sommaire outils et méthodes pour gérer la qualitÉ qse/qse_n17_avecliens.pdf · info qualitÉ /s...

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I NFO Q UALITÉ /S ÉCURITÉ /E NVIRONNEMENT 1 Actus Qualité Outils et méthodes pour gérer la QUALITÉ Se doter d’outils et de méthodes adaptés pour améliorer les performances de son entreprise n’est pas toujours facile car il en existe pléthore, et il faut souvent en coupler plusieurs pour atteindre de façon efficace et efficiente les résultats escomptés. Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené à pratiquer une analyse de la valeur, une analyse de processus, instaurer des cercles de qualité et conduire des opérations de benchmarking. En fait, les outils de la qualité (analyse, statistique, suivi-contrôle,...) peuvent être répartis en deux catégories : Les outils complexes utilisés dans les domaines de l’ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d’entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph JURAN (1951) «Quality Control Handbook», guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à l’amélioration de la qualité. Les outils simples d’aide à la réflexion, à l’analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans formation particulière. C’est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils “tout public” sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les “7M” (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / carte de contrôle. Sans aucune prétention d’exhaustivité, nous allons essayer à travers la présentation ci-après de dresser un inventaire d’un certain nombre d’outils de la qualité. Actualités .............................................................1 à 9 Qualité ........................................... 1 Sécurité & Environnement ............... 7 Flash juridique .....................................9 à 11 Bourse des déchets industriels CODLOR .........................12 Sommaire N°17 - Septembre 2014 Pour analyser une performance Il est possible de vérifier la performance à partir d’une carte de contrôle (Inventeur : Walter A. SHEWART). Elle permet de déterminer le moment où apparaît une cause particulière de variation d’une caractéristique, entraînant une altération du processus. Ces variantes d’utilisation sont le suivi de tableau de bord, le contrôle statistique de processus (CSP) ou la maîtrise statistique des processus (MSP) (méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l’aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s’il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel). Pour cadrer le pilotage Il est possible d’utiliser la roue de Deming : étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir), la “ roue de la qualité ”. Cette méthode a été lancée par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en 1925. W. DEMING, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de SHEWART à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu’il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l’industrie japonaise fera appel à JURAN afin qu’il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de DEMING est resté attaché à cet outil. La Méthode Six Sigma est une méthode de management visant à l’amélioration permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée. Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de partager l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la compré- hension des objectifs et la reconnaissance mutuelle.

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  • I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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    Actus Qualit

    Outils et mthodes pour grer la QUALITSe doter doutils et de mthodes adapts pour amliorer les performances de sonentreprise nest pas toujours facile car il en existe plthore, et il faut souvent en couplerplusieurs pour atteindre de faon efficace et efficiente les rsultats escompts. Ainsi, le KAIZEN par exemple peut tre amen pratiquer une analyse de la valeur, uneanalyse de processus, instaurer des cercles de qualit et conduire des oprations debenchmarking.

    En fait, les outils de la qualit (analyse,statistique, suivi-contrle,...) peuvent trerpartis en deux catgories :

    Les outils complexes utiliss dans lesdomaines de lingnierie, de la logistique, dela mtrologie, des statistiques, par lesservices de planification et de mthode,...Ces outils ont souvent t crs au dbut dusicle dernier. La plupart dentre eux figurentdj dans le livre de Joseph JURAN (1951)Quality Control Handbook, guiderassemblant les concepts, outils etdmarches applicables lamlioration de laqualit.

    Les outils simples daide la rflexion, lanalyse, la mthode, utilisables par toutpublic sans formation particulire. Cest laJUSE (Japanese Union of Scientists andEngineers) qui fera la premire diffusionsystmatique en 1977, de 7 outils toutpublic slectionns pour la simplicit deleur utilisation. Ces outils ont t dnommsles 7M (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification,4-check-list, 5-histogramme, 6-diagrammede dispersion, 7-graphe / carte de contrle.

    Sans aucune prtention dexhaustivit, nousallons essayer travers la prsentation ci-aprs de dresser un inventaire dun certainnombre doutils de la qualit.

    Actualits.............................................................1 9Qualit ........................................... 1Scurit & Environnement ............... 7

    Flash juridique.....................................9 11

    Bourse des dchets industriels CODLOR.........................12

    Sommaire

    N17 - Septembre 2014

    Pour analyser une performanceIl est possible de vrifier la performance partir dune carte de contrle (Inventeur :Walter A. SHEWART). Elle permet dedterminer le moment o apparat une causeparticulire de variation dune caractristique,entranant une altration du processus. Cesvariantes dutilisation sont le suivi de tableaude bord, le contrle statistique de processus(CSP) ou la matrise statistique des processus(MSP) (mthode de gestion de la qualit selonlaquelle on mesure, laide de techniquesstatistiques, un processus pour dterminer silfaut lui apporter des changements ou lemaintenir tel quel).

    Pour cadrer le pilotage Il est possible dutiliser la roue de Deming : tapes de mise en place de lamatrise de la qualit. Autre dnomination :le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir,mettre en uvre, contrler, ragir), la rouede la qualit .

    Cette mthode a t lance par les qualiticiensJURAN et SHEWART la socit Bell Telephonen 1925. W. DEMING, un statisticien qui avaitt stagiaire cole auprs de SHEWART cettepoque, voquera cet outil au Japon en 1950alors quil tait charg de donner durant 2 mois une srie de cours sur les statistiques.En 1954, lindustrie japonaise fera appel JURAN afin quil expose les volets managriauxet mthodes de dploiement de la qualit.Nanmoins, le nom de DEMING est restattach cet outil.

    La Mthode Six Sigma est une mthodede management visant lamliorationpermanente de la qualit. Equivalent :PDCA, dont elle est une version amliore.

    Les cercles de la qualit sont principalementdes outils de communication. Ils ont pourbut de partager linformation, damliorerla qualit du travail, de favoriser la compr-hension des objectifs et la reconnaissancemutuelle.

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:07 Page2

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juranhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juranhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Carte_de_contr%C3%B4lehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

  • C H A M B R E D E C O M M E R C E , D I N D U S T R I E E T D E S E R V I C E S D E L A M O S E L L E

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    Pour quils fonctionnent, il faut 3 conditions : Quil existe une vraie enviedamlioration et donc un sens desresponsabilits

    Quil y ait un climat de confiance et doncune transparence dans la conduite desactions, bref une lisibilit dumanagement

    Que puisse se manifester lesprit critique,cest--dire quil ny ait pas de sentimentde culpabilit

    Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes : Propre lunit de travail ou transversal Permanent ou temporel Etre linitiative de la hirarchie

    Pour analyser un fonctionnement Il est possible dutiliser lanalyse deprocessus ( process mapping ). Cet outilpeut tre dclin sous diverses formes, desplus simples au plus complexes, par exempleles suivantes : Le logigramme (synonyme : ordino-gramme). Schma codifi reprsentant lestapes successives et logiques dun che-minement et montrant les interactionsdune procdure, dun processus ou dunsystme laide dun ensemble de figuresgomtriques inter relies (par exempledes rectangles ou des losanges).

    Le schma gographique (organisationmatrielle) analyse le flux matriel desactivits et aide minimiser les pertes detemps quand les extrants (output) ou lesressources sont achemins dune activit une autre.

    Le schma fonctionnel reprsente lesinteractions entre diffrentes units detravail. Il montre par exemple commentles services fonctionnels orientationverticale influent sur un processus orientation horizontale mis en uvre ausein dune organisation.

    Loutil PERT (Project Evaluation and ReviewTechnique, technique dvaluation etdexamen de projets ), mthode de gestionde projet permettant de dfinir les tches etdlais dun projet et den assurer le suivi.

    La Stratification est une prsentationpermettant la lecture simultane de donnescompiles de natures et sources diverses,mettant en vidence leurs variationssingulires, leurs influences respectives,limpact du contexte, et ce pour donner unevision densemble du mode defonctionnement dun systme et de sesvariables.

    Pour rechercher les causes desdfauts et qualifier leur impact Le Diagramme de causes et effets oudiagramme dIshikawa (diagramme enartes de poisson). Il permet dexaminer lescauses profondes des problmes. En posantcontinuellement la question Pourquoi ? ,on finit par dcouvrir la vritable cause duproblme. Gnralement utilis pour mettreen vidence les causes dun problme et lesregrouper dans des catgories distinctes(par. ex. mthode, main-duvre, matriel,machines, matires).

    La mthode des 5 pourquoi et larbre descauses. Lanalyse cause lie ces mthodespermet de dterminer de faon rigoureuseles causes lorigine dun problme et parconsquent de dterminer une solutionadapte et efficace.

    Le diagramme de Pareto. (Auteur: JosephJURAN). Cest un outil danalyse, daide ladcision, mais aussi de communication. Il permet de mettre en vidence la loi des 80/20 , cest--dire que 20 % des causesprovoquent 80 % des effets, et donc quunegrande partie des problmes peut trersolue en traitant un nombre limit decauses. Il permet de dterminer les prioritsdactions.

    LHistogramme est un graphique enbandes indiquant la distribution dunevariance. Il montre galement les carts parrapport la norme, sous forme danalyseslective par exemple. Il permet de mesurerla frquence laquelle quelque chose seproduit.

    La MRP (Mthodologie de rsolution deproblmes) est une mthode de travail engroupe destine rsoudre un problme,

    qui utilise une combinaison de plusieursoutils tels que le Brainstorming, le dia-gramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...

    Le QQOQCCP est une mthode trs efficacepour cerner le plus compltement possibleun problme, une cause, une situationdonne. Elle est aussi trs utile dans le travailde rdaction des procdures. Son nom vientdes questions auxquelles on doit rpondre : Quoi ? : De quoi sagit-il ? (objet, opration, nature,..)

    Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)

    O ? : O cela se produit-il ? Quand ? : Quand cela survient-il ?(dure, frquence....)

    Comment ? : Comment procde-t-on ?(matriel, matires, mthode...)

    Combien ? : Combien de fois cela seproduit-il ?

    Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-ilainsi ?

    Pour choisir la solution approprie La matrice de compatibilit (matricedaide la dcision) se prsente sous laforme dun tableau double entre, croisantdes critres de choix et des solutions,problmes ou actions damlioration

    La dmarche 8D ou 8 Do a pour objectif larsolution complte dun problme enremontant jusquaux causes profondes afindviter quil ne rapparaisse. Elle structureet se veut collaborative, sappuyant surlexprience des acteurs concerns. Elle comporte les 8 tapes suivantes : 1D : Constitution dun groupe de travail 2D : Dfinition du problme traiter 3D : Dfinition des actions curativesimmdiates

    4D : Recherche des causes du problme 5D : Slection des actions correctives 6D : Validation et mise en place desactions correctives retenues

    7D : Dtermination des actionsprventives pour viter toute rcidive

    8D : Mesure de lefficacit des actionsengages, reconnaissance du travail delquipe, clture du dossier.

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:07 Page3

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Histogrammehttp://fr.wikipedia.org/wiki/PERThttp://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effetshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_de_compatibilit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/8D

  • I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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    Arbre de dcision : Reprsentation enarborescence qui permet partir dunobjectif de dpart de dcliner lensemble desobjectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.

    Pour optimiser - scuriser unproblme LAMDEC (ou Analyse des Modes deDfaillances de leurs Effets et de leurCriticit) est une technique danalyseprventive permettant didentifier et detraiter les causes potentielles de dfauts etde dfaillance avant quils ne surviennent.LAMDEC est une mthode rigoureuse detravail en groupe, trs efficace grce lamise en commun de lexprience et desconnaissances de chaque participant, condition toutefois que lanimateur AMDECsoit suffisamment expriment.

    On peut faire : Une AMDEC Produit, pour vrifier laconformit dun produit par rapport aux exigences du client,

    Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilit du processus de fabrication,

    Une AMDEC Moyen, pour vrifier la fiabilit dun quipement.

    Le principe consiste recenser toutes lescauses potentielles de chaque mode dedfaillance et dvaluer la criticit. Cettedernire rsulte dune triple cotationquantifie :

    note G : Gravit ou svrit de leffetdu dfaut ou de la dfaillance,

    note O : Occurrence ou frquencedapparition de la cause,

    note D : Dtection : probabilit denon dtection de la cause.

    Lindice de criticit est obtenu par le produitdes trois notes : C = G X O X D

    Plus la criticit est importante, plus le mode dedfaillance considr est proccupant. Lorsquela criticit dpasse la limite prdfinie par legroupe, ce dernier recherche les actionsdamlioration possible pour la ramener unniveau acceptable en jouant sur :

    la gravit (exemple : la gravit dunefuite de carburant sera diminue par lamise en place dun bassin de rtention),

    loccurrence (exemple : en augmentantla fiabilit dun composant, en jouantsur la maintenance prventive ...),

    Cest un outil essentiel pour amorcer unedmarche de Qualit Totale (TQM).Lappellation 5 S vient des initiales desmots cls de la mthode : Seiri / Dbarrasser (liminer ce qui estinutile)

    Seiton / Ranger (classer, ordonner ce quiest utile)

    Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils,les quipements, latelier...)

    Seiketsu / Organiser (tablir et formaliserdes rgles)

    Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecterles rgles).

    Cette mthode : Amliore la productivit, lefficacit et laQualit

    Diminue les pannes (gravit/frquence) Rduit les pertes de temps (recherchedun outil...)

    Contribue limplication et lamotivation du personnel

    Inspire confiance et donne une bonneimage de lentreprise (un environnementpropre et agrable est votre meilleurepublicit)

    Amliore la scurit au travail et rduitles risques de pollution

    Libre de lespace inutilement utilis

    Permet au personnel davoir une meilleure qualit de vie au travail.

    La non-dtection (exemple : en mettanten place des outils de contrle et desurveillance, en formant les contrleurs...).

    Le diagramme de Gantt est un outilpermettant de modliser la planification detches ncessaires la ralisation dunprojet. Il sert de support au paramtrage et la gestion de projet.

    La matrice QFD (Quality FunctionDeployment), galement dnomme la maison de la qualit est un tableau double entre recoupant les tapes duprocessus et les exigences de la clientle. Un systme de notation permet de prciserles points critiques dans la matrice et mmeden suivre lvolution (= tableau de bordfiguratif).

    Le kanban, systme dtiquettes permet lesuivi de production (utilis dans le juste--temps).

    Le Poka Yok : systme dalerte visant viter (yoke) les erreurs involontaires (poka)au niveau des oprateurs (recours desmoyens simples comme la vue et loue pourempcher les incidents de fonctionnement).Invent par un ingnieur japonais nommShigeo Shingo (concepteur du systmeSMED).

    La dfauthque a pour but de : recenser,formaliser, garder en mmoire les dfauts

    Le 5S est un outil damlioration continuepermettant doptimiser lorganisation etlefficacit dun poste de travail, dun service,dune entreprise. Il est bas sur laparticipation du personnel qui prend encharge et organise son espace de travail.

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:07 Page4

    http://fr.wikipedia.org/wiki/AMDEChttp://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_Gantthttp://fr.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/SMEDhttp://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9fauth%C3%A8quehttp://fr.wikipedia.org/wiki/5S

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    C H A M B R E D E C O M M E R C E , D I N D U S T R I E E T D E S E R V I C E S D E L A M O S E L L E

    Le KaizenLe mot kaizen est la fusion des deux motsjaponais kai et zen qui signifientrespectivement changement et bon .La traduction franaise courante est amlioration continue .

    Le kaizen est un processus damliorationsconcrtes, simples et peu onreuses ralisesdans un laps de temps trs court. Mais lekaizen est tout dabord un tat desprit quincessite limplication de tous les acteurs.

    Dmarche :Elle repose sur des petites amliorations faitesau quotidien, constamment. Cest unedmarche graduelle et douce, qui soppose auconcept de linnovation, qui est souvent lersultat dun processus de ringnierie. En revanche, le kaizen tend inciter chaquetravailleur rflchir sur son lieu de travail et proposer des amliorations. Donccontrairement linnovation, le kaizen nedemande pas beaucoup dinvestissementsfinanciers, mais une forte motivation de la partde tous les employs.

    En consquence, plus quune technique demanagement, le kaizen est une philosophie,une mentalit devant tre dploye tous lesniveaux de lentreprise. Sa bonne mise enuvre passe notamment par :

    une rorientation de la culture delentreprise

    la mise en place doutils et conceptscomme la roue de Deming (cycle PDCA),les outils du TQM (gestion globale de laqualit), un systme de suggestionefficace et le travail en groupe

    la standardisation des processus. un programme de motivation (systmede rcompense, satisfaction dupersonnel...)

    une implication active du managementpour le dploiement de la politique

    un accompagnement au changement,lorsque le passage au kaizen reprsenteun changement radical pour lentreprise.

    Objectifs du Kaizen : Simplification des flux Amlioration de la qualit Amlioration des dlais Amlioration de la productivit Amlioration de la gestion desfournisseurs

    Dveloppement de nouveaux produits.

    Mthodologies principales appliques lamthode Kaizen :

    PDCA 5S QQOQCCP Poka-yoke SMED TPM

    TQM Juste--temps Lean management Kanban

    Lautodiagnostic a pour objectif dedtecter les points amliorer en prioritdans un primtre clairement identifi. Onadmet implicitement quil nest pas possiblede tout faire la fois. Il comporte lesoprations suivantes : Etablir la liste des couplesclients/produits de lunit choisie :- Quen pense-t-on du point de vue dela qualit ?- Vrification sur le terrain

    Analyser les cots de dfaillance Etudier les processus de productionconcerns

    Analyser les prestations internes et lessupports

    Analyser le fonctionnement social delunit

    Le LeanLe lean (littralement maigre , pur , dgraiss ) sintresse la performance(productivit, qualit). Ce systme vise neproduire que le strict minimum, au bonmoment et de faon la plus efficiente possible.Les tenants du lean recherchent laperformance par lamlioration continue etllimination des gaspillages (muda enjaponais, dont il existe sept catgories :productions excessives, attentes, transports etmanutentions inutiles, tches inutiles, stocks,mouvements inutiles et productionsdfectueuses). Il trouve ses sources au Japondans le Toyota Production System (TPS).Adaptable tous les secteurs conomiques,principalement implant dans lindustrieautomobile, le lean poursuit son expansion ausein des activits manufacturires etcommence se dvelopper dans des secteurscomme le service la personne, la sant et lesservices administratifs.

    Concepts de base :La pense lean repose sur deux conceptsprincipaux : le juste--temps et le jidoka. Les outils du juste--temps sont le temps TAKT,le lissage, le flux continu en pice pice, leflux tir, le changement rapide doutils(SMED), lintgration de la logistique ; les outilsdu Jidoka (peu visibles chez Toyota, et doncpar le fait moins connus en dehors delentreprise) sont la sparation de lhomme etde la machine, les outils darrt de productionau premier dfaut (andon), les mthodesdlimination des causes derreur (poka yoke),danalyse de problme ( Cinq pourquoi ), laringnierie des quipements de production.

    On peut distinguer quatre niveaux danalysedu systme de pense lean :

    Une redfinition de la valeurproduite par lentreprise - la valeur ajoute dune tche contribuant un processus doit tre dfinie du pointde vue du client- lentreprise doit assurer un coulementsans interruption de la valeur le long desa chane de production (en termes plustriviaux, on fait la chasse aux stocks ).

    Le dveloppement dun schmaproductif caractristique- lentreprise produit en tirant saproduction en fonction de la demande etnon en poussant en fonction descapacits locales de production - les tches productives sont standardisesde manire faciliter lamliorationcontinue par suppression des tches noncratrices de valeur- lentreprise entretient une relationpartenariale riche avec ses fournisseurset les incite adopter ses mthodes deproduction.

    Le dveloppement dattitudesmanagriales originales - les managers et les travailleurs doiventtrouver et liminer les causes profondesdes problmes ds que ces dernierssurviennent - chaque employ est incit rflchir et proposer des amliorations du systmeproductif. Ceci dbouche sur deschantiers ponctuels damlioration(kaizen) - le management doit se drouler sur leterrain , car seule lexprience directedes situations de crise permet undiagnostic efficace - les dcisions sont ncessairementadoptes par consensus.

    La formulation dune stratgie long terme- lentreprise doit privilgier les enjeux delong terme en explicitant son objectifglobal et en linscrivant de faonsoutenable dans lavenir - lentreprise doit rechercher enpermanence lexcellence.

    Pour grer les premires tapesdune analyse Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outilsde la qualit diffuss par les Japonais. lorigine, dnomm diagramme desaffinits (Affinity Diagram), il estfrquemment utilis dans lanimation desgroupes de travail, ce diagramme sert regrouper des ides, des opinions serattachant des problmatiques diverses et

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:07 Page5

    http://fr.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9lioration_continuehttp://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9ing%C3%A9nieriehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/PDCAhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/PDCAhttp://fr.wikipedia.org/wiki/5Shttp://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCPhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke" \o "Poka-yokehttp://fr.wikipedia.org/wiki/SMED" \o "SMEDhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Maintenance_productive_totalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totalehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Juste-%C3%A0-temps_(gestion)http://fr.wikipedia.org/wiki/Leanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Leanhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Productivit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Muda_(japonais)http://fr.wikipedia.org/wiki/Japonhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_production_de_Toyotahttp://fr.wikipedia.org/wiki/Automobilehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Juste-%C3%A0-temps_(gestion)http://fr.wikipedia.org/wiki/SMEDhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen

  • I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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    crer des liens entre elles afin de lesrapprocher par catgories

    Le QQOQCCP

    Les cinq pourquoi

    LAnalyse des forces et faiblesses peuttre simplement constitue dun tableaudistinguant les deux catgories, en vis--vispar thme.

    LAnalyse de la variance

    Le brainstorming (remue-mninges).

    Le QRQC (Quick Response, Quality Control),mthode dveloppe au Japon puis repriseen France et en Europe, dabord dans lemilieu automobile, et maintenant pluslargement. Mthode visuelle de rsolutionde problme, au plus prs du terrain,impliquant celui qui a dtect lanomalie.

    La Matrice Auto-Qualit fait partie de labote outils de certaines mthodes dersolution de problme, et dimplication dupersonnel. Elle identifie le lieu dapparitiondun dfaut et son lieu de dtection.

    LAnalyse de la Valeur (AV)

    Nous utilisons toutes et tous les notionsdAV notre quotidien lorsque nous nousposons la question : Est-ce que a vaut lecoup ? Professionnellement lAV peut sappliquersur les produits ou services concevoir ouexistants amliorer, sur des processus,bref toutes les activits humaines.Cette mthode ne permettra pas dersoudre des dysfonctionnements ourorganiser une entreprise, mais permettrapar contre de se poser les bonnes questionsen liminant les fausses contraintes si vousvoulez raliser un produit ou un service moindre cot.J.-P. Hubrac - Guide des mthodes de laqualit

    LAV peut tre utilise soit pour amliorer unproduit ou un service dj existant, soit tremise en uvre directement au moment de saconception. Le but de cette mthode est deconcevoir un produit parfaitement adaptaux besoins de son utilisateur et ce, au cot leplus faible. Elle amliore donc la qualit dun produit sans en augmenter le cot oudiminue le cot du produit sans rduire leniveau des services attendus.Le produit peut-tre un produit existantou nouveau, simple ou complexe, rptitifou unique, mais peut tre aussi un processusadministratif ou industriel, un service interne une entreprise ou vendu par cetteentreprise. La mthode peut doncsappliquer dans toutes les entreprises,lensemble des services et tous les secteurs

    conomiques. Lorsquil sagit danalyse de lavaleur de produit on parle de ValueAnalysis , lorsque cest de lanalyse de lavaleur en conception de Value engineering et enfin, pour de lanalyse de la valeur engestion on parle de Value Management .

    Cest une dmarche fonctionnelle,conomique, pluridisciplinaire. qui : - sintresseau produit - repose sur des concepts - sappuiesur des cots - sarticule sur des fonctions -utilise des outils normaliss - impose desconditions de mise en uvre.

    Le plan de travail stablit selon 7 phases :1. Orientation de laction 2. Recherche de linformation 3. Analyse des fonctions et des cots4. Recherche dides et de voies de solution 5. tude et valuation des solutions 6. Bilan prvisionnel et proposition de choix 7. Suivi de ralisation

    Dfinition de lAFNOR : lAnalyse de la Valeur est une mthodede comptitivit, organise et crative,visant la satisfaction de lutilisateur, parune dmarche spcifique de conception, la fois fonctionnelle, conomique etpluridisciplinaire. La valeur dun produit estune grandeur qui croit lorsque lasatisfaction du besoin augmente et/ou quele cot du produit diminue. La valeur peutdonc tre considre comme le rapportentre laptitude aux fonctions divise par lecot des solutions.

    Autres outils de la qualit La certification ISO 9001Elle garantit aux clients et autres partiesintresses que le systme de management dela qualit mis en uvre dans lentreprise estconforme aux exigences du rfrentiel de lanorme ISO 9001.

    La vrification de cette conformit est assure travers un audit men par un organismeindpendant (ex : AFAQ, BUREAU VERITAS,TV,...) accrdit par le COFRAC (ComitFranais dAccrditation).

    La certification doit tre perue comme lapreuve que lentreprise sest lance dans unedmarche damlioration continue afin demieux satisfaire ses clients et autres partiesintresses, la norme constituant loutil daidepour structurer et mettre en place ladmarche.

    Au sein du personnel de lentreprise, ladmarche semble russie si les exigencesrelatives au SMQ sont intgres dans lafaon de travailler de tous les jours sansconstituer une charge de travailsupplmentaire.

    La faon dont est perue une dmarchede certification dans une entreprise estsymptomatique de ltat desprit qui yrgne. Si tout un chacun comprend quilfaut satisfaire le client pour assurer laprennit de lentreprise et que lasatisfaction du client passe galement parla motivation du personnel et la rentabilitpour lentreprise, la certification nestquune bonne mthode qui permet deprogresser sur la voie de la Qualit Totale.Si le personnel pense que la certificationest un subterfuge pour lexploiterdavantage, le problme de lentreprise nese pose pas au niveau de la mise en uvredes normes, mais de ladaptation de sonmanagement. J.-P. Hubrac - Guide des mthodes de laqualit

    Les systmes de suggestionsCes outils ne fonctionneront correctement quedans une atmosphre favorable sils sontintgrs dans le SMQ. Leur objectif est de faireremonter de faon formelle les constats,requtes et propositions damlioration detout le personnel afin :

    Damliorer lexistant De favoriser linnovation Dimpliquer le personnel De le motiver ...

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:07 Page6

    http://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCPhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoihttp://fr.wikipedia.org/wiki/Brainstorminghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_de_la_valeurhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Conception

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    C H A M B R E D E C O M M E R C E , D I N D U S T R I E E T D E S E R V I C E S D E L A M O S E L L E

    Il nexiste pas de systme de suggestion type.Il doit tre adapt chaque cas en fonction delactivit, de lenvironnement, des objectifsrecherchs,... et avoir les caractristiquessuivantes :

    Etre la porte de tous Etre simple et facile utiliser Etre suivi (Nommer un responsable dusuivi - se fixer un dlai maximum pourapporter des rponses -...)

    Impliquer la hirarchie directe Mettre en uvre un systme dereconnaissance (primes, cadeaux,investissements, publicationshonorifiques,...) pour les suggestionsretenues

    ...

    Le Total Quality Management ou TQMLa qualit totale (Total Quality Management,TQM en anglais) est une dmarche de gestionde la qualit dont lobjectif est lobtentiondune trs large mobilisation et implication detoute lentreprise pour parvenir une qualitparfaite en rduisant au maximum lesgaspillages et en amliorant en permanenceles lments de sorties (outputs).

    Elle cherche concilier les intrts du client,du personnel, des managers, de lactionnaire,des sous-traitants ou fournisseurs et de lacollectivit.

    La russite de sa mise en uvre suppose unmanagement et un leadership exemplaire pourcrer leffet dentranement indispensable.

    Le Benchmarking

    Le principe est trs simple, mais sonapplication peut se rvler difficile danscertains cas.

    Le Management par ProjetsSon succs repose sur la facult dcloisonnerlentreprise pour un projet prcis, cest--direfaire travailler ensemble, temporairement, despersonnes complmentaires appartenant desservices diffrents. Cette organisation entraneun certain nombre de consquences comme :

    La raffectation du pouvoir. Cest le chefde projet qui dirige lensemble de sescollaborateurs et non plus leur chefrespectifs

    Le travail en simultan et non plus ensquentiel

    Un changement dans les habitudes detravail

    Le Knowledge ManagementOn appelle Knowledge Management (not KM, en franais management desconnaissances ou management par lesconnaissances) les mthodes et outils logicielspermettant didentifier, de capitaliser lesconnaissances de lentreprise afin notammentde les organiser et de les diffuser.

    On distingue gnralement les connaissancestangibles (galement appeles connaissancesexplicites) de lentreprise, contenues dans lesbases de donnes ou bien dans tous lesdocuments papiers ou lectroniques, desconnaissances tacites (galement appelesconnaissances intangibles) composes desconnaissances, du savoir-faire et descomptences de lensemble du personnel (on parle ainsi de capital immatriel ).

    Le projet de gestion des connaissances estarticul autour de 5 phases, souvent connuessous le terme de cercle vertueux de lagestion des connaissances :

    Le reprage des connaissances ; La prservation des connaissances ; La valorisation des connaissances ; La cration et le partage desconnaissances ;

    Le benchmarking (en franais analysecomparative ou parangonnage) est unetechnique de marketing ou de gestion de laqualit qui consiste tudier et analyser lestechniques de gestion, les modesdorganisation des autres entreprises afin desen inspirer et den retirer le meilleur. Cest unprocessus continu de recherche, danalysecomparative, dadaptation et dimplantationdes meilleures pratiques pour amliorer laperformance des processus dans uneorganisation.

    Un benchmark est un indicateur chiffr deperformance dans un domaine donn (qualit,productivit, rapidit et dlais, etc.) tir delobservation des rsultats de lentreprise qui arussi le mieux dans ce domaine. Cetindicateur peut servir dfinir les objectifs delentreprise qui cherche rivaliser avec elle.

    Le Reengineering ou Business ProcessReengineering (BPR)Le REENGINEERING est une remise en causefondamentale et une redfinition radicale desprocessus oprationnels pour obtenir uneamlioration spectaculaire des principalesperformances en matire :

    de cots, de rapidit, de service, donc de Qualit.

    Nanmoins, il nest pas : un remde minute pour lentreprise, un nouveau truc pour accrotremiraculeusement la qualit dun produitou dun service, ou pour liminercertains cots

    un programme de motivation dessalaris ou de stimulation de la force devente

    un jeu de hasard mais un jeu de logiqueet dintelligence.

    Le BPR est un processus vertical allant du hautvers le bas, propageant la notion de visionmanagriale, et, ayant pour but desamliorations radicales de performance court terme. Son concept est fond sur unerorganisation complte du processus detravail et de la division des tches afin denrduire le temps et les efforts. Son objectifavr est de repenser lancien processus aulieu dessayer de le rparer et de loptimiser.

    Par contre, il est impratif de dployer unepolitique et un plan de communication avantsa mise en place pour viter quun certainnombre de salari ne souffre de part larorganisation structurelle.

    Le concept de BPR nourrit lorientation vers : linnovation, le besoin de changement, le dsir de se concentrer sur lavenir aulieu de contempler le pass.

    Il permet danticiper collectivement, via desinterrogations individuelles, les modificationsstructurelles :

    des marchs, des volutionstechnologiques.

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    http://fr.wikipedia.org/wiki/Non_qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Anglaishttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Benchmarkinghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Direction_par_objectifshttp://www.projet-online.com/management_projets.htmhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissanceshttp://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/reengineering.doc

  • I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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    Ces deux diagnostics ont t dvelopps danslesprit de permettre au conseiller CCI lorsquilvisite votre entreprise, de dresser rapidementun tat des lieux : de vos pratiques

    de votre matrise des risques

    de votre respect des exigencesrglementaires

    de limplication des diffrentes partiesintresses

    Public concern : En sant et scurit au travail : toute entre-prise souhaitant amliorer ses performancesdans ce domaine

    En environnement : toute entreprise ayantdes impacts avrs sur lenvironnement etsouhaitant amliorer ses performances dansce domaine. On recommandera ce diagnos-tic essentiellement aux Installations Classespour la Protection de lEnvironnement(ICPE). Toutefois, un 2me diagnostic simplifi destination des entreprises non ICPE est encours de dveloppement.

    Dure du diagnostic :Elle est variable en fonction des activits, dunombre de salaris, des problmatiques ren-contres et des objectifs de lentreprise (simpletat des lieux, volont affirme de se mettreen conformit avec la rglementation et de

    samliorer, leve dune mise en demeure oudune injonction de ladministration, engage-ment dans un systme de management,...). Enmoyenne, la ralisation du diagnostic oscilleentre 2H00 et 3H00.

    Actus Scurit & EnvironnementVotre CCI vous propose des diagnostics environnement et sant/scuritau travail

    Objectifs : Analyser la situation et formaliser lanalysedes risques

    Evaluer le degr de matrise des risques(global ou par thme)

    Identifier des pistes de progrs Ecrire un plan dactions et assurer le suivi Fournir des outils et/ou orienter vers desexperts

    Contact :Olivier BERTRAND Tl : 03 87 52 31 84Email : [email protected]

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:08 Page8

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    C H A M B R E D E C O M M E R C E , D I N D U S T R I E E T D E S E R V I C E S D E L A M O S E L L E

    Droulement du diagnostic :

    Runion dintroduction (droulement, objectif, dure...) Dfinition des moyens et des documents ncessaires Confirmation de la confidentialit Visite du site

    PREAMBULE

    Questionnaire suivant diffrents thmes (rglementation, air, eau, bruit, dchets, produits chimiques,...) Analyse des pratiques Vrification de la conformit rglementaire Implication des parties intresses

    DIAGNOSTIC

    Evaluation de la matrise du risque (constat, rglementation, bonnes pratiques...) Graphiques : performance ou degr de matrise global ou par thme Prescription de prconisations (plans dactions)

    RAPPORT

    Commenter le rapport lentreprise Identifier les besoins ventuels en ressourcesexternes (outils, BE, consultants, CCI...)

    Proposer un planning de suivi

    RESTITUTION

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  • Flash JuridiqueLes derniers textes parusAmianteRecommandations du Haut Conseil de la santpublique - 14 aot 2014 -

    LHCSP a publi un rapport recouvrant un certainnombre de recommandations pour la gestion durisque amiante dans lhabitat et lenvironnement.

    En France, les btiments font lobjet dunerglementation relative au risque dexposition lamiante depuis 1996. Un seuil dempoussirementa t fix 5 fibres damiante par litre dair, partir duquel doivent tre entrepris des travaux dedsamiantage ou de confinement des matriauxamiants.

    Cette valeur correspond au niveau moyen qui taitmesur dans lair en milieu urbain dans les annes70. Le dpassement de cette valeur lintrieur deslocaux doit tre interprt comme une pollutionlie la dgradation des matriaux et produitscontenant de lamiante, ou une contaminationprovoque par des travaux qui sont susceptibles degnrer un risque dexposition des occupants dubtiment.

    Dans ce rapport, le HCSP a analys les procduresen place et la cohrence entre les rglementations(codes de la sant, du travail et de lenvironnement),les normes et les pratiques concernant le repragede lamiante, les mesures dempoussirement et lagestion des expositions environnementale lamiante (dorigine naturelle, industrielle ou liesaux dchets amiants).

    Le HCSP dplore une rglementation trop complexequi ne sappuie pas assez sur les normes, un faiblecontrle des pratiques qui, dans de nombreux cas,ne sont pas conformes la rglementation, et uneconnaissance insuffisante du risque li la prsencedamiante dans les btiments.

    Le HCSP formule de nombreuses recommandationspour rendre cohrentes les diffrentesrglementations sur lamiante et rduire lcartentre ces rglementations et la pratique, appelant leur mise en uvre dans les plus brefs dlais pouramliorer la gestion des risques lis aux expositions lamiante. Cette politique de mise en conformitest la priorit prconise par le HCSP.

    Ces conditions remplies, le HCSP propose pour leseuil de dclenchement des travaux une valeurde 2 f/L applicable au 1/1/2020.

    Le HCSP prconise une valuation de lvolutiondes pratiques cette chance. En fonction desrsultats de cette valuation, la possibilit dunabaissement supplmentaire du seuil pourrait treconsidre.

    REACHRglement n895/2014 de la commission du 14aot 2014Service national dassistance rglementaireREACH

    Ce texte modifie lannexe XIV du rglement REACHn1907/2006 en y ajoutant 9 nouvelles substancessoumises autorisation.

    Les substances concernes sont les suivantes :Formaldhyde, produits de raction oligomres aveclaniline (MDA technique), Acide arsnique, Ether debis (2-mthoxythyle) (diglyme), 1,2-dichlorothane(DCE), 2,2-dichloro-4,4-mthylnedianiline(MOCA), Tri(chromate) de dichrome, Chromate destrontium, Hydroxyoctaoxodizincatdichromate depotassium, Chromate octahydroxyde de pentazinc.

    Toutes ces substances sont cancrognes, lexception de lEther de bis (2-mthoxythyle)(diglyme) inscrit en raison de son caractrereprotoxique.

    NanomatriauxGuide pour lidentification des nanomatriauxen entreprise

    LINRS a publi en juillet 2014 un guide daide aureprage des nanomatriaux en entreprise.

    Il sadresse tous les prventeurs de terrain quisont amens identifier des oprationspotentiellement exposantes aux nanomatriaux.Cette aide au reprage des nanomatriauxmanufacturs manipuls en entreprise et la priseen compte des risques associs vise plusprcisment renseigner les nanomatriaux quisont fabriqus ou utiliss dans une dizaine desecteurs dactivit.

    Il est constitu de 2 parties. La premire dresse untat des connaissances sur les nanomatriaux :gnralits (dfinitions, rglementation, toxicit,exposition professionnelle), reprage et

    identification des nanomatriaux, valuation desrisques et mesures de prvention. La seconde traitedes secteurs concerns par la fabrication oulutilisation de nanomatriaux. Cette partie seprsente sous forme de fiches pour une dizaine desecteurs dactivits : Agroalimentaire, Construction,btiment et travaux publics, Cosmtique, produit etquipement de soin et dhygine, Energie etenvironnement, Peinture, vernis et encre, Pharmacieet sant, Plasturgie et caoutchouc, Textile,habillement, papier et carton. Pour chaque secteurdactivit, sont rpertoris les nanomatriauxmanipuls et les proprits ou fonctionnalitsapportes en fonction des applications envisages.

    REACHGuide sur les exigences dinformations etlvaluation de la scurit chimique (Mise jour du chapitre R.7a)

    Une nouvelle version du chapitre R. 7a de ce guidevient dtre mise en ligne par lAgence europennedes produits chimiques. Cela implique une mise jour complte de sous-sections lies aux tests pourla mutagnicit.

    Ce guide dcrit les exigences dinformationdcoulant du rglement n 1907/2006 dit REACHconcernant les proprits des substances,lexposition, lutilisation et les mesures de gestiondes risques, ainsi que lvaluation de la scuritchimique.

    Fiches de donnes de scurit (FDS)Guide lectronique

    LAgence europenne des produits chimiques(ECHA) vient de mettre en ligne sur son siteInternet un nouveau guide interactif sur lutilisationdes fiches de donnes de scurit et des scnariosdexposition.

    Ce nouveau guide lectronique (en versionanglaise) vise aider les bnficiaires des fiches dedonnes de scurit (FDS) attaches aux substances utiliser ces fiches.

    Sa structure simple permet de lutiliser comme unoutil de formation ou comme un outil de rfrence.Il est possible davoir un aperu rapide de certainspoints cls ou davoir des explications plusapprofondies si besoin. Des conseils sont donnssur la faon dutiliser les informations de la fiche dedonnes de scurit.

    ICPE soumises (D) sous larubrique n1185Arrt du 4 aot 2014

    Publics concerns : exploitants dinstallationssoumises dclaration au titre de la rubrique 1185de la nomenclature des ICPE.

    Objet : substances appauvrissant la couchedozone, gaz effet de serre fluors, dclaration,contrles priodiques.

    Entre en vigueur : le prsent arrt entre envigueur le 1er janvier 2015.

    Notice : le prsent arrt comprend lesprescriptions gnrales applicables aux installationssoumises dclaration au titre de la rubrique n 1185, suite la modification du champ de cetterubrique.

    I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:08 Page10

    http://www.hcsp.fr/explore.cgi/avisrapportsdomaine?clefr=450http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/PDF/?uri=CELEX:32014R0895&from=ENhttp://reach-info.ineris.fr/http://www.inrs.fr/accueil/produits/mediatheque/doc/publications.html?refINRS=ED%206174http://echa.europa.eu/documents/10162/13632/information_requirements_r7a_en.pdfhttp://view.pagetiger.com/ECHAeGuide1-1/Issue1http://view.pagetiger.com/ECHAeGuide1-1/Issue1http://www.bulletinofficiel.developpement-durable.gouv.fr/fiches/BO201415/met_20140015_0100_0012.pdf

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    C H A M B R E D E C O M M E R C E , D I N D U S T R I E E T D E S E R V I C E S D E L A M O S E L L E

    Il prvoit galement des contrles priodiques pourlemploi de fluides dans des quipementsfrigorifiques ou climatiques (y compris pompes chaleur).

    REACHAvis du 9 aot 2014

    Le ministre en charge de lcologie a publi unavis aux oprateurs conomiques sur lobligationde communiquer des informations sur lessubstances contenues dans les articles enapplication des articles 7.2 et 33 du rglement (CE)n 1907/2006 REACH.

    Le 16 dcembre 2013, lAgence europenne desproduits chimiques a publi sur son site internet (http://echa.europa.eu/fr/candidate-list-table) laliste actualise des substances candidates lautorisation (dite liste candidate ) quicomporte dsormais 151 substances listes enannexe.La liste candidate, dfinie larticle 59.1 durglement (CE) n 1907/2006 REACH, identifie dessubstances extrmement proccupantes en vue deleur inclusion ventuelle, plus ou moins longterme, dans lannexe XIV du rglement (annexe Liste des substances soumises autorisation ).Les substances incluses dans la liste candidate nefont pas lobjet, ce titre, dune interdiction nidune restriction et peuvent continuer tre misessur le march. Cependant, pour ce qui concerne lessubstances contenues dans des articles, lobligationde communiquer certaines informations devientapplicable.

    Sortie du statut de dchets pourles broyats demballage en bois...Arrt du 29 juillet 2014

    Le prsent arrt fixe les critres dont le respectpermet lexploitant dune installation relevant dela nomenclature des installations classes pour laprotection de lenvironnement prvue larticle R.511-9 du code de lenvironnement, de fairesortir du statut de dchet des broyats demballagesen bois pour un usage direct comme combustiblesde type biomasse dans une installation decombustion.

    Stockage de liquides inflammablesliqufis relevant du rgime delautorisation au titre de larubrique n1412Arrt du 28 juillet 2014

    Ce texte modifie larrt du 2 janvier 2008 relatifaux stockages contenant plus de 50 tonnes de gazinflammables liqufis relevant du rgime delautorisation au titre de la rubrique n1412 lexception des stockages rfrigrs oucryogniques.

    Il introduit de nouvelles rgles techniques et enrenforce dautres, aux articles 5, 11 et 12, en vuede prvenir et de rduire les risques daccident oude pollution. Ces dispositions sappliquent auxinstallations nouvelles et existantes partir du 9aot 2014.

    En dehors des heures dexploitation, lexploitantmet en place une surveillance de linstallation, par

    gardiennage ou tlsurveillance, charge dedonner lalerte en cas de dtection de gaz ou deflamme. Il dsigne une ou plusieurs personnescomptentes charges deffectuer les actionsncessaires pour mettre en scurit les installationset dfinit une procdure prcisant les modalitsdappel de ces personnes, les conditions dappeldes secours extrieurs au regard des informationsdisponibles et les actions raliser.

    Le prfet peut prescrire un systme alternatif ausystme dapplication deau de refroidissement misen place pour les rservoirs ariens ne disposantpas dune protection leur permettant de rsister toutes les agressions thermiques dcrites dansltude de dangers. Ces rservoirs doivent tresurveills par une dtection de flamme. Ledclenchement de la dtection active la mise enservice du systme de refroidissement ainsi quunealarme perceptible par le personnel concern.

    Arrt du 2 fvrier 1998 relatif auxprlvements et laconsommation deau ainsi quauxmissions de toute nature des ICPEsoumises autorisationArrt du 17 juin 2014

    Ce texte modifie larrt du 2 fvrier 1998 relatifaux prlvements et la consommation deau ainsiquaux missions de toute nature des ICPEsoumises autorisation.

    Les modifications et actualisations portentnotamment sur les dispositions relatives auxprlvements et consommation deau (art. 14 et16), aux valeurs limites dmissions (art. 21, 23, 27,7, 30, 31, 32, 33, 34, 37, 42 et 46), lasurveillance des effets sur lenvironnement (art. 63et 65), aux modalits dapplication (art. 67 et 71),aux mthodes de rfrence (ann. I), et auxmeilleures techniques disponibles (ann. IX).

    Il nest plus fait mention du CDH mais du conseildpartementale de lenvironnement et des risquessanitaires et technologiques (CODERST). Lesmthodes de mesure, prlvement et analyse sonttablies en rfrence larrt du 7 juillet 2009relatif aux modalits danalyse dans lair et dansleau dans les ICPE et aux normes de rfrence, et larrt du 27 octobre 2011 portant modalitsdagrment des laboratoires effectuant desanalyses dans le domaine de leau et dans lesmilieux aquatiques au titre du code delenvironnement.

    Lettre QSE 12pages N17 04_2014_Mise en page 1 22/09/14 10:08 Page11

    http://echa.europa.eu/fr/candidate-list-tablehttp://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029346955&categorieLien=idhttp://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=E93A184C49C96042590C15434AB7AF1B.tpdjo09v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074220&idArticle=LEGIARTI000006838668&dateTexte=&categorieLien=cidhttp://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=E93A184C49C96042590C15434AB7AF1B.tpdjo09v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074220&idArticle=LEGIARTI000006838668&dateTexte=&categorieLien=cidhttp://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029346944http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029190262&dateTexte=&categorieLien=idhttp://legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=907BAB0AE0B5FD705429036FF8C4AE38.tpdjo14v_1?cidTexte=JORFTEXT000029350355&dateTexte=&oldAction=rechJO&categorieLien=id&idJO=JORFCONT000029349479

  • REP - Contrle priodique etsanctionsDcret n2014-759 du 2 juillet 2014

    Ce texte dfinit en vertu de lart. L541-10 du codede lenvironnement les modalits de contrle et desanction des producteurs, importateurs etdistributeurs de produits gnrateurs de dchetssoumis au principe de responsabilit largie duproducteur.

    En application du principe de responsabilit largiedu producteur, il peut tre fait obligation auxproducteurs, importateurs et distributeurs deproduits gnrateurs de dchets de pourvoir ou decontribuer la gestion de ces dchets. Ils peuventsacquitter de cette obligation en mettant en placedes systmes individuels de collecte et detraitement des dchets, ou en mettant en placecollectivement des co-organismes. Lesproducteurs, importateurs et distributeurs ayantmis en place un systme individuel approuv et lesco-organismes agrs lorsquils pourvoient lagestion des dchets sont soumis des contrlespriodiques permettant de sassurer quilsrespectent les clauses de leur cahier des charges. Ledcret vient ainsi dfinir les conditionsdhabilitation des organismes chargs de cescontrles ainsi que leurs modalits dexercice. Enloccurrence, les organismes habilits doivent treaccrdits par le Comit franais daccrditation(COFRAC) ou par tout autre organisme signatairede laccord de reconnaissance multilatral tablidans le cadre de la coordination europenne desorganismes daccrditation. Le dcret prcise parailleurs les catgories de clauses dontlinobservation peut conduire des sanctionsadministratives appliques aux co-organismesagrs ou aux titulaires de systmes individuelsapprouvs qui ne respectent pas leur cahier descharges.

    Mdecine du travailDcret n2014-799 du 11 juillet 2014

    Ce dcret rectifie certaines erreurs ou imprcisionsrdactionnelles rsultant des modificationsapportes par le dcret n 2012-137 du 30janvier 2012 relatif lorganisation et aufonctionnement des services de sant au travail. Ilclarifie galement le sens de certaines dispositionsportant sur lorganisation des services de sant dutravail pour rpondre des difficultsdinterprtation.

    Mdecine du travailDcret n2014-798 du 11 juillet 2014

    Ce dcret tire les consquences de la dcision duConseil dEtat du 17 juillet 2013 qui a annulcertaines dispositions du dcret n 2012-137 du30 janvier 2012 relatif lorganisation et aufonctionnement des services de sant au travail, aumotif quelles relevaient dun dcret en ConseildEtat et non dun dcret simple. En outre, le dcretprcise les missions et les moyens du collaborateurmdecin. Il ouvre galement la possibilit, pour lesservices de sant au travail, de recruter desmdecins titulaires dun diplme tranger pourexercer la mdecine du travail.

    Enfin, il corrige des erreurs identifiespostrieurement la publication du dcret du 30janvier 2012 prcit et clarifie certaines dispositionsdu code pour rpondre des difficultsdinterprtation.

    Sont rintgrs tels quels dans le code du travail :la fiche dentreprise, le dossier mdical lembauche.

    Font lobjet de modifications ou complments lorsde leur rintgration dans le code du travail : lerapport annuel dactivit (complt par unesynthse annuelle de lactivit du service), lexamenmdical avant exposition des produits chimiquesdangereux ( la charge de lemployeur lorsquecelui-ci dispose dun SST autonome et la chargedu SST interentreprises dans les autres cas), lasurveillance mdicale renforce des salarisexposs des CMR (exposition des CMR dans lesconditions dfinies larticle R. 4412-60 du codedu travail), la visite de pr reprise (ne donne pas lieu ltablissement dune fiche mdicale daptitude),la procdure de contestation des avis daptitude oudinaptitude (recours adress dans les 2 mois, par tout moyen permettant de lui confrer une datecertaine , linspecteur du travail), la procdurede contestation de la fiche daptitude (dlai de 2mois), les missions et moyen du collaborateurmdecin , lembauche par les services de sant autravail de mdecins titulaires dun diplmetranger, les sanctions pnales (contravention de 5e

    classe pour atteinte lindpendance du mdecindu travail).

    Dchets dactivits de soins risques infectieux (DASRI)Arrt du 20 mai 2014

    Ce texte modifie larrt du 7 septembre 1999relatif au contrle des filires dlimination desdchets dactivits de soins risques infectieux et

    assimils et des pices anatomiques et larrt du 7septembre 1999 relatif aux modalitsdentreposage des dchets dactivits de soins risques infectieux et assimils et des picesanatomiques.

    Larrt introduit une nouvelle version desbordereaux de suivi des dchets dactivits de soins risques infectieux (CERFA n 11351*04) et desbordereaux de suivi des dchets dactivits de soins risques infectieux avec regroupement (CERFA n11352*04). Ces bordereaux de suivi, applicables compter du 5 janvier 2015, seront disponibles surle site service-public.fr.

    Larrt de 1999 prvoit que la dure entre laproduction effective des dchets et leurincinration ou prtraitement par dsinfection nedoit pas excder un mois lorsque la quantit deDASRI produite sur un mme site est infrieure ougale 15 kilogrammes par mois et suprieure 5kilogrammes par mois. De mme, la dure entrelvacuation des dchets du lieu de production etleur incinration ou prtraitement par dsinfectionne doit pas excder un mois lorsque la quantit dedchets dactivits de soins risques infectieux etassimils regroupe en un mme lieu est infrieureou gale 15 kilogrammes par mois.

    Il est ajout que, par exception, pour lesdchets dactivits de soins risques infectieuxet assimils perforants exclusivement, cesdures ne doivent pas excder trois mois.

    I N F O Q U A L I T / S C U R I T / E N V I R O N N E M E N T

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