
2.1. Sociale media
In 2016 zijn sociale media haast niet meer weg te denken uit het rekruteringsproces. In dit deel worden
sociale media en het gebruik ervan om potentiële sollicitanten te bereiken besproken. Verder wordt het
begrip Social Network Website (SNW) verklaard en wordt er dieper ingegaan op de drie meest relevante
SNW’s volgens de literatuur: Facebook, LinkedIn en Twitter (Adam, 2010; Jobvite, 2014; Jobvite 2015;
Sameen & Cornelius, 2013).
2.1.1. Definitie
Sociale media is een uitgebreid concept. Kaplan & Haenlein (2010) definiëren het begrip als volgt:
“Social Media is a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological
foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of User Generated Content.” (p. 61).
De term Web 2.0 kwam voor het eerst in 2004 ter sprake om een nieuwe manier van het gebruik van het
wereldwijde web te beschrijven. Dit is geen update of vernieuwde versie van het internet, maar Web 2.0
omvat alle nieuwe technologieën en trends op het web (Kaplan & Haenlein, 2010). Sociale media
onderscheiden zich van andere traditionele media, doordat de gebruiker zelf de informatie genereert en
consumeert. In dit soort virtuele netwerken kunnen mensen hun meningen uiten, uitwisselen, ervaringen
delen en berichten controleren op ieder moment (Kaur, 2013).
Volgens Boyd & Ellison (2008) zijn SNW’s webapplicaties die individuen toelaten om een publiek of
semi-publiek profiel binnen een begrensd systeem aan te maken, een lijst te tonen van gebruikers met wie
ze een connectie hebben en de lijsten van connecties gemaakt door andere gebruikers in het systeem te
9
bekijken. Het fundamentele doel van een SNW is om individuele gebruikers met andere gebruikers te
verbinden (Kluemper & Rosen, 2012). Kaplan & Haenlein (2010) voegen hieraan toe dat gebruikers met
deze persoonlijke profielen vrienden en collega’s kunnen uitnodigen en berichten kunnen uitwisselen met
elkaar. Van Hoye & Lievens (2007b) vullen hier bij aan dat sociale media ook als word of mouth kunnen
gebruikt worden. Organisaties kunnen dan medewerkers stimuleren om via sociale media de word of
mouth te verspreiden.
2.1.2. Voorgaand onderzoek
Op het vlak van selectie en sociale media zijn er al enkele onderzoeken gevoerd. Kluemper & Rosen
(2009) hebben de mogelijkheid geanalyseerd voor werkgevers om persoonlijke informatie, die
beschikbaar is op SNW’s, te gebruiken om hun beslissingen omtrent selectie te verbeteren. Er werd
nagegaan of de gevonden informatie nauwkeurig en betrouwbaar was. Clark & Roberts (2010) hebben
onderzocht wat de impact op de maatschappij is van het online screenen van potentiële medewerkers via
sociale media. Er is ook bestudeerd geweest in welke mate studenten zich bewust waren van het feit dat
SNW’s gebruikt worden om kandidaten te screenen (Vicknair et al., 2010). In een ander onderzoek van
Kluemper & Rosen (2012) wordt onderzocht of informatie van SNW’s geschikt is om inzicht te
verschaffen over een applicant zijn persoonlijkheid. In deze studie komt men tot de conclusie dat dit
nuttige informatie kan opleveren voor de organisatie. Hierbij ligt de nadruk wel op selectie en niet op
rekrutering.
Naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces om mensen aan te trekken, is nog maar
weinig onderzoek gevoerd. Dit verklaart ook de relevantie van de masterproef, aangezien er gekeken
wordt of sociale rekrutering een rol speelt of niet. Sivertzen, Nilsen, & Olafsen (2013) komen tot de
bevinding dat sociale media kunnen helpen om een goede reputatie op te bouwen. Dit kan een positief
effect hebben op de intenties om te solliciteren voor een job. Deze masterproef kan een aanzet geven tot
verder onderzoek.
2.1.3. Gebruik door organisaties én door werkzoekenden: potentieel als
rekruteringstool
Organisaties hebben lange tijd vertrouwd op het gebruik van meer traditionele media zoals brochures of
bedrijfswebsites om zichzelf te promoten. Initieel gebruikten organisaties sociale media om hun
producten en diensten te promoten (Kaur, 2013). In de laatste tien jaar is het gebruik van sociale media
echter sterk gestegen als nieuw medium om hun employer brand te promoten en om sollicitanten te
selecteren en aan te werven (Faour & Heinze, 2013). Volgens Reichenberg (2002) omvat employer
10
branding het ontwikkelen en communiceren van de cultuur van de organisatie als werkgever. Meer en
meer organisaties gebruiken dit nu ook om zich te profileren als een “great place to work” (Kaur, 2013).
Het gebruik van SNW’s, zowel professionele als niet-professionele, door rekruteerders zit in de lift
(Jobvite, 2014; Jobvite, 2015). De zoektocht naar een job is één van de redenen waarom mensen een
profiel aanmaken op SNW’s (Nikolau, 2014). In 2016 verwachten rekruteerders dat job boards terrein
zullen verliezen ten opzichte van sociale media (Adecco, 2015). Uit de jaarlijkse enquête van Jobvite
(2014) blijkt dat al 93% van de rekruteerders gebruik maakt van sociale media of deze gaan
implementeren in de nabije toekomst.
Uit de studie van Nikolaou (2014), gericht naar SNW’s, blijkt dat het makkelijker is om passieve
kandidaten aan te spreken. Deze techniek wordt vaak gebruikt wanneer er kandidaten gezocht worden
voor gespecialiseerde jobs in het middenmanagement of bij senior managementposities. SNW’s kunnen
gebruikt worden in het rekruteringsproces voor drie redenen: publiceren van beschikbare jobs, zoeken
naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van de kandidaten (Sameen & Cornelius, 2013). In het kader
van deze masterproef gaan we dieper in op de eerste twee aangehaalde redenen.
Figuur 1: Gebruik belangrijkste SNW’s door rekruteerders in 2015 (Jobvite, 2015)
In 2015 hebben organisaties het meest gebruik gemaakt van Facebook, LinkedIn en Twitter om te
rekruteren op sociale media. Deze werden respectievelijk 55%, 87% en 47% (cf. figuur 1) gebruikt door
rekruteerders die actief waren op sociale media in 2015 (Jobvite, 2015). De verschillende kanalen worden
ut infra besproken.
11
2.1.4. Facebook
De missie van Facebook, zoals de SNW ze zelf beschrijft, is om mensen de mogelijkheid te geven om te
kunnen delen en de wereld meer open en verbonden te maken. Mensen maken gebruik van Facebook om
met hun vrienden en familie verbonden te blijven, om te ontdekken wat er in de wereld gebeurt en om te
delen en te uiten wat zij belangrijk vinden (Facebook, 2016). Facebook is veruit de meeste populaire
SNW. Sinds de oprichting in 2004 kende de SNW een sterke groei.
Wereldwijd maken maar liefst 1.55 miljard mensen per maand momenteel gebruik van Facebook,
waarvan meer dan 1 miljard zelfs iedere dag actief is (Facebook, november 2015). In België hebben
ondertussen 5.5 miljoen mensen de weg naar Facebook gevonden, waarvan 4.3 miljoen dagelijks de site
of app bekijken. Er kan voorzichtig gesteld worden dat de grote groei er wat uit lijkt te zijn: in 2013 werd
de kaap van 5 miljoen Belgische leden overschreden (Van de Vel, 2015).
Deze SNW laat toe om gebruikers zichzelf te laten voorstellen met een online profiel waar men
“vrienden” kan toevoegen en de profielen van anderen kan bekijken. Met deze profielen kunnen
gebruikers onder andere hun interesses, hobby’s, muzieksmaak en relatiestatus delen met anderen.
Facebookleden hebben ook de mogelijkheid om lid te worden van virtuele groepen gebaseerd op
gemeenschappelijke interesses (Ellison, Steinfield, & Lampe, 2007). Eén van de belangrijkste redenen
volgens Adam (2010) voor het aanmaken van een bedrijfsprofiel voor rekruteringsbureau’s op Facebook,
is om jongeren aan te trekken die nog niet actief zijn op professionele of meer zakelijke SNW’s zoals
LinkedIn (cf. infra). Dit wordt ook bevestigd in het onderzoek van Nikolau (2014) dat oudere
werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere werkzoekenden meer gebruik maken van
Facebook of andere job boards.
2.1.5. LinkedIn
LinkedIn is, zoals eerder al aangehaald, een professioneel georiënteerde SNW. De site biedt
werkzoekenden en werkenden uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden aan (Nikolau, 2014).
LinkedIn werd opgericht in 2003 en telt ondertussen meer dan 400 miljoen gebruikers verspreid over 200
landen. In België zijn er momenteel ruim twee miljoen gebruikers actief op de SNW (LinkedIn, 2016).
LinkedIn is specifiek ontwikkeld voor professioneel gebruik en zaakvoerders, in plaats van voor het grote
publiek. Het is niet de enige zakelijke netwerksite, maar het is wel de meest populaire, onder meer omdat
het gemakkelijk te gebruiken en gratis is (Buttow & Taylor, 2009).
Leden maken gebruik van deze SNW om informatie over hun carrière zoals studies, vaardigheden en
werkervaring te posten. LinkedIn wordt daarom ook wel aanzien als een “levende versie van een CV”.
12
In vele organisaties is LinkedIn al ingeburgerd als een standaard rekruteringsinstrument (Savulescu &
Mihalcea, 2013). Op dit professioneel netwerk kunnen gebruikers connecties maken met anderen, lid
worden van groepen en interageren met elkaar (Kretiková, 2014). LinkedIn wordt door rekruteerders
voornamelijk gebruikt voor het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële
kandidaten, het posten van beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een
kandidaat voor een interview (Jobvite, 2014).
2.1.6. Twitter
Twitter is een microblog waar gebruikers berichten kunnen sturen en lezen van maximaal 140 tekens.
Deze berichten zijn beter gekend als tweets en zijn zichtbaar voor de volgers van de auteur (Kretiková,
2014). Twitter kan ook gebruikt worden in het rekruteringsproces; 47% van de rekruteerders die in 2015
sociale media als rekruteringsinstrument hanteerden, maakten gebruik van Twitter als rekruteringskanaal
(Jobvite, 2015). De microblog maakt het mogelijk voor organisaties om een zakelijke Twitter-pagina aan
te maken. Een organisatie kan met 140 tekens een duidelijke en beknopte beschrijving van hun producten
en diensten geven (Twitter, 2016). De beste manier om Twitter te gebruiken als rekruteringskanaal is
volgens Adam (2010) via het plaatsen van korte jobaanbiedingen of een link te plaatsen naar
vacaturewebsites.
2.1.7. Selectie
Volgens het onderzoek van Davison, Maraist, & Bing (2011) is het belangrijk om niet alleen gebruik te
maken van sociale media in het rekruteringsproces, maar dit te ondersteunen met andere kanalen die
gebruikt kunnen worden voor rekrutering zodat alle mogelijke kandidaten aangesproken worden. Het is
beter voor een organisatie om zich niet alleen te baseren op sociale media om tot een besluit te komen
omtrent de sollicitant, maar ook rekening te houden met bijvoorbeeld een CV.
Uit het onderzoek van Brown & Vaughn (2011) blijkt dat vele rekruteerders de Facebookpagina van
potentiële medewerkers screenen omdat daarop informatie te vinden is die niet teruggevonden kan
worden in een CV. Het voordeel volgens hun onderzoek voor organisaties is dat het vaak makkelijk is
om informatie terug te vinden en dat het weinig tijd en geld kost. Via Facebook kan er ook extra
informatie gegeven worden over de sollicitant en kan de rekruteerder zich een beeld vormen over het
karakter en de persoonlijkheid van de sollicitant. Uit dit onderzoek (Brown & Vaughn, 2011) blijkt ook
dat rekruteerders potentiële sollicitanten soms weigeren vanwege de informatie die op Facebook
weergegeven wordt. Dit kan bijvoorbeeld gaan om waarden die ingaan tegen die van de organisatie of om
informatie die verschaft wordt op Facebook, maar niet overeenkomt met de informatie op het CV. Foto’s
van alcohol- of drankgebruik zijn ook vaak een afknapper (Brown & Vaughn, 2011).
13
2.2. Word of mouth
De eerste onderzoeken rond word of mouth (WOM) zijn gericht geweest naar het gebruik van WOM voor
marketingdoeleinden, maar de voorbije jaren kwamen er steeds meer onderzoeken gericht naar het
gebruik van WOM in het rekruteringsproces (Van Hoye & Lievens, 2009). In dit hoofdstuk wordt er
beschreven wat er verstaan wordt onder WOM. Daarna wordt er dieper ingegaan op employee referrals.
Samen met sociale media zal dit een belangrijke rol spelen in het verdere verloop van deze masterproef.
2.2.1. Definitie
Van Hoye (2013b) omschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of specifieke
jobs door een persoon. Deze communicatie vindt plaats tussen twee of meerdere personen en dit op een
informele manier. Iedereen (familie, vrienden, kennissen, etc.) kan dus informatie bieden over de
organisatie en openstaande vacatures. Deze communicatie kan voortkomen uit motieven van de bron of
van de ontvanger. De bron kan bijvoorbeeld ontevreden zijn over de organisatie en de informatie-zoeker
kan extra vragen hebben over een vacature of de organisatie zelf (Van Hoye, 2013b). Deze communicatie
kan dus zowel positieve als negatieve informatie bevatten over de organisatie. Deze informatie staat dan
ook los van de officiële kanalen waar een organisatie informatie verspreidt (Van Hoye, 2013b). Van Hoye
(2013b) stelt ook dat de mate waarin iemand de WOM-informatie onthoudt ook een sterke rol speelt om
een evaluatie te vormen over de organisatie. Zo zal negatieve informatie zwaarder doorwegen bij het
nemen van beslissingen dan positieve of neutrale informatie.
2.2.2. Voorgaand onderzoek
Er zijn al verscheidene onderzoeken die rond WOM en employee referrals draaien. In voorgaande
onderzoeken keken de onderzoekers naar de uitkomsten van employee referrals en naar de intrinsieke,
extrinsieke en prosociale motivatie die medewerkers hebben om een positieve of negatieve referral te
maken (Van Hoye, 2013a). Zo staat er in het artikel van Van Hoye (2013b) dat positieve employee
referrals bevonden worden als één van de meest effectieve rekruteringsbronnen. Daar komt ook nog bij
dat uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007a) volgende bevinding is vastgesteld: negatieve
organisationele informatie gegeven door een medewerker kan voor een nadelig effect zorgen op de
attractiviteit van de organisatie.
2.2.3. Geloofwaardigheid
Van Hoye (2013b) biedt een verklaring waarom WOM zo succesvol is bij het overtuigen van mensen.
Veel hangt af van de geloofwaardigheid van de bron. Als de bron als geloofwaardig en betrouwbaar
wordt beschouwd, zal de informatie die deze bron verschaft sneller voor waar genomen worden.
14
WOM is dus een invloedrijke bron voor positieve werkinformatie in de verschillende fases van het
rekruteringsproces. Ook in een ander onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) blijkt dat WOM een
geloofwaardig en invloedrijk rekruteringsmiddel is. WOM kan bijdragen aan de geloofwaardigheid als
bedrijfsonafhankelijke rekruteringsbron. Een nadeel is dat het bijna onmogelijk is voor een organisatie
om de aanwervingsboodschap gepast over te brengen aangezien een organisatie niet kan bepalen wat de
bron vertelt. Een organisatie kan deze WOM op indirecte manier beïnvloeden door bijvoorbeeld stages
aan te bieden (Van Hoye & Lievens, 2004, 2007b). WOM hangt dan ook af van de interne sfeer binnen
een organisatie; als er een positieve interne sfeer heerst, zullen medewerkers sneller positieve WOM
verspreiden (Van Hoye, 2013b). Ook voor potentiële sollicitanten biedt WOM voordelen. De sollicitanten
kunnen aan de hand van de verkregen informatie de verwachtingen over de job bijstellen en een beter
zicht krijgen op welke taken er precies uitgevoerd moeten worden. Daardoor zal er ook minder
teleurstelling zijn bij deze personen. Nog een voordeel voor de potentiële sollicitanten is dat zij beter
voorbereid kunnen solliciteren voor de vacature, aangezien duidelijker is wat er verwacht kan worden
(Van Hoye, 2013b).
2.2.4. Soorten word of mouth
WOM wordt vaak geassocieerd met face-to-face communicatie, maar WOM kan via verschillende
kanalen voorkomen, bijvoorbeeld in een telefoongesprek of op het internet (Van Hoye & Lievens,
2007b). Met de opkomst van de sociale media kunnen organisaties meer opportuniteiten creëren om
gebruik te maken van WOM (McFarland & Ployhart, 2015). Zo verklaren Van Hoye & Lievens (2007b)
dat web-gebaseerde WOM de voorbije jaren is toegenomen, met als voorbeelden hiervan de opkomst van
e-mails, weblogs en chatrooms. Online communities zorgen ervoor dat ervaringen en meningen online en
anoniem gedeeld kunnen worden. Deze communicatie kan dan van één persoon naar vele verspreid
worden (Van Hoye & Lievens, 2009).
2.2.5. Employee referral
Employee referrals zijn een specifieke vorm van WOM. Bij WOM kan de informatie van eenieder
komen, terwijl de informatie bij een employee referral wordt verschaft door medewerkers van de
organisatie zelf (Van Hoye, 2013a). Deze informatie geboden door de medewerkers kan leiden tot een
attitudeverandering bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie (Shinnar, Young, & Meana, 2014).
Uit de Jobvite enquête (2015) blijkt dat rekruteerders kandidaten zoeken via verscheidene kanalen en dat
78% van de rekruteerders employee referrals als meest effectieve bron van kwaliteitsvolle aanwervingen
gebruikt. 40% van de rekruteerders stimuleren employee referrals aan de hand van monetaire bonussen.
41% van de rekruteerders is ook van plan om het komende jaar meer te investeren in employee referrals.
15
2.2.6. Bonus
Een andere belangrijke bevinding uit het onderzoek van Van Hoye (2013a) is dat medewerkers uit een
organisatie die een bonus aanbiedt voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen maken en
zelfs minder negatieve referrals maken dan medewerkers uit een organisatie waar geen bonus wordt
gegeven. Uit onderzoek van Jin & Huang (2014) resulteert dat de impact van de beloning ook zal
afhangen van de mate waarin de medewerker intrinsieke motivatie heeft. Een belangrijk punt waar
rekening mee gehouden moet worden is dat een monetaire bonus soms ook demotiverend werkt bij de
medewerker. Jin & Huang (2014) tonen bovenstaande stelling aan in hun onderzoek, zij verklaren dan
ook dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid geeft om de demotiverende effecten te elimineren,
maar ook dan blijkt dat beloningen aanbieden van een grote waarde vaak inefficiënt is voor de
organisatie.
2.2.7. Employer brand
Een ander aspect waar rekening mee gehouden moet worden bij employee referrals is de employer brand.
Een medewerker die ontevreden is over de organisatie zal geen employee referral doen. Het is dus
belangrijk om als organisatie een sterke employer brand te hebben aangezien medewerkers dan sneller
zullen refereren. Een organisatie moet dus niet enkel aantrekkelijk zijn naar de buitenwereld toe, maar
ook voor de eigen medewerkers (Van Hoye, 2013b).
2.2.8. Voordelen organisatie
Het aanmoedigen van medewerkers door organisaties om vrienden en kennissen door te sturen, wordt
ondertussen vrij vaak toegepast (Shinnar, Young, & Meana, 2014). De voornaamste reden is
waarschijnlijk omdat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve uitkomsten hebben voor zowel
de gerekruteerde als voor de organisatie. Medewerkers aangeworven via referrals blijven langer in dienst
en hebben een hogere performantie en jobsatisfactie vergeleken met medewerkers aangeworven via
formele bronnen (Shinnar, Young, & Meana, 2014). Volgens Breaugh (2013) zijn medewerkers
aangenomen via een referral programma superieur aan nonreferals op vlak van computerkennis,
talenkennis, opleidingen en werkervaringen, waardoor referrals meer kans hebben om een jobaanbieding
te krijgen. In dit onderzoek van Breaugh (2013) wordt ook vermeld dat referrals meer kans hebben om
een training af te maken en daarna aangenomen te worden. Een oorzaak volgens deze studie is dat deze
referrals coaching kregen en druk voelden van de medewerker die hen doorverwezen had naar de
organisatie.
16
3. ONDERZOEKSVRAGEN
3.1. Sociale media
Uit de academische literatuur volgt dat naar het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nog
maar weinig onderzoek gevoerd is. Voorgaande onderzoeken gaan voornamelijk over het gebruik van
sociale media in de selectie van kandidaten. Zo werd reeds de nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van
deze informatie bestudeerd (Kluemper & Rosen, 2009). Verder onderzochten onderzoekers of de
informatie die gevonden wordt op SNW’s geschikt is om een oordeel te vellen over de persoonlijkheid
van een kandidaat (Kluemper & Rosen, 2012). Eén van de hoofddoelen van deze masterproef is dan ook
om een beeld te schetsen over de huidige situatie in het rekruteringsproces van grote Vlaamse en
Brusselse organisaties en tot op welke hoogte sociale media hierin geïmplementeerd is. Zo komen we aan
de centrale onderzoeksvraag op het vlak van sociale media:
Om een volledig onderbouwd antwoord te geven op deze onderzoeksvraag, wordt ze verder opgesplitst in
deelvragen:
1. Welke kanalen worden op sociale media gebruikt door grote organisaties in het
rekruteringsproces?
a. Maken rekruteerders gebruik van een persoonlijk profiel of van een bedrijsprofiel om
potentiële sollicitanten te bereiken?
2. Wat zijn de beweegredenen om sociale media wel/niet in het rekruteringsproces te gebruiken?
3. Is er een formeel beleid rond sociale media?
a. In welke mate is dit op rekrutering gericht?
4. Worden medewerkers gestimuleerd om actief te zijn op sociale media?
a. Waarom wel/niet en hoe gebeurt dit?
5. Wordt het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces als succesvol ervaren?
In welke mate gebruiken grote organisaties sociale media in het rekruteringsproces?
17
3.2. Employee referral
Naast de centrale onderzoeksvraag in het deel over sociale media, is er ook een tweede onderzoeksvraag
rond referrals. Over dit onderwerp zijn al verschillende onderzoeken gevoerd. Zo werd reeds bestudeerd
wat de uitkomsten van employee referrals zijn en wat de belangrijkste motivatie is voor een medewerker
om dit te doen (Shinnar, Young, & Meana, 2014; Van Hoye, 2013a). Hieruit blijkt onder andere dat
positieve employee referrals een sterke rekruteringsbron kunnen vormen en dat negatieve informatie een
ongunstige impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een organisatie. De focus in deze masterproef
ligt vooral op de beweegredenen om dit te gebruiken bij grote organisaties en hoe medewerkers
gestimuleerd worden om hieraan deel te nemen. De volgende centrale onderzoeksvraag werd dan ook
opgesteld:
Ook deze vraag is opgesplitst in meerdere deelvragen om een volledig onderbouwd antwoord te kunnen
geven, maar ze is minder verkennend omdat er al meer onderzoek rond gevoerd is:
1. Is er een referral programma aanwezig bij grote organisaties?
a. Wat zijn de beweegredenen om hiervan wel/geen gebruik te maken?
2. Hoe worden medewerkers gestimuleerd om hieraan deel te nemen?
a. Is er sprake van een incentive?
b. Indien er sprake is van een incentive, wat houdt deze in en wanneer wordt deze
aangeboden?
c. Hoe wordt dit referral programma gecommuniceerd naar de medewerkers toe?
3. Zijn er formele evaluaties?
a. Worden de gebruikte referral programma’s als succevol ervaren?
In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het rekruteringsproces?
18
DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK
1. METHODOLOGIE
Deze masterproef richtte zich specifiek op HR-verantwoordelijken van grote organisaties. Doordat er zeer
weinig geweten is over het gebruik van sociale rekrutering in het onderzoeksproces, werd er geprobeerd
om via dit onderzoek te achterhalen of er gebruik gemaakt wordt van sociale rekrutering bij de
ondervraagde HR-verantwoordelijken. Dit gebeurde aan de hand van semi-gestructureerde interviews.
1.1. Steekproef
Dit onderzoek focuste zich uitsluitend op grote ondernemingen, hieronder wordt verstaan organisaties met
meer dan 500 medewerkers. Uiteindelijk waren er 17 profitorganisaties en 5 non-profitorganisaties die
deelnamen aan het onderzoek. Het verschil tussen profit- en non-profitorganisaties zit niet zozeer in de
organisatiestructuur, maar heeft vooral te maken met de maatschappelijke gerichte doelstellingen die de
bestaansvoorwaarden van de organisatie bepalen en de motieven om ze in stand te houden (Kapteyn & de
Bie, 2001).
We kunnen spreken van een profitorganisatie als deze met opzet probeert de gemaakte productiekosten te
dekken door de opbrengsten van de verkoop of door een bepaalde prijs te zetten (Koning
Boudewijnstichting, 2001). Bij organisaties die winst als doel hebben, domineert het economische
winstmotief. Toch spelen ook andere motieven mee bij commerciële organisaties die een invloed hebben
op de werkprocessen en de beleidsvoering (Kapteyn & de Bie, 2001). In het syntheserapport van de
Koning Boudewijnstichting (2001) wordt volgende definitie gegeven van de non-profitsector: “(…) het
geheel van organisaties die geen winstoogmerk hebben en die hun productie op een andere manier
proberen te financieren dan door de verkoop tegen een prijs die de productiekosten dekt” (p.9). Deze
sector bevat economische activiteiten die uitgevoerd worden door openbare diensten of verenigingen,
zoals onder andere op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs, cultuur, welzijnswerk, etc. (Koning
Boudewijnstichting, 2001).
Het ging hier over een niet-aselecte steekproef aangezien er vrij gekozen kon worden welke grote
ondernemingen we wensten te contacteren. Er werden bedrijven uit alle Vlaamse provincies
gecontacteerd om deel te nemen aan het onderzoek (cf. tabel 1). Uit elke Vlaamse provincie, behalve
Limburg, was er een organisatie die deelnam aan het onderzoek. De meeste respondenten kwamen uit
organisaties die gelegen zijn in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.
19
Tabel 1: Aantal deelnemende organisaties uit de verschillende provincies
Het initiële contact werd gelegd aan de hand van een standaardmail gericht naar de HR-
verantwoordelijken van grote ondernemingen (cf. bijlage 1.1). Eerst werden de officiële websites
geraadpleegd, daarna werden de contactgegevens van de HR-verantwoordelijke opgevraagd of werden
die gegevens opgezocht op de website. In de mail, die naar de HR-verantwoordelijken gestuurd werd,
stond duidelijk vermeld wie de onderzoekers waren, wat er verwacht werd van de respondenten en wat
het uiteindelijke doel was van het onderzoek.
De aangesproken HR-verantwoordelijken konden altijd zelf kiezen of ze wensten deel te nemen of niet.
Bij het contacteren van de HR-verantwoordelijken konden enkele HR-verantwoordelijken niet meedoen
of reageerden ze niet op de standaardmail. Zo werd er naar 51 HR-verantwoordelijken een mail gestuurd,
waarvan 22 HR-verantwoordelijken wensten deel te nemen aan het onderzoek. Een veel voorkomende
verklaring van de HR-verantwoordelijken die niet deelnamen, was tijdsgebrek. De mails werden midden
oktober verzonden en de interviews werden in november en december afgenomen.
1.2. Het semi-gestructureerde interview
Om tot de gewenste inzichten te komen rond het gebruik van sociale rekrutering werden de HR-
verantwoordelijken geïnterviewd aan de hand van een semi-gestructureerd interview. Dit houdt in dat de
hoofdvragen vastlagen in de interviewgids (cf. bijlage 2.1), maar dat van deze gids kon afgeweken
worden om bijkomende vragen te stellen. Een groot voordeel van dit semi-gestructureerde interview was
dat het flexibiliteit bood om dieper in te gaan op bepaalde onderwerpen die ter sprake kwamen tijdens het
gesprek. Tijdens het interview werd de interviewgids gebruikt die vooraf opgesteld was door de doctorale
onderzoekers (cf. bijlage 2.1). Deze had een logische opeenvolging: het eerste deel bevatte vragen over
rekrutering in het algemeen, daarna werd er gepolst naar het betrekken van de eigen medewerkers en als
derde deel waren er vragen over sociale media en rekrutering. Om af te sluiten was er nog een vierde deel
rond testimonials. Voor deze masterproef werd er gekeken naar het betrekken van de eigen medewerkers
en het gebruik van sociale media.
20
Voor we zelf interviews zijn gaan afnemen, zijn we meegegaan met de doctorale onderzoekers om de
procedure en het verloop ervan te kunnen meevolgen. Dit zorgde er ook voor dat er beter kon ingeschat
worden hoe de eigenlijke interviews zouden verlopen.
1.3. Ethisch aspect
Bij een kwalitatief onderzoek is het belangrijk om met de ethische aspecten van een onderzoek rekening
te houden. Hiervoor werd de informed consent of geïnformeerde toestemming gebruikt. Voor het begin
van het interview werd er een informed consent gegeven aan de HR-verantwoordelijken (cf. bijlage 3.1).
In dit informed consent stond dat de geïnterviewde voldoende informatie vooraf had gekregen over de
bedoeling van het onderzoek, dat men uit vrije wil deelnam aan het interview en dat de geïnterviewde op
ieder moment kon stoppen met het interview wanneer zij dit wensten. In dit informed consent werd ook
de toestemming gevraagd om alle antwoorden op anonieme wijze te bewaren en te verwerken voor het
onderzoek. Verder werd voor aanvang nog goedkeuring gevraagd om het volledige interview op te
nemen. Alle HR-verantwoordelijken tekenden voor akkoord. Doordat de interviews werden opgenomen,
konden we ons ten volle concentreren op het gesprek. Achteraf werd het interview letterlijk uitgetypt
zodat er geen informatie verloren ging. Als de HR-verantwoordelijken niet meteen alle gegevens konden
verschaffen, zoals bijvoorbeeld exacte cijfers, werd achteraf een mail naar hen gestuurd met de specifieke
vragen om zo de ontbrekende informatie aan te vullen.
1.4. Data-analyse
Doordat de interviews uitgetypt zijn, ging geen enkele informatie verloren. Dit zorgde ervoor dat het
mogelijk was om de uitspraken van de verschillende HR-verantwoordelijken met elkaar te vergelijken.
Door het letterlijk uittypen van de interviews werd het ook mogelijk om citaten te gebruiken die anders
verloren zouden gegaan zijn. Nadat alle interviews uitgetypt waren en grondig herlezen, was het
belangrijk om deze kwalitatieve data te coderen. Hiervoor werd gebruikt gemaakt van Nvivo 11, een
programma voor kwalitatieve analyses van hoofdzakelijke tekstuele informatie. Dit zorgde voor structuur
in de verschillende interviews. Met behulp van het programma werden codebomen opgemaakt voor de
afgenomen interviews (cf. bijlage 4.1). De resultaten werden deductief gecodeerd. Dit houdt in dat er een
voorafgaande bepaling was van een aantal codes op basis van de onderzoeksvragen, rekening houdend
met de voornaamste antwoorden uit de interviews.
21
2. ONDERZOEKSRESULTATEN
In dit hoofdstuk volgt een uiteenzetting van de belangrijkste resultaten die naar voren kwamen op basis
van het empirisch onderzoek. Via dit onderzoek werd gekeken in welke mate grote Vlaamse en Brusselse
organisaties gebruik maken van sociale media en employee referrals in het rekruteringsproces. De
bevindingen worden opgedeeld naargelang het thema. Eerst worden de onderzoeksresultaten omtrent het
gebruik van sociale media in het rekruteringsproces besproken en daarna komen de onderzoeksresultaten
omtrent employee referrals in het rekruteringsproces aan bod.
2.1. Sociale media
In dit onderdeel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten rond het gebruik van sociale media uit de
interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt er bekeken wat de belangrijkste
rekruteringskanalen zijn en of er voor- en nadelen zijn aan het gebruik van sociale media in het
rekruteringsproces in de ogen van de HR-verantwoordelijken. Alle resultaten die ut infra besproken
worden, zijn dus percepties van de geïnterviewde HR-verantwoordelijken. Er wordt ook behandeld of er
een formeel beleid is rond het gebruik van sociale media en of de rekruteerders een bedrijfsprofiel of hun
eigen profiel gebruiken. Als laatste wordt in dit onderdeel besproken of het gebruik van sociale media in
het rekruteringsproces als succesvol ervaren wordt.
2.1.1. Gebruik sociale media in het rekruteringsproces
Uit de afgenomen interviews blijkt dat de organisaties elk op hun eigen manier gebruik maken van sociale
media. Van de 22 HR-verantwoordelijken die ondervraagd zijn, blijkt dat drie HR-verantwoordelijken
geen gebruik maken van sociale media. Twee van de drie zijn non-profit organisaties.
De eerste non-profit organisatie, gevestigd in Oost-Vlaanderen, verklaart dat dit komt doordat er geen
budget beschikbaar is om gebruik te maken van sociale media. Deze HR-verantwoordelijke vertelt ook
dat er tot nu toe nog altijd voldoende instroom is van kandidaten, waardoor er ook geen nood is om
gebruik te maken van sociale media in het rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijke benadrukt wel
dat het belangrijk is om te evolueren als organisatie. In volgend citaat wordt dit duidelijk: “We zijn er ons
van bewust dat we dat dringend moeten doen en dat we daar gewoon ervaring moeten opdoen. Daar zijn
we ons van bewust, alleen hebben we dat nog niet gedaan.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). Dit duidt wel
aan dat organisaties steeds vaker beginnen te beseffen dat sociale media belangrijker worden.
In volgend citaat legt de HR-verantwoordelijke uit dat ze in de toekomst graag gebruik zou maken van
sociale media en dat het budget ook een belangrijke rol speelt: “Dat staat in mijn wensboekje, maar ik
heb ook een directie die zegt van: “Er staat hier veel in uw wensboekje.“. Als ik daar subsidie voor zou
22
kunnen vinden, dan zou ik dat misschien snel kunnen doen.” (Non-profit, vrouw, 52 jaar). De tweede
organisatie die geen gebruik maken van sociale media is ook een non-profit organisatie gevestigd in het
Brussels Hoofdstedelijk Gewest. De HR-verantwoordelijke van deze organisatie geeft twee belangrijke
redenen waarom sociale media nog niet gebruikt worden in het rekruteringsproces. De eerste verklaring is
net als bij de andere non-profit organisatie het financiële aspect, maar een andere belangrijke reden ligt bij
de vertrouwdheid met sociale media van de HR-verantwoordelijke. In volgend citaat legt hij dit zelf uit:
“Het derde luik van je vraag, daar zal ik niet veel op kunnen antwoorden, maar ik ben ook al 60 jaar. Het
is onze generatie een beetje gepasseerd.” (Non-profit, man, 60 jaar). Leeftijd speelt dus ook een rol bij
het gebruik van sociale media. De HR-verantwoordelijke verklaart ook dat als men binnen vier jaar terug
zou komen, alles er anders zou kunnen uitzien. Dit blijkt ook nadrukkelijk in volgend citaat: “Als ik weg
ga, ik zie het gewoon evolueren. Zeker!” (Non-profit, man, 60 jaar). Hij heeft zelf geen voeling met
sociale media en weet er niet genoeg van om er zelf moeite in te steken, waardoor hij dit uitstelt voor zijn
opvolger. Deze HR-verantwoordelijke vermeldt wel duidelijk dat er toekomst zit in het gebruik van
sociale media. De derde HR-verantwoordelijke werkt in een organisatie waar er vooral arbeiders
tewerkgesteld zijn, waardoor het gebruik van sociale media volgens haar niet veel nut heeft.
Ook resulteert uit de interviews dat het merendeel van de HR-verantwoordelijken ervoor zorgt dat hun
team een opleiding krijgt rond rekrutering en sociale media om toch de mogelijkheden beter te verkennen.
Eén organisatie regelt voor alle medewerkers sociale media trainingen. In volgend citaat wordt hierover
uitleg gegeven: “Er is een opleiding van drie dagen rond social media en dat is voor iedereen, ook de
medewerkers.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Een tiental van de HR-verantwoordelijken zorgt voor sociale
media opleidingen om zo de rekruteerders, en soms de medewerkers, goed te kunnen opleiden om sociale
media te gebruiken in het rekruteringsproces. In volgend citaat ziet u de reactie op de vraag of er
opleidingen worden georganiseerd in verband met sociale media: “Permanent. We hebben intern een
eigen opleidingsacademie.” (Profit, vrouw, 54 jaar).
Uit de interviews kan afgeleid worden dat sociale media populairder worden om te gebruiken in het
rekruteringsproces; de voornaamste redenen hiervoor zijn het grote bereik en dat het relatief goedkoop is.
De HR-verantwoordelijken beschrijven ook enkele nadelen over het gebruik van sociale media. Zo is de
informatie die op sociale media verspreid worden moeilijk onder controle te houden. Op deze manier
ontstaat er een lagere drempel, waardoor veel ongeschikte kandidaten ook op de vacatures reageren.
Sommige ondervraagden zien dit als extra werk doordat er meer CV’s zijn die ze moeten doornemen. Dit
houdt de HR-verantwoordelijken echter niet tegen om via sociale media kanalen te rekruteren. De meeste
onder hen zorgen ervoor dat het meest passende kanaal ingeschakeld wordt voor het gezochte profiel. Zo
vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat zij voor lagere profielen Facebook of interimkantoren zullen
inschakelen. Voor hogere profielen verkiezen ze LinkedIn en headhunters. Sommige HR-
verantwoordelijken publiceren ook nog in vakbladen die gericht zijn naar een specifieke doelgroep. Een
23
organisatie die op zoek is naar een architect kan bijvoorbeeld in een architectenblad publiceren. In
volgend citaat beschrijft de HR-verantwoordelijke een voor- en nadeel van het gebruik van sociale media:
“Het voordeel is natuurlijk dat het snel gaat. Je kan heel snel iets in netwerken verspreiden. Een mogelijk
nadeel kan wel zijn, zeker als je op LinkedIn gaat gaan posten, heb ik al ondervonden dat het soms heel
gemakkelijk is om te reageren dat ik vermoed dat de drempel lager is om te reageren waardoor we soms
heel veel krijgen waardoor het niet altijd goed is.” (Profit, vrouw, 34 jaar).
Een belangrijk resultaat is het feit dat 19 van de 22 ondervraagde HR-verantwoordelijken sociale media
gebruiken in hun rekruteringsproces. Net zoals in de literatuurstudie hierboven toont dit aan dat sociale
media in het rekruteringsproces steeds belangrijker worden. Volgend citaat benadrukt dit bovendien: “En
ik heb de indruk dat da ook jaar na jaar nog belangrijker wordt.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Eerder is
vermeld geweest dat de HR-verantwoordelijken verschillende visies hebben op het gebruik van sociale
media. Daardoor is het dan ook belangrijk om te weten welke sociale media kanalen nu precies gebruikt
worden in het rekruteringsproces. Het is dan ook van belang om te weten welke sociale media kanalen het
meest gebruikt worden. Uit de interviews blijkt dat dit vooral Facebook en LinkedIn zijn. Ut infra wordt
dieper ingegaan op het gebruik van Facebook, LinkedIn en Twitter door de ondervraagde organisaties.
2.1.2. Facebook
Uit de interviews resulteert dat niet alle HR-verantwoordelijken Facebook gebruiken om hun vacatures te
plaatsen. Er zijn drie organisaties van de 19 die Facebook echt gebruiken om nieuwe medewerkers te
rekruteren. Twee organisaties gebruiken Facebook voor een zeer specifieke doelgroep, namelijk de
studentengemeenschap. In volgend citaat legt één van de HR-verantwoordelijken dit uit: “Wij gebruiken
ook onze Facebook waar we af en toe ook onze vacatures op plaatsen en waar we de kandidaten, en dan
voornamelijk ook de studentengemeenschap, proberen mee te benaderen via de studentenorganisaties.
Vaak of rechtstreeks of via universiteiten en campussen zelf.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Ook een andere
organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, gebruikt Facebook voor starters, maar niet
voor hogere profielen. De derde HR-verantwoordelijke, die voor een organisatie werkt gelegen in West-
Vlaanderen, legt in volgende citaat uit waarom Facebook gebruikt wordt: “Ma Facebook bijvoorbeeld
vind ik wel een gemakkelijk medium. Het is goedkoop, ge bereikt echt wel al mensen in uw streek. Het
enige ja. Ge moet maken da ge nie een overload van voorgestelde berichten hebt.” (Profit, vrouw, 39
jaar). De drie belangrijkste redenen om Facebook te gebruiken zijn dat dit een geschikt medium is om
starters te bereiken, dat het goedkoop is en een groot publiek bereikt.
Een opvallend resultaat uit de interviews is dat van de 19 HR-verantwoordelijken die gebruik maken van
sociale media, 16 van hen vacatures niet standaard op Facebook zullen zetten. Uit de interviews blijkt ook
dat de organisaties slechts heel sporadisch vacatures op dit kanaal posten. Volgende HR-
24
verantwoordelijke legt dit uit: “Facebook heeft iets dubbel. Voor bepaalde profielen zouden we dat beter
kunnen inzetten, maar voor andere, ik denk niet dat ik mijnen IT’er en consultant daar op ga vinden. Die
kan ik eerder op andere kanalen vinden.” (Profit, man, 34 jaar). Zo vertelt de HR-verantwoordelijke, van
een organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, dat zij vooral Facebook gebruiken als ze
op zoek zijn naar lagere profielen. Een andere organisatie, gelegen in Vlaams-Brabant, bevestigt dat zij
Facebook zullen gebruiken om een bepaald profiel te vinden. Dit kan bijvoorbeeld een verkoopster zijn
als er via de andere kanalen onvoldoende instroom is. Dit wordt ook verklaard in volgend citaat: “Voor
de lagere profiels, de recurrente aanwervingen, gaan we meer via Facebook werken.” (Profit, vrouw, 54
jaar).
De meeste HR-verantwoordelijken geven dan ook aan dat ze met Facebook meer werken vanuit het
persoonlijk profiel van de medewerkers dan vanuit de HR-afdeling zelf. Facebook wordt meer gebruikt
voor commerciële doeleinden en employer branding, in plaats van specifiek voor rekrutering. Daardoor is
een Facebookpagina vaak iets ludieker en losser dan bijvoorbeeld een LinkedIn pagina. Zo stelden we
vast dat de afdeling marketing of communicatie vaak de Facebookpagina beheert en niet de HR-afdeling.
Eén organisatie gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest gebruikt Facebook vooral om mensen te
screenen, eerder dan om echt vacatures op te plaatsen. Het merendeel van de HR-verantwoordelijken
constateert dat Facebook vooral voor persoonlijke doeleinden gebruikt wordt en dat mensen dit graag
privé houden. In volgend citaat vertelt een HR-verantwoordelijke dit dan ook: “LinkedIn klinkt toch meer
professioneel dan Facebook die meer persoonlijk klinkt.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Hierdoor stellen enkele
HR-verantwoordelijken zich de vraag of Facebook niet al over zijn hoogtepunt heen is. Volgend citaat
toont dit ook: “Ik denk da Facebook op bepaalde, allee, toch wel een beetje over zijn top is.” (Non-profit,
vrouw, 52 jaar). Het belangrijkste resultaat is dat men daardoor Facebook bijna niet gebruikt in het
rekruteringsproces. Het grootste deel van de HR-verantwoordelijken ziet dit immers vooral als een
persoonlijke pagina.
2.1.3. LinkedIn
Ook LinkedIn komt aan bod in de interviews. Van de 19 HR-verantwoordelijken die sociale media
gebruiken in het rekruteringsproces, maken ze allemaal gebruik van LinkedIn. De meeste HR-
verantwoordelijken verklaren dat ze LinkedIn professioneler vinden in vergelijking met Facebook,
waardoor dit een veelgebruikt kanaal is. Wat opvalt bij de interviews is dat niet alle HR-
verantwoordelijken even ver staan bij het implementeren van LinkedIn in het rekruteringsproces. Eén van
de non-profit organisaties verklaart dat zij geen gebruik maken van LinkedIn in het rekruteringsproces,
maar dat ze wel beseffen dat het een niet te negeren tendens is. Zij willen dan ook naar de toekomst toe
investeren in het gebruik van LinkedIn. Een andere organisatie, gelegen in het Brussels Hoofdstedelijk
Gewest, die gebruik maakt van Facebook, LinkedIn en andere rekruteringstools, verklaart dat zij hun
25
vacatures niet standaard op LinkedIn zullen plaatsen, maar dat dit zal afhangen van de
investeringsbeslissingen en het soort profiel. Deze organisatie maakt gebruik van een grote kanalenmix,
waardoor zij elke keer kijken welk kanaal het meest interessant is: “Ja, wij proberen mee te zijn uiteraard
met al die kanalen. ’t Is niet dat wij standaard via LinkedIn gaan zoeken voor al onze vacaturen.” (Profit,
vrouw, 40 jaar).
Uit de interviews resulteert dat er een vijftal organisaties zijn die nog maar net begonnen zijn met het
gebruik van LinkedIn en dus in de opstartfase zitten. Een antwoord op de vraag waarom deze organisaties
nu pas begonnen zijn met LinkedIn is het feit dat er bij enkele van deze organisaties nog geen nood was
om via het LinkedInkanaal te rekruteren, aangezien zij nog genoeg instroom hadden via andere kanalen.
In volgend citaat probeert een HR-verantwoordelijke een verklaring te geven waarom de organisatie pas
begonnen is met LinkedIn: “Als ik kijk naar vroeger was het veel meer heel veel persoonlijk, heel veel via
via. Dat is vandaag anders. (…) Ik heb de indruk da kandidaten. Ze gaan veel meer na social media
gebruik dan effectief naar websites. Ik weet vroeger, als al mensen solliciteren da website da was, da
was. In ’t begin was er ook geen LinkedIn, da was er gewoon nie. Toen werd er ook veel meer gewerkt
met externe agentschappen. LinkedIn is een database. ” (Profit, man, 26 jaar). Bij het merendeel valt op
dat het gebruik van LinkedIn in het rekruteringsproces in de pijplijn zit voor de komende jaren.
Nog niet iedere HR-verantwoordelijke staat dus even ver in het gebruik van LinkedIn in het
rekruteringsproces, maar één ding is duidelijk: alle rekruteerders erkennen het belang van LinkedIn om
kandidaten aan te trekken. Het merendeel van de rekruteerders geeft dan ook aan dat LinkedIn vooral
gebruikt wordt voor de hogere profielen en de moeilijk te vinden profielen. Een ander voordeel dat de
HR-verantwoordelijken ondervinden bij het gebruik van LinkedIn is de mogelijkheid om passieve
kandidaten aan te spreken, zoals in de literatuurstudie werd besproken. Volgend citaat toont dit aan: “En
we merken ook da daar werken via nen LinkedIn toch wel voordelen heeft. Da is nen helen anderen
approach van rekrutering. Want daar gaat ge eigenlijk mensen benaderen die misschien per definitie nog
nie onmiddellijk op zoek gaan naar nen job.” (Profit, vrouw, 54 jaar).
Eén organisatie, gevestigd in Antwerpen, is nog maar recent actief op LinkedIn, maar merkt toch al dat
ongeveer 40% van de sollicitaties via dit kanaal komen. Een andere organisatie, gevestigd in het Brussels
Hoofdstedelijk Gewest, heeft als belangrijkste rekruteringskanaal de website, op de voet gevolgd door
LinkedIn. Zij voorzien dan ook voor alle rekruteerders een sociale media opleiding. Het belangrijkste
resultaat is dat LinkedIn, in vergelijking met Facebook, wel vaak geïmplementeerd wordt in het
rekruteringsproces. De HR-verantwoordelijken vinden dit kanaal belangrijker voor professionele
doeleinden, waardoor zij ook de komende jaren vooral in LinkedIn zullen investeren. Er zijn ook nadelen
verbonden aan het gebruik van LinkedIn. De grote kost werd als grootste nadeel opgegeven door de
26
ondervraagden. Een HR-verantwoordelijke legt uit: “Moest ge weten wat ons jaarcontract van LinkedIn
kost. Da is om achteruit te vallen eh.” (Profit, vrouw, 54 jaar).
2.1.4. Twitter
Uit de interviews blijkt dat Twitter niet gebruikt wordt in het rekruteringsproces. Slechts een tweetal HR-
verantwoordelijken proberen vacatures te verspreiden via Twitter, maar dit is weinig succesvol. De HR-
verantwoordelijken gebruiken Twitter meer om aan employer branding te doen en zien dit net als
Facebook als een persoonlijk kanaal. De HR-verantwoordelijken geven aan dat Twitter zal gebruikt
worden om kort algemene informatie te verschaffen, maar vooral om een link naar de eigenlijke website
van de organisatie te publiceren. Een andere organisatie gebruikt Twitter op een andere manier: “We
tweeten ook onze studentvacatures.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Deze organisatie probeert dus van alle
kanalen gebruik te maken door specifiek te richten op een bepaalde doelgroep.
2.1.5. Formeel beleid rond sociale media
In de interviews wordt er ook aandacht besteed aan het feit of een organisatie al dan niet een formeel
beleid heeft rond het gebruik van sociale media. Uit de interviews blijkt dat er op het gebied van een
formeel beleid twee uitersten zijn. Zo zijn er drie organisaties die helemaal geen beleid hebben rond
sociale media, niet in het algemeen en niet gericht op rekrutering. Daarnaast zijn er twee organisaties, die
allebei een sociale media expert hebben. Beide organisaties hebben één persoon die verantwoordelijk is
voor alles dat te maken heeft met sociale media. In volgend citaat verduidelijkt een HR-
verantwoordelijke: “Wij hebben een social media manager die bij marketing werkt en zij zet uiteraard de
krijtlijnen uit.” (Profit, vrouw, 46 jaar). De HR-afdeling laat weten welke vacature op welk kanaal moet
komen en deze persoon zorgt ervoor dat alle vacatures gedeeld worden via de sociale media kanalen.
Een belangrijk resultaat dat uit de interviews kan afgeleid worden, is dat het merendeel van de
organisaties een algemeen sociale media beleid hebben, dit zijn vaak do’s en dont’s rond het gebruik van
sociale media. Dit beleid wordt in de meeste gevallen opgesteld door de afdeling marketing. De meeste
organisaties hebben een algemeen beleid waar vaak niets in staat over het gebruik van sociale media in
het rekruteringsproces. In volgend citaat legt een HR-verantwoordelijke uit waarom er in de organisatie
nog geen beleid is rond het gebruik van sociale media: “Ik denk dat we nog te ver staan om echt een
beleid te hebben. We zijn in een initiële fase naar social media gebruik. Het feit dat we echt aan het begin
van het verhaal zijn.” (Profit, vrouw, 40 jaar).
Sommige HR-verantwoordelijken geven aan dat ze wel openstaan voor een beleid rond sociale media dat
specifiek gericht is op rekrutering: “Wij zijn daar in aan het experimenteren. Er is daar geen beleid rond.
Er is wel een beleid rond voorbeeld de algemene Face-. Wat doen we met Facebook pages, daar is een
27
beleid rond. Of LinkedIn pages, er is een company page voor de beide en wij zelf experimenteren vanuit
het rekruteren.” (Profit, vrouw, 42 jaar). Er zijn dus enkele HR-verantwoordelijken die duiden op de
nood aan een formeel beleid rond sociale media en dat zij hier volop aan het experimenteren zijn.
Aangezien het belang van sociale media blijft stijgen, willen zij een uniform beleid voor de gehele
organisatie waar ook rekrutering in vervat zit.
2.1.6. Eigen profiel of bedrijfsprofiel
Uit de interviews konden we vaststellen dat er HR-verantwoordelijken zijn die vacatures posten vanuit
hun eigen profiel, maar er zijn ook HR-verantwoordelijken die dit doen vanuit het bedrijfsprofiel. De HR-
verantwoordelijken maken wel duidelijk dat ze vaak een combinatie van de twee nemen. Zo zal één
ondervraagde die via het bedrijfsprofiel een vacature deelt, dit achteraf vaak ook nog eens delen met haar
eigen profiel, zoals wordt verteld in volgend citaat: “Ik ga natuurlijk op die pagina zetten. Ik ga dat ook
delen met mijn eigen netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar).
De HR-verantwoordelijken die rekruteren via hun eigen profiel zorgen ervoor dat bij hun jobomschrijving
duidelijk staat voor welke organisatie ze werken en wat hun precieze functie is. Volgend citaat laat een
HR-verantwoordelijke aan het woord over hoe hij vacatures bekend maakt op sociale media: “Da gaat
mijn eigen profiel zijn. Waar ik wel altijd nen link vorm naar het profiel van de organisatie.” (Profit,
man, 26 jaar). Deze verklaring wordt ook door andere HR-verantwoordelijken aangehaald. Vaak wordt er
dus een vacature geplaatst op de company page, dit is de algemene pagina die de organisatie heeft op
Facebook of LinkedIn. Daarna delen de rekruteerders de vacature via hun eigen profiel om deze zo in hun
netwerk te kunnen verspreiden.
De HR-verantwoordelijken vermeldden er wel bij dat er altijd een link naar de company page of naar de
website van de organisatie te vinden is bij de vacaturetekst, zodat een kandidaat die vragen heeft deze
makkelijk kan terugvinden. Frequent wordt er van beide manieren gebruik gemaakt, eerst via een
bedrijfsprofiel en dan met het eigen profiel. Dit gebeurt volgens verschillende HR-verantwoordelijken om
zo meer zichtbaarheid te creëren rond de vacature.
2.1.7. Stimuleren van de medewerkers
Uit de literatuur (Van Hoye, 2013), ut supra beschreven, blijkt dat informatie geloofwaardiger overkomt
als deze komt van familie en kennissen, dus medewerkers uit de organisaties zelf. Een belangrijke vraag
in deze studie is of de HR-verantwoordelijken de medewerkers stimuleren om vacatures te delen via de
sociale media kanalen en op welke manier dit eventueel gebeurt. Uit de interviews blijkt dat bijna alle
HR-verantwoordelijken proberen de medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op
28
sociale media. Bij één organisatie stimuleren ze de medewerkers niet omwille van volgende reden:
“Gezien de referral heel goed werkt, moet ge toch al zeggen da ze toch wel betrokken zijn en
geëngageerd zijn.” (Profit, vrouw, 46 jaar). Alle HR-verantwoordelijken vermeldden wel dat er geen
incentives aangeboden worden voor medewerkers die vacatures delen. Enkele HR-verantwoordelijken
richten zich niet specifiek op de medewerkers, maar wel op het motiveren van de leidinggevenden: “Wa
da wij daar doen natuurlijk mond-aan-mond, wat we doen voor het te verspreiden. Dat gaat vooral via
netwerken, via social media is dat wij ook wel actief bezig zijn op LinkedIn om de leidinggevenden te
stimuleren een goed profiel te hebben, te delen in hun netwerk.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Eén organisatie,
gesitueerd in Antwerpen, gelooft dat het belangrijk is om de leidinggevenden te stimuleren om de
vacatures te delen via de sociale media kanalen en dat deze leidinggevenden dan op hun beurt de
medewerkers kunnen stimuleren.
De meeste organisaties stimuleren de medewerkers door een mail te sturen met daarin welke vacature
beschikbaar is en waar ze die terug kunnen vinden. Hierbij kan dan de vraag gesteld worden aan de
medewerkers en leidinggevenden of ze deze willen verspreiden in hun eigen netwerk. Eén HR-
verantwoordelijke vertelt dat de meeste medewerkers uit eigen beweging vacatures delen, maar dat dit
vooral afhangt van de leeftijd van de medewerkers. In volgend citaat staat het antwoord op de vraag of er
een onderscheid kan gemaakt worden tussen medewerkers die veel delen of juist niet: “Ik denk dat da
voornamelijk een beetje afhangt van misschien een beetje leeftijd (…). Da’s nie zo ingeburgerd, maar
jongere mensen, ja veel meer natuurlijk.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Zo hebben oudere medewerkers,
volgens de HR-verantwoordelijke, minder voeling met sociale media waardoor zij minder snel vacatures
zullen delen.
Een andere organisatie beseft dat het veel effectiever is als een collega of leidinggevende, die op de dienst
werkt waar een plaats vacant is, de vacature deelt in plaats van een rekruteerder. Dit doordat zij
bijvoorbeeld beter de jobinhoud kunnen beschrijven als er vragen komen en dat zij geloofwaardiger
overkomen. Deze organisatie heeft graag dat de vacatures gedeeld worden door de medewerkers en de
HR-verantwoordelijke gelooft dat ze dat doen omdat ze trots zijn op de organisatie waarvoor ze werken.
Andere organisaties spelen de laatste jaren in op sociale media trainingen om zo de medewerkers wegwijs
te maken met sociale media. Zo stimuleren ze hen om vacatures te delen en te liken via sociale media
kanalen.
2.1.8. Succesvol
Een laatste belangrijke vraag is of het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces nu als
succesvol wordt ervaren of niet. Het volgende citaat legt uit hoe een HR-verantwoordelijke hier tegenover
staat: “Je meet heel veel op sociale media, maar je weet heel weinig.” (Profit, man, 37 jaar). Het
29
merendeel van de HR-verantwoordelijken vraagt wel aan de sollicitanten via welk kanaal ze zijn binnen
gekomen, maar echt meten hoeveel hires er via sociale media kanalen binnenkomen gebeurt nog niet. In
volgend citaat kan dit ook terug gevonden worden: “Dus ja, gaan wij niet extra formeel evaluaties of
bijhouden “Hoeveel komen er nu precies uit dat kanaal en hoeveel uit dat kanaal?”. Dat doen wij
eigenlijk zelden of nooit.” (Non-profit, vrouw, 46 jaar). Een andere reden die de HR-verantwoordelijken
geven, is dat als aan de sollicitanten gevraagd wordt via welk kanaal zij zijn binnen gekomen, ze dit zelf
niet meer goed weten. Eerst hebben ze bijvoorbeeld de vacature via één bron gezien, maar dan hebben ze
meer informatie gezocht via de website. Dit maakt het moeilijk om correcte gegevens bij te houden.
Andere organisaties houden dit nu al bij om zo te weten welke kanalen aantrekkelijk zijn en voor welke
kanalen zij de komende jaren meer budget moeten uittrekken.
Verschillende HR-verantwoordelijken geloven dat sociale media de “way to go” zijn en verklaren ze dat
ze jaar na jaar het aantal kandidaten die binnenkomen via deze kanalen zien stijgen. In volgend citaat
blijkt dit ook: “Ja, het is succesvol. Het is niet meer weg te denken, dat zal er niet minder op worden. De
dag van vandaag, het is simpel. Zo simpel is het.” (Profit, vrouw, 34 jaar). Enkele HR-
verantwoordelijken maken wel de bemerking dat LinkedIn belangrijker zal worden voor professionele
doeleinden, maar dat ze Facebook en Twitter losser vinden en minder zullen gebruiken om vacatures op
te plaatsen en nieuwe medewerkers te zoeken. Eén organisatie maakt gebruik van het lossere karakter van
Facebook om in te spelen op de studentengemeenschap. Daarnaast maakt één HR-verantwoordelijke de
opmerking dat het gebruik van sociale media steeds belangrijker zal worden, maar daarbij maakt zij toch
een kanttekening: “Rekrutering of ge gaat mensen. Wa da ge zoekt is, ge zoekt een engagement. (…) Ge
kunt heel veel informatie gaan, gaan posten op websites, sociale media, LinkedIn, Twitter en dergelijke
meer, noem maar op. Bottom line komt er wel nog altijd op neer da mensen zich aangesproken moeten
voelen ook door een persoon en ge moet da ook. Da contact moet persoonlijk zijn (…). Ge kunt alles, heel
die wolk daar rond kunt ge helemaal digitaal maken, maar uiteindelijk moet da in een gesprek zijn zoals
da wij nu ene hebben.” (Profit, vrouw, 35 jaar). Dit citaat vat alles mooi samen; zo is het belangrijk voor
een organisatie om mee te gaan in het sociale media verhaal, maar mag het persoonlijk contact niet
verloren gaan in de zoektocht naar geschikte kandidaten.
30
2.2. Employee referrals
In dit deel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten over referrals en het referral programma uit de
interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt het gebruik ervan bij de verschillende
organisaties vergeleken en daarna wordt dieper ingegaan op de referral programma’s zelf. Hierbij wordt
besproken wat de voor- en nadelen en beweegredenen volgens de ondervraagde organisaties zijn. Daarna
wordt behandeld hoe dergelijke programma’s naar de medewerkers toe gecommuniceerd worden. Het
gebruik van incentives bij employee referral programma’s en in welke mate deze succesvol zijn, komt als
laatste aan bod.
2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces
Uit de kwalitatieve interviews blijkt dat er grote verschillen zijn in het gebruik van employee referrals en
referral programma’s door grote organisaties. Een eerste belangrijk onderscheid dat we dienen te maken,
is dat tussen non-profit en profit organisaties. Uit de resultaten blijkt namelijk dat geen van de
ondervraagde non-profit organisaties gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-
verantwoordelijken (non-profit, man, 60 jaar & non-profit, vrouw, 52 jaar) hadden hier zelfs nog nooit
van gehoord.
Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen organisaties die veel belang hechten aan referrals door
medewerkers en organisaties die deze optie links laten liggen. Het is opmerkelijk hoe sommige
organisaties referrals als belangrijkste rekruteringsbron zien, terwijl bij andere hier geen sprake van is. Bij
deze laatste verloopt de instroom vlot genoeg zonder gebruik te maken van referrals. Organisaties die
referrals belangrijk vinden, hebben daarom niet noodzakelijk een referral programma. Wat nog opvallend
is, is dat de organisaties die hier wel gebruik van maken, meestal geen exacte cijfers kunnen geven en dat
er ook zelden wordt bijgehouden hoeveel referrals een medewerker maakt. Eén van de verklaringen voor
het niet meten van de referrals is omdat dit pas gebeurt in geval van negatieve ervaringen. Dit werd
aangetoond door een HR-verantwoordelijke met een passend voorbeeld: “’t Is een fictief voorbeeld, maar
als je in een winkel in Luik voorbeeld waar er zeven vacatures open waren op jaarbasis en er zijn vijf via
via-viakandidaten ingevuld. En van die vijf zijn er binnen de zes maanden drie ook moeten vertrekken,
dan kunt ge u de vraag stellen van: “Ola, is da wel gezond, is da wel goed?”.” (Profit, man, 37 jaar).
Enkele organisaties zijn wel bezig met het uitwerken van systemen om dit te kunnen meten. Een
uitzondering waar de referrals nu al worden gemeten, is bij organisaties die veel belang hechten aan
referrals. Andere HR-verantwoordelijken willen zo het programma nieuw leven inblazen. Op deze manier
trachten ze de medewerkers te motiveren. Bij de profit organisaties zijn referrals wel populair, maar
maakt slechts een beperkt deel van de ondervraagden gebruik van een employee referral programma.
31
Een reden voor het niet gebruiken van referral bonussen, die door alle HR-verantwoordelijken van de
non-profit organisaties werd opgegeven, is het budgettaire aspect. Het budget van deze organisaties laat
dit meestal niet toe. Toch is het beperkte budget niet altijd de hoofdreden voor non-profit organisaties om
geen gebruik te maken van een referralbonus. Deze organisaties willen ook de perverse effecten en
interne spanningen tegengaan, waarvan ze denken dat deze veroorzaakt worden door zo’n referral
programma’s. Soms past het geven van incentives niet in de bedrijfscultuur: “Eigenlijk, incentive en
financiële incentives ligt hier, past niet bij de cultuur. Op een bepaald moment hebben we overwogen en
door de raad van bestuur bijvoorbeeld de ruimte gekregen om aan beoordelingen (…) verloningen te
hangen. Wij hebben dat in de ondernemingsraad besproken, wij hebben dat in middle management
besproken (…) en dat is teruggefloten. Men wil dit niet.” (Non-profit, man, 60 jaar). Dergelijke
programma’s worden dus niet gebruikt door de ondervraagde non-profit organisaties, maar referrals
blijken niettegenstaande een belangrijke rekruteringsbron voor hen. Ook dit wordt aangehaald als een
reden voor het niet gebruiken van de programma’s: er zijn al goede referrals genoeg zonder het gebruik
van een bonus of een andere incentive.
Aan een referral programma kan al dan niet een incentive gekoppeld zijn. Wanneer er sprake is van een
incentive, zien we toch nog grote verschillen in de specifieke kenmerken ervan. De ondervraagde
organisaties die er gebruik van maken, geven uiteenlopende incentives. Dit kan gaan van chocolade of
bonnen, tot grote geldbonussen. Deze incentives kunnen tot zelfs 1500 euro bruto oplopen voor
knelpuntberoepen. In één organisatie worden geschenken verkozen boven geld omdat dit fiscaal
interessanter is: “Om allerlei fiscale redenen doen we da nie. Als ge daar 200 euro voor krijgt, houd je
daar eigenlijk à la limite nie zo heel veel meer van over op het einde van de rit.” (Profit, man, 36 jaar).
Bij deze organisatie hebben ze een geldbonus overwogen, maar toch de voorkeur aan een geschenk
gegeven. De motivatie hierachter is als volgt: “Da is waard wat het waard is en da is wa, wat de
medewerker krijgt. Hebt daar gewoon veel minder verlies op. Geld is ook maar geld, weete. Behoorlijk
zielloos cadeau.” (Profit, man, 36 jaar).
Het tijdstip van het geven van deze incentives is heel uiteenlopend. Het komt het meest voor bij
aanwerving, gevolgd door nog een beloning na een bepaalde periode, op voorwaarde dat de kandidaat dan
nog steeds in dienst is. Dit kan gaan om enkele weken, maar evengoed zes maanden of een jaar. Een
motief dat hierbij aangehaald wordt om de eerste bonus sowieso te geven bij aanwerving, is omdat de
rekruteerders uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid hebben over het aanwerven van een kandidaat. Als
deze kandidaat toch niet geschikt blijkt te zijn, is dit niet de fout van de medewerker.
32
Weinig HR-verantwoordelijken meten de uitkomsten van het referral programma, maar algemeen wordt
dit wel als positief ervaren, zij het zonder harde bewijzen. Drie van de ondervraagde organisaties, allen
profit, hebben het gebruik van incentives in het verleden nog toegepast, maar dan afgeschaft omdat er te
weinig respons en instroom werd gegenereerd. In één van deze drie organisaties gaf men zelf een iPad,
maar dit zorgde voor perverse effecten bij de medewerkers die enkel iemand aanbrachten voor de
beloning: “Dus ik spreek dan van vijf jaar geleden. Normaal al, al hip en nieuw. Maar, ja da gaf eigenlijk
onvoldoende kwaliteit. Heel veel mensen brachten wel iemand, brachten wel volk aan, maar nie, nie de
juiste. En dan niet om de juiste redenen.” (Profit, vrouw, 35). Bij alle drie werden de incentives
afgeschaft omdat ze niet de gewenste resultaten teweeg brachten.
Ongeacht het gezochte profiel is de incentive, in de organisaties met een bonussysteem, bijna altijd voor
iedere functie gelijk. Slechts enkele organisaties geven aan dat de functie wél een rol speelt bij de grootte
van de incentive. Dit gaat dan om hoge functies of knelpuntberoepen. Specifieke voorbeelden van
knelpuntberoepen zijn niet gegeven. Bij alle andere speelt dit geen rol. Opvallend is dat niet iedereen in
aanmerking komt voor referral selection fees bij sommige organisaties. Leden van het directiecomité of
hogere functies kunnen wel mensen voorstellen, maar zij zullen hier geen incentives voor ontvangen. De
centrale rekruteerders komen eveneens niet in aanmerking.
Bij andere organisaties wordt er gebruik gemaakt van een programma waarbij er geen beloningen worden
gekoppeld aan het aanbrengen van nieuwe mensen. Er wordt gevraagd of er mensen zijn die ze in hun
netwerk kennen. Als die personen effectief aangeworven worden, krijgen de medewerkers bijvoorbeeld
een mail om hen te bedanken. Ook hier is de reden bij organisaties die geen incentives aanbieden dezelfde
als bij organisaties die referrals niet aanmoedigen: de instroom verloopt vlot genoeg zonder. De
intrinsieke motivatie van de medewerkers is een belangrijke reden om iemand aan te bevelen.
De communicatie in verband met het referral programma verloopt in grote mate gelijk bij de
ondervraagde organisaties. De populairste manier om de medewerkers op de hoogte te brengen van deze
programma’s is via het intranet van de organisatie of via mail. Als er geen programma aanwezig is, wordt
soms toch via deze kanalen gevraagd of de medewerkers geen goede kandidaten in hun netwerk kennen.
In deze organisaties wordt daar geen bonus aan gekoppeld. Sociale media, zoals Google+, werden door
één HR-verantwoordelijke aangehaald als mogelijk kanaal om het referral programma bij de
medewerkers bekend te maken. Via de loonbon, flyers of een personeelstijdschrift kan ook informatie
verschaft worden over referrals en een programma als dit aanwezig is.
Bij enkele organisaties loopt het wel mis op het vlak van communicatie. Medewerkers zijn niet altijd
voldoende op de hoogte van het bestaan van een referral programma, wat ervoor kan zorgen dat het
programma onvoldoende rendement heeft door de verkeerde redenen. Dit wordt geïllustreerd door een
33
HR-verantwoordelijke die daar verandering in wil brengen: “Ja, te weinig bekend inderdaad. We moeten
daar terug gewoon over communiceren. Ik heb het gevoel, ik ben verrast dat niet meer wordt gebruikt ten
opzichte van het bedrag (500 euro bruto, red.) dat ik toch redelijk vind.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Nog
enkele van de ondervraagde organisaties, waar referrals veel gebruikt worden, hebben er een werkpunt
van gemaakt en willen dit graag meer bekend maken onder de medewerkers. Sollicitanten zelf worden
niet op de hoogte gebracht van de aanwezigheid van een referral programma. De medewerker kan dit wel
doen, maar daar heeft de organisatie weinig controle over.
2.2.2. Voordelen
Het grootste voordeel aan referrals die door de HR-verantwoordelijken wordt aangehaald, is de lage kost.
Met weinig inspanningen en financiële middelen kan een grote instroom gegeneerd worden. Op deze
manier wordt er gratis reclame voor de organisatie gemaakt en dit zorgt voor positieve WOM.
“Medewerkers zijn de beste ambassadors van het bedrijf.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zelfs al gaat deze
persoon niet in op het aanbod van de medewerker, dan nog zal hij een positief beeld overhouden aan de
organisatie. De HR-verantwoordelijken geven ook aan dat mensen pas zullen refereren naar iemand als ze
zelf tevreden zijn op het werk en dus geen of zelden negatieve zaken zullen verkondigen.
Medewerkers die vrienden of kennissen aanbevelen, hebben als voordeel dat zij een volledig beeld
kunnen schetsen aan die persoon en alle competenties kunnen overlopen, waardoor de persoon beter weet
wat de job inhoudt en of hij/zij een geschikte kandidaat zou zijn. Toch wordt door één organisatie
benadrukt dat dit niet altijd het geval is en de voorgestelde kandidaat soms weinig informatie over de
openstaande vacature heeft. De verkregen informatie is ook niet altijd correct. Het verspreiden van
informatie via via kan ervoor zorgen dat er op het einde van de rit een ander verhaal verteld wordt. Dit
kan voor zowel negatieve als positieve verrassingen zorgen. Op deze manier hebben de organisaties
weinig controle over de informatie die verspreid wordt. Een andere voordeel volgens één van de HR-
verantwoordelijken is dat men er eigenlijk vanuit kan gaan dat deze persoon al gemotiveerd zal zijn. Een
medewerker zal niemand aanbevelen waarvan men weet dat hij geen geschikte kandidaat is of de
beweegredenen verkeerd zitten. Ook praktische zaken zoals loon komen al aan bod. Er zijn geen extra
investeringen voor nodig en het geeft aan dat de werksfeer goed zit. Organisaties vinden dit een teken dat
de medewerkers fier zijn op hun werk en dat ook uitdragen naar buiten toe. “Referral is een veel sterkere
manier van rekruteren dan middelen steken in advertenties bij wijze van spreken, maar ’t is langs de
andere kant ook een goedkopere manier.” (Profit, man, 34 jaar). Op deze manier wordt een nieuw
netwerk aangesproken waar de organisatie niet onmiddellijk contact zou kunnen leggen.
34
2.2.3. Nadelen
De HR-verantwoordelijken die referrals hoog aanschrijven, noemen weinig tot geen nadelen op van
referrals. Een reden om het niet te gebruiken die aangehaald werd, is omdat er simpelweg genoeg
instroom is zonder. Via andere kanalen zoals de website, job boards, vacatures op papier, etc. komen
genoeg kandidaten binnen voor die organisaties. Een andere reden is de vrees voor ontevreden
medewerkers. Er kan ongenoegen en onbegrip ontstaan als een referral van een andere medewerker
verkozen wordt.
Bij iedere organisatie werd benadrukt dat niemand een voorkeursbehandeling krijgt en het geen rol speelt
langs welk kanaal de kandidaat bij de organisatie is terechtgekomen. Meestal wordt achteraf de persoon
die gerefereerd heeft kort op de hoogte gebracht van de genomen beslissing. Een nadeel van referrals is
als het toch fout loopt bij het aanwerven van familieleden, vrienden of kennissen van een huidige
medewerker. Als de aanbeveling toch niet goed blijkt te functioneren, kan dit gevoelig liggen bij die
medewerker en kan een ontevredenheid gecreëerd worden: “Nadeel is dan wel als ‘t het fout loopt en je
werft familieleden of kennissen of vrienden aan en omwille van één of andere reden loopt da nie goe of, of
stopt dat. Dan heb je nadien bij de medewerker die er oorspronkelijk was en er nog altijd misschien is
dan, op da moment wel een issue of een probleem.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zoals al eerder aangegeven,
is het gebrek aan communicatie ook een nadeel. Een referral programma zal weinig effect hebben als dit
niet gekend is in in de organisatie.
Het pervers effect van incentives werd door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als misschien wel het
grootste nadeel. Medewerkers zullen soms enkel refereren omdat ze daarvoor beloond worden. Dit kan
ten koste gaan van de kwaliteit van de referrals, maar komt niet zo veel voor. Een minder voorkomend
nadeel dat door een HR-verantwoordelijke werd opgenoemd, is het feit dat er weinig referrals gebeuren
omdat medewerkers schrik hebben dat ze niet goed genoeg zullen zijn. Voor sommige medewerkers is dit
een drempel, maar uiteindelijk gebeurt de selectie toch door de organisatie zelf. Dit kan verduidelijkt
worden via een kanaal zoals het intranet, maar gebeurt soms nog te weinig.
2.2.4. Evaluatie
In de meeste organisaties waar referrals vaak gebruikt worden, vinden er meestal geen evaluaties plaats.
Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen voldoende instroom, kwalitatieve kandidaten en wat
de medewerkers zelf vinden van deze referral programma’s. De organisaties die nog geen evaluaties
doen, redeneren dat als de kwaliteit en de instroom goed is, er nog geen concrete evaluaties nodig zijn.
Eén organisatie gebruikte vroeger een referral programma, maar heeft dit dan afgeschaft omdat er te
weinig respons op kwam en de medewerkers weinig enthousiasme toonden.
35
Twee organisaties bespreken het referral programma tijdens de jaarlijkse evaluatie van de
rekruteringsstrategieën en voeren dan ook aanpassingen door waar nodig. Bij de meerderheid van de
ondervraagde organisaties komt dit echter niet aan bod. Enkele organisaties hebben plannen om dit op
lange termijn te lanceren, omdat ze het belang van goede referrals inzien als rekruteringsbron. Ook hier
zal dan gevraagd worden naar de mening van medewerkers over het gebruik van een referral programma.
De meeste HR-verantwoordelijken kunnen moeilijk conclusies trekken over hoe succesvol zij het gebruik
van referrals ervaren, omdat er geen concrete evaluaties plaatsvinden of cijfers worden bijgehouden.
Slechts twee van de ondervraagde organisaties, één uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de andere
uit Oost-Vlaanderen, houden exacte cijfers over de referrals bij. Maar liefst bijna 40% van de externe
aanwervingen van één organisatie komen via medewerkers die iemand doorsturen. Referrals zijn voor
deze organisatie een belangrijk aspect omdat de medewerkers daar trots en tevreden zijn: “Waarom?
Omdat da meeste langs daar komt en waarom is referrals bij ons zo nen belangrijken? Omda wij denk ik
heel fiere medewerkers hebben (…). Die daar zelf ook achter staan en van overtuigd zijn.” (Profit, vrouw,
54 jaar). Opvallend is dat er bij deze organisatie geen incentives gebruikt worden. Momenteel staat dit
daar op de tweede plaats als belangrijkste externe rekruteringsbron en de HR-verantwoordelijke zou dit
volgend jaar graag op de eerste plaats zien.
Tevredenheidsenquêtes die er toe kunnen leiden dat mensen meer spontaan gaan refereren, worden bijna
door alle ondervraagde organisaties gedaan. Er wordt meermaals aangegeven dat tevreden medewerkers
sneller de organisatie aan mensen uit hun netwerk zullen aanraden. Dit zijn echter eerder algemene
tevredenheidsenquêtes en ze zijn niet specifiek op rekrutering gericht. Zo kan er ook ingegrepen worden
waar nodig. De “Great place to work”-enquête blijkt ook te leven bij de organisaties en ze streven ernaar
om hier zo hoog mogelijk te scoren. Dit is een algemene enquête, maar ook hier zit in hun achterhoofd dat
tevreden medewerkers sneller zullen refereren. Slechts twee organisaties gaven aan geen gebruik te
maken van een jaarlijkse tevredenheidsenquête. Van deze twee maakte één organisatie wel gebruik van
een jobsurvey. Hierbij wordt echter benadrukt dat dit geen tevredenheidsenquête is. Er kan ook gebruik
gemaakt worden van tweejaarlijkse enquêtes. Personeelstevredenheid is zeker en vast een prioriteit voor
de ondervraagde HR-verantwoordelijken.
36
DEEL III: DISCUSSIE & CONCLUSIE
Met het kwalitatieve onderzoek wensten we te achterhalen of grote Vlaamse en Brusselse organisaties
gebruik maken van sociale rekrutering. Het onderzoek had als doel om te weten te komen in welke mate
de organisaties gebruik maken van sociale rekrutering en dan specifiek het gebruik van sociale media en
employee referrals in het rekruteringsproces. Hiermee hopen we een bijdrage te kunnen leveren aan
onderzoeken rond sociale rekrutering en meer inzichten te verschaffen in het onderwerp. Zowel uit de
academische literatuur (Ployhart, 2006; Sameen & Cornelius, 2013; Shinnar, Young, & Meana, 2004) als
uit de interviews blijkt dat sociale rekrutering populairder wordt, maar dat nog niet iedere HR-
verantwoordelijke een eenduidig beeld heeft over het concept en dat er nog verschillende invullingen aan
gegeven worden. De onderzoeksresultaten kunnen teruggekoppeld worden aan de academische literatuur.
Hier en daar kunnen we al enkele gelijkenissen vaststellen, maar ook enkele tegenstrijdigheden die in dit
deel besproken worden. Als laatste worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en worden er
suggesties gegeven voor toekomstig onderzoek.
1. SOCIALE MEDIA
In het eerste deel stond de onderzoeksvraag rond sociale media centraal: “In welke mate gebruiken grote
organisaties sociale media in het rekruteringsproces?”. Uit de interviews met de HR-verantwoordelijken
blijkt dat er verschillende percepties zijn rond het gebruik van sociale media. Er wordt gebruik gemaakt
van sociale media, waarbij LinkedIn als belangrijkste kanaal beschouwd wordt. Bijna alle ondervraagde
organisaties maken gebruik van sociale media in het rekruteringsproces, maar er zijn grote verschillen in
welke mate dit uitgewerkt is. Waar in sommige organisaties sprake is van een sterk uitgewerkt sociale
media gebruik, zijn de meeste organisaties nog aan het uitproberen. Deze laatste beseffen wel dat sociale
media belangrijker worden in het rekruteringsproces en de meerderheid is dan ook bezig om deze
achterstand in te halen. De onderzoeksvraag werd opgesplitst in verschillende deelvragen om een volledig
onderbouwd antwoord te kunnen geven. In dit deel geven we een antwoord op basis van de resultaten.
Eén van de belangrijkste conclusies die getrokken kan worden, is het feit dat sociale media steeds
belangrijker worden in het rekruteringsproces.
Als eerste valt op dat de HR-verantwoordelijken allemaal duiden op het belang van sociale media en dat
het belang ervan in het rekruteringsproces zal blijven groeien. Dit werd reeds gesuggereerd door Sameen
& Cornelius (2013). Ze stellen dat het gebruik van sociale media in het rekruteringsproces de voorbije
jaren populairder is geworden en dat er drie redenen zijn om sociale media in het rekruteringsproces te
gebruiken: het publiceren van jobs, zoeken naar kandidaten en ten slotte het beoordelen van kandidaten.
Deze bevinding uit de academische literatuur wordt ook bevestigd door het empirisch onderzoek; daarin
werd duidelijk gemaakt dat de HR-verantwoordelijken inzetten op sociale media om hun jobs te
publiceren en te verspreiden in het netwerk.
37
Een belangrijk verschijnsel dat aangehaald werd in het empirisch onderzoek, is het zoeken naar passieve
kandidaten op sociale media. Uit het empirisch onderzoek volgt dat steeds meer HR-verantwoordelijken
via sociale media passieve kandidaten gaan opzoeken en hen proberen te overtuigen om bij de organisatie
te komen werken. Dit vinden wij ook een belangrijke conclusie, aangezien meerdere keren naar voren is
gekomen dat de HR-verantwoordelijken van plan zijn om vaker sociale media in te schakelen om
passieve kandidaten aan te spreken. Uit de semi-gestructureerde interviews resulteert dat verschillende
HR-verantwoordelijken sociale media gebruiken voor commerciële doeleinden en niet specifiek gericht
op rekrutering. Deze bevinding komt overeen met deze van Kaur (2013) die vermeldt dat organisaties
sociale media initieel gebruikten voor het promoten van goederen en diensten.
Vele HR-verantwoordelijken duiden ook op het belang van employer branding. Dit doen ze door onder
andere deel te nemen aan de enquête rond “Great place to work” of door zich te profileren op sociale
media. Vaak wordt dan ook door de HR-verantwoordelijken aangehaald dat sociale media gebruikt
worden voor employer branding en om een positief imago te creëren. Dit is in overeenstemming met de
academische literatuur (Kaur 2013; Reichenberg, 2009) waar vermeld wordt dat employer branding via
sociale media vaak dient om de cultuur van de organisatie te ontwikkelen en te communiceren. Deze
employer branding kan ook gelinkt worden aan een ander academisch artikel, namelijk aan het onderzoek
van Van Hoye (2013b) waaruit blijkt dat het belangrijk is om een sterke employer brand te hebben,
aangezien medewerkers dan refereren. Volgens dit onderzoek kan WOM en het refereren ook gebeuren
via sociale media. Het empirisch onderzoek bevestigt de bevindingen uit de academische literatuur
(McFarland & Ployhart, 2015; Van Hoye, 2013b).
Een andere belangrijke conclusie draait dus rond employer branding. Zo kunnen we uit het empirisch
onderzoek en de literatuurstudie concluderen dat employer branding een belangrijke rol zal blijven
spelen. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om op die employer branding in te blijven spelen
en dit te promoten via verschillende kanalen. Verschillende HR-verantwoordelijken vermeldden dan ook
dat ze hun medewerkers stimuleren om ook vacatures te delen via sociale media om zo die employer
brand te verstevigen en WOM rond de organisatie te verspreiden.
Uit de onderzoeksresultaten resulteert dat slechts drie van de ondervraagde organisaties, twee non-profits
en één profit, geen gebruik maken van sociale media in het rekruteringsproces. Het meest gebruikte
kanaal is LinkedIn, gevolgd door Facebook en in mindere mate Twitter. De ondervraagde HR-
verantwoordelijken focussen zich momenteel op deze drie kanalen in het rekruteringsproces. Andere
sociale mediakanalen, zoals Google+ en Glassdoor, lijken minder aantrekkelijk te zijn. Over dit laatste
kunnen we echter geen algemene conclusie trekken, omdat de focus in ons onderzoek op LinkedIn,
Facebook en Twitter ligt. Verder onderzoek is hierbij aangewezen. De HR-verantwoordelijken halen ook
aan dat Facebook vooral voor persoonlijk gebruik geschikt is en niet altijd gericht gebruikt zal worden
38
voor rekrutering. Dit komt overeen met de bevindingen uit het onderzoek van Ellison, Steinfield, &
Lampe (2007). Zij verklaren dat Facebook een online profiel is waar “vrienden” kunnen toegevoegd
worden en waar het vooral draait rond de interesses van de leden en niet rond hun carrière. Van deze 19
organisaties die sociale media in het rekruteringsproces gebruiken, wordt LinkedIn door iedere HR-
verantwoordelijke gehanteerd. Echter staat niet iedere organisatie even ver met de implementatie hiervan.
Enkele zitten nog in de opstartfase, maar het besef dat LinkedIn een belangrijk kanaal is, is zeker
aanwezig bij de ondervraagde organisaties.
Nikolau (2014) stelt vast dat oudere werkzoekenden meer actief zijn op LinkedIn en jongere
werkzoekenden op Facebook. Hier wordt niet specifiek naar gevraagd in de interviews, maar uit de
interviews kan wel afgeleid worden dat jongeren ook steeds meer gebruik maken van LinkedIn om zich te
profileren. We zien wel dat de HR-verantwoordelijken voornamelijk gebruik maken van Facebook om
zich specifiek te richten op de jongeren. Enkele oudere HR-verantwoordelijken vermeldden ook dat zij
niet echt voeling hebben met sociale media waardoor zij het gebruik hiervan niet stimuleren, het is dus
opvallend dat leeftijd ook invloed heeft op het gebruik van sociale media. Dit bevestigt ook het onderzoek
van Nikolau (2014) waaruit voortvloeit dat oudere werkzoekenden minder gebruik zullen maken van
sociale media en eerder de traditionele kanalen zullen opzoeken om een job te zoeken. Dit academisch
onderzoek (Nikolau, 2014) toont aan dat jongere werkzoekenden vaker gebruik maken van sociale media
en hier meer tijd op doorbrengen. Dit wordt ook duidelijk in het empirisch onderzoek waarbij enkele HR-
verantwoordelijken aangeven dat ze sociale media gebruiken om te zoeken naar jongeren. Dit zorgt er wel
voor dat het belang van sociale media in het rekruteringsproces zal blijven toenemen, aangezien steeds
meer en meer jongeren op de jobmarkt komen en gebruik zullen maken van sociale media om een job te
vinden.
Een andere bevinding uit het onderzoek van Nikolau (2014) wordt tegengesproken door het empirisch
onderzoek. Nikolau (2014) vermeldt in zijn onderzoek dat oudere HR-verantwoordelijken vooral gebruik
zullen maken van LinkedIn om jobs bekend te maken en dat jongere HR-verantwoordelijken geneigd zijn
om eerder Facebook te gebruiken. Uit het empirisch onderzoek blijkt dat dit niet het geval is, zowel
jongere als oudere HR-verantwoordelijken maken voornamelijk gebruik van LinkedIn om vacatures te
plaatsen en zullen deze beslissing laten afhangen van het soort profiel.
Uit de semi-gestructureerde interviews blijkt dat LinkedIn makkelijker is dan Facebook om nieuwe
connecties te maken en een professioneel netwerk uit te bouwen. Dit wordt dus gezien als een
professioneel georiënteerde SNW. Dit wordt bevestigd door de academische literatuur (Nikolau, 2014),
waaruit blijkt dat LinkedIn uitgebreide professionele netwerkmogelijkheden biedt. Het empirisch
onderzoek bevestigt de bevinding van Savulescu & Mihalcea (2013) dat LinkedIn de laatste jaren aan
belang wint en als een apart rekruteringsinstrument gezien wordt.
39
Uit het onderzoek van Savulescu & Mihalcea (2013) staat dat LinkedIn voornamelijk gebruikt wordt voor
het zoeken en contacteren van kandidaten, het bijhouden van potentiële kandidaten, het posten van
beschikbare jobs en het uitvoeren van een background check van een kandidaat voor een interview. Uit
het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste HR-verantwoordelijken LinkedIn ook op die manier
gebruiken.
Over het soort profiel waar gebruik van gemaakt wordt door een organisatie op sociale media, blijken
gemengde resultaten te zijn. De helft van de ondervraagde organisaties post vacatures via een
bedrijfsprofiel, de anderen doen dit met een eigen profiel. Er kan ook een recruiteraccount aangemaakt
worden, maar dit kwam slechts voor bij één organisatie. Algemene conclusies kunnen hieruit dus niet
getrokken worden. De combinatie van beide is ook mogelijk, waarbij de vacature zowel via het
bedrijfsprofiel als via het eigen profiel wordt gedeeld. Hierbij werd als verklaring gegeven dat de
organisatie op deze manier het netwerk van de medewerker én het netwerk van de organisatie kan
aanspreken, wat voor een groter bereik zorgt.
Er zijn diverse beweegredenen om sociale media al dan niet in het rekruteringsproces te gebruiken. Een
belangrijke reden om dit niet te doen, is omdat er geen budget beschikbaar is of kan vrijgemaakt worden.
Ook een voldoende instroom zonder het gebruik van sociale media is zeker één van de beweegredenen
om dit niet te implementeren in het rekruteringsproces. De leeftijd van de HR-verantwoordelijken blijkt
een rol te spelen. Zo stelde een HR-verantwoordelijke die de pensioenleeftijd naderde dat hij door zijn
leeftijd niet meer mee is met sociale media en het daardoor ook niet kan/wil introduceren in zijn
organisatie. Een laatste reden die aangehaald werd, is het soort medewerkers. Volgens een HR-
verantwoordelijke van een organisatie waar vooral arbeiders tewerkgesteld zijn, heeft het weinig nut om
daar sociale media te implementeren.
De voornaamste beweegredenen om sociale media wel te gebruiken, zijn de lage kosten die eraan
gekoppeld zijn en dat het een relatief groot bereik heeft. Op deze manier kan je ook heel snel informatie
in een groot netwerk verspreiden met een relatief laag budget. Met sociale media kunnen ook specifieke
doelgroepen, zoals studenten, bereikt worden. Facebook blijkt hier een geschikt kanaal voor te zijn. Toch
mag niet veralgemeend worden dat sociale media weinig geld kosten, omdat bij sommige organisaties
aanzienlijke investeringen worden gedaan op het vlak van sociale media in het rekruteringsproces. Vooral
LinkedIn wordt door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als een grote kost.
De aanwezigheid van een formeel beleid rond sociale media was niet bij iedere organisatie te vinden. Van
de 22 ondervraagde organisaties waren er vier die helemaal geen beleid hadden rond sociale media in het
algemeen. Opmerkelijk is dat drie van deze vier organisaties wel sociale media gebruiken in het
rekruteringsproces, maar dat slechts één van deze drie aangaf dat men hier werk van aan het maken is.
40
De meerderheid van de organisaties heeft wel een algemeen beleid rond sociale media. Hierin staat dan
vaak wat kan en niet kan in verband met het gebruik van sociale media. Dit beleid wordt dan ook in de
meeste gevallen op papier gezet door de marketingafdeling. Bij twee organisaties is er een sociale media
expert in dienst die de verantwoordelijkheid heeft over alles wat met sociale media te maken heeft. Van
de 19 organisaties die aangeven dat ze sociale media gebruiken in het rekruteringsproces, zijn er slechts
twee organisaties die een beleid hebben dat specifiek op rekrutering gericht is. Toch benadrukken enkele
HR-verantwoordelijkheiden dat er wel nood is aan een formeel beleid specifiek voor rekrutering,
aangezien het belang van sociale mediakanalen, zoals onder andere LinkedIn, blijft stijgen.
Bijna alle organisaties proberen hun medewerkers te stimuleren om vacatures te delen en te liken op
sociale media. Op deze manier wordt de vacature bekend gemaakt bij een nog breder publiek. De reden
dat dit bij sommige organisaties niet gebeurt, is omdat de instroom groot genoeg is zonder dit nog eens
extra te stimuleren. Een andere reden die opgegeven wordt om medewerkers niet te stimuleren, is omdat
de organisatie ondervindt dat de medewerkers al sterk betrokken zijn en engagement tonen, waardoor het
delen van vacatures al automatisch gebeurt. Ze zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit doen omdat ze
trots zijn op de organisatie en er graag werken. Ook hier speelt de leeftijd terug een rol. Zo zullen oudere
medewerkers volgens een HR-verantwoordelijke minder geneigd zijn om een vacature te delen, omdat ze
weinig tot geen voeling met sociale media hebben.
De meeste organisaties stimuleren hun medewerkers om actief te zijn op sociale media door een mail te
sturen over de vacature. Hierbij kan dan gevraagd worden om de openstaande positie te delen met hun
netwerk. In sommige organisaties wordt dit enkel gevraagd aan de leidinggevenden, die op hun beurt dit
dan kunnen doorgeven aan hun medewerkers. Sommige organisaties beseffen ook dat sociale media
belangrijker worden en spelen hier op in door trainingen en opleidingen aan de medewerkers aan te
bieden. Op deze manier worden de medewerkers ook gestimuleerd om hier actief aan deel te nemen of
kunnen de mogelijkheden beter verkend worden.
Het is moeilijk om conclusies te trekken over hoe succesvol de ondervraagde HR-verantwoordelijken dit
ervaren, omdat de meeste niet meten hoeveel sollicitanten er via de sociale media kanalen binnenkomen.
Er wordt bij sommige organisaties wel gevraagd aan de sollicitanten via welk kanaal ze bij de vacature
zijn gekomen, maar dit wordt meestal niet bijgehouden. Bovendien weten sollicitanten vaak niet via welk
kanaal ze de vacature voor het eerst gezien hebben. Verscheidene HR-verantwoordelijken zien wel het
potentieel van sociale media en merken dan ook dat het aantal kandidaten die via deze weg de organisatie
bereiken, stijgt. Hierbij wordt opgemerkt dat de meeste organisaties verwachten dat LinkedIn het
belangrijkste kanaal op professioneel vlak blijft en dat het belang ervan nog zal stijgen. Enkele HR-
verantwoordelijken geven aan dat zij verwachten dat Facebook en Twitter vooral gebruikt zullen worden
om een jonger doelpubliek aan te spreken.
41
2. EMPLOYEE REFERRAL
De tweede centrale onderzoeksvraag ging over het gebruik van referral programma’s door grote
organisaties: “In welke mate maken grote organisaties gebruik van referral programma’s in het
rekruteringsproces?”. Net als bij de centrale onderzoeksvraag bij sociale media, werd ook deze opgesplitst
in deelvragen om tot een volledig onderbouwd antwoord te komen. Ook hier werden grote verschillen
gevonden bij de ondervraagde organisaties. Eén van de opvallendste conclusies is dat alle ondervraagde
non-profit organisaties geen gebruik maken van referral programma’s. Twee HR-verantwoordelijken van
deze organisaties kenden het begrip zelfs niet. Het meestal beperkte budget is bij deze organisaties de
hoofdoorzaak van het niet gebruiken van referral programma’s. Een andere reden om het niet te
gebruiken is net zoals bij sociale media omdat de instroom goed verloopt zonder dergelijke programma’s.
Dit geldt voor zowel profit als non-profit organisaties. Perverse effecten, spanningen tussen de
medewerkers of het niet passen in de bedrijfcultuur worden als andere redenen opgegeven om geen
gebruik te maken van referral programma’s.
Uit de literatuurstudie resulteert dat WOM en employee referrals belangrijk zijn. Van Hoye (2013b)
beschrijft WOM als interpersoonlijke communicatie over de organisatie of de specifieke jobs door een
persoon. Shinnar, Young, & Meana (2014) duiden ook aan dat een employee referral tot een attitude-
verandering kan leiden bij de luisteraar ten opzichte van de organisatie. Verschillende HR-
verantwoordelijken geloven dat zelfs als de persoon niet ingaat op het aanbod van de medewerker er een
positief beeld wordt overgehouden aan de organisatie; dit verstevigt de employer brand van een
organisatie. Zo geloven verschillende HR-verantwoordelijken dat de communicatie verschaft door een
medewerker als geloofwaardiger gezien wordt door de luisteraar en dat medewerkers de beste
ambassadors zijn van de organisatie. Dit bevestigen ook Van Hoye & Lievens (2007b) in de
literatuurstudie. Uit het onderzoek van Van Hoye & Lievens (2007b) vloeit voort dat als een medewerker
refereert, deze informatie als geloofwaardiger wordt beschouwd dan als deze informatie verschaft wordt
door een HR-medewerker of leidinggevende. Een belangrijke conclusie hierbij is dat employee referrals
als belangrijk rekruteringsmiddel gezien worden, maar dat een employee referral ook werkt om de
employer branding te communiceren.
Uit de semi-gestructureerde interviews volgt dat het gebruik van WOM en employee referrals niet alleen
voordelen heeft voor de organisatie en/of medewerker, maar ook voor de potentiële sollicitant zijn er
volgens de HR-verantwoordelijken voordelen aan verbonden. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken
dat een medewerker het best kan uitleggen wat een job precies inhoudt, waardoor de sollicitant een
duidelijk beeld krijgt over de job en het takenpakket. Op deze manier kan hij/zij beter inschatten of de job
iets voor hem/haar is. Dit biedt dan ook weer een extra voordeel aan de organisatie. Volgens enkele HR-
verantwoordelijken is het door de goede beschrijving dat vooral mensen zullen solliciteren die het
42
gewenste profiel hebben. Deze bevinding wordt dan ook bevestigd in de academische literatuur (Van
Hoye, 2013b), waaruit blijkt dat potentiële sollicitanten met de verkregen informatie beter hun
verwachtingen kunnen bijschaven en beter voorbereid naar de organisatie gaan. Van Hoye (2013b)
vermeldt dat employee referrals een effectieve bron zijn voor kwaliteitsvolle aanwervingen; dit wordt
bevestigd in de interviews. Zo zijn er verschillende HR-verantwoordelijken die concluderen dat het
employee referral programma één van de belangrijkste rekruteringsbronnen is. Er zijn ook andere HR-
verantwoordelijken die nog geen gebruik maken van een referral programma. Dit is vaak omdat ze nog
genoeg kwalitatieve instroom hebben.
Medewerkers kunnen op diverse manieren gestimuleerd worden om kandidaten uit hun netwerk aan te
bevelen. Eén van deze manieren is een incentive aanbieden. De organisaties gebruiken uiteenlopende
geschenken die kunnen gaan van bonnen tot grote geldbonussen. Slechts enkele organisaties hanteren
verschillende groottes van incentives naargelang het gewenste profiel. Hoge functies of knelpuntberoepen
die worden ingevuld, zullen een hogere beloning krijgen. Het tijdstip van het aanbieden van deze
incentives verschilt ook sterk bij de verschillende ondervraagde organisaties. De meest toegepaste
methode is een incentive aanbieden waarbij een deel van de monetaire bonus gegeven wordt bij de
aanwerving van de kandidaat, waarna er nog een tweede deel van de incentive kan volgen na een
bepaalde periode als de aanbevolen kandidaat dan nog steeds in dienst is. Een motivatie hiervoor is dat de
eindverantwoordelijkheid voor het aanwerven uiteindelijk bij de rekruteerders ligt en niet bij de
medewerker die iemand heeft voorgesteld. Bij het merendeel van de organisaties komen de rekruteerders
en het hogere management niet in aanmerking voor deze incentives.
Een belangrijk punt in het empirisch onderzoek is de incentive die aangeboden wordt bij een referral
programma. De HR-verantwoordelijken die gebruik maken van een referral programma koppelen hier een
incentive aan, maar de waarde is verschillend. Ook uit de literatuurstudie blijkt dat een incentive een
belangrijke rol kan spelen. Zo duidt het onderzoek van Van Hoye (2013a) aan dat organisaties die een
bonus aanbieden voor positieve referrals, sneller positieve referrals zullen krijgen door de medewerkers.
Ook Jin & Huang (2014) bevestigen dit; zij verklaren dat een voldoende grote beloning de mogelijkheid
biedt om de demotiverende effecten te elimineren. Zij vertellen ook dat beloningen aanbieden van een
grote waarde vaak inefficiënt is voor de organisatie, maar dit wordt deels weerlegd in het empirisch
onderzoek. Zo vertellen de HR-verantwoordelijken die een incentive geven met een grote waarde dat het
juist een succes is doordat medewerkers echt gemotiveerd zijn om op zoek te gaan naar toekomstige
medewerkers. Wat wel geconstateerd wordt in het empirisch onderzoek, is het pervers effect dat optreedt
bij het geven van een incentive. Zo vertellen enkele HR-verantwoordelijken dat sommige medewerkers
enkel refereren om een bonus te krijgen. Dit steunt dan wel de bevinding van Jin & Huang (2014) uit de
literatuurstudie. Niet iedere organisatie biedt incentives aan om hun medewerkers te stimuleren om te
refereren. Zo zijn er enkele HR-verantwoordelijken die aangaven dat zij achteraf enkel een mail sturen
43
naar desbetreffende medewerkers om hem/haar te bedanken. De reden hiervoor is dat de instroom vlot
genoeg loopt zonder het aanbieden van incentives en dat het vooral een intrinsieke motivatie is die de
medewerkers stimuleert.
Shinnar, Young, & Meana (2014) halen aan dat referrals kostenefficiënt zijn en significante positieve
uitkomsten hebben. Dit blijkt ook uit de interviews dat HR-verantwoordelijken als belangrijkste
voordelen aangeven dat referrals een lage kost inhouden en dat met weinig inspanningen en financiële
middelen een grote instroom gegenereerd kan worden. Dit zorgt ook voor positieve reclame voor de
organisatie. Hierbij wordt benadrukt dat tevreden medewerkers veel sneller iemand zullen aanbevelen dan
ontevreden medewerkers. Dit duidt erop dat employer branding en de sfeer op de werkvloer ook een
belangrijke rol spelen in het al dan niet aanbevelen van een kandidaat. Een ander belangrijk voordeel dat
aangehaald wordt, is dat de medewerkers een volledig beeld kunnen schetsen en alle competenties kunnen
overlopen. Dit wordt ook in de literatuurstudie geconcludeerd (Van Hoye, 2013b). In de academische
literatuur is er weinig informatie te vinden over nadelen van employee referrals. Uit het empirisch
onderzoek blijkt dat er ook in de praktijk weinig nadelen ervaren worden van het gebruik van employee
referrals in het rekruteringsproces. Sommige organisaties zien referrals als één van de belangrijkste
rekruteringsbronnen, terwijl andere hier volledig geen gebruik van maken. Bij de profit organisaties
worden referrals veel gebruikt, maar de minderheid implementeert een referral programma in hun
rekruteringsstrategie.
Een belangrijke conclusie draait rond het communiceren van het referral programma. De communicatie
verloopt bij de ondervraagde organisaties, die er gebruik van maken, op een gelijkaardige manier. Meestal
gebeurt dit via het intranet van de organisatie of via mail. Ook als er geen referral programma aanwezig
is, kan toch via deze kanalen gevraagd worden of de medewerkers niemand uit hun netwerk kennen die
geschikt zou zijn voor een openstaande vacature, weliswaar zonder daar een bonus aan te koppelen.
Andere mogelijke manieren om hierover te communiceren zijn loonbonnen, flyers of via
personeelstijdschriften. Dit gebeurt in mindere mate. Het is dan ook belangrijk voor een organisatie om
open en vlot te communiceren over het referral programma naar de medewerkers toe, anders kan dit er toe
leiden dat het referral programma niet optimaal rendeert.
Concrete formele evaluaties van de gebruikte referral programma’s gebeuren weinig door de
ondervraagde organisaties. Een interessante conclusie is dat referral programma’s niet altijd de gewenste
effecten en instroom creëren en daarom ook door drie organisaties zijn afgeschaft. Algemeen kan wel
gesteld worden dat dit door de meeste HR-verantwoordelijken als positief ervaren wordt, alhoewel hier
geen harde bewijzen voor zijn.
44
3. BEPERKINGEN
In dit onderdeel worden enkele beperkingen besproken van het onderzoek. Dit is een kwalitatief
onderzoek en dit brengt enkele restricties met zich mee. Zo kan er sprake zijn van interviewer bias; dit
houdt in dat de geïnterviewde beïnvloed kan zijn door de vraagstelling van de interviewers. Zo werden de
HR-verantwoordelijken in een bepaalde richting gestuurd, aangezien er vragen waren over specifieke
onderwerpen. Dit wordt wel tegengegaan door het feit dat het hier over een semi-gestructureerd interview
ging, waardoor het mogelijk was om af te wijken van de vragen en de geïnterviewde de kans te geven om
over andere onderwerpen te praten.
Een andere beperking is het feit dat de HR-verantwoordelijken zelf konden kiezen of ze wensten te
participeren of niet. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat enkel de mensen die geïnteresseerd zijn in het
onderwerp gereageerd hebben. Wij denken wel dat dit eerder beperkt is doordat andere HR-
verantwoordelijken, die wegens tijdsgebrek niet deelnamen, ook interesse toonden in het onderwerp.
Verder moet er ook rekening gehouden worden met de relatief kleine steekproef, waardoor de conclusies
niet zonder meer veralgemeend kunnen worden. Het was dus interessant geweest om meer HR-
verantwoordelijken te interviewen om zo de resultaten te kunnen veralgemenen. Het doel van kwalitatief
onderzoek is echter om tot diepere inzichten en trends te komen, die dan verder door kwantitatief
onderzoek kunnen onderzocht worden. Wat wel interessant is, is het feit dat er organisaties uit
verschillende sectoren zijn geïnterviewd.
De resultaten weergegeven in dit onderzoek zijn van subjectieve aard, aangezien deze over de specifieke
meningen van de HR-verantwoordelijken gaan. Zo kan het zijn dat de perceptie van de HR-
verantwoordelijke verschilt met wat er in de realiteit gebeurt. Sommige vragen gaan ook over gevoelige
onderwerpen, zoals bijvoorbeeld het verspreiden van negatieve informatie door de medewerkers.
Hierdoor bestaat de kans dat er sociaal-wenselijke antwoorden zijn verschaft.
Een laatste beperking volgt uit de analyse. Deze is ook subjectief, aangezien we vrij waren om te kiezen
op welke onderwerpen we deze masterproef gingen toespitsen en wat wij als belangrijk zien. Andere
onderzoekers zouden de resultaten ook anders kunnen interpreteren, waardoor er andere conclusies
zouden mogelijk zijn.
45
4. TOEKOMSTIG ONDERZOEK
Er zijn nog enkele pistes die onderzocht kunnen worden in verband met sociale rekrutering. Zo kan er in
de toekomst gekeken worden om een kwantitatief onderzoek te voeren dat probeert de effecten van het
gebruik van de sociale media kanalen te achterhalen. Een andere interessante piste is onderzoeken wat
voor WOM de medewerkers nu verspreiden over de organisatie (negatieve of positieve WOM). Zo kan
een organisatie sommige punten beter bijschaven en weten de organisaties op welke punten ze moeten
inspelen om te zorgen voor een duidelijkere en betere WOM.
In dit onderzoek worden kort de moeilijke profielen besproken. Het kan interessant zijn om te
onderzoeken hoe deze profielen het best aangesproken kunnen worden. Dit kan aan de hand van
interviews met mensen die deze profielen uitoefenen, met daarin de vraag via welk kanaal ze hun job
gevonden hebben of hoe ze naar een andere job op zoek zouden gaan. Een andere piste die nog niet
onderzocht is, maar wel terugkomt in het empirisch onderzoek, is kijken hoe passieve jobzoekers het best
aangesproken kunnen worden om hen te overhalen voor de organisatie te komen werken. Dit kan via
interviews of anonieme vragenlijsten bestudeerd worden.
Uit het empirisch onderzoek blijkt dat voor zowel het employee referral programma als voor het gebruik
van sociale media nog geen geschikte evaluatietools gevonden zijn. Het kan dus interessant zijn om in
toekomstige onderzoeken op zoek te gaan naar evaluatietools die gebruikt kunnen worden of
evaluatietools te creëren om te meten of het employee referral programma en het gebruik van sociale
media succesvol zijn.
Er zijn al verschillende onderzoeken gedaan rond het implementeren en het gebruik van een employee
referral programma, maar toch is er nog een kant van dit employee referral programma die in de literatuur
weinig aan bod komt. Uit de resultaten kan afgeleid worden dat de incentives op verschillende tijdstippen
gegeven worden. Het kan interessant zijn om medewerkers te interviewen met de vraag wat zij het beste
tijdstip vinden om een incentive te krijgen en waarom dit het geval is.
In de literatuur wordt verscheidene keren aangehaald dat een persoon aangenomen via een referral
programma vaak beter presteert dan iemand die niet via een referral programma in de organisatie is
terecht gekomen. Dit kan ook onderzocht worden bij sociale media. Vele HR-verantwoordelijken hebben
er geen zicht op of iemand die aangenomen is via sociale media nu een hogere of lagere performantie
heeft ten op zichte van iemand die niet aangenomen is via sociale media. Dit kan aan de hand van een
longitudinaal onderzoek waarbij de prestaties van personen aangeworven via sociale media op
verschillende tijdstippen vergeleken kunnen worden met de prestaties van personen die niet via sociale
media zijn aangeworven.
46
Dit onderzoek richtte zich op het gebruik van sociale media en referral programma’s door de HR-
verantwoordelijken van grote organisaties te interviewen. Het kan boeiend zijn om dit te onderzoeken bij
kleine organisaties en te kijken wat eventuele verschillen zijn. Ook is het interessant om te bestuderen hoe
medewerkers en werkzoekenden staan ten opzichte van het gebruik van sociale rekrutering.
I
REFERENTIES
Adam, M. (2010). Sociale media in Belgische rekruteringsbureaus. Geraadpleegd via
http://www.lscommunication.be/lym/micadam.pdf
Adecco (2015). Work Trends Study. Geraadpleegd via http://www.adecco.com/en-US/Industry-
Insights/Documents/Adecco%20Work%20Trends%20Study%202015.pdf
Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives.
Thousand Oaks: Sage Publications.
Barber, A. E., Wesson, M. J., Roberson, Q. M., & Taylor, M. S. (1999). A tale of two job
markets: Organizational size and its effects on hiring practices and job search
behavior. Personnel Psychology, 52(4), 841-868.
Beechler, S.,& Woodward, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of International
Mangement; 15 (3); 273-285.
Boyd, D., & Ellison, N. (2008). Social Network Sites: Definition, History, and Scholarship.
Journal of Computer-Mediated Communication, (13), 210-230.
Breaugh, J. A. (2013). Employee recruitment. Annual Review of Psychology, 64, 389–416.
Breaugh, J.A, & Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies,
So many remaining questions. Journal of management; 26 (3), 405-434.
Brown, V. R., & Vaughn, E. D. (2011). The Writing on the (Facebook) Wall: The Use of
Social Networking Sites in Hiring Decisions. Journal of Business & Psychology; 26(2),
219-225.
Buttow, E., & Taylor, K. (2009). How to succeed in business using LinkedIn? New York:
Amacon.
Clark, L. A., & Roberts, S. J. (2010). Employer’s use of social networking sites: A socially irresponsible
practice. Journal of Business Ethics, 95(4), 507-525.
Davison, H.K., Maraist, C., & Bing, M.N. (2011). Friend or Foe? The promise and pitfalls Of
Using Social Networking Sites for HR Decisions. Journal of business and psychology, 26(2),
153-159.
Doherty, R. (2010). Getting social with recruitment. Strategic HR Review, 9(6), 11-15.
Eckhardt, A., Laumer, S., Maier, C., & Weitzel, T. (2014). The transformation of people,
processes, and IT in e-recruiting: insights from an eight-year case study of a German
media corporation. Employee Relations, 36(4), 415-431.
Ellison, N. B., Steinfield, C., & Lampe, C. (2007). The benefits of Facebook “friends”: Social
capital and college students’ use of online social network sites. Journal of Computer,
Mediated Communication, 12(4), 1143-1168.
Facebook. Company info. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via http://newsroom.fb.com/company-info/
Faour, H., & Heinze, A. (2013). The Use of Social Media to Attract Generation Y in
Organisations. Paper presented at the 18th UKAIS Annual Conference: Social Information
Systems, Worcester College, Oxford, UK.
II
Jacobs, P. (2010). What is social recruiting? Human Resources Magazine, 14(5), 2-3.
Jin, L., & Huang, Y. (2014). When giving money does not work: The differential effects of
monetary versus in-kind rewards in referral reward programs. Internal Journal Of
Research in Marketing, 314, 107-116.
Jobvite (2014). Social Recruiting Survey. Geraadpleegd via:
https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2014/10/Jobvite_SocialRecruiting_Survey2014.pdf
Jobvite (2015). The Jobvite Recruiter Nation Survey. Geraadpleegd via:
http://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2015/09/jobvite_recruiter_nation_2015.pdf
Kaplan, A., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities
of Social Media. Business horizons, (53), p. 59-68.
Kapteyn, L. J., & de Bie, D. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. Houten: Bohn Stafleu Van
Loghum.
Kaur, T. (2013). Role of social media in building image of an organization as a great place to
work. Proceedings of ASBBS Annual Conference, 20 (1), 546-553.
Keramati, A., & Salehi, M. (2012). Website success comparison in the context of e-recruitment:
An analytic network process (ANP) approach. Applied Soft Computing, 13 (1), 173-180.
Kirnan, J. P., Farley, J. A., & Geisinger, K. F. (1989). The relationship between recruiting
source, applicant quality, and hire performance: An analysis by sex, ethnicity, and
age. Personnel psychology, 42(2), 293-308.
Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2009). Future employment selection methods: evaluating social
networking web sites. Journal of managerial Psychology, 24(6), 567-580.
Kluemper, D. H., Rosen, P. A., & Mossholder, K. W. (2012). Social networking websites, personality
ratings, and the organizational context: More than meets the eye? Journal of Applied Social
Psychology, 42(5), 1143-1172.
Koning Boudewijnstichting (2001). De non-profitsector in België. Geraadpleegd op via
http://www.duurzaamcommuniceren.be/sites/default/files/KBS_de_non_profitsector.pdf
Kretiková, E. (2014). Social media as the innovation of the recruiting and job – seeking. In
Matuš, J., & Petranova, D. (Eds.), Marketing Identity: Explosion of Innovations (pp. 85-
99). Trnava: FMK.
Lievens, F., & Harris, M. M. (2003). Research on Internet recruiting and testing: Current status
and future directions. International review of industrial and organizational psychology, 18, 131-
166.
LinkedIn. About LinkedIn. Geraadpleegd op 20 februari 2016 via
https://press.linkedin.com/about-linkedin
McFarland, L.A., & Ployhart, R.E. (2015). Social media: A Contextual Framework to Guide
Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1653-1677.
Nikolaou, I. (2014). Social Networking Web Sites in Job Search and Employee Recruitment.
International Journal of Selection and Assessment, 22 (2), p. 179-189.
III
Ployhart, R. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic opportunities
Journal of management, 32 (6), 868-897.
Reichenberg, N. (2002). Branding the Government as an Employer of choice.International Public
Management Association. Geraadpleegd via http://unpan1.un.org/intradoc/groups/
public/documents/UN/UNPAN021819. pdf
Sameen, S., & Cornelius, S. (2013). Social Networking Sites and Hiring: How Social Media
Profiles Influence Hiring Decisions. Journal of Business Studies Quarterly, Volume 7,
Number 1.
Savulescu, R. M., & Mihalcea, A. D. (2013). Social networking sites: Guidelines for creating
new business opportunities through Facebook, Twitter and Linkedin. Management
Dynamics in the Knowledge Economy, 1(1), 39-53.
Shinnar, R. S., Young, C. A., & Meana, M. (2004). The motivations for and outcomes of
employee referrals. Journal of Business and Psychology, 19(2), 271-283.
Sivertzen, A. M., Nilsen, E. R., & Olafsen, A. H. (2013). Employer branding: employer attractiveness
and the use of social media. Journal of Product & Brand Management, 22(7), 473-483.
Twitter. About Twitter. Geraadpleegd op 21 februari 2016 via https://about.twitter.com/nl/company
Van de Vel, B. (2015, 26 mei). Facebook-gebruik in België: de cijfers! Geraadpleegd
op 20 februari 2016 via http://www.surfplaza.be/magazine/facebook-gebruik-in-belgie-de-cijfers/
Van Hoye, G. (2013a). Recruiting through employee referrals: An examination of employees’
motives. Human Performance, 26, 451-464.
Van Hoye, G. (2013b). Word of mouth as a recruitment source: An integrative model. In K. Y.
T. Yu & D. M. Cable (Eds.), Oxford Handbook of Recruitment (pp. 251-268). New York:
Oxford University Press.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007a). Social influences on organizational attractiveness:
Investigating if and when word-of-mouth matters. Journal of Applied Social Psychology,
37, 2024-2047.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2007b). Investigating Web-Based Recruitment Sources: Employee
testimonials vs word-of-mouse. International Journal of Selection and Assessment,
15: 372–382.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2009). Tapping the grapevine: A closer look at word-of-mouth as
a recruitment source. Journal of Applied Psychology, 94, 341-352.
Van Hoye, G., & Lievens, F. (2011). Rekrutering en employer branding. In F. Lievens, Human
Resource Management: Back to basics (pp. 102-141). Leuven, België: LannooCampus.
Vicknair, J., Elkersh, D., Yancey, K., & Budden, M. C. (2010). The use of social networking websites as
a recruiting tool for employers. American Journal of Business Education, 3(11), 7.
Williamson, I. O., Lepak, D. P., King, J. (2003). The effect of company recruitment web site
orientation on individuals’ perceptions of organizational attractiveness. Journal of
Vocational Behaviour, , 63(2), 242-263.
IV
BIJLAGEN
Bijlage 1.1: Standaardmail
Bijlage 2.1: Interviewgids
Bijlage 3.1: Informed Consent
Bijlage 4.1: Codeboom Nvivo
V
BIJLAGE 1.1
Geachte mevrouw/heer,
Wij zijn Sofie De Loor & Louis Vermeulen en wij zijn laatstejaars masterstudenten
Handelswetenschappen in de afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit van Gent.
Voor onze masterproef zijn wij op zoek naar HR-verantwoordelijken van grote ondernemingen om zo te
weten te komen in welke mate dergelijke ondernemingen gebruik maken van sociale rekrutering (sociale
media, employee referral, …) in het rekruteringsproces. Meer bepaald willen we een beter inzicht krijgen
in hoe en waarom organisaties medewerkers betrekken in het rekruteringsproces.
Mocht u willen deelnemen zouden wij een face to face interview willen afnemen dat ongeveer een uurtje
zou duren. Wij willen u zo weinig mogelijk last bezorgen en zouden voor het gesprek naar u toe komen.
Dit interview blijft uiteraard anoniem en bestaat uit drie grote delen: rekruteren in het algemeen,
betrekken van eigen medewerkers in het rekruteringsproces en het gebruik van sociale media met
betrekking tot rekruteren. Achteraf krijgt u dan ook een onderzoeksrapport met de belangrijkste
bevindingen uit het onderzoek.
Hopelijk hebben wij u hiermee voldoende geïnformeerd. Mocht u nog verdere vragen hebben, aarzel dan
zeker niet om ons te contacteren.
Met vriendelijke groeten,
Sofie De Loor & Louis Vermeulen
Master Handelswetenschappen: Strategisch Management
VI
BIJLAGE 2.1
o Doel deel I: Weten wat wordt gedaan met betrekking tot het rekruteren in het algemeen,
aantrekken van nieuw talent
o Belangrijkste bron van binnen brengen nieuw talent
Top drie van belangrijkste bronnen (vragen naar cijfers, percentages)
o Waarom deze bronnen?
Voor- en nadelen van deze bronnen?
In welke mate worden specifieke rekruteringsbronnen gericht naar specifieke
doelgroepen?
o Wordt doeltreffendheid van deze bronnen formeel geëvalueerd?
En wat na de evaluatie?
Wie wordt betrokken bij deze evaluatie?
Worden er aanpassingen gemaakt? Op welk niveau, voor iedereen gelijk?
o Wat zijn de grootste obstakels met betrekking tot rekruteren volgens u, specifiek voor uw
bedrijf?
o Zou u zeggen dat u moeite heeft met het vinden van kandidaten?
Gemiddeld, hoeveel open vacatures per maand?
Gemiddeld, hoeveel applicaties per vacature per maand?
o Wat in vergelijking met profit/ social profit bedrijven?
o Wat is anders daar en zijn de voor- of nadelen daar?
o Is er een formeel beleid/strategie?
Hoe aangestuurd? Centraal?
Is er plaats/tijd/middelen voor eigen inbreng?
Waarom wel/niet?
Kan je een voorbeeld geven/ zou je dit wel kunnen, wat zou je anders
doen?
Is jullie rekrutering formeel afgestemd op hoe mensen hedendaags werk
zoeken?
- Doel deel II: weten wat er wordt gedaan rond het betrekken van eigen medewerkers binnen het
rekruteringsproces? Zowel formeel (referral program) als informeel. En hoe motiveren van
medewerkers?
o In welke mate acht u mond-aan-mond communicatie belangrijk binnen het
rekruteringsproces?
In welke situaties en op welke manier? (denk bijvoorbeeld aan presentaties op
scholen, stages, social media, branding, contact met alumni, stagiaires,….)
Voor welke doelgroep of soort vacatures het meest van toepassing?
VII
Wat zijn de voor- en nadelen?
Voor jullie?
o In welke mate hebben jullie het gevoel dat jullie dit kunnen
bijhouden en zelfs sturen?
o Op welke manier doen jullie dit of trachten jullie dit te doen?
Formele strategie? (vb.: via stages, inkijkdagen, social
media, bevragingen, …)
o Wat met negatieve mond-aan-mond communicatie?
Hoe gaan jullie hier mee om? Hoe spelen jullie hier op
in?
Is er een formele strategie?
…..
Voor medewerkers?
Voor sollicitanten?
o In welke mate zijn jullie eigen medewerkers betrokken in het rekruteringsproces?
Op welke manier?
Informeel?
Formeel?
Hoe motiveren jullie hen om dit te doen?
Is eigen inbreng van medewerkers in het vormen van het rekruteringsproces
mogelijk? Wordt er rekening gehouden met hun opmerkingen, commentaar,…?
Hoeveel procent van de vacatures wordt via medewerkers ingevuld?
Hoe ranken (Cf. Top 3) jullie jullie eigen medewerkers als effectieve
rekruteringsbron?
o Is er sprake van een referral program?
Zo ja, op welke manier? Informeel of formeel?
Hoe stimuleren jullie jullie medewerkers concreet om hieraan deel te nemen?
Worden bonus of andere soorten van incentives gegeven? Is er sprake van een
rewarded referral program of is dit eerder spontaan en informeel?
Indien bonus/ incentive: Voor iedereen gelijk? (Onafhankelijk van het profiel van
de medewerkers)
Op welk tijdstip wordt een incentive gegeven? Bij aanwerven of na proefperiode?
Wordt enkel de medewerker beloond of ook de aangeworven persoon? Of
teambeloning?
Hoe lang doen jullie dit al op deze manier?
Waarom doen jullie het precies zoals jullie het nu doen? Hoe komen jullie
hierbij?
VIII
Hoe denken jullie dat jullie medewerkers tegenover dit programma staan? (in
geval van bonus: hoe beoordelen zij het krijgen van een bonus en de
rechtvaardigheid van het programma, zie je een verschil in soort
medewerker,….)
Officieel bevraagd geweest?
Hoe wordt deze manier van rekruteren ontvangen bij de sollicitanten? (zeker in
geval van bonus, wordt dit vermeld tijdens sollicitatie,….)
Hoe worden jullie medewerkers gebriefd over het referral program? Of over een
eventuele update van het programma? Hoe communiceren jullie hier precies
over? (vraag naar voorbeelden indien mogelijk)
Wordt het programma formeel geëvalueerd
Op welke manier?
Wat wordt bijgehouden: wie wie aanbrengt? Aantal referrals per
persoon, opmaken van een soort referral profile?
Van wie wordt input gevraagd voor evaluatie: ook medewerkers en
sollicitanten?
Wat met bijvoorbeeld jobtevredenheid en andere belangrijke factoren die
ertoe kunnen leiden dat medewerkers meer en meer spontaan gaan
refereren?
o Hoe onderzoeken jullie dit? (Surveys, … )
o Hoe spelen jullie hier op in?
En wat na de evaluatie?
Wordt de rekruteringsstrategie dan ook echt herzien?
Hoe succesvol schatten jullie het programma/rekruteringsstrategie in?
Hoeveel procent van nieuwe hires via deze weg?
Wat met de kwaliteit van hires via deze weg?
Wordt dit bijgehouden/opgevolgd?
Hoeveel tijd en middelen wordt gespendeerd aan het uitwerken, updaten en
verwerken van deze rekruteringsstrategie?
Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers
om hierin actief deel te nemen)
- Doel deel III: Wat met gebruik social media m.b.t. rekruteren? En worden medewerkers hierin
betrokken?
Bestaat er een formeel beleid rond het gebruik van social media?
In welke mate is dit gericht op rekrutering?
IX
Waarom wel, waarom niet?
Op welke manier is dit beleid flexibel en speelt het in op de laatste
trends?
Proportioneel, hoeveel middelen (geld en tijd) worden hieraan besteed?
Op welke manier proberen jullie potentiële sollicitanten te bereiken op SM?
Via welke kanalen zijn jullie actief?
o Waarom bepaalde kanalen wel/niet?
o Wat is jullie belangrijkste kanaal?
o Eigen profiel?
Wat voor activiteit/berichten worden er gepost?
Welke doelgroepen willen jullie hiermee bereiken?
Welke personen in de organisatie zijn er betrokken met
het up-to-date houden?
Tijd en middelbesteding en frequentie updaten en
bijhouden?
o Wat zijn de ervaringen, aantal kandidaten, reacties, … per
kanaal? (Facebook versus LinkedIn versus …)
In welke mate worden er verschillende
berichten/activiteiten gepost per kanaal? Waarom? Op
welke manier?
Wordt de inhoud van zelfde berichten aangepast in
functie van het kanaal waarop het geplaatst wordt? Op
welke manier? Waarom?
In welke mate gebruiken de rekruteerders social media?
o Maken zij gebruik van een persoonlijk profiel om potentiële
sollicitanten te bereiken?
o Delen/posten zij vacatures of andere berichten over de
organisatie?
Wat voor soort
Gestandaardiseerde berichten of eigen inbreng
…
Via welke kanalen volgen jullie wat er gezegd wordt over het bedrijf?
o Wat doen jullie met deze informatie?
o Hoe spelen jullie hier op in?
X
o Wat doen jullie met zichtbare negatieve ‘reclame’ van eigen
medewerkers over het bedrijf?
o Hoe pakken jullie dit aan?
In welke mate zijn medewerkers betrokken in het gebruik van social
media m.b.t. rekruteren?
o In welke mate laten jullie dit spontaan gebeuren of grijpen jullie
in?
Enig idee of het überhaupt reeds spontaan gebeurt?
o In welke mate stimuleren jullie medewerkers om actief te zijn op
social media (m.b.t. rekruteren van nieuwe mensen)?
Op welke manier?
o Wat zijn de ervaringen van de medewerkers? Hoe reageren zij
hierop denk je?
o En op welke manier wordt dit onthaald bij potentiële
sollicitanten? Wat zegt dit over jullie als bedrijf?
o Proportioneel, hoeveel sollicitanten worden via deze weg
binnengehaald?
Worden hieromtrent data bijgehouden?
Over hoe succesvol deze strategie is, wie deelt wat, welke soorten
medewerkers zijn het meest actief en op welke kanalen,….
Wordt dit beleid bijgevolg formeel geëvalueerd en aangepast? Wordt
gekeken naar wat werkt goed? Wat werkt niet? Wat zijn de voor- en
nadelen?
Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers
om hierin actief en positief deel te nemen)
- Doel deel IV: Weten of er nog andere manieren zijn? Bijvoorbeeld employee testimonials?
Maken jullie gebruik van de employee testimonials?
Hoe kan je deze typeren? (via welk medium, welke soort mensen, audio,
geschreven getuigenissen, foto….?)
Hoe zouden jullie de doeltreffendheid hiervan beoordelen? (hoe succesvol, voor-
en nadelen,…)
Hoe wordt dit onthaald bij medewerkers?
Hoe wordt dit onthaald bij sollicitanten?
Hoe zou het anders en beter kunnen? (vooral m.b.t. stimuleren van medewerkers
om hierin actief deel te nemen)
Afrondende vragen
- Hoe ziet u dit alles evolueren in de toekomst?
XI
- Wat ziet u als de drie belangrijkste uitdagingen voor uw organisatie in de komende vijf jaar op
het vlak van sociale rekrutering?
- Hoe zou u zichzelf als organisaties met betrekking tot uw rekruteringsstrategie omschrijven:
(1) Observer: The firm simply collects social interaction information to learn about it;
* Kijken wat er is, dit opnemen en hieruit leren
(2) Moderator: The firm fosters social interaction
* Stimuleren van referrals via beloning
* Platform voor spontane online employee testimonials creeëren
(3) Mediator: The firm actively manages social interaction
*Meer strategisch dan moderator, nog meer de vormgeving van de informatie in eigen
handen nemen als organisatie
* In scene gezette employee testimonials (het wordt de keuze van de organisatie, niet
meer van de employee zelf)
(4) Participant: The firm plays a role in the social interaction
- * De organisatie zelf creëert de mond-aan-mond communicatie.
Zijn er nog andere zaken die volgens u nog niet aan bod zijn gekomen? Aanvullingen of bedenkingen?
Korte vragenlijst bedrijf:
- Aantal medewerkers bedrijf
- Sector/profit vs social profit + daarbinnen
- Heeft u een aparte HR afdeling
- HR vertegenwoordigd in raad van bestuur
- Hoeveel personen zijn er tewerkgesteld op deze afdeling
- Zijn er subafdelingen/teams die op een afgebakend onderwerp/thema werken zoals talent,
opleidingen, etc.? Zo ja, welke?
- Is er een expliciete rekruteringsstrategie
- Wordt deze centraal aangestuurd?
- Vestiging bedrijf
- Vestiging HR hoofdkantoor
- In welke mate worden opleiding voorzien voor rekruteerders omtrent bovenstaande onderwerpen
(betrekken van eigen medewerkers via social media, referral programs en word-of-mouth)?
Frequentie? Vrijwillig of verplicht?
Korte vragenlijst persoon:
- Leeftijd
- Geslacht
- Anciënniteit
- Functie en korte taakomschrijving (m.b.t. rekrutering)
- Opleiding
XII
BIJLAGE 3.1
Informed consent
Ik, ondergetekende …………………………………………………, verklaar hierbij dat
(1) Ik voldoende informatie heb ontvangen over dit onderzoek en de mogelijkheid heb gekregen om
bijkomende vragen te stellen.
(2) Ik totaal uit vrije wil bereid ben deel te nemen aan dit onderzoek.
(3) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om op elk moment de medewerking aan dit
onderzoek stop te zetten zonder verdere verplichtingen.
(4) Ik toestemming geef aan de onderzoekers van de Universiteit Gent om mijn antwoorden op
anonieme wijze te bewaren, te verwerken en te rapporteren voor wetenschappelijk onderzoek.
(5) Ik op de hoogte ben gebracht van de mogelijkheid om achteraf een algemene samenvatting van de
onderzoeksbevindingen op te vragen.
Gelezen en goedgekeurd te ……………………… (plaats) op ………………. (datum)
Naam + Handtekening
………………………………….
XIII
BIJLAGE 4.1
Nodes
XIV